Starbucks（与 Howard Schultz 对谈）

Ben：欢迎收听 Acquired 第 14 季第 5 集。这是一档讲述伟大公司及其背后故事与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。七年前，David 和我做过一期 Starbucks IPO 节目，只讲它的 IPO。那期节目只有 1 小时 24 分钟，而 Starbucks 在我们这个世界里已经是一家价值 900 亿美元的机构，值得我们用完整一期 Acquired 好好讲讲。

David：我们当时是怎么想的？

Ben：不过 David，那时候我们确实还很业余。

David：总得有个开始。

Ben：今天我们请来一位特别的第三位主持人，一起聊聊这个‘第三空间’：Howard Schultz。Howard 于 1982 年开始在一家只有三家门店的小连锁 Starbucks 工作，后来买下公司并成为 CEO。你们大概知道，他实际上就是今天这家遍布全球各个街角的 Starbucks 的创始人。

David 和各位听众，我是个毫不掩饰的 Starbucks 粉丝。在公司经历动荡的当下，我无论如何都在支持他们，这种态度也会体现在我们的对话中。

你们可能最近看到消息，Starbucks 上个季度表现很糟糕，其中一个关键指标——你可能还记得我们以前节目谈过——就是同店销售额。这个指标下滑，股价也随之大跌。此前公司还经历了动荡的疫情时期、部分门店工会化以及管理层更迭。

我们觉得此时正适合和 Howard 坐下来聊聊：Starbucks 最初为何能成功？它又是如何在如此庞大的规模下运营的？其他创业者和商业领袖可以从它的发展历程中学到什么？Howard 虽然已经不再担任 CEO，但 Starbucks 接下来该怎么走？

David：它确实令人惊叹。放眼全球，能扩展到全世界的餐饮企业少之又少。

Ben：这类概念大多无法在不同国家和大洲奏效，但 Starbucks 不一样。如今它进入了 80 多个国家，全球有 39,000 家门店。在中国，它也非常成功；在 Starbucks 到来之前，中国人还没有那么常喝咖啡。

它甚至还是一家堪比银行的大型金融机构。任何时候，Starbucks 都持有顾客存入礼品卡、尚未消费的 17 亿美元。那么，它怎么从一家只卖咖啡豆——甚至不卖饮料或咖啡杯，只卖豆子——的小店，变成各地社区默认的会面场所？今天我们就来讲这个故事。听众们，本期节目有视频。我们在西雅图 Schultz 家族基金会现场录制，你们可以在 YouTube 上观看。

好，听众们，我们有一个重磅消息要告诉大家。

David：没错，请记下日期。如果你喜欢 Acquired，2024 年 9 月 10 日星期二，你一定要亲自到旧金山来。

Ben：现在还不能透露所有细节，但这将是 Acquired 有史以来规模最大的一次活动。我们会和好朋友 J.P. Morgan Payments 合作举办。现在就记下日期。如果想第一时间了解详情，可以访问 acquired.fm/sf，或者点击节目说明中的链接报名。

David：说到 J.P. Morgan Payments，正如我们常说，每家公司都有自己的故事，而每家公司的故事都由支付业务驱动。从种子期到 IPO 以及之后的历程中，J.P. Morgan Payments 都参与了许多公司的发展。

Ben：如果还想听更多 David 和我的节目，可以关注我们的第二档节目 ACQ2。在那里，我们会采访创始人、投资人和专家，常常深入讨论主节目提到的话题。

最近几期节目都很精彩：我们采访了 Synopsys 和 Starfish Space 的 CEO 与创始人，还从另一个角度深入探索了太空行业；接下来也会有支付领域的精彩内容。

David：确实如此。

Ben：好了，节目并非投资建议。David 和我可能持有讨论过的公司的投资；本节目仅用于提供信息和娱乐。现在进入我们与 Howard Schultz 的对谈。

我得告诉你一件事，我想我也在镜头外跟你提过：将近 10 年来，我每天都从一份菠菜菲达奶酪卷开始。我想世界上还有其他人和我一样；我通常会点冰杏仁奶拿铁，加奶油，再加一份菠菜菲达奶酪卷。所以感谢你为我身体里大约三分之一的细胞提供能量。

Howard：天哪，开场真不错。

Ben：还有一个数据——David 刚才……

David：你已经算过了。

Ben：我算过。我把从 2011 年起的所有信用卡交易都导出来了。

Howard：当然了。

Ben：可惜我没法查到更早的记录，那已经是我能导出的最早日期。从 2011 年以来，我在 Starbucks 一共花了 23,000 美元。

Howard：天哪，好吧。

Ben：我们从 Starbucks 1.0 说起。听众可能知道，Starbucks 最初有三位创始人，其中没有一位叫 Howard Schultz。

Howard：没错。

Ben：带我们回到你加入之前的 Starbucks 前传。公司是怎么创办的？

Howard：我当时不在场，所以只能讲我听说的情况。创始人是 Jerry Baldwin、Zev Siegl 和 Gordon Bowker。有人告诉我，他们中的一位或两位当年在湾区上学，后来喜欢上了 Peet's 咖啡公司……

Ben：Alfred Peet？

Howard：对，Alfred Peet。在美国咖啡史上，他比任何人都更是真正的先驱。他把精品咖啡、阿拉比卡咖啡带到了北加州。Jerry Baldwin 和 Zev 对 Peet's 的做法非常感兴趣；考虑到他们来自西雅图，就决定试着把 Starbucks 咖啡以 Starbucks 这个品牌带到华盛顿州西雅图。

不过有一件鲜为人知的事：1971 年 Starbucks 在 Pike Place Market 开业时，店里用的咖啡其实是 Peet's 的。

Ben：真的吗？

Howard：没人知道这个。因为当时他们还不烘焙咖啡，而是从旧金山把咖啡运到西雅图。他们没有叫它 Peet's，而是叫 Starbucks。

Ben：也就是说，他们把 Peet's 的咖啡装进 Starbucks 袋子里卖。

Howard：对。再说一次，我当时不在场，但这就是大家流传的说法。三位创始人建成并开出那家店之后，我觉得他们之间发生了一些矛盾。Zev Siegl 后来离开了公司。

接着来到 1979 至 1980 年左右，我第一次来到华盛顿州西雅图。当时我在一家瑞典家居用品公司 Hammarplast 工作，总部在瑞典。公司有个大客户是北加州的 Macy's。我当时正在加州出差销售，听说西雅图有家小公司大量采购我们的产品。既然我从没去过西雅图，而且已经在西海岸，我就想干脆去看看那边是什么情况。

我正在加州拜访客户，听说华盛顿州西雅图有一家小公司大量购买这种产品。考虑到我从未到过西雅图，而且当时就在西海岸，我决定去看看那边是什么情况。

David：Starbucks 买它是为了在店里使用吗？

Howard：他们把它摆在店里卖。

David：因为这是给消费者使用的器具。

Howard：是的，但你要记住，从 1971 年到大约 1985、1986 年，Starbucks 咖啡公司只卖咖啡豆，完全不卖饮料。我们之后会讲到那个顿悟时刻。那天我第一次走进 Pike Place Market 的门店，天气和今天一样好。

阳光明媚，山上有积雪，空气清新。我走进 Pike Place Market，又走进 Starbucks 门店，立刻被那种体验、咖啡的浪漫和相关知识所吸引，感觉特别打动我。

我以前从未见过当时担任 CEO 的创始人 Jerry Baldwin。我对 Starbucks 的做法很感兴趣，就问能不能和 Jerry 见面。

后来事情一步步发展，我见到了 Jerry Baldwin，我们很投缘，随后建立了供应商与客户的合作关系，大约持续了一年。当时 Starbucks 只有三家店，确实只有三家。在接下来的一年左右，我对离开纽约市的可能性越来越感兴趣。

我和 Sheri 当时在约会，还没结婚。我设法在 Starbucks 找到一份工作。于是我和 Sheri 开着一辆旧 Audi，带着一只金毛犬，在劳动节周末开车来到西雅图。1982 年，Starbucks 正准备开第四家店，我受聘担任营销主管。

David：当时还是只卖咖啡豆。

Howard：只有咖啡豆，没错。当时公司很小，考虑的扩张目标是去俄勒冈州波特兰开店。我觉得他们确实有扩张的兴趣，但那时所谓的计划或梦想，也就是能不能扩展到波特兰。

Ben：这已经是宏伟的目标了。

Howard：没错。我当时当然完全不知道，之后几年会发生什么。我在 1982 年以营销主管的身份加入公司。

David：你和 Sheri 刚到西雅图时，咖啡市场是什么样？西雅图有三家、很快会变成四家的 Starbucks 咖啡豆门店，湾区有 Alfred Peet。那时的咖啡文化是什么样？就是 Folgers、Maxwell House，对吧？

Howard：是的，精品咖啡几乎不存在。当时还有另一家咖啡公司 Seattle's Best Coffee，规模和 Starbucks 差不多，两家公司在同一时期发展，体量相当。不过 1982、1983 年时，你甚至没法在西雅图买到《纽约时报》，像样的食物也谈不上。Starbucks 是真正的先驱，一位接一位地教顾客认识好咖啡是什么味道。

Pike Place Market 因为游客很多，给了他们一个很特别的渠道。游客来西雅图后，Starbucks 开始做邮购业务。我记得有很多次，人们在远离西雅图的地方谈起 Starbucks，仿佛它已经是一个标志性的大公司。但我想人们到了西雅图会觉得：‘就这？这家在 Pike Place Market 的西雅图小店，面积只有 800 到 900 平方英尺？这就是圣地？’

Ben：游客会来买一袋咖啡，然后留下地址，希望寄到家里，因为他们所在的城市没有这种东西。

Howard：是的，事情就是这样。咖啡保鲜期大概只有 7 到 10 天，而且当时我们还没有真空包装，所以只能少量邮寄。Jerry Baldwin 对品质和新鲜度有极为严格的要求，我觉得这对我影响很大。

David：但这不可能是门好生意吧。每次只寄很少的量，物流成本又高，规模也有限……

Howard：这确实是个小生意，但品牌资产从一开始就比业务规模大得多。即使只有四五家店，我看到的机会也远不止波特兰。我一直在推动大家：我们可以做得更多。后来，1983 年我去了意大利，一切都彻底改变了。

Ben：去意大利之前，我想先把美国的咖啡状况说清楚。我认为美国咖啡消费从 1940 年左右就开始下降。它仍是美国文化的一部分，但并没有新鲜或有趣的东西，除了一个很小的细分市场……

Howard：尤其是精品咖啡市场，当时非常小。我觉得你刚才说的情况，原因就在于咖啡太难喝了。那是速溶咖啡、陈咖啡，而且主要是低等级的罗布斯塔豆；Starbucks 从来不做那种咖啡。

David：给我们讲讲这两类咖啡豆。

Howard：商业用途种植的咖啡主要有两类：低端咖啡罗布斯塔，主要用于速溶咖啡；以及高等级的阿拉比卡。不过即使在阿拉比卡里面，品质和风味也有很大差别。从 1971 年到今天，Starbucks 一直只做最高等级的咖啡。

David：根据我们的研究，罗布斯塔市场确实随着速溶咖啡市场发展起来，而速溶咖啡是第二次世界大战催生的产品。军队需要能让士兵坚持下去的东西，需要大量咖啡豆，把它们磨碎做成速溶产品。我认为 Maxwell House 也参与了发明过程。

Howard：你说得完全正确。那就是燃料，苦、酸。我觉得第二次世界大战和美国大兵催生了这种咖啡；战后，这种咖啡——或者说这种低品质咖啡——仍然延续下来了。

Ben：你加入 Starbucks 时，对市场有些了解，因为你曾是它的供应商；而且你在 Xerox 时也做过相当出色的销售。我想把这和上一期联系起来：上一期是 Microsoft，至少是 Microsoft 第一卷。你当时卖的是 Xerox 制造的文字处理机。说说 70 年代中期的文字处理机是什么样。

Howard：我的销售区域是 42 街到 48 街，从第五大道一直到河边。每天必须上门陌生拜访 50 家，这是工作要求。Xerox 的工作让我学到了很多，不仅是销售技巧，也学会了谦逊，因为每天都会遭到大量拒绝。

穿上西装打好领带，走进办公楼——那时还没有门禁，直接从顶楼一层层往下走——里面还有其他销售人员，做着一模一样的事。你必须先说服前台接待员。我刚开始时月薪 1,000 美元，还住在家里。文字处理机是一台很大的机器，你在上面编辑，基本就是用它来打出一封信。

Ben：它有屏幕吗？还是像打字机？

Howard：就是一台打字机，没有屏幕。

David：也就是说，它像一台带有少量缓存功能的打字机，让你能修改一行里的错误，对吧？

Howard：没错。当时在 Xerox 工作，就像今天在 Google 工作一样。Xerox 和 IBM 是科技和高科技行业的两大支柱。你告诉别人自己在 Xerox 工作，对方就会另眼相看：‘哇，你在 Xerox 工作啊！’

Ben：所以，你辞掉看起来稳定、还算不错的工作，开车横穿全国来到偏远的小西雅图，这简直太疯狂了。

Howard：我知道，如果在 Xerox 再多待几年，我就会被困在那里。但我可以告诉你，是什么故事让我意识到自己必须离开。

年终考核时，Xerox 基本上会给你一张从 1 到 5 的评分表。你会和经理做一次定性讨论，然后经理给你打分。我拿到 3 分时，心想：我干了一整年，还给经理做了绩效评估，结果自己只得了个 3。

David：这太棒了。Howard Schultz 只拿了 3 分。所有创业者都可以从中得到启发。

Howard：我拿了 3 分。拿到 3 分的那一刻，我发誓自己必须离开这里。从那时起，我开始为寻找其他机会做准备。总体来说，我成功找到了 Hammarplast 的工作，担任公司在美国的总经理；公司总部在瑞典。但我拿的仍是 3 分。

David：你在 Xerox 的背景是否给了你某种视角，帮助你把 Starbucks 建成今天的样子？

Howard：听到这个问题，我会回想自己的童年：我在廉租房项目中长大，家里因为经济压力，生活得并不和睦。后来有机会进入 Xerox，取得了一些成绩，却意识到自己想要更多；销售时不断遭到拒绝，也让我学会谦逊；我作为一个穷孩子住在廉租房里的那种羞耻感——所有这些经历，我觉得都在我心里逐渐凝聚起来。

我非常感谢 Sheri。她看出我们都想过一种不同的生活，并给了我勇气、信念和动力，让我去尝试做自己认为命中注定要做的事情。我当时并不知道那是什么；当然也不知道搬到西雅图会带来一生中最大的机会。但我一直觉得，自己必须摆脱当时的处境，因为那种位置不可能让我达到我认为自己应有的高度。

Ben：我觉得很少有人有你这样的背景——一个从廉租房项目中长大的穷孩子，几乎一无所有——后来得到两份很好的工作，却依然极不满足。你没有觉得‘我已经成功了’，而是觉得‘我不该止步于此’。你内心一定有种很深的东西，让你愿意承担风险。

Howard：我当时真的很缺乏安全感，担心自己不会成功。我并不觉得自己已经成功了——不，‘命中注定’这个说法不对——我觉得自己渴望的目标还没有实现。

Ben：好，我们要讲到那个巨大的风险了。时间来到 1983 年。你被派去，或者也许是你主动申请，参加米兰的一场国际家居用品展。你在那里发现了什么？

Howard：我去参加了一个叫 Macha 的贸易展，地点是一个大型会展中心。那是一场规模很大的家居用品展，展示各种设备和商品。我住在一家相对便宜、步行就能到会展中心的酒店里。

我走出酒店，那是我第一次去意大利，突然就被一家接一家咖啡吧的实体体验包围了；而我原本所在的行业，并不是这种生意。

我像一个从来没见过这种场景的普通人一样走进去，感觉自己仿佛置身黑白电影，突然间周围全都变成了彩色。一切都那么丰富，我怎么也看不够。我从一家店走到另一家，又一家、再一家，完全被震撼了。我几乎是一路冲回美国，坐下来对 Jerry 和 Gordon 说：‘天哪，意大利正在发生的事情，就是 Starbucks 应该进入的生意。’他们以前去过意大利，见过这种模式。我就说：‘你们看到了，怎么还不做呢？’他们却说：不，那不是我们想做的。我当时心想：认真的吗？

我连续敲了两年门，他们才终于同意让我在西雅图 Fourth 和 Spring 的街角开一家咖啡吧。那是第六家 Starbucks 门店。店面大约 1,200 平方英尺，我只分到 100 平方英尺。我设计并开出了咖啡吧，自己在柜台后当咖啡师。Starbucks 当时可能每天接待 200 到 300 位顾客，卖的还是咖啡豆。我们推出拿铁、卡布奇诺和浓缩咖啡后一周，顾客就增加到了 500 人。

Ben：而且在城里别的地方都喝不到咖啡拿铁。

Howard：西雅图没人卖这种咖啡。嗯，Café Allegro 有，老板是 Dave Olsen。开业几个月，大概半年后，Jerry 就说：‘我不想再做这个了，不想重复。我不想做餐饮生意。’

David：他反对的是什么？是觉得餐饮业名声不好吗？

Howard：我不想替 Jerry 说话，我非常尊敬他，但他觉得这个生意不够干净，不喜欢它。后来在 1983 到 1985 年间，因为 Jerry Baldwin 喜欢 Peet's，也和 Alfred Peet 有关系，Starbucks 有机会收购 Peet's Coffee。于是他们买下了 Peet's，结果却陷入财务困境。

Ben：所以当时他们的导师正要退休。这个一直守护行业的人——我们在西雅图经营着六个咖啡豆零售点——为什么不收购你在北加州经营的同类业务呢？先让两家公司保持独立。

Howard：有件事很重要：在 Starbucks 的 Fourth and Spring 咖啡吧开业之后……

Ben：那是 Starbucks 的第六家店。

Howard：对。Jerry 和 Gordon 说不想再做之后，我非常沮丧。我说我要离开 Starbucks。那我怎么办？我没钱开咖啡店。Jerry 说：‘Starbucks 不想开咖啡吧，但我们愿意投资你的 Il Giornale。’

David：也就是你后来创办的那家公司。

Howard：没错。他们陷入财务困境之前，Starbucks 就成了投资人。我一直觉得 Jerry 那样做，是因为他想让我在咖啡吧里销售和推广 Starbucks 咖啡；即使他不投资，我本来也会那么做。

Starbucks 投了一笔钱，另外还有几位熟人也投资了，但我仍然没有足够的资金。我去找了两家意大利公司：一家是浓缩咖啡机公司 Faema，另一家是意大利大型咖啡公司 Lavazza。我请他们都投资我的构想，两家公司都拒绝了。

Ben：那时你人在意大利，努力为后来成为 Il Giornale 的项目寻找思路和投资人，已经承诺投资的只有 Starbucks 和另外几个人……

Howard：但钱还是不够，还需要继续融资。

Ben：你当时是在融资 160 万美元吗？

Howard：对，大约 160 万到 170 万美元。他们说，不会有人愿意在西雅图或美国买意式浓缩咖啡。

Ben：这说法太荒唐了，因为你亲眼看到它卖得很好。我在这家店干了六个月，产品一直卖得飞快。

Howard：他们就是不愿意做。Lavazza 和 Faema——把这件事记下来——都拒绝了我。他们会否认，但这是真的。后来我回到美国继续融资，找上西雅图的三位大人物：Jack Benaroya、Herman Sarkowsky 和 Sam Strum。当时他们都是华盛顿州西雅图的领军人物。

这三个人在其他项目上有一点共同投资。他们说愿意相信我，于是帮我跨过了融资门槛。我们开了三家 Il Giornale：西雅图两家，卑诗省温哥华一家，三家经营都不错。但我没有足够的资金继续扩张。

David：需要钱继续扩张——我们先停一下谈谈——从商业角度看，长期而言咖啡吧显然比咖啡豆生意好，但资本投入可能更大，对吧？还得雇更多员工？

Howard：是的，人工更多。但门店并不太贵，因为面积很小，不到 1,000 平方英尺。我们知道怎么做。我和 Dave Olsen 以及其他人一起在柜台后工作，尽量控制成本。我没有拿工资。Sheri 工作着，而且怀着我们的第一个孩子，我有将近两年没有工资。

Ben：从传统角度看，情况越来越糟。你离开一份很好的工作、搬到全国另一端；没过几年，你又开始拿不到工资，还在融资上百万元，试图创办自己的企业。

Howard：情况还会更糟。Sheri 怀孕六七个月了，还在工作。她父母从俄亥俄来看她。她父亲让我陪他出去走走。

David：噢，不会吧。

Howard：我对天发誓，这是真事。他让我出去走走，说：‘无论你在做什么，我都尊重，但那不算工作，只是个爱好。你得找份工作。我女儿怀孕了，她在工作，你却没有。’我当场哭了起来。

Ben：我能想象。

Howard：是啊，我觉得特别丢脸。我下午三四点左右回到家，一句话也没说，被整场谈话震住了。晚饭后她父母去睡觉，我和 Sheri 坐在一起，我说有件事必须告诉她。她气坏了，也非常难过，对她父亲很生气。她说：‘我们绝不会回头，我们一定要继续走下去。’

她是支撑这一切的人。我不知道她后来有没有和她父亲谈过——我相信谈过——但我们当时差一点就放弃了。

Ben：如果 Sheri 当时说‘我一直没说，但我们客观地看看眼下的处境吧’，那完全可以理解。

David：站在你岳父的角度，怎么可能不为女儿和即将出生的孩子担心？

Howard：她父亲是个好人。我理解他，但我当时觉得羞耻、难堪。我怎么可能不这么觉得？

David：我想这也是一个背景。当时可不是 2024 年，创业并不是一种备受推崇的职业。

Howard：尤其是在一个他显然不了解的行业里——咖啡店。

Ben：当时还有一个值得注意的背景：对于寻求高风险商业投资的人来说，正值 80 年代末。投资人都在看科技。我们刚才讲 Microsoft 已经发展了 12 年，Apple 发布 Macintosh 也过去四年了，而你却要融资开一家咖啡连锁店。

Howard：店名别人都不会念，咖啡还装在纸杯里外带。

Ben：这听起来一点也不像创新。我不知道自己为什么要把风险投资放进你的……

Howard：我会带投资人去那两三家店，让他们看到里面确实有不少人。从那时起，我开始用‘社区’和‘第三空间’这样的语言来描述这件事。这就是我在意大利看到的。真正的突破和顿悟，当然始于意式浓缩咖啡的魅力，但更重要的是社区感。这种事情很早就在西雅图两家店和温哥华那家店里出现了，你可以看得到。

David：人们买完咖啡之后会做什么？你说那些地方很小。

Howard：一开始两家店都没有座位，所以人们会站着。他们站在 Columbia Center 门店临窗的咖啡吧旁。早上八九点时，他们聚在那里；接近中午时又会回来。你能感受到他们围绕人与人之间的连接建立起关系。我知道这话听起来有点陈词滥调，但当时我确实看到了。

我向投资人介绍这个机会时，会指着现场说：‘看看这里发生了什么。有些事情正在发生，似乎有某种魔力。’这里不只是咖啡，咖啡是媒介。

Ben：好，我们要来到那个关键时刻了。

Howard：Starbucks 收购 Peet's 之后陷入财务困境。对一家很小的公司来说，债务权益比超过 6 比 1。Jerry 来找我，说他和妻子 Jane 要搬去加州，继续经营 Peet's，并打算卖掉 Starbucks。我心跳得很快，只说：‘好。’他说完之后又告诉我：‘我觉得你应该来买下 Starbucks。’我说：‘太好了，可我没钱。’

David：所以你就免费把公司送给我？

Howard：我没钱。要多少钱？380 万美元。当时是 1986 或 1987 年。接下来进入一个我讲过的故事，但之前没有百分之百讲完整，因为我一直保护着那个人；不过今天我会说出来。我出去融资，进展很困难。

Jerry 给了我大约 90 天筹集 380 万美元。到第二个月，他来问我进展如何。我想我已经筹到一半。我可能稍微撒了点谎，说比实际多一些，但实际上只有一半左右。他抛给我一个重磅消息：‘Howard，听着，我们现在处境很紧。有一位你的投资人提出了全现金报价，不需要尽职调查，想马上成交。’

Ben：是他想收购公司，不是你。

Howard：没错，我就出局了。我问是谁。这个名字我先保留不说。我彻底崩溃，受到沉重打击，因为我没有足够的能力完成交易；而且一听到那个名字，我就知道事情结束了。

那天晚上我在 Seattle Club 的篮球联赛打球。我的好朋友 Scott Greenberg 是西雅图一家知名律所的律师。比赛结束后，我几乎哭着把事情告诉他。他说：‘你明天一定要来办公室，见我们的高级合伙人，把事情跟他说清楚——Bill Gates Senior。’

Ben：一位大人物。

David：太不可思议了。

Howard：另一位大人物。

David：我们在 Microsoft 那期节目里已经埋下这个伏笔了。

Howard：这里有三位大人物，不过真正的大人物来了。

David：Bill 有 6 英尺 7 英寸高吗？

Howard：他身高 6 英尺 7 英寸，像一座山，非常有压迫感。早上九点，我穿上西装，衬衫大概都被汗浸透了。我特别焦虑、紧张，也害怕接下来会发生什么。我走进去时可能一直在发抖，实在太紧张了。我把刚才告诉你的事情原原本本讲给他听。

他打断我，说：‘Howard，我只问你两个问题。你刚才告诉我的都是真的吗？’我说：‘Gates 先生，是的。’他又问：‘你有没有隐瞒什么？’我说：‘没有。’他说：‘一小时后再回来。’我说：‘好，回来做什么？’他说：‘一小时后见。’

我们走出办公室。我想我们可能去了 Columbia Center 买咖啡，然后再回来。我和 Scott 一起回去时，Gates 先生说：‘Scott，我要单独见 Howard。’Scott 离开后，办公室里只剩下我和他。我几乎还没坐下，他就说：‘我们出去走走。’我问：‘去哪儿？’他说：‘去见那个人，也就是 Sam Strum。’

Ben：他是你的一位投资人。

Howard：对，是一位投资人。我们穿过街道，去了旧的 Rainier Tower。我记得 Sam 的办公室应该是楼里最大的之一。我们走进去。虽然这件事已经过去很多年，但当时发生的经过我记得非常清楚。

Sam 坐在办公桌后面。事情就是这样发生的，因为整个过程只有五分钟。Bill Gates——记住，他是个非常高大的人——双手撑在 Sam 的桌子上，俯身对他说：‘我不知道你打算做什么，但无论是什么，都不会发生。Howard Schultz 会收购 Starbucks 咖啡公司，而你以后再也不会听到他的消息。’就这样。我们然后就走了。事情就是这么简单。

Ben：之后 Jerry 有没有告诉你那份报价已经撤回？

Howard：我们走出来后，我对 Gates 先生说……

Ben：但还有一个小问题：你还是得筹到钱，对吧？

Howard：是的。我问 Gates 先生：‘刚才发生了什么？’他说：‘你会买下 Starbucks 咖啡公司，我和我儿子会帮你。’我们后来筹到了钱，故事就是这样。

我再也没和 Sam Strum 说过话，也从未公开提过他的名字，写书时也没有提。我这么说完全出于尊重，不是想……但事情就是这样。

Ben：对不住在西雅图的人来说，Sam 的名字被刻在一些建筑和社区中心上。他是一位备受尊敬的慈善家，不过我其实不知道他的商业背景。他是怎么成为一位大人物的？

Howard：他涉足房地产，也经营那些汽车销售门店。

Ben：你后来怎么把他从 Il Giornale 的股东名单里移出去？他不是你原有业务的投资人吗？

Howard：不是，他一直还是投资人。他和家人一直持有股份，直到后来退出。

David：现在回头看，你觉得当时发生了什么？他对你经营公司的方式有合理的批评吗？

Howard：没有。他身边有个负责资金的人，想明白了我们可以直接拿下这家公司，还要 Howard Schultz 干什么？他就是个年轻小伙子。嗯，Sam 和那个人都做过零售，比如汽车销售店。

Ben：我明白了。他可以从其他投资项目中找一位职业经理人来接手。

David：照着现成套路来。

Howard：那样一来，一切就结束了。但 Bill Gates 的特别之处在于，我在社交场合见过他 100 多次，他从来没有公开提过自己做过这件事，也从不邀功。

Ben：听众们，Howard 以前在别处讲过这件事。你曾在 Microsoft CEO 峰会上讲了这个故事，Fortune 500 企业的 CEO 都在场。后来 Microsoft 创始人 Bill Gates III 走过来问你：‘那个人是谁？’

Howard：但 Bill 并不知道完整的故事，完全不知情。他不知道自己的父亲为我做过什么，是第一次听说。

Ben：那时候是 2015 年左右吧。你会以为……

Howard：不，他真的不知道。

Ben：你会以为一个人会想告诉家人，‘我在这件事中发挥了重要作用’，但他不是那种人。

Howard：Bill Gates Senior 从未把自己为我做的事告诉任何人。再说一次，这就是谦逊。我从中学到了非常重要的一课。

Ben：太不可思议了。Bill Gates Senior 和 Bill Gates III 是那轮 380 万美元融资的投资人吗？

Howard：Senior 是，但我不确定是否也包括 Bill，还是……

Ben：对。准备这期节目时，我问了 Sheri，她记得那时距离你三个月的独家谈判期结束，大概只剩一到两周。事情发生了，但你还得筹出那笔钱，而且时间非常紧。

她说你在给认识的每个人打电话。她自己是设计师，也在联系她的客户，试着到处凑钱：这里 5 万美元，那里 10 万美元，只要能筹到就行。

Howard：是的。不过还有一位天使投资人 Jack Rodgers 帮了我。他后来成了我一生的朋友，几年前去世了。他属于一个投资人团体，是他把那群人带进来的。

David：所以收购最终完成了。

Howard：是的，1987 年 8 月。我们买下了六家 Starbucks 门店，加上原有三家 Il Giornale，还有两家正在建设的店。到 1987 年底，我们有 11 家门店、100 名员工。

David：都在西北地区。与此同时，原来的 Starbucks 创始人已经去了加州。

Howard：他们搬去加州了。

David：Peet's 是什么时候开始开咖啡吧的？

Howard：很多年以后。

David：哦，所以一开始没有直接竞争。

Howard：没有。

Ben：David，这里有个很精彩的细节。Il Giornale 收购了 Starbucks 门店后，把 Il Giornale Incorporated 重新命名为 Starbucks Corporation；原来的 Starbucks 创始人拥有 Peet's，后来需要给公司起个新名字，于是把它改名为 Peet's。所以 Peet's 当时其实是 Starbucks，而今天的 Starbucks 最初其实叫 Il Giornale。太神奇了。

再给听众几个数据，说明当时的情况有多严峻。你最初为 Il Giornale 融资 160 万美元时，一共找了 242 位投资人，其中 217 位拒绝了你。任何在抱怨自己融资经历的人，和这个比起来都只是新手……

Howard：你之前问 Xerox 那些年的经历教会了我什么？我经历的拒绝、意大利人拒绝我、美国投资人也拒绝我，没人愿意相信这个想法。这就像我又开始在 Xerox 打陌生推销电话一样。

Ben：还有一点值得指出。六家门店规模的 Starbucks 收购 Peet's 时，债务权益比达到 6 比 1，基本把自己逼进了绝境：必须支付大量债务利息和还款。处于这种状态时，公司几乎没有余地承担风险或创新，因为整个业务每个月都必须产生足够现金来偿还债务。

从那个时刻起，接下来的 40 年里，Starbucks 尝试了各种激进举措，才发展成今天的样子。你把合并后的公司买下来时，几乎是严格禁止负债。

Howard：绝不负债。我现在想再负债都不愿意，因为这是我的童年经历造成的。

Ben：我正想问你，这种做法是受到你看到 Starbucks 当时情况的影响，还是更多来自童年？

Howard：完全来自童年。我父母一直背着债务，催债的人总打电话来。我们经营 Starbucks 时绝不借债，从来没有。

David：现在也许适合稍微谈谈商业模式。你提到，潜在投资人和 Starbucks 的创始人似乎都觉得餐饮生意有污名。你买下 Starbucks 门店时，咖啡吧业务的经济模式是什么样的？

Howard：我们买下了什么？门店、品牌，以及西雅图 Airport Way 上的一座烘焙工厂。我们能够采购并烘焙咖啡，再通过供应链把它做成饮品。当时毛利率大概有 80%。

David：这和人们想象的‘餐饮生意’完全不同。

Howard：我很早就开始看到顾客消费频次增加带来的累积效应。顾客不再只在早上来买咖啡。早晨客流越来越大，人工需求也增加。我逐渐意识到，Starbucks 真正的核心会越来越转向饮品、现场表演感和第三空间，而不是咖啡豆。我们很快就意识到，自己手里似乎有一种难得的成功配方。

David：就算是你能想象到最成功的餐厅，它最忠实的顾客一周又能来几次？

Howard：西北地区有段时期我们经营得特别好，平均顾客一个月会来 18 次。我得改口，也许是最忠实的顾客一个月来 18 次。

Ben：这里有种魔力：咖啡并不是特别贵的消费。我看过一些研究，咖啡花费不到家庭收入的 1%，通常远低于这个比例。但它是重复购买，而且毛利很高。

你说这像是瓶中闪电：既是文化上的成功，也有惊人的商业模式。从那时起，你开一家新店，几乎整个 Starbucks 的历史里，新店利润大约两年就能覆盖开店成本，很多时候只需要一年半。

Howard：我可以告诉你我们每开一家店使用的经济模型。顺便说一句，最初 500 个选址都是我亲自挑的，我在很多方面都亲力亲为。1992 年上市时，我向华尔街介绍这个模型，他们说从没见过这样的模型。基本上，我们要求销售额与投资额之比达到 2 比 1，营业利润率超过 20%。

Ben：销售额与投资额之比是什么意思？

Howard：假设销售额是 100 万美元，那么投资额就是 50 万美元。销售额和投资额必须达到 2 比 1。

David：而且你自己也参与运营？

Howard：是的，营业利润率超过 20%。

David：也就是说，最后的回本周期大约是两年。零售行业此前从未见过这种门店投资模型。

Howard：我们很早就发现，顾客开始自己定制饮品。咖啡师在柜台后，有人会问能不能往饮品里加点别的。咖啡师会问：‘好，你想加什么？’顾客开始个性化、定制饮品后，平均客单价也随之上升。

Ben：要说明一下，当时的 Starbucks 还是：做滴滤咖啡，做浓缩咖啡，也可以把浓缩咖啡加进打发的牛奶里。这些基本就是全部选择，没有现在这些……

Howard：完全正确。不过我能讲一个自己犯过的错误吗？

David：当然。

Howard：Il Giornale 准备开业时，大家常用的杯子是纽约餐馆里那种糟糕的泡沫塑料杯。你们记得那种杯子吗？

Ben：记得。

Howard：我把开水倒进那种杯子里。五分钟后，杯子就开始变成金黄色，那是化学物质析出的颜色。

Ben：这对身体肯定不好。

Howard：也会影响咖啡味道。我们必须换杯子。现在回想起来，这是个非常明智的决定。当时我们只是想弄明白怎么办，因为美国的纸制品公司没人生产适合我们需求的杯子或杯盖。他们根本不理解这件事，只会问：‘为什么不直接用现成的杯子？’我说不行，因为那种杯子会影响味道，也不合适。

Ben：你花了那么多力气烘焙、采购品质出众的阿拉比卡豆，最后却把咖啡倒进泡沫塑料杯里，这怎么行？

David：别人会觉得你是嬉皮士吗？

Howard：他们根本不把我当回事。我们去芝加哥找 International Paper。他们有合适的杯子，却没有配套杯盖。后来他们找到一个合适的杯盖，也就是现在全世界都在用的那种漂亮的啜饮盖。我现在想，如果当时能对他们说‘我要这个杯盖的独家使用权’就好了，因为它后来成了全球标准。如果我那时懂得这一点就好了。

另一个失误是，我们把 café latte 引入美国时没有注册商标。后来我们注册了 Frappuccino 的商标，却没有注册 café latte。我当时没想到这一点。

Ben：你已经做对很多事了，不必每一件都做对。

Howard：不，这件事我确实错过了。

David：那杯型名称——grande、venti……

Ben：还有隐藏款 trenta。

David：对，这些名字是什么时候开始用的？

Howard：Starbucks 的名字由西雅图一位非常出色的设计师 Terry Heckler 构思。他确实很有才华。有一天我们坐下来聊天，我谈到语言的重要性，说我们得把用词想好。杯子有了，语言也得跟上。我们开始讨论，要不要把普通的 small、medium、large 改掉，变成后来使用的 short、tall 和 grande。人们一开始会拿它开玩笑，但后来很喜欢这些叫法。

Ben：venti 是不是一开始就有？

Howard：刚开始时没有那个尺寸，后来才推出。谁会想到有人想要那么大的杯子？

Ben：这可是美国。

David：没错。关于这件事我还有最后一个问题：在杯子上写顾客的名字，是什么时候开始的？

Howard：这不是我想出来的。门店越来越忙，咖啡师难以分清哪杯是谁的，也不知道该怎么办。Starbucks 有人开始在杯子上写顾客姓名，我也不知道是谁先这么做的，后来就成了惯例。Starbucks 的成功有很大一部分来自顾客提出我们当时还没做的需求，以及从 1991 年起成为‘合伙人’的员工；他们比我更了解这门生意。

David：在我看来，这一切开始形成一个惊人的飞轮：你有一门毛利率 80% 的生意，最重要的杠杆是忠实顾客的重复到店。定制让顾客更忠诚，同时也提升毛利，因为你可以为定制收更多钱。你和咖啡师之间有人际关系；而且即使每天有成千上万的人到店，杯子上写名字仍能扩大这种个性化体验。

Howard：顾客和咖啡师之间的亲密感，成了这种体验品牌资产的重要组成部分。我一直觉得，Starbucks 在很多方面是第一个实现规模化的体验品牌。我们没有花任何营销费用，一分钱都没有，根本没有营销预算。标志性的咖啡杯成了一种自豪的身份象征，因为人们做了一件新鲜又新奇的事，拿着杯子走在街上，别人就会问：‘那是什么？’诸如此类的事情很重要。

David：这就是别人乐于展示的免费广告牌。

David：这段时期，你每天肯定都越来越兴奋吧。

Howard：我当时简直兴奋得不得了。

Ben：David，Howard 给我看了一段 1988 年的股东和员工大会录像，我简直不敢相信那段录像居然被拍了下来。太精彩了，整场大约一个半小时。你在 1988 年说的话，和今天用的语言完全一样：我们关注员工；员工让顾客满意；顾客满意了，股东才会满意。你的信念让人感觉像在听一位传教士讲话。

你站在那里，当时公司大概只有 11 家店，却说：‘你们还不知道我们手里有什么。我们正处于某件即将改变——你没说世界，而是说——美国的事业之上。这家公司可以成为美国人的咖啡馆。’

有意思的是，我觉得当时整个会场的人已经被你的雄心吓到了：你想在全国扩张一家咖啡连锁店，而此前根本没有全国性的咖啡馆连锁案例。那时所有生意都局限在小城市和小市场。

大会结束时你有句话特别精彩：‘自 1971 年以来，公司一直以非常缓慢的速度增长。因此，我们把 Il Giornale 和 Starbucks 合并。我们会把你们 17 年建成的 6 家店，扩展到一年内 26 家，五年内超过 100 家。’这听上去肯定非常疯狂，但后来真的发生了。

Howard：事情就是这样发生的。

Ben：从增长速度来看，你们大概连续几年每年都把门店数量翻一番。1988、1989 或 1990 年，有没有某一刻让你环顾四周、意识到我们必须尽可能快地扩张，因为这个概念正是世界现在需要的？如果我们不全力以赴，别人就会抢先做？

Howard：确实有地区竞争者声势渐起，想做我们计划做的事。我一直很警惕，因为其中一家是来自芝加哥、采用特许经营的 Gloria Jean's。我记得有段时间，他们的门店甚至比我们多，这得益于特许经营模式。这也是我在 1987 到 1988 年间去芝加哥的原因之一。

Ben：芝加哥是西雅图和温哥华之后的第一个市场，对吧？甚至早于洛杉矶。

Howard：没错，但一开始进展不顺。Howard Behar 对公司的文化质地和人文精神做出了巨大贡献。他说：‘我去芝加哥把情况扭转过来。’他就去了那里，整个冬天都待在芝加哥，纠正我们犯下的错误。当然，他和 Orin 对我帮助极大；创业者常常会感到孤独，他们帮助我建立了今天大家认识的这家公司。

Ben：我的讲稿上把这段时期直接标成‘H2O 时代’。在 Starbucks 做过合伙人的人都知道我指什么，其他人则完全不懂。这里有两位 Howard：Howard Schultz 和 Howard Behar。Howard Behar 于 1989 年加入，Orin Smith 于 1990 年加入。

从外部看，你像是愿景和雄心本身，会迫使别人把目标定得更大、推进得更快。Howard Behar 在很多方面像是公司的灵魂，他带来了服务型领导力，也带来了‘员工优先，其他都不重要’的理念。这后来成了 90 年代和 2000 年代 Starbucks 的核心原则，但似乎是他加入后才真正形成的。Orin 则像数字之神。你觉得对吗？

Howard：不。他是房间里最成熟理性的人，作用远不止看数字。他有风度、话不多，是位绅士，也是公司里唯一的 MBA。他很有智慧，会关起门来对我和 Howard 说：‘你们俩都在胡说八道，别这么做。’而我们基本会听他的。

Ben：你们三个人连续十年每周一晚上都一起吃晚饭，是真的吗？

Howard：差不多是真的。如果遇到危机，有时一周会不止一次；我们通常确实有危机，或者发生分歧。Howard 和我之间经常有创造性的冲突，因为他得负责运营我们想做的事情，有时他认为我们扩张太快，超出了资源所能承受的范围。

Ben：因为他基本上是在培训整支运营团队，也就是公司的管理队伍。

Howard：他为我们搭建运营系统，让我们能开店、设计门店——店铺设计大体上由我负责——然后建店、运营、培训，还要建立一套应对客流的系统。他的工作比我的难多了。

David：说到系统，那时候公司的技术是什么样？

Ben：别让他难堪。

Howard：不，根本没有技术系统。

David：你们当时用的是 Oracle 系统之类的吗？

Howard：没有，那时候还没有。

David：我们说的是纸笔管理？

Howard：是的，基本都是手工处理。

Ben：后来你们有了 POS 收银终端，但一直到 2008 年都还是基于 DOS，对吧？

Howard：听起来是这样。

Ben：那时 iPhone 都已经问世了，你们还在用 DOS 收银系统。

Howard：应该没错。

Ben：不过显然，技术……

Howard：技术不是我们的秘密武器。

David：我只是在为公司的未来埋个伏笔。

Ben：我们把时间推进到 1988、1989、1990 年。经历芝加哥、把业务扭转过来之后，你们决定进入西海岸的下一个市场，也就是洛杉矶。

Howard：那是我和 Howard 之间一次很激烈的争论。

Ben：我之前真不知道那场争论有那么激烈。

Howard：我凭直觉觉得必须进洛杉矶。他说：‘我们还没准备好去洛杉矶，先去圣迭戈。’我说：‘圣迭戈？那里有什么？不，我们不去圣迭戈。我们要去洛杉矶，而且我已经找到店址了。’

Ben：你是想进入更大的舞台。

Howard：没错。我们为此开了一场会，结果争论突然升级，场面很糟。但不管怎样，最后我们还是去了洛杉矶。

Ben：我真没想到。

Howard：我们确实去了洛杉矶，结果还不错。我能想象到，温暖的天气、大家拿着咖啡杯在街上走、媒体、名人，以及 Starbucks 标志性的一面。当地市场上根本没有类似的东西。有人在做这种生意，但做得都不好。我们必须去。

尽管我们也许还没准备好，但就是必须去，于是去了。我想今天 Howard 也会同意，最后这个决定是对的。从西雅图、温哥华和芝加哥积累的品牌影响力，在洛杉矶一下子彻底爆发了，因为明星们开始喜欢 Starbucks。

Ben：你们是否有意把 Starbucks 打造成奢侈品牌？让时髦的人拿着 Starbucks 杯子；价格可能贵一点，但你还是买得起。

Howard：没有。我不记得我们讨论过品牌分层，因为我们希望 Starbucks 对所有人都触手可及。公司 CEO 和他身后的蓝领卡车司机都可以走进来，因为当时 Starbucks 提供的是人人都负担得起的轻奢体验。

Ben：你说‘轻奢’，具体是什么让它显得奢华？

Howard：咖啡品质、整体体验，以及当时拿着那个杯子走在街上的感觉。那是一种身份标志，让你觉得自己懂行。但它不是奢侈品的标志，只是个新鲜事物。

Ben：几十年来人们总拿‘一杯 6 美元的拿铁’或‘一杯 8 美元的拿铁’说事。这说法从哪来？在你看来，Starbucks 定价偏高吗？它是不是因为品牌声望而能多收一些？还是说这完全是个误解？

Howard：我认为 Starbucks 的定价直接来自我之前提到的经济模型，也来自人工和租金成本上涨，以及我们作为上市公司对实现股东承诺所负的责任。

我们一直在讨论价格敏感度。到了近些年，尤其是过去几年通胀时期，我认为价格确实成了一个问题。

我一直说，随着 Starbucks 不断扩张，它的无处不在反而成了公司的敌人。挑战在于，公司规模越来越大时，我们如何让顾客觉得它仍然很小；具体来说，我们怎样才能维持亲密感，以及顾客和员工对我们的信任。

这就概括了问题所在：不能让增长变得如此令人陶醉、如此具有诱惑力，以至于我们忘了公司的真正秘诀——内部文化与价值观。正是它们建立了品牌，也建立了与顾客的关系。

David：可以讲讲员工吗？在我们看来，这是 Starbucks 建设过程中非常重要的一根支柱。

Howard：再说一次，我们在对话开头谈到了我的童年。我真的想建立一种不一样的公司，要想办法提供尊重和尊严。我的父亲是一位蓝领退伍军人，受教育程度不高，在一份又一份工作里一直觉得自己不受尊重、没有价值，还被人诋毁，始终未能成功。我从小看着家里贫穷、经济压力不断，日子过得不顺，这些经历深深印在我心里。

我想破解一个难题：怎样设计员工福利，让公司走上一条前所未有的道路？很早的时候我们就开始谈：要超越员工的期望，让员工也能超越顾客的期望。第一次真正做到这一点，是在公司 IPO 前一年。

这过程非常艰难，因为董事会里有两位风险投资人。我提出一个从未有人做过的方案：给公司每一位员工股票期权。他们的反应是：‘什么？你在说什么？我们不会这么做。’于是争论就开始了。

最后，我们在年底按基本工资的 14% 发放股票期权，行权价按当时股价确定。IPO 前一年我必须这么做，确保所有员工都不会错过机会。我认为，公司文化的转折点就是宣布这件事、让大家成为合伙人的那一天。

值得称赞的是，两位风险投资人 Craig Foley 和 Jamie Shannon 相信，这会提升业绩、减少员工流失，并提高品牌价值。事实确实如此，完全如此。这件事以及其他一些正确的做法，改变了之后几十年的 Starbucks。

Ben：还有兼职员工也能享有的医疗保险。

Howard：医疗保险。我认为在《平价医疗法案》之前 25 年，我们就推出了完整的医疗保险。当时我从小没有医疗保险，也见过那会造成什么后果。这些经历都是我的起源故事的一部分。令人遗憾的是，父亲去世时，还没看到我们后来做成的这些事。

Ben：你想听听最初那次员工股票授予的数据吗？

Howard：很想听。

Ben：这项计划叫 Beans Stock，听众们，这就是 Howard 刚才说的那项计划。名字太棒了。1988 年，医疗福利扩大到兼职员工，也包括处于家庭伴侣关系的同性伴侣。我相信这是同类计划中的首例，当时公司只有 33 家门店。

几年后，门店增至 55 家，完成了洛杉矶扩张。随后在 1991 年，也就是 IPO 前一年，公司推出 Beans Stock，向每周工作 20 小时以上的员工发放股票期权。当时公司有 1,300 名员工。我认为这是历史上第一次有公司向兼职员工提供这样的计划。

最初那批股票的行权价是每股 6 美元。现在股价是 77 美元，不过之后经历过六次拆股，调整后相当于 64 倍。即使是兼职员工和咖啡师，当时也获得了购买 Starbucks 股票的机会；最初那笔授予如今价值增长了 800 倍。

Howard：当时有位律师，我记得是 Scott Greenberg，来找我说：‘我们不能这么做，除非先得到 SEC 批准，因为我们的股东已经超过 500 人。’

David：我们在节目里研究过很多了不起的公司，它们有各种各样的商业模式。但准备 Starbucks 这期节目时，有一点一直让我印象深刻：它和你们在西北地区的邻居 Costco 有很多相似之处。

Howard：Costco，对。

David：尤其是你们对待员工的方式。

Howard：这不是偶然。

Ben：既是因为这样做是对的，也因为留住员工能带来很大的商业利益。培训新员工的成本很高，留住现有员工的成本却没那么高；因此，如果员工留下的时间更长，公司就可以给他们更好的待遇。Costco 发现，这相当于手里多出一笔钱。

从你刚才提到的这一点看，Starbucks 和 Costco 确实很像。你以前和 Jeff Brotman、Jim Sinegal 或他们当中的谁讨论过这个理念吗？

Howard：你们知道答案吗？我自己其实……

David：我们不知道。

Ben：我猜答案是有，但我不确定。

Howard：首先，Jeff Brotman 在我们收购 Starbucks 的那轮融资中投资了。

David：不可能吧。

Howard：真的。那是 1987 年的融资，我就是那时第一次认识 Jeff 的。Jeff 后来成了 Starbucks 董事会成员，也是我早年的导师之一。他之后把我介绍给 Jim Sinegal。

我和 Jeff、Jim 坐下来讨论过很多事情，包括一个重大决定：要不要把 Starbucks 咖啡放进 Costco。Starbucks 内部有人强烈反对，说‘绝对不行’。但我们还是做了。

我说不知道能不能这么做，也不知道能不能在里面销售。Jeff 和 Jim 就在 Kirkland 的停车场约我见面，说：‘星期天早上来看看停车场里的车。那些人就是你的顾客。’

事实上，我们能够直接测量 Starbucks 进入 Costco 的效果：由于靠近 Costco 门店，西区那些门店的销售量确实提高了。

Ben：你们在 Costco 卖的是咖啡豆。

Howard：对，卖咖啡豆。

Ben：人们在家买 Starbucks 咖啡豆，熟悉了这个品牌，于是其中一部分人就会去门店……

Howard：因为我们通过咖啡豆，让成千上万的 Costco 顾客开始购买门店饮品。Jeff 和 Jim 在许多事情上都帮了我很多。我当时还是个年轻小伙子，他们对我非常好。后来我们把 Starbucks 带进了全国各地的 Costco。

Ben：现在 Starbucks 无处不在，很多人已经忘记了它曾经没有这么普及、顾客必须想办法才能体验到 Starbucks 的那段时期。每座城市只有几家店，公司也只在少数城市经营，但当时有办法扩大品牌知名度。

比如，你们可以成为 United Airlines 的官方咖啡品牌，或者进入美国各地的 Costco。你们多次这样做，我觉得其他人没看出其中的道理：你们只是在各种地方放置一些小小的广告牌，只要能展示 Starbucks 标志，就能让品牌无处不在。

Howard：如果你觉得 Starbucks 内部反对进 Costco 的声音很大，可以想象一下我提出和 United Airlines 合作时的情况。大家觉得那简直是亵渎，坚决反对。可这样做能让我们在顾客从未喝过好咖啡的地方接触他们，让他们惊喜、满意。你要知道，我们从来没花过哪怕一美元营销费。

公司的声誉基本上靠口碑建立起来：一部分来自门店里的体验，另一部分正如你所说，来自我们能给顾客惊喜的地方。后来我们也开始把 Starbucks 咖啡放进杂货店，这又是另一个渠道。记住，我们当时正在打造饮品业务，同时也把原来的核心业务拓展到新的分销渠道。

Ben：最终目标当然是从自己经营的门店里卖出一杯杯咖啡，赚取这些利润。但还有很多其他做法，或许也能直接带来一些利润；即使不能，至少也是一种盈亏平衡的客户获取和品牌建设方式。

Howard：我不知道当时的获客成本是多少，但肯定很低。

David：毕竟你们一分钱营销费都没花。

Ben：我猜 United Airlines 至少会为咖啡付钱，但具体合作怎么安排我不确定。我想 Barnes & Noble 可能也采用类似方式。

Howard：Barnes & Noble 的合作方式不同。我认识了创办人 Len Riggio。他很有意思，也非常聪明，是个出色的零售商。他来自布鲁克林，我也来自布鲁克林，我们很自然地聊了起来。我问他：‘既然你们是终极的第三空间，你觉得在 Barnes & Noble 里面开 Starbucks 怎么样？’这很自然地延伸了我们的门店体验。

David：有个关于 Costco 的趣闻，你可能知道。Jeff Bezos 和 Jim Sinegal 第一次见面是在哪里？

Howard：听起来像是在 Costco 里？

David：不在 Costco，而是在 Bellevue 的 Barnes & Noble 书店里的 Starbucks。

Howard：我还真不知道。

David：后来发生了很多事，Amazon Prime 就是其中之一。

Howard：我和 Jim Sinegal 现在仍然是朋友。

Ben：你们两家公司有那么多相似之处，这一点也不奇怪。

在谈 IPO 之前，我想聊聊你们逐个市场扩张时的策略。你们是先零星开几家店、看看反应如何？还是直接大举进入某个市场，力争成为当地占主导地位的咖啡连锁？特别可以谈谈波士顿。

Howard：波士顿是个例外，因为我们通过收购进入。Behar 非常坚持不能同时进入多个市场。他完全正确。我们先去了芝加哥，再到洛杉矶，并在当地经营了一段时间；之后去了波特兰。我们当时还没准备好进入纽约市，但做事一直非常审慎。

Ben：你们先去了华盛顿特区。

Howard：对。我们不会同时进入多个市场，除非先在现有市场拿出足够证据，证明自己做得成功。我们不想让一个新市场的增长问题，和现有市场的问题叠加在一起。我认为这很大程度上归功于 Behar，因为当时是他负责运营。

波士顿的情况很不一样。那里有个实力很强、品质很高的竞争对手 Coffee Connection，老板兼经营者是 George Howell。他和 Alfred Peet 有些相似，是东海岸咖啡文化的布道者。我们知道 Starbucks 进入波士顿会很困难，而且那里还有 Dunkin' Donuts。

Ben：好地段有很多都被 Coffee Connection 占了，对吧？

Howard：是的。我和 George 从没特别合得来，但很明显，如果我们大举进军波士顿，就会冲击他的生意。值得肯定的是，他愿意出售公司。所以 Coffee Connection 成了我们的第一笔收购。收购后，我们必须非常小心，顾及当地顾客的忠诚度，也要谨慎处理品牌名称，并征求 George 的帮助和意见。我们还需要他认可我们想做的事情。最终这成了一个非常好的策略。

Ben：我记得数据是这样的：收购发生在 IPO 后不久，1994 年，Coffee Connection 有 23 家门店，年收入 1,600 万美元。单看收购价……

Howard：我觉得收购价大概是一次性收入的规模。

Ben：或者略高于一次性收入。讽刺的是，原来的 Starbucks 当年也是按一次性收入的价格卖给你的。如果 Coffee Connection 占据了最好的地段，也已经投入资金摸索哪些店址适合、哪些不适合，那么你只需按当年一次性收入的 1.5 倍左右买下它，就能直接进入一个已经摸清门道的市场，这很不可思议。

Howard：不过当时可能觉得价格挺高。

Ben：我相信是这样。估值大概就是这么回事：回头看，总觉得过去的资产都被低估了。

好，我们来谈谈 IPO。看起来你从创始人手里买下 Starbucks 的那一刻起，就知道它最终会成为上市公司。

Howard：成为上市公司对我个人有很多意义，因为它能证明公司成功，也能证明我自己。我小时候一直缺乏安全感，也为自己的处境感到羞耻。这是我一直努力的方向。上一年推出 Beans Stock 就说明了我的计划。如果 Beans Stock 被否决，我会等一等；这件事必须先做。我记得上市前我们只连续盈利了几个季度，门店大约有 130 家。

Ben：当时的收入是多少？

Howard：我不记得具体数字，但我知道上市当天的市值。

Ben：我记得那年收入最终达到 9,300 万美元，前一年大概是 5,000 万美元。当时公司在更小的规模就可以上市。

David：你们算是一家小型 IPO 公司。

Howard：对，而且 Goldman Sachs 还拒绝了我们，你知道吗？

Ben：我不知道。

Howard：我特别想让 Goldman Sachs 承销。我觉得有他们的名字出现在招股书上，听起来就特别有分量。

Ben：Goldman Sachs 担任主承销商，确实很符合 Starbucks 的气质。

Howard：我认识一位 Goldman Sachs 的高级合伙人，可惜他后来去世了。我以为事情已经十拿九稳，纽约的一切也都很吸引我。结果他们说：‘不行，你们规模太小。’

Ben：多年前我们做 Starbucks IPO 那期节目时，Dan Levitan 告诉我们，你当时其实只考虑较小的投行，因为这会是一笔较小的 IPO。

Howard：我考虑他们是因为 Goldman Sachs……我没有别的选择。当时 Brotman 不太支持 Dan Levitan 那边的 Schroder，所以 Alex Brown 成了主承销商。我在这件事上也有自己的虚荣心。路演特别有趣，我当时简直如鱼得水。

Ben：我在想你们当时有哪些上市公司可以作比较。我认为当时一家上市咖啡公司都没有：既没有咖啡豆公司，也没有咖啡零售商，更没有咖啡连锁店。这种模式前所未见。所以你们路演时，投资人肯定很困惑，毕竟市场上完全没有和你们类似的上市公司。

David：你们需要花很多时间教育投资者，对吧？

Howard：是的，什么都得从头解释。我们把产品带过去，现场提供咖啡，给投资人完整演示。我还放了一段短片，可能是黑白的。投资人总拿餐厅来比较，而我一直反驳说：‘我们不是餐厅，而是混合型零售商。’我从不把我们称作咖啡馆，一直说我们是一家商店，是一家零售商。

Ben：太有意思了，我在你们的店里吃过很多顿饭。

David：不过，正如我们刚才所说，从经济模式看，你们确实是一家零售商。

Howard：我们就是一家零售店。

Ben：Howard，我们来讲 IPO。你是第一家上市的咖啡公司，那年收入确实达到 9,300 万美元。你还记得 IPO 定价是多少吗？

Howard：记得。发行价是 17 美元，开盘价是 21 美元。我记得市值大概是 2.5 亿美元。

Ben：你能想象今天一家市值 2.5 亿美元的公司上市吗？当时人们竟然还觉得这算成功。

Howard：那是当时的情况。

Ben：对员工来说，这有多不可思议？就在 12 或 18 个月前——我想大概是 12 个月前——每股才 6 美元。

Howard：他们的投资翻了三倍。

Ben：那也是你开始称员工为‘合伙人’的时候，对吧？他们成为……

Howard：1991 年，Beans Stock 一推出，所有员工就都成了合伙人。

Ben：那时是不是连职位名称都改成小写了？

Howard：不是。从一开始，所有职位名称就都用小写，这是出于尊重。每个人的职位都用小写。

Ben：听众们，你们在 LinkedIn 上查 Starbucks 员工时，可能会觉得是不是打错字了。后来你会发现这是个规律，所有员工都会把职位名称写成小写。

我昨晚读了《The S-1》，还有一个有意思的数据：包括你在内的管理团队总共持有公司 18% 的股份，其中你个人大概持有 9% 到 10%。管理团队其他人合计持有的股份和你差不多。这似乎高得不同寻常。你认为这有助于大家认同公司，并像你一样全心投入 Starbucks 吗？

Howard：不是有意为之。

Ben：好，不是刻意设计的战略。

Howard：对，那不是战略。

Ben：有意思。之后你们进入了东海岸，在华盛顿特区开店。我觉得选择 DC 的原因是你们那里的邮购业务很强，有专有数据证明那会是个不错的咖啡市场。

Howard：我不知道你们怎么查到的，但确实如此。

Ben：1995 年，你们的门店超过了 500 家。那时你们刚收购了 Coffee Connection。正如前面谈到的，它有一项资产可能比所有地产和销售收入都更有价值：它拥有‘Frappuccino’这个词的商标。

Howard：我当时还觉得自己很聪明，对 Frappuccino 不屑一顾。

Ben：真的吗？

Howard：我不喜欢这个名字，也不喜欢这款饮料，觉得它不符合 Starbucks。我只把 Starbucks 看作纯粹的咖啡品牌。我错了，而且错得非常彻底。

David：站在你当时的角度，我完全理解。如今 Starbucks 和 Frappuccino 已经像同义词一样，很难把两者分开，但它确实和咖啡很不一样。

Howard：完全不同。那是一种冰沙饮料。那是我们推出的第一款冷饮，并不是以咖啡为主的饮品。我们在南加州推出后，立刻大受欢迎。

David：是什么让你改变主意，批准推出它？

Howard：这不是我选的。Coffee Connection 已经有 Frappuccino，后来我们也在波士顿推出了，顾客喜欢，我就顺势做下去了。

Ben：后来你们重新调整了配方，对吧？它当时还不是现在这样……

Howard：圣莫尼卡的一位门店经理重新调了配方，她非常投入。我想 Howard Behar 也很喜欢。加州人也喜欢。Frappuccino 有个很精彩的故事，因为我们最终做的不只是零售门店里的饮品，还借助品牌和分销渠道把它发展起来。这是另一个很棒的故事。

David：那是你们第一款零售瓶装饮料吗？

Howard：对。我同一天先去了亚特兰大，再去 Pepsi。

Ben：亚特兰大是 Coke 的地盘。

Howard：我同一天先去 Coke，再去 Pepsi。和 Coke 的会面不到 30 分钟。我不记得见了谁。他们把我打发走了，不重视 Starbucks，也不理解我要做什么，甚至没给我多少时间解释。之后我去了 Pepsi。

Ben：那大概是 1995 年左右？

Howard：90 年代中期。

Ben：那时你们已经有 500 家门店，是一家上市公司。

Howard：对，但在东海岸，Starbucks 还不太有名。我去了 Pepsi 总部，见了传奇 CEO Roger Enrico 和总裁 Craig Weatherup。他们喜欢这个想法，我们就开始谈合作。

后来 Craig Weatherup 和我真的在餐巾纸上谈妥，并握手达成协议，为 Pepsi 和 Starbucks 创造了一个数十亿美元规模的业务：双方各持股 50% 的合资公司，推出瓶装 Frappuccino。所有功劳都应该归于 Craig Weatherup。

Craig 后来成为 Starbucks 董事会成员。我和 Roger 一直是朋友，直到他去世；我们还一起担任过 DreamWorks 董事。

David：你怎么会想到去 Coke 和 Pepsi 推销瓶装饮料？

Ben：公司内部有没有人反对？我能想象会有人说这一步跨得太远了。

Howard：我觉得大多数人根本不知道我在做什么，可能只有少数人知道。我当时只是觉得，必须把它装进瓶子里。我们必须把它装瓶。

Ben：如果我没记错，这款产品刚上货架就大受欢迎。你们不得不暂时下架，因为必须开发新的生产流程、启用新工厂，才能生产足够的产品满足需求。

Howard：基本正确。早期我们还遇到过一次召回，有人在瓶子里发现了玻璃碎片。Pepsi 很负责任，承担了全部责任并解决问题。没错，从第一天起，Starbucks、瓶装 Frappuccino 以及这项前所未有的尝试就展现了它的力量。那时根本没有瓶装咖啡。就像 Costco 和 United Airlines 的故事一样，品牌认知度飞轮转了起来：人们可以在家里或办公室喝到喜欢的饮料，品牌势能也因此更上一层楼。

Ben：我在想，咖啡杯、United Airlines、Costco 和消费品渠道加起来，印着 Starbucks 标志的东西肯定有 500 亿件。

Howard：说不定还不止。

Ben：以后我可以找个时间好好估算一下。

Howard：但你能看出来，当时品牌资产的规模远远大于公司的体量，远远大于。

Ben：那时候你们已经有 800 家门店了？

Howard：对，之后又发生一件事。某天我们醒来，有人说：‘Starbucks 出现在电影里了。’我们问：‘什么电影？’他说是《电子情书》。

Ben：这不是安排好的植入吧？

Howard：首先，Starbucks 从来没有花钱买过植入。肯定有人批准了这件事，但我完全不知情。后来有人让我去看这部电影，说 Starbucks 到处都是。我问：‘什么电影？’原来是 Tom Hanks 和 Meg Ryan 演的《电子情书》。我一无所知。它就像给品牌撒了一点魔法尘埃。

David：你当时知道这件事吗？感觉就像那些美好时光又回来了……

Howard：我们忙得不可开交，根本没抬头看周围发生的事。我们跑得太快、太拼。当你以这种速度增长时，基础设施几乎不可能赶上增长。

你会一直来回努力，在增长成功带来的诱惑和兴奋，与支撑增长所需的基础之间，保持一种脆弱的平衡。你不能落后太多，否则就会失去机会。但我们从未真正处在能够从容领先的位置。始终得拼命追赶。

总有人在推动扩张。我觉得 Orin 就像房间里最有智慧的人，会对我说：‘Howard，我们现在不能这么做。基础设施、员工和系统都还没准备好。’而我会大喊：‘必须做！不做别人就会做！我们一定要做！’这就引出了国际扩张。那时我们还没准备好。

Ben：我想给 Frappuccino 这个故事收个尾。上市第二年，也就是 1996 年，Frappuccino 已占收入的 7%。我可以作证，我高一时第一次喝的是一杯高杯摩卡 Frappuccino，上面有奶油和巧克力酱。那开启了我喝好咖啡的旅程。我们在喝什么？

Howard：你喝的是印度咖啡。

Ben：不加奶、不加糖。Frappuccino 让我走上了探索好咖啡的路。接下来讲 Frappuccino 的故事，时间是 1996、1997、1998 年。然后就是国际扩张。我很喜欢日本的故事。你以前跟我讲过，但我想再听一次。

Howard：好。这里有几件事。那段时间我开始去欧洲和亚洲考察，想了解机会在哪里、应该怎么做。我很快排除了欧洲，因为当地已经有咖啡文化。我觉得作为一家美国公司，我们根本不可能进入欧洲竞争。

David：就像一家美国奢侈皮具公司进军欧洲，和 Hermès 竞争。

Howard：对，根本不可能。所以我们很快就把欧洲从计划中删掉。之后注意力迅速集中到日本。日本当时有几千家名为 Doutor 的咖啡店。走进去一看，烟雾缭绕，顾客大多是男性，环境昏暗，但生意做得不错。我对董事会说：‘我们要去日本。’

董事会极力反对。为什么？美国还有那么多空白市场，没必要在那时去日本。我只好先接受。后来有位董事说，如果你真考虑这件事，就请外部机构做一份研究。我当时气坏了。

Ben：难道没有顾问可以付钱请来帮忙吗？

Howard：是啊。我们请了一位顾问，最后他带着一本厚厚的报告来向董事会汇报。我提前看过，报告结论基本是：这事根本行不通，你不可能在日本成功。开会时我能感觉自己的血压直往上升，因为他每说一句，情况就显得更糟。

他们说经济模型行不通；日本人不会拿着咖啡杯走在街上，会觉得丢脸；我们从一开始就坚持的禁烟政策在当地也行不通；租金太贵、经济账算不过来。结论就是：别去。我听完反而更恼火。

Ben：他们好像根本不了解你。

Howard：我反而更坚定了。后来有一天，我们收到一家日本公司的手写信。创始人 Yuj-san 在洛杉矶开了一家餐厅，非常喜欢 Starbucks。我们坐下来谈，很快就喜欢上了他。我们当时还没准备好，但决定试一试。

我们去了东京见他，最后成立了合资公司。Starbucks 里有个广为流传、也不算离谱的说法：我们之所以选择日本作为第一个国际市场，是因为那里有直飞西雅图的航班。那就是我们当时对日本的全部了解。

我们在 8 月开店。如果你去过 8 月的东京，就知道有多热：气温大约 95 华氏度，湿度 100%。就像在盛夏走出纽约地铁站，刚出来就想洗澡。炎热天气肯定不利于开业，我对此很担心。

我回到酒店房间，收到一条消息，说 CNN 要直播开业，还带了摄像机。

Ben：高风险，高回报。

Howard：我紧张极了。早上 6 点我们上车出发，天气热得要命，领带勒得我像被套上绞索。我们开往银座的门店，那里竟然排了大约 200 人。我转向翻译问：‘他是不是雇了临时演员？’我剪彩后，一位前一晚就在门口过夜、想当第一个顾客的大学生冲到队伍最前面。他一句英语也不会。我跟着他走进去，他说：‘Double tall latte。’

我对天发誓，事情就这样发生了。我心想：‘天哪，他们怎么知道怎么点？’日本市场从第一天起就极为成功。我们在那里开了 2,000 家店。我两个月前还去过那里，景象令人惊叹，我们在那里还有一家烘焙工厂。

Ben：为什么会有那么多人排队？为什么它一开始就能这么成功？日本原本有很强的咖啡文化吗？

Howard：不是。关键是品牌的标志性和人们的期待。他们认定 Starbucks 独特、与众不同，日本还没有，所以想亲自体验。顺便说一句，市场调查显示，几个月内东京到处都能看到那只杯子，大家都拿着它走在街上。

Ben：从你买下六家店到那时才九年。Starbucks 已经成了一个标志。我们刚才讲的所有事情都说明，到 1996 年它已经成为全球向往的品牌。

Howard：我以前真没这样想过，不过……

Ben：你们这么快就建立起一个……

Howard：对我们来说，当时确实感觉很快。

Ben：我能想象。

David：这和 Microsoft 的故事太像了。日本是 Microsoft 的第一个国际市场。

Howard：我不知道这件事。

David：那是他们一半的业务，而且起点也很像。Bill 和 Paul 接到一个叫 Kay Nishi 的日本人的陌生电话。他不知怎么拿到了 BASIC 解释器，非常喜欢，就说自己特别热衷于此，想把它带到日本。Microsoft 最初至少五年里，有 50% 的收入都来自国际市场。

Ben：之后他们一直保持着 50% 的国际收入占比。

David：正是这一步，让公司从 Albuquerque 走向了国际市场。

Ben：1996、1997 年，日本门店发展起来后，全球门店超过 1,000 家。你们逐渐站稳脚跟，也开始相信国际业务会成为一部分。1999 年，你们……

Howard：2000 年门店达到 2,000 家。我们的目标是 2000 年开到 2,000 家，结果提前一年完成。

Ben：你们还在 1999 年进入了北京。当时决定进中国的依据是什么？你们是否意识到中国后来会成为公司的重要支柱？

Howard：说实话，我觉得我们当时并不真正了解自己要进入什么市场。最初我们与一家当地伙伴合作，结果不理想。我应该说一下，我们当时的理论是：进入任何一个非英语市场，都需要找当地伙伴。日本是合作经营的，成功了。早期我们也和中国伙伴合作，但没有成功，因为双方价值观不一致。我们退出了合作，后来自己经营。

Ben：你们把所有门店都关了吗？

Howard：没有。我们退出了合资关系，买下对方的股份，改为公司直营。

Ben：美国公司全资拥有门店在中国经营合法吗？

Howard：但我们在中国挣扎了将近十年，一直亏损。公司内部有很大压力，要求关闭中国业务。直到 Belinda Wong 出现。从我的角度看，她可能是公司里最有价值的人。

Ben：真的吗？

Howard：真的。

Ben：Belinda 是什么时候加入公司的？

Howard：Belinda 最初在 Starbucks 新加坡业务工作，当时人在香港。我看出她是个出色的运营者，也很擅长与人相处。我对她说：‘我们在中国快撑不下去了，情况真的很糟。你愿不愿意来中国负责？’她说可以考虑，但必须把决策权下放。我们没法立刻做到，事情太大了。不过她改变了 Starbucks 在中国的发展方向。

Ben：她是什么时候接手的？

Howard：我想大约是开业十年后。她现在仍在那里。

Ben：我问这个，是因为想回头讲讲 2000 到 2008 年之间的时期。那段时间你不是 CEO。如果你一直听到这里，应该已经注意到一个主题：天哪，基本上一切都成功了。我知道公司内部的感觉并非如此。

你看那些投行报告：这是 Starbucks 的目标价，这是我们对它盈利的预测。然后公司又一次超预期。大概连续 30 到 40 个季度都是如此。我本想说这完全可以预测，但其实不能，因为它一直超过预期。

Howard：我担任 CEO 时做过 100 次季度财报电话会，一百次，真的很多。

Ben：我能想象。每次财报会前都要花两周准备，工作量很大。

Howard：说实话，这些电话会大多数都是不看稿的。后来律师接手了，但很多年里我们一直不用讲稿。

Ben：这似乎很符合你偏好的沟通方式。每次看到你上台演讲，都没有提词器，完全发自内心。

到那个阶段，我不想说 Starbucks 能自己运转，但公司确实处于很好的位置。你随后转任什么职位？执行董事长吗？

Howard：对，我担任执行董事长，Orin 是 CEO。

Ben：那是在 2000 年。

Howard：对。

Ben：当时你的……

Howard：我觉得自己身心俱疲。孩子们长大了，而我错过了很多陪伴他们的时间。想想我们做的所有事情。我非常信任 Orin，所以交接没有问题。我就这么做了。我仍然参与公司事务，但不再负责日常运营。

Ben：到这时，你们已经有 3,500 家店，收入达到 22 亿美元。你会觉得：好，我终于可以松口气，去做生活中的其他事了，公司会运转顺利。之后 Orin 把 CEO 职位交给 Jim Donald；我想你也深度参与了和他的合作。那次交接是怎么回事？

Howard：Orin 从来不想当 CEO。他不是喜欢出风头的人，其实性格内向，也不喜欢以 CEO 身份站上舞台。他说自己愿意做几年，但总会来敲我的门，说我们需要找一位新 CEO。公司内部没人合适，Behar 也不想接。于是我们开始外部招聘。

我们见到了 Jim Donald，他人非常好，有很丰富的运营经验。后来一些情况逐渐显现出来，我们的表现不再像平时那样顺利，经济环境也越来越困难。慢慢看清楚，这件事不会成功。Jim 是个很好的人，人品很好，但他不适合这个职位。

Ben：他担任 CEO 多久了？

Howard：不到三年吧，可能两年。

Ben：基本上这时就发生了 2008 年金融危机。

Howard：毁灭性的金融危机正在展开，加上我们自身已经出现的问题。我不认为董事会那次会议原本就是为了让我回归，但讨论公司问题、商量怎么办时，事情就这么发生了。有人问：‘你愿意回来吗？’我说：‘愿意，我会回来。’

Ben：那从来不是你的打算。你离开时，以为自己会一直待在那个位置。

Howard：我确实没打算回来，也没想过公司会遇到问题。2007 年圣诞假期时，我已经知道自己会在 1 月回去。我在度假，同时开始思考要做些什么。

那次假期里，我碰到了朋友 Michael Dell，之前不知道他也在那里。我几乎每天都和他谈 Starbucks 的转型。他当时在 Dell 经历类似的事情，时间也差不多。我们有很多可以交流的内容，一直互相交换想法。2008 年初，我和 Jim 谈过之后，就在 2008 年回到了公司。

Ben：你 2008 年回归后，经历就是你在《Onward》一书里写的核心内容。这里的素材足够写一本书，我们不可能全讲完。但先看一些数字：公司市值从 300 亿美元跌到不足 70 亿美元；同店销售额——也就是比较今年和去年同期门店的销售——开始下滑，增长也放慢了。你回来后要做出一些非常艰难的决定，面对两个都很糟糕的选项，必须为公司做出正确选择。

Howard：首先，我翻开的每一块石头下面都比想象中更糟。有很多表现不佳的门店，本来就不该开，需要关掉。我想我们关了 1,000 家店。我记得很清楚，有一次全公司大会上我哭了，向大家道歉，说我们必须关店、必须裁员。

这么多年来，我们一直沿着既定轨迹前进，突然间不仅撞上减速带，整个世界的音乐仿佛都停了。我记得股价跌破了 6 美元。我特别害怕公司会被收购。唯一能让我们稍微喘口气的是，整个世界都乱了套，没人有资源收购我们。我非常害怕，只能站起来道歉，说我们让大家失望了。我保证自己会尽力，但我们正试图拯救公司。Starbucks 当时真的到了需要拯救的地步。

Ben：你说我们当时是在拯救 Starbucks。在我印象里，情况应该没那么糟：公司规模大、业绩成功、增长快，也有利润。后来我读到，你们只剩七个月就会资不抵债。

Howard：我们手头现金不够。Starbucks 历史上从未出现过同店销售额为负。

Ben：每个季度都比……

Howard：在我的公司任期里，我们从没出现过单月同店销售额为负。这太反常了，我没理解是怎么回事。后来关掉那些店后，就得决定如何扭转局面，接下来要做什么。

回到你之前关于人的问题。所有能体现 Starbucks 是什么、曾经是什么、以及未来必须成为什么的因素里，最重要的就是公司的人性和员工。公司建立在以人的价值为核心的业绩驱动模式上。每当我们迷失方向，都是因为掌权的人不理解这套关系。我当时就说：‘我要面对所有门店经理，我要和 10,000 个人开一次会。’

Ben：那会议室可真大。

Howard：2008 年，没有美国公司愿意旅行。各个城市都希望 Starbucks 能来开会，甚至愿意提供折扣。底特律来找我们，休斯敦也来找我们，之后新奥尔良也来找我们。他们告诉我们，卡特里娜飓风之后，新奥尔良需要 Starbucks 的支持。

我们听到这些后，就意识到必须去新奥尔良。我们在那里要做的事情之一，是安排一整天的社区服务，在第九区投入 50,000 个志愿服务工时。

第二天，我们带大家参观，基本上向他们展示如何恢复业务，并让他们了解顾客的体验。我们开设了课程，也安排了各种活动。

第三天，我在篮球馆里向 10,000 人演讲。演讲前大约一小时，我强烈感到自己要说的话有多重要。当时的 CFO——他后来一周后辞职了，他并不是我选的人——问我准备说什么。我说：‘我要告诉他们真相。’他说：‘你不能这么做，会把大家吓坏的。’我还是上台，把情况从头到尾都讲了。我想，我们只剩七个月，公司就会资不抵债。

David：我理解他为什么害怕。如果华尔街得知你……

Howard：当时还没有社交媒体，但我就这么把情况全讲了。接着我提出了一个经济模型，说明每家门店需要增加多少顾客，才能扭转同店销售额；这个数字并不高，每天不到 10 位，或者说 11 位。我说，我们就以新奥尔良为例，你的门店需要增加多少名新顾客？这个目标是具体而可实现的。

Ben：因为你能想象：如果今天有 10 个新顾客走进来，而我用特别的方式让他们满意，促使他们明天再回来，这家门店就能扭转局面。每个人都这么做，整个公司就能好起来。

Howard：公司规模变大后，问题在于大家开始只想大数字。但如果把它拆到最基本的单位：一家店、一杯咖啡、一位顾客、一位合伙人，看每个环节能不能做好呢？我们之后就像一股巨浪，从新奥尔良迅速扩展开来，再也没有回头。不到一年，局面就扭转了。

Ben：你们做了很多非常激进的行动来扭转局面。

Howard：我们关了门店。

Ben：那是从中午以后关店，对吧？整个下午和晚上都关。

Howard：因为前一届管理层为了提高产量，做了一些稀释咖啡品质的事。

Ben：这是什么意思？

Howard：比如冲一壶咖啡，标准用量应该按一定克数的咖啡粉来定。如果你稍微减少一点用量，顾客大概不会发现。就是这样一些小事。

Ben：一万个看似提高效率的小改动，最后都在稀释体验。

David：但这确实反映了对基本业务的误解：这是一门依靠顾客忠诚度、门店毛利很高的生意。

Howard：不过我们开始面临逆风了。

Ben：什么逆风？

Howard：顾客流失率上升。

David：经济环境恶化后，每天花 6 美元买拿铁的习惯就更难维持了。

Howard：而且我们的表现不再像公司规模还小时那么好。

David：这样一来，顾客就更容易放弃。

Howard：这又回到我前面说的：增长会掩盖错误，成功会滋生傲慢。我们确实出现了这种情况。

Ben：这又怎么可能避免呢？今天的 Starbucks 简直无处不在，这也是我喜欢它的原因之一。无论我去世界哪个地方，都可以依赖它。我可以用手机下单和付款，体验很方便。但当你在全球范围大到像公共基础设施一样，人们就会把你当成公共服务。我想员工在某些时期也会这么觉得：我们已经这么大了。

Howard：Starbucks 最不应该变成的东西，就是一种公用事业。规模和无处不在会带来复杂性，复杂性又要求效率。但我们做的生意，必须保护并提升顾客和咖啡师之间的接触点。门店忙到咖啡师连头都抬不起来时，体验就会受影响。还有手机下单付款，我们还没谈到这件事。

Ben：我每天都用这个功能，也很喜欢，但它从定义上就让体验变得不那么个性化。

Howard：Starbucks 需要被悉心呵护，就像一个年幼的孩子。这一点和规模化并不一致。新员工加入公司时，经验、语言各不相同，培训和融入未必能触及他们内心，也未必让他们真正理解公司的良知。他们觉得自己做得不错，但工作方式可能不符合公司一贯的价值观和传统。

打个比方，公司像一个巨大的蓄水池。你一直从池子里取水，如果水快干了，就必须停下来，确保往里面补水，让收支保持平衡。公司迷失方向时，往往就是这种时候。如果公司仍然赚钱、股价也很高，人们就会说：‘没关系，我们没事。’但那是假象，是掩护，最终总会反噬。

Ben：你有没有找到一种方法，可以量化这些因素？比如说，只要这些数字与我们的价值观直接相关、表现良好，我们就知道公司的根基是稳固的。

Howard：我还没聪明到能想出办法。但有意思的是，今天亚洲业务在 Starbucks 这些比较柔性的方面，做得比美国更好。

Ben：现在我明白你为什么提 Belinda Wong 了。

Howard：这并没有回答你关于量化的问题。不过我去亚洲时，能看到很多做法显著提升了品牌体验，而且那些市场的财务表现也很强。

Ben：好，在讲今天之前，我想谈谈 2008 年发生的其他事情。2008、2009、2010 年很重要。这段时间绝对可以称得上一次极为成功的扭转。你们 2008 年利润最低时是 3.15 亿美元，到了 2010 年则达到 9.45 亿美元。

Howard：我都不知道我们是怎么做到的。

Ben：刚才我们已经谈了不少办法。还有一件事是科技。我听说你那段时间和 Steve Jobs 有个故事。

Howard：故事挺有意思。那次我在夏威夷度假，和 Michael Dell 聊天，也和 Benioff 聊。

Ben：你和 Michael Dell 一起骑自行车，对吧？

Howard：对，几乎每天都和 Dell 一起骑车，也和 Benioff 聊。是 Michael 把我介绍给 Benioff 的，我以前不认识他。

Ben：夏威夷这群人真不错。

Howard：我回去后，Adam Brotman——他是这一切的关键人物之一，尤其是移动端下单和付款——

Ben：他负责 Starbucks 的数字业务。

Howard：对，他负责数字业务。我想确保时间顺序没记错。当时我们和 Apple 约好未来会面，讨论移动端下单付款等事情。我之前和 Steve 通过一次电话，但没见过他。我正在告诉他我们遇到的情况，他说：‘你应该下来一趟。’他特别提到散步。他常常在园区周围走走。你听过这件事吗？

Ben：他们以前园区里那条无限环路？听过。

Howard：我去了之后，我们就出去散步。我把所有问题、发生的一切都告诉了他。他突然打断我，说：‘你应该这么做。’他看着我说：‘你回西雅图，把领导团队全部解雇。’

我以为他在开玩笑，就说：‘全部解雇是什么意思？你在说什么？把所有人都解雇？’他说：‘我刚才说得很清楚，把那些人全都解雇。换成我就会这么做。’当时他就在我面前大声喊。

我说：‘Steve，我不能把所有人都解雇。谁来做事？’他说：‘我向你保证，六个月，也许九个月内，他们都会离开。’他说对了。除了总法律顾问以外，其他人都走了。

Ben：所以之后整个领导团队都换了。

Howard：对，他们都走了。

Ben：哇。

Howard：这就是 Steve Jobs 的故事。

Ben：哇。你之后有没有打电话告诉他结果？

Howard：后来我和他谈过一次，我们还一起参加过一个活动。我告诉他，团队已经都离开了。我说：‘你说的六到九个月，时间还估晚了。想想你本来还可以做多少事。’整个故事就是这样。

Ben：当然。我们正好聊到科技。我想如今 Starbucks 有 33% 的订单通过手机点单和付款完成，这显然已经是今天 Starbucks 的重要支柱。这个功能最初是怎么开始的？

David：你们先是用纸笔，后来用 DOS；现在拥有的可能是全世界零售商中最先进的技术平台。

Howard：那个时候你们面对的是一个不懂科技的人。我关心的只有顾客体验。值得称赞的是，Adam Brotman 和曾短暂在 Starbucks 任职的 Steven Gillette 提出了开发移动应用的想法。我当时连那是什么都不清楚。开会时我努力想弄明白：你们到底在说什么？他们怎么做到？

Ben：如果第一版应用在 2009 年推出，那时手机应用还很新。iOS SDK 是 2008 年夏天才发布的。他们有这个想法并向你提案，也就是应用出现几个月之后。

Howard：应该把全部功劳都给他们，是他们把所有环节组合起来，说服我们投入资金，然后项目就启动了。老实说，我觉得当时我们谁都不知道他们具体会做出什么。他们向我们解释过，但我直到亲眼看到才真正理解。然后我心想：‘天哪！’一夜之间，它就成了一种不可思议的新方式。

如果我们快进到今天——我不知道你们想不想现在就谈它变成了什么——移动应用已经成了 Starbucks 最大的致命弱点，毫无疑问，没有第二名。这个 App 为顾客提供了难以置信的便利。但记住，我们是体验型品牌。随着 App 越来越普及，公司一直很难抵挡它带来的诱惑。

David：它也创造了更好的商业模式，效率更高，而且顾客存进去的钱会形成资金浮存。

Howard：这些都是真的，但门店的‘第三空间’体验和社区感开始迅速恶化。后来情况严重到，移动 App 成了门店的主要订单渠道，也成了顾客不满的主要来源：他们没法按时拿到饮料，也不清楚哪杯是自己的，出现了很多焦虑。

我记得最清楚的是有一次早上八点，我们到了芝加哥，因为有人想让我亲眼看看问题。早上八点，人们都从地铁站出来；所有在 App 上下单的人都收到同一句提示：‘你的饮料会在七分钟后准备好。’大家一起赶到，门店里一下就变成了人群挤成一团的现场，那不是 Starbucks。

公司没有很好地预见需要哪些技术改进，才能避免这种情况。我想公平地说，负责管理公司的每个人都尽力了。要记住，2018 到 2022 年左右那五年，我基本没有参与公司管理。

Ben：你从 2008 年一直担任 CEO 到 2017 年。

Howard：然后我离开了。没有坏人，也没人怀着恶意，但我描述的公司传统和传承是公司悉心培育的核心，却在那段时间流失了。

David：这诱惑肯定很大。

Howard：是的。当时股价创下新高，公司却没有提前投资，没能跟上趋势，也没有及时关注移动 App 的增长速度以及它会变成什么样，直到为时已晚。如今公司仍然面对这个问题，只是将来会解决，不过现在已经晚了一步。此外，其他公司都跟上来了。过去我们独占市场；移动点单的新鲜感和独特性——尤其对我们的产品来说——现在已不存在，几乎所有公司都照着做了。

Ben：David 一直说它很诱人。为了让听众理解移动点单为何这么有吸引力，我补充一个数字。David 刚才提到资金浮存。现在看 Starbucks 的财务报表，任何时候公司手里大约都有 18 亿美元，是顾客预先充值、尚未消费的钱。对公司来说，这简直是……

David：可以把它当作增长资本，用于开店之类的投资。

Howard：也不是只有我们这样。

Ben：Amazon 也有……

Howard：Apple 也有。

Ben：对，Apple 也有……

David：Berkshire 还有保险业务。

Ben：但这实际上相当于从顾客那里得到一笔无息贷款，而且不会有人同时要求把所有钱都退回去。

David：有些余额永远都不会被兑付。

Ben：没错，礼品卡还会有余额损耗。从资金流转速度看，每年大约有 140 亿美元充值到礼品卡里，这太惊人了。

如果把 Starbucks 当成一家银行，把礼品卡余额当成存款，那按美国银行的存款额计算，它能排进前 10%。这个商业模式不可思议，却存在于一家体验型企业内部，并为它的体验业务提供资金。但正如你说的，不能让这项优势吞噬核心体验。

Howard：我们回到这个点，不谈经济收益，只谈这个想法本身。瓶装 Frappuccino、咖啡杯，还有其他事情，都有一条共同主线：我们把一种大宗商品生意转变成了高端产品品牌和体验。但是，当你颠覆市场时，必须有人或机制来约束这种颠覆式创新，监督它如何被使用、是否被滥用。尤其在 2018 到 2022 年左右，这五年里，公司真正掌控方向的机制不见了。

Ben：你觉得之前那段时间其实还没有真正掌控住。

Howard：它一直在产生影响。我不是在批评任何人，大家都尽力做好工作。但结果就是，这项原本令人难以置信的成功反过来破坏了体验。

Ben：现在甚至有些门店完全是为取走手机订单而设计的。

Howard：对，我认为不应该屈从于移动 App。

David：回头看，不是在当时你和管理团队正在处理问题的时候，现在的你觉得有哪些关键设计决定或移动 App 体验应该重新设计？

Howard：我不会让移动 App 变成全天候随时下单。我会放慢开放节奏，观察大家怎么用，再判断它是否会破坏体验。但现在它变成了想什么时候下就什么时候下，而你现在只能把它关掉……

Ben：顾客已经形成预期了。每次看到‘当前无法使用移动提前点单’的提示，我都会想：‘唉。’虽然 99% 的时候都能用，但怎么偏偏现在不行？

David：如果不能用，我甚至不会去那家店。

Howard：门店已经忙不过来了，你当然就不去。听到你这么说，我很难过。

David：我昨天去了旧金山 Presidio 的门店，无论如何我都会去那家店。

Ben：我只会在机场同意你的说法。我在机场时间特别紧，如果移动点单不能用，排队又太长……

David：不过也有很多次，我在一个新城市查看附近的门店，结果只选显示支持移动点单和付款的那一家，甚至不愿意试试其他店。

Ben：有意思。我还想补充一个你肯定不喜欢、但确实很惊人的移动点单商业优势。如果我每次刷 Visa 买 6 美元的拿铁，Starbucks 每次都要被收 30 美分手续费；但如果我一次充值 25 美元礼品卡，大概四次咖啡消费里，Starbucks 就不用每次给 Visa 或银行付 30 美分。这是非常大的商业优势。我知道它会损害体验，所以公司必须想办法解决这个问题。

Howard：就我个人而言，我愿意牺牲经济收益，换回能够提升体验的做法，但现在我不负责。

David：先不谈科技和移动点单了。在我看来，Starbucks 还有一个关键支柱是房地产。也许现在适合谈这个，因为大约从这段时期开始，人们看着 Starbucks 会困惑：街角对面怎么有两家 Starbucks？这公司是不是疯了？聊聊选址吧。

Howard：最初的基本想法是，饮品生意早晨客流量很大，所以我们要在城市里找街角门店，能明显看到足够多的行人。我们会到各个城市实地统计行人数量，观察他们在什么时段经过。一旦找到成功模式，我们就逐渐清楚自己需要什么样的位置。

后来我们开始留意哪些商家适合成为邻居，早期尤其关注杂货店，因为顾客会频繁去买吃的。如果一栋办公楼里有 3,000 到 4,000 名员工，那种位置通常非常成功。

但后来我们发现，有些地点超出了原先想象，却取得巨大成功，为我们打开了新的视野。我们开始意识到，作为零售商，我们有机会尝试许多非传统的做法。

还有一件我们没谈到的事，是我早期做过的一个决定——不是加盟。我很惊讶你还没提这一点。

Ben：也曾经有加盟店。

Howard：我解释一下，这也是房地产策略的一部分。我从来不相信在特许经营体系下能建立、维护并提升公司文化；每个加盟商都会形成自己的小文化。早期因为资本成本高，我们钱不多，所以有人一直施压让我们加盟，因为那样就不用投入资本开支。但我说不行。如果 Starbucks 是特许经营体系，我们今天大概不会坐在这里谈论这家公司。McDonald's 是家了不起的公司，但它卖的是大宗商品型产品。

David：其实从一开始你就强调要提升体验。McDonald's 是家很棒的公司，但我觉得没人会说它在提升顾客体验。

Howard：这就是为什么我不想让 Starbucks 变成一次性交易。咖啡很个人化。品牌最大的魔力和成功关键，是你去日本、上海或马来西亚时，会看到一种令人难以置信的文化。你会想：怎么可能把这种文化带到另一个国家、另一种语言和另一种文化里？我们是怎么做到的？

Ben：这确实让我很困惑，因为很多餐饮概念都无法跨地域复制。

Howard：我认为它能复制，是因为世界各地的年轻人都想要相同的东西：机会、尊重、尊严、让父母骄傲，也希望为一家自己认同的公司工作。我看到我们在世界各地做到的事情时，会很受触动，因为我说的人性是普世的。

所以我从中国回来时说：我想谈谈中国和美国。我知道两国之间有各种说法和宣传，但我看到的是，我们的共同点远远多于差异。这应该成为当今世界的主题。

Ben：中国门店在 2010 年代增长惊人。2008 年你们开始走出低谷时，中国有 500 家店；到 2017 年增至 3,000 家；今天接近 7,000 家。有报道称，2017 年中国平均每 15 小时就开出一家新店。

Howard：没错。

Ben：现在回到你之前埋下的伏笔：Belinda 是你认为最重要的员工。

Howard：中国代表着巨大的机会，同时也意味着开拓新市场的巨大挑战。

Ben：中国是喝茶的文化。

Howard：是喝茶的文化，没有早晨买咖啡的习惯，很多人早上吃米饭。我们在房地产选址上做错了，早餐也做错了，但这些决定一直由西雅图总部掌控。

David：你们进入时基本照搬 Starbucks 原有的模式吗？

Howard：完全就是你今天看到的那套模式，并没有什么不同。但当时中国人几乎不了解咖啡，也没有早晨客流；早期合作伙伴也和我们意见不合，于是我们把他们请了出去。

Belinda 加入后，我们有了一位世界级的运营者。她在新加坡和香港取得过成功。她很有主见，认为我们在西雅图的组织方式不可能成功。你不能让一个从没去过中国的西雅图团队设计中国的早餐菜单，还以为当地人会吃蓝莓松饼。

她对我说：‘如果让我来做，我必须全面负责，要把中国业务的决策权下放。’她只向我汇报；我、她和负责国际业务的 John Culver 一起，不让西雅图总部介入。我们当时经营得很糟，还有什么选择？她扭转了局面，几乎是她一手打造了中国业务。

Ben：中国现在占 Starbucks 收入的 18%。

Howard：所有功劳都应该归于她。Starbucks 建设中国业务、扭转局面的那些年里，John 和我几乎每个季度都去中国，和她一起做转型，也和政府部门会面，介绍 Starbucks 的故事。后来我们在中国采取了一些颠覆性的做法。

Belinda 决定去找政府和一家保险公司，再回到 Starbucks，申请一种前所未有的做法：为合伙人的父母和祖父母提供医疗保险。

中国政府对这件事很感兴趣，坐下来问她：‘你们为什么想这么做？’

Ben：你们本来没有义务这么做。

Howard：是的，因为这是我们公司的文化。我们想尽一切办法善待员工。这关乎人性，而且放诸四海皆准。不过我觉得，设立一些基本保障原则也非常重要。

Starbucks 创立初期的一天，Howard Behar 走进我办公室——记得那时公司还很小——他说出了一个糟糕的情况：西雅图 Second 街和 Madison 街拐角处 Starbucks 门店的经理 Tom Carrigan 得了艾滋病。

那个年代，艾滋病就像麻风病一样。Tom 来找我，说他得从 Starbucks 辞职。他哭了起来。‘你有医疗保险吗？’‘没有。’从那时起，我们一直为 Tom 提供医疗保险。这就是一些给公司留下深刻印记的时刻；类似的事情还有很多。

Ben：挺有意思的。过去几个月里，我看了大量 Starbucks 相关内容，那个故事我可能已经听过五遍了。我还听过 Starbucks 员工想帮非洲农民买奶牛的故事、Flint 密歇根州的故事，以及 2013 年政府停摆时公司如何发动员工、试图凝聚全国的故事——无论具体是哪一年。

准备节目时，我听到这些故事一直很烦躁，因为我总在想：这些不是解释 Starbucks 为什么成功的答案。这些只是一次性的轶事。没错，它们或许都体现了某种更大的主题，但 Starbucks 成功的根本原因应该还是商业模式：顾客每次走进门店会发生什么，以及背后的经济逻辑。

但后来我发现，这样的故事其实有成千上万个，里面体现的是人的温度。公司不容易把这一点讲清楚，因为每个故事看上去都像偶然发生的个案；但它们在全国各地、每个社区里不断出现。作为一名商业史研究者，我印象最深的是，我们研究过的其他公司，都没有像 Starbucks 这样如此关注人和人性。

Howard：我们并不完美，也会犯错。品牌的光环越亮……

Ben：也意味着别人对你要求更高。

Howard：我们身处这样的环境，犯错是难免的，毕竟我们都是人。但不幸的是，错误往往会变成唯一受关注的事情，想扭转这种局面很难。

Ben：我想把时间快进到现在。你担任 CEO 到 2017 年，Kevin Johnson 在 2017 到 2022 年间接任；之后你回来担任了一年临时 CEO。现在 Laxman 已经任职约一年。你是在动荡的疫情时期之后回来的，试图在寻找继任者的同时，暂时把公司的航向稳住。

过去五年发生了很多事，尤其是劳工工会的问题。我不想让这期节目变成劳工工会专题，但想问问你：深入调查事情缘由后，你有什么体会？

Howard：这是个非常困难、复杂的问题。我和公司的关系很个人化；为了建立一家不一样的公司，我们——不是我一个人，而是大家——做了很多努力。疫情后，美国开始走向一个我不太能理解的方向，我很难明白为什么 Starbucks 会受到这样的攻击或挑战。

Ben：尤其是考虑到你们一直建立起的声誉——你们长期……

David：对员工非常友善。

Ben：没错。

Howard：我以临时 CEO 的身份回到 Starbucks 时，这些事情已经在发生了。我认为公司早期犯了一些错误，其中有些和疫情有关。没有任何现成手册能教人如何应对疫情、健康和安全问题。此外，我低估了美国公众对这场运动的支持有多广泛。

后来，我试图以自认为恰当的方式为公司辩护，却因此遭到抨击。我觉得这段讨论忽略了一点：提出工会申请的门店占比不高，相关员工人数相对于全体员工也很少。还有很多 Starbucks 员工依赖我为公司辩护；在充斥不实信息的环境中，这件事非常困难。

我努力让公司恢复健康时，确实犯了一些错误。这件事还在发展，而我始终牵挂着公司。我认为讨论里被忽略的是：股东并不是最重要的人。最重要的是穿着绿色围裙的 Starbucks 合伙人，他们是公司的衣料，是公司的根基。只要我们超越这群公司根基和员工的期望，股东和顾客最终都会受益。这是我一生相信的道理。

Ben：几十年来，这套做法基本都奏效了。Starbucks 已经成为社会中的重要机构。小型颠覆性组织成长时，大家会把所有优点都归功于创始人和团队，并原谅没做成的事情。

David：快速行动，允许犯错。

Ben：但当公司发展到这么大的规模，大家就期待它每次都能取得巨大成功，因为你过去一直如此。一旦出现任何不协调的地方，所有关注就会集中在那里。

Howard：退一步说，不只看 Starbucks，而是想想有什么餐饮公司既发展到这么大，又始终坚持核心宗旨和创立初衷，并持续善待顾客？你能想到谁？一家公司要做到这么大，同时还被人们当作曾经那个品牌来敬重，难度非常高。

我认为在很多方面，我们今天比规模较小时做得更好。人们会把这一点视作理所当然，我不觉得我们因此得到多少认可。也许我们本来就不该得到特别多认可，因为这是我们的责任。

构成 Starbucks 特色的要素，是同情心、同理心和关爱。这些不是空话，而是真正的东西，只是商学院不会教。外部的人可能觉得这不是真的。

我告诉你，我们成功的根基就是公司的宗旨。我说的正是这些特质。今天要做到这一点更难了，因为你首先得克服人们的怀疑。但领导者的责任就是这样。

Ben：好，我来讲讲 Starbucks 今天的情况和数据。然后进入策略分析，总结过去几个小时里学到的东西，弄清楚 Starbucks 为什么能发展到今天这么大的规模。

先让听众了解一下公司现在的情况：Starbucks 年收入 360 亿美元，净利润 41 亿美元，员工有 38 万人。

Howard：我觉得全球员工超过 45 万。

Ben：我可能用的是旧数字。公司成立以来总共雇用了 500 多万人？

Howard：是的，校友员工超过 500 万。

Ben：这已经是很大的规模了。全球有 39,000 家门店，分布在 86 个国家；将近一半在北美，18% 在中国。其中大约一半是授权经营，另一半由公司直营。你刚才说，我们不采用 McDonald's 那种传统加盟模式，而是成立合资公司，并通过这种方式进入那些不需要完全由自己持有和运营门店的国家。

Howard：这些并不是传统意义上的加盟。我觉得这点值得解释。

Ben：请说。

Howard：我们建立过一些合资关系，有些已经持续了近 30 年，覆盖中东、拉丁美洲和中美洲；现在在意大利、欧盟和印度也有合作。

Ben：作为你们的合作伙伴，具体意味着什么？

Howard：每个国家都不一样，要看当地经济情况和政治因素。有些国家的持股比例是 80/20——Starbucks 持有 80%，合作伙伴持有 20%；有些是 50/50。有些 80/20 的合作最初由我们持有 80%，后来伙伴逐步买入股份。具体情况各不相同。

关键在于，无论是 Alberto、加拿大多伦多、拉丁美洲与中美洲的合作伙伴，还是中东的 Muhammad Alai、印度的 Tata 集团、意大利的 Percassi 家族，他们都理解 Starbucks 的文化和价值观。

Ben：从实际操作来说，你说它不是传统加盟，那么 Starbucks 负责什么，合作伙伴负责什么？

Howard：Starbucks 负责烘焙咖啡、制定全球统一的配方，并和合资公司或授权经营的伙伴共同设计门店；运营则由他们负责。

Ben：所以 Starbucks 所有加盟或授权门店，都是由当地国家的合作伙伴按这种方式经营。

Howard：对，除了少数我们想进入、但无法自己取得的地点，不存在个人经营的单店加盟。比如瑞士高速公路旁的服务区，这类特别地点可能需要例外。

Ben：明白。机场也是这种模式，对吧？

Howard：机场由总代理授权经营，具体可能是 Marriott，或者持有机场经营权的公司。

Ben：明白了。

Howard：还有 Target，它有 2,000 家 Starbucks 门店。

Ben：这些店由 Target 运营？

Howard：是的。

Ben：明白。

Howard：而且 Target 是非常好的合作伙伴，Brian Cornell 也是个很棒的人。

Ben：很有意思。大致来说，Starbucks 门店有一半像是总部理想中的标准模式；另一半则是因为某些原因我们无法独自进入，需要当地伙伴。

Howard：理想情况下，无论门店位于哪里、大小如何，顾客体验都应该保持一致。

Ben：可以理解。

Howard：但我承认，实际并不总是如此。

Ben：还有一个我们没谈到的市场，我想趁现在问一下，然后再进入策略分析：意大利。这个品牌源自米兰，但几十年来……

Howard：整整五十年。

Ben：五十年里 Starbucks 都没有进入意大利。有人认为他们已经把咖啡馆模式做到极致，不要把仿制品带进来。但现在 Starbucks 在那里运营得很成功、表现也很出色。为什么意大利人这么接受 Starbucks？

Howard：我接下来说的话可能会挨批，但这是事实。总体来说，意大利咖啡的品质不如过去。当然，也有一些咖啡公司始终保持高标准，但整体而言，咖啡确实没有以前好。我说这话可能会被骂，但这是我的真实想法。

David：如果连你都不相信自己的产品更好，还有谁会相信？

Howard：是。但在真正准备好之前，我觉得我们还没有资格进入意大利。我知道大家会如何猛烈批评我们，因为浓缩咖啡吧在意大利的历史和文化意义太深了。我们一直等、等、等，直到建成烘焙工坊。谈意大利之前，我得先解释一下烘焙工坊。

Ben：请讲。我第一次走进去时，眼睛睁得大大的，像个进了糖果店的孩子。

Howard：现在有六家烘焙工坊，分别在西雅图、芝加哥、纽约、东京、上海和米兰。从我在 Starbucks 的经历来看，烘焙工坊可能是最具创业精神、最有创造力的项目。我们想创造什么样的体验，才能让人惊叹不已？于是我怎么做呢？

小时候我很喜欢一部电影，就把公司里最有创意的人请到家里，说我们要看电影。他们肯定觉得我疯了。我放了 Gene Wilder 主演的《欢乐糖果屋》。

David：我正想说，一定是那部。

Howard：我放了 Gene Wilder 的《欢乐糖果屋》。我们于是开始设计一个空间。很快我们也意识到……

Ben：那大概是 2013 或 2014 年？

Howard：是八年前。我们很快意识到，从经济模型看这门生意并不容易。我们到底想做什么？我们想创造一种体验，提升品牌、让 Starbucks 更出众；而公司一直在对抗无处不在带来的负面影响。七年前，我们在西雅图开出一个 30,000 平方英尺的空间，这是一个充满动感、娱乐性和戏剧感的场所，让人感到浪漫、着迷，开业后好评如潮。就像《欢乐糖果屋》一样，我们在里面生产并烘焙咖啡。

Ben：而且烘焙咖啡的香气……那简直太棒了。

Howard：开业之后，我们陆续再开几家。我们获得中国政府批准，可以在上海市中心生产咖啡；在上海开了一家 40,000 平方英尺的门店；在东京开出令人惊叹的空间；还在芝加哥 North Michigan Avenue 的旧 Crate & Barrel 店址开了一家。我们也在纽约 Meatpacking District 开店。但真正的圣地必须是米兰。

David：这是你们重返意大利的方式。

Howard：没错，这就是我们进入意大利的方式。当地合作伙伴是 Percassi 家族，他们非常优秀，专长是房地产。他们一直给我介绍房产，我总是亲自往返米兰，必须看一看、摸一摸、闻一闻。我一次又一次回去，说：‘不，这个地点不行。’

我站在 Cordusio 广场的街角，看到一处空间，就问：‘那个怎么样？’他说：‘那是邮局，你拿不到。’我说：‘可它空着啊。’他说：‘拿不到的。’我又问：‘我能见见业主吗？’Howard，他说：‘那是政府。’我说：‘那谁负责？’

他们帮我安排了一次会面，我见到了参与此事的经纪人，但那只是一块空置的空间。我后来才知道，这些政府大楼在金融危机期间被卖给了私募股权公司。我问业主是谁，对方说不能告诉我。我说：‘你必须告诉我业主是谁。’

Ben：让房地产空着不使用的私募股权公司？

Howard：里面是空的。

David：我知道接下来会发生什么了。

Howard：我知道讲这个故事会挨批，你们得替我想办法。后来发现，那处空间的业主是 Blackstone。

David：我就知道。果然如此。

Howard：我问：‘我为什么人在意大利？’然后给我的朋友 Jon Gray 打电话，说：‘Jon，我在米兰。你知道自己拥有 Cordusio 广场这块空间吗？它以前是邮局。’他说：‘我不知道，我去查查。’我说：‘Jon，我明天去见你。’

David：你马上订了最近一班飞机。

Howard：后来我们和 Jon Gray 谈成了交易。

David：太棒了。

Ben：难以置信。

David：Jon Gray 当然是 Blackstone 的二号人物。

Howard：Jon 是 Starbucks 的忠实粉丝。他以前因为婚礼、成人礼之类的活动来过西雅图，参观过烘焙工坊，所以完全理解我在说什么。我们就是这样进入米兰的。如今我们在意大利有 30 家传统门店。

David：那些门店在烘焙工坊之前就已经开了吗？

Howard：没有，先开的是米兰烘焙工坊。

David：先开烘焙工坊。

Howard：然后才开了 30 家店。我们在米兰、罗马和佛罗伦萨都有门店。两三年后，你猜 Starbucks 在意大利销量最高的饮品是什么？是浓缩咖啡。直接点的 Espresso。浓缩咖啡成了 Starbucks 销量最高的饮品。

David：哇。

Howard：我不会把 Starbucks 在意大利的成功视为理所当然，我们必须继续赢得这份成功。但我最自豪的是，50 年来我们一直尊重意大利人和意大利咖啡文化，而他们也接纳了我们。

Ben：所以 Espresso 成为销量第一，意味着顾客不只是游客，而是意大利人也在 Starbucks 消费。

Howard：是的，烘焙工坊里有很多游客，但确实也有意大利顾客。

David：他们会选择在 Starbucks 喝 Espresso，而不是去……

Howard：对。我想我下周要去意大利。对我来说，从 1983 年一路走到今天，终于形成完整的循环，那种满足感难以置信。

David：我在想，烘焙工坊背后的另一个背景可能是第三波咖啡运动。整个 2010 年代这股趋势肯定都在你们的视野内，但它似乎从来没有明显影响 Starbucks。

Howard：过去总有人说，这些竞争对手会抢走 Starbucks 的生意。但从 1983 年到今天，精品咖啡消费量相对于整体市场机会仍然很小。所以这些人和 Starbucks 一起扩大了市场。我们创造了一个原本不存在的行业，他们跟进之后也做出了不少好事，但这并没有威胁到我们。

David：有意思。所以你认为第三波咖啡吸引了更多人进入咖啡文化市场，他们后来也成了 Starbucks 顾客；否则这些人可能根本不会成为咖啡文化消费者。

Howard：没错。

Ben：你怎么定义第三波咖啡？其实 Howard 应该是最适合回答的人。

Howard：它是一种非常用心经营的独立咖啡店，规模小到可以自己烘焙咖啡，或从小型专属烘焙商采购，并创造独特、手工制作的体验。很多方面，Starbucks 无法在同样规模下做到这些。我很尊重他们，但我认为世界上没有任何咖啡体验能比得上 Starbucks 烘焙工坊。

Ben：那些烘焙工坊能盈利吗？还是说它们只是营销展示空间？

Howard：有些盈利，有些不盈利，但我从来不这么看。几十万人来到这里，获得一生难忘的体验，这件事无法用价格衡量。我还带过 Arnault 先生去烘焙工坊。

Ben：去米兰那家？

Howard：不是，在西雅图那家。他和儿子一起来，我陪他们待了很久。我带过许多零售业 CEO 和知名商界人士参观，他们都想看看。

Ben：Bernard 为什么会在西雅图？

Howard：我不知道他为什么去西雅图，但我和他以及他儿子聊了很久。他儿子现在负责 Tiffany。

Ben：哦，太好了。

David：哇。

Howard：他求知欲特别强。我记得他一直在看栏杆上的皮革和缝线。我对他说：‘你花了好多时间看皮革啊。’

Ben：我敢说确实如此。

David：或许可以谈一谈合作。

Ben：好，接下来要问：Starbucks 今天能成为现在这样，必须具备哪些条件？我们还没谈的一件事是，如果咖啡不是一种容易让人依赖的物质，Starbucks 还能取得多大成就？

咖啡因很特别，它是一种合法的‘药物’，而迄今关于咖啡因的研究，大多认为它对健康没有影响或有益。人们曾经享受过的其他东西，比如吸烟或饮酒，随着研究不断积累，我们后来都会发现：糟了，那对身体不好。

咖啡却不是这样。能围绕一种令人愉快、我们每天都想喝、因为会上瘾而离不开、而且对身体还挺好的东西来建立生意，真是太幸运了。

David：而且它还能给你超能力。

Howard：我愿意相信，公司成功不是因为你说的这种容易让人上瘾的饮料，而是因为人们享受咖啡，也享受围绕咖啡创造出来的体验。

我还想说，过去二十年来，定制化对公司非常重要，但我们没怎么谈这一点。顾客可以定制饮品，远远超出菜单上的选择。我想不出还有哪种生意，能让增量价格由消费者自己决定。基础价格是 X，但大多数人还会额外加上……

David：X 加 Y。

Ben：我有一款自己特别喜欢的饮料。我去不是 Starbucks 的咖啡店时，没法点，因为那种要求感觉像犯忌讳。我喜欢冰杏仁奶拿铁加奶油，但在大多数咖啡馆里，我不好意思要求在上面加奶油。到了 Starbucks，他们却会说：‘当然可以，我们这里就这样。’

David：我觉得这一点在手机 App 上也体现得特别好。其他食品公司都没有这么高程度的个性化。

Howard：我认为移动 App 反而让定制化发展得更快，也为它提供了动力。Starbucks 咖啡师应该得到很多赞扬，因为他们要应付各种各样的饮品变化，有时还得临时制作以前从没做过的款式。这很不容易，是很辛苦的工作。

Ben：这个数字肯定很大，我没算过，但可能有数十亿、数万亿种饮品组合。咖啡师每天都会做出以前没做过的东西。

Howard：公司内部常用的数字是，门店稳定制作的饮品变化有 10 万种。一共有十万种不同饮品。

David：这其实是进入策略分析的好引子，因为乍一看，答案很明显：咖啡因确实容易让人依赖。但另一方面，你们处在一个竞争极其激烈的市场。

Ben：卖的是一种大宗商品。

David：而且竞争的不只是咖啡——沿着我们刚才的思路说，是更广义的咖啡因产品，比如可口可乐，还有……

Howard：还有，不只是这些，McDonald's 等所有食品公司、所有零售餐饮业务，都借鉴了 Starbucks。他们研究我们，在门店里安装浓缩咖啡机，开始卖咖啡饮品。这也扩大了整个市场。

David：我觉得我们真正要问的是：经历几十年高度竞争之后，为什么没有别的公司复制出 Starbucks？竞争者包括第三波咖啡店、其他国家的公司、美国本土竞争者，以及进入咖啡业务的 McDonald's，还有 Folgers 和 Maxwell House。围绕 Hamilton Helmer 的框架，这期节目里我们一直在织一张独特的图景，而它背后确实有某种竞争优势。

Ben：是的。除了咖啡因本身让人依赖但又令人愉悦，第二点很有意思：在 Starbucks 当咖啡师似乎是一件很体面的工作，而炸薯条、翻汉堡则不然。我不知道这是 Starbucks 创造的，还是产品本身的特点，或者是因为它有意大利血统；但 Starbucks 和其他咖啡馆因此享有一些很大的优势，因为这份工作受到尊重。你觉得为什么咖啡师的工作受到认可，而类似的餐饮工作却没有？

Howard：首先，我从没听过有人这样表述，我觉得这是个很有意思的观察。制作饮料确实有手艺和艺术性。

我也认为，咖啡师和顾客之间的亲密关系很不一样。咖啡师记得顾客的名字，甚至记得他们的狗叫什么。我们有得来速门店。我看过一段视频，咖啡师连狗的名字都知道。汽车开进得来速车道时，整个互动像一场奇妙的舞蹈，最后不再只是交易。

我们做得很成功的一件事，是提升了得来速的体验，虽然不是每次都能做到。我认为你的问题触及了本质：一边是被商品化的服务，另一边显然不是。Starbucks 面临的挑战，是继续为咖啡师改进体验。

Ben：沿着这个观点再说一点，在这个行业里，咖啡师一开始就有一份不错的工作；公司可以改善员工体验，让他们改善顾客体验。相比之下，其他商品化工作起点就是‘我不得不做这份工作’，要投入资源改善员工体验，困难就大得多；而 Starbucks 有顺风。

Howard：不过这确实是一份辛苦的工作。

Ben：当然。

Howard：我们必须比以往任何时候都更尊重这些员工。

Ben：我还有一点想说，挺有意思的，它和我们刚才谈到的无处不在可能带来的问题相反。品牌到处都是，似乎会让体验变得廉价。

但对我来说，Starbucks 无处不在反而是一个巨大的优势。我走到世界任何地方——至少在美国境内——几乎都能点到同一款饮料，还能用熟悉的手机 App 下单。它可靠、可预测。

这就像我选择 Chase 银行、购买 Apple 产品一样：我知道它在哪里都能正常运作，不必承担任何风险。Starbucks 刚起步时还没有这种优势，但现在它已经达到这种规模，别人很难和它的普及程度竞争。

Howard：我们对话早些时候我说过，无处不在是 Starbucks 的敌人。它之所以是敌人，是因为公司不能让自己只被定义成‘到处都有’。关键是顾客走进某一家店时的具体体验，而不是看我们有多少家店。如果普及度能带来信任和便利，我们就必须确保门店里仍有亲密感，不能让普及性把体验变成普通商品。这就是公司每天面临的挑战。

Ben：对我们这些试图用分析方法拼出答案的人来说，有点令人沮丧的是：答案其实就是人性。规模化的人性才是真正的答案，再加上对产品品质的执着。产品不只是产品，体验才是产品，是你在喝饮料时所经历的一切。

前面已经谈过很多要素：公司投资员工，员工照顾顾客，顾客再照顾股东；但股东排在最后。我们也谈过门店现金流的特点：每家店通常不到两年就能收回投资，因此公司可以高效利用现金扩大规模。

每家门店都是一块广告牌，所以你有意选择这些地点，让人们逐渐熟悉品牌。他们会一次又一次从店旁经过。你通过 United Airlines、杂货店等渠道拓展品牌。

David：什么都是广告牌。

Ben：没错，什么都是广告牌。既然可以把产品直接放到顾客手里，为什么还要付费获客？

‘第三空间’最初是个很新颖的想法，结果发现整个美国、后来全世界的人都想参与其中。一开始这绝非显而易见。现在我们很容易把这些事视为理所当然：Starbucks 已经成了社会基础设施。我到机场或一个城市，如果没法轻松找到 Starbucks，就会想：‘什么情况？’

David：我这是到了什么偏僻的地方？

Ben：对。现在人们觉得它理应无处不在。当一个东西伴随你大半辈子时，你会忘记它曾经是个疯狂的想法。

David：你刚才没提到、但我们深入谈过的一点是 Costco 对你们员工的投入，以及降低员工流失率。对 Costco 来说，我觉得降低流失率可能更重要；而 Starbucks 真正的关键，是员工文化让公司拥有了人性的温度。我并不认识自己常去那家 Costco 的员工。

Ben：你之前多次提过 Starbucks 的员工任职时间和其他同类企业相比的数据，具体是什么？

Howard：我记得大约是两倍。

Ben：也就是说，员工任职时间是两倍长，或者流失率只有行业平均水平的一半。这会带来很大的差异。

Howard：你们谈过 Beans Stock，也谈过完整的医疗保险。我觉得过去 20 年里我们做过的最重要的事情，可能是和 Arizona State University 及其校长 Michael Crow 建立了独特的合作关系。

我们能不能为每一位 Starbucks 合伙人提供四年免费的大学学费？于是我们做到了。数千名 Starbucks 合伙人正在上大学，也有数千人已经毕业。大学成就计划体现了我早年演讲里讲过的一个问题：在我们所处的世界里，营利性公司承担什么责任？责任不只是赚钱。

Ben：还有一件我们没怎么谈。你们也处在精品咖啡兴起的长期趋势中。我想知道，你是否认为这种说法成立？还是说你认为这整股浪潮都是你们创造的，并非本来就会发生？

Howard：我不想显得傲慢，但我觉得很明显，是 Starbucks 创造了一个原本不存在的行业。因此，成千上万家门店跟在我们后面发展，我们也创造了一个原本不存在的就业行业。更不用说 Starbucks 已经有 500 万名校友员工。

Ben：很多人离开公司后继续从事其他工作，这确实是一大群人。

Howard：我觉得有一点一直被忽略：Starbucks 始终是一份很好的第一份工作。

Ben：假设有一个平行宇宙，Howard Schultz 从未出现。时间来到 1995 年。美国会不会出现一家全国性连锁店，不叫 Starbucks，但精品咖啡仍然会在美国兴起？

Howard：我猜会有一家全国性的特许经营公司进入咖啡市场，但产品可能会更商品化。

David：比如 Dunkin' Donuts。

Howard：我不认为有人能像 Starbucks 这样执行。但我想会有其他人出现，因为市场空白太大了。

Ben：市场需求肯定存在。美国人正从 Folgers 和 Maxwell House 那种很差的咖啡时代走出来，对精品咖啡的需求也在增长。但这不代表 Starbucks 这样的公司必然会诞生，只说明消费者的需求总会以某种方式得到满足。

Howard：不过要记住，我们最初的目标并不是打造全球业务。我融资时的第一份商业计划写的是 100 家店。我没法重新打印整份文件，就用修正液把数字改掉了，可能原来写的是 175。现在没人知道修正液是什么了，我把它涂掉了。

David：你上次用修正液是什么时候？

Ben：挺久以前了。等等，你当时真的……

Howard：真的，用修正液涂掉了那个 75，因为我没法……

Ben：你觉得目标太大胆了吗？

Howard：是，大家不相信。

David：他们觉得你疯了。

Howard：日本是我开始相信我们能建立国际业务的转折点，但在那之前我们并没有做国际业务。公司里没人有国际经验，一个人都没有。从很多方面来说，这件事本来不应该发生。

Ben：这就引出了创始人主导公司的神奇之处。当创始人掌舵时，股东和员工会给公司很大的自由度，让你承担疯狂的风险。大家知道这是因为你本人；如果没有你，这件事根本不会发生，所以就放手去做。你觉得 Starbucks 在 Howard Schultz 不再掌舵时，最重要的创新有哪些？

Howard：这个问题真难。我不是停顿着说没有，只是我相信肯定有，但很难马上想出来。

Ben：我觉得你推出 Pumpkin Spice Latte 时，你可能没有亲自掌舵。

Howard：不，我当时在。

Ben：你在？我以为终于抓到你了。

Howard：我不喜欢它。

Ben：哦。

Howard：对。

Ben：感觉你很长一段时间都执着于纯粹的意大利咖啡吧。后来某个时刻，你好像想明白了：我真正执着的，是提供顾客想要的任何东西。

Howard：Il Giornale 门店只播放意大利歌剧，而且没有椅子。

David：那确实不容易规模化。

Ben：我想到两年前在罗马的经历。我在罗马街头走的时候，到处都是这种咖啡吧，确实和……完全不同。

Howard：我想自己后来确实顿悟了：我必须明白，我们做生意不是为了取悦我，而是为了取悦顾客。

Ben：现在大约 70% 的饮料是冰饮，而你刚开始时冰饮占比是零。

Howard：当时根本没有冷饮。

Ben：第一个十年里都完全没有。我觉得这条主线是：最终你放下了自己的偏好，转而说，我们要按顾客想要的去做。

Howard：在一定程度上是这样。

Ben：不过刚才显然是我带着方向在问，关于你离开以后出现的创新……

Howard：你想表达的重点是什么？不是说后来没有创新。我觉得组织会背负一种负担，并且过度依赖创始人。这种依赖随着时间可能变得不健康。我并不是不想安排继任，只是那时根本没有认真考虑。

Starbucks 的营销和零售思维一直跟着我，可能不利于其他本意良好、也能做出好事的人发挥。他们总是跟随并依靠我；从公司的长期发展来看，这并不健康。这也掩盖了一些错误。等我离开后，那些问题才显现出来。

Ben：让公司成功的那些东西——创始人亲自下注、亲自推动——有一天可能也会阻碍公司的第二阶段发展。公司形成了依赖创始人特立独行的肌肉记忆，迟早得想办法不再依赖这种模式。

Howard：还有一点，创始人主导的公司通常由创业精神驱动。并不是说他们不遵守规则，而是他们自己在制定规则；如果你创造了一个原本不存在的行业，尤其如此。

创始人离开后——我不是在说我自己的情况——公司失去的不只是创业精神，也会失去主动出击的能力。一支球队最糟糕的状态，就是因为害怕失败而开始防守。那是一种病，和 Starbucks 后来出现的另一种病——傲慢——没有区别。

一家公司最糟糕的事情，就是觉得自己做什么都能成功，觉得成功是理所应得的。如果开始只打防守、失去进攻意识，结局不会好。我认为 Starbucks 后来确实出现了这种情况。

Ben：你曾三次从 CEO 职位交接给别人。如果可以重来，哪怕先从第一次交接开始，回到 1997 或 1999 年，让你有时间培养人才，你会怎样做，才能确保继任顺利？

Howard：Orin 说只想做几年时，我应该相信他。我说服自己，他可以做五年，甚至十年。等他一再说不想继续做下去时，我才发现自己陷入困境，因为我没有提前看看周围的人，认真想想：天哪，他是不是能接任？我本该花一两年培养继任者，但我没有。我一直相信自己能说服 Orin 多留几年。

Jim Donald 是个很好的人，但当时公司正遇上危机——不是 Starbucks 自身的危机，而是金融危机——让外部人来接手非常困难。回头看，我觉得这件事是我的责任；我没有做好识别和培养内部人才的工作。

我还想谈谈 Starbucks 业务的复杂程度。我们同时做很多种生意。我们从事农业，在全球 30 个产地国家采购咖啡豆，也会受到天气和农业因素影响，其中很多情况都不由我们控制；还有政治等各种因素。

第二，我们做的是一种非常难生产的商品，因为咖啡豆来自 30 个产地国家。每个国家的咖啡都有各自独特的风味，需要采用不同方式烘焙。混豆就像酿酒，是门艺术。

我们是农产品采购商、制造商、零售商和批发商；在 80 个国家管理合资合作关系；还与 Nestlé 和 Pepsi 两家巨头合作。最重要的是，我们经营的是人的生意，要管理员工的行为、积极性和发展机会，员工接近 50 万人。与此同时，我们还是一家上市公司，因为过去的成功，外界对我们的期望也高于大多数企业。

David：别忘了，你们还有点像一家金融机构。

Howard：对，这些都要兼顾。最后还有一点：作为创始人，我对公司的责任感非常强，我爱 Starbucks，就像爱家人一样。这在个人层面上是一种复杂而脆弱的负担，你无法逃避。即使想去别的地方，也摆脱不了，它一直在那里。

David：我很高兴你提到这一点。听你这么说，我们很有共鸣，因为我们对 Acquired 也有这种感觉。想象一下，你觉得这对我们来说已经很不容易；但我们没有利益相关者，也从未期待它会扩展到 50 万人。如果真的发展到那么大，我根本无法想象会有多复杂。

Howard：公司已经取得这样的成功后，外界会期待你不只是重塑自己，还得确保表现至少和过去一样好。

Ben：还要更好。

Howard：没错，必须更好。还是那句话，成功不是应得的，Starbucks 也不是。成功之后，难度只会更大，因为别人对你的标准会不断提高。

Ben：是的，这就是人的期待。我刚才想到一点：有时我会想，Starbucks 还有必要继续增长吗？它已经到处都是了。当然，它是一家上市公司，必须持续增长；但人们也会期待体验年年变好。我们总觉得，产品和体验应该每年都进步，大家总能想出办法把它做得更好。

David：确实如此。

Ben：听众们，我们一直在想该怎么结束这期节目。通常我们会用一个观点来收尾，找出那件你听完后无法不去思考的事。但我觉得，策略分析已经谈到了很多这样的内容。后来我们和 Howard 聊天时，他提到还有一件事特别想说。

David：考虑到 Starbucks 目前所处的阶段——现在是 2024 年夏天——我们觉得这是讨论这个问题的合适方式。

Ben：回到采访。Howard，我们聊到这里，听众可能会问：Starbucks 现在怎么样？过去几年里，你回来担任了一年临时 CEO，然后公司交接给新 CEO，到现在大约一年。

这几年很艰难，一部分原因是从疫情中恢复。但我想，听过最近一次财报电话会的人都会想知道，这家公司未来会怎样。你能讲讲是什么让你回归、你回来后做了什么，以及公司现在的情况吗？

Howard：我试着回到 2022 年 4 月，那时我以临时 CEO 身份回归。董事会请我回来，我一开始拒绝了。我生活已经变了，没有意愿，也没打算回去。但几周过去，我清楚地看到公司正在走向一场生死攸关的危机。

如果听众从我们今天的对话中记住一件事，那就是我非常爱这家公司；这份爱让我改变生活，重新回到公司。我想公平地说，不想批评任何人。但我回来时，看到一些事情令我很惊讶：过去四五年里投资不足。我也不喜欢公司回购股票的做法，因为那基本上是为了提高 CPS。公司不该这么经营。

我回归的第一天，就宣布暂停股票回购；我知道市场会有什么反应，股价也确实下跌了，我早有预期。我宣布把原本用于当年股票回购的钱——我记得超过 20 亿美元——重新投资于 Starbucks 的员工，也就是合伙人；我们确实这么做了。

不过，我做的最重要的事，是因为我不是救世主，但我对公司有直觉，也比任何人都了解公司内部运作，还了解员工。虽然有投资不足和各种挑战，一年之内，我们还是让公司的运营恢复到健康得多的状态。我离开时股价也高了很多。我回来时股价大概在 70 美元，离开时……

Ben：不过那只是结果，是投资者对公司表现的评价。

Howard：如果你不想谈股价，我们可以不谈。不过，继任问题还是要说。董事会负责领导 CEO 遴选过程。你得记住，我有四五年没在董事会任职了。离开公司一年后，我决定辞去董事会职务，尽管董事会希望我再留一年。我说：‘我已经完成了自己的职责，我们必须找到一位新 CEO。’

Ben：他们想让你再担任一年临时 CEO。

Howard：这取决于我。董事会主导了搜索过程，候选人有好几位，最后选了 Laxman。我见过他，也批准了聘任，但整个流程是遴选委员会推动的。

Howard：现在又过了一年。说实话，这一年 Starbucks 过得不太好。公平地说，像所有公司一样，外部环境带来了很多压力。但公司没有做到我认为应该做到的程度。

我会去门店，也了解公司。我觉得我们目前没有处于最佳状态。我为什么写那封信？不是因为他在 Kramer 节目上的采访表现不好。

Ben：这封信是发在 LinkedIn 上的吗？

Howard：对。我写这封信之前已经写过另外几封。最著名的一封可能叫《品牌的灵魂》。我写那封信，是因为我拿不到公司的财务信息，不知道公司这个季度的业绩究竟如何。我和其他人一样，看到收入和利润大幅下跌时也很惊讶。

不过，我写《品牌的灵魂》是因为凭直觉就能感觉到一些事情不对劲：品牌光环不再那么明亮，合伙人可能也不像以前那么有热情。首先，我想明确告诉 Starbucks 董事会和 Laxman：Howard Schultz 没有任何回去担任 Starbucks CEO 的意愿或打算。你们想听我再说一遍吗？我没有。

但我们过去几个小时谈的所有事情，我都不能视而不见。如果公司正逐渐滑向平庸，我认为领导层和董事会都要对此负责。我的信不是指责，也不是别有用心，而是基于我四十多年建设这家公司的经验，提出建议和忠告。

这就是我给你们的建议。是否采纳，由你们决定；如果不采纳，结果也由你们负责。我没有运营职责，也不在董事会，只是在远处关注、支持 Starbucks。我写信是希望它能成为积极解读、推动变化的催化剂。

Ben：你在信中提出了哪些建议？

Howard：首先，我们不是一家卖咖啡饮料的饮料公司，而是一家服务于人的咖啡公司。我们需要更以咖啡为核心，也不能继续任由移动 App 失控，让它不断稀释 Starbucks 体验的完整性。

我们不是做交易的生意。虽然必须完成交易，但一切都应该放在体验型业务、体验型场所的视角下去做。人们渴望人与人之间的连接。即使顾客使用手机 App，我们也要想办法提供这种连接。我也明白，现在情况复杂、很困难，但这就是你们的工作。

Ben：明白了。最后，作为一个毫不掩饰的粉丝，就像开场时说的那样，我确实希望几英里外的 Starbucks 团队能成功。

Howard：非常感谢。我认为 Starbucks 很有韧性，经历过很多很多挑战。我对公司、品牌资产以及穿着公司绿色围裙的员工都很有信心。

Ben：谢谢你，Howard。

David：谢谢你，Howard。

Howard：谢谢。太好了，今天聊得很愉快。

Ben：听众们，感谢你们一路陪伴我们。这次和 Howard 一起录节目真的很开心。别忘了本期节目开头提到的重磅消息：9 月在旧金山见。

点击节目说明中的链接，持续关注活动进展。等我们能公开更多细节时，好朋友 J.P. Morgan Payments 正和我们筹备一件很酷的事情。请继续关注 acquired.fm/sf，或者点击节目说明里的链接获取最新消息。当然，我们也会在 Twitter 上发布消息，之后还可能在节目里再谈；总之，请访问 acquired.fm/sf。

如果想讨论这期节目，可以加入 Slack 社区：acquired.fm/slack。如果还想继续听 Acquired，但已经听完全部节目，希望我们能做第二档节目，好消息是我们已经有了 ACQ2，快去听听。那里有更多访谈。我知道还有很多节目等着大家听，而且接下来只会越来越精彩。

你们可以想象，在《华尔街日报》刊出一篇很棒的报道、节目登上 Apple 和 Spotify 排行榜第一之后——我们以后会找时间回顾——最近几周都像梦一样不真实。这当然也为 ACQ2 接下来的一系列精彩访谈做了很好的铺垫。

David：下次见。