资本高效增长（与 Zoom CEO Eric Yuan、Veeva CEO Peter Gassner 对谈）

Ben: 欢迎收听 Acquired 的这期特别节目。这是一档关于伟大科技公司及其背后故事与打法的播客。我是 Ben Gilbert，位于西雅图的 Pioneer Square Labs 及旗下风险投资基金 PSL Ventures 的联合创始人兼董事总经理。

David: 我是 David Rosenthal，一名常驻旧金山的天使投资人。

Ben: 我们是你们的主持人。今天，我们有一段非常独特的内容要分享给大家。硅谷的顶级风险投资机构通常会把他们投资的所有 CEO 每年一次聚集在同一个房间里，举办一场 CEO 峰会并与他们坦诚交流。但允许把峰会讨论的任何内容公开分享，却很不常见。

今天，我们就要做这件事。Emergence Capital 的朋友们——尤其是本节目的老朋友 Jake Saper——邀请 David 和我在上周他们的 CEO 峰会上采访两位重量级人物：Zoom 创始人兼 CEO Eric Yuan，以及 Veeva Systems 创始人兼 CEO Peter Gassner。

David: 我认为这是第一次有任何风投机构 CEO 峰会的内容是专门为播客公开发布而制作的。太酷了。

Ben: 我想 Peter 之前从来没上过播客。

David: 我想没错。

Ben: 他打造了一家 200 亿美元的公司。

David: 是的，Veeva Systems 的故事正如你将听到的那样精彩。我们谈到他们只融资了 400 万美元——就是四，三后面紧跟着的那个数字。靠着这 400 万美元，而且他们甚至没有把这些钱全部花掉，如今已经建成了一家收入 20 亿美元、利润率惊人的企业。这个故事太精彩了。Peter 还是 Zoom 的董事会成员。你会听到，他和 Eric 彼此非常熟悉。

Ben: 这也是一家与我们通常讨论的截然不同的公司。它是垂直领域的，只专注于生命科学行业。他们向制药公司销售高客单价的软件，我想还包括生物技术公司，对吧，David？

David: 对。

Ben: 我们与两位讨论的主题是资本高效增长。我们觉得这个话题对在场的所有 CEO 都会非常有价值。显然，这也意味着我们认为现在每个人都去思考这个问题会非常有意义。

用极少的资本实现快速扩张，显然是两人都深有心得的事情。David 提到了 Veeva 上市前总计 400 万美元的融资。正如你在我们那期 Zoom 节目中从董事会成员 Santi Subotovsky（他也是 Emergence Capital 的合伙人）那里听到的，Zoom 从 Emergence 融了 3000 万美元，之后又从红杉融了 1 亿美元。而这些资金的大部分——甚至可能全部——他们从未动用过。

David: 我认为那 1.3 亿美元他们一分都没动过。你会听到，Eric 一路上从天使投资人那里融过一些钱，那些钱支撑了产品开发，但风险投资的钱一分都没有被花掉。

Ben: 这太不可思议了。如果你很想了解这些公司如何凭借极少的资本实现了巨大的影响力，那你来对地方了。如果你听完之后想和我们讨论这些话题，欢迎加入 Acquired 社区的其他成员。David，我想我们现在已经有 1.2 万人了，地址是 acquired.fm/slack。你应该加入我们，那里总是非常热闹。

David: 这期节目非常适合在社区里与其他创始人和大家讨论，包括 Emergence 的 Jake Saper 本人，他在那个 Slack 里很活跃。

Ben: 确实如此。老规矩，本节目不构成投资建议。请自行研究。David 和我可能会持有本节目所讨论事物的头寸。今天节目嘉宾的任何言论当然也都不构成投资建议。现在进入我们在 Emergence CEO 峰会上对 Eric Yuan 和 Peter Gassner 的采访。

David: 作为开场铺垫，我想请两位各自简要介绍一下你们截至 Veeva 和 Zoom IPO 的融资历史——这种话题通常要讲上一个小时。

Ben: 谈论一段私募融资历史，这段介绍想必会非常简短。

Peter: 我们刚起步时只有一些简单的天使投资人，然后大概过了 15 个月，又引入了一些天使投资人，我记得那笔是 300 万美元，Emergence 投了 400 万美元。我们实际上从来没有动用 Emergence 那 400 万美元，不过当时我觉得我们可能会用到。我们距离动用它只差大约 10 万美元，然后我们就上市了。

Peter: 时间线上，我们于 2007 年 2 月创立。融资是在大约 2008 年，可能是 3 月前后。当时就是那样的环境。

Ben: 又一个非常适合融资和打造公司的简单时期。

Peter: 是啊。当时连开一个银行账户都很难，因为要过整套“了解你的客户”的流程，又赶上金融危机。什么都难。

David: 这里在座的大多数人可能都知道这一点，但为了今天收听播客的听众：Veeva 现在的收入大约是 20 亿美元，对吗？

Peter: 对，我们的收入约为 20 亿美元，利润率大约 30% 左右。

David: 了不起。Eric，能和我们分享一下你的融资历程吗？

Eric: 当然可以。我在 2011 年创办了这家公司。我做的第一件事，就是开了一个富国银行（Wells Fargo）账户。对我来说融资很容易，所以我才开了银行账户。不幸的是，我花了好几个月。没有一家风投愿意投资我。不幸的是，我不认识我兄弟 [...] Emergence Capital。否则的话，日子会好过得多。最后，我们找了一些朋友，凑到了 300 万美元种子资金。我们就是这样起步的。

接下来是 [...]。我又试着去找风投，结果还是一样，也没有人愿意投资我们。我们找朋友融了 600 万美元。我们就是这样起步的。非常难。

Ben: 那个时候没有人愿意搭理你，因为大多数人认为视频会议要么是一块已经尘埃落定的疆域，要么是一场逐底竞争。我这样理解对吗？

Eric: 完全正确。就是这么回事。所有人都说：Eric，你疯了。这个世界已经知道你有另一个视频会议解决方案了。还有一位 VC 朋友，甚至是很好的朋友，他对我说：Eric，只要你做点别的，我就给你开支票。我不能说我完全没听进去。我非常固执。他还和我讲了一件事。有一次一家大型 VC 告诉我——名字我就不想提了，可以肯定，你们不喜欢他们。

他对我说：Eric，我认为你的 [...] 行不通。看看 Skype，看看 Google Hangout，看看 Webex，他们都在统治市场，不是吗？我和他辩论了几句。我输了。我说服不了他。

回去的路上，我对自己说，我要把我的 Windows 屏幕保护程序换掉。那时候我用的是 Windows 机器。我把 Windows 屏保改成了——你是错的。一用好几年。

Ben: 为了确认我掌握的事实无误：我记得你先融了一轮由 Emergence 领投的 3000 万美元，之后又融了一轮 1 亿美元。和 Peter 一样，这 1.3 亿美元你一分都没有动用来打造这项业务。是这样吗？

Eric: 对我来说，实际上，是我主动提出从 Emergence Capital 融 3000 万美元。我认为我们正走在正确的轨道上。说实话，我们其实根本不需要融 D 轮，因为当时有了那 3000 万美元，我认为公司已经完全是另一番景象了。

David: 我们想问的一个问题，是你们两家公司之间的一个差异。Peter，显然，你一旦达到现金流盈利——那几乎是立刻就实现了——之后基本就再也没有融过一轮资。Eric，你甚至在已经开始产生现金之后，仍做出了再融一些资金的决定。Peter，那个过程发生时你在 Eric 的董事会里任职？Eric，你为什么会做那个决定？

Peter: 就 Veeva 而言，我没有再融资，只是因为我觉得不需要。就这么简单。至于 Eric 的情况，当你在董事会里时，那终究是 Eric 自己的决定。

Eric: 正如我之前提到的，是我主动提出从 Emergence Capital 融 3000 万美元的。那个时候，说真的，我们完全没有再融一轮资的打算。我们之所以最终还是决定推进 D 轮，是因为我当时认为经济会相当急剧地下滑。

David: 那是 2017 年？

Eric: 2016 到 2017 年那段时间。我完全错了。

Ben: 当时已经走了七年牛市，当然，快到头了，对吧？

Eric: 是啊。说来话长。

Peter: 关于当时那笔融资，我当时想，唉，也许我们不需要这么做。但我转念又想，这无关紧要。对 Zoom 来说，重要的是出色的产品和客户。多拿一些钱也好，不多拿也好，都没问题。一切都会好起来的。

Ben: 在为这次采访做准备时，我们的第一个念头是：如果台上只坐着你们其中一位，我们采访你关于资本效率的话题，那就很容易把它归因于商业模式和现金流周期。Veeva 是数百万美元的合同预付款，而 Zoom 则是客户拿着信用卡涌来自助购买。这是两种完全不同的模式。

我想这一点向 David 和我揭示的是：资本效率更多是心态和文化层面的问题，而不是商业模式层面的问题。我很想听听你们两位对此的反应，另外，是什么让你们比 99% 的创业公司更独特地做到了如此高的资本效率？

Peter: 我来回答这个。我想我对 Zoom 和 Veeva 都略知一二。我会说，这大概要从心态开始。就像经营一家能赚钱的柠檬水小摊。在我看来，这里面有安全感。能产生现金的企业总会对某些人有价值。而不能产生现金的企业，总有一天会对任何人都没有价值。这里面有长期的安全。一切从心态开始。我想 Eric 也有同样的心态。

然后，你还得有卓越的产品。这一点我想我和 Eric 是共有的。我们都是产品人。我想我们也都非常努力。我们现在依然非常努力，尤其是 Eric。大概在头五年里，我工作得非常拼命。你没有看到我拼命工作的样子，但我看到你拼命工作的样子了。我们非常努力，也非常专注。任何与产品或客户无关的事情都是扯淡，那就别去做。

比如头五年，我根本不会出现在像这样的会议上。我就是近乎疯狂地专注，另外市场本身也确实帮了大忙。这一点你只能靠运气。Veeva 赶上了对的时机，Zoom 也赶上了对的时机。如果 Zoom 早五年或晚五年创立，可能就很难了。

卓越的产品、真正的专注、心态，此外，你的市场还得有点运气。我敢肯定，有些事情我本可以尝试去做，Eric 也一样。我们也可能选了一个糟糕的市场，那一切就都行不通了。

我们是异类，Eric 也是。要成为异类，你必须选择一件大多数人认为会失败的事情。否则，按照定义，你选的就是大多数人认为会成功的事情。很多人都在做，因此你就不是异类了。

和 Eric 一样，除了 Emergence，所有各种类型的风投都拒绝了我们。我们的情况特别简单。垂直行业软件，市场太小，行不通。他们就是这么说的。我反而由此受到了鼓舞，因为我想，正因为它是非显而易见的事情，它才有机会变得非常了不起。

David: 有一点我想深入聊聊，这也是我们事先讨论时谈到的。是的，你需要非显而易见，才有可能获得伟大的异类结果，但你也必须是对的。你们两位所做的，并不是“嘿，我要随便挑一个别人觉得疯狂的点子”。

我知道 Veeva 有一条核心价值观，就是“清晰且正确的目标市场”，就写在你们的墙上。你们两位事先分别做了什么，让你们真正发自内心地相信：没错，全世界都觉得这很疯狂，但我真的认为这能成？

Peter: 我先来，这个很好回答。我为我们的第一款产品拜访了三四位潜在客户。他们都说：我们不需要那个。没意思。这不是个好东西。但我没有在听这些字面意思。我在听的是：他们对现在获取产品的渠道有没有情感依恋？

他们对那些人有没有情感依恋？我能感觉到他们从那件东西里获得了价值吗？从他们的回答里我就能判断出来：他们并不依恋，也没有获得价值。所有四位客户都说这是个坏主意。不过，他们现在全都是我们的客户。

Ben: 让我理解一下这个 Peter 创业公式。问客户想不想要你的产品，他们说不要。你继续深挖：你们现在用的是什么？他们说：哦，有的，我有个解决方案。但他们并不喜欢它，于是你还是为他们做了产品，赌你能比他们现有的更好。

Peter: 对，你必须听他们的感受，而不是他们说的话。他们会说：是的，我们对这个解决方案非常满意。但你要接着深挖：哦，再多讲讲。为什么满意？你从中得到了什么？他们就开始，呃、嗯——这时候你就明白了。

David: 这听起来就像 2015、2016 年前后的视频会议市场。

Eric: 对我来说，这非常直接。当然，我是 Webex 最初的创始团队成员。在创办这家公司之前两年，我就知道 Webex 实在太烂了。

David: 你有没有试着把这一点告诉思科？

Eric: 我告诉了我的团队。我可不敢告诉别人。总之，Skype 也不可靠，Google 则毫无作为。我每天都花大量时间和每一位客户交谈。我知道，如果我能做出一个更好的解决方案，我想我至少能活下来。

我从来没想过所有人都会在 Zoom 平台上完成标准化。但我至少确切地知道：如果客户不喜欢某个东西，而你能做得更好，你就有机会。

Ben: Eric，你从一开始想的就是把 Zoom 打造成一家大公司，还是说你当时只是想打造一家能活下去的赚钱公司，然后再看看它会走向何方？

Eric: 我想有两点。首先，那个时候我的热情非常纯粹，因为 Webex 更像是我的孩子。我觉得自己苦干了那么多年，却让客户失望了。我真的很想修复那个问题，但思科不想让我从头再来。我别无选择，只能离开去创办 Zoom。这是第一位的理由。

创业之后我才意识到，哇，融资太难了。顺便说一句，VC 给你的那笔钱，别以为那只是钱。那是信任。每一块钱都很重要。所以我每天都在想怎么活下去、怎么活下去、怎么活下去。即使今天也一样，说真的。我仍会在夜里醒来时想：怎么活下去？

David: 你提到了团队里的人。你创办 Zoom 时是孤身一人的创始人，但你带出来了一大批人。围绕资本高效增长这个主题，我们想深入探讨的第一个运营话题就是招聘和人才。这似乎是文化和基因中非常重要的一部分——要找到那些愿意接受“我们这间办公室里不会有那种精神层面的等价物——KindBars 零食棒和裸露砖墙”的人。

这个问题问你们两位，不过先请 Eric 回答，因为你从 Webex 带走了那么多人：你是怎么挑选带出来的人的？

Eric: 他们全都是非常优秀的工程师，除了我以外。我一行代码都没写过。第一天我们大约有 25 个人，很快又来了 15 个。总共 40 个人，连我本人在内。这些确定的人选，他们写各种各样的代码。

David: 这些全都是靠天使投资的钱支撑的？

Eric: 是的，没错。实际上，不到两年我们就遇到了麻烦。所以那时候我们融了 A 轮。我们只招工程师，好把产品做出来。我自己是产品经理之一、UI 设计师，还是负责后勤设施的人，第一天起其他所有事情都是我在干，说真的。

我用的是二手家具，所有东西都是我自己买的。公司文化和价值观也是我写的。我干的基本就是这些。甚至到了最初几年、产品就绪之后，有些 [...] 提到：嘿，你现在银行里已经有钱了，为什么不建一支营销团队？看看你的竞争对手，他们在广告牌上花了大把钱，还有 [...]。那时候我说，不。

头四年，我们没有任何营销团队。直到 2015 年，我们才开始组建营销团队。我想做到非常有纪律。

David: 我来把这一点强调一下：你创办公司时有 25 人，很快增长到 40 人。也就是 39 位工程师加上你。没有产品经理，没有营销，没有销售。

Eric: 是的。这就是我会用 QuickBooks 的原因。我原本从来不知道怎么用它。说真的，我不得不自己学着用。

Ben: 说不买广告牌，听起来很容易。但你的客户总归是到手了。你是怎么让雪球滚起来的？

Eric: 有一点运气成分，因为说真的，运气确实起作用。产品上线的几周前，说真的，我们完全不知道怎么获得第一个客户。幸运的是，一位世界知名的记者 Walter Mossberg 看重了我们的服务。

我们紧张极了。他非常直接。好消息是，他确实写了一篇非常好的文章发表在《华尔街日报》上，还亲自录了一段视频。一夜之间，我们得到了 5 万。

Ben: 就凭那篇文章就来了 5 万用户？

Eric: 是的，不过他们中的大多数几周之后就走了。

Ben: 但那些留下来的人，我想那就是病毒式传播的核心——他们告诉朋友，朋友再告诉朋友，朋友的朋友又告诉朋友。

Eric: 我和他们保持着非常好的私人关系，要么给 VIP 账户，要么送一份小礼物。有人取消了服务——那时候是 9.99 美元——我亲自给他发邮件：你为什么取消我们的服务？我们有什么可以做得不一样的？直到今天我们仍保持着联系。

Ben: 有一位 CEO 写信进来，问我们有哪些可以跟踪的不同指标。你们有北极星指标吗？当你有了那 5 万用户、意识到“好吧，我手里正捧着一样东西，沙子可能会从指缝间溜走”的时候，有没有什么东西可以衡量，能让你看出这 5 万人能不能变成点别的？你当时在关注什么？

Eric: 对那些非常忠诚的早期采用者来说，哪怕只有 100 个也足够了。他们是我所说的最忠诚的早期用户。加倍投入，确保他们满意。如果他们非常满意，你猜怎么着，网络效应。他们会带来大量新用户。所以哪怕 4.9 万用户都走了，只要还有 100 个人留下，我们就会在他们身上加倍投入。这就是策略。

David: Peter，在招聘、人才和组织层面，你做的是一种非常、非常不同类型的生意。你的客户不是拿信用卡来买的。他们签数百万美元的大单，一年期合同预付现金。你需要一支销售队伍去卖，而这通常意味着要花大量现金薪酬来养这支队伍。在打造公司的过程中，你如何考虑该招什么样的人，以及如何付给他们报酬？

Peter: 我想 Eric 和我的一个共同点是：早期没有多余的人，没有可有可无的人。不要多余的人，因为他们会把你的钱烧光，还会让你的决策变得更复杂。就像 [...] 机器一样，所以不要多余的人。

对我们来说，销售周期很长，所以我们需要立刻开始销售。我就是第一个销售。我在签署公司章程之前就开始卖东西了。我跑到客户那里说：嘿，我觉得你应该向我买点东西，买这个我打算做出来的东西。对方问：那你招到人了吗？没有。

好吧，那你能给我们演示一下你们要做的东西吗？不能。那有 PowerPoint 吗？也没有。好吧。一个月后我又回来了。这下我有 PowerPoint 了。你们招到人了吗？还没有。就这样一直卖下去，因为这是一门建立在关系上的生意。

有意思的是，第一个客户是个小客户。实际上，不知怎么的，通过我联合创始人的关系，我们认识了这位 CEO。他想给一个小部门买些软件，仅仅因为他实在被自己的 IT 团队气坏了。

这家伙根本不知道我们卖的是什么。他就像在说：我知道我的 IT 团队不想要你们，所以我要表明立场，让他们知道这里真正说了算的是我。我们就是这样做成了第一单生意。那时候你几乎连系统都登不进去。

David: 这个我还真不知道。

Peter: 但接下来你就得拼命干了，就像 Eric 一样，你就得拼命干。天哪，这个客户想买东西，然后你就超级努力地工作，让他们获得成功。

Eric，我不太确定——这事我从没问过你——但 Veeva 最初从来没有做过客户满意度调查。我一直觉得，只要和那些早期采用者交谈，我就会知道，我会有那种感觉。如果搞个问卷，也许我反而抓不到那种感觉。

Eric: 完全同意。你说得对。我同意你的看法。

Peter: 公司还小的时候，你有时可以躲在指标后面，但那不管用。如果你真正去和一个人交谈并把事情弄清楚，你就会知道实际发生了什么。

David: 能不能再讲讲你们拿下第一个大客户的故事？我相信那大概就是真正成就了这门生意的那笔交易。

Peter: 那是一步步递进的。先是那个纯粹为了气自己 IT 团队的家伙，然后是再大一档的交易，再大一档的交易。它始终是个阶梯函数。第一批数百万美元的年度大单来自辉瑞（Pfizer）这样的大客户。那完全是短兵相接的肉搏战。当时有一家合作方。实际上是当时的 salesforce.com 放话说：我要发个声明，说 Veeva 永远赢不下这一单。我回复说：我们一定会赢下这一单。

Ben: 他们是在竞标（Bake Off）期间把那话发给你的？

Peter: 是的，因为他们甚至不愿意来和我们同场开会。他们说：哦，我们打算选另一家系统集成商之类的。我回了一封邮件说：我们会赢下这一单。为什么？因为我们有更优秀、更肯拼的人。我们是辉瑞通往伟大的唯一机会，而我认为他们正想追求伟大。

我记得和辉瑞开了一场大会。屋里有一位负责此事的人。我们有一定数量的人参加会议，那位辉瑞的负责人站了起来。他说：这间会议室里我们的人比你整个公司的人还多。我们凭什么要买你们的东西？我只说了同样的话：我们是你们唯一的机会。我们会做出伟大的东西，而且我们拥有最优秀的人。在我看来这很简单。然后我们运气不错。

我记得赢下单子之后就在想：天哪，接下来怎么办？现在，我们怎么才能让他们获得成功？当那位客户正式上线并且满意时，全公司都拿到了一笔奖金——那笔奖金没有公式化的指标，而是基于访谈评定的。

Ben: 你们有没有用那位客户的付款去支撑产品开发？

Peter: 有。我当时想，哦，我们等于刚融了一轮 300 万美元的资金，而且没有付出任何股权稀释。支票到账了。事情就是这样。

Ben: 你觉得这在今天还可行吗？我想外面有很多这样的人：唉，我太想给客户开张发票、让现金进银行了。在哪些情况下可以用客户收入来支撑产品开发，哪些情况下不行？

Peter: 首先，你不能浪费。每个人都必须重要。我几乎会这样想：哦，我们要招那个人了。假设我们每年要付他 10 万美元。我父亲是做金属加工和机械生意的。

我记得他。他会这样盘算：哦，我得买那台车床。那台车床要花多少钱？值不值？我会把招人看作我在买一台价值一百万美元的机器，因为我每年要付他 10 万美元。那台百万美元的机器到底值不值？保持节俭，然后做出真正卓越的产品，因为那是降低销售成本的最佳方式。

就像 Eric 的产品，你们可能都注意到它好用，但他让整个产品都很容易被完整消费。他不需要去说服一大堆人。就该这么干：卓越的产品、卖个好价钱、易于消费。你不必把钱花在销售人员身上，因为你有差异化的产品。因为销售人员才是真正、真正烧钱的地方，对吧？你们当时一个销售人员都没有。

Eric: 很多年前我读过 Peter 的 S-1 文件。当时我记得自己想：哇，天哪，这个模式太了不起了。而在我们这边，最大的付费客户一年也只付 2000 美元，所以我们没法靠它来支撑新产品开发，因为大多数用户每月只付我们 9.99 美元。这真的很难。

我确实认为，对所有创始人来说，商业模式非常、非常、非常重要。如果你能找到一种方式，做出类似 Peter 和 Veeva 所做的事情，最好把时间花在这上面——不仅是产品，还有商业模式。正如 Peter 提到的，卓越的产品、如何销售产品，以及如何经营大企业客户，对于打造一家长期可持续的公司都非常重要。

在我们的情况下，实际上，我可以告诉你，今天最大的挑战是我们的线上业务。它非常赚钱。然而，它很难预测。他们今天来了，下个月可能就走了。如果他们取消服务，这就不是好生意。[...] 部分非常好。这就是为什么我向 Peter 学到了很多如何经营大企业客户的东西。

Peter: 我们是很早以前在一个 Emergence 的活动上认识的。Eric 和我就是那样初次相识的。那时候规模还小。

David: 希望今天也能促成更多像那样的缘分。关于合同和以客户资金支撑开发这个话题，有一点我想强调，因为我觉得它非常反直觉。再重复一遍，主题是资本高效增长。你可能会认为，比如对辉瑞那笔交易，或者 Eric，当你们开始销售企业合同时，要做的是多年期大单。

把合同金额做得越大越好。尽可能多地拿预付现金。把客户锁上两年、三年或四年。可你们根本没那么做，对吧？

Peter: 是的，我们没那么做。我一直在优化的是长期价值，也就是单个客户的年度价值。如果我必须给客户锁定性的条款，我认为那实际上是在缩小我的市场，因为客户一旦被锁定，付的钱就会更少。这是一方面。另一方面，我不想让我们变得懈怠。我要我们每一年都重新赢得这笔生意。就是这样的。真正的驱动力就是优化长期价值。

David: 现在想起来，这就非常有道理了。否则你们就得给出 30% 的年度折扣，或者把价格锁死，那样以后再涨价就更难了。

Peter: 那是我们的独特之处。我想我们是在一个非常封闭的垂直市场里销售。如果有两家公司，一家付的比另一家少 30%，那其实不公平。他们最终会知道这件事，并且会心里不舒服。这是这个封闭市场特有的情况。

Ben: 为了让不太了解 Veeva 业务的人有个概念：你们有几千家客户，其中大约一百家是你们真正的大客户。如果不靠你们去开拓市场，外面基本上不会再有别的潜在客户了。

Peter: 没错。我们面向的是一个确定的客户群体，也就是生命科学行业。大致有一个前 20 强，另外还有一千家左右做着规模较小的生意。我们不断扩展的是产品版图。卖给一家客户时，我们手上可能有 20 种可以卖给他们的东西。他们从这个领域起步，又从那个领域起步。Gordon 把这叫作给蛋糕分层。我们要做的是把蛋糕的不同层次一层层叠上去，而它们全都落在同一位客户身上。

我们经营的是关系。每年花 10 万美元去维护关系、投入发展关系，对我们来说完全没问题。那不算浪费，因为我们手里有大量价值 1 亿美元的产品可以送上门。如果你拥有关系，这就值得。就像银行一样，投行业务就是这么值得。这是一种不同类型的生意。

David: Eric，轮到你了。我很好奇，也许你可以讲讲，无论是在早期还是在如今的 Zoom，你们是怎么思考定价和客户策略的？

Eric: 我们的情况有点不同。理想情况下，创办一家 SaaS 公司时，要么专注垂直市场，要么专注于特定部门。那大概是最好的商业模式。不幸的是，我们是从打造一个横向的协作解决方案起步的。这真的很难，因为很多其他竞争对手已经盘踞在那里。

David: 还包括免费的竞争对手。

Eric: 没错，而且有很多免费解决方案。我们的策略更像开一家新餐厅。你有更好的服务、更好的价格、更好的食物。差不多就是这样，直到今天也是。

我要确保我们的产品比竞争对手更好。我确保在定价上也更好。我还确保提供更好的服务。无论你什么时候看，我们的任何产品与任何竞争对手相比，价格总是、总是全面更优。

Ben: 人生就是取舍。如果你告诉客户：哦，我们更好、更快、还更便宜，那什么必须让步？是组织层面的什么东西吗？

Eric: 效率。比如说同行，他们可能会在营销上花很多钱。我们能做什么来借助网络效应？如果他们招 100 名销售代表，我们怎样才能只用 50 名销售代表就交付同样的价值？这就是为什么内部效率非常重要。

David: 这就很有意思了。那种效率转化为资本效率，资本效率转化为运营利润率，运营利润率又转化为现金流，而这正是全部的关键。

Eric: 完全正确。是的，它给你更多灵活性。

Peter: 我想说，关键还在于产品卓越。我认为那来自你招进来的那批核心工程师。你在早期尤其非常专注，对吧？

Eric: 完全正确。

Peter: 你没有在想着别的事情。你想的就是视频会议。我想说，这就是我结识 Eric 的原因。我认识了 Eric 之后想：这个人相当专注，而且他的产品不错。然后我试用了一下他的产品。我就觉得，哦，这真是好用。我想加入他的董事会。我认为产品卓越能让你更高效，让你的销售周期更高效。一切都更好。你的产品比 Webex 好两倍，对吧？

Eric: 不，好 10 倍。

Peter: 好 10 倍？我想说的是，如果你的产品只比对手好 20%，那是不够的。那就无关紧要了。

Eric: 你说得太对了。这就是为什么我一直喜欢餐厅这个类比。你光顾一家全新的餐厅。如果菜品不行，哪怕是免费的，你也不知道还会不会再来买。

再回到 Peter 的观点。这一点极其重要。一切都始于同一件事：以产品卓越为根基。你可以优化很多东西。但如果产品不行，别的都免谈。就在产品上加倍、三倍地投入。这才是头等大事。Peter 说得对。

Peter: 这在很大程度上取决于你把哪些人放在产品上。

Eric: 是的，完全正确。

Peter: Eric 在招揽最优秀的人这一点上非常讲究。

David: 关于人才，我们可以稍后再谈。我记得几年前我们做 Zoom IPO 那期节目时和 Santi 聊到过你们 S-1 里列出的具名高管。你可能会想，典型的高歌猛进的 SaaS 公司嘛：肯定会有一位来自 Salesforce 的销售副总裁，有一位来自 HubSpot 的首席营销官。这些公司和这些人都没什么问题。但我认为在你们两家公司，引入做领导者的都是后起之秀，而不是已成名的超级明星。

Peter: 我一直希望招一些有延展性的人。他们可以非常亲力亲为，也能成长起来去带团队。我想我一贯的想法，就是让人才去做他们没做过的事，这样他们会更有股劲头，也有机会去成就一件自己没做过的事。团队非常重要。团队之间的化学反应远比单个成员的技能重要。

Ben: 从很多方面看，这句话让我想到一种对应关系：你不签多年期合同，是在逼产品去赢得客户；而你内部提拔，是在让人保持饥饿感，逼他们拿出最好的工作来赢得那个职位。两者是相通的。

Peter: 当你能给某个人一个机会去做他们没做过的事情时，那更令人兴奋。对我来说、对他们来说，都更有成就感。否则，你为什么要把已经做过三次的事情再做一遍？吸引力在哪里？哦，我能发财。好吧，也就到某个程度为止。归根结底，那撑不了你走多远。

David: 我猜这套策略里也有薪酬层面的因素，而那同样会转化为资本效率。

Peter: 不，倒没有。

David: 我总会想到股权与现金的权衡。

Peter: 我不这么认为。我从来没有基于那种考虑做过任何用人的决定。你要先找对人，然后为对的人付出对的报酬。永远都是先找对人，再去琢磨薪酬。

Eric: Peter 说得对。当我们想给一些高管发录用意向时，当时有人反馈：为什么不从四面八方请一些经验丰富、老练的领导者？这真的和薪酬包无关，因为在 Zoom 招人时，我们真正喜欢的，是那些有自驱力和自学心态的人，高管也不例外。

他们能随着公司一起成长。而且，他们非常忠诚。我想那就是我们的理念。我曾以为那是最好的理念。新冠疫情之后，我觉得我错了。实际上，还有一个更大的缺陷：当业务自动奔涌、你的团队随之自动扩张时，你猜怎么着，高管或团队并没有准备好——比如使用量增长到原来的 15 到 20 倍，收入增长到原来的 7 倍。

我们的团队，连我自己在内，并没有强上两倍。这是我学到的一个挑战。那是一个错误。另一个错误是，我们以为所有这些高管或关键团队成员都能随着公司的成长一起学习。然而，节奏是不一样的。有些人学得很快，有些人则非常慢。

这也是另一个缺陷。所以回头看，我感觉，啊，你应该采用一种混合的团队结构：有些人有潜力、能自我成长；另一些位置，你必须聘请一些老练的领导者。世事难料，万一你的业务突然起飞了呢。到那时，你的团队还没准备好。这正是我们今天面临的挑战。

Ben: 你需要团队里有几名成员经历过比你公司更大的规模，而其他人则是你自己培养的——

Eric: 没错，那才是健康的混搭。[...] 我太固执了。我应该多向 Peter 学习。我说过，每个人，你必须有潜力，不需要有资历背景。实际上，回头看，那是不对的。

David: 有意思。

Peter: 也许混合起来会更好。

Eric: 混合要好得多。

David: 你觉得在公司早期阶段就应该那么做吗？

Eric: 早期不用。头四年，没有必要。但往后走，当你已经看到了市场契合、产品契合，你想把业务规模化的时候，那时你就必须转变你的理念。

Ben: 这种对应关系在我脑中不断浮现：Zoom 是有史以来最伟大的产品驱动增长的公司之一，而你现在却在谈论企业合同带来的可预期收入的美好之处。其实是同一回事。并不是有经验的人更好，或者自己培养的人才更好，而是你需要那种混合。

Eric: 完全正确。因此，这一点非常重要。

David: 在这个语境下，我还想从运营角度谈谈软件公司的最后几项纪律之一：营销。你们两位都是，尤其是 Eric——我们和 Santi、和 Peter 聊天时都说应该问你这个问题：产品做出来之后，你以那么漂亮的资本效率实现了扩张，却没在营销上花钱。

你拿广告牌开过玩笑，可现在已经有 Zoom 的广告牌了。我问过他们：Eric 和 Zoom 是怎么考虑在营销上花钱的？笑点还是留给你自己讲吧——你当时是怎么考虑的？

Eric: 直到今天，每周二我们都要开三个小时的员工会议。今天早上，第一个议题就是审查我们的各项营销项目。即使今天仍然如此。我觉得这件事非常微妙。原因在于，什么时候该花更多钱、什么时候该花更少，你并没有一个公式可循。事情不是那样的。

作为创始人，你也必须在营销上花时间。不要总是只盯着产品或销售。营销同样非常重要。然而，什么时候该在营销上投入，非常微妙。每家生意都不一样。

在我们的例子中，我们特意做了一个决定：头几年不设营销团队。这并不是什么新鲜事。靠的就是产品。这是一个非常、非常成熟的市场，而且是标准化的视频会议。如果你的产品好用，产品本身就真的等于你的营销团队。我们想证明的就是这一点。

有了付费客户之后，很多客户对我们说：Eric，我从没听说过 Zoom。但我试了你们的产品，你们的产品好用。这是为什么？我们收到的一直都是这类非常一致的反馈。既然我知道那就是一个信号，我们就在那上面加倍投入。

2015 年，我们组建了营销团队。即便在那之后，我们也会衡量每一个营销项目的开支。早期，我花了很多时间去搞懂这些。我举个例子：SEM。每家公司都在 SEM 上花钱。我第一次寄出支票时——天哪，这就是我付给 Google 的价格。天哪，这是我要签的金额最大的一张支票。

David: 为了给大家一个概念，你还记得那张支票有多大吗？

Eric: 每月超过 20 万美元。

David: 一个月？我的天哪。

Eric: 太惊人了。所以我想深入钻研、把它搞明白。顺便说一句，我们的营销团队全都被 Google 培训得非常好。要谈 ROI 的话，就是你给我 1 美元，我还你 1.5 美元。挺酷的，对吧？

Ben: 是啊。

Eric: 但我告诉他们，不行，应该是拿回 3 美元。为什么只有 1.5 美元？

David: 尤其是我刚才问你的那个问题——你希望多久收回那些钱。

Eric: 我们对此做了优化。再说一遍，营销团队非常重要，但营销开支往往非常天马行空。如果你不知道怎么衡量它，就不要花这笔钱。

David: 我们听到的情况是，大多数创始人、CEO、营销团队在营销上考虑的是 CAC 与 LTV。这里面其实比那复杂得多，但大意就是：我花 1 美元，会拿回 1.5 美元或 3 美元。如果一年内回本，就算干得不错。

Eric: 别信那一套。那是所有 SaaS 公司都会犯的错误。不该是拿回 1.5 美元，也不该是 3 美元。应该是 4 美元，你应该不断优化。我认为这是大多数 SaaS 公司的一个通病。

Ben: Eric，回本应该有多快？

Eric: 我会说，尽可能快、尽可能大。每个人的头脑不一样，但你必须优化。每天都持续优化。不要满足于：哦，我花 1 美元，拿回 1.5 美元。不行，要优化到怎么拿回 2 美元、3 美元。你必须优化。这只是每一块营销费用的一个例子。而一旦有效，你就必须加倍投入。

我记得我们第一次立广告牌时，很多客户给了我们非常正面的反馈。他们的感受是：啊，我们很早就决定部署 Zoom 了，现在看到广告牌，感觉你们是一家更大的公司。广告牌满城都是，我们押注 Zoom 押对了。

David: 那更多是在验证他们当初的决定。

Eric: 没错。而且，员工也感到非常开心。他们说：天哪，Zoom 有广告牌了。那之后我意识到，为什么不在这上面加倍投入？我问团队：我们有几块广告牌？一块。我说，不行，要三块。它有效。这就是为什么你必须知道什么时候该加倍投入、什么时候该退一步。知道如何有效地衡量它，这一点非常重要。

Ben: 今天大部分时间我们都在谈怎么建造城堡、怎么让城堡赚钱——不确定这个比喻还适不适用——但现在我们来谈谈守卫城堡。我很好奇。既然 Zoom 的话题正热，就先从 Eric 开始，然后请 Peter。在接下来的 30 年里，你认为 Zoom 作为一门生意，可防御性的来源在哪里？

Eric: 这更像一项体育运动。我们需要在两个方向上同时兼顾进攻与防守。回到 Peter 的观点：即使你的产品今天比任何竞争对手都好用，你也必须保持偏执。你必须不断思考自己能做出什么不一样的东西。持续创新，无论是新服务还是新功能。这是最重要的。在做这些的同时，你还需要思考：下一步是什么？

从我们的角度看，我们是从统一通信起步的。下一步将不再是统一通信，而是一个协作平台。与此同时，你要如何打造新的部门级应用？你也必须打进攻。更好的进攻，大概同时也是更好的防守。这就是我们的策略。

Peter: 我也差不多。产品卓越，你可以达到，但你还得努力守住，并不断重塑自我。另外，你也确实想扩展到不同的领域。

关键的是，我认为人们没有意识到一点：如果你在某个领域拿到了很高的市场份额，而又不向另一个领域扩张，那么仅仅因为公司的天性和那些有创造力的人，你就会在既有的领域里做出超出应有程度的东西。做过头了，这本身就会带来一整套问题。

如果 Eric 不停地没必要地重写他的编解码器，那是有破坏性的。你必须扩张，给自己一个创造力的出口。这些可能是一些更具体的任务，但我们还有一个大约五年前定下的目标：做“领先且受人喜爱”的人——那就是我们内部的代号——因为一旦你变得相当强势，有几样东西会把你掀翻。

比如傲慢，客户会因此倒胃口，自然而然地找到逃生出口。另外，我们会对领导团队的操守做审计，因为当你地位相当稳固时，操守问题可能把你掀翻。领导团队的操守问题，所以我们会审计我自己和其他人。还有领导团队的活力，这些都是你必须主动审计的东西，因为如果等到结果显出来才发现，就太迟了。

下定决心做到产品卓越。定下做“领先且受人喜爱”者的目标。我们确实把这个告诉了客户。这让我们把自己放到更高的标准上。我们想成为领先且受人喜爱的人。

现在，他们有时会把这话拿出来：嘿，这可不符合“领先且受人喜爱”。天哪，我为什么要告诉你们这个？这是一种把自己亮出去的方式。我们不仅要当领先者，还想被人喜爱。用产品创新作为出口，避免那种傲慢。

Eric: 顺便说一句，与这个问题相关，我想和大家分享一段我与 Peter 的对话。我想它大概也能帮到一些创始人的情况。我忘了具体是哪个季度。上市前一年，我看了看我们的增长计划。我意识到，哇，我们将只有一项服务。如果我们再有一项服务，也可以变现。增长轨迹会完全不同。

那时候 Peter 对我说：那是最理想的情况，但那基本上应该在两三年前就开始做。如果你想要一项新服务，你不可能今天说有就有。你需要提前两三年就开始琢磨怎么做这件事。那段对话我记得清清楚楚。

回头看，那是最大的错误。原因就在于我们只有一项服务。与此同时，我一直在想：下一项服务是什么？永远提前规划。回到你的问题，这大概是更好的做法。你必须不断地再做一项服务、又一项服务。

David: 这正是我本来要追问的问题。Peter，我知道 Veeva 在第一个 CRM 服务之后推出了第二项围绕内容的服务，也就是 CMS 内容管理。你们是什么时候开始规划第二款产品的？相对于第一款产品，它又是什么时候上线的？

Peter: 我们在 2010 年上半年开始琢磨这件事。我记得是 2010 年上半年，Gordon、我和其他人开始想这件事。当时公司大约有 150 个人。

David: 那是公司成立三四年的时候？

Peter: 三年半，是的。然后我们在 2010 年秋天招了第一个相关员工。那才是真正起步的时候。我把那视为关键，那是一个转折点。我当时想：嘿，我可以做一家单一产品公司，做得非常好，也许还能上市，但之后多半得卖给某个人或类似的结局。又或者，我可以试着把它做成一家多产品公司。

于是决定选一个明显不是第一款产品附加项的东西。它要明显地远离我们的第一款产品。我担心第二款产品会变成第一款产品的附加模块。所以我干脆选了一个远在天边的东西，彻彻底底不一样的东西。

我们把它卖给同一家公司，但买家不同、产品不同、代码线不同，一切都不相同。所以我想，这才是成为多产品公司的方式。它要么成就我们，要么毁掉我们。我当时认为，更大的概率是它会把我们拖沉。

Ben: 这太反直觉了，因为按常理，你会想把能打包出售、让客单价再抬高一点的东西交给同一个销售代表，去利用你已有的资产。

Peter: 但那种事你反正都会做。只要你不倒闭，重力自然会把你带到那里。走着走着就会想：哦，要不我们做个附加产品吧。这不是明摆着的嘛。

如果你犯糊涂，以为附加产品真能让你扬帆远航，那是不行的。你的新产品，如果有机会，应该选远在天边的方向，也许还有潜力做得更大。但那有风险。

David: 今天这两条收入线的规模如何？

Peter: 第二项稍大一些，而且第二项还有大得多的潜力。也许有 5 倍到 10 倍的潜力。当时确实冒险。我们在董事会层面辩论过，因为它可能把公司拖沉。我们第一款产品那艘火箭正往上飞，我却不得不分散注意力去启动这个东西。它确实让第一项业务受了些影响，但总体上，这笔取舍是值得的。当时确实冒险。

Ben: 我们最近一期节目讲的是 NVIDIA。众所周知，他们当时在游戏业务上骑虎难下。他们完全把视线从那颗球上移开，开始为生命科学、为科学计算、为后来成为神经网络和机器学习的东西构建未来。天哪，把视线从那颗球上移开，真是件大好事。

Peter: 你知道这里面隐藏的细节吗？你需要一位上过俄勒冈州立大学的工程师型 CEO，因为那正是 NVIDIA 和 Veeva 的共同点。我不认识他本人，我们这些俄勒冈州立大学“海狸”出身的 CEO 可没几个。

Eric: 这真是一出精彩的喜剧。我和 Jensen 很熟。其实你看看 NVIDIA 的股价。在起飞之前，它连续 10 年都趴着不动。

David: 这是个了不起的故事。他那种信念，支撑他熬过那十年的信念，实在令人惊叹。

Peter: 还有苦干，对吧？他也是个拼命工作的人。

David: 他还很专注。

Peter: 我记得创办 Veeva 时——那是我第一次创业——我问过一位创过几次业的朋友，因为创业大约三个月后我就意识到：天哪，这活儿真苦。我每天、每小时都在拼命干。于是我问他：有没有什么办法不用干得这么苦？他立刻回答：没有。就是没有。Eric，是不是这样？

Eric: 我并不觉得那是工作，因为我们全都乐在其中。这是生活的一部分。不然你还能干什么？去打高尔夫吗？不。

Peter: 没有捷径。

Eric: 没错，没有捷径。

Ben: 好了，我们得收尾了，但每期 Acquired 节目结尾都有一个保留环节：打分。对于像你们两家这样仍在旅程中途的公司，我们喜欢把它作为一个略微开放式的问题来问。什么会让 Zoom 和 Veeva 的未来成为 A+？一切顺遂无比的情景是什么样的？给我们描绘一下。那失败的情形又是什么？

Peter: 说实话，我根本没时间想失败的情形。我的脑子就不是那么长的。A+ 就是我们真正帮助这个庞大的行业实现自动化。这是一个 2 万亿美元的行业。如果我们能帮助它自动化，成为这个行业不可或缺——我特意选用“不可或缺”这个词——并受人信赖、受人感激的伙伴，那就成了。以前从来没有人以有意义的方式把一整个行业自动化过。

不可或缺：你要做生命科学公司，就必须用 Veeva。伙计，你会喜欢那种感觉的。那就是巨大的成功。另外我们还有一点社会使命：证明你可以做一家好公司、一家赚钱的公司等等，同时也能为社会和员工做出好的贡献。那就是成功。

David: 你们是第一家转型为 B 型企业（B-corporation）的上市公司，对吗？

Peter: 是转型为公共利益公司（public benefit corporation），不过那更多只是形式上的手续。我们运营公司的方式一直就是这样。那就是成功：不可或缺、受人感激，真正把这个行业自动化，并努力成为好雇主的榜样，让别人可以效仿。

Ben: 我喜欢这个说法。

Eric: 在我们的情况下，我会说这是个好问题。A+ 情景是：Zoom 将成为一家非常成功的公司。我们将推出多项新服务。人们可以指望 Zoom 去成就更多。与此同时，我们每年还能继续增长收入。在未来的许多年里，这大概就是 A+ 情景。

至于失败情景，我会说，也许你们回头去用 Webex 了。那就是失败情景。Peter 说得对。我并没有把它当作失败情景去想，只是为了回答才想一下，我们还是非常乐观的。你去想的是未来。

说真的，我们都是创始人、CEO。我们都承受着巨大的压力。但有时候，你不能太偏执。否则你每天想的全是失败的情形。你猜怎么着，你就不敢往前走了。所以我说，别去想那个。下次别再问我这个问题。

Ben: 只有偏执狂才能生存，但别让它把你吞掉。

Peter: 我认为你偏执的是没能做到最好。我想，Eric，你给自己施加了巨大的压力。如果你没有尽全力，你就会不好受。

Eric: 完全正确。

Peter: 我在 Eric 身上看到了这一点。

Ben: 我喜欢这个说法。

David: 谢谢大家。谢谢你们到现场和我们一起。最主要的，谢谢你们两位。谢谢 Emergence 促成了这件事、让它成为现实。

Eric: 谢谢 Emergence Capital。谢谢 Santi。谢谢你们所有人。我真心感激。谢谢我了不起的导师 Peter。

Peter: 嗯，谢谢。

David: 谢谢。

Ben: 谢谢。

好了，听众朋友们，非常感谢你们收听这期节目。考虑到我们正在进入的时代，我实在想不出比剖析“如何用少量资本打造伟大公司”更有用的话题了。这不需要 David 和我无休止地争论。在 Twitter 上你能听见市场剧变的鼓点一声紧过一声。现实就是如此，每个人都得上场踢这场比赛。Peter 和 Eric 用那么少的资本建成了这一切，实在令人难以置信、令人敬佩。

David: 他们是有史以来最伟大的两位。真的，这件事上的两位 GOAT（史上最佳），想想真有意思。现在人人都把 Zoom 看成疫情里的高飞股。我刚才就在想，过去几年里无论在什么语境下，只要有人谈起 Zoom——你们这些人意识到这家公司产生了多少现金流吗？这一切都源于这种 DNA、这种心态，以及我们今天和他们聊的一切。

Ben: 和 Eric 相处之后，我的感觉是：他花在“哎呀，股价疯了”或者“哎呀，股价又跌了”这类念头上的时间约等于零。他们想的是如何打造一家伟大的公司，如何为客户创造快乐，如何建立一家赚钱的企业，并让这家赚钱的企业继续成长。能和他与 Peter 相处，听到这样令人耳目一新的观点，真好。

如果你想和我们聊聊这些，我们非常乐意和你一起聊。你应该加入 Acquired 社区 Slack，地址是 acquired.fm/slack。在你之前，已有一万两千位聪明、礼貌又友善的人加入了，你一定会遇到好同伴。

我们还有限量合伙人（Limited Partner）节目。从现在到我们的下一期特别节目之间——那期已经录好了，非常精彩，我们也非常期待发布——如果你想听更多 Acquired 内容，可以在任何播客播放器里搜索 Acquired LP Show，在 Spotify、Overcast、Apple Podcasts 或你收听播客的任何地方都能找到它。

我们还有一个职位板块 acquired.fm/jobs，我们精选出最有意思、认为应该向 Acquired 社区开放的工作机会。

David: 等等，你漏了一个。还要特别感谢我们的朋友 Emergence，是他们让这一切成为可能。

Ben: 太对了。

David: 我太开心了。我现在正穿着我的 Emergence Capital 抓绒衫呢。

Ben: 你得骄傲地把这些周边穿出街。

David: 我们是该骄傲地穿上周边。说真的，你说这话时我在想：我知道，我们每期节目的开头和结尾都会提 Slack。但这不只是“哦，你喜欢 Acquired，所以应该加入 Slack”这么简单。如果你在听这期节目，你很可能是一位创始人、员工或投资人，在任何规模的公司里工作，而这些话题与你息息相关——Slack 里的其他每个人也都如此。

这个社区太棒了。大家就在 Slack 里讨论这些。Emergence 的 Jake 就在 Slack 里和大家聊。人们互相私信。那里有非常鲜活的讨论。我怎么强调都不为过。它是 Acquired 社区里非常美好的一部分。如果你还不是其中一员，真的应该加入。

Ben: 我也这么认为。好了，听众朋友们，我们下期再见。

David: 我们下期再见。