Julia Hartz: Eventbrite：对谈 Julia 与 Kevin Hartz

Ben：欢迎收听 Acquired 第七季第二集。这是一档讲述伟大科技公司及其背后故事与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本节目的主持人。今天我们来讲一个拖了很久才讲的故事：Eventbrite。在当下讲它尤其有意思。一家活动公司遇上全球疫情，人与人几乎没有接触，几乎所有线下聚会都被取消了。

探讨 Eventbrite 如何在这个时期解决问题固然很有趣，但这家公司的历史也很独特，是 Acquired 之前没怎么讲过的类型：由夫妻共同创办。今天很荣幸邀请到 CEO Julia Hartz，以及她的联合创始人兼丈夫 Kevin。Kevin 曾长期担任 CEO，现在是公司董事长。

我们不会把公司的发展过程从头到尾全部讲一遍，而是和他们一起聚焦几个关键时刻：2006 年创立时，Kevin 和 Julia 作为伴侣与家庭如何深度参与其中；2018 年 Julia 带领公司 IPO；以及今天他们如何在新冠疫情期间管理和精简业务。

我们还会在 LP 节目里继续和 Kevin 讨论他上周刚公开的新项目：一只规模 2 亿美元的特殊目的收购公司，也就是 SPAC。

David：没错。我们会深入讨论这种可能颠覆传统的上市方式。它刚刚获得了反 IPO 代表人物 Bill Gurley 的公开认可，最近正火。我们还会聊聊为什么大家都在争相筹建 SPAC、它们如何融入过去十年企业延迟上市的趋势，以及 Kevin 为什么认为，运用这种老机制来释放新创新，完全符合硅谷精神。

Ben：我很期待。一如既往，如果你想听这期或其他 LP 节目，可以点击节目说明里的链接，或访问 acquired.fm/lp。

开始之前，我们这次只有一个通知。我们逐条看完了大家的问卷答复，感谢各位认真提供意见。我们发现，大家知道这档节目的头号途径是口耳相传，也就是朋友或同事推荐。

这当然是件好事，谁不喜欢自然增长呢？但也有点麻烦，因为这种增长方式不太容易复制。今天想请大家帮个忙：挑出自己最喜欢的一期节目，分享给朋友或发到社交媒体上，看看我们这个小实验能不能仅靠开口邀请就产生一些影响。

我们也听说，有不少人已经在公司 Slack 里和同事开了节目讨论组。看到大家在问卷里提到这种做法，挺有意思的。总之，今天只有这一个请求：不需要写 Slack 播客评论，也不用提供反馈之类的，只要挑一期节目分享出去，说说你为什么喜欢它。谢谢大家。

David，我想我们该和 Kevin、Julia 一起聊聊 Eventbrite 了。

David：当然。在节目里，我们大概从没遇到过一家公司的历史和创办人的个人经历联系得如此紧密，稍后马上会讲到这一点。在谈你们两位之前，我们先说说你们各自的背景，因为差异挺大，对吧？Kevin，先从你开始吧，你的经历更像传统硅谷路线，也是 PayPal Mafia 的早期成员。你最初是怎么走上创业之路，创办第一家公司 Kinect Group 的？

Kevin：开始之前，我得先夸夸 Ben 和 David。你们讲 Pinterest 的那期节目做得确实很好。如果还没听过，一定要去听。我当时有幸旁观了那段历史，也很幸运地做过 Pinterest 的种子投资人。那期讲解特别出色，是我听过最好的版本，谢谢你们。

David：谢谢。

Ben：难得能请听众来节目做客，所以能邀请你来聊，特别开心。

David：说实话，如果没听过那期节目，我可能也不会来。我记得去年夏天锻炼时听了它，一边听一边想：“对，没错，他们讲对了。细节讲得非常准确。”所以做得很好。接下来我简单讲讲自己的背景。你们想听我从哪儿讲起？

Julia：那我们四个小时后结束。

David：我想最有意思的是，你曾在斯坦福读书，也见证了一群人如何走出校园、塑造了硅谷。那段经历是什么样的？你和这群人又是如何在早期成为硅谷的一部分的？

Kevin：我有幸认识了 Peter Thiel 和 Keith Rabois。当时我在读本科，Peter 是法学院研究生，我们一起参与学生政治活动。虽然政治立场不同，但彼此很尊重。那时大家还能健康地来回讨论不同观点，我们真希望今天也能多一些这样的对话。

我认识了 Peter，他非常聪明，思维方式也很非传统，是独一无二的人。我们很幸运硅谷有他。离开斯坦福一段时间后，我们在 90 年代末重新联系上。他上了法学院、做过律师，后来去交易衍生品，很快发现那不适合自己。之后他离开，我们又重新接上了联系。

他加入了 Max Levchin 的团队，也把伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校那一批人才带进来。这是另一群优秀工程师组成的人才网络，Marc Andreessen 也来自那里。这些人之间有着非常紧密的联系。

David：你后来去了 Silicon Graphics，对吧？

Kevin：对，我最初去了 Silicon Graphics。它当时有点像今天的 Google。大多数人都太年轻，可能不记得了。说起来有点不好意思，但他们做的是功能强大的图形工作站。对我而言，这让我有机会窥见未来：你有一个超快处理器，还有 Silicon Graphics 校园里的高速带宽。顺便说一句，那个园区现在就是 Googleplex。

你能看视频、看图像，也能想象五到十年后世界会变成什么样。这让我学会了如何展望未来、提前思考，对我的影响很大。

当我们谈到传说中的 PayPal 人才圈或 PayPal Mafia 时，另一个重要因素就是那群人的实力有多强。斯坦福这边有 Peter，伊利诺伊大学那边有 Max Levchin。他们各自都能吸引人才加入。如今掌管 Sequoia 北美风投业务的 Roelof Botha，就是一位非常优秀的投资人。

David：当然，他来自 Sequoia。

Kevin：Keith Rabois 现在去了 Founders Fund。这些人彼此关系紧密，形成了一张牢固的关系网络。“sinew”这个词用得对吗？

Ben：如果对，这应该是我们节目里第一次出现这个词。

Kevin：类似“有筋腱、强韧的结构”。还有 Reid Hoffman，LinkedIn 的创始人，以及 Elon Musk，他本人是一位极其杰出的思想家。当时你会觉得，这是一次押注人才的机会。我很幸运，在 PayPal 上线之前就参与了投资。

David：那是在 PayPal 和 Elon 的公司合并之前吗？

Kevin：是的。PayPal 和 X.com 合并时，业务已经开始以如今的模式运营，也就是在线支付，并且已经和 eBay 进行了第一次（当时还是非正式的）整合。eBay 是他们的第一个垂直市场。当时 Peter 在团队里，我们研究的是移动安全；那会儿的设备还是 Palm Pilot。

Ben：没错，用红外线转账。

Kevin：对。他们发现红外线转账必须让两台设备实际靠在一起，还很仔细地观察用户行为。我觉得创办公司时可以记住一点：要多做实验，认真观察产品进入市场后发生了什么，以及用户到底如何使用它。

当时账户是基于电子邮件的。后来他们开始研究如何让商家在线转账，很快就在 eBay 上流行开来。那时 eBay 是领先的电商平台，商家发现有了 PayPal，就能马上收到付款。这在当时并非显而易见，甚至显得有点疯狂。

Ben：Kevin，你说自己在 PayPal 上线前就投资了。当时是怎么参与进去的？Peter 把你介绍进来的吗？这次机会是怎么出现的？

Kevin：我们在校园附近一家叫 Hoby's 的餐厅吃早午餐时认识的。我之前做了次很快的公司出售，有点像早期的 YC 公司：我们给酒店提供互联网接入服务。公司四月成立，十月就被收购了。虽然不是能改变人生的一大笔钱，但赚得还不错，让我能直接参与投资。

Ben：那家公司叫 Kinect Group？

Kevin：对，叫 Kinect Group，被一家叫 LodgeNet 的公司收购了。LodgeNet 在很久以前是酒店按需点播电影的服务商。

David：他们还把 N64 手柄做成电视遥控器，里面可以玩内置游戏，对吧？

Kevin：没错。酒店地下室里有一排排录像带柜，先是 VHS，之后变成 DVD，用来提供电影点播服务。

这就是当时互联网和数据基础设施的情况。他们把互联网连接视为在原有服务基础上推出第二项产品的机会。

Julia：你把那次收购赚到的钱全都投进了另一家公司，你父母不会生气吗？我想他们可能以为你会拿钱安定下来、买套房子。

Kevin：Julia 提的这个问题很好。有时候你确实应该做和父母建议相反的事。一路走来，我父母一直觉得我疯了。这个问题对创业者很重要：如果你在做逆潮流的事情，父母通常会希望你选一条安全的路，去做银行家、律师或医生。当时搞互联网的东西非常古怪，别人觉得你是在毁掉自己的职业生涯。即使 Julia 和我创办 Eventbrite 之后，我父母还是一直觉得我们不正常。

Ben：我觉得很多伟大的创办人都有这种经历，即使公司已经成功到能摆脱质疑，父母对你的看法还是会落后五年。

Kevin：这个说法很好。或许可以把它当作一个 KPI。你可以跟踪业务增长指标、同比增长率，以及其他关键绩效指标；同时也应该每个月记录一下，父母是不是还在嫌弃你、替你担心、觉得你让他们丢脸。

Julia：就像父母版 NPS，只不过你希望分数越低越好，因为你想让他们成为批评者。

Kevin：正是如此。

Julia：这个点子不错。

Ben：哇，Kevin，我们可以单独做一期硅谷历史。你可以从把公司卖给 PayPal 开始，一直讲到创办 Eventbrite。然后我还想听听 Julia 这边是怎么开始做 Eventbrite 的。

Kevin：我最早在 Silicon Graphics 工作时，Julia 可能还在上小学。她是芭蕾舞演员，所以我不想把我们的经历放在一起比较。这点特别重要，千万别这么做。

Julia：我们差了十岁，差不多是一整代人。

Ben：而且差距会随着时间过去越来越小。

Julia：是啊。总有一天，有人会问谁大十岁，到时我们说好了，我可以杀了他。

Ben：好，这句话已经录下来了。

Julia：对。

Kevin：已经有录音为证了。

David：按我们了解的历史，在 PayPal 早期、被 eBay 收购之前，内部发生了很多事，也有很多很棒的创意。后来还分拆出了不少公司。但当时 PayPal 也有一些没能继续推进的想法。

其中一个是国际汇款；你们后来创办 Xoom，接过了这项业务。按我们的了解，还有一个关于活动的想法也曾被搁置，不过我们留到节目后面再聊。你们的 PayPal 经历后来是怎么发展成 Xoom 的？

Kevin：我看得出来，你们做了非常充分的功课。那时有个叫 Dave McClure 的人加入了 David Sacks 的团队。David 是一位非常出色的产品人才，现在在硅谷经营一家叫 Craft Ventures 的风投公司。他既是优秀的投资人，也是很棒的产品人；不过当时负责 PayPal 产品的是 Dave。

我们讨论过，支付平台不能只把自己看成一家支付公司。像当时和之后许多伟大的公司一样，如果你有平台，就应该建立 API。那时还是类似早期 Spark 的阶段，Dave McClure 加入后，我们成了最早一批开发者。我们讨论过很多想法，包括票务，但后来和 Roelof、Peter 等人讨论后，最终聚焦在国际汇款上。

当时有人说：“如果我们以现在这种规模处理商家付款，就必须专注方向。”我们要挑战一家庞大而迟缓、收费高得离谱的老牌公司 Western Union。对我们来说，这有种使命感，因为我们想帮助移民更快、更好、更便宜地把钱寄回家，而不是继续使用 MoneyGram 和 Western Union 这样的老牌服务。

Ben：你们一开始是基于 PayPal API 做这件事的吗？它从一开始就是一家独立公司，还是先在 PayPal 内部起步，之后才分拆出去？具体是怎么发展的？

Kevin：我从来都不算 PayPal Mafia 的成员，我不是他们团队的一员。我当时愚蠢地拒绝了加入公司的邀请，但一直很羡慕 PayPal 的发展。当他们开放 API 后，我们发现自己可以成为最早在其上开发产品的团队，于是注册公司并创办了这个项目。Roelof 和 Peter 同意给我们提供资金，成为最早的投资人，他们从 PayPal 资产负债表里投了 50 万美元。

但 PayPal 上市后很快就被收购，我们的计划因此受挫。Meg Whitman 和团队进来收购公司，原来的交易也就泡汤了。我们已经启动业务，开始向多米尼加共和国汇款，并着手融资。当时的风投觉得我们疯了，甚至会说：“移民不会寄钱回家。”

David：风投确实很擅长说这种完全不着边际的蠢话。

Kevin：太荒谬了。不过，这就是投资这类公司的意义之一：你要纠正这些误解。交易完成时，Peter Thiel 退出了，他给我们开出了第一张 50 万美元的支票，业务也就启动了。我们基本上靠自己把公司做起来，并证明单位经济效益不错。没多久，Roelof 加入 Sequoia，也一直关注着我们。我想我们可能是他投的第一家公司。

David：可能是你们，也可能是 YouTube。不过，这正好引出关键转折。你们正在加速发展 Xoom，开始外出融资，后来你们去圣塔芭芭拉参加一场婚礼。

Kevin：没错。

David：婚礼上发生了什么？

Julia：当当当当。

Ben：这就是我想把 Julia 带进故事的地方。不过，Julia，我觉得也该先聊聊你的背景。为了故事连贯，先从这场婚礼继续讲吧。

Julia：那是五月……

Kevin：5 月 24 日。拜托。

Julia：2003 年 5 月 24 日，我永远忘不了这一天。

Kevin：直到刚才之前你还记得。

Julia：我在 MTV 的第一任老板 Jennifer Saltzgiver 要和 Kevin 在斯坦福的同学 Dan Levi 结婚。我听说过 Kevin，但我们没见过。我赶到教堂时离仪式开始已经很晚了，而且我要在婚礼上朗读，所以得坐在边上。

David：顺便说一句，这其实是参加婚礼的最佳方式：你不用做伴郎伴娘，但仍然能坐在重要位置。

Julia：确实很划算。所以我得坐在边上。我离开 MTV 同事，去找一个方便走到讲台的位置，请一个男士和他旁边几个朋友挪一挪。

Kevin：你把我挤到旁边去了。

Julia：对，我后来一直在挤你。我们开始聊天，我当时挺紧张的，因为不知道诗是不是已经放在讲台上。我那时 23 岁。可能算比较成熟的 23 岁吧，但我没把诗带在身上，所以一直担心这件事；这个男生却一直和我聊天。后来我想，婚礼上的人都挺年长的，他大概结婚了什么的。我去读了诗，诗果然放在讲台上。我读完回来，他对我说：“你做得真棒，我为你骄傲。”我当时就想……

David：这人是谁？

Julia：你是谁？

Kevin：她确实读得很好。她天生就有一种气场；如今 Eventbrite 进入第二个十年，这种气场对建立公司文化很重要。

Julia：就这样，只说了一句话，我就被打动了。我记得大家鼓掌、新郎新娘走下台阶时，我看着楼梯对面的 Kevin，心想：“这人真好。”我以为可能再也见不到他了，因为婚礼规模很大。新郎新娘都是很棒的人，家人和朋友特别多，而且每个人都像他们一样，特别会把大家联系起来。

后来我们去参加婚宴，我和 MTV 同事站在一起聊仪式。突然，我现在的老板朝我投来奇怪的目光。我转过身，看到 Kevin 很温柔地站在那里，不是那种油腻的搭讪。他像只温顺的小狗，手里端着一整盘饮料，说：“嗨，你们要喝点什么吗？”我心想，好，我还会再见到这个人。

Kevin：我提供全方位服务。我就是这种投资人，还会给创办人端饮料。

Julia：他很会发现好机会。

Kevin：这听起来有点怪。

Julia：是啊。

David：Julia，你刚才提到 MTV。我们聊聊这一天之前的经历，以及 Eventbrite 后来的发展吧。你的路径和 PayPal Mafia 完全不同，不过你也是在湾区长大的。后来去了 MTV，还参与了把《Jackass》推上电视的团队。顺便谢谢你，那可是我小时候在宾夕法尼亚州坐在电视机前看的节目。你当时在这家大电视网里，为什么能这么快承担如此多责任？

Julia：David，我觉得你说得有点夸张。我当时只是从非常初级的岗位开始发展。我很早就通过大学实习进入了 MTV。在 Pepperdine 读书的大部分时间里，我一边做全职实习，一边有两份带薪工作，还晚上去上课。我的朋友现在还开玩笑说，以前他们叫我“奶奶”，因为我很少出去玩，而且睡得很早。

我很早就知道自己想在好莱坞做什么，所以毕业后直接进入 MTV 的剧集开发部门担任助理。我喜欢这份工作，因为它结合了创意、内容和商业。它有点像替电视网做风投：听提案、做一些押注，然后为项目提供种子资金，最后把节目推向更大市场。

我很幸运，因为 Jackass 团队寄来试播录像带时，我正好是实习生。那还是没有流媒体的年代，是 2000 年代初的好莱坞。

David：那时还没有任何类似的东西。

Julia：对。你能感觉到行业即将被颠覆，但当时的变化来自内容，而不是技术。看到这种节目很不可思议。那大概是真人秀的第二波浪潮。我在制作《The Real World》和《Road Rules》的团队里工作，它们是最早的大型节目系列之一。然后《Jackass》出现了，完全不一样。另一个剧集开发团队则在做 Jessica Simpson 的节目。

我们觉得两边简直天差地别。团队之间有一点竞争，所以我们选择了《Jackass》。MTV 做得非常好，值得大力称赞。我觉得自己参与了它从种子创意到成名的全过程。我在节目首播时就在团队里，后来还一起制作了电影。做这档节目最有趣的部分，大概是每周和标准与规范部门、法务以及 OSHA 开会。

有一次开大会，几个人通过免提电话接入。那时还会把纸质材料传真过来——我这是暴露年龄了——上面密密麻麻地单倍行距列着他们想拍的点子。接着每个人都得轮流讨论，怎样才能在有线电视上播出这些东西。那段经历非常特别。

David：我没重新看过《Jackass》，本来应该为这期做准备的。不过它现在看起来大概很温和吧？这些内容现在都会出现在 YouTube 上，可能就是 David Dobrik、TikTok 网红之家和年轻人拍的那些东西，现在已经成了主流。但当时这是开创性的。

Julia：那时 YouTube 还没出现。我记得 Kevin 给我看过第一段 YouTube 视频。

Ben：我记得好像是动物园里的一只猫之类的，视频很短，大约 15 秒。

Kevin：那是 Jawed Karim。他和 Keith 一起创办了一家公司，我也和他们合作投资过几年。我们三个人一起做过种子投资，比如 Airbnb 等公司。YouTube 有三位联合创始人，Jawed 很早就离开了。第一段视频是 Jawed 站在大象前面说了几句话。

Julia：在动物园，对。

Ben：好，我们聊到的东西真是越来越多了……

David：不过在这段经历之后，你们开始交往，考虑搬回湾区，也在考虑订婚。你们认识了 Current TV 的人——很多听众可能不记得这家公司了，当时它算是一家规模不小的初创公司。

Ben：他们有一档很棒的节目《The Screen Savers》。

David：Al Gore 是联合创始人之一。在很多方面，它可能是一个方向错了的 YouTube 设想，不过你和他们取得联系，最后拿到加入 Current TV 创始团队的工作机会，准备搬回湾区。你当时打算接受这个机会吗？

Julia：当然。认识 Kevin 之前，我一直是设定一个目标、实现它，再设定下一个目标、继续实现。人生非常线性。当时我在 FX Networks，已经换到一份新工作，和内容行业里最厉害的人一起共事，实在没有什么理由离开。不过两年里，我频繁往返于旧金山和洛杉矶，明显看到硅谷和好莱坞正沿着截然相反的方向发展。

如今两边已经合到了一起，但那时还没有 Netflix、Amazon 或 Apple 进入内容创作。当然这些公司已经存在，只是还没有做原创内容。Kevin 让我学到了很多，让我明白尽管我在硅谷附近长大——一个叫圣克鲁兹的小海滨城市——我却完全不了解硅谷正在发生什么。

我错过了互联网繁荣和泡沫破裂那一波。Kevin 让我看到，有个地方可以不断创造点子、快速行动，而行动速度一直是我很重视的特质。我觉得自己待错了行业。但因为我比较守规矩，就会想……

David：你喜欢组织和规范，对吧？

Julia：对。我决定搬到旧金山。我和家人关系很近，所以也不错。我们订婚了，决定一起继续生活。我会找一份能发挥自己技能、同时又受科技行业影响的工作。

我拿到这份工作机会，但薪资很低。我也不会成为团队里的资深成员，因为那时我工作才五年左右，只能算中层管理人员，不过我还是准备接受。我停下来问 Kevin，我应该不应该去。Kevin 就抓住那个时机，直接打断了整个计划。我也不知道你当时有没有意识到自己在做什么，但他确实打断了这件事。

David：Kevin，讲讲你当时是怎么想的。

Kevin：我从婚礼讲起。我觉得有个重要细节是，我在婚礼仪式上坐在 Julia 旁边，和她聊过天。她很漂亮、很沉稳，说话也很有条理，能看出她非常聪明。仪式结束后我们继续聊天，我发现她在参与制作《Jackass》。她一说出节目名字，我就喜欢上她了。她完全就是我的理想对象，那一刻我知道这会是一段终身关系。

David：你当时就准备好写投资条款了。

Kevin：没错，我当场就准备把条款清单递过去。

Julia：签好、封好、送到你手里。

Ben：你们认识后多久订婚的？实际交往了多久？你刚才说得像一见钟情，那你们试着交往了多久，才决定肯定要订婚？

Kevin：我们 2003 年 5 月 24 日相遇，2005 年 4 月 29 日订婚，2006 年 6 月 3 日结婚。我刚把所有旧密码都泄露了。还好现在大家都用一个密码管理器。

Julia：我刚才就在想这件事。

Kevin：是啊。别把这些重要日期告诉别人。以前这是设置密码的常见方式。不过现在有 1Password 这样的密码管理应用，我特别喜欢它。

David：太棒了。

Kevin：顺便说一句，我不是 1Password 的投资人。不过它是另一家让我特别喜欢的公司，做得非常好。他们发展多年后才完成首轮融资，好像是公司成立 12 年或 15 年以后。这家公司完全值得上我们的节目。

Ben：好，我们讲到你们订婚了。我们能不能暂时别谈创业融资？

Julia：Kevin 在海滩上给我读了 Pablo Neruda 的诗，然后向我求婚。

David：我喜欢。我刚才说的是求婚以外的另一种提议，也就是反提 Current TV 的工作邀请。

Kevin：创业者的工作之一，就是无论哪里有优秀人才，都要想办法找到他们。我刚好和一位潜力巨大、已经订婚的未来联合创始人住在一起。

David：你就是给她开了个稍低的报价。

Kevin：对，我给她开了个低一点的报价。我抓住了一个很奇妙的机会：我们不只是结婚，也可以一起工作。我们能每天 24 小时待在一起，想起来真的很棒。我也借此留住了这位人才，还有我们的第三位联合创始人 Renaud Visage。大家总爱聊这对夫妻，结果可怜的 Renaud——Eventbrite 背后的技术天才——一直在幕后。向 Renaud 致敬，感谢他做出的巨大贡献。

Julia：他现在还在 Eventbrite 工作。

Kevin：当然，就像你一样。

Julia：我们大家都还在。

Kevin：你把我的工作抢走了。如果不是你接任 CEO，我现在应该还在 Eventbrite。你把我推到了董事长的位置。说实话，我也不太清楚董事长具体要做什么，可能只是听起来很重要。

Ben：确实很有分量。

David：关于公司的点子，PayPal 团队当时已经讨论过基于 PayPal API 做票务，后来你们真的创办了 Eventbrite。你当时是否已经想好要做 Eventbrite？还是你们只想一起开始做点什么，之后再决定做什么？

Kevin：我们的核心想法一直是，硅谷里有种主流观点，认为 PayPal 是依附于 eBay 的寄生虫。结果恰恰相反。我不会说 eBay 是寄生虫；事实上，PayPal 只是一个支付平台，而 eBay 是它的第一个垂直业务。

我们当时的设想是，PayPal 会开放 API。他们在被收购前把这当作一项指令：寻找 eBay 以外的商家增长机会。把 PayPal 用于国际汇款是一种分发渠道；同时我们也看到了票务行业的糟糕现状——现在仍然很糟——这个行业迫切需要改进。我们想在 PayPal 之上开发垂直业务。

有人曾经问我：“你们为什么要做 PayPal 这颗屁股上的青春痘？”所有行业的起步方式大概都是这样：先有 API、平台，再有 PaymentsOS 这样的基础设施，它能支撑很多伟大的企业。谁能想到，今天 PayPal 的支付额达到 7,500 亿美元，Stripe 也发展到如今这个规模？这实在惊人。我们很幸运，看到自己的判断成为现实。

Ben：Julia，Kevin 来找你时说：“等等，这份工作给的钱太少了。与其拿一点工资，不如押注自己，和我一起创业，自己拥有全部上行收益。”当时你已经有了创业点子吗？还是接下来几周或几个月才想出来的？

Julia：当时已经有了，我们之前聊过。我记得 Kevin 还在 Xoom 工作、还没完全离开时，我会登录你们那个当时叫 Molly-Guard 的客户支持队列。那基本上就是你们做的早期原型。我不知道你们是不是这么叫它。那是个早期产品，已经有人在使用。

他们主要用它发布免费活动或小型售票活动。客户支持队列一直开着，却没人回复。我就登录进去，开始调查这些用户是谁、在做什么。

与此同时，我对创业到底是什么完全没概念。我不是从小就摆柠檬水摊的那种孩子，不知道自己会不会是个好创业者。但我知道自己喜欢边做边学。我很不喜欢坐在教室里，却很喜欢实习。我觉得自己可以给 Kevin 的强项带来一些互补。

几个月后，我们找到了 Renaud。那时真是白手起家。我们搬到一起住，在 Portola Hill 找了个旧仓库建筑里的空间。房东是家里的好朋友，先给我们一个电话间办公。我们放了……和胶合板桌子。那是在你开车从洛杉矶接我上来两天后。整个过程快得像一阵旋风。

我能说的是，我们的性格和技能有很多互补之处，也有一些很大的共通点。其中一点是我们都喜欢快速行动。我们就是一个接一个地往前冲。我记得自己在 Kevin 身后推着锯木架，心想：“希望他不是完全疯了。”我们还没结婚，所以我多少还是保留了一点怀疑。

我还记得那个时期的一点——很多细节我已经忘了——就是那种强烈的乐观感。我觉得连续创业者有点疯狂，他们脑子里似乎少了那块会提醒“这件事可能不成”的区域。Kevin 有种永不满足的冒险欲，善于发现机会，也非常努力。他一天完成的事，比很多高绩效的人一周完成的还多。我们就这样马上全速往前冲。我觉得事情发生得非常快，我们再也没回头，也从没考虑过其他点子。

还有个有趣的故事，不知道你们是否听过：只要我们把其他创业者介绍到那栋楼里，房东就愿意让我们短期免费使用办公空间。

David：你们介绍了不少不错的公司，对吧？

Julia：我们确实介绍了很多好公司。你们做过功课，应该知道这个故事。短短一年里，我们把另外 12 支创业团队都带到了同一个空间。Trippet、Flixster、Trulia 都在那里。严格来说，Zynga 也是在那个空间起步的。还有 Boxbe。

Kevin：光这些公司里，Trippet 后来就成为……的一部分。这里的经验是，当团队开始经常收到客户寄来的支票、靠订单挣钱时，就说明市场真的有需求。

Julia：Andrew Trader 当时整天都在开信封。

Kevin：是的，他桌上堆满了支票，一张张拆开。我后来做投资时学到，只要看到这种情况，就该投资那家公司。还有个传闻说，Don Valentine 去 Cisco 时，公司只有一对夫妻和另外几个人。他想弄懂这种路由器到底是什么。

后来他走到后面，看到一台传真机不断收到订单。他问负责收订单的人：“一直都是这样吗？”对方说：“是啊，我们根本忙不过来，看看这堆纸。”这就是一个非常直接、清晰的投资判断。

现在当然很少有人收到这么多支票了，但类似的指标可能是你的 Stripe 账户或其他支付平台。

David：这正好是个好机会。你们从一开始就参与了公司，人们会以为你们那时已经很有钱了。Roelof 在 Sequoia 做合伙人，大家可能以为你们会向 Peter 和人脉圈融资，但你们没有，而是走了完全不同的路。我觉得这很有意思。Julia，你说已经有用户在用，交易其实早就持续了两年。最初只有你们两个人和 Renaud，用自己的钱创业，不领工资，把业务一点点做起来。为什么要这么做？

Kevin：Xoom，也就是国际汇款业务，让我们经历了一次过度稀释的教训。我们需要投入大量资金，也遇到严重的欺诈问题；第一场官司之后，我们开发了系统和算法来压制欺诈。汇款牌照很贵，这是一门资本密集型业务。虽然我们很满意它的发展和最终结果，但从股权稀释的角度看，这个过程过头了。

第二次创业——如果把 Kinect Group 算上，这是第三次——我们想先把产品打磨好。业务不需要太多基础设施，团队只有三个人。于是很长一段时间，大概将近两年，我们只专注于找到产品市场契合，把这门生意建立起来。

Julia 会回复客户、了解他们的情况，然后我们一起讨论；我负责产品设计，再交给 Renaud 编码。他那年大部分时间其实都在巴黎，我们的团队有三分之一远程办公。由于有八小时时差，他会在我们睡觉时努力开发；早上我们来到办公室，就会看到一堆新功能已经上线。然后我们不断重复这个过程。

我们真的觉得——我个人非常坚信——这是打造公司的正确方式。资本可以有帮助，但很多时候融资会阻碍公司，让人把注意力放到错误的事情上，偏离最重要的东西：客户。我们用好几年时间专注于客户。

另一方面，那时没人愿意投资我们。投资人觉得这是什么奇怪的生意：活动创办人、活动主办方和商家什么都能发布，不只是大型演唱会。

David：我们所有 Acquired 活动都用 Eventbrite，真的很好。但那时大家还没想到这一点。市场上有 Ticketmaster，也有你们。我们刚才聊到，以前除了体育馆规模的大型场地之外，其他活动都靠人在门口收支票。你们多久后才意识到这里有个缺口？先不管大型场馆，市场上还有一大群微型活动创业者，基本没有合适的工具。你们一开始就看到了这条市场分层吗？

Julia：是的。我们的假设是，实际想卖活动门票的人远比任何人看到的多，因为交易原本都在线下发生。市场两端是大型体育馆演出和后院烧烤、生日派对，中间还有非常丰富的一层活动，而且是全球性的。如果我们能打造一个自助式平台，满足尽可能多种活动创办人的基本需求，就能持续扩大交易量和规模，也为未来保留更多选择。

我们只专注于打造好产品。最初一年左右，最早的一批用户是科技博客作者和相关社群的人，他们会为读者举办线下活动。第一届 TechCrunch Disrupt 的票务平台就是我们。我们打印出宾客名单，亲自到场，在门口核对来宾名单；照片还留着作证。大约一年后，我们开始发现东海岸出现了速配活动。特别是有个叫 Red Carpet Speed Dating 的客户，业务开始发展起来。我们也看到地图上出现了越来越多活动。

David：你们当时并没有在纽约做营销，对吧？这都是自然增长？

Julia：是的，全靠口碑，也有用户在参加其他活动时发现我们，还有 SEO。我们很早就意识到，每个活动页面都是用户生成内容，因此可以让这些页面更容易被搜索引擎收录。增长都来自这些自然渠道。当活动地图开始亮起来时，我们想：“也许这里真有机会。”科技博客作者和速配活动，显然是两个完全不同的类别——这可不是在开玩笑。

我们觉得，也许这个市场真的存在。由于平台和 PayPal 打通，我们开始看到海外交易和活动上线。一切一起增长。我们花了很长时间才让投资人相信市场规模足够大。等到后来正式募资时，这成了我们最大的挑战之一。

David：在这两年募资之前，公司规模做到了多大？

Kevin：按我们所说的 GTS，也就是总售票额，已经达到数千万美元。放到今天看，如果 GMV 有几十万美元，可能就已经起飞了。我们当时会说：“看看这个使用量，太惊人了。”而且全是自然增长。

当团队只有三个人时——顺便回答一下你们刚才更早提出的问题——这两年我们一直在认真开发产品，努力把每个环节做得尽可能高效，打造一个能自行运转、不断循环的机器。也就是说，我们有一种像“神创论”一样的公司构建理论：上帝创造了宇宙，设定所有物理法则和运动规律，之后宇宙就会自行运行。

我们想做一个能自我运转的平台：让活动创办人和商家找到生意机会，在 Eventbrite 发布活动、卖出票、举办活动；参与者也会认识 Eventbrite，其中一些人又会成为活动创办人或商家，于是这个循环再次开始。

你会看到雪球效应正在形成。我们不断测试新事物，也发现了 Facebook 和 Twitter 这类新平台，它们能放大我们的网络效应。我们就顺着每一波机会向前走。这正是我们做的事能产生魔力的原因。Sequoia Capital 和 Roelof 也看到了这一点，我们确实开始看到明显增长。2009 年底，我们收到了 Sequoia 的 A 轮投资条款清单。

Ben：听起来你们从决定结束两年的自筹资金阶段、开始融资，到真正融到钱，中间等了整整一年。我理解得对吗？这过程真的这么久？

Julia：我们并没有整整一年都在募资，但确实在 2008 年底开始找投资人。那是 2008 年秋天。我不知道你们年纪够不够大，还记不记得当时的经济状况：那是非常艰难的时期，大家都觉得天要塌下来了。我们见了 27 家风投公司，收到了 27 个拒绝。

Kevin：我们确实融了 C 轮资金。回想一下，我们 2006 年正式创业，C 轮的一大部分来自我们自己的钱，所以我们把之前 PayPal 退出所得的一部分再投了进去。种子轮和亲友轮一共融了几十万美元。Jeff Clavier 是早期支持者。Birch 夫妇，也就是 Michael 和 Xochi，是我们非常敬佩的一对创办人，他们创办的公司取得了出色成果，最后卖给了 AOL。

我们就继续这样经营。后来发生 2008—2009 年经济崩盘、房地产泡沫破裂时，我们真的担心会陷入困境。但这种巨大震荡也会推动世界转向线上：人们发现，用 Eventbrite 这样的服务比传统方式高效得多。今天我们仍然能看到这一点。疫情带来的震荡也让未来加速到来，比如 Zoom 会议、Instacart 和 DoorDash 的食品杂货配送。这个现象非常惊人。

这也给了新进入者机会，让他们比老牌公司更灵活地抢占市场。我们看到市场领导地位发生了很多变化：传统媒体和房地产等行业里，旧模式一度占据优势，但之后很多平台型市场逐渐变得更重要，取得了领先地位。我们有机会最早投资 Trulia，后来它成为这个领域的市场领导者，超越了线下同类业务。

Ben：节目有个环节叫“经营方法”，本来准备晚些时候再讲，但我想现在先拿出一条。我觉得这能解释为什么风投起初认为 Eventbrite 的市场不大。Julia，正如你刚才说的，问题在于市场存在一片影子市场，大多数交易都在线下发生，所以很难看出这里有多大的机会。

互联网让细分市场也能各自发展到足够大的规模。过去，大批活动创办人没有工具，只能在门口收支票；还有许多人因为举办活动的摩擦成本太高，干脆不办了。Eventbrite 解锁了长尾市场的价值。我想，2019 年有将近 100 万名创办人使用 Eventbrite。

如果 2008 年有人告诉我，十年后会有 100 万场……都在使用同一家公司的工具，说实话，听起来简直荒谬。现在回头看当然觉得很明显，但你也能理解，当时必须是 Julia 和 Kevin Hartz 这样敢相信它会发生的“疯子”，才会真正去做。

Kevin：这就是我们想上 Acquired 的原因，因为你们真的懂这个故事。你们做了功课，对其中细节有深入理解，就像播客界的 Statetris。我们也打算在节目里顺便招募你们两位。

Ben：谢谢。

Kevin：简单聊一下 TAM，也就是总体可寻址市场。Xoom 的汇款业务很容易计算 TAM。每个国家的央行都会记录汇入汇款金额。我们可以去见 Sequoia，说这是个巨大市场，只要拿到其中几个百分点，就能成为一家规模数十亿美元的公司。但 Eventbrite 的情况就难多了。

在早期 Airbnb 也很难估算 Ben 刚才描述的这类市场到底有多大。我一直很难计算 TAM。后来公司有了些资金，我们甚至请咨询公司帮忙，但要逐一估算这些类别、衡量这样一个新市场，几乎不可能。

Julia：这在某种程度上是徒劳的练习。我不知道这么说会不会太有争议。

David：不会。

Julia：对 Eventbrite 这样的公司来说，我们提供的平台让人们可以参与一种人类体验。我至今仍觉得，计算 TAM 并没有太大帮助。我们当然能用一些数据判断哪些类别机会大，但没有任何数据能比平台实时产生的数据更有价值。外部研究根本抓不到这些数据；这些信息掌握在我们自己手里，能清楚地告诉我们该把精力放在哪里，不论是开发产品还是拓展市场。

Kevin 的思路是，先把产品做得毫无摩擦，提供用户需要的工具，让他们能顺利举办活动、喜欢我们的产品；再用贴心服务让他们感受到重视，然后持续不断地完善。

今天，我们掌握了许多有价值、可实际应用的数据。这些数据不仅对公司有用，对客户也有价值。我们可以把数据整理成内容和可操作的洞察，帮助他们发展自己的业务。

关于 Eventbrite，有个常见误解，以为它适合非正式聚会。其实我们的客户是小企业和专业活动创办人。我们不适合 RSVP 式的活动或后院烧烤；这确实不是好用的场景。我们真正服务的是专业的售票活动。但这点很有意思：第一次募资时，投资人一直问这个市场到底有多大。这就像你可能想不到，把手工艺品市集搬到线上会成为一门大生意。

我们的故事也有点像 Etsy。你会看到一个规模惊人的长尾市场逐渐出现、加入平台。平台把线下活动带到线上，也帮助人们更成功地经营生意，就这样创造出了一个市场。

Kevin：我认为人们聚在一起的需求一直是这门生意的内在驱动力，而且现在比以往更强。第二个因素是传统媒体，比如杂志。各种兴趣类杂志曾涵盖不同领域；随着杂志式微，线下体验却在增长。无论是火车模型、家居园艺等杂志，它们的收入和营收开始转向线下活动，杂志也积极发展这类活动。

从纸媒和媒体转向线下聚会与现场体验，这种变化非常直接、影响深远。接着社交媒体兴起，重点从你拥有的东西变成你体验过的事。你的动态越来越能代表你，你也会想去做有趣的事情、到有趣的地方，并影响别人。这就是 Eventbrite 关注的内容：那些美好、令人兴奋的体验，以及你参与的活动如何成为展示自己和个性的方式，不论是参加铁人三项，还是啤酒节。

Ben：太棒了。

各位听众，Acquired 通常会按时间顺序详细讲一家公司的发展史，一直讲到它如今的样子。但今天既然有 Julia 和 Kevin 在场，我们想跳到几个关键时刻，和他们一起聊聊。刚才已经讲了 2008、2009 年左右的情况：当时公司主要依靠自筹资金。

后来开始募资，确实融了不少钱。Sequoia 领投 C 轮之后，公司又融了 2,000 万美元、5,000 万美元、6,000 万美元，接着是 1.3 亿美元。公司资金充裕，增长很快，也赶上了科技公司在 2014 到 2019 年间推崇的“更长时间保持私有”趋势。我想和你们讨论两件事。

第一，为什么要更长时间保持私有？你们有没有考虑过更早 IPO？第二个问题问 Julia：我想你在 2018 年初正式成为 CEO，把 Kevin 踢到一边，说：“看，我一直和你一起运营公司，现在该由我来当 CEO 了。”Kevin，你退下来，在 Founders Fund 待了一段时间，现在又开始筹建我们稍后会聊到的 SPAC。Julia，我想听听 IPO 路演是什么样的，也想深入了解把公司上市的过程。

Julia：我只想澄清一点，虽然有些担心这么说，因为我觉得你们之前做得很好，但我们并不反对上市。没错，我们私有的时间很长，但我想 Eventbrite 一直把成为上市公司当作目标之一。进入公开市场可以让公司的情况更透明。公开透明就像很好的消毒剂，也能推动公司精简、深思熟虑、高效地运营。

说实话，这一直是计划的一部分。很多事都是一步步发生的。我们收购了一家大公司。我想时机取决于自己设定的目标：达到一定收入门槛、达到一定盈利能力，也就是业务发展到我们希望看到的程度后，再考虑上市。后来我们确实这么做了。

2018 年 1 月，我们决定全面启动 IPO 流程。大约花了九个月。我常开玩笑说，九个月足够生一个孩子了，这确实是一段漫长的过程。

IPO 前的大部分准备工作，其实都要提前完成。但正式流程本身就像一套标准操作：有计划、有甘特图，按步骤推进，所有人都参与其中。

我喜欢这个过程，因为我想，既然我们要投入九个月和无数小时——时间就是金钱——那就必须从中得到最大的价值。专注于 IPO 就意味着放弃其他机会，所以我希望这段时间带来的收益超过我们放弃的机会价值。

我们聚焦两件事。第一，确保公司上市时的叙事以活动创办人、客户及他们的故事为核心，并把他们放在最显眼的位置，让投资人真正理解我们的业务。这一点效果很好。

这其实有风险，因为我走进投资人会议室开始讲客户故事时，心里会想：“天啊，会不会有人叫我停下来，然后直接走出去？”但结果不错，仿佛有人一下子想通了。你能从对方脸上看到变化：哦，你们并不是……也不是大家以为的那个什么下一代公司。这个做法很有效。

第二，我希望这个过程本身能让我们的运营做得更好。我们借助 IPO 流程清理公司里积累的一些问题。经营十年后难免会挂上许多“藤壶”，我希望这段经历能给公司和业务带来增益，而不是徒增负担。

我们把上市安排在九月。我有个特点，可能你们还不知道：只要我定了计划，那就是计划。我看到 Kevin 的生日是 9 月 18 日，Roelof 的生日是 9 月 19 日，就决定我们显然应该在那一周上市。

就像装修房子时告诉团队：“我有个特别重要的活动，你们得赶在那之前完成。”这种情绪上的推动，给了大家真正需要的动力，因为一切并非顺理成章。为了赶上日期，我们必须在劳动节后立刻开始路演，而且要跨过两个重要宗教节日。那一年非常罕见，这些节日正好落在路演期间。我们还要面对一大批竞争对手。

2018 年 9 月，有很多公司准备上市，实际上……

David：你们算是站在浪潮前沿。Uber 还没上市，Lyft 也还没上市。上市闸门正要打开，一大批公司都准备从私募市场转向公开市场。

Julia：没错。实际上，我们敲钟的日子还被别人抢走了。这件事很少有人知道，我不说是哪家公司，但你们自己查一下就会知道。

Ben：那原定日期是 9 月 17 日还是 18 日？

Julia：我们最后是在……

Kevin：我记得是 19 日，也就是 Roelof 的生日。

Julia：不是，我们最后在 20 日上市，正好赶上市场高点。最终选了个好日子。总之，我们调整了计划，但路演本身简直疯狂。高盛的 George Lee 是主要承销银行家之一。他说自己做了 25 年银行家，从没见过同一家公司在路演期间遇到这么多交通事故。

第一天出发时，我们飞越全国。东海岸正好遇到飓风，飞行员告诉我们必须迫降。我天真地问：“纽约近吗？”结果发现我们在宾夕法尼亚州威廉斯波特，那里是小联盟棒球名人堂所在地，也是我们 CFO 的出生地；飞机竟然降在她出生的地方，简直太离奇了。飞行员平静地说了这件事，我心想，我们是不是得给你妈妈打电话，因为我们要在这里过夜。后来我们意识到，早上 6 点就要开始培训销售团队、准备工作，而且那天还是周五。

Ben：也就是说要培训承销银行的销售团队，让他们替你们介绍股票、为你们站台？

Julia：对，那是非常重要的会议。我们得分别去拜访合作银行。高盛和摩根大通是主要银行，Allen & Company 也支持我们。我们先去高盛和摩根大通培训他们的销售团队，然后在纽约开第一天的正式会议。周五那天不能错过，否则整个时间表都会被打乱。

我们落地时乌云密布、下着大雨，天气非常糟糕。我来自加州，还以为纽约只是很近的地方，仿佛翻过一座小山就到了。总之，机场开来一辆小货车，由 George Lee 开车带着我们穿过波科诺山区，花了四个半小时才到纽约。路上我们在 Friendly's 停了一下。我从加州来，以前从没去过那家店。

David：我从小就是吃 Friendly's 长大的。

Julia：我第一次、也是唯一一次在那里吃东西，吃到一半突然噎住了。我们还拍了个音乐视频，存在资料库里……

Kevin：我一直听到她说路演遇上各种麻烦，后来却收到银行家们在车头盖上跳舞、用对口型唱歌的视频。我当时心想：“到底怎么回事？这真的是 IPO 路演吗？”

Julia：我喜欢把坏事变好事，也喜欢冒险。最后我们还是完成了行程。午夜左右我们开进纽约，一路放着 Billy Joel 的《New York State of Mind》。那感觉太史诗级了。之后又发生了很多类似的事，所以如今想到路演都改成 Zoom 了，我会觉得我们错过了那段体验。我看 Kevin 前几天做 IPO 时就想：“天啊，省了好多钱，也少遭了好多罪。”但你也就不能在波科诺山区拍音乐视频了。

Kevin：不过纽约证券交易所那天确实在场内给我准备了一面甜甜圈墙，后来成了我们两个女儿记得最清楚的事。她们只记得有一面甜甜圈墙，根本不在意公司上市这回事，只想吃甜甜圈。

Julia：他们还真的给你做了一面甜甜圈墙。

Kevin：对，SPAC IPO 的时候，他们也给我准备了甜甜圈墙。

Ben：我确认一下，Kevin，你没有参加 Eventbrite 的路演演讲，对吗？那是 Julia 独自带队……

Julia：Kevin 没有参加。他在定价前一天和我们会合，那天正好是他生日。我们都到了纽约，碰上 Kevin，大家精疲力尽，但还是一起庆祝了他的生日，挺开心的。之后我们都累了，所以只是一起吃了顿晚饭。

Kevin：路演主要由 CEO 和 CFO 负责。我又只是董事长，也不知道自己具体做什么，只能陪着大家，见证这支了不起的团队做了这些了不起的事。我跟着他们去了华盛顿那一站，同时也见了几个在华盛顿认识的人；真正辛苦的工作都由你在巴尔的摩完成。

Julia：对，我想起来了。我们敲钟那天，现在回想起来，我的看法不同了；但当时我觉得这不是终点，而是起跑线。为一件事努力了 12 年，最后却要把它当成起跑线，这种感觉相当震撼。不过那天特别美好，因为所有家人都来了。我们核心家庭一共来了 18 位亲人，感觉就像婚礼。我们全家一起去了市中心，还有管理团队、最初的十位员工，以及几位参与路演、出现在视频和宣传材料里的客户。

我特别清楚地记得两件事。一件是纽约证券交易所主席 Stacey Cunningham 说，他们翻查了档案，还没找到有这么多女性高管同时站在主席台上的照片。那只是我们管理团队的阵容，女性把整个主席台都站满了。

第二件事是 Citadel 的 Peak，他是我们的做市商，也负责敲钟。他说自己从没见过交易大厅里有这么多小孩。我们甚至没有专门叫大家带孩子来，只是人们自然而然带着家人参加。那天特别温馨，到处都是孩子在跑。当然，我心里也有点苦乐参半的感觉，因为我想自己是很长一段时间以来第二位成功上市的女性创办人……

Kevin：也是第二年轻的。

Julia：对，第二年轻。这让我觉得很荣幸，但也有点难过。

Ben：这正是我想问你的问题。路演期间，银行家会在极短时间内评估你十年的辛苦成果。他们会用各种启发式判断，看着熟悉的财务数据，常常也会被炒作气氛影响。他们通常看惯的是男性 CEO，尤其是高速成长公司的创办人 CEO。作为少数几位领导这类过程的女性之一，你经历如何？

Julia：他们大体上都保持了专业。不过路演期间我们几乎没见到女性。等一下，不对，我们见到一位，而且我和她是好朋友。她是 Capital 的 Anne-Marie。我想她人很好，只是她平常不负责我们这种规模的公司，所以整趟路演里几乎没有女性投资人。

这并不让我意外。我们之前做过“试水”接触，也认识不少投资人；多亏 Allen & Company，我们和许多机构保持着长期关系。但回想起来，我确实很幸运，身边有支持我的盟友。我觉得和 Kevin 一起工作让我明白，身居权力位置的男性哪怕只给予女性一点积极支持，都足以成为她们突破重重障碍的动力。我确实感受到了这种支持。

George Lee、Noah Wintroub、Ian Smith 和 Harry Wagner 都在我身边，像是我的同伴。还有 Roelof。我早已习惯成为现场唯一的女性，但没错，整趟路演中我们没有见到其他女性。

Kevin：Ben，我补充澄清一点：路演时你们见到的通常不是银行家，而是长期持股基金的投资组合经理。每位经理负责一大笔资金，有点像大型风投基金里的一个小基金。最终决定是否下单的，是负责这个组合的投资经理。

还有两件事我想补充。当时我很清楚，学生已经超过老师，我该把位置交给 Julia。幸好现在 CEO 的位置上有一位非常出色的人。第二件事是，我们在私募市场募资最多的那段时期，对我来说反而最艰难，因为我们一直在对抗过度支出和效率低下的引力。那让公司偏离了最初的根基：资本效率高、运作有效、能够自我循环。

这正是推动我们更早进入公开市场的原因和理念，也是为了学习优秀的资本配置方式。资本配置从创办人的最早期就开始了。即使资产负债表上有很多钱，也必须有纪律地使用资金：找到优秀人才，不要过度招聘，也不要让每个人都变成管理者。这就是私募资本弊端如此难处理的真正原因，不过……以及其他因素。

David：你听起来像是在宣讲《The Outsiders》这本关于资本配置、CEO 和管理的好书。我们准备这期节目时，世界已经发生了很多变化。现在是 2020 年 8 月，疫情期间。创办人以前害怕上市，因为有种说法是公开市场只关注短期，而私募市场更有耐心、会长期支持你。

但你们作为上市公司，经历了新冠疫情这场危机和悲剧之后，反而得到了一些非常支持你们的股东和新投资人；疫情显然造成了巨大影响。你们作为上市公司又融资 2.25 亿美元。你们如何看待这段经历？

Ben：我想先列一组数字，让听众了解冲击有多大，因为我觉得让第三方来描述一下会有帮助。Eventbrite 在第二季度之前，连续几个季度每季的收入大约是 8,000 万美元；我想那是净收入。到了第二季度，收入急剧下滑。公司主营线下活动业务，其中大约一半收入来自自助服务模式下、规模中等的自主组织活动。

你们看到每季度 8,000 万美元的收入骤降到 800 万美元。想象一下，你的生意收入突然被砍掉 90%。Julia，你们接下来该怎么办？怎样筹集足够的资金储备，并从那时开始主动寻找机会？

Kevin：三月初——我甚至会把时间点定在 3 月 5 日——发生的事情是我整个职业生涯见过的、对企业最剧烈的冲击之一。新冠疫情突然到来，速度极快，直播娱乐和票务行业受到的影响也特别迅速，而我们的服务对象里还有许多小企业。这是一场双重打击，像巨浪一样冲击着公司三方：辛勤工作的员工、活动参与者和活动创办人，以及公司的投资者。

回头看，和三月发生的事情相比，一月和二月简直像阳光灿烂的日子。我们开年表现很好，业务运转顺利，创下纪录；然后三月来了。2019 年我们的总售票额超过 45 亿美元，但到了三月，数字降到零，甚至转为负值。退款额超过了售票额。这前所未有。你很少看到一门生意突然彻底停摆，甚至开始倒退。

Julia 和她的团队在那段时间的表现简直不可思议。这仍是我见过最令人惊叹、正在发生的复苏故事。我开玩笑说，Ben Horowitz 在《The Hard Thing About Hard Things》里的经历都比不上 Julia 和她团队的故事。我不该这么说，要不然以后就不会有人邀请我参加夏日烧烤了。

抱歉，Ben。我还是让 Julia 来讲讲那 90 天的艰难处境：她如何巩固资产负债表、做出一些极其痛苦的决定，并为资产负债表补充资金，让公司有能力长期坚持下去。

Julia：我就不在这里发泄了。我回去读了《The Hard Thing About Hard Things》里自己当年划线的部分。我觉得有两点现在比以往任何时候都更让我有共鸣。第一，拥抱挣扎，不要逃避最艰难的问题，直接从最难的事情开始。第二，要学会在最糟糕的情形中寻找一线希望。

上市公司会做各种情景规划演习，也就是桌面推演。我记得三月第二周参加那种推演时，心想：“桌面推演个头啊。”没有任何模拟演习能真正让你为这种情况做好准备。这是我们能想象到的最大危机、最糟糕的情形，因为在各种意义上，我们赖以生存的业务基础——本来觉得它是人类体验的一部分——突然消失了。

我们是最先受到冲击的行业之一。当然，不只是我们受影响，但处在最前面也有好处：我们行动得很快，立刻开始应对，不只是照顾好员工。

首先，我得关注员工，因为我们必须让所有人准备好在家办公。我和 Zoom 的 Eric 谈过这件事。他说，尽管 Zoom 提供远程会议产品，他们自己原本也是办公室办公文化，所以他把所有员工都转成居家办公，让大家先适应这种工作方式，好应对即将到来的巨大挑战。

Ben：Julia，我很好奇，有哪些事情是 Eventbrite 特有的？你们计划如何继续发展？

Julia：当业务遭遇如此巨大冲击时，有几件关键的事必须做好，才能穿过风暴眼。当时我们立刻陷入浓雾，像是在打仗；收入在两周内从 100% 降到了 0%。我们聚在一起，迅速制定了一个能带领公司走下去的策略。我们没有只问“怎样熬过这次危机”，而是问：“如果一切能重新开始，我们会怎么做？”

这样问让我们能够缩小焦点，因为我们知道必须这么做。在危机中，我们不可能继续做疫情前所有的事情，还能坚持下去。所以我们立刻进行了大幅削减，过程很痛苦。这不仅是为了节省成本，更是为了让公司聚焦。

我们的策略很清晰。自助服务渠道非常活跃，增长比销售渠道快，毛利率也更高。我们的平台是自助式的，不需要员工提供大量人工服务。我们确实考虑了市场拓展方式，但这不是最大的问题。最大的问题是怎样撑到危机结束。

Ben：我确认一下，销售渠道是指你们去签下大型客户，比如上千人的音乐节；交易更复杂、现金流安排不同，还要配备专门员工，并协商退款特别条款。每个大型客户都是一个独特的项目，不像 Ben 和 David 举办一场 Acquired 线下聚会那样简单。

Julia：没错。三月初我们看到疫情影响，四月初就把公司规模缩减了 45%，相当于从运营费用中削减了超过 1 亿美元。5 月 11 日，我们在公布财报时也宣布了融资；6 月 12 日，又通过面向公开市场的可转换证券完成第二部分融资，这原本就在计划之中。

如此迅速地行动，让我们在当前时刻变得更有韧性。我不禁会看到这段时期带来的机会：现在团队规模更小，专注的事情更少。我们可以把注意力转向帮助小企业渡过难关，也聚焦于如何用产品帮助活动创办人撑过这段时期。

线上活动从一开始就是我们服务的一部分。使用 Eventbrite 不一定非要举办线下活动；从本质上说，我们的平台是活动的入口，是各类活动的操作系统。很快我们就看到活动创办人，尤其是我们内部称为“超级创办人”或“高频创办人”的那群人——他们是小企业或创业者——开始把活动转到线上。我们看到用户在网站上频繁搜索 Zoom，于是我直接联系了他们。几周前，我们宣布把 Zoom 集成到原生应用里。

随着我们帮助客户，我们继续看到各种机会。这不只是帮助他们现在活下来，还要帮助他们在新世界里发展，因为未来不会和过去一样。我们的职责是让他们为各种情况做好准备，并帮助重建现场体验经济。

David：作为上市公司，你们有没有因为这些原因而受到限制，或者反而得到推动？如果仍是私有公司，结果会不同吗？

Julia：我觉得如果我们还是私有公司，情况会更难。作为上市公司，我们有稳定的报告机制，也有真正长期支持我们的股东和新投资人，这让我们可以像你说的那样主动出击。我们最终总共融到了 3.75 亿美元。

现在我们已经走到危机的另一边，方向很清晰，团队规模更小但仍有活力、更精干。我们尽一切努力帮助客户，因为这正是我们的核心使命：打造更强大的平台，创造更好的产品体验，并通过线上活动帮助活动创办人触及更广泛的受众。

想想我们未来如何成为一家更好的公司。这有点像经历了一次濒死体验后，重新获得了新生。现阶段我们需要足够的财务安全来渡过难关；作为上市公司，我们能够进入公开市场，为部分融资提供资金，这正是上市身份带来的可能性。

Ben：好，现在来打分。

Ben：各位都知道，我们每期节目最后都会给公司打分。我和 David 一直在反复琢磨，这期到底该怎么打分。Julia 和 Kevin，我想和你们一起设想：五年后回头看，什么样的产品和战略决策会让我们觉得这是 A+？最理想的结果是什么？

Kevin：A+ 情景的亮点，是我们能大幅聚焦业务核心。快速扩张的公司往往会在很多领域同时投入，有时会超前于自身能力。A+ 情景就是重新聚焦到真正推动 Eventbrite 发展、让公司变得出色的核心业务，更快推动整个行业转向自助服务模式，并以此打造更好的产品。

目前音乐场馆受到的打击最严重。如果你看看这一领域的一些票务竞争对手，会发现他们习惯了非常手动、很糟糕的平台，必须投入很多人力，好像是靠“人工软件”在运营。现在，如果能让场馆轻松使用自动化系统——特别是那些资产负债表和资源不足以自行开发系统的场馆——情况就会不同。就像企业接受 Salesforce、HubSpot 和其他平台一样，这会为未来铺路。

这种变化也可能淘汰老牌企业。你会看到，在 2000 年互联网泡沫破裂、房地产危机等时期，低效率企业会退出市场。这实际上是夺取市场份额的机会，最终成为更专注、真正领先的公司。这就是 A+ 情景。

Ben：Julia，你怎么看？

Julia：A+ 情景是，未来回头看这段时期，会发现它是一次令人难以置信的火箭式发展。Eventbrite 在现场体验领域比现在更加普及；我们的产品理念和公司价值观也都非常出色。

有一点我不能不说：在这段时间帮助 Eventbrite 的团队成员都是英雄。没错，Kevin 和我是创办人，我们一起在一线拼搏，这段经历很特别。但和我们并肩奋斗、辛勤工作的人，才让 Eventbrite 成为一家好公司。

我想到 A+ 情景时，会想到强劲的业务增长、明确的市场领导地位、几乎没有上限的估值，以及一支业内最优秀的团队。最重要的是，我会为自己参与其中、帮助塑造这家公司而感到骄傲。

David：在 LP 节目里，我们请过 Tack On 的 Nick Jonas 来做客。你们两家公司的故事和机会很相似：一场糟糕的事情突然发生，把业务打到了零；但与此同时，也出现了一个服务客户更好、为未来做好准备，并从老牌公司手中夺取大量份额的机会。

Julia：说实话，我从没像现在这样充满干劲。这就像重新回到第一天，令人兴奋。我每天早上都会跳下床，因为现在关注的不是“我们能不能撑过去”，而是“如何抓住每一天，这个机会能让我们做些什么”。对我来说，这种感觉很像回到了 2012 年。真的很有意思。

Ben：这是个很好的结束点。Julia 和 Kevin，听众可以通过什么方式联系你们？Acquired 的听众现在要怎样才能帮到 Eventbrite？

Julia：可以写邮件给我，地址是 julia@eventbright.com。

Kevin：我的邮箱是 kevin@eventbright.com。我不太会推销，所以就不推销 Eventbrite 了。我觉得大家可以继续用它举办线上活动；等我们能够重新走出家门、聚在一起时，也请支持艺术和本地社区，重新出来参加活动、彼此相聚。

我们常用 1918 年疫情的历史作类比。经历那段可怕时期、数百万人丧生之后，人们重新大量外出，随后出现了“咆哮的二十年代”，这段时期充满人文活力，爵士乐和艺术也蓬勃发展。人们渴望重新相聚、参加活动；这是人类的基本需求。

Ben：说得再好不过了。各位听众，这期节目到此结束。如果你还没订阅，而且喜欢我们的节目，欢迎订阅。还记得开头我们提出的唯一请求吗？把最喜欢的一期节目分享给朋友、同事，或者发到社交媒体上。

在 Eventbrite 这一期即将结束时，我们还会和 Kevin 继续聊他的最新项目——一只 SPAC。我想等节目发布时，它应该已经完成 IPO。我本人会支持它在不久的将来把一家独角兽或类似独角兽的公司带到公开市场。

如果你还不是 Limited Partner，可以点击节目说明里的链接，或访问 acquired.fm/lp。所有新听众都能免费试用七天。加入后可以收听 LP Show，深入了解公司建设和投资的基本原理；也能参加每月的 LP 电话会，通过 Zoom 直接交流、提问答疑，当然还有读书会。

各位 LP，我们下期再见，到时和 Kevin 一起聊 SPAC。

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