Jamie Dimon, Andrew Ross Sorkin, Meredith Kopit Levien: Acquired Live at Radio City Music Hall (Presented by J.P. Morgan)

我不敢相信，我们什么都没告诉大家，这场演出就已经售罄了。

真的吧？

希望是这样。

希望大家不会失望。

我们至少该透露一位嘉宾，或者公布一点消息吗？

我喜欢这样。这是百老汇，这是剧场，大家买票来看演出就行。

来看吧。

《Acquired》就是一场演出。

没错，悬念、神秘感。我们又要坐哪趟地铁来着？

我想是 B 线。

B 线，B 线。不错。

纽约真的让人觉得一切都以这里为中心。

你们知道《纽约客》那张著名漫画吗？画的是纽约人眼中的美国地理。没有吗？漫画里就是曼哈顿岛，然后是哈德逊河，再过去就是加利福尼亚州，中间什么都没有。

演出开始前还有点时间，你想不想吃热狗？

我去买一个。

好，走吧。

谢谢。

我每次来纽约最喜欢做的事就是这个。

太棒了。

在 Central Park 待一阵子，逛一整天，出来再买百吉饼。我在想，我们第一次做听众现场活动是什么时候？

我想是在西雅图的 GeekWire 大会上。后来还在 San Francisco Tenderloin 区的 WeWork 办过一次。

当时大约有 100 人。

没错。扩音系统演到一半坏了。

有人跑去 Best Buy。

对，买了一套新的扩音系统。真有意思，我们已经进步很多了。

我们走了很远。

要开始了吗？

开始吧。

纽约市！请大家欢迎 Ben Gilbert 和 David Rosenthal！是谁找到了真相？

是你吗？

是你吗？

现在是谁找到了真相？是你吗？

是你吗？是你吗？各位《Acquired》听众，晚上好！我们特别特别高兴今晚能和大家一起录制现场播客。好了 David，我们开始吧？

开始吧。我觉得这在理论上比较好，实际效果不太确定。我们有这么大的舞台，还有这座 Radio City Music Hall，感觉好像没把它用好。

我觉得你说得对。我们换个节目环节吧？

好，也许该换个环节。Mike，你能帮我们把现场气氛再升一级吗？我觉得我们可以设计点东西。

Radio City！准备好了吗？是谁找到了真相？

是你吗？

是你吗？到底是谁？现在是谁找到了真相？

是你吗？

是你吗？是你吗？放我下来，直说吧，新的故事就要开始。

是谁找到了真相？

是谁找到了真相？

Radio City！大家欢迎 Mike Taylor！哇！现在才有点 Radio City 的感觉。

确实。David Rosenthal，你今天穿得真帅。

你也很帅，Ben。

我们要感谢 Hermès 的朋友帮我们庆祝这个特别时刻，也让我们一如既往地穿得有型。一如既往。

没错。

没错。欢迎来到 Radio City Music Hall 的《Acquired》现场。非常感谢大家来参加，也谢谢从很远的地方赶来的听众。有人从不同州、不同大陆赶来，真的非常感谢。

那我们今晚到底要做什么？

Ben 和我认真想了很久，考虑今晚在纽约这座世界上最棒的城市、最棒的舞台上，能给大家带来什么样的演出。

哇！

后来我们意识到，今晚《Acquired》最该做的事很明显：我们要和这座城市三家最具代表性公司的 CEO 进行三场对谈。

活动分成两幕。第一幕，我们会和一家在《Acquired》里还没讲过的美国重要公司做一场长谈，由公司主角本人和我们一起讲故事。第二幕在中场休息后，我们会玩得开心一点，尝试一种专为 Radio City Music Hall 设计的新节目形式。

没错。先说第一场对话。如今在美国，只有一位仍在任的 CEO 不只是领导公司，也被很多人视为国家领袖。

他所在的公司如今市值约 8,000 亿美元，不仅是纽约最有价值的公司，也是密西西比河以东市值最高的公司。

今晚这场重要对话，请欢迎 JPMorgan Chase 董事长兼 CEO Jamie Dimon。Jamie，很高兴你能来。

这确实很合适。

你们这是为了我才穿得这么正式。

你也为了我们盛装出席了。谢谢。

我们知道你很喜欢历史，而我们也把自己看作历史讲述者。今晚我们想和你一起回顾这 20 年的经历：你如何把 JPMorgan Chase 从众多银行之一，发展成全球系统重要性最高的金融机构。你愿意聊聊吗？

当然。谢谢。

我们从 1998 年开始。你和导师 Sandy Weill 花了 13 年打造现代金融机构，基本是一家金融集团，也奠定了今天 JPMorgan Chase 的基础。但当时它还不叫 JPMorgan，而是 Citigroup。华尔街乃至全世界的人都以为，你很快会成为 Citigroup 的 CEO。

那是 1998 年。

1998 年。但结果并没有如大家预想。你反而被解雇，不得不从头重启职业生涯，重新开始一切，整个生活都得从零开始。

抱歉一上来就问这个。

在聊你接下来做什么之前，你和 Sandy 在 Citigroup 建立的模式是什么？

首先，我非常高兴来到这里。我要祝贺这两位创办了《Acquired》。这是一档精彩、聪明的节目，也为我们社会需要学习的内容增添了很好的资源。

我会说，那不完全是一种固定模式。你看看我们在 Commercial Credit、Primerica 做的事，后来又有 Travelers 并购，我们把这些公司合在一起，形成了一个金融集团。我们收购了很多公司和业务，改造它们、扭转局面、让它们赚钱。之后再与 Citibank 合并，Citibank 显然是一家规模巨大的银行。我当时的看法是，应该精简业务，把与公司其他部分关系不大的业务剥离，保留战略上彼此契合的部分。我和 Sandy 对公司未来有过一个小分歧。不过当时公司很大，也很赚钱，经营得相当成功。后来我就被解雇了。

那一刻你是什么感受？

被解雇的时候吗？

对，就是那一刻。

我妻子也在现场。那天我正在纽约的公寓里接待 100 个招聘对象，和他们见面。还是我现在住的同一套公寓。然后他们打电话过来，说当晚周日 4 点要开会。Sandy 和 John Reed 打给我说：“你能不能早点来？我们有些重要事情要谈。”

我当时是总裁兼首席运营官。我说：“不行。”他们说：“真的很重要。”于是我开车过去，和 Sandy、John 坐在会议室里。他们说想做几项调整，一共三项。

第一项，他们说想让某个人负责某一块。我说：“好吧。”但我觉得这安排说不通。

第二项，他们想让另一个人负责我正在管理的全球投资银行。我觉得这又是一个愚蠢的决定。

第三项，他们说：“我们希望你辞职。”我说：“好。”因为那一刻我明白一切早已安排好：董事会投了票，新闻稿写好了，管理团队就要上来。我等他们进来，祝他们一切顺利，并说：“你们有机会把公司建成一家伟大的企业。”大家都感谢了我。

Sandy 问我要不要和他一起面对媒体。我说：“可以，不过我在家里参加。”于是我回家看孩子。我的一个女儿也在这里。当时他们大概 12 岁、14 岁、12 岁和 10 岁。我一进门就告诉他们我被解雇了。最小的孩子问：“爸爸，我们要睡在街上了吗？”我说：“不会，不会，我们没事。”中间那个孩子总是很在意大学，问：“那我还能上大学吗？”我说：“可以。”在这里的那个大女儿说：“太好了，你的手机用不上了，能不能给我？”

那天晚上，大约有 50 个人来家里。他们就是我当天见过的那些管理团队成员，还带了威士忌。感觉就像参加自己的守灵仪式。后来一位特别高大的好朋友走进来，女儿抬头问：“你是谁？”他说：“我替你爸爸工作。”女儿说：“他现在可不是你老板了。”就这样。我当时还好。我常跟人说，受到影响的是我的净资产，不是自我价值。

不知道你们知不知道 Jamie 的经历：他当时是冉冉上升的明星，Citigroup 是最大银行，你是指定继承人。被解雇简直不可想象，而你能如此淡定，说明很多问题。按我的理解，之后你大约在迷雾中徘徊了 18 个月，考虑下一步怎么走，对吗？

对。我花了一阵子才完成离职、签文件、彻底离开。他们对我有点刻薄。后来我搬进一间办公室。当时比较晚，我们先去度了一个很长的假。六个月后，也就是 9 月，我开始去上班。其实没什么具体工作，但我每天 9 点到 5 点都去办公室，开始打电话，琢磨下一步做什么。办公室在 Seagram Building，我每天去楼下吃午饭。

在 Four Seasons 餐厅。

没错，在 Four Seasons。我什么都考虑过，也想过开自己的商业银行。我本可以退休、教书或投资，但那时我才 42 岁。

你不是接到过一个管理 Amazon 的邀约吗？

我去拜访了 Jeff Bezos，他当时在找一位总裁。我们一见如故，至今仍是朋友。他是个杰出的人，但这对我来说还是跨得太远了。那时电影《当哈利遇到莎莉》刚上映，我心想：“天哪，我以后再也不穿西装了。我要住在船屋里，那样多好。”

那会是一个多么不同的世界。

确实会很不同。不过我和 Jeff 仍是好朋友，至少因此得到了些好处。

之后我认真考虑其他选择，也有人邀请我去领导其他大型全球投行。AIG 的负责人 Hank Greenberg 打电话给我，说：“你应该加入我们。”我心想：“我刚离开 Sandy Weill，又要去投奔你？这样做我脑子一定出问题了。”

我不知道 AIG 的故事。

那件事也是好多年后的事。之后猎头打电话给我，介绍 Bank One 的职位。我也认识 Ken Langone、Bernie Marcus 和 Arthur Blank，他们当时负责 Home Depot。我很喜欢他们。第一次晚餐时，我去 Atlanta 见他们，说：“我得坦白一件事：在你们联系我之前，我从来没去过 Home Depot。”

我们其实也在争论这个问题。

我和 David 正聊这件事。你可是地道的纽约人。

有个朋友让我上去买过一些工具和植物之类的东西。不过我很喜欢他们的文化和态度，他们想让我加入。Ken Langone 说：“我当初真该把你招来，只是给的钱不够。”当然，实际情况根本不是这样。

我当时也有 Bank One 的机会，但那是我熟悉的领域：金融公司、金融服务和银行。它的全球化程度不算很高，当时算是有一点国际业务；而且它还是一家遇到困难的银行。最终我觉得，人生要靠自己创造。我当时的家庭状况不轻松，还得搬家。孩子已经 14 岁和 12 岁左右；我觉得大家都知道，搬家对孩子很难。

确实很难。

给不太了解的人补充一下 Bank One 的背景：它不在纽约，是一家大型银行，但当时经营困难，总部在 Chicago。

David：你说它大，David，它市值约 300 亿美元。你之前所在的 Citigroup 市值是 2,000 亿美元。

那时市值约 210 亿，因为后来拆分过。你说的数字没错；回头看，可能更接近 200 亿左右，而 Citi 是 2,000 亿美元。不过我不担心这些。在人生中，事情的意义由你自己创造。我不喜欢为泼掉的牛奶抱怨。穿好裤子，继续往前走，看看能做出什么。

听起来当时你也有机会留在纽约管理公司。

确实有。

更大、更耀眼的公司。

这家公司是让我去经营的。其他机会都是投资银行。有些和我谈这些工作的人，我不太信任。我还考察了很多其他选择，接过一些小公司和大公司的电话，甚至有几家次级抵押贷款公司找我，我的反应是：“绝对不行。”

这个我们之后再说，之后再说。

总之，我觉得这是一个机会。如果家人愿意搬家，而且我们能找到一套不错的房子……虽然花了些时间，最初还在租房住，但后来买到了一栋很棒的褐石联排别墅。我们最终很喜欢 Chicago。Chicago 在很多方面都是一座很棒的城市。正如我说的，一切都取决于你怎么过。我当时把一半身家投进了那家公司的股票。

对。

对。

我把自己和公司绑在了一起。我想做这艘船的船长，准备和它共存亡。我明确告诉所有人我会长期留在这里，结果如何我都接受。于是我第二天就开始工作。

我们的计算对吗？你加入 Bank One 前买了价值 6,000 万美元的股票？

对。

我从没听说过有人接任 CEO 时说：“我要把一半身家投进这家公司。”

是啊。我当时觉得股价可能有点高，因为有人觉得公司可能会被收购之类的，但我不在乎。如果公司来了个外地的新 CEO，而且有很多股东，我认识不少股东，也会认识更多。我想了解他们。我百分之百投入，完全押上所有筹码，肯定不会卖掉这些股票。我会和公司同舟共济。我也希望大家知道，我作决策是为了公司的长期健康，而不是短期表现。

那你到任后发现了什么？上班第一天开始调查，实际情况比你预想的好、差，还是差不多？

当时有位分析师 Mike Mayo 写了份报告。我记得里面有句名言：“连大力神都修不好。”Bank One 是几家银行合并起来的：Bank One、First Chicago、National Bank of Detroit，但它们从来没有真正整合过。结果有多套财报系统、处理系统、支付系统、SAP 系统，不同品牌提供不同服务。客户在流失，分行在关闭，整个局面一团糟。

系统、人员、运营各方面都是如此。但我还是先去见管理团队。事情非常棘手。我还见了六位董事。董事会共有 21 人，其中 11 人讨厌另外 10 人。

等等，等等。董事会有 21 位成员？21 位董事？

因为合并了多家公司，也经历了多次收购。这些人各自结成小团体，最后彼此厌恶。我入职前已经知道情况，因为我认识其中一个人，也和很多人聊过，还在银行内部做了调查。但人生就是这样，你会遇到不完美的局面。即使今天，人们也总想接手一个完美的公司，其实不存在完美的公司。

所以我见了六位董事。刚接到工作邀请时，我走进去和他们握手，说：“我会尽力而为。我会告诉你们全部事实，不论好坏、难堪，都不隐瞒。我们不会胡扯，会努力把公司建好。我需要你们帮忙。”然后他们就走了。我留在高管办公区，不知道该去哪儿，于是敲开人力资源负责人的门，说：“我需要一间办公室，也真的需要一位助理。”他们想把董事长在角落里的办公室给我。我说：“不，我想在中间，这样能看见大家，也能把头探出去和人说话。”

然后我去见管理团队。他们都在一间铺着白色厚地毯的会议室里等我。我端着咖啡走进去，他们说：“Jamie，出于显而易见的原因，我们不在这间屋里喝咖啡。”我看看他们，又看看咖啡，再看看他们，说：“从今天开始，你们可以喝了。”随后我开始和他们逐一见面，才知道系统很糟，公司在亏钱。我并不熟悉所有业务，信用卡业务已经垮了，那大概是我最不了解的一块。但这不重要，我要尽力修好它。公司也有一些不错的资产，于是我卷起袖子开始干活。

几周前我们聊天、为本期做准备时，问过你：在 JPMorgan 的发展过程中，你认为最关键的因素是什么？你第一个提到的是风险，以及围绕风险形成的文化。

管理层对风险有根本性的理解。

对。

你刚加入 Bank One 时，我觉得你开始实践风险文化。Bank One 当时的风险文化是什么样的？你又怎么改变它？

我一直很重视风险。重视风险不等于消除风险，而是正确为风险定价，并理解可能发生什么。我到任后开始见员工、检查业务，很快发现 Bank One 承担的美国企业信贷风险比 Citibank 还多，风险核算方式却极其激进。它的资本和准备金更少，还把这些业务说成盈利，实际上贷款基本都在亏钱。

做很多业务时，信贷都必须非常谨慎。我发现这件事后有点慌了，于是逐笔审查贷款组合、调低估值、增加准备金，并向董事会说明情况。之后我希望每一美元风险能带来更多收入。我总是进行压力测试，并向董事会展示如果出现经济衰退——而我们很快就要经历衰退——信贷业务会亏多少钱。

后来我聘请了一位叫 Linda Bamman 的女士。她问：“如果让我负责信贷，你会允许我卖出贷款吗？”我说会。她又问：“可以对贷款做对冲吗？”我说可以。“能做 100 亿美元吗？”我说可以。她说：“好，我加入。”后来我们大概把资产负债表缩减了 500 亿美元。之后的确发生了经济衰退，但那时我们已做好准备，整体还好，只有 United 这笔大损失。它破产后，我们短暂地接管了公司。

你的核心原则似乎是“别让公司爆掉”。很多人也懂得给风险定价，但他们好像愿意比你更接近危险边缘。你什么时候形成了这种“不惜一切代价也不能爆掉”的理念？

风险周围总有一整套说辞：“大家都这么做，大家都没事，这肯定行得通，这次不一样。”历史会教你很多。我父亲是股票经纪人，所以我 14 岁就买了第一只股票。1972 年股市涨到 1,000 点，1968 年也曾到过 1,000 点。我当时已经帮着做些事。到了 1974 年，股市跌了 45%，华尔街的豪华轿车消失了，餐馆纷纷关门。市场会剧烈波动。后来经济稍有复苏，1980 年又出现衰退，1982 年再一次衰退。股市比 1968 年还低，跌到 800 点。1987 年有一天，股市单日跌了 25%。

1990 年，JPMorgan、Citi、Chase、Chemical 等银行都被房地产损失打得很惨。当时它们市值大约只有 10 亿美元；我想 Citi 是 30 亿，其他公司大约 10 亿。后来 1997 年又发生房地产相关危机，2000 年互联网泡沫破裂，接着是全球金融危机。历史上这样的事太多了。Andrew Ross Sorkin 也在现场，我刚读完他的书，他很贴心地寄给我一本讲 1929 年的书。历史确实押着韵：杠杆太高、风险太大、所有人都觉得一切都会顺利，没人觉得会跌很多。那次股市一年跌了 20%，第二年跌 30%，再下一年又跌 20%，一度跌幅达到 90%。这种事就是会发生。

所以你的哲学就是：“最坏的情况一定会发生，要提前准备。”

这个……

不要说“只要那个荒唐的四倍标准差事件不发生，我们就没事”。你会说：“不，它肯定会发生，而且经常发生。”

是啊。做高收益信贷压力测试时，我会问各种问题。我记得到 JPMorgan 检查风险账簿时，他们的压力测试假设高收益债利差扩大 40%。当时利差大约是 400 个基点之类，压力情形也就是涨到 560。于是我说：“我们的压力测试要按历史上最坏的情况来。”历史上最坏的是 1,700 个基点。他们说：“那不会再发生，市场更成熟了。”结果 2008 年利差涨到了 2,000 个基点，而且债券根本卖不出去，市场完全冻结。所以这些事情真的会发生。重点不是猜中，而是确保公司承受得住。这样你才能继续经营。

我一直会审视所谓的“肥尾风险”并进行管理。我们要能扛住所有肥尾风险，不只是美联储给出的压力测试，还要考虑市场下跌 50%、利率升至 8%、信贷利差再次达到历史最差情况。当然，业绩会更差，但公司还在。金融服务领域里，杠杆会杀死你，激进会计也会害死你，很多公司都这么做。还有信任：金融公司亏钱后，我一直知道新闻头条会让人失去信心。客户把钱存在你这里，他们看到消息就会担心，进而失去信任。我们见过挤兑，最近也见过，因为人们会赶紧把钱取出来。

你刚才说，公司可能表现差一些，但至少还能活下来。这是一种取舍：短期利润低一点，换来长期存续。回顾你管理过的公司，包括 JPMorgan Chase，那些你采取的谨慎做法是否确实让你们在好年景里没那么赚钱，落后于更愿意承担风险的公司？

是的，多少有一点。直到 2007 年，很多银行的股本回报率能达到 30%，但大多数后来破产了。我们从来没那么高，但 2008 和 2009 年我们没事，他们却不行。你想建立的是一家真正强大的公司：利润真实、客户真实、会计保守，不靠杠杆撑业绩。任何行业都能用杠杆人为抬高回报，但在银行业尤其危险。

听起来，你的经营策略核心几乎就是“堡垒资产负债表”。你第一次听到“堡垒资产负债表”是什么时候？

我很久以前就在讲这个概念，在 Primerica 时就说公司必须活得下来。大概是 90 年代初吧。正如我说的，我父亲和我一起经历过那些市场动荡。我记得那对华尔街的人有多难熬。所谓“堡垒资产负债表”，就是要好好服务客户，拥有良好的利润率、充足的流动性和资本。我是个非常保守的会计处理者，不会把未来利润提前确认，但可以把利润按时间逐步计入会计报表。当然，会计师不喜欢我这么说。会计规则里有很多可以灵活操作的地方；有些成本其实是对未来有益的投资，却被记作费用。

收入也一样：如果发放了糟糕的贷款，那就是坏收入，最终会害死公司，只不过短期看起来不错。总之要看利润率、客户质量。在银行业，客户的特质会反映到银行身上，所以第一步是想清楚：你在和谁做生意、如何开展业务？还要确保薪酬计划不会为愚蠢或不道德的做法付钱。你得经常回头检查这些安排，因为情况总在变化。

好，David，接着讲到合并。

你在 Chicago 管理 Bank One 四年后，于 2004 年与 JPMorgan Chase 合并。当时被称为“平等合并”——我想是 JPMorgan Chase 这样说的。Bank One 股东持有合并后公司的 42%。我觉得很多人没意识到，如今的 JPMorgan Chase 有多大一部分其实来自 Bank One。

所以，当别人说“你一直在经营 Bank One”时，我会觉得有点恼火。因为我在 JPMorgan 任职时，整个期间就负责公司 40% 的业务。到了 Bank One 后——我不是每天从早忙到晚——我早就知道，JPMorgan 可能是符合逻辑和战略需求的合并对象。我了解这些公司。还有一点，“堡垒资产负债表”意味着要有经得起时间考验的真实战略，不要反复摇摆。当时我正坐在那里，新闻突然来了：“JPMorgan Chase 要合并。”我们市值大约 250 亿美元，对方大约 800 亿或 900 亿，具体数字我记不清。我心想：“那我的梦想没了。”但四年后，我们的股价好像翻了一倍，已经到了可能成交的估值区间。我一直和当时 JPMorgan 董事长 Bill Harris 会面商谈。我们都知道这笔交易有商业逻辑，而他们正在找 CEO。在那之前，我们大概已经谈了一年半。

他们需要 CEO，所以才给 Bank One 股东 42% 的合并后股份吗？

我们拿到了溢价，他们则得到了公司名称和总部地点。从第一天起，事实上就是我在主导，因为合并协议里有一项在高溢价交易中几乎前所未见的条款：如果 18 个月后我没有成为 CEO，董事会就需要 75% 的成员投票把我赶下去。

也就是说，默认安排是你会成为 CEO。

没错。董事会由 Bank One 和 JPMorgan 各八名董事组成。协议就是这么写的。对方因为买我付太多而被起诉，我则因为没拿够钱被起诉。这种交易就是这样，总有人会起诉你。

我想现在每位股东都满意了。

最后结果确实不错。

在谈判过程中，或者在你和 Bill 开始商量的前几年，你已经把 JPMorgan 当成潜在合作对象。我很好奇：JPMorgan 这个名字、这个品牌有没有影响你的想法？你把它当成一项资产吗？

JPMorgan 的品牌当然是块金字招牌，但我在交易里没有给它估值。我当时告诉董事会：“第一件事是把自己的公司经营好。”很多人以为我会马上开始并购。我说：“不行，我们现在还不行，还没有资格经营别人的公司。”先把自己的业务经营好，之后才能考虑合并。对每条业务线，我第一步都看商业逻辑。我们有消费者业务，对方也有；我们都有信用卡业务，而且当时都经营得不怎么样；对方有大型投资银行业务，而我们有大型美国企业银行业务，需要投资银行服务；双方也都有财富管理。我知道我们能大幅节省成本，所以商业逻辑非常充分。之后还要看执行能力：能不能真正把交易做成？你们都见过许多交易最后失败。管理层不到位、系统不整合、内部互相争斗。Citigroup 就遇到过类似问题，最后没能真正完成合并。最后是价格。我知道自己拥有一块金字招牌，但如果其他条件都不成立，我觉得品牌也没那么重要。

有意思。

好，我们快进几年。现在是 2006 年，你正式成为合并后 JPMorgan Chase 的董事长兼 CEO。

2006 年的华尔街就是：“冲啊、冲啊、冲啊！”简直像重演 1980 年代。

我想你的激励机制和其他人相同，但你的做法很不一样。是我漏了什么吗？你的激励一样吗？

你在 2006 年让 JPMorgan 大幅降低风险了吗？

是的。2006 年已经出现一些裂缝，你们可能记得“量化基金”出现的问题。到 2006 年底，我们清楚看到次级贷款情况恶化，于是我缩减了次级贷款业务。我希望当时做得更多些。你看看我采取的措施，会觉得：“好吧，你们只少亏了一半，本来其实可以少亏更多。”

你们还是有一些损失。

有，但我们的杠杆大约只有大型投行的三分之一，流动性也强得多。2006 年我开始储备流动资金。当时我很担忧杠杆。你可能不记得了，但由于会计规则和巴塞尔协议 I、III，大型投资银行的杠杆率从 12 倍升到了 35 倍。“冲啊！”大家做 CMO、过桥贷款，各种业务全都上。2007 年华尔街的过桥贷款账面规模达到 4,500 亿美元；如今是 400 亿美元，JPMorgan 现在一个人都能接下全部 400 亿，不过我们现在也没全做。那时这些交易的杠杆要高得多，许多都失败、崩溃了。之后抵押贷款市场也崩盘，很多银行随之倒下。

不过你和其他人有同样的激励，也能获得相同的信息，却没有倒下。为什么？通常人的行为会受激励机制影响。

首先，如果你为我工作，我会告诉你：不管有什么激励机制，都不要做错事，也不要亏待客户。换位思考，如果你是客户，你希望别人怎样对待你？前面提到的那种风险安排还不止一项。员工被奖励承担风险。投行里还有大量附属交易、私人交易和三年或五年的薪酬协议。我把其中几乎所有都取消了。

这里说的是薪酬。

几乎所有高级银行家都受影响。如今在 JPMorgan Chase，虽然我知道在场的一些合伙人不同意我的说法，但我们都清楚，没有暗中承诺，也没有私下交易。几乎没人会因为一笔特定交易拿钱。因为如果你是按某个具体结果拿报酬，就可能作出错误决策，同时也不利于公司管理风险。所以我们调整了激励计划，我非常留意这些计划会不会诱发不当行为。若你在公司里发现激励机制有问题，就应该告诉公司：“这个薪酬计划诱导的行为不符合客户利益。”这方面的情况随时会变化，必须不断检查。另外，杠杆也很关键。某些证券化或抵押贷款业务如果杠杆是 30 倍，你又拿 20% 利润分成，就会想把杠杆提高到 40 倍，因为那相当于奖金直接增加 25%。所以我取消了 20% 的利润池和这种杠杆激励。

所以……

对，期间也有一些人因此离开。

挺有意思。

是啊。

JPMorgan 作为系统的一部分，原本也面临相同的激励机制，但你改变了公司几乎每个团队的激励方式。好，我们得讲到 2008 年了。

2008 年 3 月 13 日。

那是 2008 年 3 月 13 日，星期四晚上。你接到 Bear Stearns CEO 的电话。当天股价收于每股 57 美元；几个月前还是 150 美元。三天后……天哪，我还记得一清二楚。当时我在 Wall Street 的 Park Avenue 上班，记得那天晚上股价跌到 2 美元。你要收购 Bear Stearns。讲讲当时的情况吧。

当时我在 47 街的 Avra 餐厅和家人吃饭，那是我父母最喜欢的餐厅。正好是我的生日。我通常不会接到紧急电话。CEO Alan Schwartz 打给我，我们一直看到他们股价下跌，也知道有些麻烦，因为我们看到对冲基金和其他情况。他说：“Jamie，亚洲市场开盘之前，我今晚需要 300 亿美元。”我说：“我不知道怎么帮你弄到 300 亿美元。”我又问：“你找过 Paulson 和 Tim Geithner 吗？”

于是大家都打了电话。我叫来管理团队，回去吃了一口，和家人告别，又回到办公室。那天晚上大约有 100 人赶来，穿好正装回去工作。Bear Stearns 就要破产了。我们向美联储发出紧急通知。我和他们讨论：“先让公司撑到周末。”我们需要星期六和星期日。我们设计了一笔贷款：我们法律上不能直接借出 300 亿美元，美联储也不能直接借；但美联储可以借给我们，我们理论上可以用 Bear Stearns 的抵押品作担保。

我们就拿到了一天期贷款。第二天，数千人进场尽调。两三天里，我们检查了每笔贷款、每项资产、资产负债表、衍生品、诉讼和人力资源政策，是真正彻底的尽调。那天晚上，我们以每股 2 美元收购了公司。Hank Paulson 问：“你们为什么还要付钱？”我说：“我还得拿到股东投票。”这话最后还真是对的，因为这笔交易还需要……

Bear Stearns 股东批准。

这是公开交易，最糟的是我知道 Bear 的股东会起诉，说我们买得太便宜。但我们不能让它破产。它不是一家可以进破产程序后再收购的工业公司；它会彻底消失，金融危机也会随之全面爆发。所以我们为一家近期市值曾达 200 亿美元的公司付了 10 亿美元。我们现在所在的大楼，账面价值曾是 10 亿美元，收购后变成零。我们确实得到了一些优秀员工和好业务，但这是个极其痛苦的过程。

我看到一些估算说，最终处理、清算所有资产后，这笔交易花了你们 150 亿到 200 亿美元。

我们核销的 120 亿美元并没有让我们实际花掉钱。之后政府又因为抵押贷款起诉我们，我对此非常不满。我觉得那是对方的问题。政府换届后就可能说：“不管前任政府做了什么，我们仍要追究你们。”我们在一定程度上救了金融体系、帮了很多人，但政府最后让我们为 Bear Stearns 发放的不良抵押贷款付了 50 亿美元。这让我说出以后不会再做这种救助。我会换种说法：我不再那么信任政府了。好吧。

我想追问一下。这是不是制度性问题？每四年就换一届政府。

对，新一届政府不会觉得有义务遵守前一届的决定。这件事里甚至有合同被违反了，我就不细讲了，真的是合同。如果是公司之间的行为，可能构成侵权干预。但只要你在政府法律管辖下经营，政府基本上就能把你拖垮。我曾去见 Eric Holder，想解决这笔抵押贷款纠纷。我们最终和解了。我还带了首席董事过去，他原以为我会去拍胸脯争辩。我进去后对他说：“Eric，我今天来认输。我不能和联邦政府打官司，也不可能赢。你知道刑事指控会毁掉公司，我不会让公司或国家承担这个后果，我来认输。”但在认输前，我想让你了解我们收购 WaMu 和 Bear Stearns 的背景，因为你们要求赔偿的 80% 都和 Bear Stearns、WaMu 有关，而不是 JPMorgan Chase。我把整件事讲了一遍。他说：“谢谢，我会考虑。”但他们始终没有给我具体账目，所以我也不知道最后怎么算的。事情就这样吧，过程很痛苦，但我必须继续往前走。

我们不继续说这些具体细节了。

好，先不谈细节。David 看起来还想追问。不过无论你会不会再做一次，有一点很清楚：从财务角度看，这不是一笔对 JPMorgan 特别划算的交易。但回头看，JPMorgan 的声誉独一无二，部分就是那次收购带来的。

JPMorgan 的市值达到 8,000 亿美元，原因之一就是这种声誉。它的一部分是由那周末建立起来的。

是啊，就是那个周末。

没错。我知道自己说过不信任政府，但如果政府再打电话给我说：“我们需要你帮忙拯救国家”，我当然还是会帮。我在这方面算爱国吧。我只会想办法降低被下一届政府处罚的风险。总会有办法的。

你需要一份像 JPMorgan Chase 合并协议那样的条款：除非 75% 的国会议员投票决定要起诉你，否则就默认不会被起诉。好了，好了。

Bear Stearns 之后六个月，你又接到一个电话：WaMu 要倒闭了，你收购了 WaMu。和我们刚才讨论的 Bear 不同，WaMu 其实是笔很好的收购，对吗？

是的。这说明并购很难。要记得，我们是在 Lehman 破产后一周收购 WaMu。那种情况下，大多数董事会都不会碰它。

因为当时整个体系看起来……

……都快撑不住了。但 WaMu 让我们进入了 California、Nevada 的部分地区，以及 Georgia、Florida 等我们之前没有业务的市场。想想这些相对健康的州。他们有 2,300 家分行，抵押贷款问题很严重。但我们反复检查过，对它的贷款账簿非常熟悉，也提前计提了损失。我们以……价格收购了它。

这一切都发生在……

我们以 300 亿美元买下了它。考虑到它背负债务，我们按有形账面价值打了折；债务则留在原处。那 300 亿美元，大致相当于抵押贷款损失将达到的金额。于是我们买下了这家公司。想想看，我们干净利落地买下一家公司，把那些问题都核销掉，账面也清爽了。我们还做了一件前所未闻的事：一两天后，我又到市场上筹集了 110 亿美元股本，其实并不需要这么多。但这又体现了我的谨慎。我想：‘你知道吗，情况还可能变得更糟。’我不想缺少资本或流动性，所以我们筹了这笔钱，确保收购华盛顿互惠银行之后，资产负债表和收购前一样稳健。

而且你们当时已经有足够的声誉来做成这件事，对吧？我在想，金融危机最严重的那个月份，谁能出去筹集 110 亿美元股本？

是的。

人们信任你。

嗯，是的。我们认识很多股东，信任是随着时间一点点建立起来的。我们向他们解释，做了一个很简短的介绍。很多人站出来说：‘这太好了。’他们也知道我们有执行能力。回想收购贝尔斯登，大家常常忘了背后的工作。第二天，你就有 5 万人在整合 5,000 个应用程序、分支机构、薪酬计划、结算项目和支付系统。这工作量很大。但显然我们有能力做到，也有能力整合华盛顿互惠银行。我记得所有整合工作在九个月内就完成了。也就是说，九个月后，他们都接入了同一套系统，这样我们就能更好地服务客户，等等。

所以，建立堡垒式资产负债表、筹集股本、增加安全边际并采用谨慎的会计处理，这套策略回头看似乎是经营大型金融机构显而易见的正确做法。为什么其他人没有照着做？后来大家有变化吗？现在其他银行都这样经营了吗？

我认为今天大家更谨慎了，监管机构也更谨慎了。但我还是要说，人们会采用激进的会计处理，却不真正用压力情景检验自己的银行。你看到有人承担过多的利率风险、信用风险敞口或期权性风险，有时问题来自新产品。金融服务领域里，很多时候正是新产品引发了崩盘，因为它们还没经历过完整周期。1929 年的股票市场就是这样。后来还有期权、股票衍生品、抵押贷款、吉利美债券。甚至有一段时间，吉利美债券也出了问题，尽管它们有政府担保。

某种程度上，量化交易和长期资本管理公司（LTCM）也有类似情况。

后来杠杆贷款也发生了这种事。之后，人们经营资产负债表就变得更理性了。他们会认真考虑……

那我得问问，今天的私募信贷是不是这种情况？

我不太这么认为。我不觉得它有 2 万亿美元那么大。它增长得很快，这是个问题。但市场里也有一些非常专业、知道自己在做什么的参与者，客户也喜欢这类产品。所以我常说，客户喜欢它；但同时也有人并不懂行，而且这个市场增长很快。因此，其中可能有些东西有一天会成为问题，但我不认为它会造成系统性风险。那 2 万亿美元……当年市场崩盘时，抵押贷款市场规模大概是 9 万亿美元，损失了 1 万亿美元。这个市场……当时是……

其中也有 1 万亿美元处在……

高杠杆状态。

那时候是这样。

是的，很多私募信贷并没有加杠杆。这不代表不会出问题，只是情况略有不同。不过看整个体系，还有其他带杠杆的领域可能引发问题。当然，人们会以一些不那么显眼的方式加杠杆……我看得出来。

你觉得今天有哪些潜在问题？

你看，资产价格相当高。我不是说这一定不好。但如果现在的市盈率是 15 倍而不是 23 倍，我会觉得风险小得多，下跌空间也小得多，而且还有一些上涨空间。按 23 倍来看，我觉得上行空间不大，下跌的距离却很长。信用利差也是如此。我们会对所有东西做压力测试，每周大概做 100 次，确保能应对各种情况。对我来说，另一个也是最大的风险是网络安全。我觉得网络安全这件事……我们做得很好，也和所有政府机构合作。商会方面会说，我们每年大概为此投入 8 亿美元；我们也教育人们注意网络安全。我们确实做了很多。但问题牵涉电网、通信公司、水务，甚至部分军事体系。如果真的发生涉及网络战的战争，现有防护还远远不够。中国在这方面很强，俄罗斯也很强，不过俄罗斯主要是网络犯罪，这又略有不同。

好，我们把话题拉回故事本身，快进到 2023 年。

我们其实不太适合讨论俄罗斯，这不是 Acquired 的专长。

不过，硅谷银行……

是的。

还有第一共和银行，都倒闭了。你又身处其中。你们当时预见到了吗？从 2008 年的经历中，你学到了什么，能用在 2023 年？显然，你们收购了第一共和银行。

硅谷银行做过不少很好的事情，但两家银行都有一个当时我们不了解的独特问题。我把它称为‘存款集中’，而不是‘未投保存款’，因为当时很多人用错了说法。有一些大型风险投资公司——有几百家，也许上千家——告诉它们投资的客户，这些客户都在硅谷银行和第一共和银行开户：‘这些银行不安全，赶紧把钱转走。’于是他们都撤走了存款。我记得硅谷银行大约有 2,000 亿美元存款，一天之内就流出了 1,000 亿美元，这引发了问题。但它们还有其他问题：流动性准备不充分，没有把抵押品存放在美联储，而且承担了过多利率风险。会计处理掩盖了利率风险。当时采用的是‘持有至到期’会计分类，这样连美国国债都不必按市价计量。我一直不喜欢‘持有至到期’，但它能带来更好的监管回报之类的好处。可一旦重新评估那些‘持有至到期’资产，如果你问某家银行的有形账面价值是多少，账面上说是 100，突然就变成了 50。只要把那一项按市价计量，你就进入了判断地带。如果一家银行仅因为这一项资产的市值调整，有形账面价值就跌到原来的 40% 或 30%，你会在什么情况下恐慌？我会说风险太大了。监管机构也帮了我们，因为他们曾说利率会永远维持低位。这些银行于是买了很多利率为 3% 的抵押贷款。当 3% 的抵押贷款遇上利率升到 5%，其价值就只剩面值的 60% 或 50%，问题就出现了。所以两家银行都有这类问题。管理层和监管机构都知道它们承担了过多利率风险，而且这个问题本来可以处理。我们对硅谷银行有一些了解，也试图在那个领域竞争。之后我们学到很多，知道怎样更好地服务风险投资生态。我们现在在帕洛阿尔托有一整个园区，聘用了 500 位创新银行家，也在服务风险投资公司。我们现在还不如他们，但会赶上，因为我们的组织方式略有不同。我们也了解第一共和银行，一直在关注它。我给珍妮特·耶伦打电话说：‘这家公司有麻烦了。’我还说，如果需要，我们和另外一两家机构可以看看情况，也许能收购它，把问题解决掉。他们等得稍微久了一点。它就像一块正在融化的冰。你可以想象，我们收购它的那天之后，大家就再也没听说过它出问题了。我们在几天内对冲了全部风险敞口，把所有东西都合并并减记了。不过我们也得到了一些好东西，实际上还招揽到一些优秀员工。收购时常见的做法是说：‘他们不行，把他们清掉’，或者‘他们失败了。’但我们也看了他们怎么做事、怎么对待客户。让我说清楚：他们在服务高净值客户方面做得非常好，有单一联系人和礼宾式服务。所以现在你走到麦迪逊大道上，会看到叫作 JPMorgan Financial……

……Center 的地方。这是你们第一个带有摩根大通品牌的消费者业务尝试，对吧？

是的，因为它就是以那个模式为基础。你走进去，我们了解你的小企业、抵押贷款和个人银行业务，还能帮你安排旅行，以及很多其他事情。这是非常高端的服务。我想我们现在有 20 家了，我很喜欢这个模式。如果行得通，20 年后我们会有 300 家。我认为这类业务是机会，我也希望它能成功。你不能百分之百确定它一定会成功，但到目前为止进展不错。

好，这样我们就基本讲到今天了。现在我们有了整个故事，也有很多背景。当然，我们没有涵盖每个细节。但现在我们试着回答那个……‘文明者’。是的，我们试着回答这个问题：你们是怎样脱颖而出的？为什么你们变成了和整个竞争群体完全不同的一种存在？你认为成功的关键是什么？

我们做的事情和社区银行一样，只是多了投资银行业务，尤其是全球投资银行业务。你走进一家小型社区银行，他们知道你的企业账户，也知道你的个人账户。通常他们有一家信托公司；以前就叫信托公司。他们管理你的私人事务，为你设立信托之类的。客户关系管理就在这里，他们不需要 Salesforce 的客户关系管理系统，因为他们认识镇上的每个人。他们也不会做大型全球投资银行业务。但策略是一样的：这些业务彼此契合、互相带动，投资银行业务也是如此。很多中型市场客户会使用投资银行产品，很多个人客户也会使用外汇服务。所以我们所有业务都能相互带动，没有多余的部分。凡是不符合策略的业务，我们都剥离了。然后你就开始建设客户业务和客户服务：堡垒式资产负债表、稳健的会计处理，以及各种类似做法。我一直在讲……

所以你们持有的是一组彼此能够带动、实际契合的业务组合。

相比之下，花旗曾经有不契合的消费金融、人寿保险和房地产，后来最终都剥离了。桑迪却想做更多这类业务。他还收购了美国通用金融，那家公司竟然做卡车租赁。人一旦进入这些业务，就很难看清其中各自的风险。但我们的业务都契合。我不喜欢把业务当成爱好，也不喜欢为做而做的项目。我们也犯过不少错误，因为必须尝试和测试新东西，而且总要为未来投资。投资的对象始终是人才、网点和技术。不管是投行人员、个人银行人员，还是开设个人银行分行，都是如此。我想道格·佩诺斯和负责全球投行的特洛伊·罗尔巴赫就在这里……他们在欧洲各地开了商业银行网点。我听你说进展不错，而且这些网点正在带动公司的其他业务。归根结底，就是专注本业、持续投资，不对市场反应过度。市场像手风琴一样起伏。有时，如果你在别人缺乏实力时仍然强大，就有机会买下自己想买的资产。还要始终从消费者的角度看世界：你想要什么？希望怎么获得？我们能否用一种对你和我们都有意义的方式提供？不追求榨取最后一美元之类的事情，还要建设优秀的团队。我们的员工好奇、聪明、有爱心、有灵魂。他们真心关心公司的保安和接待员，不只是那些大牌银行家和喜欢自我吹嘘的人。我们不会……至少会尽量不容忍那种作风。当然我们有顶尖银行家，他们非常出色。但公司服务的是客户，我想客户也明白这一点。

当你深入分析摩根大通的财务数据，会发现有一个数字格外突出，那就是效率比。和竞争对手相比，每赚 1 美元，你们能多留下 0.15 美元利润。这种差异不断复利，就能看出它如何让你们持续再投资。为什么你们的效率比比竞争对手好这么多？

我们一直在持续投资，让业务一点点增长，而不是时断时续。利润率也是如此：即使我们投入很多，仍然有这样的利润率。要提高利润率很容易，明天就能砍掉几十亿美元营销支出，也可以停止开分行，明年省下 10 亿美元。办法很多。利润率会上升，增长会下降，长期利润率可能还会变差。所以我们会看完整个周期，关注业务真正的经济效益，而不是业务的会计呈现。我们是逐步把它建立起来的。我们有优秀的人才和产品，还有一些秘诀，我就不告诉你了。我们会办投资者日，把所有事情都讲给大家听。我坐在那里看着……我从来不做演示，只看他们演示。我心想：‘天啊，我们是不是把太多秘诀都说出去了！’

不过，确实有一些秘诀，比如……

为什么……我刚才看到霍华德·舒尔茨也在这里，但我不该说出来。

可能没关系，不过……

不，不过很高兴你邀请了朋友来。看看他这些年建立起来的东西：稳定性、好奇心、热忱，以及一家家分行持续推出的产品。就是一直这么做，知道自己会犯错，但建立起一种能够克服错误、不断前进的文化。

大家都知道我会用体育来打比方。体育是很好的类比。如果一支球队里有一群讨人厌的人，他们能成为优秀的团队吗？几乎不可能。如果队员每天训练时都不全力以赴呢？你们听过汤姆·布雷迪说过，他每天训练都很努力。要是队员不尽全力，球队就不可能出色。商业其实也差不多。区别在于，商业里你可以一直胡说八道、编故事；但体育比赛会直接在球场上见真章。他们是否像一个团队那样比赛？是否配合默契？他们甚至不必是朋友，但必须训练、了解自己的队伍。所以我确实认为公司也有这种东西，就像一种有效的配方。你们在很多公司都见过，不只是摩根大通。

好，最后一个问题。回看 2008 年，或者 2001 到 2008 年那段时期，那时参与其中的其他领导人早就退休了。我想摩根大通内部当时的很多人也早已退休。可你似乎仍像以前一样努力工作、全身心投入。你为什么还留在这里？是什么让你继续做下去？

是的。我想感谢我的妻子，她也在现场。这些年她陪我承受了这一切，没有她我大概做不到。我也说不清。但我确实相信——我的祖父母都是希腊移民。

对，就是这样。

我的祖父母都是希腊移民，没读完高中。但有一种希腊人的处世准则，你甚至意识不到自己是从父母那里一点点学来的。朱迪，也就是我妻子的父母，也一样。那就是：要有目标。目标可以是艺术、科学、军旅、商业，也可以只是做个好父母、好老师。要有目标，然后尽力做到最好，全力以赴。不要总是抱怨。尽你所能，然后善待每个人。即使有人欺负别人，你也得站出来保护被欺负的人，不能放任霸凌者为所欲为。所以，关键在于你怎样待人、怎样做事。

在我的人生排序里，最重要的仍然是家庭。第二是国家，因为我认为美国是不可或缺的国家，它带来了言论自由、宗教自由和企业自由。无论我们去哪里，都必须讲清楚这些有多重要。我觉得有时人们并没有充分理解这一点。之后才是我的事业目标，因为家人也不希望我每天都待在家里。这是我能做出的贡献：通过这家公司帮助城市、州、学校、企业和员工。我从中获得最大的满足感。所以这就是我做的事。只要我还有精力，就会继续做下去。

我很难想象退休后的生活。我不打高尔夫。有个女儿对我说：‘爸爸，你得有点爱好。’我说：‘我有啊！和家人待在一起、旅行、烧烤、喝葡萄酒。’我们现在也喜欢威士忌。我还喜欢历史，觉得历史是有史以来最好的老师。我喜欢徒步。因为背部问题，我现在不能打网球了。这些就是我的爱好。我不买豪车之类的东西。但除了家庭和国家，这份工作也给了我人生目标。而且我认为这份工作对国家有帮助，我能通过这份工作为国家做很多我认为很有意义的事。等我不做这份工作后，我也不知道，也许会教书、写作，可能像安德鲁·罗斯·索尔金那样写本书。我总会做点什么，不会坐着无所事事、闻花赏景。

这些年来，很多人都提过让你担任政治或政策方面的职务。只有一个职位可能对国家产生比你现在的工作更大的影响。你同意吗？

同意。

那大概是个很不错的位置。杰米，非常感谢你来参加节目。

顺便说一句，大卫、本，这几位都很棒。谢谢你们。

杰米·戴蒙，大家欢迎！

谢谢。非常感谢。做得好。非常感谢。

谢谢。

杰米。

谁说出了真相？

是你吗？是你吗？

是你吗？

现在是谁说出了真相？是你吗？是你吗？

是你吗？只有 ServiceNow 能连接你企业的每个角落，让 AI 为人们所用。

每个角落。

每个角落。尼克，HR 部门的凯特因此可以专注于员工，而不是处理流程。IT 部门的帕蒂用 AI 智能体处理琐事，好把精力放在大事上。AI 还能帮助吉姆在客户问题演变成麻烦之前就解决它们。

所以我们都能更好地协同工作。

我在这里的工作完成了。

请问回去该往哪走？

我创立这个品牌，是因为别人开始对我的梦想说不。

我没有设计经验，也没有商业经验，但我心里有一种信念。

经营一家企业真的很有挑战，但我热爱这件事。

这太不可思议了，我居然真的……

从一个梦想开始，创办了一家公司。

我们是 Cheekbone Beauty。

这是 Super Ceramics。

我们是 Finished That。

我们是 Eastside Golf，由 Shopify 提供支持。

女士们、先生们，欢迎回来。我是安德鲁·罗斯·索尔金，今晚是深夜特别节目：《DealBook》遇上《Squawk Box》，再遇上《Acquired》。请本和大卫再次登台。

两位先生。

安德鲁，你好。

你好，大家好。

很高兴你们来了。欢迎你们。

不过你们为什么在这里？我们这边正在……我坐在桌子后面。

我习惯坐在桌子后面。

但我们现在要做一场深夜脱口秀，嘉宾是纽约几家标志性公司的 CEO。我们会坐在桌子后面。

是的。我听说你可能要和《纽约时报》合作做点什么。我在那里长大，所以想来帮你准备笔记、问题、研究资料，或者你正在做的任何事情。对，所以我就坐下来了。

不用不用，我想我们已经准备好了。

几年前我们已经做过一期整整三小时的《纽约时报》节目。

那就不需要我了。

不过我真的很感谢你来，意义重大。

好，既然你这么懂，那我们来个小测验吧？

好啊，来个小测验。

纽约小测验。大家都可以参与。先来个大问题：《纽约时报》是哪一年创刊的？

1851 年。

答对了，答对了。

这你倒是张口就来。

好，第二题：谁曾经拿着枪从屋顶上保卫《纽约时报》大楼？

阿道夫·奥克斯。

不对，不对，不对。那是报纸的联合创始人亨利·雷蒙德。不过提到奥克斯也算有风度分。顺便说一句，奥克斯后来从雷蒙德手里买下了报纸。好，这题我不知道全场有多少人答得上来：《纽约时报》给纽约哪个标志性地点命了名？

哦，时代广场。

当然。

我们在那里有块广告牌。

最后一题：《纽约时报公司》现代史上最具标志性的 CEO 是谁？此刻那个人可能就在后台。

这题我们知道。

没错！纽约市的朋友们，请欢迎《纽约时报公司》CEO 梅雷迪思·科皮特·莱维恩。

你得往那边走。

见到你真高兴。

见到你真是太好了。

刚才真有意思。

大家一起向安德鲁·罗斯·索尔金致以衷心感谢。

对安德鲁·罗斯·索尔金来说够好了。

安德鲁·罗斯·索尔金去哪儿，我就去哪儿。

他还得赶回去，早上 6 点要录 CNBC 节目。

所以他得去睡一会儿。

我觉得他会去，我觉得会。

梅雷迪思，很高兴你今天来到这里。如果说《Acquired》全部节目里哪一期最能代表纽约、最具纽约特色，那当然是《纽约时报公司》。而你们现在做得非常出色。

正如我们那期节目里聊过的，2008 年公司濒临倒闭，还卖掉了总部大楼。而短短几年之后，你们就成为全球最大的数字订阅报纸，也是仅存的独立全球性报业公司，市值接近 100 亿美元，创下历史新高。公司上市了，发展也非常好。

这是个问题吗？不是。

所以今晚……继续说，继续说。

对，你就坐在那里，我们来聊聊你。

今晚距离我们 2021 年那期节目已经四年了。我们想聊聊此后发生的很多事情，给《Acquired》的听众和节目档案做个更新。首先，订阅业务进展如何？自 2014 年那份改变一切的《创新报告》以来，哪些保持不变，哪些发生了变化？

谢谢你们邀请我来。我很高兴和你们在一起。业务进展不错。上次我们聊到 2021 年时，大约有 500 万订阅用户；现在即将达到 1,200 万。公司就像你们说的那样在增长，营收在增长，利润也在增长。更重要的是，新闻业影响力和文化影响力都在扩大。我们向四面八方都看到了增长机会。

现在每周有 5,000 万到 1 亿人访问《纽约时报》网站和应用。大约有 2,000 万人收听我们的播客、阅读我们的新闻简报。已经有大约 1.5 亿人注册了账号，这个数字还在增长。每天有数百万人使用我们的产品。这些都让我们觉得还有真实的增长空间。

你问到 2014 年。我会说，那一年我们确定了一个长期方向：让《纽约时报》成为人们生活中不可或缺的一部分。当时印刷版仍是业务的绝大部分，仍是主要引擎；我们的新闻业务也做得很好。但我得承认，在为新闻业务建立庞大受众方面，我们被那些数字原生的新兴新闻公司远远甩在后面。

你问现在有什么不同。首先，印刷版……报纸在业务中的占比已经明显不到 30%。我们有庞大且高度参与的受众，刚才已经提到了。

等等，实体报纸仍然占业务近 30%？

已经远低于这个比例。大概是 20% 到 25%，不过顺便说一句，它还会存在很久。人们很喜欢它。我觉得我们接下来要谈的是，现在我们的产品组合广泛得多，各方面都是：报道更多、主题更多、形式也更多。我们以新的不同方式出现在人们的生活中。

最后我想说的是，在文化上，我们似乎找到了从防守转向进攻的方法。2014 年时，定义我们公司的大问题是：我们能否摆脱报业公司的身份、完成转型？而现在，定义我们的是这样的雄心：思考《纽约时报》和整个新闻业能在人们生活中成为什么、发挥什么作用。

那么策略是什么？你们已经大幅拓展到新闻以外：游戏、体育、Wirecutter、烹饪和食谱。这意味着订阅的内容不再只有新闻。

从很多方面看，你们其实重建了过去的报纸。以前每天或每周日送到家的一大叠报纸，不只有新闻，还有很多东西：漫画、购物信息、分类广告。

我会这么描述：按订阅用户数计算，你们是全球最大的第一方内容公司。我的意思是，它现在已经不只是一家报纸了。我这样理解对吗？

对。最简单的理解方式是：我们希望成为全球所有好奇、想理解并参与世界的人不可或缺的订阅服务。我们通过三个方向来实现这一点。

第一，我们要成为全球最好的新闻目的地，就是这么简单。第二，通过自建和收购，我们打造了这些处于市场领先地位的生活方式产品，希望它们帮助人们更好地享受生活、投入自己的热情所在。第三，我们把所有产品整合成彼此连接的产品体验或订阅组合，让《纽约时报》无论在你的生活中发生什么，都能为你带来价值。

所以你们会自建，也会收购。听起来当然不错，但许多企业的业务扩张都会失败，收购也会失败。比如推出烹饪或本地新闻版块，最终却经不起用户的横向比较。你们现在有五六七项扩张业务，为什么都能奏效？

有什么不同？这些业务确实是自建和收购结合而来。但我想说，在我任职《纽约时报》期间，我们收购了三家公司，也就是三项业务，它们都进展得很好，因为它们都符合我刚才说的那套深思熟虑的策略。

Wirecutter 就像现代版《消费者报告》，专门做产品评测。The Athletic 据我们所知拥有全球最大的体育新闻编辑部，目前有 550 名记者，而且还在增加。然后还有个你们可能听说过的小东西，叫 Wordle。我们实际上是在收购 The Athletic 的同一周收购了它，因为 The Athletic 这笔收购实在令人兴奋。

是 5.5 亿？还是几百万？

嗯，我们可能得做一期……

两者之间的‘史上最伟大收购’节目。

不过我想说，有一点把这些产品连在了一起：它们都服务于巨大的市场。体育、游戏、购物建议和食谱都有很大的市场。这是一点。

第二，我会说，有些领域让我们觉得《纽约时报》能够做出罕见而真正有价值的东西。我刚才提到 The Athletic 新闻编辑部的规模。顺便说一句，The Athletic 的受众是《纽约时报》增长最快的受众。因为如果你是体育迷，想看深入、专业、能进入更衣室的体育报道，你会去哪里找？

这些产品还处在人们经常参与的领域。人们总是在购物。Wirecutter 去年带来了大约 10 亿美元的商品交易额。而所有这些业务的真正妙处在于，整体的价值大于各部分之和。产品组合中的每一部分和我们的新闻报道都能互相带动。所以，一个人先来玩游戏，之后再读一篇关于乌克兰战争的报道，这种情况和反过来一样常见……

几周前我们聊到第一方、自有自营平台的重要性，也就是在《纽约时报公司》自有的网站上阅读该公司的内容。我们也有同样的看法。

请大家这么做。没错。

在 AI 时代，这很有意思，对吧？你们是一家由人策划内容的公司。《纽约时报》做的一切都是由人来策划的。

完全正确。

不过在场很多人会用 AI 来完成你刚才说的很多事情。可你们的业务依然发展得很好。你怎么看这件事？

关于《纽约时报》和 AI，我想说几件事。第一，我们坚信，新闻业，尤其是报道世界上重大事件的新闻，首先是一项以人为本的事业。它由人完成，也服务于人。

你不会派无人机——虽然你可能会派——但无人机在战争前线看到的东西，和一个人去采访刚刚受到战事影响的人，是完全不同的两回事。我认为这是第一点。

第二，我们对 AI 非常乐观，认为它有潜力放大我们所有工作的成效。这会是什么样子？比如让更多人更方便地接触我们的新闻。我是跑步爱好者，现在很多早晨跑步时，我会听自动语音朗读《纽约时报》的文字报道。我们才刚刚起步。

有些记者会在特定情况下使用 AI，梳理大量公开文件，从而更好地挖掘新闻。我还可以继续举例。我的意思是，把 AI 用在 3,000 名从事新闻、游戏、食谱等工作的员工身上，让他们的能力得到增强。关键是两者结合。

最后我想说，我对 AI 很乐观，前提是我们投入大量资金、由人辛勤制作的新闻、游戏和其他内容，不会被大型语言模型公司全部不当挪用。

能不能聊聊你们起诉 OpenAI 这件事？你们正在起诉 OpenAI 和微软，称它们未经许可就使用《纽约时报》的内容进行训练。

为什么？

为什么？我是说，你们为什么决定提起诉讼？

是这样，首先要说的是，这些开发大型语言模型的公司正在计算资源、能源和人才上投入数千亿美元。最近几天我们看到很多相关新闻。因此我们认为，它们也应该为用于训练模型的内容支付与公平价值交换相称的费用。

这是第一点。我们认为法律站在我们这边。顺便说一句，这不仅关系到新闻业，也不仅是新闻机构的问题，尽管这对社会而言相当重要。任何创作作品、拥有知识产权的人都会受到影响。我想说，美国拥有繁荣的创作者和知识产权创作者群体，这是我们保持竞争力的基础，也对我们在世界上的地位非常重要。

这是一个范围很广、影响很大的问题。我们认为法律站在我们这边，而且正如你刚才所说，我们已经提起诉讼。同时，只要合作条件合适、合理，我们也很愿意和公司合作。我们刚和亚马逊达成合作，就是因为我们认为这能实现可持续、符合公平价值的交换，并让《纽约时报》掌握其新闻和其他内容的使用方式。

很多人心里有一种看法，尤其是今天在场的听众可能如此，而我们 2021 年录节目时还没有这种说法：他们认为《纽约时报》存在反科技或反商业偏见。人们这样问你时，你会怎么回答？

首先，我不确定很多人真是这么想的。我想质疑这个前提。不过我可以说，我们没有这种偏见，这不是事实。《纽约时报》的工作是追寻真相，无论真相会把我们带到哪里。有时候，这会让人不舒服。我们首要的工作方式是报道。所谓报道，就是挖掘我们以及其他人认为对很多人、对世界都重要的新事实。

既然我经常被问到各种话题上的偏见问题，有一点值得说明：我们投入了大量精力、谨慎态度、资金和方法，尽可能减少各种偏见。为此，我们设有规模庞大的标准审查体系，认真判断哪些来源可以接受、哪些不行，也判断哪些是可核实的事实、哪些不是。《纽约时报》的每篇报道至少由两个人编辑。我还可以继续列举我们采取的各种办法……

尤其谈到科技行业，我想说，许多塑造信息生态的大型科技公司拥有巨大的权力和影响力，也有能力像政府或国家一样深刻改变人们的生活。因此我们会相应地报道它们。顺便说一句，我们的报道范围很广。我们曾推出一组关于 AI 的专题，从当下视角探讨它会如何影响人们的生活，其中关于 AI 积极作用的内容也和……一样多

我是说，这也凸显了过去 15 年的变化：金融危机以来，科技曾只是众多行业之一，如今却占据了这个国家乃至全世界大部分市值。

万亿美元。

这也是很多人收听《Acquired》的重要原因。我们也感受到了这种变化。说到媒体的演进——这离我们很近——你们拥有全球规模最大的几档播客。你怎么看今天的播客，或者说你们做的文字以外的各种媒体，应该如何传递新闻？

是的。我 12 年前刚加入《纽约时报》时，有一次和安德鲁·罗斯·索尔金站在后台休息室。我想那次我是他的随行人员，他可能要去和广告商谈话。他上台前我把他叫住，说：‘别谈报纸，我们不只是一家报纸公司。’我想，这就是我们看待和采用各种传播方式的思路——无论是文字、视频还是音频，我们都在思考：如何把……带给人们

你们做的播客对《纽约时报》来说非常成功。我们有很多热门节目：《The Daily》、《The Ezra Klein Show》，还有一档新节目，可以说是新右翼对《The Ezra Klein Show》的回应；《Interesting Times with Ross Douthat》，还有我觉得和你们有些相似的《Hard Fork》。这些节目为我们带来了什么？第一，它们加深了我们和原本就喜欢《纽约时报》的读者之间的互动，也让非常非常多的新用户喜欢上《纽约时报》。而且我觉得……

当我遇到自己常听的播客主持人时，就像现在遇到你们一样，我会觉得你们是我的跑步伙伴，因为我跑步时花了好几个小时听你们聊天。我觉得这是一种不同的关系。关于《The Daily》，我们很早就发现了这一点，直到今天仍然如此：记者在节目里讲述刚刚发表在我们网站首页或报纸上的报道时，他们其实在做两件事。他们是在向你讲述……

请整晚都聊播客吧。

这种轻松的互动——我觉得你们很多时候就是这样，我也觉得《Hard Fork》如此。那是我们讲 AI 的节目，由《纽约时报》记者凯文·罗斯和 Platformer 的凯西·牛顿主持。我经营一家公司，必须面对 AI 带来的变化，所以每期都听。我喜欢他们之间的互动。这种互动让节目有娱乐性；他们在讲解 AI 的同时也让我觉得有趣，因此我能更好地吸收内容。这正是你们在做的事。

我们也喜欢这样的互动。

是啊。

我们把它看作对话式叙事，可以通过两个人的交谈讲述一个故事。

没错，没错。播客还教会《纽约时报》摆脱新闻文章必须以某种报纸格式呈现的束缚。你们现在去我们的应用里看记者视频，就能看到这一点。我们可以用随意得多的方式交谈。我确实认为新闻文章仍然极其重要，但这种变化也影响了文字报道，传递信息的方式更加多样。

好，我们准备了一个环节，如果你愿意的话。

摩根回来了吗？

我想他已经回到座位上了。我们可以确认一下。

我想知道你们请来了谁。我有点害怕。

我们刚才是从游戏聊起的。

是的。

Wordle 占用了我很多时间。听众们，我们也想占用你们一点时间。我们请《纽约时报》的团队制作了一个定制版 Wordle，主题和《Acquired》有关。你愿意玩吗？

我愿意。我想我带了眼镜。我之前还不知道会不会需要。

我想这是 Radio City 的第一场现场 Wordle。

是的。不过我得说，我宁愿玩 Connections。我玩那个好得多、速度也快得多。我不太擅长 Wordle。

我……

我每次玩都会被我妈打得落花流水。

我们给你一个开局提示：这个词和《Acquired》里一集经典节目密切相关。

好，行。

换句话说，你平常最喜欢用哪个起始词，就从那个词开始吧。

观众能看到我在做什么吗？

我想可以。是的。哦，摄像头还挺巧妙的。

好了。

好，好，好。我用我一直用的起始词。

很好。

我敢说全场有三分之二的人也用这个词。

好，结果怎么样？

太糟了，真的太糟了。

抱歉。好吧。

我要换成另一个词，就是如果你们非让我玩，我本来打算用的那个词。

很好。哦，这次抽到的字母位置很难。

然后我还要试一个词，看看字母数合不合适，能不能表达我现在的感受。

好吧。我们开始给你一些提示。答案是一家公司的创始人之一的姓氏，可以说他是……

是那家公司的……

对，那家公司的。

是的。

没错。

好。

它是全球最大的……之一。

不错。对，继续，继续。

它是全球最大零售商之一的前身公司。

答案就是那个名字吗？我觉得你刚才已经告诉我了。等一下。

哦。

没有提示我肯定猜不到。

要不是有那个……我肯定猜不到。

我们得好好琢磨一下。

好。

我们能不能就说我猜对了‘Gripe’？

好。

不错。

这个提示真有帮助。好了。

好了，各位。梅雷迪思·科皮特·莱维。

真有意思，谢谢。

太有意思了。

真是太有意思了。

你们太棒了。

非常感谢。

太棒了。

刚才真有意思。

今晚能见到梅雷迪思真好。

确实。《纽约时报公司》还专门为我们制作了 Wordle，真的很棒。能玩一场《Acquired》问答也很开心。

说到《Acquired》问答，在请出下一位嘉宾前，我们也想自己玩个小游戏，让现场观众一起参与。

我们有个问题要问今晚在场的各位，看看能不能难住观众：《Acquired》历史上，也就是这十年来，收听人数最多的一期是哪一期？

欢迎大家喊出答案。哦，太好了。我在找一位认识的人。那是克里斯蒂娜·卡西奥波吗？

嗨，本，嗨，大卫。

嗨，克里斯蒂娜。

见到你真高兴。

不认识她的朋友们，克里斯蒂娜是 Vanta 的联合创始人，据我所知，她已经听了九年《Acquired》。

是啊。天哪，谢谢。好，克里斯蒂娜，看看我能不能证明自己的本事。是爱马仕那期吗？哦，这猜得很好，肯定排在前列，但目前还不是第一。还有其他人想猜吗？

我们看看。那边有人举手了。是本·克莱默吗？

嗨，大家好。

嗨，本。很高兴见到你。

我也是，伙计们。很高兴来这里。

好，不认识本的朋友们，他在 Rolex 那期节目里不可或缺。他是 Hodinkee 的创始人，也是世界级腕表专家。很高兴见到你，本。

谢谢你们。

谢谢。

肯定是 Rolex 那期吧？

非常接近。

非常接近，难分高下。本？我觉得不是。我觉得是我参加的那一期。

叮、叮、叮、叮、叮！

我觉得是星巴克。

目前是。等等，等等，那是谁？

是杰米说‘目前’吗？杰米，我们明天把数字报给你。

是啊，是啊。你一点都不好胜嘛。

好吧。

霍华德。

没错，你答对了。这是我们有史以来收听量最高的一期：霍华德作为嘉宾参加的星巴克节目，下载量达 130 万次。大家欢迎霍华德·舒尔茨！

明年我们再问一次，看看结果如何。

好，今晚最后一位嘉宾是一位 CEO。虽然我们还没在《Acquired》里讲过他目前的公司，但在他超过 60 年的职业生涯中，他领导过的、处于《Acquired》涉及领域内外的公司，可能比历史上任何其他人都多。

他做过 Fox、Fox、ABC、派拉蒙、Expedia、Tinder 和 Match.com。

没错。

QVC 和家庭购物网、Ticketmaster、Ticketmaster。这名单说不完！

他也是纽约最传奇的市民之一。他和妻子黛安·冯芙丝汀宝为这座城市做了很多贡献，包括高线公园，以及最近建成的小岛公园。

请欢迎 IAC 董事长、独一无二的巴里·迪勒！谢谢你，巴里。很高兴见到你。

她为什么有靠枕，我却没有？

她开口要了。

她开口要了。

你想要一个吗？

下次我会把它写进我的演出要求单里。

我记得你的要求单上写的是水。

对，就是这样。

你今晚是自己开车来的，对吗？

是啊，当然是我自己开来的。

哇。

我在纽约到哪里都开车。

你怎么找到停车位的？

我就找个空位。

不，不，实际情况不是那样。

通常那儿有消防栓或其他障碍物，我就把车挤进去。

我想，如果你给纽约一座岛，那你是不是就能……

是不是能有专属停车位？不，不，不。我会吃罚单，就收到那些罚单。

哦，那挺好。

总有一天我会付的。

我觉得你拥有美国历史上最精彩的职业生涯之一。你影响了在场每一个人的生活。你最近写了回忆录《Who Knew》，非常精彩。你职业生涯的第一章是在好莱坞。1961 年，你从威廉·莫里斯经纪公司的收发室做起；那时仍是老好莱坞、制片厂体系的时代。那时候是什么样子？

感觉像 1861 年一样古老。不过现在回想起来，我们确实有打字机，也有一些技术。但那时有很多个性鲜明、极具魅力的人物。创立好莱坞的老一代大亨当时都已风烛残年，不过我还是认识了其中几位。

比如卢恩·阿里奇、悉尼·谢恩伯格？

嗯，还有很老的达里尔·扎纳克，他创立了 20 世纪福克斯。我在这几条街之外见过他，那时他已年迈。他叼着一根足有 20 英寸长的大雪茄。我还坐在福克斯影院的放映厅里，那里有 500 个座位。我当时是 ABC 的年轻高管，负责购买电影在电视上播出。扎纳克有很多女友；要想让她们一直当他的女友，他就得把她们安排进福克斯那些糟糕透顶的烂电影里。要把她们安排进去，前提是我得买下那些电影。

所以，哦，太好了。

于是我坐在达里尔·扎纳克旁边，看着他的雪茄冒烟，同时观看一部你能想象到的最糟糕的电影里的场景。当年那些人我都见过。

哇。

我读你的书、回想你的职业生涯时，觉得你是少数这样的人：从媒体行业起步，在媒体做得很成功，然后转向科技，取得了更大的成功。这两者之间的鸿沟很少有人能跨过去。

这是一段奇特的转变。

是啊。说到你从媒体起步，你是从威廉·莫里斯经纪公司的收发室开始的，而科技行业根本没有这种地方。科技公司没有收发室。

现在到处都没有收发室了。大概是吧。不过那里有一间档案室，这一点很棒。那时还没有电子档案，只有一整间实体档案室，里面有实体文件、很多文件柜，大概有 50 个。我基本上从 A 读到 Z，从 19 岁读到 22 岁，把整个档案室都读完了。威廉·莫里斯是最古老、规模最大的经纪公司，经营了 70 年，所以我能读到整个娱乐业的历史。还能有什么比这更好的学习方式？

就像你读了所有高管的邮件存档，对吧？

是好莱坞的档案，但不是邮件。

不是电子邮件。

那时没有电子邮件这种东西，没有‘电子’这个概念，只有信件。

我读你的书时想到，我和大卫在做《Acquired》时摸索出一种方法：大量沉浸于一手资料。人脑很擅长从中发现规律。感觉你也是用同样的方法学会娱乐业的。你就让那些信件和档案不断涌入脑海，直到突然理解：‘我明白这个行业如何运作了。’是这样吗？

是的。我真的读了埃尔维斯·普雷斯利的完整职业生涯，从他录制第一首歌到后来的每一步，也读了娱乐业各个领域其他人的资料。因此你不可能有更好的基础。当然，这还要看你拿这些知识做什么。没有哪所学校能教你这些。

好。离开威廉·莫里斯经纪公司后，你的下一站是 ABC。

对。

你在那里工作时正值 60、70 年代。ABC 是很多人才争相加入的地方，像卢恩·阿里奇、鲍勃·艾格。是什么让 ABC 变成这样？当时 ABC 是排名第三的……

当时只有三家电视网，它们占有全部收视观众，总共大约一亿人，但收视份额并不是三等分。ABC 是最年轻的一家，可能比另外两家晚了 20 年左右，也最没有根基。所以它的运作方式就像糖果店一样。你想承担责任，直接拿过来就行；你可以尝试新事物或被认为风险很高的事情，因为你得冒险才能站稳脚跟。所以又一次，我碰巧交上了天大的好运：23 岁就成了副总裁。

我 23 岁时就是副总裁。

不，这可太不公平了，显得我更糟。我是 25 岁半。

好，好，好。

那仍然是最年轻的，史上最年轻。

是啊，不过你 25 岁半时就在 ABC 负责电影业务了，对吧？

是的。我们创办了‘每周电视电影’这个项目。在那之前，从来没有人为电视制作原创电影。我们觉得这是个好主意，大家都觉得会失败，谢天谢地他们这么想，不然他们可能根本不会让我做。这实际上是在电视网内部从零打造电影业务。两年后，我们一年能制作 75 部。最初只有我一个员工，后来我招聘了一批人来负责不同工作。我在做的同时也必须学会这些工作，因此理解了整个流程。我认为，学会管理最好的方式就是亲自做基础工作，我有机会这么做。后来我学到的所有东西——如果我真的学到了什么——都是这样来的。和我共事的人可能不完全同意，不过我之所以懂得如何管理人，是因为我理解他们要完成的任务。我获得了这种能力。我们先做 25 部，之后特别成功，于是增加到每周两晚，再到三晚，一年制作 75 部。成本呢？今天一小时电视剧的一集就可能花 1,000 万美元，而我们每部电影只花大约 50 万美元，今天真难以想象。

你逐渐熟悉电影业务之后，派拉蒙是怎么进入你的职业生涯的？

我当时是 ABC 的中层副总裁，因为我负责的电影业务，还有后来开始制作的迷你剧，都做得不错，所以颇为成功。之后我被提拔到了能力范围之外，接手所有电视剧节目。我不喜欢电视剧。那些节目都一成不变，半小时喜剧、一小时剧情剧；故事里的角色不能有变化，因为他们必须维持原来的年龄和生活状态继续讲故事。尽管我之前凭成功项目表现很好，我的位置还是差点保不住。后来我的救星出现了，就是查尔斯·布卢多恩。他拥有一个庞大的工业集团，叫海湾西方公司。集团拥有派拉蒙；我之前卖电影给派拉蒙，因此认识了他。

这又是个疯狂的故事。他们从生产汽车保险杠起家，后来进入一百多个不同领域，包括拥有……

还包括派拉蒙。对。

他还涉足波多黎各制糖业。也许没有做盗墓吧，但差不多什么都做过。

不过他们拍了《教父》，所以……

你知道，但他们其实并不是靠这个起家的。他们有很多业务。那是在 50、60 年代，当时像 ITT 和海湾西方这样的企业集团，我想是最大的公司之一。查理那时四十多岁，或者三十多岁快四十。

四十出头。所以他也很年轻。

是啊。他大概只用了十年就把这个商业帝国建起来了。总之，他想让我去派拉蒙工作，但我从来不想去，因为我不喜欢派拉蒙的管理层，所以一直拒绝他。

有一天，他把我叫到办公室，说：‘好，我要让你当派拉蒙董事长。’我说：‘查理，这太荒唐了！我是在 ABC 做电视的副总裁，派拉蒙是电影公司，你不能这么做！’他说：‘哦，我当然能！’

那你就成了传奇人物鲍勃·埃文斯的老板。

对。

我说……他说：‘不，你就是要去。’其实我记得我去找了 ABC 的董事长兼创办人伦纳德·戈尔登森。他以前在派拉蒙做过某种基层工作。我把事情告诉他，说：‘伦纳德，我在考虑不接受。’他说：‘你要是这么蠢，我就开除你！’

不过你确实不蠢。你有机会在三十多岁时经营一家电影制片厂，而且还是五大制片厂之一。这以前从没发生过。

是的，确实如此。头两年我算是失败了，因为我得想办法按自己的方式经营，过程非常艰难，那块地毯差点真的从我脚下被抽走。后来我们发行了《周末夜狂热》，紧接着又发行了《油脂》。

这是约翰·特拉沃尔塔出演的第一部电影，对吧？抱歉，我是说《周末夜狂热》是他的第一部电影。

对，对。约翰·特拉沃尔塔来自电视，他演过电视剧《欢迎回来，科特先生》。我们让他出演这部电影，大家都说我们疯了：怎么能把一个电视演员放进电影里？电影圈的人非常势利，看不起电视圈的人，他们会想：‘怎么能让这个演电视喜剧的家伙演这部电影？’这部大片……其实按某些标准也不算特别大，但它确实是一部真正的院线电影。

我们第一次放映时——不是内部试映，而是在好莱坞大道那家著名的老格劳曼中国剧院办了一场小型首映。那天大概……他基本上邀请了整个好莱坞来，因为我们真的为这部电影感到自豪。这算是我最后的一线希望。我为它感到骄傲，当然我还有很多工作要做。

电影原定晚上 8 点开场，7 点 45 分时观众席只来了大约四成，也就是说一半多座位空着。派拉蒙以前负责宣传的人走过来对我说：‘你找了这个特拉沃尔塔，可那孩子根本吸引不了观众进场。’我心想：‘天啊。’十天后电影正式上映，影院外排起了长龙。

哇。

那些好莱坞势利眼不愿意来看约翰·特拉沃尔塔，但美国观众很乐意排队，因为这部电影获得了好评。他们没明白这一点。

是啊。

你在派拉蒙扭转了局面，之后制作了《教父 2》、第一部《星际迷航》电影、刚提到的《周末夜狂热》、《油脂》、《夺宝奇兵》。你们连续推出一系列成功作品，派拉蒙成了排名第一的制片厂。为什么能成功？

这是一群人的成果……你知道，那是客套话。确实有很多人值得感谢。基本上都是我。

不，不是这样。大家欢迎巴里·迪勒！

不，这不是真的。成功是因为我认为我们采用了不同的方法……我们带来了……你知道，在电视行业，开发创意并反复打磨需要很长时间。开发流程会按比例筛选：可能手头有 30 或 40 个项目，最后只挑出少数几个。当时电影业不是这样运作的。那时基本上是经纪人先把套装方案组装起来，把明星和知名导演等搭配在一起，再拿到电影公司去。

我们把这套方法转过来，开始自己开发创意。《周末夜狂热》就源自《纽约》杂志的一篇文章，标题大意是‘某个星期六晚上的某些冒险’。顺便说一句，这篇文章完全是虚构的，现实中根本没有发生过，是尼克·科恩写的小说。我们买下这篇杂志文章，再把它开发成剧本。后来我们大概有 90 个项目处于不同开发阶段。建立起开发节奏、精心筛选项目，帮助我们提高了成功概率。

所以后来你在派拉蒙逐渐觉得没有挑战了，心里痒痒的，想做点新东西。你想到的新项目是建立第四家电视网，与 CBS、NBC、ABC 竞争，但派拉蒙最后把它扼杀了。

也不完全是……我记得 1972、73 年左右有过一次小衰退，具体时间记不清了。海湾西方公司因此收紧了资金支持。当时需要的钱也不算特别多，但他们还是撤回了资金。所以，是的，我们做不成了。

后来你转而与鲁珀特·默多克合作，创立了福克斯电视网……

我去了福克斯，鲁珀特随后也跟着来，基本上是在我加入福克斯几个月后买下了股份。

你怎么说？

我运气很好，等于接手了他。

展开说说。

还要怎么展开？

今天他是个很有争议的人物。你在书里却不是这么描述他的。你把他写成……一团充满电力的能量。

不是，不是。我们得把不同事情分开说。对那些不了解他的人来说，我不喜欢福克斯新闻，但鲁珀特·默多克是最伟大的冒险型企业家之一。他从澳大利亚阿德莱德一家小城镇报纸起家，在报纸还是主流媒介时逐步掌控整个澳大利亚，之后又去英国做到了同样的事。

鲁珀特喜欢冒险，甚至喜欢拿整个公司下注。他是完美的冒险型企业家，敢于承担巨大风险去做通常和既有势力对着干的事情。如果你非得为谁工作，我会毫不犹豫地建议你为他工作，因为他会给你想要的全部权力和责任。他在福克斯从来没有做过任何一项具体运营决策。我们共事八年，只发生过一次分歧。首先，他在三大洲创建了……我想是三个。谢谢你。

还有第四个，印度。他在印度有 Star。

几个月前我们深入讲过印度超级板球联赛，他在印度电视业扮演过重要角色。

哦，对，对，谢谢。我刚才都没想到……我今晚学到东西了。原来印度是一个洲。

印度在亚洲，不过谢谢你。

好，我明白了。总之，是这样。

这不是我们准备的脚本，不过我确实挺想问：你认同‘拿整个公司下注’这种管理策略吗？还是觉得经营一家成功企业时绝不能这样做？

我绝对……

你愿意为鲁珀特工作，却不愿意用这种方式经营公司。

我没那么大的胆量。我认为唯一不能做的事，就是拿整个公司去下注。你可以冒各种风险，尝试各种事情……如果什么都不做，天知道，什么都不会发生。但把整个公司押在一件事情上，我认为绝对要避免，除非你是鲁珀特·默多克这种人。

或者除非你已经没有其他选择。我是说，当你已经发展到最大规模、背水一战、不得不赌时，押上整个公司有点像成瘾的赌徒行为。

不，那是另一回事。我们讨论的是一家经营得不错的公司，你决定在另一个新方向上做点事，于是把这家好公司押上去。一旦失败，就会把这家公司也拖垮。这不好，别这么做。

成交。

尽管如此，鲁珀特还是激励你成为企业家，自己去当一家公司的掌舵人。你当时还是福克斯制片厂和电视网的负责人。下一步，你去了宾夕法尼亚州西切斯特——顺便说一句，那是我的家乡，不是纽约、洛杉矶，也不是什么大花园——去收购 QVC。

我这么做是因为我想这么做。我一辈子都在公司里工作。在公司工作时，你可能会产生一种错觉，觉得公司属于你——而且你确实应该有这种感觉，觉得公司属于自己——但事实上它并不属于你。所以我心里冒出一个念头：‘我能不能不依赖公司，独立做点事？’

我一直是个企业体系里的人……那时我 49 岁，已经工作 30 年了。我能不能独立？能不能不属于某个‘母公司教会’？这个念头一直缠着我：你要么能做到，要么做不到。这种想法把我绑住了。顺便说一句，我并不是特别想去做这件事，当时我过得很舒服。

当时你已经非常富有，事业也做得非常成功。

是，是。

一切都不错。我想，自己要么有能力独立并创建事业，要么就没有。尽管我很想留在福克斯，但我无法接受自己没有这种能力。这个念头……真的把我逼出了公司大门。

所以你得放弃那种‘我是个大人物’的身份。

我可以告诉你，我在大公司里做的一件事……

还有大预算。

有件事真的帮了我……抱歉，我忍不住打断你。谢谢。我开始想：‘我是不是因为以后要在机场排队、不能坐我们以前那架私人飞机，就不去做这件事？我真的要因为受不了没有自己的飞机——而那飞机本来也不属于我，属于别人——就决定自己的人生吗？’我做不到……我不能这么做。我必须勇敢地面对那个世界。大家觉得这听起来怎么样？不过那种生活没持续多久，这是另一个故事。

故事。

我可以告诉你，宾夕法尼亚州西切斯特没人拥有私人飞机。

好，那你做了什么？

不过 QVC 是一家了不起的公司。

给我们讲讲你做了什么。

我为什么去那里？

对，你怎么发现 QVC 的？这是个精彩的故事。

事情是这样的，我妻子黛安·冯芙丝汀宝是一名服装设计师。

然后……

是啊，谢天谢地。没错。于是黛安打电话给我，说……那时我在福克斯。等等，不对，抱歉，我已经离职了，也不知道自己想做什么。我只是不想重复自己，不想再经营一家已经经营过的电影公司。我不是说不再做电影、电视之类的事，只是还没决定。我想对各种机会保持开放。

于是我开车横穿美国，因为我从没去过美国中部，想亲眼看看。公路旅行途中，黛安打电话给我：‘你得去宾夕法尼亚州西切斯特看看 QVC。’我说：‘QVC 是什么？’她说：‘一家家庭购物电视网。’我说：‘我才不去家庭购物网，别烦我！’她说：‘不，你一定得去看看。’于是我去了……

它……

它是电视、电话和计算机初步融合在一起的系统。那是第一次出现这种组合。

我看到一个小小的舞台，大概只有办公桌的五倍大，商品会被拿上来展示。当时有一块绿屏，也就是电脑屏幕；商品一上屏幕，观众就会打电话进来。屏幕会显示来电数量上升，然后下降，再上升、再下降。

那是一次顿悟。这个词经常被滥用，但我当时确实深受震撼。我以前只知道屏幕可以用来讲故事，从没想过还能用于互动式商业。那是屏幕嘛，你在上面讲故事。我完全不知道屏幕还可以互动，直到去了 QVC 才知道。而那时的互动还很原始。看到这一切时，我真的有种顿悟的感觉。

又一次，纯属机缘巧合，两个月后我就有机会买入这家公司，于是我买了。当然，纽约，尤其是好莱坞圈子里的人都觉得我疯了。他们说：‘他要去宾夕法尼亚州西切斯特经营一家家庭购物电视网，这个曾经最成功的人居然要去做这个。’总之，我确实去了。那是 1993 年，对吧？

大家可能会觉得‘QVC？’但当时 QVC 即将乘上一波惊人的浪潮，变成一家像科技公司一样的企业。

确实如此。但它对我的意义是——那是 1993 年——让我理解了一些技术、互联方式以及它们的可能性。两年后的 1995 年，普通人开始使用互联网。这让我处在一个能比别人更早了解这些东西的位置上，价值无可估量。

后来你创立的 IAC 最终收购、出售、创办或剥离了 150 多家公司，包括 Expedia、TripAdvisor、Angie’s List、Vimeo、Ticketmaster、Tinder 和 Match.com。想想看，你最初只是在威廉·莫里斯的收发室工作。

好吧。

你简直是媒体和科技界的阿甘。

我觉得自己比阿甘稍微笨一点，不过没关系。

我们是用最好的意思这么说的。好，我们最后还有一个问题。

请讲。

你曾经在这两个行业都身居高位。书里也谈到了如今媒体和电影行业的状况，以及它们如何被科技公司主导。我觉得你还提到……

你说如今这些行业的生意比你那个时代差得多，也没那么有创意、没那么有趣。为什么制片厂在近一个世纪里一直能抵御技术颠覆，如今却都归科技公司所有，并呈现出你所描述的那些特点？

事情是这样的：175 年来，电影行业遇到任何新东西——无论是有声电影、录像机和录像带，还是有线电视——它们基本上都会自己买下这些新业务。所以很长一段时间里，它们一直是媒体行业最重要的公司。

后来 Netflix 出现了，它是一家科技公司。如果要说今天有哪个实体掌控了媒体娱乐行业，那就是 Netflix。它已经赢了，没人能打败它。

接着亚马逊推出 Prime，然后还有苹果和亚马逊。你看，亚马逊的商业模式是让你订阅 Prime、买很多商品，同时提供一些视频。如果你身处娱乐行业，商业模式应该是打造热门作品。但他们并不太在乎某一部作品是不是大热；他们想要的是多卖几台烤面包机，等等。

这三家公司掌握的资源至少是传统电影公司的 100 倍。于是整个主导权转移到了科技公司手里。科技现在完全掌控了媒体。而……

如果把结果简化一下，那就是电影和电视制作本身并不是特别大的生意，科技公司把它当作亏本引流的产品，用来向消费者推销其他科技业务。

等等，不是这样，Netflix 并不是亏本引流。但你订阅 Netflix 的服务……

关键不是某一部具体内容。

只要你对服务满意并继续订阅，单独一部电影就没那么重要。这和靠打造热门作品赚钱完全是两种不同的商业模式。

没错。好，在结束之前，给今天在场的创业者一条建议吧。

巴里·迪勒给出的建议：‘保持好奇。’我不知道，我没什么建议。

不过我祝大家一切顺利，祝每个人都好。

非常感谢。

这真是结束今晚活动的好方式。

今晚真精彩，大卫。

今晚太棒了。各位，十年前我们创办《Acquired》时，如果有人告诉我们将来会在 Radio City Music Hall 演出，我想我们做梦也想不到能有这么大胆的梦想。

没错，当时我们只是个科技播客。拜托，谁能想到。

今晚太精彩了。

非常感谢今晚到场的各位，也感谢这些年来收听我们播客。对我们意义重大。非常感谢杰米·戴蒙、安德鲁·罗斯·索尔金、梅雷迪思·科皮特·莱维恩和巴里·迪勒。也感谢参与互动的观众：克里斯蒂娜·卡西奥波、本·克莱默、霍华德·舒尔茨，还有令人意外的杰米·戴蒙。再次感谢我们的主办方 J.P. Morgan，也感谢为我们提供服装的 Hermès。还有……

最重要的是，感谢许许多多的工作人员，尤其是 J.P. Morgan 团队，大家为这场活动投入了无数白天、夜晚和周末。感谢我们的制作团队。今晚有数百人参与筹办。所有人……

出来吧！

一、二、三，去把许可撤掉。最最重要的是，谢谢迈克·泰勒。

继续吧，M. Sam。

伙计，我们做到了！

你今晚最喜欢的台词是什么？

巴里·迪勒说：‘都是我干的。’

或者杰米提前说漏嘴，告诉大家霍华德会来。我们也安排了同样的惊喜，他却说：‘我想霍华德·舒尔茨来了。’还有安德鲁·罗斯·索尔金。惊喜全没了。

我真不敢相信。

太感谢了，伙计。真的很感激。

哦，谢谢。太棒了。

谢谢。

我不敢相信我们刚刚在 Radio City Music Hall 演出了。

真是……

像做梦一样。

这个世界真美好。去参加庆功派对吧。

那么，杰米·戴蒙会竞选总统吗？

我们会……

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