创新艺人经纪公司 CAA（对谈 Michael Ovitz）

David：我看过你和 Bill Murray 在 92 街 Y 的那场对谈。

Michael：Bill 多棒啊，对吧？

David：他大概是最糟糕的采访者，但也太好笑了。他可是 Bill Murray。我们会让你比 Bill 多说一点。

Ben：欢迎收听第九季第八集，也是本季收官集。这里是 Acquired，一档讲述伟大科技公司及其发展故事与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 的联合创始人兼董事总经理，也管理着我们的风险投资基金 PSL Ventures。

David：我是 David Rosenthal，一名常驻旧金山的天使投资人。

Ben：我们是本节目的主持人。几十年来，他一直是好莱坞最有权势的人。他参与促成了许多你喜爱的电影和电视节目，例如《大卫·莱特曼深夜秀》《侏罗纪公园》《回到未来》《雨人》《好家伙》，还有数百部其他作品。今天我们邀请到 Michael Ovitz，请他讲述创新艺人经纪公司（Creative Artists Agency，简称 CAA）的故事。这家传奇经纪公司由他于 1975 年创立，永远改变了好莱坞的权力结构，影响也远不止好莱坞。

你们很多人可能还记得本季早些时候的那期节目：Michael 和 CAA 启发了 Marc Andreessen 与 Ben Horowitz，他们也想改变硅谷的权力结构。

David：确实如此！用这样一集结束本季太棒了，我已经迫不及待了。

Ben：没错。听众朋友们，在开始之前，很多人已经知道这件事，也有很多人已经订阅了：LP Show 现在已在所有播客平台免费公开。只有新节目上线后的前两周会放在私人订阅源里。其他节目都可以在你常用的播客应用里搜索 Acquired LP Show 收听。话不多说，下面开始我们与 Michael Ovitz 的对谈。

David：Michael，欢迎来到 Acquired。

Michael：非常感谢。

David：很高兴你能来。我们想，像任何有创造力的艺术家一样，先从你的书里借鉴一点内容，从故事中段切入，再倒回去铺垫背景。

Michael：只要别问我太难的问题就行。

David：我想你会很乐意讲这个故事。能说说《侏罗纪公园》的故事吗？

Michael：你一定和我一样喜欢恐龙。

David：这就是关键，对吧？人人都喜欢恐龙。

Michael：我觉得没错。基本上就是这个原因让那部电影得以拍成。

Ben：你和 Michael Crichton 早就认识，不过他有一阵子没有创作新作品了，是这样吗？

Michael：Michael 从七十年代末开始就是我的客户。我们建立了极其亲密的私人关系，远远超出职业关系。我几乎每周每天都会和他交谈。我这样做不只是因为他是客户，部分是因为他是朋友，但主要是因为他是我认识的人里最聪明、最有趣的之一。

David：他真的像达·芬奇那样无所不能，对吧？

Michael：他太了不起了。他当过医生、编剧、导演、旅行作家、短篇小说家、小说家，而且大概是最适合邀请来参加晚宴的客人，因为他什么都能谈，而且知识深度惊人。

这让我觉得很有意思，因为稍后我们还会谈到我的另一位朋友，我很喜欢把他们联系起来，那就是 Marc Andreessen。那两个人大概吸走了上帝在他们出生年份赐予人类的九成脑力。他们都非同寻常。不过 Michael 遇到了一段非常艰难的时期，真的很艰难。

很多作家和创意工作者都会遇到这种情况，你们大概听说过“写作瓶颈”：灵感偶尔会枯竭，艺术家也一样。我有位画家朋友非常出色，但有六个月怎么也画不出来，作品就是无法成形。

我觉得 Michael 当时已经有好几年写不出让自己满意的东西了。我每周和他吃一次午饭，总是不停地鼓励他，想看看能不能点燃一点火花。有一次午餐时，情况似乎最糟，他对我说：你觉得这个想法怎么样？三个年轻人，也许还有一个稍年长的人，被困在南美洲海岸外的一座游乐园里，而游乐园的核心是史前动物？

我看着他说：哇，我年幼的儿子喜欢恐龙，我喜欢恐龙，我父亲也喜欢恐龙。这想法真是特别有意思。我们接着谈了将近三个小时的古生物学：能不能在二十世纪繁育出这类生物？能不能让它变得真实？以九十年代当时掌握的技术，做得到吗？

最后我们认为值得一试，于是他坐下来开始写。结果他真的写了。五个月后，他打电话给我，说要寄一份我们当时讨论的那本书的初稿给我。

他把稿子寄来。我记得那天傍晚六点左右坐下来读，六点半吃了点东西。我提前离开办公室，开始读打字机打出来的手稿，一直读到凌晨三点左右才看完。早上七点我就给他打电话，说这是你十年来写得最好的作品。我简直停不下来，一页接一页地读。

顺便说一句，判断一部作品好不好，一个很重要的指标就是你翻页有多快。平时读书消遣时就能感觉到：如果你迫不及待地想翻页，那就是喜欢这本书。我把它一口气读完了。我对他说：听着，这太精彩了。它会成为一本很棒的书，也会是一部很棒的电影。

我说，在我看来，只有一个人能拍这部电影。不是两个人、三个人或四个人，只有一个。如果请不到他，我会担心电影最后会拍成什么样。他问我是谁。我说：“Steven。”在我们这个圈子里，有些人只需要说一个名字：Madonna、Cher，还有 Steven。

David：当然是 Steven Spielberg；而且他还是唯一一个不是你客户的导演。

Michael：他不是我的客户，但我非常希望他成为我的客户。我脑子飞快地盘算起来。基本上，我对 Michael 说：我要给 Steven 打电话。早上九点，我给 Steven 打了电话。我们聊了一会儿，我说有个东西想寄给你。我知道你晚上不看东西，所以我要给你太太 Kate Capshaw 打电话，请她同意你今晚消失一晚上，专心看稿。

David：这就是经典的经纪人手法，直接打给对方的配偶。

Michael：我别无选择，因为我得营造一种紧迫感。但我也不想夸大其词，也不想轻描淡写。他答应了，说：“打给她吧。”我打了电话，她也同意了。我把书寄给他。他问我有多少时间。我说：“今天和明天。”结果第二天早上七点半，我的电话响了，是 Steven 打来的。他说：“这本书把我震撼到了。我简直不敢相信它这么精彩。我会把它拍成电影。”

Ben：那是哪一年？

Michael：那大约是电影拍摄前一年。

David：1991 年、1992 年？

Ben：在书出版前就开始这么大规模的电影前期制作非常罕见。我是说，这还是手稿的第一版，对吧？

Michael：是的，这非常罕见。更罕见的是，我请 Steven 承诺拍这部电影，但要以预算为前提。当时我们没有发行商，也没有资金。Steven 是业内最炙手可热的导演。值得称赞的是，他答应了。我打给他的制片人 Kathy Kennedy。说来也巧，她的丈夫 Frank Marshall 曾是我的大学室友。

David：哇，不会吧。

Michael：所以我多少有点可信度。

David：Kathy 现在在负责 Lucasfilm，对吧？

Michael：或者说，也可能毫无可信度，David，这得看你怎么看。我问：“能不能给这本书做个预算？”她说：“当然可以。”但她问：“你们有剧本吗？”我说：“没有。”我把书寄给他，也把书寄给她。他们都读了。我们做了一份粗略预算，随后 Michael 决定自己写剧本，之后又找了些人帮忙。

基本上，我去了 Steven 所属的环球影业。我打给公司负责人 Sid Sheinberg。当时有句挺有名的话，我说：“Sid，我们有一个好消息和一个坏消息。”他说：“很好，什么好消息？”我说：“我们拿到了一本 Michael Crichton 的书，剧本由 Michael Crichton 写，Steven Spielberg 已承诺执导，Kathy Kennedy 会担任制片。我还要说，这故事讲的是恐龙，我们都喜欢恐龙。它讲的是三个人被困在一座失控的游乐园里，里面到处都是史前动物。”

David：Sid 是 Lew Wasserman 的二把手，我们待会儿会聊到 Lew。

Michael：Sid 说：“好，听起来太棒了。那坏消息是什么？”我说：“Sid，坏消息是你们并不拥有这个项目，我们才拥有。”

David：没错。

Michael：我说：“所以 Steven 并不受你们控制，这意味着你们与他的优先合作权就没了。不过 Steven 想在环球拍这部电影。”他问我：“我有多少时间？”我说：“24 小时。”他问这笔交易怎么谈。我告诉他，我们会和环球影业按一比一共同投资。他大约 12 小时后给我答复，说：“我们加入。”这件事是在 CAA 的协调下完成的，参与者包括 Crichton、Spielberg、Kennedy，以及帮我们做预算的 Frank Marshall。这是我们打造过的最出色的组合之一。

David：接下来我们会更深入地谈组合以及你开创的各种做法。但在老派好莱坞，所有这些人都会和制片厂签约，只是拿薪水的雇员、受雇劳动者。《侏罗纪公园》后来票房超过了 10 亿美元。

Michael：实际上，如果把所有收入加起来，远不止这个数。

David：你的团队、创作团队和 CAA 分得了这十多亿美元中的 50%。

Michael：嗯，创意人才拿了 50%，也就是说我们拿了 5%。

David：对，因为你们拿 10%。

Michael：是的。尽管所有人都指责我们说我们从没拿过 10%，但他们都错了。

Ben：那我算得对吗？Steven 大约拿了其中的 50%，Michael 也拿了大约 50%？他们两人各自从这个系列里拿到了 2.5 亿美元？

Michael：我不知道他们最后各自拿了多少。他们并没有平分。

Ben：好吧。

Michael：Steven 拿得更多，因为导演能要求更高的分成。不过他们两人都赚得很多。正如 David 刚才说的，如果按旧制片厂体系来做，他们所有人都会分别和不同制片厂签约。制片厂把他们借调出来的可能性微乎其微。要在体系之外把电影拍出来，可能性几乎也是零。

Ben：在我们深入讨论 David 接下来要带我们了解的旧体系之前，我想指出这件事有多特别。你是 Michael 的经纪人。他有好几年写作受阻，而你每周都和他吃午饭，鼓励他，试着弄清楚下一件大作品会是什么。虽然他是你的客户，你为他投入了大量时间和精力，但经纪公司的商业模式是从演员、导演和编剧的创作收入中抽取 10%。如果他什么也没创作出来，你还是在他身上花了很多时间；显然你把他当作客户和朋友，也相信他的未来，而这一切促成了这个结果。

Michael：确实如此。但关于经纪公司行业，我想说一件很少有人知道的事。经纪人常被描绘成唯利是图、不忠诚、咄咄逼人，有时还目光短浅。但现实是，我认识的经纪人里这样的人并不多。我在 CAA 接触过的经纪人，以及我所竞争的那些经纪公司里的经纪人，都对客户极其忠诚，忠心耿耿。其中很多人和我对待 Crichton 一样。无论如何，我都绝不可能辜负他，绝不可能。

我知道他那段时间很艰难。陪在他身边是我的职责，这不是可以商量的事，不是选择，也不是可选项。我必须在他身边。我告诉你，为了激发他的灵感，我试过一些挺傻的办法。我把别人的点子拿给他看。有时我会故意拿一个糟糕透顶的点子，想逗他笑，让他看着它说：“你到底在想什么？”我就说：“我在想，也许你会觉得这东西差得离谱，于是能做出稍微好一点的东西。”

说实话，经纪公司很值得称赞，他们到处告诉别人 Crichton 正在创作一部原创作品。顺便说一句，这完全不是真的。他什么都没在写。我是说，他早上几乎都下不了床。他真的精疲力尽了，觉得自己已经耗尽了所有创作能量。我的工作就是支持他，让他重新相信自己还能创作。

Michael：回到所有人都受合同约束的年代。我读过关于老好莱坞的资料，了解旧制片厂体系如何运作后，觉得它就像一个体育联盟。有五支球队，也就是几家大制片厂，此外还有几家独立公司和规模稍小的大公司。它们就像体育队，老板在纽约，另外还有总经理和球队经理，也就是制片厂老板。演员、导演、编剧都是球员，就像 LeBron James。他们可能拿着不错的薪水。不过这个例子不太好，因为现在球员赚得太多了。

Ben：想想七十年代的 NFL 球员。

David：对，他们为球队效力。如果不出去比赛，就会被停赛。

Michael：我觉得把制片厂体系比作今天的 NFL 很贴切。里面有赚很多钱的人，也有按当时标准拿着丰厚收入的艺术家，比如 Douglas Fairbanks 和 Mary Pickford。再往后到了合同演员的时代，像 Clark Gable、Jimmy Stewart、Cary Grant，他们拿到的薪酬在当时简直难以想象。

Ben：即使是那些收入很高的人，钱也都是预先确定的。他们不会从收益里分成。最早真正拿到总收入分成的是谁？

Michael：最早的例子就是电影《温彻斯特73》的著名故事：Lew 走进制片厂，建议降低前期片酬，换取后端收益的一部分。在那之前，艺术家拿的是所谓的固定片酬，也就是一次性固定金额，没有基本的收益分成。我觉得他的做法改变了整个行业的格局。

David：所以那是 Jimmy Stewart 主演的《温彻斯特73》，Lew 是他的经纪人。

Michael：没错，他是 Jimmy 的经纪人。有意思的是，后来 Lew 站到了另一边。到了《侏罗纪公园》，他自己也被收益分成的安排牵制住了。我在《回到未来》上也和 Lew、Sid 遇到过类似的问题。

Ben：当时他们在经营制片厂，而历史走到那个阶段，Lew 最初那招“让 Jimmy Stewart 参与后端收益，让他成为电影的合作伙伴、分享上涨收益”，被你们拿来反复放大。CAA 真正做的，是一次又一次地扩展这种做法，让艺人真正参与到收益增长中。后来你们把《侏罗纪公园》和《回到未来》交给已经成为环球影业负责人的 Lew 时，这种局面完全反转、并从交易中占据上风，一定很戏剧性。

Michael：这事挺有意思。Bob Zemeckis 是位杰出的导演。当他要回去拍《回到未来2》和《回到未来3》时，我希望为他争取更高的收益分成。我对 Lew 说的第一句话是：“这个问题是你造成的。”顺便说一句，他听了很不高兴。

David：Lew 到底是什么样的人？从外人角度看，我大概会把他想成《星球大战》里的 Anakin Skywalker：原本是经纪人，为艺人争取更大的收益份额，但后来走向黑暗面，不再当经纪人了。他的经纪公司 MCA 买下了环球影业，突然之间他就从桌子的这一边到了另一边，成了制片厂老板。在你看来，他现在是在另一边想方设法压低艺人的报酬。这是怎么发生的？

Michael：他做出了一个决定。首先，他为环球影业买下了 1948 年以前的派拉蒙片库。他基本上判断，交易另一边的经济收益更好。既然可以拿 90%，为什么只拿 10%？之后他买下了电视网 Revue，接着又买了环球影业。顺带一提，有一段时间，Lew 在拥有 Revue Television 的同时，仍然是经纪人。

David：我的天啊。

Michael：所以他拥有终极垄断地位。

David：他同时站在交易双方。

Michael：我一直觉得，直到现在也是如此，我对与存在利益冲突的人打交道很感兴趣，因为有冲突的人本质上希望交易双方都能达成结果。很多时候，直到今天，我还会找利益冲突很重的人来解决问题。

David：我在想，Lew 和 MCA 像是先给艺人打开了一道缝，后来又把它关上了。不过这种说法也许不完全准确。那你会怎么描述 Lew，以及他对环球影业做的事？

Michael：他们还是给了艺人收益分成，并没有停下来。他们谈判时很强硬，也很厉害，和我们站在自己这边谈判没什么不同，但他们也能体谅对方。他们并没有说：“不行，我们全都要反过来做。”说实话，SCA 在八十年代和九十年代初越来越强势。他们没多少选择，因为以 1990 年为例，票房最高的 50 位导演里，CAA 大概代理了 45 位。你不可能拒绝。

我记得我们签下 Mike Nichols 时的情景。愿他安息，他是一位伟大的导演。我永远忘不了他打给我的电话。当时他执导一部电影拿 250 万美元。成为我们的客户后，我们去替他谈新交易。我给他打电话，说我替他谈到了 500 万美元。他说：“我不明白，这不是我的报价。”我说：“作为 CAA 的客户，这就是你的报价，因为当时顶尖导演的片酬就是 500 万美元。”

我对 Mike 说：“你是顶尖导演。如果你愿意，我可以把其中的 250 万美元捐给慈善机构。”当时我正在为 UCLA 医院筹款，我们准备重建医院。我说：“我很乐意把这 250 万美元捐给医院。”他说：“我很愿意这么做，不过我也很高兴能拿到全部片酬。”

David：那他至少捐给医院一些钱了吗？

Michael：捐了。他捐了一小笔，不是 250 万美元，但他非常慷慨。他是位伟大的人，也是一位伟大的导演。

Ben：我们回到你入行之前的那个年代。你提到 Lew 买下了 1948 年以前的片库，这是个天才之举，因为这样就能把这些电影放到当时正在美国迅速普及的电视上播放，并通过拥有这些电影的版权赚很多钱。

与此同时，MCA 买下了环球影业，于是同一家公司既是经纪公司又是制片厂。当然，华盛顿不喜欢这种安排。他们用了你刚才用过的同一个词：垄断。于是监管重拳落下，据我所知，MCA 不能再继续经营经纪业务了，对吧？MCA 环球变成了一家纯制片公司？

Michael：我给你们讲一个业内传闻吧。当时业内大多数人都愿意把它当作事实。Lew 是西洛杉矶民主党的首席筹款人。到处都在传，Lew 曾打电话给 Kennedy 兄弟中的一位，建议他们以垄断为由拆分 MCA。

David：他为什么要这么做？

Michael：如果这是真的，那就很有道理，因为这招很高明。Lew 不想让 MCA 继续作为一家经纪公司存在，然后利用他在环球影业的地位牵制他。MCA 被拆分后，整家公司分散成许多小经纪公司，在我们出现前，没有一家能给他造成麻烦。我们是他最害怕的对手，因为我们打造了一个强化版的 MCA，而且我们从来不会把未打包的点子或客户单独卖给制片厂。我们推出的每个项目都预先打包好，所有要素都由我们掌控，客户也掌握自己的命运。

David：你说掌控所有要素，是指剧本、导演和明星吗？

Michael：所有要素。谈判时，带着完整组合去谈符合我们客户的最佳利益，因为交易对手没有选择，所以我们可以决定条件。说实话，我们确实在法律边缘设定了价格，尽管按规定你不应该操纵价格，但我们基本上就是这么做的。

Ben：因为你们掌握了稀缺资源，也就是完整的组合，别人拿不到，所以你们只要把这一个组合拿出去卖就行了。

Michael：没错。无论是《呐喊》《捉鬼敢死队》《甘地》《双子》《幼儿园警察》，还是我们打包的 350 部电影中的任何一部，比如《杜丝先生》《雨人》，名单长得数不完。你有选择：要么买下这个组合，要么我们就卖给别人，因为在我们看来，制片厂只是发行渠道。我们不需要它们来告诉客户该怎么拍电影。我们需要它们发行和营销，而它们很擅长这些事。我们从来没有单独出售过任何一项素材，永远没有。每次都把它和其他要素打包在一起。

Ben：这个洞见从何而来？因为在 CAA 之前的制片厂体系里，经纪公司代理艺人，制片厂负责开发。他们买下剧本，安排导演，把它拍成电影，然后再去选演员。你们是怎么想到“我们也可以做这个”的？

Michael：说实话，这个想法很简单。我们 1974 年创业时，一个客户也没有，只有人脉。我们能做的就是把各种要素组合起来，想办法把自己挂上去，紧紧抓住一匹难以驾驭的烈马。后来我们开始签客户，就把各种要素围绕他们组合起来，因为我们很清楚，客户才是创作力量。他们才是决定事情走向的人。

这也解释了为什么我鼓励每家经纪公司的员工都多读杂志。你们不能用今天的眼光看当时的杂志，因为在七十年代、八十年代、九十年代和二十一世纪头几年，杂志是美国文化的重要组成部分。

David：那时候杂志就是互联网。

Michael：没错，那是互联网出现之前。我的观点是，杂志的艺术总监和编辑总是领先六个月，因为一本杂志要花三个月制作，摆上报摊后还要放一个月，所以他们必须提前六个月思考。

我要求经纪公司里的每个人都读杂志。我们列了一份 100 本杂志的清单，要求他们每个月浏览。我订了 200 本，虽然没全读完，但我打电话时会坐在那里随手翻阅。我会看《高尔夫文摘》《汽车趋势》《汽车》和《汽车与驾驶员》。为什么看这些？我来告诉你。

我见到 Paul Newman 时，确实有话题可以和他聊，因为 Paul Newman 喜欢汽车。我能和他聊好几天吗？不能，但足够聊上一小时。我们也会读时事内容，还会读《McCall's》《Redbook》《Vogue》和《Marie Claire》这类女性杂志。为什么看这些？

第一，是为了看看时尚是什么样。如果你想和一位女演员交谈，就得了解当下的风格、氛围和大家在想什么。这不意味着判断总是正确，但它能让我们透过那些以预测未来为工作的人，深入了解编辑行业的过程。

Ben：你们做的是与人建立联系，并迅速建立牢固、互信关系的生意。

还要了解文化将走向何方。我们拿下了可口可乐的全部广告业务，因为我们确实很懂文化，也很了解观众想看什么。在此之前，有条不成文的规矩：只有买方，也就是制片厂高管和电视网高管，才能做这件事。我有个合伙人叫 Bill Haber，他负责我们的电视部门。

David：他是你们的创始合伙人之一，对吧？

Michael：是的。Bill Haber 看一份电影剧本或电视剧本，给出的意见不比任何一家电视公司的高管差。事实上，我甚至可以说他做得可能更好。他确实很擅长这个。我们把《幕府将军》做成了迷你剧。所有人都说我和 Bill 疯了，说我们脑子坏了。谁会关心远东？怎么拍一部讲一群亚洲人和一个盎格鲁人的电视剧？

根据我们读到的各种内容，我们认为亚洲在七十年代和八十年代会变得非常热门。人们对那里发生的事情很感兴趣。电子产品和电子公司正在崛起，比如 Sony、Matsushita 以及 National Panasonic。这些公司是我们业务中的重要参与者，为客户创作的各种内容开发硬件。这些都是我们会思考的事情。

回到可口可乐这件事，我们虽然不做广告业务，却知道人们想看什么。我当时参加 Allen & Company 的会议，Herb Allen 是可口可乐的董事会成员，当然，可口可乐的首席执行官和总裁也都在会上。我们在 Herb 那里喝咖啡，两个人都对我说：“百事可乐正在抢我们的生意。”要知道，八九十年代有本书叫《可乐战争》，讲的就是他们像猫狗一样激烈争夺市场份额。

David：我们在伯克希尔系列节目里聊过这些。当然，你说的是 Roberto Goizueta 和 Don Keough，对吧？

Michael：是的。我对 Don Keough 和 Roberto Goizueta 说：“听着，我觉得你们的广告策略有问题。”他们问为什么。我说：“你们一年只拍六七支广告。怎么能把同一支广告同时放在《宋飞正传》、日间节目和深夜节目里？这些观众群完全不同。你们到底在做什么？”他们说：“哇，这个想法挺有意思。你能带些人来亚特兰大吗？”我说：“可以，你们派飞机来接我们就行。”

Ben：从历史上看，可口可乐一直是美国最令人垂涎的广告客户之一。McCann-Erickson 长年拿着这个客户，几十年都没丢。他们卖的是一种纯粹的商品产品，靠品牌来区分，所以会在品牌广告上投入巨资。

Michael：是的。他们经营的是一家每年在全球投放 5 亿到 6 亿美元广告的企业。我召集了我们十位经纪人，分别来自不同人群和部门。有男性、女性、音乐、电影、电视、演出和图书经纪人。他们确实派了飞机，我们飞去了亚特兰大。他们还把全球十二个地区部门的负责人都请了来，安排了一整天的会议。

David：你的员工怎么看？你告诉他们要去给可口可乐做广告提案了吗？

Michael：我告诉你他们怎么想。大多数人觉得我脑子不正常。我们怎么会去做广告？有几个人看着我说：“哇，我们可以做这个啊。为什么不能做？”据我估计，公司里 80% 的人觉得我出了问题，大概是食物中毒或什么东西进了脑子，因为他们觉得这根本说不通。

但在我看来，这很合理。我们做什么？我们读材料，然后告诉客户 Michael Crichton 和 Steven Spielberg：“你们要不要拍一部关于恐龙的电影？”我们能不能给 Dustin Hoffman 提建议：“你能拍一部电影吗？我们觉得你应该演一部关于自闭症男性的电影，Tom Cruise 应该演你的兄弟。”

我们站在买方的位置上思考。没人拥有创意或观点。你们今晚看了电视上的某个节目，自然会有自己的看法。如果你们判断正确的次数多于错误的次数，这种看法就值得信赖。我们这个团队整体上确实是对的时候多、错的时候少。

我们飞去亚特兰大，坐下来观看他们以前做过的每一支广告，也听取各地区部门负责人的意见。我对他们说：“给我们 90 天，我们会再回来。”我知道我们只需要两周，因为我已经有了一个觉得行得通的想法。不过我从不喜欢承诺过多、交付不足。我喜欢少承诺、多交付。

大约两周后，我给 Don Keough 打电话。我说：“我们要回亚特兰大，向你推介我们的方案。”他说：“你不是说需要三个月吗？”我说：“我们进度快了很多，大家都很兴奋，而且喝了不少可口可乐。”这把他逗笑了。

第一次见面后的第三周，我们飞回去，提出了一个简单的想法。我们说：“听着，你们花同样的钱，我们一年能做 30 到 40 支广告，分别面向不同人群。成本和你们现在的七支广告一样。我们还会为你们设计一个吉祥物，后来做出来的就是北极熊，25 年后它们还在广告里出现。”

我们会像接力赛一样安排广告：年初传递希望，二月进入情人节和爱情，复活节讲家庭，夏天讲清爽，秋天讲返校季，感恩节再回到家庭，圣诞节则是北极熊。

他们问：“我们怎么知道这会奏效？”我说：“你们不知道，我们也不知道。他们也不知道。我们只是相信它会有效。让我们试播一轮广告吧。”他们问：“想做几支？”我说 40 支。他们说：“你们疯了，不过如果你们愿意用七支广告的预算做 40 支，那就交给你们。”

之后他们又打电话回来，改了主意，因为 McCann 已经做了他们 40 年的广告代理。他们问：“你们愿不愿意参加所谓的‘擂台赛’？”所谓擂台赛，就是各家广告公司轮流向高管做提案。我说：“可以，但 Don 和 Roberto 必须参加，首席财务官 Doug Ivester 也要参加，因为他掌管资金。你们的营销主管 Peter Sealey 也要参加，再加上三四位关键高管，我们就来。”

他们答应了，也定下了日期。我永远忘不了，我们把会议安排在一个工作日的上午 11 点。我带着五人团队飞过去。前一晚，我们查看了要进行提案的房间，排练要讲的内容，然后去吃了顿很不错的晚餐。我给每个人都买了新 Armani 衣服。第二天早上，我们去健身房，吃了顿不错的早餐，10 点 45 分走进去，坐下来，看上去很精神。

Ben：可以说，这是在展示实力。

Michael：上午 10 点 55 分，McCann 的人来了，一共 35 个。他们刚搭完早上 6 点从纽约起飞的航班。我告诉你，他们看起来就像全被搅拌机搅过一样，活像一杯杯果昔。他们衣服皱巴巴、邋里邋遢，状态糟透了。当然，人都不错，但让他们早上坐飞机过来的安排，犯了个大错。

总之，他们掷硬币，结果他们赢了。我们希望他们会选择后上场，因为我们想先展示，好把他们彻底比下去，结果也确实如此。他们赢了之后说：“我们后上。”我说：“太好了，那我们先来。”我们进去展示了 35 个创意，每个都现场演了一遍，每个 30 秒。我们做得干脆利落，配上音乐、表情和热情。我先开始，还有一位刚去世的同事 Len Fink，以及和我们共事的 Shelly Hochron，都进来帮忙。

我记得 Len 演了一支关于狗的广告，还学狗叫，趴到地上。我们这群人可真是……我永远忘不了，我坐在 Bill Haber 旁边，我另一边是 McCann-Erickson 的 John Dooner，还有一位和 Don Keough 做了 35 年朋友的人。他们俩是酒友。

那人给 Dooner 写了张纸条。我无意中看见，上面写着：“我们完蛋了。”果然，我们讲完后他们上场。他们表现太差，才讲了七八分钟就坐下了。广告业务最终给了我们。我们展示的 35 支广告，他们全都批准了。

Ben：哇。据我了解，你们接手之前，并没有很多知名演员愿意拍广告，也没有电影级导演拍广告。但你们有一张王牌：不仅能提出很棒的创意，还能让 CAA 的一线艺人来拍。

Michael：确实如此。我们请了许多正在两部电影之间休息的一线导演来拍广告，并给他们很好的报酬。

David：他们赚到了钱，你们也赚到了钱，可口可乐的效果也很好。

Michael：大家都很满意。不过更有意思的是，我们的竞争对手发了好多新闻，说 CAA 要拿客户来拍广告，真蠢之类的。我永远忘不了，我们的客户 Dick Donner，也就是拍《超人》的导演，笑着给我打电话。

他说：“我刚读到《综艺》的文章，说我们拍这些广告都很蠢。”他说：“我刚把支票兑现。我现在正好在两部电影之间，简直不能更高兴了。只是想让你知道。”我们跳出了框架思考，其他人都没有这么做。

我们制作广告时，我对 Roberto 说：“我要你像电影首映一样首播这些广告。邀请媒体，把它们全放一遍。35 支 30 秒广告加起来还不到 20 分钟。”他为媒体放映了这些广告，报道好得惊人。我们登上了《时代》杂志封面，这在当时很重要。《纽约时报》还写了一封赞扬信。媒体报道好得不可思议，唯独广告行业刊物说我们是强盗资本家。

Ben：真令人震惊。

David：我也很震惊。

Michael：他们说我们在毁掉这个行业。不过有个很有意思的数据：那时“外包”这个词和它的含义还不为人所知。McCann-Erickson 有 300 个人在做可口可乐的广告业务，我们只有 6 个。我们负责所有编辑工作，但并非所有东西都由我们自己制作。我们找了一家叫 Rhythm and Hues 的公司做动画。他们不在我们的工资单上，但工作非常出色。

David：没错。这些北极熊的成本比 Tom Cruise 低多了。就这么说吧。

Michael：我们做北极熊广告花的钱很合理。我们用七支广告的成本交付了 35 支。稍微岔开一下，再继续往下聊：我们把账单寄给当时是我朋友的首席财务官 Doug Ivester。有一支广告叫《时间线》，我们用 Apple IIe 电脑以黑白画面制作，只展示可口可乐在历史上不同时期的时间线。

我记得我们给一支 30 秒广告开了大约 3.5 万美元的账单。考虑到用那台电脑制作的实际成本，这个金额可能还高了一点。他们寄给我们一张 350 万美元的支票。我打电话问：“这 350 万美元是怎么回事？是奖金吗？”

他说：“不是，我们以为你们在发票上写错了。以前没有人用低于 350 万美元的价格给我们做过广告。我们不想让你们这个小公司资金周转不灵。”我说：“Doug，真不好意思，我不会兑现这张支票，但这支广告的金额是 3.5 万美元。”他说：“我真不敢相信你们竟然这么做。”我们做的就是这样的事。

Ben：这也太不可思议了。那时候你们已经是一家成功的大型经纪公司，代理着这些人，还开始拓展到可口可乐广告这类业务。能不能讲讲 CAA 最初是怎么创立的？你们真的是从零开始，什么都没有。

Michael：其实很简单。我尽量讲讲重点。我们当时是一群年轻人，大概有 15 个，也许 20 个，都在 William Morris 当经纪人，年纪都在二十多岁。我当时是总裁助理。

Bill Haber 负责电视艺人部门。Ron Meyer 是一流的艺人经纪人。Rowland 和 Mike Rosenfeld 是电视项目打包经纪人。我们基本上察觉到，自己在理念上和公司带领行业发展的方向有分歧。听起来很疯狂，但 CAA 诞生于 William Morris 一次糟糕的员工会议。当时负责电视部门的人叫 Sam Weisbord。

他满怀自豪和热情地宣布，自己签下了 Anne Miller。你们两个年轻人可能不知道她是谁，但她是位能歌善舞的女王级人物，也是一位百老汇明星。我们坐在员工会议室后排，因为资历不够，没资格坐到桌边。

我们其中一个人站起来说：“听着，Anne Miller 是位有才华的女士，但我们该签的是 Bob Redford、Paul Newman、Dustin Hoffman、Sean Connery 和 Sidney Poitier。我们应该签这些人，而不是 Anne Miller。这是 William Morris，我们从 1898 年就开始营业了。我们走错方向了。”

那些资深人士勃然大怒。你能看出 William Morris 内部出现了分裂，而且再也没有弥合。之后他们又犯下了一个严重的战术错误。负责培训我们所有人的培训主管，曾和总裁 Sam Weisbord 是室友，他叫 Phil Weltman。他是个严厉的前海军陆战队教官，像军士长一样训练我们。说到底，他们把他开除了。

他把我们叫过去时几乎要哭了。这个人以前会站到桌子上，扯着嗓子对我们大喊大叫。当时还没有人讲“觉醒文化”。我们接受的是老派训练。我们觉得，天啊，真让人难堪。看着这一幕让人很受打击，这个人被彻底击垮了。

那就是一切开始走向终结的时刻。我们所有人开始讨论，最后缩小到五个人，决定一起创业。我们决定离开，成立自己的公司，按自己的方式做事。就是这样，没什么更复杂的。

David：从我这个外人的角度看，你们在 CAA 创立之初，以及后来成就的一切，毫无疑问，最关键、也可能是最主要的要素就是你们所有人的集体力量。你个人也充满了原始的雄心，这方面已经有很多人写过。

我还想问，你们大多数人甚至可能全都来自电视行业，这种背景是不是也是你们的秘密武器？一方面，电视行业更常见项目打包；另一方面，电视行业当时还比较新。我猜 WMA 和制片厂里的大多数老一辈人都没有跟上这个新世界，对吧？

Michael：不是。这个问题问得好，但我得纠正一点。William Morris 是顶尖的电视项目打包经纪公司。我们都知道怎么打包电视项目，但它和电影项目打包很不一样。电视里，制片人是关键角色；电影里，关键是导演，或者导演兼演员。

在八十年代以前，演员一般是在电视项目里选角；到了那时，一些过气电影明星才被带进电视行业。但 William Morris 的问题在于，他们把电视和电影业务一分为二，而这两个行业当时正开始走到一起。这是我们不同意的理念。它促使我们离开，但当时确实是不同的业务。

William Morris 想把两者分开。我们要求 William Morris 电影部门和电视部门的负责人举行联席会议，因为经纪人可以同时在两个领域工作，但他们拒绝了。这又让他们朝失败走近一步。我们创立公司时，刻意决定只做电视业务，因为根据 SAG 的规则，他们每周四必须付钱。

我们创业时有 10 万美元。除此之外，我们从未再借过钱。六个月内还清了那笔债，此后从未背负过哪怕一角钱的债务。原因是电视客户每周四都会拿到报酬，我们也就能收取佣金。但到了 1978 年，我们决定必须进入电影行业，而唯一办法就是安排经纪人专门做电影业务。

我们决定由我在 1979 年创办电影业务，其他人继续做电视。但 Mike Rosenfeld 当时和我一样在 William Morris 的电影部门，他会在 CAA 创办电影部门。

Ben：这是个很棒的洞见。如果客户每周都能收到钱，你就可以用现金流支撑业务。但如果你没融资，还要等一两年、两三年才能把电影项目凑齐，等影片拍完后才能收到后端收入，那经营公司就会很困难。

Michael：没错。

Ben：我能问问你们拿下第一位大明星时的情况吗？CAA 是怎么建立起有声望、令人羡慕的艺人阵容的？

Michael：世纪城有位律师叫 Gary Hendler。我们很早就搬到了世纪城。我在大楼大厅的名牌上注意到了他的名字，做了一些功课后发现，他私下里有一家税务事务所，代理着业内所有大牌电影明星。所以我决定签下他做客户。

Ben：你签的是一位律师、税务律师？

Michael：对。他会成为我的客户。我上楼敲门，介绍自己，尽可能了解他，然后逐渐和他成为亲密朋友。他把 Sean Connery 带给了我。

Ben：哇。

David：真了不起。

Michael：我永远忘不了 1979 年和 Sean 交谈的情形。我从小看邦德电影长大。我记得有人说要打电话给他，我完全不知道该说什么，话都快说不出来了。不过那通电话里，我的表演绝对够拿奥斯卡最佳男主角，因为我听上去真的像是知道自己在说什么，实际上完全不是。我是在工作中学会的。

David：我相信 Sean 不是个笨人，而且他在这个行业已经很久了，那他为什么选择你？一定有某种合理的原因吧。

Michael：他选择我们只有一个原因：Gary Hendler 告诉他，我们年轻、积极进取、势头正盛，而且品味不错。事实证明 Gary 是对的。我们为 Connery 做得非常出色。他之前拍了三部票房很差、质量也不怎么样的电影，我们彻底扭转了他的事业。接下来 Dustin Hoffman 和我们签约，之后一个接一个地签下其他明星。

我给你们讲个有趣的故事。当时有家顶尖文学经纪公司叫 Adams, Ray & Rosenberg。他们大约代理了 400 位电视行业里最出色的编剧，少数是电影编剧，但主要还是电视编剧。Rick Ray 和我们的合伙人之一 Mike Rosenfeld 是最好的朋友。Mike 非常想和他们合并，我说我很乐意考虑。

于是我们和 Adams, Ray & Rosenberg 的三位合伙人 Sam Adams、Rick Ray，以及我记得叫 Lee Rosenberg 的那位，加上我们五个人，开了一次会。我们坐在比佛利山庄那间破旧办公室的小会议室里。顺便说一句，演员工会曾对那地方做过评级，因为把办公室租给我们的人在里面经营风化场所。我们差点被演员工会吊销执照，当时还不知道。

Ben：哇。

Michael：我们后来摆脱了那场麻烦。当时我们坐在会议室里，我永远忘不了。Rosenberg 说：“你们知道吗？我们会成为史上最好的电视经纪公司，因为我们绝不会签 Robert Redford、Dustin Hoffman 或这些人。”那时我们还没签 Sean Connery。

Ron Meyer、我和 Mike Rosenfeld 面面相觑，然后我对他们说：“这不对。我们会把这些人都签下来。”他们说：“你疯了，一个都签不到。”我说：“我们打算把他们全都签下来，因为我们想垄断艺人资源，从而获得筹码，把发行商那套模式彻底翻转过来。”

他们说：“那绝对不可能。”我说：“谢谢，会议到此结束，我们绝不会合并。”大约六个月后，我们签下了 Connery。之后每周我们都会签下一位著名电影明星。

Ben：你们是不是在《综艺》上登了广告宣布这件事？

Michael：是的，谢谢你提醒我，Ben。我们每周五在《综艺》上、每周一在《好莱坞报道》上刊登巨幅红色广告，上面写着：“CAA 很高兴宣布在全球代理 Robert Redford、Sean Connery、Dustin Hoffman、Sidney Poitier。”名单就这样不断加长。每次登广告，我都会从《综艺》上撕下一份，折好寄给 Adams, Ray & Rosenberg。几年后，这个笑话就变得陈旧了。

Ben：这听起来像是你和 CAA 非常重要的一条原则：力量会带来更强的力量。你们似乎总是在寻找新的增值方式，并把它转化为下一步。能不能谈谈这一点，以及你如何凭着坚定的意志，或利用与其他经纪公司不同的定位，做到和周围所有人都不一样并取得胜利？

Michael：我们与众不同的根本原因很简单：我们是以团队方式工作。如果你们两位是我们的客户，就不会只有一名经纪人。我们在 William Morris 不满的一点是，一个经纪人会把某个客户当成自己的，不允许别人参与。但人性如此，时间久了终究会出现关系问题。和一个人相处越久，关系问题就越可能出现。

所以我们会组建团队服务客户。有些客户换过三四五位经纪人，但他们从未离开我们。事实上，我觉得在 25 年里，我们失去的客户不到五六位。我们从未失去客户，因为每个客户都有一支团队，能和团队中的不同成员建立联系。

以前演员从来没有文学经纪人。我们会安排一位文学经纪人服务演员。为什么？不这么做才蠢。为什么不安排呢？演员在做什么？他们无非就是读剧本，看自己想演什么角色。文学经纪人又在做什么？他们无非就是读剧本，看有哪些角色适合演员。所以我们很震惊，演员竟然没有文学经纪人。仔细想想后，我们说：“哇，是我们傻，还是其他人都傻？”

David：显然，你们都很年轻、积极进取，也愿意用不同方式思考。但为什么竞争对手那么弱？

Michael：我不觉得他们弱。我觉得他们只是很习惯旧做法。他们喜欢一对一代理，把代理权牢牢握在手里，收入来源就是自己的那些客户。在 CAA，你的收入来源是整家公司做得有多好。如果整个团队做不好，每个人都会受影响。

David：这些竞争对手由谁所有？你刚才说 CAA 做得好，所有人就都能过得好，因为那是一家合伙公司。其他经纪公司的经济结构是什么样的？

Michael：他们只是按所谓的市场价签约。你想聘一位经纪人，就尽量按他开出的价支付，这就是市场价。而我们恰恰相反。我们先付很少的钱，然后说：“年底如果公司表现出色，我们会多付给你，付得比别处给你的还多。”

我们有一位经纪人，是电影部门的联合主管。ICM 的 Jeff Berg 给他提供了一份工作；Jeff 是位非常出色的经纪人。他邀请那位经纪人去见面，对方来找我，说：“我该怎么办？我打算直接拒绝。”我说：“绝对不行，去见他。”

我当时告诉他这句话，脑子里有两件事。第一，我想知道他们将来要做什么，接下来的思路是什么。我知道他能从他们那里问出来。第二，我知道对方给他的报价会低。我想让他看看在别处能拿到什么，但我没告诉他这一点。

所以他去见了对方，两边聊得很愉快，直到谈到薪酬。我让我们的人问对方会给他多少钱。对方回答：“我会付给你比我自己拿的还多。”

David：问题是，你自己拿多少？

Michael：Jeff 说：“我大概一年给你 100 万美元吧。”去见面的那个人看着他说：“这真慷慨，但我要是接受的话，薪水就得降 75%。”这招在各个层面都对我有利。

第一，我的人听到了自己在竞争对手那里值多少钱。第二，我很乐意让竞争对手知道，一个资历远不如他的人，收入是他的四倍。第三，这也增强了对我的忠诚。

Ben：为什么 CAA 能赚这么多钱，坦白说，为什么能多付钱留住员工？CAA 在结构上有什么特点，让你们能经营这样一家现金流极其充沛的公司？

Michael：首先，我们总是被指责压低佣金。后来大家终于明白，如果我们压低佣金，就不可能给员工付这么多钱。其次，我们在高端电视和电影业务上拥有垄断地位。所以我们赚了很多钱，然后把钱分给管理人员。

Ben：你谈了这么多，团队协作显然比各自为战的独行侠模式合理。但每个决定都有取舍。每次开会都带五个人，每位客户周围都有一张关系网，代价就是需要更多沟通、更多组织和更多系统。你们具体采用了哪些办法来让这一切运转起来？我想象你可能连续 15 年每天要和 50 个人交谈。

Michael：你低估了五倍左右。我们这里的普通经纪人每天会打 200 到 250 个电话，有些只有 15 或 20 秒。你得区分互联网出现之前和之后。电子邮件出现之前，我们建立了一套万无一失的系统。

第一，先回复内部客户的电话。第二，晚上回家前必须回完所有电话。第三，我们有一种叫“便笺单”的系统。每个人都有这种厚纸片，上面印着你的名字。你可以写张便条给同事。

我可能会写：“Ben 和 Scorsese 谈过了，推荐《好家伙》。有问题就打给我。”这张便笺会从我办公室实时送到那个人的办公室，再送到你的办公室。这就是我们的电子邮件。他必须回复我，表示自己已经读过，于是划掉原文，写上回复，再马上送回给我。

这样 Scorsese 给他打电话时，他就会说：“太棒了，Marty，我听 Michael 说你们聊过《好家伙》，我对这个决定再高兴不过。”Marty 就会觉得：“哇，这些人办事很靠谱。”

David：这些便笺有存档吗？

Michael：没有，全都扔掉了。说来也奇怪，我们每天晚上都会把垃圾锁起来。告诉你吧，我们发现有人翻我们的垃圾，这让我吓坏了。

Ben：这让人更能理解为什么收发室那么重要。大家说 CAA 是从收发室起家的，而收发室是整个体系里不可或缺的一环。

Michael：我们公司的收发室是进入职业生涯的快速通道。如果你能熬过收发室的工作，以及我们交接客户的方式……假设你们两位是我们公司的经纪人，我们签下一位大明星后，就会把你们纳入团队。如果你表现出色，就能建立自己的关系。

David：团队方式也有这样的好处。比如你可以去签下 Scorsese，然后把 Ben 和我也拉进来，这样就能让你继续签更多像 Scorsese 这样的客户，对吧？

Michael：David，时间是我们的敌人。我需要一种办法让自己从工作中解脱出来。怎么做？我安排其他人和我签下的客户合作。我们签下了 Hoffman、Pacino 和 De Niro，这在历史上从未有人做到过。

Ben：当时他们都是著名的男主角，对吧？可以说是彼此竞争的男主角。

Michael：我的观点是，只要他们属于我们，就不是竞争对手。我对 Dustin Hoffman 说：“帮我签下 De Niro。”他问为什么。我说：“你不是宁愿我告诉你他在做什么，也不想让我一无所知吗？”他说：“哇，这有道理。”于是我们签下了 De Niro。

后来我把他们两人都签下后，对他们说：“我想签 Pacino。”当然，他们看着我说：“你疯了吗？你已经有我们两个人了。”我说：“不，我没疯。你们可以一起合作。更重要的是，我们会知道所有情况。你们并不是真的在竞争，因为最后做决定的是导演，不是经纪人。”后来我们把 De Niro 和 Pacino 与 Michael Mann 打包在一起，这部电影叫《盗火线》。

David：没错。你们先把这些条件凑齐，然后通过打包让所有人的蛋糕都变大。

Michael：这种事以前绝不会发生。《铁面无私》里也不可能同时有 Costner、Connery 和 Andy Garcia。他们都是我们的客户，我们希望他们合作。我们是一家非常重视家庭感的公司，希望客户彼此合作。这在经济上对我们有利，对他们也有利。

David：你把人们以为是零和博弈的事情，变成了正和博弈。

Michael：我们的工作是为客户创造产品。我们安排了一些人专门负责创造产品，他们自己没有客户，只做这件事。这是他们的工作。没有其他经纪公司这么做。我们还雇了 15 名读稿员。

Ben：Michael，能不能带我们谈谈你在 CAA 的最后几年？我们聊过你们最初签客户的阶段，后来代理了好莱坞排名前 50 的人里的 45 位，也聊了你们通过可口可乐涉足广告业务。这个章节还剩下两小部分。

第一部分是你们如何涉足投资银行业务，也许我可以从这里开始。你确实把 CAA 变成了一家投资银行。我记得你第一次做交易的那一年，就是全球交易额最高的投资银行家。第二部分是你考察环球影业、可能亲自当制片厂负责人的那段经历。

Michael：第一部分是我们业务自然演进的结果。当时制片厂面临财务困境。我很清楚，它们需要融资，而传统融资方式行不通。环球影业遭到围攻，有人正在大量买入股票，纽约的企业掠夺者也在行动。哥伦比亚影业有困难，米高梅有困难，华纳兄弟也有困难，真令人难以置信。

我和一位叫 Herbert Allen 的杰出人士关系很好。Herbert 是投资银行家，他教会了我很多这个行业的知识。我们经常待在一起。我想到，我们可以为这个市场带来融资，挽救整个市场。说实话，如果这些公司里有任何一家倒闭，我们也会受影响。我承担不起环球、哥伦比亚、米高梅或华纳关门，或削减预算规模的后果。

Ben：CAA 不可能拿出 1 亿美元的电影预算，你们需要制片厂来融资。

Michael：情况比这更糟，Ben。我们不被允许制作电影。当时业内最知名的娱乐律师 Frank Rothman 为我写过一份白皮书。他已经去世了，是位很好的人。

他写了一份十页的法律意见，认为我们不能从事制片业务。我想和我们的导演业务公司一起进入这个行业，但我们不想和工会为敌。此外，编剧工会和导演工会都是 CAA 客户在领导。

David：对，那样会得罪你们的客户。

Michael：而且我们还在调解罢工。八十年代，Bill Haber 和我调解过一次编剧罢工。我们承担不起这样的风险。

David：回到制片厂财务困难这件事，你们面对的情况和当年 Wasserman 相反：现在你们拥有卖方权力，需要的是分散的买方。

Michael：我需要有钱的买家。所以我开始在日本建立关系。我建立的第一段关系，是和 Matsushita Electric 的一个部门。我希望自己在会面中的表现足够好，让这个部门推荐 Matsushita 和我见面。

在那之前，我已经代理了一些与 Sony 有合作的人。我参与了 Sony 收购 CBS Records 的交易，并与 Sony 的二号人物 Norio Ohga 建立了关系。他后来把我介绍给 Akio Morita。我成了 Morita 和 Ohga 的顾问。我们就出售 CBS Records 提供咨询。

后来 Morita 先生来见我，想涉足内容产业，因为他对 Betamax 输给 VHS 很不满。Betamax 明明是更好的技术。他想拥有一家制片厂，所以我开始联系我认为合适的各方，并带 Morita 参加会面。我最先联系的是拥有米高梅的 Kirk Kerkorian。

一个上午临近午餐时，我在家里安排了会面，Akio Morita、Kirk Kerkorian 和我一起讨论把米高梅卖给 Sony。Morita 先生非常聪明，我们也是很好的搭档。他带了一个盒子，把它放在桌子中央。Kirk 的目光一直离不开那个盒子。

会谈进行到一半时，Morita 打开盒子，把东西拿了出来。那是一台很小的摄像机，是录像摄像机的原型。Morita 在自然光下拍下我们在房间里的画面，再通过电视机播放出来，Kirk 看到后震惊极了。

David：这就相当于 Steve Jobs 在 2005 年把 iPhone 放到桌子上。

Michael：Morita 继续谈着，Kirk 接着问：“你们打算怎么支付？”Morita 说：“我们会通过 Sony 融资，我们有现金。”会议快结束时，我看得出 Kirk 对那台摄像机非常着迷。Morita 把它收进盒子里，夹在胳膊下，离开了。

Ben：这招很有气势。

Michael：那就是我们结束会面的方式。后来我没能让 Kirk 对这笔交易产生兴趣。Herb 和我开始和可口可乐合作，推进哥伦比亚影业的交易，之后的事情大家都知道了。我们促成了这笔交易，经过漫长流程，安排把哥伦比亚影业和三星影业卖给 Sony。

Ben：这后来就成了 Sony Pictures Entertainment。

Michael：是的。Herb 和我两个人完成了这笔交易，没有其他人参与。之后我们俩把这个模式反复使用了很多次。

Ben：撮合这么大规模的交易时，你们的经济条件是什么样？会提前约定费用吗？会说之后再谈吗？会谈一个固定价格吗？

Michael：当时我做了一件现在做不到的事。要记住，伙计们，那是 35 年前。我非常努力地了解日本文化。我读了所有出版的相关资料，学习语言、文化和艺术，也学习他们如何待人。我把所有能找到的资料都读了个遍。

洛克菲勒中心有一家日裔美国人开的书店，我是他们最大的客户。我冒险尝试了一种做法，最后为我带来了成倍的回报。除了 Allen & Company 和我之外，所有银行都要求预先签订收费函。我们什么也没要。我们说：“听着，如果我们做得好，你们可以付给我们一笔高得离谱的钱。如果我们做得不好，就报销我们的开支，这样大家都没问题。”

David：你没说这笔高得离谱的钱具体是多少。

我记得有一次在夏威夷 Matsushita 的会议上，他们问我想要多少费用。我说：“如果我没成功，只要报销开支就行。如果我成功了，就让一辆布林克斯运钞车倒到我家门口。”他们明白了我的意思。

这等于是在说：“听着，我们想拿到有史以来最高的费用。”但我们从没提出具体数字。你知道吗？我从来没有和他们任何一个人讨论过钱的事。但所有人都给了我非常丰厚的报酬。

Ben：好吧，我们得知道，那辆布林克斯运钞车在 Sony 交易和之后的 Matsushita 交易里，最后是什么样子？

Michael：我不记得 Sony 交易到底付了我多少，但我拿了两次钱：一次是唱片业务的交易，一次是制片厂的交易。Matsushita 的交易里，他们给了我 1.2 亿美元，让我分给所有顾问。我大方地把钱分给了大家，因为我们请了华盛顿游说人员，也请了 Allen & Company 的公关人员。

Ben：这是为了买下环球影业吗？

Michael：对，是为了买下 MCA 环球。顺便说一下，我曾想替 Sony 买下它，但 Lew 拒绝了。他说绝不会卖给日本人。不过等他的股票从 65 美元跌到 20 美元时，他就改口了。

Ben：Matsushita 是 Panasonic 的母公司，对吧？这是美国人熟悉的品牌。他们后来拥有环球影业大概 10 年，然后卖给 Seagram，之后又到了 Vivendi，最后到 NBC？

Michael：他们收购环球影业的经历很糟糕。交易完成后，我带 Matsushita 的首席执行官去了环球片场。前一天我和 Lew 吃了午饭。我对他说：“Lew，你是我们行业里最出色的高管。不过这家公司卖掉以后，他们会请我做顾问。你尽管来找我，因为我了解他们的思维方式和文化。”

我接着说：“恕我直言，你不了解。我会在这里帮助你。”我带这些人到门口时，发生了一件几乎像传说一样的事。我把他们放下车，Lew 看了我一眼，和他们握手，然后转过身，也没邀请我进去。这是他走向终点的开始，因为他不了解他们。他们没法和他沟通。

他不知道怎么和他们打交道。四五年后，Matsushita 打来电话，Lew 的合同也到期了。他和 Sid 经营环球影业时，好像公司没有所有者似的，但公司确实有所有者。他们很聪明，却没能完成转变。他们没有完成转变。

David：我读过相关资料，甚至回想 Sony 收购谈判时的情况，显然 Lew 和 Sid 都不想被别人拥有。

Michael：他们不想被别人拥有。他们是怕失去公司才接受交易的。环球影业的房地产价值大概每股 18 美元，而他们的股价跌到了 20 美元。

David：哇。

Michael：所以对私募股权公司来说，这简直是显而易见的机会。

Ben：遇到这种情况，从企业家和商业巨头、曾经自雇且仿佛能主宰世界的国王，变成员工，这种转变一定很艰难，难以想象。

Michael：我无法想象他们是怎么做到的。我一直很惊讶他们竟然准备这么做，但我知道他们别无选择。Matsushita 不想惹恼任何人，因为日本公司总是对政治极度敏感。Lew 在政治上仍然有很强的人脉。

MCA 董事会里有个叫 Bob Strauss 的人，他是民主党全国委员会主席。他们不想碰这件事，于是给 Herb 和我打电话说：“我们想卖掉这家公司。”他们只说了这一句。原因是他们不想尝试和 Lew 谈判。他们直接把公司挂牌出售。说实话，当时 Herb 和我正和 Edgar Bronfman 一起努力收购华纳兄弟。

David：这是在华纳兄弟和时代公司的合并之前吗？

Michael：在那之前。

David：明白了。

Michael：我们通过 Allen & Company，悄悄替 Bronfman 家族积累了 14% 的股份。我在 Steve Ross 去世前三周和他见过面。他是这个行业历史上最杰出的人之一。他花了三个小时听我谈，我告诉他 Seagram 本可以拿出 60 亿美元现金，同时承诺保持现状。Steve 把交易交给他的交易负责人处理。后来他病情加重并去世，一切就都告吹了。

Ben：Michael，我们快要聊到你在 CAA 任职的最后几年了。能不能讲讲公司的代际交接、把公司卖给下一代年轻人，以及之后你在 Disney 的经历？这一切是怎么发生的？

Michael：我基本上快到做经纪人最有价值的阶段的尾声了。我快满 50 岁了，从 16 岁起就在娱乐行业工作。

David：最早是在环球为 Lew 工作。

Michael：我第一份工作是在环球影城当导游。我不想再做服务行业了。我想试着经营一家上市公司五年，然后说实话，想进入公共服务领域，而不是私人服务领域。我和 Michael Eisner 关系非常好，他是我最亲密的朋友之一。

他心脏病发作，做了四重搭桥手术。董事会有两位成员开始找我谈。我断断续续和他们谈了一年。后来 Ron Meyer 情绪崩溃了，他实在不想再做服务工作。他已经 50 多岁，到了再也无法和客户交谈的地步。

我永远忘不了这件事。他在一个星期天和一位客户谈了大概六七个小时。那人是 Sylvester Stallone。他们谈完之后，Ron 想继续过完自己的星期天，Sly 却又打来电话，想从头开始谈。这有点不寻常，但也不是完全无法理解。

David：对经纪人来说，这也算是现实范围内的情况。

Michael：是的，在娱乐行业确实如此。演员像流浪者，除了经纪人，他们没人可谈。所以 Ron 实在应付不来了。另外，我也想过要去 MCA，但在最后关头，他们试图改变交易条件。我看得很清楚 Edgar 并不是真正说了算，迹象太多了。作为交易撮合者，他对我说：“这事行不通。”

那时 Ron 还没决定离开，所以我想再坚持一年。后来 Ron 已经下定决心要走了。我本该看出来，他已经一只脚迈出门外。他离开后，我才更认真地考虑去 Disney 的事。

董事会成员和我关系不错。其中一位和我一起拥有一艘船，我们关系非常亲密。他说：“我们希望你过来，把你在 CAA 建立的文化带到这里。”Michael 身体不好，本来不该每天工作。

我总爱说自己是心脏病最好的疗法。因为我过来后，每周工作七天，每天工作 14 个小时。他本来应该每周工作两天，却开始越来越拼命。他的医生一直劝他别这么做。从一开始就很明显，这不会是一场团队合作。

不知为什么，我威胁到了他，其实我本不该那样，因为我并不想要他的职位。我有自己的计划。我不想在 Disney 或 CAA 工作到死。我想尝试人生中的其他事情，就像我现在做的事。我很喜欢现在的工作。

我当经纪人时学到的所有东西，后来都让我在数字世界开创了一份很棒的事业，因为我现在在做什么？我还是在打包项目，把年轻的创始人和资金、发行渠道联系起来。和我过去 35 年做的事情没什么不同。做法都一样，只是现在合作的人更聪明。我很享受现在的工作。但我到了 Disney 后，很快就看出我们之间有直接冲突。Michael 每次有机会都会削弱我的地位。几年后，我不想再应付了，事情就是这样。

David：如果当初环球影业的工作顺利，你去了环球，你觉得事情会不一样吗？环球和 Disney 很不一样，当时更专注于内容本身。那会不会更好，或者至少不同？

Michael：David，这个问题问得很好，我给你两个彼此矛盾的答案。一部分的我觉得，我会非常擅长发展那家公司。因为我去 Disney 时提出了七项计划，我在书里写过这些计划，光是收购 Yahoo、花 20 亿美元买下 CBS Records 就足以让 Disney 大赚一笔；那笔交易现在的价值会是当时的十倍、二十倍。

我还想买一家出版公司，而不是把钱砸在 Disney 当时那家糟糕的出版公司上。我有机会从环球买下 Penguin 和 Putnam。Putnam 如今成了世界上最大的出版公司。我本来会在 MCA 做这件事。但我也觉得自己在 MCA 可能会失败，因为 Bronfman 家族绝不会让我放手去做。说实话，我不是个好员工。

Ben：你和 Lew Wasserman 都是这样？

Michael：是的，我和 Lew 有相同之处。我对 Lew 的批评也适用于我。我是个糟糕的员工。我喜欢全力以赴，喜欢自主权，不喜欢向任何人汇报。我当时太固执，看不清这一点，后来才明白，但我和 Lew 做了同样的事。

我本该更了解自己，明白我不是追随者，也不擅长追随别人。现在我承认这一点完全没问题。不过事后看总是清楚的，当局外人总是容易。在从 CAA 转到 Disney 的关键阶段，我其实觉得自己做了正确的决定。

我去的是一家董事会主动邀请我的公司。我们谈了一整年，由我最好的朋友负责经营，而他刚刚心脏病发作。在我看来，这是显而易见的选择。我在那里干五年，然后进入公共服务领域。我当时是外交关系协会的成员，也很想以某种方式去国务院工作。我有一整套计划，不过人算不如天算。

Ben：回头看，世界上最优秀的交易撮合者之一，既在好莱坞，也在企业界证明了自己，这样的人去国务院似乎再合适不过了。

Michael：我当时真的觉得进入政府服务会很好。不管是国务院还是别的地方，我都会很愿意去。我为自己制定了一套计划，就像过去为客户制定计划一样。我犯了个错误，没有考虑到某些本应考虑的事情。但最终结果还不错。

我和 Disney 达成了不错的和解协议，生活因此有了保障。我休息了一段时间，然后立刻重新开始工作。一个叫 Marc Andreessen 的人和他的合伙人 Ben Horowitz 救了我一把。1999 年，他们邀请我加入董事会，还为我指出了方向。

Ben：是在 Loudcloud，对吧？

Michael：是的，在 Loudcloud。他们为我指明了一条新职业道路。他们是这个星球上我最喜欢的两个人之一。他们聪明得不得了，智力可以和 Crichton 媲美。他们忠诚、聪明、睿智，真的是我真正的朋友。他们狠狠批评了我一顿，这可不容易做到。他们做得很出色，为我指明了一条路，再次改变了我的人生。我开始了第三段职业生涯。要说这个星球上谁最幸运，你们现在就在和他聊天。

如果你在 1997 年问我是不是个幸运的人，我会说我真蠢。但到了 1999 年，这两个人前来相助，让我看到另一种使用自己技能的方法，我每天都在这么做。说来也奇怪，我就是这样认识你们的。你们是因为我们都对互联网世界感兴趣，才找上我的。

Ben：能不能谈谈你把 CAA 的哪些经验带到了科技行业？你现在有哪些做法和以前一样，又学到了什么？

有趣的是，昨天我刚和一位创始人聊过，他是我投资的一位年轻创始人。我今天做的事情和 30 年前一模一样，一点都没变。我和你们这个年纪的年轻人，也就是人才本身交流，把他们和资金联系起来，让他们成为交易的买方。然后我帮他们营销产品、实现变现并制定策略。这和我过去做的事完全相同。

比如 Dustin Hoffman 对我说：“我有个想法，想演一个穿着裙子的女人，以女性的视角、却以男性的身份看待人生。”他就是驱动项目的人才。我的工作就是为他配上更多人才，帮他拿到资金，帮他营销、制定实施策略，再让项目变现，让我们一起赚到钱。我今天做的事没有任何变化，只是现在推出的是上市公司，而不是电影。没有区别，一点区别也没有。

David：你离开 CAA 后，那个时代就结束了。经纪行业后来被私募股权收购，至少在我们这些外人看来，WME、Ari Emanuel 和 Patrick Whitesell 重新塑造了行业。如果你当初留在 CAA，会在那儿做什么？

Ben：你离开时，公司已经发展到了巅峰。是什么能让 CAA 继续发展，成为更强大的力量，而不是随着你的离开而逐渐走下坡路？

Michael：有趣的是，几周前我和 Ari 共进晚餐。他当年是我们公司的见习生，也是我们有过的最优秀的见习生之一。我觉得他在建立自己的事业、实现多元化方面做得非常出色。

我花了很多时间研究如何让 CAA 实现多元化，只是很少有人知道。我能不能把它上市？能不能卖给私募股权公司？能不能买一家广告公司？我研究过收购 J. Walter Thompson，也考虑过引进私募股权。说到底，我不知道该如何在所有参与者之间分配公司。

我想不出怎样把它过渡成一个更大的实体。Ari 说：“Michael，你本来可以买一家广告公司，把公司规模扩得更大。”但我说：“Ari，那是 30 年前。那时的经济环境、上市公司和私募股权都不一样。那时的情况完全不像今天。”

我想不出如何留住核心团队并补偿好他们所有人。我决定，干脆彻底分开，自己去另一个领域创业会更好。那么这件事本来可以怎样发展？我确实可以买下 J. Walter Thompson，但那样会背上债务。

我不知道该如何给公司那么多人发期权。你怎么对一个“一人为众，众人为一”并共同分配所有收益的团队说：“现在大家得面对所有公司都要面对的局面，我该怎么把期权分给所有人？”

Ben：对，因为主要是你和创始合伙人持有 CAA 90% 以上的股份？

Michael：不是，我们持有 100%。

Ben：好。

Michael：但没有办法让每个人都满意。说实话，我只能想象公司会分崩离析。我愿意相信自己做了正确决定，因为 Lew 当年的决定导致 MCA 解体，而 CAA 至今仍在蓬勃发展。他们的核心经纪业务做得很好。

他们没有在此基础上继续拓展，但这也没问题，那是他们的权利。我觉得他们做得相当不错。虽然我不会采取他们的做法，但这并不重要，因为公司已经不属于我了。不过，45 年之后它还在经营，我仍然为此感到自豪。真为他们高兴。

David：在我们讨论过的 200 多家公司里，我想不出还有哪家公司真正像一个家族企业。它是一种合伙关系，也是一家有限责任公司。

Michael：相信我，如果我能拆分业务，让公司变得更大，我一定会这么做。Ari 说：“你本来可以成为规模堪比 Goldman Sachs 的最大投资银行家。”我提醒他，我做不到，因为第一，我得和他们竞争；第二，他们是按收费驱动的业务。而我当时想离开的正是这种业务。

顺便说一句，当时还有个关键原因，我从未对任何人说过：一想到要给大型企业客户提供服务，我就觉得胃里翻江倒海，因为我已经受够了服务别人。我可以肯定地说，去 Disney 有一点好处：做买方容易多了，因为所有人都会来找你。做买方更容易。

Ben：是的，你创造了很多价值，也拿到了很多价值。在 CAA 的其他阶段和其他情形中，你在最后阶段创造了很多价值，并且为你卖给公司的下一代做了一笔非常优惠的交易。至少我的研究发现，你以 2 亿美元把整个 CAA 卖给了下一代。当然他们当时没有这么多现金，所以你实际上给他们提供了一笔无息贷款，让他们用之后大约五年的利润来偿还。

要记住，这家公司有《侏罗纪公园》等系列的持续收入来源，会产生不断重复的收入。

Michael：我只关心公司能继续经营下去。我觉得如果我不这么做，就会有 20 个人各自离开、另起炉灶。我想让公司的事业延续下去。说实话，我不在乎马上拿到钱还是五年后再拿，对我来说没有区别。我在意的不是这个。作为经纪人，我很幸运，赚了不少钱。这并不是驱动我的动力。

我知道 Disney 那边已经安排好了，因为和他们的谈话已经持续了一年，这和人们以为的不同，并不是突然发生的。我知道自己有了这条路，去那里也会拿到丰厚报酬，因为他们已经向我说明了交易条件。Frank Wells 去世前，也曾试图让我过去。我和 Frank Wells 的关系比 Michael Eisner 更亲近。

Ben：噢，哇。

Michael：Frank Wells 是华纳兄弟三人组合中的一员，另外两位是 John Kelly 和 Ted Ashley。Wells 和 Eisner 一起工作。Wells 希望我加入，成为这个三人组合中的第三个人，因为这种模式为他创造了 20 年的成功。我知道自己要进入什么样的环境，也知道钱不会是问题。

Ben：Michael，我们的故事讲述和分析部分就到这里。非常感谢你今天来到节目。

Michael：我很荣幸。今天真的很愉快。感谢你们抽出时间，感谢你们做了这么多功课，也感谢你们让我参与正在做的事情。我喜欢你们做的节目，也很高兴能成为其中的一部分。

David：谢谢你，Michael。

Ben：谢谢。

Michael：我很快就会寄给 David 一份合同，里面有我的收费标准。

David：布林克斯运钞车已经在路上了。

Michael：好，伙计们，保重。

David：好的，Michael。非常感谢。

Michael：再见。

Ben：太有意思了。听众朋友们，感谢你们陪伴我们度过整个季度。天啊，能邀请 Michael Ovitz 来节目真是我们的荣幸。

David：真希望我们能把这期节目做成五小时。我们得让 Michael 回来。

Ben：当然，还得搞个 Acquired 宾果游戏，比如放一个 Allen & Company 会议的格子，再数数我们有多少期提过它。

David：好，我有个想法：我们什么时候能去 Sun Valley 办一场现场节目？

Ben：这感觉像是锦上添花。

David：我觉得我们应该在 2022 年把这件事办成。

Ben：好，新的目标。Allen & Company，如果你们正在收听，就帮我们安排一下。听众朋友们，祝你们节日快乐。感谢你们这一季一直陪伴我们。感谢今年加入的近 10 万位听众，也许已经超过 10 万人。

也感谢所有新订阅 LP feed 的朋友。当然，我们很爱我们的 LP，他们让节目得以继续。我现在先这么说，不过在我们去度假之前，我相信大家已经参加了一场很棒的 LP Zoom 交流会。未来我们还会发布一些有趣的 LP 专属内容。

现在，如果你想收听我们做过的 50 多期 LP 节目，整个往期目录已经公开，去看看吧。在任何播客应用里搜索 Acquired LP Show 就能找到。你可以在 acquired.fm/slack 加入 Slack，也可以在 acquired.fm/jobs 找到理想工作。David，网址里真是有好多斜杠。

David：我们简直就是科技播客界的 Creative Artists Agency。

Ben：开始打包项目吧。

David：Michael 可能会说我们在抢他的地盘，不过我们确实为 Acquired 社区打包过一些创业公司。这已经发生了，而且经常在 Acquired 的 Slack 里发生。

Ben：确实发生过。有人在 Slack 里认识了联合创始人。我也知道有人在 Slack 里融到了资金。

David：百分之百。

Ben：挺酷的。听众朋友们，谢谢大家。我们明年再见。

David：我们明年再见。

（原文为空白）