Bungie（与 Xbox 联合创始人 Ed Fries 对谈）
Bungie (with Xbox Co-Founder Ed Fries)
嘉宾：Ed Fries
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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听众朋友们，现在正好和大家聊聊我们节目的老朋友 ServiceNow。没错，大家都知道，ServiceNow 是一个推动业务转型的 AI 平台。他们还有新消息要分享：ServiceNow 即将推出 AI 智能体。只有 ServiceNow 平台能让 AI 智能体在你业务的每个角落投入工作。没错，正如你们过去一年听我们节目时了解到的，ServiceNow 确实非常了不起，
它积极拥抱最新 AI 进展，并将其融入面向客户的产品中。AI 智能体是下一阶段。那么，什么是 AI 智能体？它们能思考、学习、解决问题并自主作出决策。它们代表你的团队工作，提升团队的生产力和……
潜力。你不仅能获得惊人的生产力提升，还能始终掌握控制权。没错。借助 ServiceNow，AI 智能体可以主动解决从 IT、人力资源、客户服务到软件开发等各方面的问题。它们能够协作、彼此学习并持续改进，替整个业务处理繁琐工作，让团队专注于真正重要的事情。归根结底，ServiceNow 和智能体式 AI 是将 AI 部署到企业各个角落的方式。它们能提高员工生产力、改善客户体验，让每个人的工作变得更好。点击节目说明里的链接，或访问 servicenow.com/ai-agents，了解如何让 AI 智能体为你的员工工作。对了，大家好，我是
Ben。今天这期节目因为通过 Skype 录制，音质稍差，不过我们仍然对这期节目非常期待。请大家多包涵，我们会把这些问题解决好。欢迎收听 Acquired 第四期，这是一档讲述成功的初创公司收购案例的播客。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。今天我们要聊的是 Microsoft 收购 Bungie。最重要的是，我们为大家准备了一个特别惊喜：这是我们第一次邀请特别嘉宾，而且邀请到了一位非常出色的嘉宾。今天和我们一起的是 Ed Fries。他在收购发生时任职于 Microsoft，实际上，Microsoft 由他所在团队牵头收购 Bungie。今天能请 Ed 来到节目，我们感到很荣幸。他 1986 年加入 Microsoft，2004 年离开，期间领导了 Bungie 等多项收购。
如今，他是一位活跃的天使投资人、初创企业顾问，也是游戏行业及其他科技领域公司的董事会成员。我们正是因此认识了他。今天能请他做客，我们非常荣幸。谢谢。我没意识到自己是你们的第一位嘉宾，太令人兴奋了。是啊，我们一直想保密这件事。现在大家都知道了。
因为他们都是专业人士。我知道，这很好。David，你来介绍一下收购的历史和背景事实吧？好。大多数人可能都知道 Bungie 是电子游戏系列《光环》的创作者。这家公司在 20 世纪 90 年代初由芝加哥大学的两位本科生 Alex Seropian 和 Jason Jones 创立。他们确实做了几款游戏，主要是 Mac 平台的，
事实上，在 90 年代期间，他们推出过《克里特岛迷宫：牛头怪》等热门作品。1994 年底，他们凭借《马拉松》首次大获成功，之后又推出了几部成功的续作和其他项目。Ben，你和 Bungie 还有一段有趣的个人渊源……没错，实际上，我父亲当时是特拉华州 Mac 用户协会的评测人。在《马拉松》刚要发行时，他就评测过这款游戏。我昨晚还让他发了几张照片给我。随着这个三部曲逐步推出，我们家还收藏着 Mac 版《马拉松》三部曲的典藏盒装版，挺酷的。那就是 Bungie 在 90 年代的大致历程。
到了 90 年代末，1999 年，他们隆重公布了《马拉松》之后的下一个项目，当时名叫《光环》。他们在 1999 年夏季的 Macworld 主题演讲上首次展示了这款游戏，由 Steve Jobs 亲自介绍。之后他们又开发了一年。到了 2000 年夏天，剧情出现转折，Ed 登场了。2000 年 6 月，Microsoft 宣布收购 Bungie 和《光环》，并让《光环》成为即将推出的 Xbox 游戏主机的首发独占游戏。Xbox 计划于次年上市，从那一刻起，一切都改变了。
Ed，再次感谢你今天来做客。带我们回到 15 年前吧。整件事是怎么发生的？你们是如何走到一起的？在我负责 Microsoft 的游戏业务之前，我就已经是 Bungie 游戏的玩家了。我玩过他们《神话》系列中的几款游戏，那是即时战略游戏系列，所以我很喜欢他们，也知道他们很擅长做游戏。我们是在一次会议上拿到 Xbox 项目的最终批准的……
我们把那次会议叫作“情人节大屠杀”，发生在 2000 年 2 月。从那以后，我的生活变得非常忙乱，因为我知道自己必须为 2001 年 11 月的首发准备好一批游戏，当时离上市还不到两年。通常开发游戏需要……而且当时开发者甚至还不知道 Xbox 的存在，对吧？是啊，在那之前它还只是一个想法。所以我急需内容。有一天，我接到了一个人的电话，他叫 Peter Tamte，是 Bungie 的业务拓展负责人，过去几年我逐渐认识了他。他告诉我 Bungie 财务状况很糟，嗯，他们……
他们快撑不下去了，如果不发生其他变化，很可能就会被收购。而且可能会被 Take-Two 收购，Take-Two 早先一笔交易已经持有 Bungie 三分之一的三分之一……关于这点还有些争议，因为当时 John Kimmich 也参与其中。我们有一位产品规划人员 John Kimmich，他的工作之一就是和很多游戏公司沟通。所以他当时也在和 Bungie 接触。我不确定是我先和他们谈，还是 John 先谈，不过这不重要。Peter 给我打电话，把情况告诉了我，然后我说……
是啊，我很感兴趣。我真的很欣赏你们的作品，也想了解你们最近在做什么。这就是事情的开端。哇。我想 Xbox 首发时应该还有大约 15 或 20 款游戏。所以你们也和许多其他游戏开发商签了合作，对吧？Bungie 或《光环》有什么特别之处吗？还是说你已经认识这些有才华的人，谈话就这样开始、自然推进了？当时还有其他高调的收购目标吗？
当时只要有才华的开发者来找我……
我都会尽力和他们谈成合作，因为我手里有一大笔钱。钱不是问题。我只有不到两年时间，必须尽可能完成这批游戏阵容。所以我很乐意和他们交流，尝试促成合作。那时你还试图完成其他收购吗？你们有想过，如果能用手里的资金做到，就让首发游戏全部来自第一方吗？没有，我们一直计划同时准备第一方和第三方游戏，知道两种都需要。
Xbox 首发时，第一方和第三方游戏大约各占一半。我们和 Lorne Lanning 及他的团队 Oddworld Inhabitants 签了协议，这大概是我们做的第一笔大交易。他们之前的游戏由 Sony 发行，我们把他们拉到了 Sony 的对面。那段时间有一篇很好笑的 Penny Arcade 漫画：Lorne Lanning 说和 Microsoft 合作真好，他真的很想和我们一起做游戏。最后一格里他说：“而且他们给了我这顶用钱做的帽子。”他头上正戴着那顶帽子。
你们当时用什么理由说服开发商加入？你手里有很多不同工具，可以邀请开发团队加入、直接和平台公司合作或为平台公司工作。你们是怎么打动他们的？
在启动 Xbox 项目之前，我负责 PC 业务时就参与过多次收购。其中最大的一笔可能是 FASA，它开发了《机甲战士》和《破碎联盟》等游戏。但我们从来不会把“收购一家公司的股权”本身当成目标。我们的目标是找到世界上最优秀的游戏开发者，并以最适合他们的方式支持他们，无论是发行合作还是收购。
没错。在这个案例里，是开发商主动联系，说他们快没钱了。当时 Bungie 既是开发商，也是发行商。他们还发行过 Bull，那时候这种模式更常见；但小型开发兼发行公司基本都在倒闭，因为小公司越来越难做发行和分销。比如要自己去敲 Walmart 的门，那非常困难。尤其是行业正在转向主机游戏，对吧？没错。所以在他们的情况下，他们既是……
一家开发商兼发行商，但他们发现这种模式已经走不通了。我们的对话就是从这里开始的。后来我有机会看到了《光环》，基本上就是 Macworld 上展示的那段预告片。我知道这款游戏是我非常希望纳入我们阵容的内容。Microsoft 有没有人担心过，收购一家当时主要为 Mac 开发游戏的公司？还是说重点只在游戏内容？没有，我完全不在意他们做 Mac 游戏。我的意思是，他们做过《神话》系列的游戏……
……我说错了，他们做过 PC 版，比如《神话》的 PC 版。所以我知道他们有能力开发 PC 游戏。尤其在早期，Xbox 基本就被看作伪装成游戏主机的 PC。因此我不担心他们的技术能力。他们以前一直在为 Mac 开发《光环》。你们收购时，他们是否得把所有代码拆掉、为 PC 重新架构，再把 PC 版移植回 Mac？收购时《光环》已经开发到什么程度？基本上还什么都没有。
这很有意思，因为你看 Macworld 预告片，应该是 Jason 在台上展示的。他强调这款游戏完全在 Mac 上原生运行，而且是实时渲染；里面有各种奇特的动物在跑来跑去。是啊，我喜欢他们没有展示 Master Chief 或其他角色杀死 Covenant 的画面，我猜 Apple 可能不希望人物在台上死亡……好吧，我们可以聊聊游戏开发，但如果你不介意，我想先多说一些交易本身。可以。所以，我想要《光环》，也想要正在开发《光环》的团队；基本上，我想要……
公司的所有开发者。可是 Take-Two 已经拥有公司的一部分股权。因此我得给 Take-Two 的负责人 Ryan Brandt 打电话，我们得一起商量如何把公司拆分成两部分。当时 Bungie 正在开发两款游戏……对，是《奥妮》吧？没错，《奥妮》是其中一款。
是啊，《奥妮》是另一款游戏。很好。Bungie 当时有两个团队，一个在芝加哥，一个在加州。加州团队开发《奥妮》，芝加哥团队开发《光环》。我和 Ryan 谈成的方案是，他拿走所有过往作品的版权，也就是 Bungie 之前发行的所有游戏知识产权。
此外，我们会替他们完成《奥妮》并发行。游戏完成后，《奥妮》团队就搬到雷德蒙德，加入我们的团队。芝加哥团队也会过来。所以基本上我得到的只有《光环》的知识产权和所有开发人员；他得到《奥妮》和 Bungie 之前的作品。我们两家合作，基本上完成了对公司的收购。有些人觉得我拿到了更划算的那一部分。
我不知道。说真的，当时我们只能根据各自的利益作出自己认为最合适的决定，然后尽可能利用自己最后得到的东西。Ryan 合作起来很不错，后来我们还一起做过其他交易。
我不觉得交易相关各方之间有什么不愉快。挺好。我昨晚读到一段内容时特别兴奋：交易宣布几周后，你收到 Steve Ballmer 的邮件，或者是他打电话给你之类的。他说：“Steve Jobs 因为你收购 Bungie 生气了。给他打电话，试着安抚一下他。”然后还给了我他的电话号码。我当时想，这简直像是递给我一根绳子让我上吊。我说：“好吧，我可以打这个电话。”于是……
我拨通了那个号码。你需要鼓起多大的勇气才会拨过去？没多久，不过我当时有个想法，这很好，我一会儿解释。所以我不是毫无准备地打电话，而是带着一个想法打过去。整件事最讽刺的地方在于，最初是 Bungie 的业务拓展负责人 Peter Tamte 给我打电话；可收购公司时，我们给所有人都安排了位置，唯独没有他的工作。我们没给他安排职位，所以我觉得很过意不去，他是收购后唯一没工作的那个人。不过他之前告诉我，他想创办一家 Mac 移植公司。所以当时我脑子里记着这件事。
所以收到邮件说要给 Jobs 打电话时，我把几件事联系到了一起。我打给 Steve，说：“嗨，不好意思，我就是收购 Bungie 的人。不过我们想做《光环》的 Mac 版。其实我们还想把其他很多游戏也移植到 Mac 上。”
所以，我并不反感 Mac。我做过 Mac 版 Excel，也做过 Mac 版 Word。还有，我们 PC 游戏业务里有《帝国时代》等知识产权。
我们也很愿意把这些游戏带到 Mac 上。
我还知道谁适合做这件事。有个叫 Peter Tamte 的人，以前在 Bungie 工作。他想创办一家公司，把一批 PC 游戏移植到 Macintosh。Steve Jobs 在电话里非常友善，说：“听起来不错。我给你介绍一位团队成员。”随后他安排团队里的一个人和我谈这笔合作。
那次谈话很短，也很友好，所以一切顺利。这样一来，我就为 Peter Tamte 谈下了一笔合作。Apple 同意出资创办他的新公司，挺不错的。他的新公司有了资金，而我们也能把一批游戏移植到 Mac。
也许我们还能从中赚点钱，所以感觉是双赢。Apple 只有一个要求：我和 Alex Seropian 必须出席下一届 Macworld，和 Steve Jobs 一起上台宣布这项新合作。作为一个 Microsoft 员工，要站在一万名 Mac 用户面前，我有点紧张。Bill Gates 之前倒是做过。
而且场面非常戏剧化。所以我想：“如果达成合作需要这样，那我当然可以。”我们就同意了。几个月过去，Macworld 的时间到了。Alex 和我搭飞机去纽约，从机场坐出租车进城。我记得刚落地时电话就响了。我们原本计划当天下午彩排，第二天早上参加活动。电话里是 Steve Jobs 的一位助理，说：“彩排不太顺利，Steve 对很多安排都很不满意。我们不太希望你们现在过来。先去酒店办理入住，晚饭后我们再打给你们。”我说好。于是 Alex 和我去酒店入住，等着电话。大概晚上七点，电话又响了，对方说：“情况还是很糟，Jobs 非常生气。你们明早再过来吧。”我说：“可是活动就在明早。”他们说：“是啊是啊，按时来就好，我们会在你们上台前简单交代一下。”好吧，于是我们没有彩排，第二天就要站在一万名观众面前说上一分钟左右的话。不过没关系。
所以我们第二天早上到了现场。活动开始前，Steve Jobs 走过来和我们握手，说：“我会在演讲中找个时间说这件事。然后你们上台，讲 30 秒或一分钟，再和我握手，然后下台。”我想：“好，明白了。”我们就照做了。也就是说，你们基本上是临场发挥的。完全是。
我还没看过那段视频，不知道当时表现得有多糟。不过那是我这辈子仅有的几次……
……和 Steve Jobs 接触的经历。他两次和我交谈时，无论电话里还是面对面，都一直非常友善。他做得确实出色。坐在 Macworld 前排看着他掌控整个观众、牢牢吸引大家的注意力，真是令人惊叹。能参与其中也很有意思。这也正好引出后续：当时看起来大家都很满意，Steve Jobs 高兴了，Mac 用户也高兴了，《光环》仍会登陆 Mac，Take-Two 得到了《奥妮》，你们也拿到了次年推出的 Xbox 首发大作。然后《光环》发售了。
我们会深入讨论其中很多问题。不过，为了那两三位还不知道后续的听众简单介绍一下：我记得第一部《光环》在 Xbox 首发后一年内，主机游戏绑定率大约达到 50%；六个月卖出一百万份，整个生命周期销量达到 650 万份。没有确切数字，但仅第一部《光环》的收入估计就在两亿到三亿美元之间。后来它成了巨大的文化现象，发展为一个系列。我记得 2004 年《光环 2》发售时，我刚上大学一年级，大家会约着午夜去附近的 GameStop 买《光环 2》。那场面太壮观了。
是啊，我好像连续 24 小时没睡。Mountain Dew 和 Cheetos 简直吃了个够。《光环 2》在 2004 年发售首日就卖出 1.25 亿美元，成为美国历史上销售速度最快的媒体产品，超过任何电影或专辑。对电子游戏和整个科技行业来说，那都是个非凡时刻。之后的故事……我想，后来的发展大家也都知道了。
我们很想让 Ed 回到节目里继续聊。Bungie 的故事后来还有几次有趣的转折。不过先问 Ed：你当时急需首发内容，虽然知道《光环》不错，但你想过它会发展成这样吗？我希望它能成功。我得告诉你，内部经历可不像你刚才描述的那么顺利。听起来一路畅通，对吧？Bungie 的成员一直都特别好合作，也很有才华。从他们加入起，我们就知道这是一群很棒的人，不过他们也有点古怪。
从 Microsoft 的角度看，确实挺古怪。比如在 Microsoft，大家都有可以关门的独立办公室，这算是加入 Microsoft 的卖点，至少当时是这样。你有自己的办公室。所以我骄傲地带 Bungie 团队参观我们刚为他们装修好的新办公区，从头到尾都是全新的独立办公室。他们看着我说：“我们讨厌这里。”我问：“什么意思？”他们说：“我们要把这些墙全拆掉，只要一个大开间。”我问：“像隔间那样吗？”在 Microsoft，隔间可是地位最低的办公环境……
……你能想象的最低档。他们却说：“对，我们要矮墙隔间。”我说：“你们开玩笑吧？要是几个月前我就知道就好了。”于是设施团队真的把这里的墙全拆了。也就是说，Bungie 的收购成本除了你付的收购价，还得加上两次办公室改造和设备开支。我觉得在 Microsoft 这样的大公司工作有个好处：做收购时，企业发展团队特别出色，人力资源团队也很出色。像我这样负责业务的人只要说“把这件事办成”，事情就会办成。
他们会处理很多细节和难题，设施团队也一样。你只要说“把这些墙弄掉”，墙就像变魔术一样消失了。不过这只是其中一点。我们拆掉了墙，给他们想要的空间。但 Microsoft 每个团队都有测试团队支持，这在 Microsoft 文化中非常重要。Bungie 不想要测试团队，他们说：“我们不需要测试。”我说：“你们确实需要一组测试人员，这是 Microsoft 开发软件的方式。”
难道所有工程师都自己测试代码，或者互相交换测试工作吗？在游戏行业里，尤其是当时，大家通常觉得测试人员就是一群高中生，而不是我们 Microsoft 那种专业测试人员。Bungie 团队还要求他们的区域必须安全，只有 Bungie 的人——也许再加上我和另外几个人——才能进入。他们想在入口装上门禁卡才能打开的门。
总之，他们不想要测试团队。我说：“行，我还是会给你们配一支测试团队，就安排在你们的安全门外面。”他们就坐在门外。那支测试团队由 Harold Ryan 领导。第一部《光环》的开发期间，测试团队逐渐赢得了 Bungie 的认可。他们让 Bungie 看到，专业测试人员究竟能做些什么。
例如，他们用一大堆 Xbox 主机搭建了大型渲染农场，把生成《光环》新版本的构建时间从大概八小时缩短到半小时左右。于是，从《光环 1》到《光环 2》之间，他们把那道安全墙移到了测试人员的另一侧，让测试团队也成了大家的一分子。这算不算很实在的成功？即使加入测试团队后，Bungie 的员工人数仍很少。我觉得这家公司最令人惊叹的一点是，后来在 2007 年从 Microsoft 分拆出去时，员工总数只有 120 人，我想其中还包括测试人员。
你知道 Bungie 现在的总裁是谁吗？Harold Ryan。真的吗？你看，真有意思。接纳测试团队。总之，这就是那段经历。最初我们把《光环》展示给游戏媒体时……
……他们有很多质疑。他们本来就对 Microsoft 进入游戏主机业务心存疑虑，觉得我们根本不懂主机游戏；这其实是真的。接着我们又兴奋地给他们看一款第一人称射击游戏，这种类型属于 PC 游戏，看起来也像 PC 游戏。他们就说：“这又不是《马力欧》，也不是《索尼克》。这只能证明你们根本不懂主机游戏。”
所以媒体确实给了我们不少负面反馈。2001 年 E3 展上，我们展出的机器只有半速显卡，因此展台效果不太好。媒体里的质疑声越来越多。那时还有 Penny Arcade 漫画挖苦这款游戏，其中一句直接说《光环》是垃圾。我不知道你们的播客能不能说脏话。临近发售时，我们并不确定《光环》会不会成为首发热门游戏。我们下班后都在玩它，心里想：“这游戏真有我们认为的那么好吗？它看起来确实太棒了。”但我们基本都是 PC 玩家，也会担心自己是不是在自我催眠：主机玩家会不会根本不喜欢这种游戏？
准备首发时，你们需要确定哪款游戏会成为旗舰作品，以便在不同营销渠道中宣传平台、展示内容吗？还是说，发售之后才自然看出结果？不，当然需要决定。因为营销预算有限，我们最需要决定的是哪些游戏能获得电视广告预算。我们只能为少数几款游戏投放电视广告。
首发时，Oddworld 和《光环》基本获得了同等的宣传待遇，都有大型电视广告活动。Oddworld 算是我们的“这家开发商在主机圈里早已知名”的代表。
我应该说明，那款游戏叫《Munch's Oddysee》，Oddworld 是公司名。我们当时就是这样想的：还不确定哪款游戏会表现最好。是啊，当时还不知道。在首发初期，你们怎么判断这两款游戏中哪一款会更成功？又要多久才能看出来？
等游戏开始销售、评测者拿到游戏后，很快就能看清结果。不过那时候营销工作有很多环节存在延迟。以印刷媒体为例，如果要投放邮件宣传——不，不是邮件，而是像圣诞商品目录这种插入报纸的广告册，或者杂志广告——通常要提前三到四个月准备。所以我们必须提前三四个月告诉营销团队游戏会在什么时候发售。
如果我们没有提前安排好，广告目录已经发行了，但商品却还没在门店上市，我们可能会被罚款，对吧？所以这个环节一直纳入我们的开发流程。不过，那时候不像今天，信息可以立刻传出去，之后也能马上修改。那时真的会把内容印在纸上，堆在仓库里。是啊，难以想象。我很好奇，特别想问你们，毕竟我们的节目一直关注科技。虽然这其中当然有很大一部分……
……是 Bungie 和《光环》本身，也就是内容与创意。我们的第一期节目讲的是 Pixar。但《光环》和 Bungie 也有很大一部分与技术和新技术有关。我很好奇，按我的理解，这个故事应该是……
《光环》的单人体验很棒，足以让我买下来自己玩。但真正让《光环》脱颖而出的是多人游戏，尤其是联网多人游戏。是啊，我记得自己买过一台专用路由器……不对，其实我没买，我从我爸以前的杂物箱里翻出了一台。然后我在朋友家的地下室里用路由器和网线把四台 Xbox 连起来，玩 Xbox Live……我想那是唯一的办法。美国每个高中生大概都这么干过，至少在……
……当时确实如此。我记得那是少数可以这么玩的游戏之一，因为 Xbox Live 还要一年后才推出，对吧？所以大家想出了各种办法。我记得可以把 Xbox 接到 PC 上，再通过 PC 连到互联网。对，可以在 PC 上装软件。但那时一切都很手工、很临时。你们当时有没有……
你们有没有提前想到这种和朋友一起玩的精彩体验？另一方面，这又在多大程度上影响了后来 Xbox Live 的推出，以及《光环 2》的设计？在我看来，《光环 2》是第一款真正成熟、完整的 3A 级多人游戏体验，能让你随时和朋友一起玩。是啊，这里有好几件事。那支团队不到两年就完成了这么多工作，实在惊人。游戏行业里两年时间并不长。他们不仅做了单人模式和多人模式，还有分屏多人游戏、联网多人游戏，以及分屏合作模式。《光环 5》甚至没有分屏合作模式，而首作就已经做到了。
没错，这点当时也引起了争议。不过首作里的内容确实令人惊叹。发布《光环 1》后，Bungie 团队与 Xbox Live 团队密切合作，帮助他们开发 Xbox Live，也一起摸索游戏如何在 Xbox Live 上运行。
这对《光环》团队来说是一项重要工作。他们和 Xbox Live 团队合作得非常紧密。Xbox Live 那边有很多《光环》粉丝，所以也特别想和 Bungie 合作。双方彼此十分尊重。问题是，《光环》要过几年才会推出下一作。
《光环 2》还要再等几年。关于那段经历，我可以多讲一点。前几天有人提醒我，我们第一方团队推出的第一款 Xbox Live 游戏，其实来自前面提过的 FASA 团队，是《机甲指挥官》。与此同时……
Bungie 的人在交付《光环 1》之后就开始做新项目。Bungie 的创意核心 Jason Jones 决定离开《光环》团队，去启动另一个项目。于是他带着一小组人离开，开始做这个新项目。
与此同时，主要的《光环》团队开始开发《光环 2》。过了几年，项目在没有 Jason 负责的情况下逐渐失控。Jason 后来回来了，仔细看了看，当时距离原定发售日期还有大约一年。
他对项目非常不满意，团队也有很多问题。他们在技术上试图做太多事情，还设计了一种根本行不通的新光照模型。我很喜欢你们把整个过程讲得那么顺利，好像《光环 1》发售后《光环 2》就接着推出了。对我来说，那简直是一场噩梦：《光环 2》一团糟。
后来 Jason 回来说自己能把它修好，于是大幅重做了《光环 2》的很大一部分。但他需要再多一年，因此游戏不能在 2003 年发售，要推迟到 2004 年。我只好去告诉老板 Robbie，说他得等到 2004 年才能拿到《光环 2》，诸如此类。这不是我最喜欢的回忆，不过你们喜欢最终发售的游戏，我还是很高兴。
总之，Jason 让项目重新回到正轨，他们最后做出了一款非常特别的游戏。这太有意思了。David 和我录节目之前聊过，它和我们之前的一期节目有相似之处。其实我们的第一期节目讲的是 Disney 收购 Pixar。两者有很多相似点：都是创意产业里的热门业务，内部有创意工作室负责制作内容，再把作品推向市场。
让作品真正打动观众，是这个流程奏效的关键。另一个关键是团队内部能够坦诚交流，并且在项目偏离方向时，有机制把它拉回来。《玩具总动员》的开发过程也和这里有惊人的相似之处：当时项目完全偏离了方向。《玩具总动员》开发期间……
……它的故事一度完全跑偏。是《玩具总动员 2》吗？不，是第一部，原版。我相当确定。对，我好像也读过。那时 Woody 很刻薄。没错，他们放映了当时完成的部分，虽然还没有完全渲染、制作完成，但故事本身需要修改。他们拆掉大批分镜，可能还推迟了一年，因为看电影时，感觉不温暖、不对劲，也不是他们想创造的体验。他们收到很多反馈，我记得可能来自 Katzenberg 之类的人。总之情况一团糟。我知道你们不太想看这些作品内部的制作过程。看起来就像：“这游戏真棒。”有时候它就像魔法一样。
普通初创公司也一样。没错。我不想在这件事上讲太久，因为它不是故事的核心部分。而且那时你已经离开 Microsoft。不过尽管你可能不完全了解，《光环 2》虽然制作过程对你来说像一场噩梦，发售后却成为当时最成功的电子游戏；之后《光环 3》又超过了它，并帮助 Xbox 360 上市。再后来，Bungie 从 Microsoft 分拆出去。你那时已经离开了，可能不清楚具体原因；据我所知，Microsoft 仍保留了 Bungie 一部分股权，而 Bungie 继续开发《光环：致远星》和《光环 3：ODST》。这是怎么发生的？
好吧，我来讲讲我了解到的情况。到目前为止，我说的都是自己亲身参与的事；接下来的内容更多是听来的。如果有说得不准确的地方，先向大家道歉。不过，《光环 2》发售后，双方在版税问题上产生了分歧。我继任者和 Bungie 团队之间似乎有一项版税协议。
《光环 2》发售后，Bungie 的人觉得这项协议没有按他们理解的方式执行。他们认为，再次作为独立公司经营会比留在 Microsoft 旗下更好，于是开始和 Microsoft 谈判，商量如何分拆。我的理解是，Microsoft 同意让他们独立出去，但条件是他们要先完成一定数量的游戏。为 Microsoft 完成这些游戏后，他们基本就可以自由离开。
于是双方达成协议。我想这些游戏是《光环 3》《光环 3：ODST》和《光环：致远星》。完成《光环：致远星》后，他们就开始开发新游戏《命运》。今天的网络安全公司专为中小型企业打造，提供企业级安全防护所需的技术、服务和专业能力。它的托管式网络安全方案很有新意，不只是技术产品，还有真人团队全天候提供真正的防护。它是如何运作的？大家可能已经知道，如今入门级黑客要买到受攻击企业的访问权限和数据，已经相当容易了。产品包括端点检测与响应、身份威胁检测与响应、安全意识培训，以及一款刚刚推出的新型安全信息和事件管理产品。基本上，它提供保护企业所需的一整套……
……安全软件，再加上安全运营中心里一支精英威胁搜寻团队全天候监控。这些真人专家能发现有时仅靠软件方案会漏掉的攻击。Huntress 正在让网络安全服务普及化，尤其是把过去只有大型企业才用得起的安全技术带给员工人数只有 10 人、100 人或 1,000 人的企业，并提供它们负担得起的价格。确实令人惊讶，如今已有超过 12.5 万家企业在使用 Huntress，用户也都对它赞不绝口。
在 G2 排名中，客户连续第八个季度将他们评为端点检测与响应领域的行业领导者；今年夏天，他们再次被评为托管检测与响应领域的行业领导者。没错。如果你想获得前沿的网络安全方案，并由专家团队全天候监控、调查和应对威胁，以无可比拟的精准度守护业务，请访问 huntress.com/acquired，或点击节目说明中的链接。非常感谢 Huntress。
Ed，我们经常讨论怎样从一次成功的收购中找出可复用的规律。小公司带来的价值、大公司为交易带来的资源，以及两者的结合，最终创造出的价值远远超过两部分各自的价值，有点像一加一等于三。你觉得有哪些特质、行动和经历促成了这次收购的成功？我觉得大多数游戏开发者的想法都差不多，大概就是……
……我只想做一款出色的游戏，有足够资源实现脑海里的设计，然后让它有机会真正触达市场，让尽可能多的人玩到。你可以想想，如果你像当时的 Bungie 一样，是一家处境艰难的小型独立公司，和加入 Microsoft 这样的大公司相比，前景完全不同。Microsoft 正准备推出一台全新的游戏主机，还拥有三亿美元的营销预算，并计划大力宣传这个新平台。对开发者来说，这是个很好的机会，
让他们的想法和创造力搭上这股强大的宣传势头。我觉得这就是游戏开发者愿意与更大的组织合作、加入其中的原因。我一直担心、也一直努力解决的挑战是：如何……这些团队之所以特别，
……是因为他们有自己的独特文化。这就是我说 Bungie 想拆墙时的意思：他们以高度协作的方式工作，希望程序员和美术人员能隔着整个……
……办公空间直接交流。顺便说，如果你现在去 Bungie 的办公室，它设在一座曾经是电影院的大楼里，是个巨大的开放空间。那里现在仍然完全开放，因为这就是他们文化的一部分。问题是，如何把这样一支创意团队融入 Microsoft 这样的大公司，同时保护他们原有的独特文化？我觉得这正是管理者面临的挑战。没错，这里显然需要平衡大公司的运营效率和对小公司文化的尊重。
你当时是否纠结过要不要把他们搬到雷德蒙德？没有，不过现在回头看，我可能不会再这么做。后来我们还做了其他收购，我觉得越能保留被收购公司的文化，效果就越好，因为那正是让他们与众不同的地方。至少在娱乐行业，这种独特性特别重要，也会直接体现在产品里。所以我喜欢讲自己手下曾有两支非常出色的团队。
一支叫 Ensemble Studios，在德州开发《帝国时代》系列；另一支就是 Bungie。如果看这两家公司的文化，几乎完全相反。把它们的价值观写下来，可能会是两张对立的清单：Bungie 可能会说“我们非常硬核”，而 Ensemble 会说“我们像一家人”。我也说不太清，总之差异很大。这让我明白，不存在一种放之四海而皆准的企业文化。
关键在于有自己的文化，而不是具体拥有哪一种文化。只要文化足够强，就能吸引适合它的人，并且真正贯彻这种文化；最终，文化会体现在产品里。我不知道还能怎么说。听你这么讲真好，因为这是我们整档节目一直反复讨论的核心主题之一，也是我们决定做这期节目的部分原因。不错。我还没听过你们其他节目。是啊，我们之前聊过 Pixar、Instagram 和 Twitch。这些公司……
……在被收购时都有非常强的文化。至少到目前为止，它们都被允许保持独立，并且都取得了巨大成功。对我们来说，一个重要启示就是保留这种文化的重要性。有了优秀的文化，才能创造出优秀的东西。不过，我觉得我们确实成功地把 Bungie 的两支团队，也就是芝加哥和加州的团队，集中到了同一个地点。为了完成《光环》，我认为那是必要的。所以也许在那种情况下，搬迁是正确的选择，但一般来说，并非总是如此。
在大型组织中面临的挑战，是如何融入其他需要与你们协作的部门。我负责 PC 游戏业务时，曾推动市场营销团队融入游戏团队。虽然市场人员在组织架构上不直接向我汇报，但他们融入了各团队，与大家一起工作。后来 Xbox 项目启动，Xbox 组织规模扩大了。Xbox 市场负责人的想法是，把所有市场人员都集中在他的办公楼里。于是他们都被调走了。我认为这是个很糟糕的决定，因为他们和团队分开了，大家突然变成“我们”和“他们”，而不是共同协作。
虽然我们承担不同职能，但目标其实相同。举个例子，Halo 的第一批电视广告从代理商那里送回来后，我们拿给 Bungie 的人看，他们特别讨厌。他们真的非常不喜欢。广告里有个人拿着枪到处跑、不断射击。你可能会想：“Halo 不就是这样吗？”但在 Bungie 的人看来，Halo 根本不是这个意思。对他们来说，Halo 更像是暴风雨来临前的宁静，是你看到一片辽阔风景、意识到自己之后会前往那里的时刻……
……它还包括最初的主题音乐，没错，就是音乐，还有这一切。所以我们不得不退回来，重新修改电视广告。这就是团队从头到尾没有整合、无法充分理解产品愿景时会发生的事。是啊，这很有意思。我在 Microsoft 工作时经历过那次“一体化 Microsoft”重组，组织从事业部制改为职能制。
那么，在组织层级中，应该在哪里划分事业部和职能部门才合适？职能制就是把所有业务组的市场人员放在一起，也把各业务组的技术人员放在一起；事业部制则像一个个完整的小家庭，各职能都整合在各自部门里。对创意工作来说，事业部制似乎更合适，各职能团队需要紧密协作。我在 Microsoft 工作了十八年，不知道亲眼见过多少次组织架构改组：先按一种方式，再换成另一种，再换回来。就像总觉得……
……别处的草更绿。一种组织模式有一套问题，另一种又有另一套问题，所以他们似乎就在两者之间来回切换。我不太理解。好吧，我们节目有三个特别喜欢快速讨论的环节，Ed 也请一起参与。第一个环节是我和 Ben 分别给这次收购归类。我们提出了五类，当然也可以再找更多、跳出这些框架。五类分别是人才、技术、产品、业务线，以及其他或外卡类别。对我来说，Bungie 和《光环》很像是 Microsoft 的产品收购。
不过，听你讲完，我觉得也有很多事实支持把它归为人才收购。最终我还是选产品，主要是因为后来发生了分拆：Bungie 离开了 Microsoft，但《光环》作为 Xbox 产品留了下来。Ben，你怎么选？我不会反对。我绝对也会选产品。就像你说的，Microsoft 确实从 Bungie 团队那里学到了很多，包括他们的文化、如何制作这类游戏，以及如何把它带到一个没人认为会有……
……第一人称射击游戏的 PC 平台上。不过我想我会选产品。Ed，你怎么选？我肯定选人才。创造一个系列是一回事，之后继续运营又是另一回事。这些人从无到有创造了《光环》。确实，现在是另一支团队在延续《光环》，也给这个系列带来不少新东西，但《光环》是 Bungie 创造的。他们后来还做出了我觉得也很棒的《命运》。所以我总觉得，真正重要的是这些公司里的人。我们收到过一些反馈，说节目里应该多些分歧。
所以这很好，我们会请你这样的嘉宾来和我们意见不同。欢迎你随时回来。如果 David 和我继续什么都意见一致，我们就请第三方来围攻我们。接下来是倒数第二个环节，也是我最喜欢的环节。我们的节目关注科技收购，我们会问：这次收购体现或代表了什么更普遍、更具启发性的科技主题？对我来说，这也是我思考这个问题的原因……
《命运》是个很好的切入点。对我来说，Bungie 的收购体现了科技平台发生转变时所蕴含的力量。平台转变在游戏行业特别清晰：早期有 PC 游戏和早期游戏主机，后来随着 Xbox 和 PlayStation 2 出现，游戏主机变得主流，《光环》和 Bungie 也乘上了这股发展势头。之后，最近几年又进入免费游戏与移动游戏同步发展的时代。能看到《光环》仍然是文化景观的重要组成部分，确实很有意思，至少在……
……美国的媒体文化中是如此。但游戏行业在很多方面已经向前发展。如今的大公司是由下一波浪潮推动的，Bungie 也通过《命运》进入了这股浪潮。对我来说，无论是游戏还是科技的其他领域，每次平台转变都不一定会彻底抹去之前的公司和赢家；它还会创造新的赢家，甚至更大的赢家。我觉得《光环》和 Bungie 很好地体现了这一点。
是啊，我的看法可能稍有不同，不过会选同样的几个发展节点。在我看来，Bungie 收购发生在发行商不断壮大、行业开始整合的时期，因此规模经济逐渐变得重要。那时 Activision、Electronic Arts、Take-Two 和 Microsoft 这样的公司因为规模更大而占有优势，小型的独立开发兼发行商开始消失。
Bungie 就是一个例子。我们当时还有另一笔收购，买下了开发高尔夫、网球等游戏的 Access Software。这些团队最初都很小，后来逐渐发展壮大，到某个阶段，规模经济开始真正重要，于是你会看到大量收购。2000 年 Bungie 收购案发生时，行业正处于这种阶段。
如今免费游戏领域也在发生类似的事。接着你的例子说，我曾在 Z2 董事会任职。Z2 是一家很早期的免费游戏公司，他们……
……曾经推出过一些热门游戏，比如《贸易之国》和《战斗之国》。
后来，免费游戏行业的运营能力开始变得格外重要。要和《部落冲突》《糖果传奇》这种拥有庞大受众的游戏竞争，确实很难。如果你想给自己的游戏导入流量，
……就必须拥有庞大的受众基础。所以 Z2 越来越难以竞争。正如 Microsoft 收购 Bungie 一样，King 收购 Z2 也很合理。我觉得这种情况会周期性出现，一次又一次发生。也许这不只是平台转变，也可能是每个新市场出现后自然演进的结果。
一开始会有很多小公司和探索者，之后市场会逐渐变化。接下来进入最后一个环节，我们来给这笔收购打分，可以从 A 到 F，也可以加号或减号。我先问 Ed：如果没有 Bungie 团队和你的团队促成这次收购，你觉得今天的 Xbox 还会有现在这样的成功吗？
我觉得不会。《光环》对 Xbox 的成功至关重要。如果没有 Xbox 上的《光环》，我不知道还会不会有 Xbox 360。它的重要性无可置疑。Microsoft 多年来一直被批评，说 Xbox 不赚钱，公司也不认真经营这个业务。再看 Xbox 今天的发展，它已经和 Windows 属于同一个平台，也做了远超游戏的事情。
公司现在认真对待整个业务，还结合了 HoloLens 等许多未来方向的投资。《Minecraft》也可以留到以后的一期节目再讲。Xbox 为公司的未来铺了不少路。听你讲它对平台诞生的重要性，真让人震撼。
我在 90 年代中期转去做游戏时，之前已经在 Office 部门有一份成功的职业生涯，待了十年。我听到过两种说法：一是你这是在自毁前程；二是 Office 是公司最重要的部门之一，你为什么要离开去做没人关心的东西？
那确实激励我去做游戏，努力成为 Microsoft 的重要一员。今天你可以说，关心游戏的人可能没 Office 用户那么多，但至少也有那么多。没错，我觉得游戏现在是公司的重要组成部分，我为此感到自豪。挺有意思，这正是我每次都想引入 Clayton Christensen 理论的时候：这听起来很像低端颠覆，甚至发生在你的职业生涯里。你离开那个大家都重视的部门，去做一个没人当回事的东西，觉得那只是玩具、不可能变大；那个旧业务就像一直前进的巨人。
这太像每一家突然冒出来的初创公司了：一开始没人当回事，后来突然就成了大家都认真看待的巨大市场。Ed：我只能说，能参与其中很有意思。对，好。
好，A+。我展示了我的车。是啊，没错。好吧，A+。接下来轮到 David 最后打分。为了让节目更有分歧，我也一直在努力想这笔收购该怎么评。但不管从哪个角度看，包括 Ben、你和 Ed 刚才讨论的那一点，它都非常有说服力。单从财务角度看，整个《光环》系列生命周期内的游戏销售收入就超过 50 亿美元。当然，当时谁都不可能预见到这一点。
这还没算周边商品、电影，以及《光环》推动发展的另一个全新类别 machinima，尽管 Microsoft 没有从中获得收入。不管从哪个维度看，这都是一次惊人的收购。不过有一点让我有些纠结：我会想到后来的分拆，也会想到《光环》、Xbox 和 Bungie 两者……
……如果那支创意团队之后仍然是 Xbox 和整个游戏业务的核心组成部分，这三款游戏本来还可能发展成什么样。移动游戏和免费游戏崛起的很多年里，《光环》都没有参与其中。我不知道，我会想象它本来能发展成什么样。所以这当然仍然是一次非常成功的收购。不过，我觉得有些尚未实现的潜力，所以我把加号去掉了，给它打 A。等一下，你的意思是……
这不是针对你，Ed。你觉得……是因为 Bungie 分拆出去了。你是说 Microsoft 后来又失去了他们？对，2007 年分拆出去，那时正值主机市场的巅峰，或者至少很接近巅峰，下一波浪潮马上就要来了。就在那个时候，Microsoft 失去了 Bungie。
所以你是在怪 Microsoft 错过了移动游戏？Windows Phone 是 Bungie 分拆的直接后果吗？嗯，还有移动游戏，对吧？Microsoft 从未在这方面……他们在主机游戏里曾占据极为重要的位置，可当我拿着手机随便玩《部落冲突》之类的游戏时，它却不是 Microsoft 的产品。你觉得如果那支团队留下来，是否还有未实现的潜力？我也不知道，也许并没有；也许《命运》在 Microsoft 内部甚至做不出来。所以我说不准。不过我看着今天的……
……《光环》时会想，也许这就是自然发展过程，但它已经不像从前那样具有文化影响力，也不再像过去那样与整个电子游戏行业息息相关。好吧，有几件事可以补充。Microsoft 对《命运》拥有优先拒绝权，所以如果愿意，他们本来可以发行《命运》。至于当时的决定是否正确，可能只能让时间来回答。我只是觉得这件事值得想一想。我在 Microsoft 参与过大大小小大约十几次收购。其中做得最好的一次，肯定就是收购 Bungie。
所以我不会给自己 A+，但我会给自己……是啊，你这是在给自己打分。那我选 A，因为这是我参与过的收购里最好的一次。听起来不错。
我们随意给收购打这些分数，其实有点好笑，但它就是个框架，能让我们深入聊聊、想想哪些价值可能没有实现，或者事情本来还能怎样发展。没错。谢谢你，Ed。非常感谢你抽出时间。对我们和听众来说，这期节目都是特别难得的机会。
正如我刚才说的，欢迎你随时回来和我们争论。非常感谢，能参与节目很有意思。是啊，谢谢你。听众朋友们，我们的 Twitter 账号是 AcquiredFM。抱歉这期节目聊得这么久，但我刚才聊得太投入了。里面有太多精彩内容。再次感谢你，Ed。
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