Arena Show 第二部分：与 Brooks Running CEO Jim Weber 同行

Ben：欢迎收听第十季第八期，Arena Show，由 PitchBook 呈现，属于 Acquired。这档播客讲的是伟大的科技公司，以及它们背后的故事和打法。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 和我们基金 PSL Ventures 的联合创始人兼董事总经理。

David：我是 David Rosenthal，现在做天使投资，人回到旧金山了，但天啊，西雅图那一天太特别了。

Ben：确实如此，我们就是你的主持人。我们直接进入台上对 Jim 和 Brooks 故事的介绍。这里我不多做铺垫，只想说：如果你一直把 Brooks 当成一个跑鞋品牌，心想科技人能从一家百年鞋厂学到什么，那就准备被震到吧。

Jim 是 Acquired 请过的最有能量的嘉宾之一。我离开场馆时收到好多留言，大家都被 Jim 那些要点、教训和句子彻底打动了，很多人还记了笔记，所以一定要好好享受这一段。

在进入正题之前，我们先和冠名赞助商 Vanta 做个小问答。Vanta 是自动化安全与合规领域的领先者。大家在 Arena 现场听 Vanta 工程负责人 Matt Spitz 讲过，我们是 Vanta 的超级粉丝，也很认他们对整个安全合规流程的做法——SOC 2、HIPAA、GDPR 等等。

今天我们把 CEO 兼联合创始人 Christina Cacioppo 请回来了，聊聊 Vanta。Christina，我们整季都在聊你们的产品。Vanta 这家公司还有什么独特之处？你个人对公司文化怎么经营、怎么在这个生态里成功，有没有什么强烈的信念？

Christina：关于公司的两个部分——go-to-market 和终端产品设计——我有一个很强的信念：很多人会不自觉地用工业工程的方式去管工程侧。我恰恰认为那一侧更像艺术而不是科学。产品开发是什么？当然你可以围绕它设指标，尤其在早期。

很多时候是你看到才知道，你可以走流程，但你没法规定结果。相反，go-to-market 那一侧——市场、销售、客户成功，尤其是面向中小企业或中端市场的业务——反而应该按工业工程来管。你有流程、有输入、有转化、有转换率、有输出。

那里的表格化映射其实非常有用，因为它可以可预测得多。而在新产品开发那一侧，如果你硬要全套工业工程化，你就做不出任何有意思的东西。

我觉得 Vanta 的一部分魔力就在于我们能把这两侧拉到一起、让团队之间互相授粉。给工程团队机会去看我们怎么卖，反过来也一样。这是我过去几年在 Vanta 最自豪的事情之一，我认为它也促成了我们早期的部分成功。

Ben：感谢 Vanta，自动化安全与合规软件的领先者。如果你想加入 Vanta 两千多家客户的行列，把合规认证从几个月缩短到几周，可以点节目笔记里的链接，或访问 vanta.com/acquired 拿九折。

David：哇。谢谢 Vanta。

Ben：谢谢 Vanta。好了听众们，请注意这不是投资建议。上一期肯定也不是投资建议。废话不多说，进入我们和 Brooks Running CEO Jim Weber 的对话。

好，现在到今晚的最后一幕。我们有一个特别想讲的本地故事：Brooks Running。我想很多人应该都熟悉这个品牌，尤其是在西雅图，尤其是如果你跑步的话。这家公司的故事简直难以置信，而且直到现在都极少被讲述。

2002 年 CEO Jim Weber 接手时，公司一年亏 500 万美元，负债 3,000 万美元，距离发不出工资只剩一周，董事会每周开会研究怎么把工资发出来。

那是一门规模相当有限的生意，收入 6,000 万美元。说到这个收入数字，它不是 SaaS 的数字。做鞋有极其真实的成本，所以你可以想象，赚不到什么钱、甚至一年亏 500 万，是很自然的结果。那家公司已经存在 90 年，卖各种产品、覆盖每个价位，坦率说，卖给一群相当随机的消费者，品类也不只是跑步。

然后 Jim 来了。他进来后，把公司彻底转向只服务「积极跑步的人」这个细分人群，砍掉了其他所有业务线。二十年里，他把这门生意做到超过十亿美元收入——十亿，带个 B——而且远远超过十亿，活得很好，连疫情期间都很好。

一路走来，Brooks 被 Berkshire Hathaway 收购，Warren Buffett 亲自把 Brooks 和 Jim 提升为直接向他汇报。Jim 是一位领导者、一个有远见的人、一个斗士：不仅在过去二十年把生意做大，还亲自与癌症搏斗并战胜了它。请欢迎 Jim Weber。

Jim：嘿，大家好，能来太好了。来吧。太棒了。这场秀真了不起。

David：Jim，我们猜你鞋已经很多了。

Jim：我有鞋。今晚我又卖了六双。太棒了。

David：今天早上谢谢你带大家跑步，很好玩。我们给你准备了一顶 Acquired 的帽子和一个 Acquired 的包，里面还有些 Acquired 家族的小礼物。

Jim：公司第一个健身包。肯定的。谢谢。

David：我们希望 2023 年起能在 Trailhead 门店里看到它。

Jim：我喜欢这个金色。这是我们配饰包第一次有金色饰边。能来太好了。

Ben：我的第一个问题，也是我想这样开场的方式——我说过这是一个直到现在都没被讲过的故事。我听说你刚出了一本书，恭喜。

Jim：谢谢。

Ben：能跟我们聊聊吗？这本书是什么？

Jim：书名叫《Running with Purpose》，Brooks 是一段美妙的旅程。我相信人生里，旅程本身就该被珍惜和享受，因为终点线总是转瞬即逝。我们都想要目标，都想要终点线，但一路上的旅程你得享受。我觉得我们都是自己旅程的产物。

Brooks 经历了很多。我们可以说这是一个大卫与歌利亚的故事，是一个逆转故事，是一个以使命和文化驱动的品牌故事，是一个在被平台主导的行业里——一个非常非常强大的平台——做聚焦利基挑战者品牌的故事，我们走过了这条路。我们正在打造一个很酷的品牌，还有很长的增长跑道，而且这也是一门好生意。

我想讲这个故事，因为如果你不是跑者，我们从来没向你做过营销。我是说，我们太聚焦了。每一分钱都花在那些一步一步往前跑的人身上。但故事还在继续，我想把它讲出来。

Ben：太好了。David 和我读了预读本，然后这周有声书上线，我直接听了——还是你自己录的，非常有意思，我在你办公室旁边的 Burke 步道上跑步，一边听着你的声音，感觉非常超现实。

我想一路回到最开始。这一题我来扮演 David 的角色。我们回到 1998 年你第一次接触 Brooks 的时候。讲讲你是怎么来到这家公司的，当时公司处在什么状态。

Jim：我的职业生涯挺有意思。做过一段银行、Pillsbury 的并购、公司发展和战略，之后成了消费品的人，终于有机会管一个品牌。我一直想经营一门生意。后来我跟着一位高管去了 Coleman 公司，于是开始变成户外运动用品的人。

David：这是那个做露营的 Coleman。

Jim：Coleman 露营，但他们旗下有一堆不同的生意。我太想经营一门生意了。他们在凤凰城有一个小部门撞了墙，会计上几乎算是欺诈，诸如此类。我从一个突击小组回来，跟老板说我要去管那个。

David：让我上场，教练。

Jim：让我上场。我管了，把它扭过来了，卖掉了。然后去了这里另一个 Coleman 的部门，O'Brien Watersports，就在我们后院，华盛顿州雷德蒙德。一个品牌，我管了几年，扭亏为盈。他们把它卖了。这里有个模式。

后来我去了 SIMS Sports，一家单板滑雪公司，我们也把它扭过来了，最后又易手。那时候我进了 Brooks 的董事会，也进了 Nautilus（原 Bowflex）的董事会。我还做过一些银行的中端市场并购业务，把公司推荐给投资人。在 Brooks 董事会里，我对里面发生的事有内部视角。

我的一位好朋友 Helen Rockey 在九十年代把公司经营得很成功，但她离开了。公司当时属于 J.H. Whitney Capital——在我看来是顶尖的中端市场并购或私募机构——是他们买下的。合伙人走了，CEO Helen 也走了，事情开始走偏。Whitney 来了新合伙人、全新管理层，换了三任 CEO。

David：你一直在董事会里？

Jim：我在董事会。我看到了内部情况，那是一场危机。你们经历过这种事：每周五的董事会电话会，银行不肯放款，他们要更多资本。按他们的话说，很刺激。几个月后，我们做了很多工作，我看到了机会，就跳了进去。我爱经营生意，我爱解谜。

我开始告诉 Brooks 的人，我真的想打长线。我想建一个品牌。TAM——我喜欢你们这个行业术语——市场方面，跑步是所有运动用品里最大的品类。它是最大的品类，运动鞋服也是，一直都是。全球大约 300 亿美元的品类，服装加鞋。

我们要做的只是抓住它，就能活下来。我们就这么按设计一直做下去，因为我决定了要打长线、建品牌、建价值，所以我还在这儿。我是个怪人，但我经历过四个东家，每一次都打过去了，并把那个机会留给下一个东家。

David：不过在那个时刻，Ben 提到你这也做一点、那也做一点，就像《Wayne's World》里说的「我有一堆发网和名牌」。你们当时还做橄榄球钉鞋？Brooks 那时候到底是什么？

Jim：运动鞋服里每个品牌都在做体育主管眼里的全套项目，每个运动你都在。后来我才发现，没人理解的是：我们这个行业的心态，字面上来自拥有一家工厂。

当你有一家鞋厂，你就得让它全年都忙，还得把人留住。所以你就从棒球钉鞋做到摔跤鞋，做到保龄球鞋，做到跑鞋。你什么都得做，生意就是这么发展起来的。

David：你得把自己做的产品看成一间制鞋工厂。

Jim：大部分我们都在亏钱，这就是秘密。我们有「好／更好／最好」三档，30 美元的鞋、80 美元的鞋，然后是当时刚起步、大约 100 美元起的性能跑鞋。还有场地鞋和家庭鞋。我们管它们叫烧烤鞋、遛弯鞋，因为人们穿它们就干这些。

这些全都毛利很低，全都占库存、占现金。零售商对此态度暧昧，因为我们在各个品类里都排第八第九。我们的品牌不强。但当我们决定除了性能跑鞋之外全部烧船时，行业从没见过这种做法，大多数人都觉得我们疯了，活不下来。

Ben：你当 CEO 是 2002 年？也许是 2001 年底？

Jim：2001 年 4 月。

Ben：好。Whitney 是想让你做你职业生涯里做过好几次的那件事——把生意做到盈利？还是他们已经有想法，而你心里也隐约觉得，这里能建起一个强大品牌、一门巨大的增长生意？

Jim：到那个时候，我明白他们需要什么。书里我讲了一点，我已经做过三次，幸运的是我聪明了一点。他们必须变现，这一点毫无疑问。他们打算卖掉，员工也知道我进来就是来卖这东西的。

他们甚至开了个盘口赌我能待多久。但我在自己的板上写下了 Benjamin Disraeli 的一句我最喜欢的话：「成功的秘诀在于目标的恒常。」我想创造价值，我想建一个品牌。

我走进那扇门时就决定了：我要替 Whitney 打过去，我要给他们一个好结果，但我会留下来、穿过这一关。我以为会再来一个私募接盘，结果没有。

Whitney 的合伙人 Peter Castleman 和 Paul Vigano，我永远不会忘记那些会。他们说，这东西有点乱，我们不知道自己买了什么。你必须选一条路走下去，可能要五年，但你得做。在 Brooks 最黑暗的时刻，他们开了一张支票给它补充资本。[……] 有折价，但他们开了支票，我就是那时候进来的。他们是 Brooks 极好的伙伴，我们帮他们实现了流动性。

我对团队讲的那套话（也是我真心相信的）是：有问题的公司会被卖掉，有机会的公司会吸引投资人。我说，我们得让人愿意把车停进我们的停车场。我们要吸引人来。这就是我们的心态。我们要卖的是未来，不只是卖现在。

Ben：如果我记得没错，Whitney 投了 700 万美元。

Jim：用来给它补充资本。

Ben：我想那大概是 Brooks 最后一次接受外部资本。

Jim：没错。我们看到了一个利润率更高的生意，而且我们以所有上市公司为对标。我们是轻资产模式，本质上就是一门库存加应收账款的生意，这也是为什么我们总部只有一家门店。我们认为在当下这个品牌发展阶段，这对我们是优势。但如果你有高利润率、良好的经营利润转化（在十几个百分点），又是增量生意，显然资本……你可以让现金以 20%、30%、40% 的速度增长。从 2001 年到现在，我们没再需要过一美元资本。

Ben：哇。

David：太不可思议了。

Jim：这就是沃伦·巴菲特喜欢我们的原因。

Ben：是你往奥马哈送现金，而不是反过来。

Jim：过去 15 年，我们的有形净资产回报率一直超过 50%。

David：哇，年化 50%？

Jim：是的，按平均有形净资产算。

David：我得说，这是门好生意。你能带我们过一遍 Brooks 的经济模型是怎么运作的吗？

Jim：当时我们看到的洞见是这样的。垄断很好，网络效应很好，那些都很好。我在 Brooks 看到的，是我在 Pillsbury 时读到的一本对我很有意义的书——《PIMS 原则》。投资回报率最高的生意之一，是低单价的消耗品。

如果你买一架波音飞机，或者一块永远不会磨损的 600 美元尾波滑水板，或者一支 800 美元的高尔夫一号木，那是经过仔细斟酌的购买。装备类的利润率往往更低。但对我来说，那颗不起眼的高尔夫球反正是消耗品。跑鞋，对一个经常跑步的人来说，每周要跑 20–30 英里，一年会穿坏 2.6 双鞋。粘性就在这里。

如果你能赢得一个经常跑步的人——鞋子对他真的很重要，那是他的装备——你就不必每次都重新卖给他。你在那里有一些粘性，然后你开始建立客户忠诚度。

David：今天一双鞋的平均售价是 130 美元，乘以每年 2.6 双，而一个忠诚的 Brooks 客户会跟你多久？

Jim：我们得去赢得他们。没有保证。他们很好奇，有很多新创新，他们会尝试一些不同的东西。关于我们品牌，我最喜欢的一个数据是马拉松赛场上的鞋款统计，因为那是一件装备。你不想受伤，你想有一次好的体验。所以我们会做赞助。波士顿马拉松刚结束，一场不可思议的比赛。我们当然总是第一或第二的鞋款，这就是重点。

Ben：你们真有人在大型马拉松现场数鞋？

Jim：太棒了。他们有高速摄像机、AI，还和号码布关联起来。他们能确切知道两万人在穿什么鞋、哪个型号。太酷了。休斯顿马拉松，6000 名全马跑者，12000 名半马跑者。半马第一鞋款是 Brooks。秋季的第二名……俄勒冈州波特兰有家小品牌，他们是第一。我们紧跟在他们后面。那个鞋款统计是真正的考验，因为那才是经常跑步的人，而鞋在那里面是装备。对我们来说，前沿就是赢得那个客户，赢得他们的信心。

Ben：好，David 在做我平时做的事，直接跳到前面，试着拆解今天的生意。我们回到故事本身。那是 2002 到 2006 年，我们聊聊这个阶段。你做了这个赌注：你要砍掉你卖的所有其他产品，而且你某种程度上会得罪很多渠道，因为你知道在这些大卖场什么卖得特别好——那些是你的“烧烤鞋”。你能带我们回到一两个关键时刻，讲讲砍掉那些与经常跑步的人无关的产品线时，最难的部分是什么？

Jim：我认为 Brooks 的关键在于，我们知道必须在跑者层面建立品牌，字面意义上是一双一双脚地去做。很多零售商跟我说，Jim，我们不会帮你建品牌。我们会试试，我们会测试。我们在 Dick's Sporting Goods 被测试了——我没开玩笑——整整 10 年。20 家店、80 家店、20 家店、80 家店。你必须在这些招牌产品上把飞轮建起来。跑步就是这样运作的。

最畅销的跑鞋会年复一年地继续是最畅销的跑鞋，只要它们在全球范围内维持住。我们现在在美国有两款最畅销的鞋——Ghost 和 Adrenaline。它们是性能跑鞋品类里的前两名。

当我们去零售端时，最大的客户是 Big 5。它是西海岸一家不错的中价位体育用品零售商。在他们那里，我们 6000 万美元营收里有 1000 万来自 30 美元的鞋。我跟他们的第一次会面是：我们喜欢 Brooks，我们看到了你们巨大的未来。

Ben：你全部营收的六分之一来自他们的门店？

Jim：是的。他们在 1999 年看到了我们的机会。我当时在 30 美元的鞋上是亏钱的。那次会面后我恨不得跑得越快越好，因为我们退出后，把库存清掉就产生了 500 万美元现金。离开那些零售商是容易的决定，然后我们必须在小众跑步社区里把它建起来——那是在互联网之前、电商之前，而那块现在是我们生意的一大部分，也就是体育用品。

Ben：他们不想卖你 100 美元的鞋。他们想卖 20 美元的……

Jim：他们没有那个客户，他们没有跑者。他们在那些价位上卖的是家庭运动鞋。

David：在那个时间点，跑步作为一项运动、马拉松这个市场处在什么位置？他们是在今天的位置吗？在这段旅程的哪一段？

Jim：他们在那段旅程上。这就是我们在 Brooks 做的事。我认为我们是第一个识别出真正的生意在训练鞋里的人。不在竞速鞋，不在钉鞋，不在马拉松竞速鞋。生意在训练鞋。

我们不赞助大学项目，那些基本被占满、包起来了。很多穿大品牌比赛的大学生运动员，每天训练穿的是 Brooks。生意是训练鞋。

我们刚进来时很谦卑，能拿到什么生意就拿什么生意。我们的鞋更多是给队尾的人。他们不是最快的人。那些是支撑型鞋和运动控制型鞋，是给需要功能性鞋具的人。

我们把自己移到了中间和前面，努力服务每一个跑者。那个洞见是：这项运动的灵魂是跑步。田径、越野、公路赛、奥运会，现在是越野跑和超马，但生意是那些在自己身上投资的人——健身、健康、身心状态。

没有别的运动有这种动态：它从一项运动变成一种对自己的投资。我们一直把自己定位在这中间。我们本质上是关于你和你的跑步。我们不是关于领奖台。我们不是关于终点线的那条带子。

在我们的运动里，不像篮球，所有人都知道——尤其是孩子们都知道 Steph Curry 穿什么。大多数人记不住谁赢了奥运会马拉松，更记不住他们穿什么鞋。事实是每个人都独一无二，鞋真的很重要，而你自己清楚它舒不舒服、行不行。经常跑步的人真的清楚。

这就是那个洞见。我认为我们是唯一一个持续执行这一点的品牌。我们做的每一件产品都从你的生物力学、你习惯性的关节运动、你的需求出发，而我们本质上都各不相同。我们是唯一从那里开始的品牌。我们这么做已经 20 年了。

David：你提到了俄勒冈那家别的公司。

Jim：我尽量不说竞争对手的名字。说竞争对手的名字，结局总是不好。

David：那是南边一家很棒的公司。

Jim：是家伟大的公司。

David：字面上他们的名字是希腊语里的“胜利”，而你在这里讲的，是一个极其反向的定位——胜利真的不可能只是“在自己身上投资，不管你最终排第几”。

Jim：只有一个人冲破终点带。四万人跑纽约马拉松。我们要的是那 39,999 个想拥有自己最好一天的人。他们在自己身上投资。我们在庆祝他们每一个人。第一个 5 公里，绕着街区跑一圈。天啊，那就是你的跑步，对吧？这就是我们做的事。

Ben：读你的书时，有一点特别清晰：Brooks 的品牌是关于性能的，但它不严肃。我觉得这对我来说是个有意思的澄清，因为我跑步，我很认真对待我的表现。我专门选了一款很特定的 Brooks 运动控制鞋来做这件事。但我不需要它是一个非常严肃、以胜利为导向的品牌，因为我从来没想过“哦，也许我会赢西雅图摇滚马拉松”。这念头从来没出现过。

Jim：我们还抱着希望呢，Ben。我觉得它真正关系到的是——我认为这是 Brooks 比任何其他品牌都更早明白的。我们在产品上拼命。我认为我们在以聚焦跑步指标的研发投入上，比任何其他公司都多。

我们的钱还是没有他们中很多公司多，但它如此聚焦于我们做的临床工作、我们做的材料工作。我们专门为跑步的动作工程化材料，以及它需要做的所有工程，还有步态之间的响应，所有这些。那是关键。

我认为我们的品牌定位——不是我创造的，我来的时候它差不多就在那儿了——但它之所以出色，是因为这一点：它可接近。“不严肃”本质上是要把那种装腔作势、那种“我不配、我不是跑者”从我们的运动里拿掉。我们很多零售跑步店在这件事上做得非常棒。

首先，我年纪够大，记得 70 年代的 Title Nine，它让大学体育经费在男女之间平等。如果你过去 40 年没在体育用品里面向女性，你早就没了。我们把生意翻了一倍。从 90 年代中期起，女性一直在驱动这项运动。

可接近性，我认为是关键。Brooks 是一个非常包容的品牌。它是你和你的跑步。所有人都值得，但关键还是产品。

还有一件关于我们这项运动非常有意思的事。也许在某些运动里，顶尖装备绝对必须提供给顶尖运动员。也许高尔夫是这样。当然，要跑两小时马拉松，一切都必须完美咬合。但在我们这项运动里有意思的是，真正最需要最好的鞋、最好的运动内衣等等的人，是那些刚刚开始的人，因为这些人受伤的可能性非常高。

这是我们这个品类另一个相当独特的元素。我要说，我们品牌的“不严肃”，全部意义在于欢迎并包容每一个人，不管你是刚起步，还是在跑你的第 20 个马拉松。

David：好，本集也是整个第十季的第二位赞助商，要特别感谢我们的朋友——他们在这场活动现场，之后还办了很棒的会后派对——Vouch，科技公司的保险。

在我们整季和 Vouch 一起做的“保险 101”里，今天聊网络安全保险。这是你迟早会需要的最后一个大保障。我们不需要告诉你为什么网络攻击是件大事，或者它们能造成什么损害和损失。你大概知道。而且按理说，初创公司可能比微软或谷歌更脆弱——后者有几十年时间把安全团队建起来。

当它们发生时——网络事件——即便对初创公司来说也非常昂贵。即便是一家非常早期阶段的初创公司，一次入侵的总成本通常在 40 万美元左右。这只是起点，随着公司规模化、成长，成本会上去。任何规模的公司，一次网络事件的平均总成本约为 400 万美元。

因为我们在这里谈的钱对你的公司是真正的生存威胁，你可能应该买这个保障，Vouch 建议从 A 轮开始。如果你是金融科技或医疗科技公司，甚至在种子轮之后更早就要买。如果你有保障，然后被网络攻击打中，会发生什么？第一优先永远是处理入侵本身。时间在这里绝对是关键。

像 Vouch 这样优秀的网络安全保险提供方有行动手册。他们见得太多了，能帮助启动并支付一整套补救措施的费用，从而降低重大索赔或针对你的集体诉讼的可能性——是的，这些也可能发生在初创公司身上。

保险的这部分叫第一方保障。它是关于支付让你的业务重回正轨、让你的系统安全、照顾受影响各方等等的成本。但不幸的是，有时候这还不足以阻止一场诉讼、集体诉讼或针对你的监管行动。如果那发生了，网络安全保险可以覆盖你的抗辩费用、和解金、罚款、判决赔偿，所有这些。那部分是第三方保障。它保护你免受来自客户、合作伙伴、监管机构等的损害索赔。

如果你要买网络安全保障，同时拿到第一方和第三方保障非常重要。你不能只要一个。像 Vouch 这样高质量保险公司的保障总是两者都包含。去 vouch.us/acquired，Acquired 的听众如果用那个链接，你的网络安全保险以及我们整季聊过的所有其他保险都能额外再省 5%。

再一次，感谢 Vouch 和我们一起做这个保险 101。这一季太愉快了。你们是最棒的。我们爱你们。谢谢 Vouch。

Ben：谢谢 Vouch。再回到我们的故事，你刚刚故意丢掉了 Big 5 的生意。你放弃了 160 的营收。我认为你放弃的还不止这些。它不是从 60 掉到 50，而是掉得明显更低。

Jim：Footlocker，我们当时在做 60 美元的 SMU（零售商专属款）。他们会订 8 万双。他们改了两次产品。他们把订单降到 6 万双，然后又取消，我们做了 2 万双库存。那也是个很快的决定。我们就不再做所有那些由零售商驱动的“化妆”生意了。

Ben：营收是故意这么走的。你是第四任 CEO。到这个阶段，你怎么让团队接受你做的这些疯狂决定？毕竟前面有三个人进来，试图把这个局面扭转过来，但都没成功。

Jim：我认为从领导力的角度，第一年真正的难题是赢得所有关键人物的信任。BMA 是我们的银行，那基本上是个没救的事，我们必须换掉他们。他们就是不会买单。但 Whitney 投了——那是关键——而且他们一路都跟着我们。

领导团队需要时间。你得交出某种结果，但当时我们是这么做的：六周后，我们重做了计划，把利润目标降下来。原来的计划是几百万美元。他们根本没希望达到。我们把利润降了，但那仍然是个利润计划。他们已经四年没拿过奖金了。

我们转向现金流。那就是缩小产品组合。那一年我们有了自己的计划，人们拿到了奖金。我们达到了九个月前发出去的那份计划。我其实花了八周时间密集地看这件事，但我想我们当时知道自己在看什么。最初九个月我们产生了 1000 万美元现金。那就是我们靠聚焦把资产负债表缩小了多少。

但关键在于：你必须做 Horizon 1、Horizon 2、Horizon 3。你得把所有都解决掉。我有 10 件事要做。董事会说，天啊，你疯了。挑四件。不，你们没明白。我们必须把 Adrenaline 做对，因为那双鞋对我们至关重要。

我们必须在 2001 年把那双鞋为 2002 年打磨好，而我们做对了。第四代 Adrenaline 是一双极其平衡的鞋，里面有复合密度稳定技术，超级平衡。ASICS 开始交付不上，我们就冲了出去。我们用空运发了一个配色，18 个月一个周期。它救了这家公司。我们必须 2001 年把那双鞋做完，才能在 2002 年交付。

David：你们简直像家半导体公司。

Jim：在 Brooks，一切都很复杂。一切都是竞争，但就像推着一堵砖墙往前。我认为作为 CEO，你必须把它整体往前推。当有些东西落后了，你得把它们提上来。你必须交付整个商业模式。

在我们的生意里，你必须按季节顺序来做，因为如果你带着一条平庸的产品线上市，那一年你就会缩水。鞋类的提前期——不是汽车生意，但它更像汽车生意，而不是 T 恤生意。

每样东西都有模具：男款 12 个尺码、女款 12 个尺码、各种宽度、颜色。要把这些东西规模化。事实上，模具很多。把一个款式推向市场要花 50 万到 100 万美元。模具和库存都很重。

Ben：这跟软件生意差别很大。

Jim：别问我网站的技术栈。我的董事会时不时会问，结果都不太好。

David：其实挺不错的。

Jim：在我们行业里，我们在和数字化互动竞争。我们这方面做得很好。我们靠自己学会了这一点，而且聚焦跑者，但我认为在面向跑者的数字化执行上，我们现在和任何人一样好。

Ben：你们所在的城市在招募数字人才上也相当不错。

Jim：这里人才很多，他们现在也有很多机会。

Ben：好，快进几年。你用 Adrenaline 4 打准了。你现在盈利了。生意看起来更好了。你拿到了想要的流动性事件，公司被卖给了 Russell Athletic。跟那些即将加入 Russell 的团队沟通，是什么感觉？

Jim：你们就在这个行业里。我被买过也被卖过几次。我也买过东西。我们知道我们迟早要卖，所以我们有准备。我们当时很确定买家会是另一家私募股权公司。我们还能再踢一次球。

那是我心理上完全准备好的。银行家进来，我们做管理层演示。我们打算拿一个战略买家练手。当时这样的买家不多。我们打算拿 Russell Athletic 练手。

Ben：就像所有人都会做一次热身募资路演。

Jim：天啊，他们完全爱上了它。于是就成了。

David：要是你当时有 YC 的增长项目可以先练练就好了。

Jim：我们谈成了独立。我推销的是我们自己。我们是西雅图那个疯叔叔。我们真的很不一样。就别管我们，而他们确实没管。对他们来说，我们已经谈成了独立，因为我们知道自己要去哪儿。我们看到了机会。

我们的飞轮在转。真的在转。那时我们还在继续追求增长。他们要是不让我们继续跑，那才是疯了。后来面对下一个所有者，我也会这么做。

Ben：又过了两年，生意继续增长。Russell 被 Fruit of the Loom 收购了。Fruit 当时已经归 Berkshire 所有，对吧？

Jim：没错。

Ben：现在成了 Berkshire Hathaway 的子公司下面的子公司，隔了两层，是什么感觉？

Jim：真的很有意思。从某种意义上说，我是通过他的信向沃伦学习的。80 年代我做过一段实习，他当时把一家企业在竞争中逼到绝境——一个两家报纸的城市变成了一家。

Ben：《布法罗晚报》。

Jim：对，《布法罗晚报》。Coles Media 的资产负债表上有个黑洞。我就想，那儿发生了什么？沃伦，天啊，他会释放出永不、永不、永不放弃的信号。500 万美元的亏损，投新闻编辑室，投质量，转去做晨报，死战到底。

别跟沃伦·巴菲特这么干，因为他从不放弃。他们做了理性的决定，关掉了。从那以后他的利润从 -500 万变成每年 1000 万。我当时就想，哇，这人是谁？

David：那是在所罗门兄弟之前，对吧？那是所罗门的前奏。

Jim：对，那是他早期。他谈品牌、谈品牌护城河的方式，我以前没见过。《竞争战略》，对吧？我很喜欢。

我是向他学习的。一旦我们成为 Fruit 的一部分，我想，好，这不错，因为查理和沃伦会理解我们在 Brooks 做的事。我们很小。

我们开始收到一些信，说你们的数字不错。我们收到董事会的便条。但 Fruit of the Loom 和 Brooks 是完全不同的公司。一百年来就是在沃尔玛卖六条装男士内裤。

David：那不是性能产品。

Ben：跟本地跑鞋店的渠道策略确实有点不一样。

Jim：他们的创新是《恐龙战队》之类的。

David：我可能还真有过。

Jim：总之，他们是家老公司。他们买它（Russell）是为了 Russell Athletic 的服装。他们是为了沃尔玛的生意买的，而那方面他们很擅长。

再说一次，他们没管我们。那是我们谈来的，不是白给的。纸面上，他们打算把我们搬到 Bowling Green，那会杀死 Brooks。我当时一直在打电话打听，因为我们可能被卖掉。

其实，我跟一些非常聪明的人聊过，有些就在这个城市。沃伦基本上说，我不会介入，这取决于 Fruit。我认为他们卖掉它的可能性不小，因为我本来很想在那里主导一次独立运作，但我们等了下去。

我们基本上把他们逼到了边缘：你们得对 Brooks 做出承诺。我们得承诺，你们得承诺，而他们承诺了。然后两年后，沃伦把我们摘了出来，但我们必须从他们那里谈成我们的独立。

再说一次，我本可以离开。我有机会离开。我不想离开。我们看到了巨大的机会。2008–2009 年，就在那期间，显然，是大衰退。从 2009 到 2014 年我们把生意翻了三倍。我知道我们手上有一些好东西。

那真是个关键时刻，因为他们本可能把它搬到 Bowling Green——他们对其他所有东西都这么做了。那些品牌里很多都枯萎了，而我会失去很多人才。我不会按他们的商业模式来经营它。那行不通。

Ben：你在那里保住了独立，但你并不是真的独立。你还在 Russell 里面，也还在 Fruit 里面。某个时刻，你接到了沃伦的电话。你能带我们过一遍吗？

Jim：好。我们有不错的激励计划。我们努力把人留住，用一些长期计划增加粘性，让大家专注于把那个三倍做出来。Fruit 当时在整合他们的所有东西。他们大约用 10 亿美元自有资金买下了 Russell。他们正准备去重组那块。

我们开始在奥马哈的年会上卖鞋。这就像 50 年前的查理和沃伦。我很喜欢这个活动。他们的场馆坐满了，而明年对你们来说也会是这样。

David：他们有 50 年时间去复利。那会非常庞大。

Jim：会非常庞大。我们在那里卖鞋。我给沃伦发了张便条，他回说很好，明年我们会卖更多，干得好。我听到的都是好消息。你们做得不错。顺便说，你要是来奥马哈，过来坐坐，我们去吃牛排。好家伙。

David：这种邀请不能说不。

Jim：我正好大约三周后就在奥马哈。我知道他会喜欢我们在建的东西。它独特、有辨识度。我们不想成为那个品牌。我们真的在有聚焦地做出一些东西。他搞不明白为什么那些大公司没有把我们压死。

我们聊了三个小时，不是一个电话，门是关着的。我们吃了顿饭，但你得到的是他全然的注意力。他的大脑就是那么专注。他热爱生意。大部分时间是我在讲，因为我知道他会爱上这门生意。

这个故事的开头是，那是 12 月，马克·扎克伯格正准备让 Facebook 上市。有一篇《华尔街日报》的文章，写这位新的——我不知道他是 22 还是 23 岁——年轻的上市公司 CEO。

里面有一句话是，他要把他的 Adidas 拖鞋换成一双 Brooks Adrenaline。我不知道那句话为什么会在里面，但沃伦看到了，把它圈了出来，说，Jim，这太好了。我们只是还需要再多几百万。

David：等等，你给扎克伯格寄了一双？

Jim：哦，是的。他穿了一段时间 Brooks。两周后，我和家人在沙漠里。我想我当时用的是黑莓，但那是 2011 年。我的语音留言不会进到手机里。

我每天查邮件，但我不查语音留言。1 月 2 日我回到办公室。我到得早。我喜欢在新年一开始就早早开始，尤其是早上 7 点，而电话上的红灯在闪。我拿起来听了。Jim，我是沃伦。我有个想法。给我回个电话。那是五天前……

David：你知道金融危机雷曼时期沃伦错过语音留言那个故事吧。

Jim：对，他完全错过了那条语音留言。他一两年后才找到。总之，我拿起电话拨了那个号码。喂。他自己接电话。太不可思议了。

我是 Jim。抱歉，沃伦。我当时在某某地方。他说，好，想法是这样的。你们做得很好。你们聚焦鞋，你们是高端。Fruit 真的必须聚焦服装。我在考虑把你们分拆出来，设成一个独立的子公司。你们就继续做你们在做的。我就是觉得这说得通。

我说，你知道吗沃伦？我觉得这是个好主意。我跟他汇报了我们上一年的情况。我们那年很棒。他说，那太好了，因为从现在起，我要把你所有的成功都算成我的功劳。

它（这个平台）有空间去做我们想做的事、建我们的品牌。他们太清楚营收增长和盈利能力、按毛利销售、两位数增长，全都关乎建品牌。那正是我们一直在做的，也是真正想做的。

我们在这个品牌所拥有的机会上是同频的。现在已经 12 年了。那才是我还在那里的真正原因，因为我们是在一个非常非常大的竞争品类里竞争。成功的利润率并不厚，很薄。所以带着信心和支持去执行，能够穿过这个品类里很多不可控的东西，对我们来说是巨大的优势。

Ben：我继续带我们走这个故事。像我之前很多集做的那样，我喜欢在路上标一个数字来跟踪。我想大概在这个点上，你们的营收是 1.6 亿到 1.7 亿美元。生意增长得不错。你在盈利。

有个 2012 年的趣事，我想让你讲讲。你们一直算是那种用更少资源做更多事的打拼型公司。你能分享一个故事吗——你本人被美国田径奥运选拔赛赶了出去？

Jim：我觉得在现实生活里，数字化就是数字化。但在现实生活中的营销，我们会做活动。很多跑步店会从店里组织跑团，参与 5 公里赛。我们带来的是能量和积极感，真的努力让别人觉得好玩。很多人是第一次在那里跑步。

然后是这项运动本身，能到现场就非常有意思，不管是马拉松的奥运选拔赛，还是奥运选拔赛——后者常在尤金的 Hayward Field。对所有品牌来说，那里的挑战是：我们租一栋房子。我们把所有合作伙伴和 VIP 请来。

我们从那栋房子出发组织集体跑。每天早上，我们请一位厨师来，我们看着这些不可思议的运动员为美国队竞争。它总在六月举行。奥运会在七八月。那真是个绝妙的活动。

背景是，我们这个领域最大的品牌 Nike 与我们这项运动的管理机构美国田径协会签了一份 27 年的营销协议。谁会签 27 年的协议？我是说，拜托。那是一份 27 年的协议。

当然，俄勒冈大学在不止一个意义上是 Nike 的大学，所以他们把它包起来了。整件事上到处都是那个勾。我觉得连高速公路上的黄线都是勾。

我们想为运动员庆祝。我们有运动员在里面。我们投资这项运动。我们投资的规模不像他们那样，但我们投资运动员。他们鼓舞人心，等等等等。所有品牌都这么做。

你能做什么？你做不了太多。我们跟 FAA（美国联邦航空管理局）确认过，空域权是开放的。没人说不能飞飞机。我们把一条 Runhappy 横幅挂在一架飞机上，周五一整天就绕着那个体育场飞。

他们生气了。周六我们又飞了一次，他们开始跟我们说，你们得把那架飞机弄下来。为什么？因为你们不能做游击营销。是啊，但我们查过了。FAA 说没问题。一切都合规。

那是天空。我们在为运动员加油，你们不能这样。你们得把那东西弄下来。把那东西从天上弄走。一夜之间，到了周日、最后一天，我们跟一些田径官员确认，他们基本上说，管他们呢，你们就该飞。我们又跟 FAA 确认了一次。

我们飞了。他们上来了。我们给所有客人都买了票。我们在那儿大约有 80 人。我们不是白拿的、不是赠票。我们有一些是赠票，但这些全是我们买的。然后他们说，好吧，你们所有人都得离开。我们说，什么？你们知道你们所有人都得离开。

我们让客人留在那儿，我们三个人下去谈。你们为什么要我们离开？我们之前要求你们把它弄下来，而 Nike 的人就坐在他们正后面。这么做没有任何违规。我们跟所有人都确认过。好吧，读读你票的背面。

这张票是一个可以在任何时候被撤销的许可，所以你们就是要把我们赶出去？对，我们就是要把你们赶出去，出去。这对他们来说是个巨大的错误，因为这件事在行业里流传至今。

我们当时带着国内一些最好的跑步店的人。他们是我们的客人，所以所有人都知道了。他们把我、我们的营销负责人和我们的运动营销负责人赶了出去。挺有意思的。我们就在酒吧，喝着啤酒，在电视上看。

Ben：如果 David 和我在 Zoom 上跟你聊，我们会准备进入第二个小时，试着把每一年都聊一遍。今晚，我想聚焦你是怎么走过疫情的，以及你早早意识到跑步实际上会成为人们开始投入更多时间的事情、并且能够借势这种新行为的一些独特方式。跟我们讲讲 2020 年 3 月，以及你是怎么留意到变化发生的。

Jim：有几个很大的优势。第一是字面意义上对跑者的执念。参与人数与销量和规模挂钩。没有别的品牌有这种清晰度，因为运动鞋行业里大多数产品从来不会去跑步、不会去打篮球、甚至不会去健身房。那是休闲家庭生活鞋。

那没什么错。那些生意里有些很棒。但我们有个优势，因为我们 90% 的产品要通过零售商。问题就在这儿。欧洲零售一周内关门，然后整个零售业在北美铺开。

到三月底，没有一家店真正开着。这就是问题。现金周期冻结了。天啊，没人知道这事在发生。我们不知道这病毒有多致命、传染性多强，等等等等。

那是攥紧拳头的时刻，我们和其他所有人一样都在里面。每个人都能为此写本书，但当时我们是这么做的。我们看到了阶段，因为我们在衰退期见过，跑步有点抗衰退。我们在大衰退里看到了这一点。

David：我也在想这个。

Jim：因为它便宜、方便，你只需要一双鞋。

David：就像普通衰退期里的健康版酒精。

Jim：谢谢。我们不是必需业务。大麻和酒精是，你自己琢磨吧。但在大衰退期间，意大利和西班牙 30 岁以下失业率 50%，大衰退之后跑步迎来了两位数增长。

我们以前见过这个，而结果它是对新冠友好的。你们现在知道这个故事了。它对社会隔离友好，户外、走路、徒步、跑步全都过关，但当时没人知道。我们有一个假设。我们建立了一个框架，来想跑步会怎么恢复。

当时我们是这么做的。首先，Strava 的数据很神奇。隔离封锁之后，每天 Strava 的活动量都在增长，而他们在分享这些。然后我们做的，我们在美国就有 40 位、45 位实地营销人员，我们让他们每天下午 4 点去高人流量的跑步公园，数跑者。你猜怎么着？每天都在增长。

我们看数字销售。我们对 85% 的零售售罄有可见度。数字渠道原本占我们所有产品的 30%——通过某人的网站，我们的或别的合作伙伴的。到四月底它变成了 80%。2020 年 5 月我们卖得比 2019 年 5 月还多，几乎全部通过数字渠道。

跑步过关了。2020 年那个新冠年，我们增长了 27%。我们看到这是关键，因为我们对客户的执念和我们行动的能力。多渠道在那时是个大优势，因为我们可以调拨库存、把事情做成。库存，如果不在那儿，你就卖不出去。

多渠道是个大优势。另一个是我们对跑者的聚焦。我们把供应链重新开动，比任何人至少早 6 到 12 周。因为如果你是宽品类的零售商，你根本看不清客户什么时候回来。对一个生活方式产品来说，一年没人出门。

Ben：是不是因为你们只做性能跑步装备，才给了你把它重新开动的信心？因为如果你工厂里做各种各样的东西、通过零售渠道推各种各样的东西，大部分都卖不掉，那你实际上没法开。

Jim：没错。服装和鞋的库存是生死问题。你必须把库存管好。因为如果你有太多，你会毁掉下一季的在架产品。库存真的至关重要，但我们管住了，把那个周期打得很好。2020 年我们增长到 27%。2021 年我们增长 31%。要不是供应链，我们本会增长 40%。

Ben：你们去年营收最后做到多少？

Jim：11.3 亿美元。很棒的一年。我们突破了十亿。十亿美元俱乐部其实是个很稀有的俱乐部。全球大概也就二十几家。中国品牌现在也在里面了。那是个很棒的俱乐部。

让我们独特的是，全部是高端、全价、全毛利的产品。其他大多数品牌都有好、更好、最好。那些是零售驱动的商品策略。它们不是真正由消费者驱动的策略。

Ben：通常我们在这里进入分析时会谈七种力量。你们是 Berkshire 的企业，所以我们要谈护城河。Brooks 的护城河是什么？既然你已经建成了现在这些东西，你怎么想守这座城堡？

Jim：我们想了很多。我觉得还有一点我要补充。护城河的一部分可以是商业模式。商业模式可以非常强大。作为一家公司，你能用来建立防御性护城河结构的事情之一，就是规模化地执行商业模式。

我们现在正在与最好的跑步装备零售商一起，为跑者执行零售合作，比如西雅图的 Super Jock 'N Jill，还有（我想是）门洛帕克的 Fleet Feet。显然，还有一些更好的体育用品商和户外商，从 REI 到 Dick's Sporting Goods，我们是他们的第一品牌。

这是我们用 20 年赢来的，我们跟他们有深度、广泛的合作项目。数字营销、消费者旅程——跑者懂数字。他们显然遍布网络。他们从那里开始购物体验。

我们在他们处于主动评估模式时触达他们。一旦你开始看鞋，如果你没看到我们的广告，我不知道我们是怎么错过你的。我们现在在跑者身上花很多钱，也许在处于跑鞋主动评估阶段的人身上花的钱比任何其他品牌都多。非常聚焦。在我们行业里规模化做到这一点不容易。

我要说这就是我们的护城河。我认为可跑性、贴合、脚感、行进感——市面上有很多好鞋。其实做一双好鞋并不容易。安东尼·福奇拿鞋开过一个玩笑。“疫苗很难，很复杂。不像做鞋。”我们经常被这么调侃。

为了让一英里、让第 26 英里可以接受而投入的打磨，真的很大。我认为好产品并不像你想的那么常见。内部的人、经常跑步的人知道。我认为你永远必须以产品领先。那是第一次品牌体验，产品体验。

我认为我们做了一些难的事。我们年复一年稳定地做出好产品。它贴合，它跑起来好。然后我们在零售端做的，合作、在现实生活中做活动、在现实生活赛事里跑步和卖鞋，诸如此类，我们做得比任何人都好。我们服务他们。我们准时、完整地交付。数字那块，我们很兴奋。我们在那里才刚开始，但我们非常聚焦。

David：我很好奇。我甚至没想到 Strava 以及你能从中看到的那些数据量。对 Brooks 和整个行业来说，跑步的数字侧未来会是什么样？

Jim：这很有意思，因为量化自我和那些工具已经无处不在。它们就在那儿。Apple Watch 是个非常棒的产品。有意思的是，Under Armour 和 ASICS 都在数字应用上花了几亿美元。我认为他们真的挣扎了很久。

David：Runkeeper 和 MapMyRun 都是。

Jim：正是。那些我当时每一个都想买，而沃伦想让我按 EBITA 的倍数来算。根本没有 EBITA。只能说，有时候做收购很难。

David：至少其中有一个是完全免费的产品，我想，对吧？

Jim：天啊。它们不赚钱。Under Armour 现在正在理清这件事。他们开始收缩，Adidas 也是。那些工具对数据来说真的很强大，但你怎么变现？我们还没到那一步，但我们在建 Brooks Run Club。我们终于上线了。

它不是忠诚度计划，但我们想连接我们的狂热者。我们想连接我们真正的信徒。其中的数据部分将是关键。我们想沿着动力链往上走，找到一套传感器系统和数据采集系统，能在你跑步时捕捉到你的生物力学。因为实际情况是，如果你跑一场马拉松，你最后 5 到 10 英里的步态真的会退化。而伤病就发生在那里。

我们做了很多。我们有很多合作。我们真的在努力搞清楚怎么在现实生活中、而不只是在实验室里拿到好的跑者数据。在实验室里，我们可以测试一切，但我们想走到野外去。

David：你觉得你需要像俄勒冈那家一样，自己把整个消费者体验建起来吗？还是合作？

Jim：我们会自己建，我们也会合作。Nike Plus 是个极好的生态。它就是。我很想有一个那样的生态。但我们卖的跑鞋还是比他们多。

上个月，我们在过去 12 个月里成为美国第一跑鞋品牌，性能跑鞋份额 21.5%。我们知道战场在哪里。我认为那些力量之一就是我们靠这个赚钱。数字空间里有很多尸体，但我们会很想拥有它，我们会去做。

Ben：好，听众们，回到家庭录音室。我们还有一位节目的朋友要感谢。就是 Softbank 拉美基金。

大家知道，他们的论点一直是：这个地区充满了创新的创始人和巨大的机会——我们在节目里一次又一次列举过——但一直缺少一样关键要素：资本。看看 Softbank 拉美做了什么，他们把 80 亿美元投进了 70 多家公司。现在有很多资本流入这个地区。

Softbank 从这一切里得到的结论是，拉美的科技其实不是关于颠覆，而是关于包容。一个很好的例子是他们的投资组合公司 Banco Inter。我们上一季其实在节目里跟 Banco Inter 的 CEO Joao Menin 聊过。对吧，David？

David：上一季。他太酷了。

Ben：真的。Banco Inter 是个迷人的故事，因为他们在加速在线金融解决方案的转变，扩大银行和投资服务的可及性——在这个地区，15 岁以上的人有超过一半根本没有银行账户。他们就是在降低历史上非常昂贵的银行服务成本，这对所有人都好。在社会里这是无可争议的好事。

这只是 Softbank 与拉美本地创始人配对、给他们带来所需资本和专长的一个例子。想了解更多，你可以点击节目说明里的链接，或者去 latinamericafund.com。

我还有两个领域想问你。第一个是评级，最后一个是个人话题。你能给我描绘一下，五年后 Brooks 的 A+ 情形是什么样吗？我相信你们五年规划里会做很多 Horizon 3 的推演，想想这个。

我想知道，与其只说失败情形是什么，我觉得更有意思的问题是：现在你生意里风险最大的部分是什么——如果那件事出问题，其他一切都会崩？

Jim：两个问题。第一个，A 情形，我们刚为 Brooks 做了一个十年愿景的北极星。它肯定是全球的。全世界的人都在跑步。随着中产阶级成长，人们会投资自己的健康。跑步在那里总是能过关。

它在亚洲蓬勃发展。我们现在在欧洲增长非常快。我们想建一个全球品牌。那是未来 10 年要做的事。我们看到了 6000 万客户的机会——从今天的约 1500 万独立客户涨到 6000 万，四倍——以及 40 亿美元营收。那就是我们现在看到的大机会。

它仍然是一个面向爱好者的高端品牌，而且相对于所有大平台都有真正独特的定位。五年后的 A+ 情形是每年增长 20%–30%。那是我们过去两三年一直在做的。其中很大一部分必须来自国际。如果我们拿个 B、增长 15%，我们其实也能接受，因为我们不是在急着退出。

我们很兴奋。我们觉得我们看到了。我们得去为它竞争。在我们看来，我们现在有一本完整的行动手册。什么会让我们失败？我经历过。单点故障。我们在华盛顿特区上线了一个（配送中心），我们不得不这么做，才能进入美国中部。

Ben：配送中心？

Jim：配送中心。

Ben：2016 年？

Jim：2019 年，而它没成。我们让客户失望了 3 到 6 个月。太糟了。我们从来没这么干过。我们执行得很好。

现在在越南，整个性能品类的行业都真正聚焦在那里，主要是。我想那个大公司有 60% 的鞋来自越南。南部在去年第三季度——7、8、9 月——被封了。我 45% 的工厂三个月没做出一双鞋。

去年我们增长了 31%。在进入那个产品问题之前我们是 43%，而我们现在正在经历它。现在我们认为我们在回到曲线上。但我们学到的是，供应链里的韧性和敏捷长什么样？你必须分散风险。

在我们现在的规模上，运营上确实有真实的风险。我们在长时间、深入地想这件事。我们在努力做。那些就是现在在打断我们的事。新冠还活着。

Ben：好。最后一个话题。你在这家不可思议的公司的建设过程中与癌症搏斗、活下来并战胜了它。那如何改变了你对领导、对你如何度过每一天、以及对生活整体的看法？

Jim：我们轻松一点收尾吧。聊聊癌症。这就是给这些很棒的人的收获。我没料到。它不知从哪儿冒出来。运气不好。这怎么会发生？食管癌，我就是感觉糟透了。我经历过的最糟的跑步体验，然后我拿到了诊断。化疗、放疗、手术、手术并发症、又一次手术。但好消息是我没有癌症了。我想它没了。我想它已经离开我的身体了。坏消息是我更慢了，而且我的系统里有点像科学怪人，但它能用。一切都还能用。

不过我想我从中学到的是，每次我有朋友或家人得了癌症，我都会上网。你去看它、理解它、看治疗是什么。他们总会给你一个五年生存率。我的五年生存率是 20%，五分之一。我的五年是今年 11 月。它得被打趴下。

我很快想明白的，并且跟家人谈过、显然也跟沃伦坦白谈过的，是我决定我做的正是我想做的事。我热爱我在做的事。我有家人，我有积极的生活方式，我有这个极好的品牌和一家我参与其中的公司，还有一个团队。我就是热爱它。我不知道我还能做什么，这是个问题。

我决定我不想活在恐惧里。我不想每天想着我可能会失去什么。我有很多可以失去的。我不想因为“为什么是我”而苦涩。我就决定，我想在每一天里尽可能吸收一切。我想当 CEO，我想当爸爸，我想当丈夫，我想当爷爷。我有四个孙辈。就是这样。

我想对我来说，那真的很有力量，因为我不想成为那个“癌症人”，而他们把话题提起来了。那就不是我的风格。我很乐意谈它。我不隐藏它。我学到了很多。我想享受生活中我真正享受的东西。

那是我学到的地方，但我认为每个人都不一样。你确实会发现，公司遇到挑战时，你会看清自己到底是什么。当然，对人也是一样。我觉得我真的很幸运，因为我在做我想做的事。癌症在后视镜里。挺好。

David：太好了。

Ben：我知道 Jim 不想我们以那个收尾，但我想今晚我们就到这儿。

David：我觉得那是个完美的位置。

Jim：我们去跑一场吧。

David：太感谢了。这真是太美好了。谢谢你让这一整天对我们来说成为很棒、很特别的体验。

Jim：能参与其中太好了。

Ben：谢谢今天早上来参加跑步的所有人。太好玩了。好，Jim，非常感谢。

Jim：谢谢你们。我很感激。

Ben：好，听众们，那就是我们的 Arena Show。我们非常激动能把它分享给你们，尤其是那些没法来西雅图的人。通知时间短得不合理。我想大概是一个月左右，但天啊，PitchBook、Vouch、Vanta 以及所有帮我们把它做成的人。还有 Brooks，在演出前一天早上的那场跑。

David：Packy、Mario、Anu、Shu、Y Combinator。爱太多了。我们很多过去的嘉宾都特地来参加这场演出。太酷了。

Ben：是啊，太棒了。我在跟 Chenyi 和 John Bathgate 待在一起。听众们，希望我们将来能再做类似的事，让你们也在场。

David：我想我们下一步得去 Chase Center。我们得把这个带到旧金山。

Ben：那真的是唯一的选择。

David：我们从这儿往哪儿走？那是唯一合乎逻辑的地方。

Ben：感觉就像 Acquired 播客宅们的 Berkshire 周末。我们绝不会声称我们在同样的规模上，但它确实有一种能量，用加密圈的话说就是“我们都会成功的”。我不知道。跟所有人待在一起让我浑身暖洋洋的。

David：你们就是最棒的。

Ben：我还想，David，那个场馆里的一千人里，我想你我亲自聊过的大约有 500 人。我们当时有个任务，就是尽可能多见到人。

David：演出前、演出后，还有会后派对，太酷了。天啊，太好玩了。

Ben：所有来的人都会得到一个 NFT，一个定制的 Acquired 出席证明 NFT。感谢 Acquired 特别项目负责人 Sandy Kim 和 Solana 基金会。那些来了的人，等你们拿到那个很酷的动画时炫耀一下，我不会透露太多，但没错，你们的出席证明 NFT。

David：是的，太好玩了。

Ben：那么，我们当然要感谢 PitchBook 的各位跟我们一起做这件事，感谢 Vanta、Vouch 和 Softbank 拉美基金。如果你想来找我们聊，acquired.fm/slack。你可以在 acquired.fm/jobs 找到下一份工作。我想这就是我们要说的全部。听众们，我们下次见。

David：我们下次见。