对谈 Jamie Dimon

Ben：David，我们彻底搞砸了。我们进了 Jamie Dimon 的办公室，寒暄了一番。我们没问那对决斗手枪的事。

David：就是 Alexander Hamilton 和 Aaron Burr 决斗用的那对枪，J.P. Morgan 拥有它们，就放在总部里。我们搞砸了。我们没提出要看。只能下次再来了。

Ben：等他们新大楼建好，我敢说那枪会摆在高管楼层。到时候我们可以去看看这件美国历史文物。

David：说到美国历史，那就开始吧。

Ben：开始吧。欢迎来到《Acquired》2025 夏季季，这是一档讲伟大公司、以及它们背后故事与打法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你的主持人。

今天这期节目讲的是 1980 年代华尔街一位冉冉升起的新星：他与自己的导师一起，靠并购一路走到 1990 年代金融世界的顶端；随后却被同一位导师出人意料地解雇；他四处摸索，思考接下来该做什么；然后在 2000 年接受了一份工作，去重整一家经营不善的中西部银行。在接下来的 25 年里，他主导了银行业历史上、乃至整个企业史上最了不起的一段征程之一。

这就是 Jamie Dimon 的故事：他如何用 Bank One、J.P. Morgan Chase、Bear Stearns、Washington Mutual 和 First Republic 这些各自陷入困境的部分，拼装出现代金融巨兽 J.P. Morgan Chase。

Jamie 现在是华尔街大银行中任期最长的 CEO，被视为美国金融体系的伟大稳定器，尤其是在 2008 年金融危机期间。他如今执掌美国最大的银行，市值超过 8000 亿美元，是最接近的竞争对手的两倍多。在所有银行里，只有他们的规模能勉强够得着我们在《Acquired》里讲过的那些市值万亿美元的科技巨头。

要把这种统治力说得更精确一点：他们是美国密西西比河以东市值最高的公司，也是密西西比河以东唯一一家市值超过 5000 亿美元的公司。

David：难以置信。

Ben：所以问题当然是，他是怎么做到的？银行会倒闭。金融机构经常出现惊天爆雷；而大型组织——不管是不是金融行业——也常常臃肿到动作迟缓如爬。Jamie Dimon 到底哪里做得不一样？

今天这期节目，我们把 Jamie 本人请来了，由他来讲这个故事。我们是在纽约市 Radio City Music Hall、面对 6000 名《Acquired》听众现场录制的。你会注意到，这期的形式和我们的常规节目不太一样。我们一直在摸索，什么样的《Acquired》适合在有观众的现场做，这是我们的最新一版尝试。

Radio City 这场演出还有下半场，是一场深夜脱口秀，我们和《纽约时报》CEO Meredith Kopit Levien、IAC 董事长 Barry Diller 都聊了，还有一些来自「Acquired 电影宇宙」的客串。我们迫不及待想在之后把这些都分享给你们。

如果你想每期节目上线都能收到通知，可以订阅我们的邮件列表 acquired.fm/email。也欢迎加入 Slack，节目之后来和我们讨论，地址是 acquired.fm/slack。如果你想在每月一期之间听到更多《Acquired》，可以听 ACQ2——那是我们的访谈节目，我们会在里面和那些在节目里讲过的领域中创业的创始人、CEO 对话。在正式开始之前，我们要简短感谢一下本期的呈现伙伴 J.P. Morgan。

David：就是同一个 J.P. Morgan。说来有趣，差不多一年前我们一起策划这场演出时，Ben 和我马上就意识到：Acquired 在纽约能采访到的最合适的人，恰好就是他们的 CEO。

Ben：过去几年的节目里大家都知道了，J.P. Morgan 一直是我们的绝佳伙伴，他们的支付团队还在活动现场演示了各种很酷的技术。非常感谢 J.P. Morgan 团队和我们一起办这场演出。如果你想了解更多，点节目说明里的链接，告诉他们你是 Ben 和 David 介绍来的。

另外说明一下，本节目不构成投资建议，David 和我可能持有我们讨论的公司的投资，本节目仅供信息和娱乐用途。下面进入我们与 Jamie Dimon 的对话。

嗯，这感觉挺应景的。

Jamie：你们俩还为我打扮了一番。

David：您也为我们打扮了。谢谢。去年我们在 Chase 的视频大屏上放了您，那时您看起来非常有夏日气息。今晚您气色很好。

Jamie：谢谢。

Ben：我们知道您是个历史迷，而我们自认为是什么都研究的历史学家。今晚我们想和您一起走一遍这 20 年的故事：您如何把 J.P. Morgan Chase 从众多银行中的一家，变成世界上系统重要性最高的金融机构。您愿意吗？

David：可以吗？

Jamie：太好了。谢谢。当然。

David：我们想从 1998 年讲起。您和您的导师 Sandy Weill 刚刚用过去 13 年建成了这家现代金融集团，那几乎就是今天 J.P. Morgan Chase 的蓝图——只不过那不是 J.P. Morgan，而是 Citigroup。全世界华尔街的每个人都认为，您很快就会被任命为 Citigroup 的 CEO。

Ben：这是 1998 年。

David：1998 年。但事情并不是这样。相反，您被解雇了，不得不把整个职业生涯、一切、整个生活从头再来。

Ben：顺便说一句，很抱歉从这里开始。

David：但在讲您接下来做了什么之前，先说说您和 Sandy 在 Citigroup 建的是什么模式？

Jamie：首先，我很高兴来到这里。我要祝贺这两位把《Acquired》做起来。它是我们社会需要学习的东西里一个很棒、很有智慧的补充。

我会说那还谈不上是什么模式。因为你看我们在 Commercial Credit、Primerica（后来是 Travelers，然后合并）做的事，我们是一个金融集团。我们买了很多公司、很多不同的业务。我们把它们修整好、扭转过来、赚到钱，然后把它和 Citibank 合并——那显然是一家巨大的银行。

我的看法是我们应该把它瘦身，剥离那些对公司其他部分不那么重要的业务，把战略上该放在一起的东西放在一起。这是我和 Sandy 在公司未来方向上的一点小分歧。但公司很大，赚了很多钱，当时相当成功。然后我被解雇了。

Ben：那您当时是什么感受？

Jamie：被解雇的时候？

Ben：对，就是那一刻。

Jamie：我妻子也在这儿。当时我正在纽约市的公寓里招待 100 个人，给孩子们做招聘。就是我现在住的同一套公寓。他们给我打电话。那天是周日，下午 4 点，他们来找我。Sandy 和 John Reed 打电话给我说，你能早点来吗？我们有一堆事要谈。我是总裁兼首席运营官。我说，我来不了。他们说，这事真的很重要，所以我就开车过去了。我在房间里和 Sandy、John 坐下来。他们说想做一些调整，一共有三项。

他们说，第一，我们想让这个人负责那块业务。我说，好吧，这在我看来没道理。第二项，他们想让某个人负责全球投资银行，而那正是我在管的。我觉得这又是一个愚蠢的决定。第三项，他们说，我们要你辞职。我说，好。

那一刻我就知道，一切都已经安排好了。董事会已经投过票，新闻稿已经写好，管理团队正在上楼。我等着管理团队上来。我祝他们一切顺利。我说，你们有机会打造一家伟大的公司。他们都谢谢我。Sandy 说，你想和我一起见媒体吗？我说，想，但我在家里做。

我回家，去看孩子们。我有一个女儿今天也在这儿。他们当时 14 岁、12 岁和 10 岁。我走进前门，告诉他们我被解雇了。最小的那个说，爸爸，我们是不是要睡大街了？我说，不会，我们没事。中间那个不知为什么一直很在意上大学：我还能上大学吗？我说，能。今天在场的那个是最年长的，她说，太好了。既然你用不着了，你的手机能给我吗？

然后那天晚上，大概 50 个人来了，全是我刚见过的那批人，整个管理团队，还带着威士忌。那感觉就像在参加自己的守灵。有个很高的家伙进来，是我非常好的朋友。我女儿抬头问，你是谁？他说，我为你爸爸工作。她说，现在不是了。就这样。我没事。我跟人说，受影响的是我的净资产，不是我的自我价值。

Ben：对还不了解 Jamie 故事的人来说：您当时是冉冉升起的新星，Citi 是最大的银行，您是公认的接班人选。这事简直无法想象，而您能这么从容地接受，很说明问题。

所以按我能还原的版本，您在林子里转悠了大约 18 个月，对吧？在琢磨下一步做什么。

Jamie：是的。我花了一段时间才退出来、签协议、离开。他们挺刻薄的。然后我进了办公室，那时已经很晚了。我们去度了个愉快的长假之类的。我 9 月回来——那是六个月之后——我开始来这里上班。我没什么事可做，但我朝九晚五地来，开始给人打电话，想我要做什么。那是在 […] 大楼里，所以我每天下楼吃午饭。

Ben：在 Four Seasons。

Jamie：在 Four Seasons，我把什么都研究了一遍。我自己开了一家商人银行。我本可以退休，只教书、只做投资，但我当时 42 岁。

Ben：您还接过一个电话，是请你去管 Amazon 的，对吧？

Jamie：我去见了 Jeff Bezos，他当时在找一位总裁。我们一见如故。从那以后我们一直是朋友。他是个极其出色的人。但那一步迈得太远了。虽然那部电影刚上映——《When Harry Met Sally》——我心想，天啊，我再也不用穿西装了。我要住到船屋上去。那可真不错。

Ben：那我们今天会生活在另一个平行宇宙里。

Jamie：那会是另一个平行宇宙。但我和 Jeff 现在还是好朋友。至少我从这件事里得到一个好处。然后我认真起来了。有人请我去管其他大型全球投资银行。管 AIG 的 Hank Greenberg 打电话给我说，你应该来我们这儿。我心想，我要从 Sandy Weill 转投你这儿？干这种事我得先去检查一下脑子。

Ben：我不知道 AIG 这段。

Jamie：那件事是很多年后才发生的。后来有个猎头给我打电话，说的是 Bank One。你们说，很多人大概知道 Ken Langone、Bernie Marcus 和 Arthur Blank 经营过 Home Depot。我很喜欢他们。但我和他们第一次吃饭——我去亚特兰大见他们——我说，我得坦白一件事。在你们打电话给我之前，我从没进过一家 Home Depot。

Ben：我们其实还在想，David 和我当时 […] 。

David：我们聊的是终身纽约客这件事。

Jamie：我朋友硬拉我去那儿买些工具、植物之类的东西。但我喜欢他们的文化、他们的态度。他们想让我去。Ken Langone 说，我当初还是该把你弄过来的，只是我不打算给你足够的钱。当然，这跟那些都没关系。而我有了 Bank One。

但 Bank One 是我的地盘。我习惯了金融公司、服务业、银行业。它算不上真正的全球化，当时只有一点国际业务，而且是一家有问题的银行。我认定，生活是你自己造就的。对我家来说这很难。我们要搬家。任何要搬家的人都知道，孩子——我想他们当时是 14、12、10 岁左右——这很难。

David：给不熟悉的人补点背景。Bank One 不在纽约。它是一家大银行，但也是一家有问题的银行。总部在芝加哥。

Ben：David，你说「大」——它是一家市值 300 亿美元的银行。而您之前所在的 Citigroup，是一家 2000 亿美元的银行。

Jamie：当时是 210 亿美元。你的数字没错，但它做过拆股，所以回头看大概是 200 亿出头。Citi 是 2000 亿，但我不为这个操心。生活里，事情是什么样，是你做出来的。我不喜欢为打翻的牛奶抱怨。你穿上裤子就往前走。看看你能把它做成什么样。

David：但听起来您本来有机会留在纽约，去管更大、更光鲜的东西。

Jamie：确实有。这一个，我是要去管整家公司。其他的会是些投资银行。找我谈那些事的人里，有些我并不真的信任。我还研究了一大堆别的东西。我接电话，有些小公司，有些大公司。有几家次级抵押贷款公司给我打过电话。我说，绝对不行。

David：这个我们后面会讲到。

Jamie：后面会讲到。所以我就觉得这是个机会。如果家人愿意搬——我们花了一阵子，有一段时间得住出租房——后来买了一栋不错的褐石房，最后我们爱上了芝加哥。芝加哥在很多方面都是座很棒的城市。就像我说的，它是什么样，取决于你怎么做。

我当时把一半的钱投进了股票。我要当这艘船的船长。我要与船共存亡。我向所有人说清楚了：我会永久待在这里，结果是什么就是什么。所以我第二天就真的上班了。

Ben：我们算对了吗？您加入 Bank One 之前，买了 6000 万美元的股票？

Jamie：是的。

Ben：我从没听说过有人接下 CEO 的职位，然后说，我现在要把一半净资产投进这家公司。

Jamie：我觉得它可能稍微被高估了一点，因为人们认为它可能会被卖掉之类的，但我不在乎这个。如果你在一家公司工作，新 CEO 来了，他还是外地人，而你将面对很多股东——我认识很多股东，我将会认识很多股东。

我想让他们知道，我是百分之百、连人带枪全押进去的。毫无疑问，我永远不会卖那些股票。船沉我跟它一起沉，船升我跟它一起升。我做决策时想的是对公司长期健康有利，而不是短期那一套。

Ben：那您到了之后发现了什么？上任第一天，您就开始查。情况比您想的好、更糟，还是一样？

Jamie：有个叫 Mike Mayo 的分析师写过一份报告。我记得报告里有一句名言：「连 Hercules 都修不好它。」它是 Bank One、First Chicago、National Bank of Detroit 拼起来的大杂烩。他们从来没把这些公司真正整合到一起。他们有多套对账单系统、处理系统、支付系统、SAP 系统。

他们有不同品牌，服务在往下掉。我们在流失账户，他们在关分行。一团乱。而且是全方位的乱——系统、人、运营。但还是那句话，我见了管理团队。这很难。我走进去，见了六位董事。一共有 21 位董事，其中 11 位恨另外 10 位。

David：等等等等。董事会有 21 个人？

Jamie：21 位董事，来自多次收购。他们分成部落。最后彼此憎恨。我进去之前就知道这一点。我认识人。我和很多人谈过，也在银行里做了调研。

但还是那句话，生活里你接手的东西就是不完美的。即便今天，人们也希望别人递给他们一个完美的东西。它不完美。我见了六位董事。我走进去。他们给我这份工作时，我和他们每个人握手。我告诉他们，我会尽我所能做到最好。我会告诉你们真相、全部真相、只有真相，好的、坏的、难看的。我们不扯淡。我们要努力打造一家伟大的公司。我需要你们的帮助。然后他们就走了。

于是我到了高管楼层，连该往哪走都不知道。我敲了某人的门，是人力资源负责人。我说，我确实需要一间办公室，而且我非常需要一位助理。他们本来要把角落里的董事长办公室给我。我说，不不。我要坐在正中间，这样我能看到人。我把头探出去就行。

然后我去见管理团队。他们把所有人在一间会议室里，白色长绒地毯，很讲究。我端着一杯咖啡走进去，他们说，Jamie，出于显而易见的原因，我们在这里不喝咖啡。我看看他们，看看咖啡，又看看他们，说，现在喝了。

然后我就开始和他们一个一个见面。是的，系统糟透了。公司在亏钱。我对所有业务并不都很熟，信用卡公司已经崩了。那大概是我了解最少的业务。但还是那句话，这对我来说不重要。我要试着把它修好。它还有一些不错的资产之类的，所以我卷起袖子干活。

David：几周前我们为这次演出做准备聊天时，我们在 J.P. Morgan 的语境下问您：在您看来，是什么关键因素造就了今天的 J.P. Morgan？您说的第一件事是风险，是围绕风险的文化，是你们对待风险的方式。

Ben：以及管理层对风险的根本性理解。

David：您到 Bank One 的时候，我想那正是您第一次把这种风险文化付诸实践。Bank One 当时的风险文化是什么样的，您又是怎么改变的？

Jamie：我一直对风险非常敏感。对风险敏感并不意味着消除风险。它意味着正确地给风险定价，并理解可能出现的结果。

我到那儿之后，就开始见人、逐项梳理。我很快意识到，Bank One 的美国企业信贷风险比 Citibank 还大。而它们的会计处理方式激进得难以置信。它们的资本更少、拨备更少、这个那个都更少。他们把这些东西叫做盈利，但实际上基本是在亏钱。

很多业务里的贷款——做信贷业务你必须非常小心。我一发现这一点，有点慌了。我把账上每一笔贷款都过了一遍，全部减记，计提更多拨备，把这事告诉董事会，然后想要在每一美元风险上赚到更多收入。

比如在中型企业业务里，每笔贷款的收入里，我们有 80 美分来自 NII，20 美分——

Ben：净利息收入，剩下是非银行业务的那部分。

Jamie：来自贷款的净利息收入，以及 20 美分的其他收入，比如支付业务。到我们和 J.P. Morgan 合并时，贷款带来的 NII 是 40，另外 60% 的 NIR 来自支付这类其他业务。一个是你在为风险获得报酬，另一个是你几乎没为风险拿到钱。我总是做压力测试，我向董事会演示：如果我们遇上衰退——而我们当时正要遇上一次——我们在信贷上会亏多少钱？

我招了一位叫 Linda Bammann 的女性，她说，好，如果你让我管信贷，你会让我卖贷款吗？我说，会。你会让我对冲贷款吗？会。我能做 100 亿美元吗？我说，能。她说，好，我加入。我们大概把资产负债表缩减了 500 亿美元。后来我们确实遇上了衰退，但就这些风险敞口而言我们没事，只有一个大的坏账，就是 United，它破产了。我们基本上短暂地持有了它一段时间。

Ben：这里似乎有一条根本性的「Jamie Dimon 主义」，就是别爆掉。很多人已经把风险定价做得不错了，但其他人似乎都愿意比你更靠近那条线。你这种「不惜一切代价也别爆掉」的想法是从哪儿来的？

Jamie：你看风险这件事，周围总有这么一套生态。你总能听到：大家都在做。大家都没事。这次会成的。这次不一样。历史会告诉你、教会你很多东西。

我总说，如果你经历过——我父亲是股票经纪人。我 14 岁买了第一只股票。1972 年，股市到了一千点。它在 1968 年就到过一千点。那时我已经在帮着做点事了。到 1974 年，它跌了 45%。

华尔街所有的加长轿车都不见了。餐厅一家家关门。市场动得非常剧烈。然后我们有了复苏。1980 年一次衰退。1982 年又一次衰退。1982 年，指数比 1968 年还低。它跌到 800 点。然后 1987 年，市场一天跌了 25%。1990 年，所有这些银行——J.P. Morgan、Citi、Chase、Chemical——都被房地产亏损打得跪在地上，每家只值大约十亿美元。

我记得 Citi 当时是 30 亿美元，其他几家大约十亿美元。然后是 1997 年，也是和房地产有关的事。然后是 2000 年互联网泡沫。然后是金融危机。

你把历史翻一遍，这类事情多得是。Andrew Ross Sorkin 就在这儿。我刚读完他那本讲 1929 年的书，他很好心寄给了我。天啊，历史真的会押韵。杠杆太高，风险太大。所有人都觉得会很好。没人认为它会大跌。那个股市一年跌 20%，第二年跌 30%，再下一年又跌 20%。有一度它跌了 90%。烂事就是会发生。

Ben：看起来你的哲学是：最坏的情况一定会发生。所以就为它做计划。不要说，哦，只要这个疯狂离谱的四个西格玛事件不发生，我们就没事。你的态度是：不。那会发生，而且经常发生。

Jamie：是的。我看这件事的时候——我做压力测试，做高收益债的风险——我记得刚到 J.P. Morgan，翻他们的风险账簿。他们的压力测试是高收益债的信用利差变动 40%。当时利差是 400 还是多少。那意味着 560。

我说，不行。我们的压力测试要用史上最坏的情况。史上最坏是 17%。他们说，那不会再发生了，市场更成熟了。结果 2008 年，它到了 20%，而你连一张债券都卖不出去。根本没有市场。所以这些事真的会发生。

重点不是你要去猜它们。重点是你能承受它们，这样你才能继续把业务做下去。我总是盯着我称之为「肥尾」的东西，并且管理到我们能承受所有肥尾。不是美联储给我们的那个压力测试，而是所有肥尾。

市场跌 50%，利率升到 8%，信用利差回到史上最坏水平。当然，你的业绩会更差，但你还活着。金融服务这件事，杠杆会要你的命。激进的会计也会要你的命，很多公司就这么干。还有信心。作为一家金融公司，如果你亏钱——这一点我也一直很清楚——那些头条人们会读到。如果他们在犹豫要不要把钱放在你这里，他们看的就是这个差别。

Ben：他们失去信任。

Jamie：他们失去信任，这就是你看到银行挤兑的原因。最近你也看到了一些，因为人们把钱取走了。

Ben：首先，你刚说的有一点是：你可能业绩更差，但你还活着。你做了一个取舍：短期利润更低，但至少你留在场上。

回头看你管过的公司——Bank One、J.P. Morgan Chase——在好年景里，你是不是真的比那些激进冒险的人利润更低？

Jamie：低一点。你是说，如果看 2007 年之前的银行史，很多银行的股本回报率是 30%。它们大多数破产了。我们从来没做到那么高。但 2008 和 2009 年，我们没事，它们不是。

但你要建的是一家真正强大的公司，有真实的利润率、真实的客户、保守的会计，不依赖杠杆。在任何行业，用杠杆把回报率抬上去都很容易，但在银行业这尤其危险。

David：这些提炼进你的经营战略，核心——如果不是全部的话——似乎就是「堡垒式资产负债表」。你第一次听到这个词是什么时候？

Jamie：要追溯到 Primerica 的时候。我那时候就常讲这个。你要有能力熬过艰难时期。

Ben：那是 90 年代初？

Jamie：大概是 1990 年代。就像我说的，我是在那样的环境里长大的。我父亲和我一起经历了那些市场风波。我记得那对华尔街的人有多难。堡垒式资产负债表的意思是：你经营一家公司，服务好客户。你有好的利润率、好的流动性、好的资本。你能找到的会计里，我算是最保守的。凡是能分摊到多个期间的利润，我就不提前确认。

当然，我这么说会计们很不喜欢。会计规则里能钻的空子，大到可以开卡车过去。会计本身就是这样：有些东西被算作费用，但它们是好的。它们是对未来的投资，可它们被叫作费用。反过来收入，如果我放了坏贷款，那是坏收入。它会要你的命。但有一段时间它看起来相当不错。就是这些东西——利润率、客户。

在银行业，你客户的品性会反映到你的银行身上。第一件事是：你在和谁做生意？你怎么做生意？还要确保你的薪酬方案不是在为愚蠢或不道德的事情付钱。你必须一直审视这些东西，确保它们是对的，因为它们一直在变。

Ben：David，把我们带到合并那一步。

David：你在芝加哥管了 Bank One 四年，然后 2004 年和 J.P. Morgan Chase 合并，当时被称为「对等合并」。我记得 J.P. Morgan Chase 就是这么叫的。Bank One 的股东拿到合并后公司的 42%。我觉得人们没意识到，今天的 J.P. Morgan Chase 有多少是 Bank One。

Jamie：所以这让我有点恼火。他们说你一直在管这家公司。既然我在管 J.P. Morgan，那整段时间我其实一直在管公司 40% 的部分。我到 Bank One 的时候——我并不是在连轴转——我已经知道，从战略逻辑上讲，一个可能的合并对象是 J.P. Morgan。这些公司我都了解。堡垒式资产负债表的另一层意思是，你还要有能经受时间考验的真实战略。你不是翻来覆去地变。

然后我坐在那儿，行情来了：J.P. Morgan Chase 要合并。我们值 250 亿美元。他们现在值 800 亿还是 900 亿，或者随便什么数字。我心想，好吧，那个梦没了。

四年后，我们的股价涨了一倍左右。他们的股价反而下来了，进入了目标区间。我一直在和 Bill Harris 以及当时 J.P. Morgan 的董事长见面。我们在谈这件事。我们俩都知道这在商业上说得通。他们在找 CEO。在那之前我们大概已经谈了一年半。

Ben：他们在找 CEO。他们给 Bank One 股东 42%，是因为他们在找 CEO 吗？

Jamie：有两起诉讼。我们拿到了溢价，他们拿到了名字和总部所在地。我从第一天起实际上就有控制权，因为在合并协议里——这几乎是闻所未闻的——作为我们拿到溢价的代价，如果 18 个月后不让我当 CEO，得有 75% 的董事会投票才能把我赶出去。

董事会是 8 位 Bank One 的人、8 位 J.P. Morgan 的人。J.P. Morgan 的董事我也认识不少，他们尊重我。Bill Harris 和我关系很近，但协议就是这样。他们因为为我付得太多被起诉。我因为要得太少被起诉。这种官司，你赢不了。

David：我觉得每个股东大概都很满意。

Jamie：但结果还不错。

David：在讲到 2006 年之前——你在走那个过程的时候，甚至可能在你和 Bill 谈的那两三年之前，你开始把 J.P. Morgan 当作潜在伙伴来想——我很好奇。J.P. Morgan 这个品牌、这个名字，在你的考虑里起作用了吗？你把它看作一项资产吗？

Jamie：J.P. Morgan 这个品牌是个 Tiffany 级别的名字。但我在交易里没有给它估值。我看这件事的时候，已经向董事会讲过。我认为第一件事是把自己的公司经营好。人们以为我会立刻开始做交易。我说，不。我们很烂。我们还没挣得去管别人公司的资格。等我们把自己的公司经营好了，我们才能去和谁合并。

我看的第一件事是业务逻辑。每块业务：我们有零售业务，他们也有零售业务；我们有信用卡业务——两边都很糟；他们有信用卡业务。他们有一家大型投资银行。我们有一家大型美国公司银行，正需要其中一些投资银行服务。我们两边都有财富管理业务。我知道我们能省下大量成本，所以业务逻辑会无可挑剔。

然后是执行能力。你真的能做成吗？因为你们都见过很多交易最后散了。他们没有管理团队，不整合系统，内部斗争——Citi 就发生过——结果你根本落不了地。

然后是价格。我知道我们拿到了一个 Tiffany 级的品牌，但我没给它算价值，因为如果其他一切都不成立，我不认为这个品牌会有多大意义。

David：有意思。

Ben：我快进几年。2006 年。你现在正式是合并后 J.P. Morgan Chase 的董事长兼 CEO 了。

David：而 2006 年的华尔街是那种「冲、冲、冲，宝贝」的气氛。就像 1980 年代重来一遍。

Ben：我觉得你的激励机制和其他人是一样的，但你的行为非常不同。我是不是漏了什么？你是真的有同样的激励，还是你——

David：2006 年你在风险端把 J.P. Morgan 大幅收了回来。

Jamie：是的。2006 年外面已经有裂缝了。你可能记得那些量化基金。2006 年底开始出现量化方面的问题。我们确实看到次级债在变坏。我在次级债上收了。我希望自己当时做得更多，因为你看我做的事，你会说，好吧，你省了一半的钱，但你本可以省更多。

David：你还是有一些亏损。

Jamie：是的，但我们的杠杆——我这么说吧，更少，大概只有大型投资银行的三分之一，而流动性多得多。所以 2006 年我开始囤积流动性，看着当时的情况，我相当担心。你可能不记得了，但由于会计规则和巴塞尔协议——巴塞尔 III、巴塞尔 I——投资银行，尤其是大型投资银行，杠杆从 12 倍升到 35 倍。而且全是「冲、冲」。CMO、过桥贷款，全套。

2007 年，华尔街的过桥贷款账本是 4500 亿美元。今天是 400 亿。今天 J.P. Morgan 能独自吃下全部 400 亿——虽然我们今天并不是那 400 亿——而当年的交易杠杆高得多。很多都崩了、塌了。当然，那还是在抵押贷款崩盘之前，而抵押贷款崩盘才真正把很多银行打垮。

Ben：但你确实有同样的激励，也确实和这些人一样能拿到同样的信息，可你没有爆掉。这怎么解释？因为通常行为是跟着激励走的。

Jamie：首先，如果你为我工作，我会告诉你：我不在乎激励是什么。不要做错事。不要对客户做错事。如果你是客户，你希望被怎么对待？我已经取消掉了——我提过那一个风险方面的事。类似的风险方面的事有好几个。他们过去是靠承担风险拿钱的。

David：你之前跟我们讲过汽车贷款业务。

Jamie：是的，但他们那样是能拿到钱的。可我一装上这些新的风险控制，突然之间，你靠加那点杠杆就赚不到钱了，因为我在算：如果情况变坏，实际能动用多少资本。所以我是在看整个周期的盈利。但非常重要的是，所有这些投资银行当时都在做侧袋交易、私下交易、三年期、五年期的交易，我几乎把它们全砍了。

David：这是给资深银行家的薪酬安排。

Jamie：几乎全砍了。今天的 J.P. Morgan Chase，我们确实也会做这类事——我知道在座有我的几位合伙人——但我们都知情。没有眨眼示意，没有点头默契，没有私下交易。几乎没有人是按某笔具体交易拿钱的，因为如果你按某笔具体交易拿钱，你就可能做错事，同时也不帮公司管理风险之类的。所以我们改了激励方案。

我非常在意激励方案不要制造不当行为。但同样重要的是，如果你在一家公司里，你发现激励方案在制造这种行为，你就应该告诉公司：这个激励方案并没有在激励对客户正确的行为。而其中很大一部分是杠杆。

你看那些证券化和抵押贷款账本里的杠杆：如果你有 30 倍杠杆、拿 20% 的利润分成，你就会把杠杆推到 40 倍。这实实在在会给你的奖金加 25%。所以我把那 20% 的利润池和杠杆一起砍掉了。这期间我也失去了一些人。

David：有意思。J.P. Morgan 作为体系的一部分，有同样的激励，但你改掉了公司内部团队的激励。

好，我们得走到 2008 年。2008 年 3 月 13 日，周四。周四晚上。你接到 Bear Stearns CEO 的电话。那天股票收盘 57 美元一股。几个月前还是 150 美元左右。三天后——天啊，我记得就像昨天，我当时在华尔街的 Park Avenue 上班，我记得那一晚——2 美元一股。你要收购 Bear Stearns。给我们讲讲这个故事。

Jamie：我当时在 47 街的 Avra，那是我父母最喜欢的餐厅。我全家都在。那天正好是我生日。我平时不会接到紧急电——

David：生日快乐。

Jamie：Alan Schwartz 是当时的 CEO。我们看着他们的股价往下走。我知道他们有真正的问题，因为我们看到了他们的对冲基金和那边发生的一些事。他说，Jamie，我今晚、亚洲开盘之前需要 300 亿美元。我说，我不知道怎么给你弄到 300 亿美元。你给 Paulson 打过电话吗？给 Tim Geithner 打过吗？

于是我们都打了电话。我把管理团队叫上。我回到餐厅里，大概吃了一口，说了再见。回到办公室。那晚大概有 100 个人赶了过来。他们都换好衣服，回去工作。这是紧急情况。我们把所有紧急警报都拉响了。Bear Stearns 要破产了，我们和美联储谈，先把它撑到周末。我们只有一天，而我们需要周六和周日，于是我们设计出了这笔贷款。

我们不能直接借出那 300 亿美元。美联储从技术上讲也不能直接借出那 300 亿美元，但美联储从技术上讲可以借给我们。我从技术上讲可以使用 Bear Stearns 的抵押品。我们就这么拿到了实打实的一天期贷款。

然后第二天，我们有几千人进来做尽职调查。我们把每一笔贷款、每一项资产、每一张资产负债表、所有衍生品、所有诉讼、所有人力资源政策都过了一遍，真正的尽职调查，两三天时间，然后在那天晚上以每股 2 美元买下了这家公司。

Jamie：Hank Paulson 说，你为什么要付钱？我说，嗯，我确实需要股东投票，而这后来变成了——

David：你需要 Bear Stearns 的股东批准这笔交易。

Jamie：这是一笔公开交易，而最糟的部分是，我会接手 Bear 股东的那些诉讼。这一点我知道，但我们不能让它破产。它不像一家工业公司，你可以在破产程序里买下来。它会直接消失，危机就会立刻展开。

David：好，两个问题：第一，如果它倒了会怎样？第二，事后，你觉得事情结束了吗？

Jamie：没有。那是三月。Lehman 身上发生的是失控的失败。到处都有钱被锁住。人们恐慌。他们开始从一切地方把钱抽走。Bear 也会这样。我们确实阻止了那个，我本以为这能给别人时间清理自己的问题。

真的，六个月之后，我本以为其他一些公司会有更多流动性、更多资本，对可能发生的事准备得更好一点。系统里的压力我们已经有了，你已经看到了。它会累积。它不会消失。巨大的亏损正在到来。

我们买下它，大概确实帮了忙。事后看，它并没有阻止危机展开。我们买下它，一周后，我们把价格改成了每股 10 美元。它之前是 120 美元。可以这么理解：它有 3000 亿美元资产，120 亿美元有形账面价值。

我们买下这家公司时，把全部有形账面价值都减记了。我们得清算贷款。我们得对冲一些东西，还有遣散成本、诉讼成本，基本上把这些都用掉了。

我们花十亿美元买下一家不久前还值 200 亿美元的公司。我们现在所在的这栋楼，账面上值十亿美元，我们却记成了零。事实是我们得到了一些非常优秀的人和一些不错的业务，但这个过程极其痛苦。

Ben：我看到有估算说，等时间拉长、真正把那里的东西都拆解完之后，这件事让你们付出了 150 亿到 200 亿美元的代价。

David：反正最后是 200 亿。

Jamie：是的。那是我们减记的 120 亿美元。那没有让我们付出代价。我们其实没有为它付钱。然后政府在抵押贷款上起诉我们，我对此相当不满。我真的很不满。我觉得那是——

Ben：把这个麻烦接过去，然后我们再看。

Jamie：这就是政府。跟你做交易的那个政府，不是后来做决定的那个政府，他们不在乎。反正我们还是要追你。所以，虽然我们为体系省下了很多，我们救了很多人，他们还是让我们为 Bear Stearns 做的那些坏抵押贷款付了 50 亿美元。这就是为什么我说我不会再干一次。这么说吧。我不知道该怎么讲。我不会再真的相信政府了。

Ben：我得追问一句。这是结构性的问题吗？就是我们每四年换一届政府这个设置本身？

Jamie：是的。他们不觉得自己要对上一届政府做的事负责。这件事里甚至有一些合同被违反了，具体我不细讲。真的是合同。如果这是公司对公司，那会构成侵权干预。但基本上，既然你在他们的法律下经营，他们基本上就能把你按下去。

我去见 Eric Holder，想把这堆抵押贷款的事和解掉，最后我们和解了。我带了我的首席董事。他本以为我会来拍桌子。我走进去说，Eric，我是来投降的。我没法跟联邦政府对抗，也赢不了。你知道一份刑事起诉就能把我的公司弄沉。我不会对我的公司、也不会对我的国家做这种事。我是来投降的。

在我投降之前，我要让你知道我们收购 WaMu 和 Bear Stearns 时的情形，因为他们要求的 80% 都和 Bear Stearns、WaMu 有关，而不是 J.P. Morgan Chase。我把整件事讲了一遍。他说，谢谢，我会考虑。但他们从来没给我交代。我不知道他们怎么算的。事情就是这样。这相当痛苦，但得往前走了。

Ben：我们从这儿往下走。

David：我还有一点。不管你还会不会再做一次，很清楚的是，纸面上这对 J.P. Morgan 不是一笔好交易。但回头看，J.P. Morgan 今天的声誉在业内无人能比。

Ben：你们值 8000 亿美元，部分原因就是那个声誉。而造就那个声誉的很多东西……

David：就是那个周末。

Jamie：是的，我知道。我也知道我嘴上说，如果政府再打来，我不会相信政府。他们又干了一次。他们又打电话给我说，我们需要你帮忙拯救我们的国家。好吧，当然，在这方面我是个爱国者。我只会想办法避开下一任总统的惩罚。我会想出办法来的。

David：你知道你需要什么吗？就是跟 J.P. Morgan Chase 那份合并协议那样的版本——需要国会 75% 的票才能不起诉你。默认状态是你不会被起诉。

Ben：Bear Stearns 就这样发生了。六个月后，你又接到一个电话。WaMu 要倒了。你确实买下了 WaMu。跟我们讲的 Bear 那些完全相反，WaMu 其实是一笔很棒的收购，对吧？

Jamie：这是关于收购的一课。非常难。记住，我们是在 Lehman 破产一周后买下 WaMu 的。大多数董事会根本不会碰。整个体系都在出问题。但 WaMu 把我们带进了加州、内华达的部分地区、佐治亚、佛罗里达，这些地方我们本来没有业务。想想这些非常健康的州。他们有 2300 家分行。

他们有巨大的抵押贷款问题，但我们一遍又一遍地看过。我们知道他们的抵押贷款账本要减记多少。我们是按有形账面价值折让 300 亿美元买下的，因为他们有债务，而我们把债务留在后面。那 300 亿美元大致就是预计会出现的损失规模。

我们买下了这家公司。我想我们是把一家公司干净地买下来——那些东西全部减记掉了。账本是干净的。然后我们还做了一件闻所未闻的事。第二天还是两天后，我去市场融了 110 亿美元的股本，而我其实并不真的需要。但还是那句话，这是我的保守。我心想，你知道吗？情况可能变得更糟，我不想在资本和流动性上短缺。所以我们融了这笔钱，确保买下 WaMu 之后的资产负债表和买之前一样强。

Ben：而且你已经有那个声誉来做成这件事。我想象一下，在金融危机最糟糕的那个月，谁能出去融到 110 亿美元股本？人们信任你。

Jamie：嗯，是的。我们认识很多股东，而信任是靠时间在股东那里挣来的。我们做了说明。我们给他们做了一个很简短的演示。很多人站出来说，这很好。

他们也知道我们能执行，因为在 Bear Stearns 背后，人们忘了接下来的工作是：第二天你要让 5 万人把 5000 个应用系统、分行、薪酬方案、清算方案、支付系统整合起来。工作量巨大。但我们显然有这个能力。

我们有能力做 WaMu。我想我们九个月就完成了 WaMu 的全部整合。那九个月里，所有人都在同一套系统上，这让你可以开始在客户服务这些事情上做得更好。

Ben：这套堡垒式资产负债表的策略——融这笔股本、多留一层安全边际、保守的会计——事后看，似乎就是经营一家大型金融机构的显然正确策略。为什么其他人不照做？人们改变了吗？现在大家都这样经营银行了吗？

Jamie：我觉得今天人们更保守了。我觉得监管者今天也更保守了。但还是那句话，我回到这一点：人会卷进激进的会计。他们不会真的去对自己的银行做压力测试。你看到有人承担了过多的利率风险、过多的信贷敞口、过多的期权性风险，有时候是新产品的风险。

你看金融服务的历史，爆掉的往往就是新产品。这需要时间。它们还没经历过一个周期。1929 年的股票是这样，期权是这样，股票衍生品是这样，抵押贷款也是这样。连 Ginnie Mae 都一度爆掉，尽管它有政府担保。

David：可以说，量化和 LTCM 也是这样。

Jamie：量化身上发生过。杠杆贷款身上也发生过。然后人们变得更理性，现在他们经营这些资产负债表时会真正去想风险。

Ben：我必须问你，今天这件事是不是私募信贷？

Jamie：我不太这么认为。它是 2 万亿美元。增长很快。那是个问题。关于这个市场还有一点：里面有一些非常好的玩家，他们知道自己在做什么。客户喜欢这个产品。我总说，好吧，客户喜欢它。

但也有不知道自己在做什么的人，而这个市场增长得很快。里面可能有些东西有一天会变成问题。我不认为它是系统性的。那 2 万亿美元——抵押贷款市场在它爆掉的时候（我这么说吧）是 9 万亿美元，损失了一万亿美元。

David：当年的一万亿美元比现在的一万亿美元值钱多了。

Jamie：是的，这些私募信贷里很多并没有那样的杠杆。但这不意味着不会出问题。情况略有不同。你看整个体系。外面还有别的加了杠杆、可能引发问题的东西。当然，人们会用你不一定能看见的方式做隐性杠杆。

Ben：在你看来，今天哪些东西可能有问题？

Jamie：你看资产价格，它们相当高。我不是说这不好，但如果今天的市盈率是 15 倍而不是 23 倍，我会说风险小得多。能跌的空间小得多，而且你还有上涨空间。我会说在 23 倍上，上涨空间不大，而下跌空间很长。信用利差也是一样。

我们对一切都做压力测试。我们每周做 100 个压力测试，确保我们能承受各种各样的情况。对我来说最大的风险是网络攻击。我觉得网络这块我们做得非常好。我们和所有政府机构合作。他们会说 […] 我们一年在这上面花 8 亿美元左右。我们对员工做教育。我们就是这么做的。但它确实是个风险。

你说的是电网、通信公司、水务，甚至军事体系的一部分。这些防护水平达不到我们需要的程度。而如果我们真的卷入任何涉及网络的战争——中国在这方面很强，俄罗斯也是，不过俄罗斯主要是犯罪性质，稍微不一样。

Ben：我把我们拉回故事线。我们快进到 2023 年。

David：我们其实没能力讨论俄罗斯。那不是《Acquired》做的事，但想想……

Ben：Silicon Valley Bank 和 First Republic 都倒了。你又在那儿了。你预见到了吗？从 2008 年的过程里你学到什么，可以应用到 2023 年？显然你买下了 First Republic。

Jamie：Silicon Valley Bank 做过一些非常好的事。它们两家都有我们当时不知道的独特之处。我把它叫做「集中的存款」。不是「未保险存款」，因为人们常把「集中」说错——是大量风险投资。

Silicon Valley Bank 和 First Republic 身上发生的是：一些大型风险投资公司——几百家，也许上千家——告诉它们所投资、而那些公司又都把钱存在 Silicon Valley 和 First Republic 的客户：这些银行不安全，快撤。于是他们全把存款取走了。

Silicon Valley Bank（我想）有 2000 亿美元存款，一天走了 1000 亿。这造成了问题。但他们还有别的问题。他们没有合适的流动性，没有把抵押品押在美联储，而且承担了过多的利率敞口。

利率敞口被会计处理藏起来了。它叫「持有至到期」，在那一类里，连美国国债都不用按市值计价。我一直讨厌「持有至到期」，但它能给你更好看的监管回报之类的。可是在持有至到期之下，如果你问这些银行之一的有形账面价值是多少，你说是 100，那么只要把那一项按市值计价，突然之间它就变成 50 了。

这就进入了判断的领域。到什么程度——如果你看到一家银行，仅仅那一项计价就让有形账面价值掉到一美元的 40 美分或 30 美分——你会恐慌吗？我会说，那风险太大了。

监管者也帮了倒忙，因为他们说利率会永远保持在低位。于是这些银行买了很多 3% 的抵押贷款。当利率升到 5%，那些贷款只值一美元的 50 美分，就这么完了。他们承担了过多的利率敞口，管理层知道，监管者也知道，而且本来是可以修的。

我们对 Silicon Valley Bank 了解一点。我们当时想在那个领域竞争，所以事后我们学到了很多，知道怎么为那个风险投资生态做得更好。我们现在在 Palo Alto 有一整个园区。我们招了 500 位创新经济银行家。我们覆盖风险投资公司。我们还没他们做得好。我们会做到的，因为我们的组织方式略有不同。而 First Republic 我们了解。我们一直在看它。

我给 Janet Yellen 打过电话。我说那家公司有问题，还有一两家别的。如果你愿意，我们来看一看。我们大概能买下它、把问题消掉。他们等得太久了一点。那是一块正在融化的冰块。但你可以想象，我们买下它的那天之后，你就再没听说过它了。我们几天之内对冲掉了他们所有敞口，把所有东西都合并了。我们把一切减记了，但确实从他们那里得到了一些好东西。我们确实得到了一些优秀的人。

收购里的常规做法是：他们很糟，把人清掉，或者他们本来就是失败的。但我们也看他们做了什么、怎么对待客户。他们当中有些人现在可能就是这里的客户。他们在高净值客户上做得非常出色。单点联系、管家式服务。现在你沿 Madison Avenue 走下去，会看到叫「J.P. Morgan Financial Center」的门店。

Ben：那是你们第一个用 J.P. Morgan 品牌的零售业务，对吧？

Jamie：对，因为它是基于那套做法。你走进去，我们知道你的小企业业务、我们知道你的按揭、我们知道你的零售银行。我们可以给你安排旅行，我们可以做一大堆不同的事。我们做的是很高层级的服务。我想我们现在有 20 家，但我很喜欢它。如果二十年里它行得通，我们会有 300 家。这些都是机会，我希望它成。你并不能总是确知它们一定会成，但到目前为止还不错。

Ben：我们实际上已经追到今天了。现在整个故事有了，也有很多背景。显然没有讲到每一个细节，但如果我们现在要回答这个问题：你是怎么脱颖而出的？为什么你变成了和整个竞争群体完全不同的物种？在你看来，是什么带来了这种成功？

Jamie：首先，我们刚才把战略稍微跳过了，而这对所有人都重要。我们做的事，和一家社区银行做的事是一样的，除了全球投资银行那部分。

如果你走进一家小型社区银行，他们知道你的企业账户，知道你的个人账户，而且他们通常还有一家信托公司。以前就叫信托。他们管理你的私人事务，为你设立信托，做这类事情。他们的 CRM 就在脑子里。他们不需要 Salesforce 那套 CRM，因为他们认识镇上的每一个人。他们不做大规模的全球投资银行。

但战略上，那些业务是彼此契合的、互相喂养的，投资银行也是。我们很多中型企业客户使用投资银行产品。我们很多零售客户会用一些外汇。我们所有业务都互相喂养。没有多余的东西。凡是符合不了战略的，我们都砍掉了。然后你开始建客户业务和客户服务、堡垒式资产负债表、堡垒式会计，以及所有这些。我一直讲——

Ben：所以就是持有一组真正互相喂养的业务？

Jamie：它们确实契合。而 Citi 有消费金融，不契合；有人寿保险，不契合；有房地产 […] 也不契合。他们最后把它们全卖了。Sandy 只是想多做这类东西。

他买了 American General，天啊，还做卡车租赁。一旦你卷进这些东西，人们很难理解其中每一项业务的风险，而我们所有的业务都是契合的。我不喜欢「爱好式」的业务，我不喜欢那种东西。我们也犯过很多错，因为你必须去试、去验证。然后你永远在为未来投资。

那种投资永远是投在人、分行和技术上。不管投行的人、零售银行的人，还是开零售分行，都是如此。我想 Doug Petno 和 Troy Rohrbaugh 今天也在这儿，他们管全球投资银行，但他们在全欧洲开了商业银行分行。我想你们告诉我进展很好，而且在喂养公司其他所有部分。

所以就是守住自己的本行，持续投资，不对市场过度反应。市场就像手风琴。然后有时候，如果你在别人不强的时候很强，你就有机会买下你想买的东西。然后永远从消费者的角度看世界：你想要什么？你想怎么要？你想怎么拿到？我们能不能用对我们自己也合理的方式提供给你？不去追最后一块钱，不做那种事。还有，组建人的团队。

我们的人好奇、聪明。他们有热心，有灵魂。他们在乎公司里的保安和前台。这不只是大牌银行家、拍胸脯那套。我们尽量不容忍那一套。我们也有大牌银行家。他们极其出色，但公司服务的是客户，我想客户知道这一点。

Ben：当你真的深入分析 J.P. Morgan 的财务数据，有一件事会立刻跳出来，就是效率比。你每赚一美元，和竞争对手相比，你能把其中多 15 美分留作利润。不难看出这怎么复利、怎么支撑再投资。为什么你的效率比比竞争对手好这么多？

Jamie：就是持续不断地投资，在边际上不断获取业务，不停下，也不断断续续。关于利润率还有一点：我们是在大量投资的同时拥有那个利润率的。要做出那个利润率容易得多——我们明天就能砍掉几十亿美元的市场营销费用。我们明年可以停止开分行，省下十亿美元。我们可以做很多事。

你的利润率会上去，你的增长会下来。你长期的利润率大概会变差。所以我们看穿整个周期，看我们实际的经济效益，而不是我们账面上的会计处理。而这是一点点建起来的。

我们有优秀的人、优秀的产品。里面有一些我不会告诉你的秘方。我们办投资者日，把一切都告诉大家。我坐在那儿。我从不做演示。我看着他们做演示。我心想，天啊，我们把太多秘密都送出去了。

Ben：所以效率比为什么这么好，是有秘密的——

Jamie：我刚才在这儿看到 Howard Schultz 了，我不该说这个。

David：没关系。

Jamie：不，但你看看他这些年建起来的东西。一致性、好奇心、心、一家一家分行的产品。就是一直这么做，知道自己会犯错，但建起一种能硬扛过去的文​​化。

你们都知道我会用体育来打比方。体育是很好的类比。如果你的球队里有一堆真正的混蛋，他们会成为一支伟大的球队吗？几乎不会。你看 Tom Brady。每天训练他都拼尽全力。如果人们不拿出最好的状态，你怎么会有一支伟大的球队？

商业里也没那么不同。区别在于，商业里你可以一直吹。你可以编故事。但在体育里，你在场上就看得见。他们有团队吗？他们一起打球。他们甚至不必是朋友。他们必须训练、了解自己的球队。所以我确实认为公司也有这种东西。它像一种起作用的酱汁。你也见过。很多不同的公司，不只是 J.P. Morgan Chase。

David：我们还有最后一个问题。你回头看 2008 年，那已经是很久以前了，那个时代参与其中的其他所有领导者早就退休了。我想 J.P. Morgan Chase 内部的很多人从那以后也早就退休了。看起来你还是和以前一样拼命工作，一样深度参与。你为什么还在这儿？是什么让你继续往前走？

Jamie：我要感谢我的妻子，她今天也在这儿，这些年她陪我熬过了这一切，没有她我大概做不到。你看，我不知道。但我确实相信——我的祖父母都是希腊移民，没读完高中，但有一种希腊式的伦理。你甚至意识不到自己是在从父母身上一点一点学这些东西。Judy 的父母、我妻子的父母也是一样。

要有一个目标。它可以是艺术，可以是科学，可以是军队，可以是商业，也可以只是做一个好父母、一个好老师。但要有目标。然后尽你所能。全力以赴。不要做那种整天抱怨的人。你尽力而为。然后好好对待每一个人。每一个人。

如果有恶霸在欺负某个人，你必须站出来护住那个人。你不被允许让恶霸得逞，所以你怎么对待人，就怎么做。

在我的生活排序里，最重要的是我的家庭。现在仍然是。第二是我的国家，因为我认为这个国家是不可或缺的国家，它带来了言论自由、宗教自由、创业自由，我们走到哪里都要讲这些有多重要，因为我觉得有时候人们并没有完全理解。

然后是我的目标，因为我家人并不希望我天天待在家里，这是我的贡献。通过这家公司，我可以帮助城市、州、学校、公司、员工。我从这里面得到最大的快乐，所以我就做这个。只要我还有精力，我就会做下去。

我不打高尔夫。我有一个女儿说，爸爸，你需要一些爱好。我说，我有。和你们待在一起、家庭旅行、烧烤、葡萄酒。我们现在还喜欢威士忌。我爱历史。我认为历史是有史以来最伟大的老师。徒步。因为背的原因我不能再打网球了。但这些就是我的爱好。

我不买豪车之类的东西。但这份工作给了我在家庭之外、国家之外的人生目标。而且我认为这有助于这个国家。通过这份工作，我能为我们的国家做很多我觉得相当有意义的事。

等我做完这个，我不知道。我会教书、写作。我可能会像 Andrew Ross Sorkin 那样写一本书。我会做点什么，但我必须做点什么，我不会去捻手指、闻花香地闲混。

Ben：这些年来有很多人提过你的名字，说你可以去做政治或政策方面的职位。这很难。只有一份工作有可能在比你现在的岗位更大的尺度上影响这个国家。你同意吗？

Jamie：就现在而言，是的。

David：那大概是个很好的收尾点。Jamie，非常感谢你来做客。

Jamie：David、Ben，顺便说一句，这两位很棒，谢谢你们。

Ben：听众们，我们和 Jamie Dimon 的对话就到这里。非常感谢到场观看的全部 6000 位。太酷了。

David：太酷了。

Ben：我们有一些要感谢的人。首先感谢本季的合作伙伴。J.P. Morgan，是《Acquired》了不起的伙伴。Statsig，产品研发团队做实验和更多事情的最好方式。Vercel，你完整的网页开发平台。还有 Anthropic，Claude 的创造者。你可以点节目说明里的链接，了解更多。

一如既往，非常感谢 Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam，他关于 Jamie Dimon 时期 J.P. Morgan 的出色文章，链接在节目说明里。

如果你喜欢这期，去看看最近的其他几期，比如我们 Google 系列的开篇，那个系列一开局就炸了。还有我们的 Rolex 那一期，也是我们史上最大的几期之一。然后是我们的访谈——Steve Ballmer、Mark Zuckerberg、Howard Schultz。如果你是第一次听这个节目，我觉得这些都是很好的起点。

这期之后，如果你还想要更多，而你说，那些我全都听过了，那我们还有第二档节目给你，ACQ2。最近一期是和 Jesse Cole 的，创始人和 CEO？创始人兼老板？

David：是老板，对。

Ben：他在 Savannah Bananas 身兼多职，戴的帽子全是黄色的。

David：完全不一样的东西。

Ben：是的。如果你想和《Acquired》社区讨论这期，来加入 Slack，acquired.fm/slack。就这样，听众们，我们下次见。

David：我们下次见。

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