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第2022-08-16期2022-08-16简体中文

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全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。

本篇目录3 章节

§01文稿（第一部分）

David：各位 Acquired 听众好。从我们录制这一期到现在发布之间，亚马逊长期董事、Madrona Venture Group 创始人 Tom Alberg 不幸去世了。我们想先停下来，把这一期献给 Tom，而不是像往常那样用轻松又冷幽默的开场白。

Ben：Tom 对 David 和我的职业生涯影响巨大。他对西雅图乃至整个科技生态也有很大影响，参与创建了 Perkins Coie 律师事务所，以及 Western Wireless 和 McCaw Cellular 电信公司；它们构成了今天我们手机所用基础设施的很大一部分。

我们也很幸运，曾邀请 Tom 来到 Acquired。大约四五年前能和他当面共度时光，真的很美好，对吧，David？

David：是啊。我想，除了 Jeff 本人，Tom 是亚马逊任职时间最长的董事，大概有 23 年。他是首席独立董事，对公司当然也对我们都有巨大影响。

Ben：我们都会记得 Tom。他以许多美好的方式回馈了社会。这一期献给你，Tom Alberg。谢谢你。

欢迎收听 Acquired 第 11 季第 2 集。这是一档讲述优秀科技公司及其故事和经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 及其风险投资基金 PSL Ventures 的联合创始人兼董事总经理。

David：我是 David Rosenthal，一名常驻旧金山的天使投资人。

Ben：我们是本节目的主持人。今天的故事大概是过去 30 年里最有意思的商业故事。很长一段时间里，David 和我都不太想做亚马逊专题，因为它听起来几乎像老生常谈，或者我们应该找一个更出人意料的题材。

我们以前聊过一些片段，比如亚马逊 IPO 那期采访前董事 Tom Alberg、关于 Zappos 的 Alfred Lin，以及 Bezos 在 2009 年那场著名演讲中反复强调的观点：把任何不会让啤酒更好喝的事情都外包出去。但我们觉得，像我们这样认真研究科技商业史的人，不能跳过这个跌宕起伏、历经生死考验、最终极其成功的故事。

今天我们要讲的是 amazon.com：这个在万维网上卖书、如今几乎什么都卖的网站。你们知道，亚马逊还是少数成功打造出完全独立且占据主导地位业务的公司之一，那就是 Amazon Web Services。我们会留到下一期讲它。

这个故事既适合长期研究亚马逊的人，也适合刚入门的人。你也许熟悉 Jeff 的飞轮图、那张著名的门板办公桌，或互联网泡沫破裂时《巴伦周刊》标题为“Amazon.bomb”的文章。但我光是整理一大堆笔记就发现，里面有些细节我此前确实不知道，你可能也一样。

David：而且这故事本身实在太精彩了。我很高兴我们先做了沃尔玛那期。我们差点没做，但它正好为亚马逊的故事铺好了背景。

Ben：没错。今天我们要努力回答一个问题：亚马逊为什么能取得如此巨大的成功，而它那么多互联网泡沫时期的同辈公司却纷纷崩溃？

首先，Acquired 总部有个大消息。大家请求了七年，我们终于要推出周边商店了。我们一直把这件事留到现在，因为没有比亚马逊这期更适合推出网店的节目了。

我们会和我认为互联网上品质最高的周边商品平台 Cotton Bureau 合作。他们做的东西很不错，我衣柜里就有很多。首批商品包括男款和女款 T 恤、卫衣、背心，甚至还有连体衣。如果你喜欢 David，家里又有个小宝宝的话……

如果你决定成为第一批穿上 Acquired 时尚周边的人之一，可以在推特上 @acquiredfm，我们会转发一些最喜欢的照片。链接在节目说明里，也可以访问 acquired.fm/store。

Ben：听完这一期之后，可以在你常用的播客应用里搜索 Acquired LP Show 去听听。下一期我们会采访 Austin Federa。你们中的很多人都在 Acquired Slack 里认识他，他从 2016 年起就是社区成员。

Austin 在 Solana Foundation 工作，对 Web3 和加密货币领域非常熟悉。他今天为我们很好地介绍了 Web3，欢迎去收听。如果想提前收听，付费 Acquired LPS 会员已经可以在 acquired.fm/lp 听到。

好，不再多说，David，我们进入正题。听众朋友，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有、而且肯定持有本期讨论的某些公司投资。请自行研究。本节目仅供娱乐。

David：天哪，亚马逊不仅是我在 The Arena 节目中提出的“创意晚餐”对象，而且十多年来一直是我最喜欢的公司和股票，也是我投资组合里最大的一笔持仓。我想确实如此。它是一家了不起的公司。

Ben：大概 2014 年时我跟你聊过，你基本上是通过持有西雅图房地产来间接持有亚马逊股票。你既高度集中地持有亚马逊股票，又在西雅图买了房，相当于双倍押注亚马逊。

David：我唯一一次卖出相当数量的股票，是为了买第一套西雅图房子，因为我需要首付款。我当时觉得，这等于拿到了亚马逊的跟踪股票。

今天我们从一个很有意思的地方开始：最近一期 Acquired 沃尔玛节目的结尾。我记得自己几乎确信我们在节目里说过这件事，但回去看了文稿后才发现并没有。

你在推特上提过。Sam Walton 在 1992 年出版的《美国制造》结尾处写道，那时他已病重：“在今天这个时代，还可能出现沃尔玛这样的故事吗？当然可能。此刻某处一定有人拥有足够好的想法，能够一路走到底，前提是这个人足够渴望成功，并愿意付出必要的努力。”

Ben：这段话太好了。1992 年 Sam 写下它的时候，Jeff Bezos 正在 D. E. Shaw 工作，琢磨哪些想法可以在互联网上实现。天啊，要是 Sam 当时知道就好了。

David：就像先知在说话。他描述的正是当时正在发生的历史现实，却完全不知道。太不可思议了。说到书，我们得好好感谢 Brad Stone 和他的《万货商店》。

Brad 真是太棒了。我们以前和他做过几期节目。《万货商店》是亚马逊前 20 年历史的权威记录。我们准备这一期时，前几周还专门和 Brad 聊过。

Ben：当然要聊。我们既想问：又过去了十年左右的历史，还有哪些内容不在《万货商店》里、值得补充？也想请他帮我们提供一些背景。

David：我毫不怀疑，《万货商店》是过去 20 年、至少也是 2000 年代以来最好的商业书籍之一。

Ben：对，读起来像惊悚小说。

David：Brad 跟我们聊天时说过，写商业书有两个理由：一种是它像惊悚小说，另一种是它像操作手册。《万货商店》两者兼具。

好，我们从 1992 年阿肯色州本顿维尔跳到新墨西哥州阿尔伯克基。1964 年 1 月 12 日，Jeffery Preston Jorgensen 出生。很多听众，尤其读过 Brad 那本书的人，已经知道这个故事，但它还是很精彩。

Jeff 还很小的时候，母亲怀孕时只有 16 岁，父亲 Ted Jorgensen 18 岁。他们在阿尔伯克基同一所高中读书，当时正在交往。后来发现，他们的父亲也在一起工作。这正是故事的一部分：两个家庭都住在阿尔伯克基有个很具体的原因，因为两家的父亲都在 Sandia 国家实验室共事。

Ben：不了解的人可能不知道，我想那个实验室之所以设立，是因为它在美国核项目的发展中发挥了重要作用。

David：我想，新墨西哥州洛斯阿拉莫斯在阿尔伯克基以北约一个半小时车程，曼哈顿计划就是在那里进行的，原子弹也在那里研制。二战结束相当一段时间后，政府把美国核计划分成研究和武器实际管理两部分；研究由洛斯阿拉莫斯及全国其他一些实验室负责。也就是核研究、核能和核武器。

Sandia 是政府建立的组织，如今实际上是私营机构，负责管理核武器。Jeff Bezos 的两位生物学祖父曾在那里共事。他母亲 Jackie 的父亲叫 Lawrence Preston Gise，大家称他 Pop Gise。他不只是在 Sandia 工作过，还是 Sandia 的负责人，主管美国核武器项目。此前他是 DARPA 的创始成员之一。DARPA 推动了 ARPANET、互联网和 DARPA Challenge 的发展。当然这些都发生在他任职之后，但天哪，这种事真是编都编不出来，太不可思议了。

这对年轻人高中时就让 Jackie 怀孕了。Ted 和 Jackie 决定在孩子出生前结婚，也确实结了婚，但婚姻没能维持下去，一开始就不太具备成功的条件。Jeff 大约 18 个月大时，他们离婚了。Jeff 的母亲 Jackie 带着孩子搬回父母家，因为那时她自己也只有 18 或 19 岁。

后来过了几年，Jeff 四岁时，Jackie 再婚，搬去和新丈夫一起生活。他的新丈夫是埃克森公司的石油工程师，名叫 Miguel Angel Bezos Pérez。现在大家称他为 Mike Bezos，也就是 Jeff Bezos 的养父。他的经历非常精彩，和我们自己的故事也有一点小小的交集。

Mike 来自古巴。革命爆发、卡斯特罗掌权时，他正在古巴一所精英私立高中读书。他的父母设法把他送出古巴，送到了迈阿密。

Ben：当时是不是有一个教会组织的计划，帮助有才华的年轻人撤离？

David：Mike 就是其中一员。他被送到迈阿密，在美国谁也不认识，也不会说英语。后来他从迈阿密被送到特拉华州威尔明顿，住进一所集体寄宿家庭，并在 Salesianum 高中上学。

这对你大概没什么意义，因为你不像我一样在布卢明顿读高中。但我小时候参加体育比赛时，对手里就有 Sales 的学生。

这真是太棒了。他和 Jackie 去年刚向 Salesianum 捐了 1,200 万美元。我想这可能是美国天主教高中收到的最大单笔捐款。

Ben：哇，Mike 和 Jackie 人生某个阶段一定做出了很明智的投资决策，才能捐出这么大一笔钱。

David：我们接下来会讲到。

Ben：David，为什么每一期节目都能和宾夕法尼亚州东南部或特拉华州扯上关系？

David：我知道啊。

Ben：我觉得我们是不是偏心了。

David：确实有点。Mike 非常聪明，很快就学会了英语。第二年从 Salesianum 毕业时，他获得了全额奖学金，去阿尔伯克基大学读工程学。在那里，他一边打工支付生活费，一边完成学业；他在当地一家银行工作时认识了 Jackie。他们相爱、结婚，Mike 收养 Jeff 为儿子，之后又有了两个孩子。Mike 毕业后进入埃克森工作，职业生涯基本都在那里度过。

Ben：后来还成了相当高级别的高管，对吧？

David：非常高级的高管，所以几年后他有一些资金可以投资，我们之后会讲到。他们一家搬到了休斯敦。（一）Mike 的故事非常精彩；（二）Bezos 在休斯敦长大。他父亲在埃克森工作，也就是标准石油公司。这就是两段故事的关联。

Ben：对，他在休斯敦长大，身处太空计划的时代。这一期不讲 Blue Origin。我想上次聊到 Jeff 的太空渊源，应该是在 Virgin Galactic 那期。我们谈过 X Prize 的发展，也谈到 SEDS——大学生探索与开发太空组织，名字大概是这个。总之，这是一个大学太空社团，Jeff 在普林斯顿时担任负责人、主席，也可能是创始人。从他童年在休斯敦度过的时光，到 Blue Origin，脉络相当清晰。

David：我之前没想到这一点。Pop Gise，也就是他的祖父，对 Jeff 确实影响很大——我们马上就会聊到——他因为在 DARPA 参与相关工作而让 Jeff 接触科幻和太空。但我刚才没想到另一层。Jeff 在阿波罗计划时期于休斯敦长大，那是 NASA 的黄金时代，太酷了。

Jeff 在休斯敦上蒙特梭利幼儿园，后来进入休斯敦小学系统一个面向资优学生的新项目。这很特别。当时有位名叫 Julie Ray 的女士正在写一本书，介绍小学教育中资优分班这一新概念。休斯敦是率先开展这类项目的学区之一。

她去问学区管理人员：“有没有一位学生可以让我跟班观察，看看资优教育的效果？”他们回答：“正好有一个学生很适合，Jeffrey Bezos。”

Ben：要说明 Jeff 从小就很特别，有不少例子，但这个相当有说服力。写这类特殊教育项目的作者，选中了一个参加资优项目的学生；他就是万里挑一。后来他会在很多事情上成为毕业代表，但这是第一个能说明问题的迹象。

David：特别有意思。书里有段引言，他用了化名，在书里叫“Tim”。

Ben：是为了保护孩子的身份，因为孩子还不能自己选择要不要公开，对吧？

David：完全正确。他还在读小学。书里有这样一段：作者 Julie 问 Tim（也就是 Jeff）的老师，他的表现相当于几年级。那时他大概读二年级或三年级。老师说：“我真的说不好，但只要稍加引导，他能做到什么，恐怕没有上限。”

Ben：这就是伏笔。

David：一家人搬去休斯敦前后，Pop 从 Sandia 退休了，他和 Jeff 的祖母搬回了西德克萨斯州的一座大牧场。所谓大牧场，面积有 24,000 英亩，离最近的零售商店有 100 英里。从 Jeff 四岁起，他每年夏天都和祖父母住在牧场，离最近的商店足有 100 英里，就只是陪着祖父母生活。

Ben：这段经历在很多方面都很有塑造性。一方面，祖父住得偏远，遇到事情不能随便找人帮忙，所以必须极其自立；另一方面，身边有一位才智过人的祖父，又拥有大把时间和空间，这对思维来说是多么有趣的游乐场。

David：Brad 在书里写过，Jeff 自己也谈过。我认为这是塑造后来 Jeff Bezos 的经历中最重要的一段。每年夏天他在牧场待几个月，什么都得自己动手。他们自制工具，自己给牲畜看病。书里有个故事，说他们给一只猎鸟犬的尾巴做手术。太不可思议了。农场设备坏了，他们就自己修。

Ben：我们之前做了 250 期都没提过猎鸟犬，结果连续两期都提到了。

David：我知道，显然这里面有某种联系。

Ben：对，伟大的零售商都是在猎鸟犬身边长大的。

David：不过就像你说的，Ben，他不是只在乡下干体力活，而是和这位曾主管美国核武器项目的人一起做这些事。

Ben：天啊，如今想做一期讲亚马逊和 Jeff Bezos 的播客真不容易，因为公司和 Jeff 本人对不同的人来说象征着太多不同的东西。当然，我在 Instagram 上关注 Jeff，会看到他穿着牛仔靴站在 Blue Origin 火箭旁。

我第一次看到那些照片时，还不了解他的过去，心想这也太做作了吧。一个科技亿万富翁穿上牛仔靴，跑到西德克萨斯，装得像当地人一样；但他小时候确实就是在牧场上这样生活的。

David：是啊。Blue Origin 早期运营基地设在德克萨斯州范霍恩附近的牧场，这就是它位于西德克萨斯的原因。

Ben：而且那里空间很大，是发射火箭的好地方。

David：那里真的有足够的空间可以发射。Jeff 上高中、十几岁时，埃克森把他父亲调去佛罗里达，先到彭萨科拉，后来又到迈阿密。用 Mike 的故事给这一期做个小小的收尾很合适。多年后，他作为埃克森的高级高管回到迈阿密；我想那时埃克森是美国最大的公司。他当年到迈阿密时一无所有，如今却带着丰厚的一切回到这里，和家人团聚。太棒了。

Jeff 像你说的那样，以毕业代表的身份高中毕业，然后像所有优秀、有才华的高中毕业生一样，去普林斯顿读书。当然，我有偏见。他大学同学里有几位……

Ben：真的这么说吗？

David：是的，我是普林斯顿人；如果不那么装腔作势，也可以叫老虎队的一员。Jeff 在普林斯顿读计算机科学时，Brooke Shields、Michelle Obama 和 Jeff Wilkie 也在校。我不觉得他们是朋友。Jeff 低他们几届，不过他们在校时间有重叠。

Jeff 1986 年大学毕业后，没有马上进入金融业，而是去了一家创业公司。他加入了 Fitel，这家公司由几位哥伦比亚大学计算机科学教授创立，正在为高速交易应用开发非常早期的网络技术。我不知道它和今天是不是完全一样。如今相关设备会和纳斯达克、纽约证券交易所一起部署在数据中心里，但当时的技术算是它们的先驱。

他在那里做了两年。到了 1988 年，他想：我在这家创业公司为这类应用搭建基础设施，而金融量化交易这个全新的金融领域里，我服务的那些客户赚得多得多。也许我该去给他们工作。

Ben：不过那段经历很有价值。他接触早期联网计算，不仅理解它如何运作，也能理解各种数字意味着什么。我看着比特和字节来回传输，会关注数据包数量、硬件能支持什么、带宽是多少，以及实际意味着什么；这样你才能感受到，利用当时的基础设施能构建什么样的应用。

David：我们之所以花这么多时间讲 Jeff 的早年经历，接下来还会花很多时间讲这一章，是因为这就像 Steve Jobs 的故事：向前看时无法把点连起来，但回头看 Jeff 的经历——Joy Covey 曾在给 Brad Stone 的采访中这么说，我们稍后会聊到——从出生到今天的 Jeff Bezos 是一条直线，完全说得通。

Ben：要讲亚马逊这家公司，很难不把它讲成 Jeff Bezos 的传记，因为在很多方面，亚马逊就像是 Jeff 大脑的延伸。它确实是一家按照他个人形象塑造出来的公司。很多类似的人都留下了这样的公司。

想想苹果，对 Steve Jobs 来说也是如此。顺便说一句，他也是移民的养子，这点我一直觉得很有意思。有时我会想，好吧，我们还是讲亚马逊吧。但尽管公司名叫亚马逊，至少在很长一段时间里——可以说头十年——它实际上就是规模化的 Jeff Bezos。

David：也许还不止十年，直到近些年才改变。1988 年，他离开创业公司 Fitel，转去银行工作。我相信，几乎可以肯定，但我也不确定；不过我无法想象他没有从事金融量化交易。他是技术出身，读的是计算机科学，之前就在早期量化金融领域做网络运营。这大概就是他在做的事。

他去了投资银行 Bankers Trust。华尔街公司总会经历一连串并购，它后来成为德意志银行的一部分。德意志银行在本期后面还会出现。他做过创业公司，也学过计算机科学，心里有一股创业冲动。

他在工作之外结识了 Halsey Minor。听众里大概有人听到名字就想起来了。他们当时差点一起创业，想法是做一份金融通讯，不过两人成了朋友。这个点子没有成形，但大约就在那时，Halsey 后来创办了 CNET。

Ben：太疯狂了。那时互联网世界小得惊人。如果从很高层次描述 CNET，它是在刚刚兴起的万维网上传播文字内容，亚马逊做的也是这件事。只不过亚马逊最终选择了一层抽象：先把文字印在纸上，再把纸寄出去。但他们后来都在同一波技术浪潮上创办了企业。

David：没错。我想他们至少有一段时间一直是朋友，也许直到今天仍然如此。

Ben：Bezos 总会笑着回应这样的说法：等等，你创办这家企业是为了利用一种新技术，而这种新技术特别擅长通过全球网络传播超文本；但你采用的方法偏偏不是把文字直接放进能够读取超文本、并显示在屏幕上的浏览器里。他确实会对此发笑。

但这也挺有意思。直到今天，你仍然没法真正搜索书籍。你用 Google 搜索，得到的是网站，而不是书。尽管亚马逊、Google 和其他公司都试过，出版商还是给这些书加上了很强的数字版权管理，导致你无法用一种原生的互联网方式搜索它们。

David：是啊，直到今天也挺有意思。1990 年，猎头给 Jeff 打了一个改变命运的电话。当时 Jeff 工作得很开心，也在考虑自己创业。猎头说服他去一家几年前刚创立的金融公司面试，那就是 D. E. Shaw。Jeff 没想到自己会如此喜欢这家公司，甚至可以说爱上了那里的一切。

简单介绍一下 D. E. Shaw。我以前也不太了解：创始人 David E. Shaw 是 80 年代斯坦福大学的计算机科学博士，后来成为哥伦比亚大学的计算机科学教授。我猜他认识 Jeff 原先工作过的 Fitel 的几位创始教授。他是位真正的学者，如今又回到了学术界，还获得过 Gordon Bell 奖。

Ben：David Shaw 又回到学术界了？

David：对，虽然不是在某个学校任职，但他是美国国家工程院和美国国家科学院的成员。他绝对是业内行家。他成长时的继父是 UCLA 的金融学教授，所以他一直对金融感兴趣，但自己学的是计算机科学，也走过学术道路。

1986 年，他离开哥伦比亚大学加入摩根士丹利，之后在 1988 年创立 D. E. Shaw。我想他的模式来自 Jim Simons；Simons 于 1982 年创办了 Renaissance Technologies，也叫 RenTech。我猜很多听众不知道这个名字。我刚提到时，很多人可能会想：这是什么公司？你们在说什么？

Ben：你可能还没反应过来：“啊，就是那家长期创造史上最高回报的公司。”不过他们不再接受新资金，所以你也投不进去。

David：老兄，RenTech 和 Simons 太不可思议了。我敢说他们就是史上业绩最好的投资人，毫无疑问。我们还没做过 RenTech 专题。

Ben：如果能找到任何资料的话。RenTech 有意思的地方在于，它就像一座堡垒。

David：据说 RenTech 的核心 Medallion Fund 如今完全由公司员工和 Simon 本人的私人资本组成，没有外部投资人。它在 1988 到 2018 年间平均年回报率达到 66.1%。连续 30 年以 66% 的速度复利增长，从来没人超过这个成绩。

Ben：我们可能得重新给伯克希尔·哈撒韦那期打分了。

David：真的。不过 RenTech 正是 D. E. Shaw 的灵感来源。D. E. Shaw 的业绩没那么好，但今天仍能让普通投资者投资的对冲基金，比如 D. E. Shaw 等，正是这种模式留下的产物。

Ben：没错。D. E. Shaw 的商业模式是量化对冲基金，但他们一直不愿意让这个标签定义自己。他们更愿意把自己看作一群富有创造力的手艺人：投资企业、创办公司、提出新点子，用不同视角看世界。没错，他们靠这个赚钱，但 D. E. Shaw & Co. 远不止于此。

David：完全同意。我想这正是 Jeff 喜欢这家公司以及 David 本人的原因。Jeff 加入后迅速晋升，成为公司第四位高级副总裁——仅次于 David 的最高级别——我猜也是年龄最小的一位。当时他才二十多岁后半段，是 D. E. Shaw 的未来之星。他和 David 关系非常亲密。

关于这段关系的文字不多，过一会儿你就会明白原因。他们确实很亲近。我猜 David 把自己视为 Jeff 的导师。Jeff 很喜欢在那里工作，也参与招聘，把不同领域里非常聪明的人才带进 D. E. Shaw。

他们的做法是：只要找到世界上最聪明的人就行。不必懂商业或金融，就像今天的 Bridgewater 一样，后来者也继承了这套思路。先把聪明人招进来，再想办法给他们安排工作。

后来成为亚马逊早期关键员工的一批人也在那里，比如 Jeff Holden。我相信 Bezos 参与了招聘。

Ben：当然，差不多在亚马逊成立两年后，他就加入了公司。

David：真有意思，这种事就是这样发生的。

Ben：他加入亚马逊的时间，显然离 Jeff 离开 D. E. Shaw 正好两年左右。

David：是啊。也许是有竞业限制之类的规定。Nicholas Lovejoy 也加入了，还有另一位普林斯顿毕业生 MacKenzie Scott Tuttle。这就是我们刚才说 Jeff 在 D. E. Shaw 不止在一个意义上坠入爱河。Jeff 和 MacKenzie 后来结了婚。我想从严格意义上说，MacKenzie 是亚马逊的第一位员工。

Ben：是的，这说法很有意思。我不确定她是不是第一个正式领 W-2 工资的人，但她肯定已经在为公司做事，尤其负责会计、法律沟通和业务运营。之后 Jeff 才聘请 Shel Kaphan；他是第一位工程师，也是除 Jeff 和 MacKenzie 之外的第一位全职员工。

David：没错。MacKenzie 肯定是为公司做事的员工。正如你说的，D. E. Shaw 是一家量化交易公司，靠这个赚钱，但他们也把自己看作创业者，会创办其他企业、做各种新项目。

David 让 Jeff 参与了很多项目。他领导的第一个项目是搭建所谓的“第三市场”业务，想在交易所之外建立一个独立市场，让散户交易时不用支付佣金。那时你要给券商交不少费用。这点子很酷。

Ben：顺带一提，这可能是暗池交易的前身。如果他们在交易所外完成交易，再批量送去交易所以降低费用，那就像今天金融市场的状况：很多交易发生在交易所之外。它也可以说是订单流付款模式的早期形式。当时确实是这些概念的初期阶段。

David：Robinhood、Citadel 等等，确实如此。而且当时互联网才刚起步，正值 Mosaic 和 Netscape 初期，大约是 1992 至 1993 年。但 David 和 Jeff 有相关背景，David 又在斯坦福读过博士，所以他们认识许多正在创建互联网的人。

Ben：我想 Jeff 本人在大学时也用过互联网，当时完全依靠命令提示符，没有图形界面。只有最基础的协议、Unix 命令行，可能当时已经有 Telnet 了。

David：那时还没有万维网。David 和 Jeff 对此非常兴奋，于是 David 把 Jeff 调到公司里资历最高的一批人之中。两人准备合作制定商业计划，在 D. E. Shaw 内部寻找互联网创业机会。

我想他们最先做的是类似 E-Trade 的在线零售证券交易业务，和 E-Trade 竞争。我不确定，但我在想，这会不会就是 Jeff 当时负责的第三市场业务后来转型而来的，因为它放到互联网上确实更合理。

Ben：我完全同意。他们还创办了 Juno，后来做得相当成功。我记得当时看过他们的广告，也收到过他们寄来的 CD。那是早期电子邮件服务。

David：Juno 是最早一批免费的网络邮箱服务之一。后来他们与 NetZero 合并，成为互联网服务提供商和电子邮件服务商。这两家公司都是 Jeff 和 David 在 D. E. Shaw 内部创办的。

这些年他们大概就是这样工作的。我想 Jeff 的主要工作是每周和 David 会面，一起集思广益；然后 Jeff 会在周末继续研究这些想法是否可行，和 D. E. Shaw 的员工一起推进，最后把业务推出去。他们做成了几家公司。

Ben：当时只有他们在做这件事。也有其他人注意到了互联网，觉得：好，这显然是下一波技术浪潮。我们已经有了个人电脑，那互联网能用来做什么？我想到的例子是微软。

Rich Barton 和 Expedia 的故事就是这样。那原本是微软的一个部门，负责探索互联网可能带来的商业机会，思考如何把它们做出来。

我想长期听众都知道 Expedia 后来是怎么成立的。Rich 基本上说：这个在线旅行社业务必须做；如果继续留在微软内部太久，就会被微软扼杀。于是他斡旋，把业务拆出去。

我认为 D. E. Shaw 比微软更早意识到，几年后互联网会变得非常庞大。但互联网泡沫之所以出现，是因为大家突然同时意识到：天啊，巨浪要来了。

David：不过他们确实走在前面。当时意识到这一点的人不多。他们做了在线交易业务，也就是 E-Trade 的竞争对手，后来被美林证券收购了；还做了 Juno，同时也在构思其他点子。有一天，他们想到一个都很兴奋的创意。Brad 在书里提到，这个创意当时叫“万货商店”。

Ben：后来它成了本很棒的书名。

David：从一个角度看，这个概念确实就是 amazon.com。但当时的想法还有一个根本区别：他们觉得可以利用互联网，在消费者和制造商之间打造一个全新的中间层，从而绕过传统零售商。折扣零售商、沃尔玛、Kmart、Sears，以及所有实体店，都可以被完全跳过；互联网企业只需用算法把想买东西的顾客和制造商品的厂家匹配起来。这就是亚马逊。

Ben：那时确实有人觉得互联网会带来巨大变化，工厂可以直接在网上把商品卖给消费者，从而抹去繁杂的中间环节。就像我们在 Jeremy 和 Vitalik 那期谈到的，产业链上有制造商、产品设计师、分销商、品牌方，最后还有零售商。你也许可以拥有其中两环，但很可能不可能把所有环节都抓在手里。当时人们对零售业的理解还很粗浅。

David：这听起来完全像 1999 年的 MBA 商业计划：我要从哈佛商学院辍学，我有创业点子和商业计划，要去融资。公平地说，他们比这早了几年，而且当时没人知道互联网究竟会如何发展。

这个想法听起来也许可行。如果成功了，那会很美好：你自己什么都不用做，只需待在中间，从每笔交易里抽成。计划是让制造商直接把订单从工厂发给消费者。

Ben：直接从工厂发货，而这当然正是工厂的核心专长。

David：没错，听上去肯定行得通。

Ben：不过有件重要的事：Jeff 还在 D. E. Shaw 工作，持续构思这个点子时，开始深入研究有哪些商品类别适合作为切入点。

David：是的，他们俩都对这个想法非常兴奋，确实有理由兴奋。

Ben：电商市场可真大，对吧？

David：确实。除了美国房地产，零售可能是全球最大的市场？

Ben：是啊，也许汽车和食品也算。

David：正如你说的，Ben，他们很快意识到，不能一开始就做“万货商店”。得先选一个品类，建立品牌、网站和流量，再逐渐往上增加其他品类。

Jeff 在每周的研究时间里继续调查，最终认定书籍是理想的品类，原因有几个。第一，书是标准化商品。X 这本书的平装本，无论在哪里买、怎么买，都是同一本书。从消费者体验来看，基本没有区别。

第二，当时美国实体书的主要批发分销商只有两家。出版商很多，但真正持有图书库存的分销商是 Ingram 和 Baker & Taylor。

Ben：你知道 Ingram 在哪里吗？

David：俄勒冈州，对吧？

Ben：对，在俄勒冈州罗斯堡，开车去西雅图一天就能到，甚至半天也够。

David：不过 Jeff 当时还没考虑到这一点。

Ben：对，还没有。那是下一步才想到的。

David：进入这个市场其实很容易，只要和 Ingram、Baker & Taylor 建立账户，就能获得美国商业图书市场上的绝大部分商品，也就能拿到它们的库存。

Ben：没错，还有几点。和音乐相比，图书很适合作为切入品类。音乐行业有六家唱片公司，你得一家一家谈妥。显然，寄书和寄 CD 在重量、包装等方面差不多，所以若要把商品寄给消费者，就得研究各行业的结构。和书一样，CD 也是完全标准化的商品。

David：在很多方面，CD 比书还好：寄起来更轻，包装规格也统一。

Ben：是的。但书和音乐不一样：我们在 Taylor Swift 那期说过，唱片公司只有六家，而图书出版商有 4,200 家。你可以很快从两家分销商那里拿到完整目录，但如果要逐个和出版商谈判，数量就非常多。这些小型出版商确实很重要，因为全球有 300 万种仍在印刷的书，长尾市场也很关键。不是所有读者都只想读 Taylor Swift 相关的书；人们也会想买许多稀有或绝版书。

David：书有很多类别和细分领域。

Ben：当时的做法是去 Barnes & Noble，特别订购某本书，再多花一大笔钱，等一个月左右才能收到。

David：我想 David 和 Jeff 也考虑过音乐和 CD。我猜这大概就是他们最终选书的原因。Brad 在《万货商店》里引用 Jeff 的话说：“商品种类如此丰富——有 300 万种在印图书——你可以在网上打造一家只能以这种方式存在的商店。你可以开出真正的超级书店，提供极其全面的选择和对顾客有价值的选品。”

Borders 和 Barnes & Noble 都自称是超级书店，但我想它们各自只备有大约 8 万种书。这个数目很可观，但远远不到 300 万。

Ben：互联网的货架空间是无限的。还有一点值得一提：Barnes & Noble 和 Borders 各自的零售市场份额都不到 12%，因此当时并没有某家公司已经占据 80% 市场份额，等着你去挑战。理论上，你完全可以相当快地成长到 Barnes & Noble 或 Borders 的规模。

David，你刚才说得很重要：只有借助互联网，才真正能建成这样一家超级书店。Bezos 很快就抓住了这一点，在他最早的一次采访里就说过这层意思。我们会把采访链接放在来源里。那其实是在西雅图一个会议期间，有人刚好在会场外采访了他。我想不少人看过那段视频或截图，但值得把几分钟的视频完整看完，因为他说得惊人地有预见性。

他的意思基本是：如果旧范式已经能做到某件事，就继续用旧范式做。出现互联网这样的新范式时，应该寻找只有借助新范式才能实现的事情，才能真正发挥它的力量。

David：这真是一个很棒的经营原则。想到 Web3 也是如此：你可以在 Web3 上做 Web2 能做的事，当然没问题；但真正应该寻找的是只有 Web3 才能实现的东西。

Ben：对，不要把横幅广告放到网上，就说“看，这就像网络版杂志”。应该发明信息流这种形式。

David：确实太好了。我之前没看过那段采访，真不错。

正如我们一直在说的，Jeff 越深入研究，就越兴奋。他和 D. E. Shaw 的几名员工开始调查竞争对手，因为当时已经有其他网上书店。有 books.com，还有一些地方实体书店在全国各地开了电商网站。顾客可以在某地一家书店的网站上下单，再让它把书寄过来。

他们尝试了竞争对手的网站，发现没有一家能提供完整的书目，也就是所谓的无限选择。这些商家仍沿用传统实体店模式：我们开个电商网站，把后面仓库里现有的商品挂上去卖。

Ben：而且那时的网站基本都是静态页面。网络服务器还是个很新的概念。你可以把 HTML 页面放到服务器上，让浏览器访问并收到静态页面；但用户访问网址后由代码即时运行、动态生成页面的做法，当时还不存在。所以你只能打开静态网站，完全依赖书店更新页面，确保内容与店内库存一致。

David：没错。Jeff 觉得这是个大机会，而且窗口期就在眼前。总会有人把它做出来。

Ben：你知道互联网增长的那个数据吗？

David：知道。他记错了，对吧？

Ben：我想，Jeff 当时看了两份研究报告，取了个大致的中间值。他研究的其实是网络流量的变化。

David：对，也就是 1993 年一年中传输的网页数据包数量。

Ben：那一年增长了 2,300%。

David：不对，这是 Brad 在书里写到的那个错误。它在 1993 年 1 月 1 日到 1994 年 1 月 1 日之间增长了 2,300 倍。

Ben：等等，他差了 100 倍？

David：对，那其实是 230,000%。

Ben：什么？我居然完全没注意到。

David：后来他在演讲中说，自己读到报告，看到流量增长了 2,300%，这让他摆脱了安逸状态，意识到这个点子潜力巨大，自己必须出来创业。

Ben：天啊。我本来想说，如果你看到任何东西增长了 2,300%，就应该围绕它创业；没想到我引用的是那个已经过时的数据。

David：看到这种增长，你就应该达到一个最低阈值，停下手头的事转去做它。这个阈值比 2,300% 还低；但如果你看到一年增长了 230,000%，那真该辞职出来创业。

Ben：太疯狂了。我们做风险投资时，总在寻找下一波技术浪潮或新范式。会是 Web3 吗？某种 VR 或 AR 吗？

David：我们在职业生涯里从没见过这种情况。

Ben：确实从未见过。

David：我们没见过任何接近它、哪怕相差一个数量级的现象。

Ben：移动互联网也没有发展得这么快。移动领域没有哪一年能接近互联网普及的速度。现在很多风险投资人和创业者做的，是围绕边缘创新、在相当成熟的技术上创新。我们没见过那种像触手可及的轻松机会：突然所有人都出现在某个新领域里，用着糟糕的工具，而我们只要做出一款还不错的工具，他们就已经开始用了。

David：我觉得我们现在应该暂停一下，强调一下：今天的一切都来自这次巨震的连锁反应或余震，我们这辈子大概不会再见到第二次。互联网就是那场巨震，一切都源自互联网。这就是起点。今天的一切仍只是互联网衍生出来的东西。

Ben：突然之间，所有人都通过网络连接起来，能迅速获取任何信息。当时甚至还没有真正的互动方式，主要只是获取信息。有 GET 请求，但还没有 POST 请求。

我不知道技术上是不是完全准确，但有一种合理的理解方式：你可以加载任何网页，但当时几乎没有论坛让你输入内容、再把信息发回这些公司或服务器。

David：在 Jeff 的思考和亲身经历里，这些事情同时发生。他一直在做互联网相关工作，又遇到一个令他可能比其他任何点子都更兴奋的新想法。他读了这些报告，彻底从安逸状态中清醒过来。他想：天啊，我在 D. E. Shaw 的工作很舒服，但也许我该离开，自己出来做这件事。

接下来发生的事有争议。Jeff 为这个决定纠结了一阵。他和 MacKenzie 刚结婚，两人热爱自己的生活，也喜欢 D. E. Shaw 和在纽约的生活。Jeff 还是最有可能接管 D. E. Shaw 的继承人。

实际上，正如我刚才说的，几年后的 2001 年，David 退休了，回去做计算机科学研究，把公司交给其他人管理。如果 Jeff 当时没有离开，他很可能就是接班人。

Ben：绝对有可能。

David：Jeff 打电话给父母，也就是 Mike 和 Jackie，问他们自己该怎么做。他们说：“你应该留在 D. E. Shaw。”

Ben：这当然合情合理。公司很成功，你薪水不错，在业内也很受尊重。

David：有多少 28、30 岁的人能拥有你这样的成就和机会？没几个。他们建议 Jeff 好好想清楚下一步。

后来 Jeff 提出了一套决策思路，叫“遗憾最小化框架”。用它来思考这类重大人生决定，真的非常巧妙。我用过，效果很好。

Ben：完全同意，我也用过。

David：不熟悉的人可以这样理解这套框架：想象自己 80 岁时回顾人生，面对这个十字路口，你会后悔哪条路少一些？等你 80 岁回望，会不会想“当年做了那个决定，我后不后悔？和另一种选择相比，哪个让我更后悔？”

这样一想，答案就显而易见了。等他 80 岁回头看时，如果想的是“我本来可以创办亚马逊，却留在 D. E. Shaw”，那肯定会非常后悔。

Ben：他骨子里就是创业者。这最终其实不是选择，因为他不可能接手别人创造的事业，去当一个经理人。这完全符合 Bezos 的性格。

David：有趣的是，我越来越觉得自己做决定时也用过遗憾最小化框架。准备这期节目时我想起这点，但我发现那些决定我原本也会做，那套框架只是给了我一个理由。我觉得人最后还是会做符合本性的事。你说得完全对，这就是 Jeff 的天性，他注定会去做这件事。

于是他去告诉 David，自己要离开，独自创办“万货商店”。

Ben：对，我不仅要离职、利用互联网创业，还要做我们一起构思过、也是我最兴奋的那个点子，而且之前一直是用你的钱在研究。

David：没错。这就是传说的由来。David 说：“我们出去走走。”他们离开曼哈顿中城的摩天大楼办公室，在中央公园里走了两三个小时，把一切都谈开了。

据说 David 对 Jeff 说：“听着，你在这里前途很好。我真心希望你留下来，在 D. E. Shaw 内部把这个项目做起来，我会给你合适的待遇，值得你留下。不过我也理解创业冲动。我当年离开摩根士丹利创办 D. E. Shaw，我懂这种感受。我经历过你现在的处境。如果你离开自己创业，我会很遗憾，但我祝福你。”

这就是故事的传奇版本。实际情况是否如此，我真的不知道，但至少这是个很美好的传说。

Ben：你的意思是，事情也许更有对抗性，或者带点不愉快，比如“我以为你是在 D. E. Shaw 的框架下研究这个项目”。

David：Jeff 开始为亚马逊融资。

Ben：但他没有向 David 融资。

David：对，那本来是最直接的资金来源。

Ben：Jeff 也不是刚好有一张支票等着他。他花了将近一年，开了 60 多次会，最终从 22 位投资人那里筹到区区 100 万美元，代价是出售公司 20% 的股份。如果他可以打电话给 David 快速解决资金问题，你会以为他应该那么做。

David：不过说到底，这些都不重要，因为我百分之百确信，Jeff 如果留在 D. E. Shaw，就不会有亚马逊。我认为毫无疑问，其他人也不应该怀疑。这就是风险投资和美国创业体系的美妙之处：通常，创造伟大事物很难；而事情很难时，如果你只是领工资的员工，公司又由别人拥有……

Ben：你就不会像亚马逊早期那样，拥有那种不顾一切地推进事业的力量。

David：亚马逊确实做到了。我们会谈到这一点。他们当时的想法完全有缺陷，商业计划也毫无价值，因为很多人都写过类似的计划，而且它完全不现实。

Ben：想想互联网当时吸引的是哪类人，很有意思。它会吸引 Jeff，或者说进入 Jeff 的视野，是因为他本来就是个技术宅，有计算机科学背景，很喜欢《星际迷航》，也喜欢冷门小说和讲故事。那段历史里，互联网吸引的是技术型图书管理员。或许这是描述早期互联网网络由哪些狂热者搭建起来的最佳方式：学者、热爱图书馆的人和程序员。

David：还有反文化运动留下的影响。那股运动后来沉寂下来，并在加州转化成了别的东西。

Ben：没错。这让 Jeff 注意到互联网，也决定了哪些人愿意和 Jeff 一起踏上这场疯狂冒险。他并不是马上去顶尖学府招聘简历最耀眼、能力最全面的聪明人；吸引他的是那些满腔热情、希望让全世界更容易获取知识、让人更容易找到稀有绝版书的人。这就是亚马逊最初企业文化的种子，吸引了顾客，也吸引了员工。

David：这和 D. E. Shaw 的文化不同。我想这也是 Jeff 很纠结的另一个原因：他喜欢 D. E. Shaw，在那里遇见妻子，也喜欢那里的同事。最终 D. E. Shaw 的基因也会进入亚马逊。不过我们来讲讲 Shel Kaphan，也就是 MacKenzie 之后亚马逊的第一位员工。

Ben：继续讲故事。Jeff 决定要做这件事，也意识到得先注册公司。他选了几个候选城市，因为当时在曼哈顿经营一家靠自筹资金起步的创业公司不太理想。

David：我想他那时终于意识到，哎呀，他可能真的得先接收一部分图书，再寄给顾客；而曼哈顿中城并不是做这类物流的好地方。

Ben：对。他开始缩小选择范围，名单上有三个城市。西雅图显然是候选之一，部分原因是离俄勒冈州罗斯堡很近。我想另一个候选城市是博尔德。总之，他们最后决定去西雅图，一方面是交通便利，另一方面是华盛顿州的税收环境。大家知道，华盛顿州没有州所得税，佛罗里达和德克萨斯也是如此。

David：但考虑到 Jeff 的成长经历，你会觉得佛罗里达或德克萨斯更适合。

Ben：对。不过还有一个重要因素。

David：其实还有两个。

Ben：其中一个是技术人才。微软正处于黄金时代。Jeff 尊重 Bill Gates 和他的团队所打造的成就，所以他想：如果我要招程序员，把公司开在微软旁边应该是个好主意。第四个因素是什么？

David：第四个要回到 Shel 的招聘。Jeff 通过一位 D. E. Shaw 同事认识了 Shel。Shel 是住在加州圣克鲁斯的工程师兼程序员，曾在硅谷多家早期创业公司工作，包括 Stewart Brand 和《Whole Earth Catalog》相关的事业。

Ben：没错。

David：他在门洛帕克的 Whole Earth Truck Store 工作过。

Ben：那是一家卖稀有书籍的零售商，对吧？

David：它带有反文化色彩，出售 Stewart 认为很酷、适合刊登在《Whole Earth Catalog》里的各种稀奇物品，然后从一辆停在门洛帕克的卡车后面卖出去。

Ben：太合适了。听众可能会想，《Whole Earth Catalog》和 Stewart Brand 是什么？这里有个科技史细节，能让你马上恍然大悟。人们普遍认为 Steve Jobs 说的“求知若饥，虚心若愚”（Stay Hungry, Stay Foolish）是他原创的；但他最早引用这句话时，出处正是 Stewart Brand。它印在《Whole Earth Catalog》的封底内页上。

David：这是那本刊物的最后一期。停刊时，封面上有那张著名的地球从外太空俯瞰的照片，旁边写着“Stay Hungry, Stay Foolish”。这给 Steve Jobs 带来了巨大启发。

Shel 当时在那里工作。

Ben：这很酷，因为 Stewart 就这样被编织进亚马逊的故事里。当然，Bezos 也敬重《Whole Earth Catalog》，后来有机会和 Stewart Brand 等人共事。

David：没错。他们一起参与了“长今计划”的 10,000 年时钟项目。

Ben：那是 Bezos Expeditions 投资的项目。我想这是 Jeff 个人变得富有之后最早支持的项目之一。

David：Jeff 是怎么变得富有的？不一定是靠卖出亚马逊股票。我们稍后会讲这个故事，你一定会不敢相信。

Ben：Jeff Bezos 如何成为亿万富翁，而且和 amazon.com 毫无关系。

David：如果我们是一档以 YouTube 为主的平台播客，这就是吸引眼球的标题。

Ben：也许我们可以把这段剪出来，发到 Acquired Stories 频道。

David：再拍一张我们摆出夸张姿势的照片。比如“天啊”，不要标题卡。

Ben：YouTube 创作者啊。好了，Jeff 认识了 Shel。

David：Shel 属于一条悠久脉络，串起硅谷、创业公司和后来发展起来的互联网。我想 Jeff 和 MacKenzie 起初打算搬去圣克鲁斯，在硅谷创办亚马逊。为什么不呢？那里离俄勒冈州的距离比 Ingram 远一点，但也没远多少，没关系。

我没意识到这件事发生得这么近。1992 年，最高法院裁定：零售公司在没有实体经营场所的州里，不必代收销售税。这并不意味着消费者从外州零售商购买商品时就不必缴销售税。

Ben：这意味着纳税责任落在顾客而不是零售商身上。当然，每个人都得自己检查：“我去年买了什么，当时没收销售税，现在要补缴？”

David：天啊，这就像加密货币税务。

Ben：是啊。缴税很方便时，人们就会缴；很麻烦时，就不会。

David：Jeff 读到这条消息后想：糟了，公司不能设在加州，也不能设在纽约、德克萨斯，佛罗里达大概也不行。哪些地方既离图书分销商近，又能找到技术人才和足够多可雇用的工程师，同时又不会让公司失去一大片市场？答案显然是西雅图。

Ben：如今你就不会选这里，因为局势会自我强化。亚马逊和微软共同打造的生态让西雅图人口暴涨，尤其吸引了大量可支配收入极高的人。今天要执行这个策略、选择华盛顿州，就未必合适。但 Jeff Bezos 还没有创办亚马逊，所以对他而言，这里正好合适。

David：这和我自己的经历很有共鸣。Jeff 和西雅图完全没有渊源，也不认识任何人。我当年去西雅图时也一模一样。

Ben：老兄，那就是你拿到一份风险投资工作机会的地方，然后你想：我想当风险投资人。

David：那里是充满机会的地方，对 Jeff Bezos 来说也是。传说中，他和 MacKenzie 开车横穿美国时意识到了这一点，于是在德克萨斯州猛打方向盘，没有继续向西去加州，而是向西北开往西雅图。

Ben：与此同时，我想他们一路上还在打电话找律师注册公司。名字的由来值得一讲。

David：开车时猛打方向盘这件事肯定没发生，但这个故事挺不错。

Ben：我想真正发生的是，MacKenzie 开车、Jeff 在车上处理事务时，Jeff 给律师打电话说：“注册公司，我想叫它 Cadabra。”

David：听起来像魔法，想要什么就能得到什么。

Ben：随时想要什么就能得到。Jeff 说：“好，就叫 Cadabra。”律师听成了“Cadaver”（尸体）。这是第一个迹象，说明这个名字可能不太理想。之后他还想过几个可能也不太好的名字，比如 Relentless.com。

David：这个网址现在仍然会跳转到亚马逊。

Ben：对，会重定向到亚马逊。

David：据说 Jeff 和 MacKenzie 都很喜欢 Relentless.com。这也许完全是假的，别把我的话当真，但我在想，这是不是在暗讽 D. E. Shaw：“我要去当一个不懈奋斗的创业者。”我可不会待在曼哈顿舒适的摩天大楼里不懈奋斗。

Ben：这名字不太以顾客为中心。

David：不，确实不是。

Ben：听起来更像是在对竞争对手说：“我要冲着你们来。”

David：我也在想，这名字到底怎么来的？

Ben：是啊，用来形容 Jeff 的性格还挺合适，但给公司起这个名字就有点奇怪。

David：确实。后来朋友劝他们，Relentless 听起来有点阴森。传说 Jeff 开始翻字典查 A 开头的词。我不知道他是不是特意从 A 开始找；如果是，那很聪明，因为很多名字会按字母顺序排列。

Ben：他确实是这么做的，因为 Yahoo 这类门户网站和目录站会按字母顺序列出网站。

David：没错。我们在 Acquired 上也因此受益不少，这是我们的秘诀。

Ben：……这是旧互联网留下的最后一点痕迹。

David：对，因为网站会按字母排序——我们之后会讲到 Yahoo。他开始看 A 开头的名字，看到 Amazon 时觉得完美。它是地球上最大的河流，而 amazon.com 要提供地球上最丰富的商品选择，从 A 到 Z，简直再合适不过。

Ben：太完美了。

David：他们还差最后一步。当时他们已经雇用了 Shel，他正搬去西雅图。他们在贝尔维尤租了一栋房子，那栋房子很有名。你前几天骑车经过那里了，对吧？

Ben：我去了那里。当时我正在附近，听到一档很棒的《互联网历史》播客。节目老朋友 Brian McCullough 采访了 Shel，谈 Jeff 和 MacKenzie 住过的那栋房子。他们把车库改造成亚马逊的第一间办公室，Shel 就坐在里面写程序。我看了看，发现离我只有几个街区，于是想：我得骑车过去看看。

David：你把照片发给我时，我羡慕极了。

Ben：我觉得这样有点不妥，毕竟里面有人住着，但那栋房子确实是世界科技史上的地标。

David：你没敲门就好，我觉得这样没问题。他们当时还缺一样东西，就是资金。Jeff 和 MacKenzie 投入 95,000 美元，Shel 自己也投了 5,000 美元。

这让我想起沃尔玛那期。让员工自己拿钱投资公司，实在很聪明。Jeff 的父母 Mike 和 Jackie 又投了 100,000 美元。总共 200,000 美元，够用了。

他们又雇了几位工程师，和 Shel 一起开发网站。Jeff 开始与 Ingram 和 Baker & Taylor 建立合作关系。MacKenzie 负责全部记账，是公司的第一任首席财务官。

Jeff 也像 Sam Walton 一样，这点很有意思。你读过吗？他专程去波特兰上了一门图书销售课程。

Ben：读过，太棒了。是在全国书商协会或图书零售商协会办的，对吧？

David：没错，太聪明了。我想这让他开始在业内建立人脉，也让 Baker & Taylor 和 Ingram 认真对待他。太棒了。

Ben：是啊。这里有件事值得指出，我们刚才一笔带过了。Shel 被聘来后就开始编程。亚马逊在技术上做出了几个很有意思的选择，而 Shel 最后证明是非常合适的人选。

Jeff 运气很好。我认为没有 Shel，今天就不会有亚马逊。这也是早期团队里普遍认可的，包括 Jeff 本人；只是没有正式写成什么说明。

我想 Jeff 亲自编写了第一个 HTML 网页：白色页面上有一个 A，亚马逊河从中流过，那还早于后来使用的标志。他开始向 Shel 描述时，Shel 大致回应说：“好，我知道要做什么了。我们要做一家商店。现在这种网站不多，但就是一个能在网上买东西的网站。”然后他就开始写代码。

这里有几个有意思的地方，其中之一是数据库技术选型。Shel 当时还不是数据库专家。你知道他们最后选了哪种数据库并把它作为标准吗？

David：我想说是 Oracle。

Ben：确实是 Oracle。当时两家公司竞争，Shel 要采购数据库软件，就问选什么。候选是 Sybase 和 Oracle。Sybase 没回 Shel 的电话，于是他选了 Oracle。

David：这简直是个预言。企业技术公司若忽视创业公司，就要自担风险。

Ben：没错，我很喜欢这个故事。还有几个有意思的地方。只要你做过产品经理、工程师，或在由业务人员和技术人员组成的团队里工作，就会懂这种感受。

要记住，当时的互联网非常简陋。无论速度、图像、界面还是信任度，都和今天想象中的互联网完全不同，尤其是信用卡支付安全方面。那时人们还不敢在网上输入信用卡信息。事实上，人们更愿意通过电子邮件发送信用卡信息，尽管这样并没有更安全。

他们实际收到更多通过电子邮件发来的信用卡资料。网站还设计了一个流程：顾客可以先输入信用卡的前五位数字，再打电话给他们提供剩余号码，他们会把信息和订单中的前五位匹配起来。

Jeff 对 Shel 说，人们可能想用两种方式访问商店：一种是正在兴起的网络，另一种是大家似乎更信任的电子邮件。要做两个店面，一个通过电子邮件使用，一个通过网页使用。

Shel 直接忽略了电子邮件商店的点子。他想：我一直在做这类技术，我不认为这会是一家基于邮件的商店。幸好他先做了网页。等网站上线后，Jeff 显然已经对电子邮件商店失去兴趣了。不过那想法有点像复古风格：要是人们能通过电子邮件浏览和购买商品呢？当时的网页就是这么糟糕，以至于没人确定它是否比电子邮件更好的使用方式。

David：我从 Brad 的书里感觉到，这很像 Jeff 早期典型的管理风格：“这件事必须做。”有些人会真的去做；另一些人则想：“我先晾一会儿，最后我们自然会做正确的事。”

Ben：听早期工程师的许多访谈后也能发现，当时他们说“前端工程师”和“后端工程师”时，意思和今天不同。如今的前端通常指客户端 JavaScript，也就是在浏览器里运行的东西；当时它还基本不能用，也谈不上存在。后端则是服务器端。

在亚马逊早期，前端指面向消费者的技术，后端则指面向仓库的技术。基本上所有东西都在服务器端运行。当时甚至还没有 cookie。Shel 只好发明一种方法，让用户保存收藏内容或购物车，而不使用 cookie。

没有 cookie 或会话信息，怎么做到这一点？他发明了一个非常特别的引擎，基本上是个页面渲染引擎，叫 Obidos。知道南美地理的人应该会知道这个名字……

David：它是亚马逊河的支流，对吧？

Ben：对。还记得亚马逊早期网站的人，浏览时会看到 amazon.com/exec/obidos/后面跟着一串路径。

David：我肯定没用过这个，太棒了。

Ben：Obidos 出现在网址里。它可以把 ID 附加到网址中并传递下去，这样后端——用今天的说法就是服务器——就能识别顾客刚把另一件商品加入购物车，然后动态生成一个新页面，把购物车里的商品显示出来。后来“你可能也喜欢”“买了这件商品的顾客也买了这些”以及个性化商品推荐，都是类似的功能。

David：太酷了。

Ben：这是最早让亚马逊成为动态网页应用的技术，不需要 cookie，只需通过网址传递 ID。这全靠 Shel 构建的 Obidos 动态网页服务引擎。

David：太喜欢了，太棒了。你说得对，他就是合适的人选。他是经验老到的软件系统工程师，知道如何让系统在互联网上运行。当时能做到这一点的人不多。

Ben：是啊。我想 Bezos 招聘时会在职位描述里写：“有网站经验更好，但不是必需的。”那时还没有网页开发者，因为还没有网页应用。你会想，需要有人会写 C 代码，再想办法把生成的 HTML 串联起来。但这在当时全是新东西。

David：太神奇了。Shel 和后来招来的早期工程师团队合作，很快就做出了测试版。

Ben：非常快。

David：Jeff 和 MacKenzie 在 1994 年夏天离开 D. E. Shaw，之后用了几个月在贝尔维尤的车库里摸索这些东西。1995 年 4 月，他们发布了网站测试版，发链接给亲朋好友说：“试试看，想买什么书都能买。”

Shel 的朋友 John Wainwright 于 1995 年 4 月 3 日完成了第一笔购买，买的是 Douglas Hofstadter 的《流形概念与创造性类比》。Doug Hofstadter 很厉害，写过《哥德尔、埃舍尔、巴赫》。这本书讲意识的本质，值得以后另外聊。让这样一本有趣、极客风格的书成为 amazon.com 的第一笔订单，非常贴切。

Ben：这再次说明了当时对亚马逊及这场变革感兴趣的都是些什么人。

David：没错。随后在 1995 年 7 月 16 日，他们向公众开放网站。现在我完全理解 Marc Andreessen 当时说“我竟然错过了”是什么意思。Marc 参与了这波浪潮的开端，所以他指的是之前那波。但现在回头看，我也想说：“我们竟然错过了，Ben。”我太羡慕了。

Ben：你太羡慕了。是啊。

David：这种事今天绝不会发生。他们一上线，用户就来了，大家很喜欢，产品立刻就成功了。

Ben：对。它很快从极客们喜欢的东西，变成普通人也能轻松使用、并迅速获得真实价值的服务。不是一群机器人互相互动，虚增使用量而已。

这些都是真实用户，离早期采用者只差一两层关系。他们解决了以前遇到的问题，再把网站推荐给朋友。我记得有个数据：网站面向公众开放后的第一年，他们在营销上花了零美元。增长全靠口碑和媒体主动来询问，因为他们做的事情对大众市场来说既新颖又实用。

David：媒体主动来问，好吧。网站上线后的头两周，收入就达到 25,000 美元，完全靠大家互相推荐。今天不可能了，发布一个新产品，两周挣 25,000 美元；现在上线后根本没人用。

上线两周后，他们收到 David Filo 和 Jerry Yang 发来的媒体询问：“我们听说了你们的亚马逊网站，看起来挺有意思。能不能把你们放到我们的主页上？”

Ben：Jeff 心想：“等等，你们的主页？我觉得很多人会去看吧。”

David：那就是刚刚创立的 yahoo.com。前一年，也就是 1994 年，David 和 Jerry 还在斯坦福读研究生时就创建了《万维网指南》。他们刚刚注册公司、获得红杉资本投资，把网站变成真正的生意。Yahoo 是 1995 年 3 月才成立的。

Ben：哇。

David：所有事情都在同时发生。我猜 yahoo.com 首页上以字母 A 排在最前面的，应该就是第一个卖书的网站。

Ben：增长黑客。

David：显然他们收到了那封邮件。

Ben：那时他们已经融完种子轮，也就是 100 万美元天使轮了吗？

David：还没有。你刚才介绍 Shel 的背景后，这一切就说得通了。我之前以为他只是谨慎，原来他知道自己在做什么。他们收到邮件后讨论怎么办，Shel 说：“我觉得我们还没准备好，也不知道能不能应付接下来要发生的事。”

Ben：因为他之前待过的创业公司都没怎么成功。

David：是的。

Ben：他擅长让产品正常运作，考虑的是某个规模，但不是数百万用户的规模。

David：当然，Jeff 还是那个 Jeff，他说：“别管鱼雷，全速前进。就这么办，我们答应 Yahoo。”接下来的两周内他们就上线了。当时网站上线才四周。他们已经把书卖给美国 50 个州和全世界 45 个国家的顾客。两周结束时，每周销售额达到 20,000 美元。

Ben：卖的还是书。每本书大概只要 20 或 30 美元。

David：而且人们不读书。没错，有 Barnes & Noble，但一般人就是不读书。那时书店的收入主要来自 DVD 和 CD。没人读书。我们——也就是你、我和 Acquired 社区——会读书，但我们只是极少数。

Ben：大多数美国人每年读一本书。我想每个人每年读书数量的众数就是一。

David：没错。网站向公众开放后的头半年，他们用亲友提供的 200,000 美元启动资金，在六个月里做到了 500,000 美元收入。

Ben：他们最初的判断从一开始就带来了非常好的产品与市场契合度。这就像 Uber 或 Twitter：你有一个点子，把它做出来，结果恰好就是人们想要的东西。

David：我相信未来某个时代还会以某种形式再出现这样的机会，但我必须强调，今天不会发生这种事。我太羡慕那时候了。

Ben：David，问题是，你当时会认出这个机会吗？

David：这就是关键。

Ben：我们都得诚实面对自己。如果当时和这些人在同一个圈子里，我们真的会像他们一样相信互联网将成为大趋势吗？不是到 1996 年才相信，而是 1993 年就相信？

David：是啊。我想我们不经意间通过 Acquired 的播客做到了某种类似的事。我们也搭上了一点类似的浪潮。

Ben：老实说，看我们几年后的经历，我确实觉得，如果当时我们不是小孩子，也会有参与这件事所需的个性和兴趣。我有种强烈的错失感：天啊，要是我早出生五年或十年就好了。

David：这就是我们的本性，我想很多听众也一样。

Ben：我想如果你愿意听三个小时的播客，你大概也是那种想在网上买冷门书，或者只能打电话报信用卡号的人。

David：整个基础设施都快崩溃了。

Ben：不过他们在基础设施方面确实做对了一件事。亚马逊很快成了 Oracle 流量最大的实例。Oracle 的人说：“天啊，我们帮不了你。没有其他客户每秒有这么多读写请求，我们得给你们做一个新版本。”

有一点非常清楚：Shel 和团队在很低的抽象层次上开发。他们做的东西几乎只比汇编语言高一个层级。大部分代码是 C，有些是 Perl；他们没有用高级语言或高级框架。

尽管那时的技术很糟糕——没有带宽，计算资源极其紧缺——他们必须做到惊人高效，才能继续开发评论、协同过滤以及“买过这件商品的人还买了……”这类功能。

算法固然重要，但编写算法的环境和低级编程语言同样关键。它们让亚马逊能在早期互联网技术上充分发挥优势，而当时的带宽和计算能力还不足以让大多数人开发应用。

David：完全正确。我刚才说技术，某种程度上想说的是基础设施技术，更具体讲是车库里的运营。关键在于，这件事不可能在 D. E. Shaw 内部做成。很明显，亚马逊不能只做代发货，它必须自己处理物流。

Ben：当时他们并不囤货，而是先从其他书店按零售价买书，再转卖出去，把利润空间当作验证商业模式的成本。后来他们改成接到订单后才向分销商下单。这当然导致顾客要等很久才能收到书。

David：分销商有最低订购量，所以大箱子的货就这样一批批送进车库。

Ben：你知道他们怎么变通吗？比如某本畅销书很快能凑到 8 本，假设最低订单量是 10 本，他们就等着再多来两本。

David：我记得最低量是 10 本。

Ben：对，然后就能向分销商下单。如果是冷门书，知道永远凑不到 10 本，他们会订那一本，再订 9 本明知缺货的书。系统会允许他们下 10 本的订单，之后分销商会告知那 9 本缺货；这样他们就能让分销商把真正想要的那一本寄过来。

David：按我们说的销量，车库里每天都有很多箱子进进出出。

Ben：是啊。

David：很快，他们就在当时的体育场附近、SoDo 工业区租了一间仓库，开始雇临时工。著名的故事是，他们告诉劳务派遣公司：“把你们的怪人都派来。”

Ben：这句话被报纸引用了，当然也成了人人抓住不放的标题噱头。

David：那是西雅图的垃圾摇滚时代，很多在俱乐部演出的垃圾摇滚乐手白天都在亚马逊仓库工作。太酷了。

一个著名故事是，来自 D. E. Shaw 的 Nic Lovejoy 想出了打包桌的点子。后来成了亚马逊的传奇。起初他们真的跪在地板上打包寄货，后来才想：我们应该弄几张桌子，把作业移到地面以上。

Ben：关于“把怪人派来”，Brian McCullough 采访过 Jane Slade。她就是当年提出这句话的人。她说派遣公司送来的都是职业人士，他们会期待使用现代工具。

亚马逊的低层软件不仅用于基础设施，他们还让客服人员使用 Unix 终端、输入命令来处理事务。有人问“我的订单在哪？”，一切都靠命令行。Jane 用这点向派遣公司说明，他们要找什么样的人：如果员工期待有一堆好用的工具，就没法胜任工作。

David：我不知道这个背景，太棒了。这些故事听起来很朴素，但亚马逊的竞争优势和护城河就是从这里开始形成的。我们马上会讲 eBay，这就像沃尔玛对抗 Kmart 等公司的故事。

亚马逊开始为电商打造一条自己拥有并运营的原生物流供应链，全世界当时没有人这么做。沃尔玛、Kmart、Barnes & Noble 都没有。它们都有卓越的物流系统，但那些系统是为了经营超级书店设计的：只有 8 万种书，库存分布在全国数千家门店。亚马逊则要为全球数百万顾客构建配送系统。

Ben：而且几乎每个订单都不一样。每次装箱都要把不同的商品组合在一起。这和沃尔玛要解决的组合问题完全不同：每天让一辆卡车把某些商品从配送中心运到某家门店，数量可以略有不同。亚马逊面对的是全新的问题。

亚马逊必须先把事情做砸，发明一套适合自身需求的新方法，然后突然成为互联网配送领域的行业领导者。打包桌就是一个很好的初始范例：亚马逊仓库需要，但沃尔玛式的传统配送中心不需要。这样的创新会再发生一万次，然后层层累积、不断叠加。

David：沃尔玛、Barnes & Noble 和亚马逊的供应链确实差异很大，eBay 更不会去做打包桌。但亚马逊要靠融资扩张。Jeff 出去募集第一轮种子资金。Acquired 早期做过一期 Tom Alberg 专访，Tom 真是太棒了。

Ben：Tom 最棒。我重听那期时还想：这是 Acquired 很早的节目，可能会很糟吧。结果完全不是；大部分原因是 Tom 是位无与伦比的嘉宾，既友善又真诚，还亲身经历了这一切。他在那轮 500 万美元投后估值、融资 100 万美元的轮次里，最早投资了亚马逊，并以董事身份一路陪 Jeff 到 2010 年代末。

David：是啊，除了 Jeff 以外，他是亚马逊任职最久的董事。太棒了。他们从西雅图一群本地商界人士那里筹到了 100 万美元，Tom 是其中之一，也是最积极参与公司的人之一。

Ben：Nick Hanauer，还有不少本地商界人士。

David：到 1996 年，他们在 1995 年下半年只做了 50 万美元收入，1996 年却做到 1,570 万美元。他们已经骑上猛虎，必须快速加速增长，尤其要和 1995 年 12 月的运营速度相比。

Ben：公司第一年大约增长了 15 倍，但起点是 50 万美元，不是从零起步。

David：对，不是从 5 万涨到 100 万之类。

Ben：我看 SaaS 公司时会想：天啊，你们收入翻了四倍？这几乎闻所未闻。好公司通常能翻三倍。

David：然后你会发现，他们是从 2 万美元 ARR 涨到 10 万美元 ARR。

Ben：是啊，这里是半年 50 万美元，接着第二年 1,570 万美元。好吧，这就是 1996 年。

David：那是 1996 年。随着公司崛起，越来越多人开始关注。完整故事请去听 Tom 的那期节目。我只引用一下 Tom 的话：“有天晚上大概六点，我下班回家，妻子问我：‘你认识一个叫 John Doerr 的人吗？’我说：‘认识。’她说：‘他每 15 分钟打一次电话，说现在必须和你谈。’”Tom 接着说：“这体现了 John 的一项强项：坚持不懈。这能说明如何推销自己、表达兴趣。”他指的当然是 Kleiner Perkins 那位传奇投资人 John Doerr。

Ben：很多年过去了，现在我们会想到 Sequoia、NetBenchmark 和 Andreessen Horowitz 的许多知名合伙人，觉得他们是了不起的投资人。但在当时，John Doerr 被广泛视为史上最优秀的风投。

David：对创业者和行业人士来说，他就像今天所有风投明星的集合体，所有明星合起来就是当时的 John Doerr。这足以说明他的影响力有多大。

他拼命争取这笔交易，展现出坚持不懈的精神。尽管是传奇人物 John Doerr，他还是每 15 分钟给 Tom 打电话，甚至联系 Tom 的妻子打听交易进展。最后亚马逊选了 Kleiner 领投 A 轮：800 万美元，投后估值 6,000 万美元。

Ben：我想他们还和 General Atlantic 竞争过。

David：有很多公司参与，包括排在第二的 General Atlantic。交易结构也有些不同。Kleiner 的条款清晰简单。我不记得具体结构了，但 Tom 在我们的节目里提到过。General Atlantic 是纽约的公司，报价估值大约是 Kleiner 的两倍。

亚马逊和 Jeff 还是选了 John 和 Kleiner，因为他们就是 John 和 Kleiner。还有个有趣的小插曲：John 赢下交易后按他当时的惯用做法说：“太好了，我会参与，但我会派一个绿色的初级合伙人加入董事会，一切都会很顺利。”如今风险投资人也还会这么做。

Jeff 对此不太高兴，于是去问 Tom 该怎么办。他们讨论后想出一个办法。Jeff 回电话给 John，说：“真的很抱歉。我本来特别想和 Kleiner Perkins 合作，但我们大概要选 General Atlantic 了。如果你不愿意加入董事会，我最看重的合作条件就没了。”

Ben：John 会说：“我实在没时间。我已经加入太多董事会了。”他还在 Netscape。

David：还有 Netscape、Compaq、Sun Microsystems、Intuit。那时 Google 还没出现，我们一会儿会谈到 Google，但 John 确实很忙。

Ben：这些公司也都很了不起。

David：不过那笔交易太热门，Jeff 又很有说服力，John 最终挤出时间。我想他很庆幸自己加入了董事会。Kleiner 的资金进来后，Jeff 做了两件事。

Ben：那轮融资是 700 万美元？

David：800 万美元。

Ben：所以到目前为止，公司一共融了 900 万美元。

David：不止 900 万，因为还有亲友和整个 Bezos 家族投入的钱。

Ben：920 万美元？

David：其实大约 940 万美元。除了 Jeff 的父母 Jackie 和 Mike，Bezos 家里的其他兄弟姐妹也在 Kleiner 这一轮前投了一些钱。这就是节目开头我们暗示的事：天啊，Mike 和 Jackie 一定做过一些很好的投资。

Ben：有意思的是，Bezos 的兄弟姐妹因此获得了史上最好的投资回报之一。这也证明，风险投资的关键就是拿到机会、拿到机会、再拿到机会。

David：我迫不及待想讲 Jeff Bezos 和 MacKenzie 是怎么致富的，不过还得再等等。再等一下。

Ben：好。

David：Jeff 从 Kleiner 融资后做了两件事。我没记下原话，但公司里有人说过类似的话：Jeff 觉得 Kleiner 和 John Doerr 的认可就像给他和公司打了一针兴奋剂。

Ben：这确实让他的愿景更大胆了。对他来说，就像有人挥旗发令：“冲、冲、冲！现在可以把计划定得远比之前宏大。”

David：我不认为 Jeff 需要别人许可。但如果他确实想得到许可，或觉得应该快速做大——那正是他做的事之一——他就把它定成公司的口号。

Ben：这后来真的成了口号，公司年会上还印在 T 恤上。

David：快速做大，没错。Kleiner 融资和 John 加入董事会给了他这股劲。他还做了一项关键招聘：请 Joy Covey 成为公司第一位正式的职业 CFO。

Ben：她一开始完全没兴趣。她也是非常出色的人，聪明、有好奇心，但住在加州，不打算搬去西雅图，也只有一点兴趣。然而她和 Jeff 见面后立刻改观，心想：“天啊，我一定要和这人共事。这简直是史上最好的商业模式。”

David：我相信 John 也起了作用。据我了解，John 有一项真正的超能力就是招聘。他不仅擅长赢得交易，也能帮公司招到人才。

Joy 的故事非常精彩。她从高中辍学，后来成为注册会计师。她在加州参加 CPA 考试，据说得分是考试史上第二高。之后她又先后进入哈佛商学院和哈佛法学院。她曾高中辍学，人生本来走在另一条路上。亚马逊有很多这样的故事，都是坚韧不拔的人。

Ben：很多人知道我们用过去时谈 Joy，是因为她于 2013 年在一次自行车事故中不幸去世，被汽车撞了，实在令人痛心。她聪明又善良，离开得太早。继续讲 Joy：我们会谈到那封亚马逊股东信，很多人读过，是她和 Jeff 一起写的 1997 年首封股东信。

我们讲亚马逊如何做大时，会谈到它把每一美元利润都重新投入业务、用来推动增长。这当然是 Jeff 的理念，但很大程度上也是 Joy Covey 提出的。她是这套策略的共同设计者。

§02文稿（第二部分）

David：Brad 写《万货商店》时，Joy 花了很多时间和他交流。她在那场事故不幸离世前不久给 Brad 发了一封邮件。Brad 在书末完整刊出了邮件，我来引用其中一段。

Joy 对 Brad 说：“我会想起早期那些日子，Jeff 带来的清晰目标、愿景、潜力和价值观。再看看今天的亚马逊——这是 2013 年——回想这些年和他的一些谈话，很容易把他当时的愿景和今天的亚马逊连成一条直线。中间有过一些小小的摇摆和绕路，但我想不到还有哪家公司能成长为如此庞大的事业，同时又如此忠于创始人的最初构想。就像他射出一支箭，然后沿着它的轨迹一路追随。我认为 Jeff 是史上最有能力、最高效的创始人之一，而亚马逊这台巨型机器还在发展早期。”

Ben：在 2013 年说这话，她后来确实证明是对的。

David：天啊。这期不会讲到 2013 年，但她在 2013 年说这话真的很惊人。当时亚马逊市值 1,200 亿美元，很少有人会这么评价它。

Ben：亚马逊就像一张罗夏墨迹测验图。你可以认为 Jeff 射出一支箭，然后一直沿着轨迹前进。也可以认为，他们尝试过很多失败的事情，远比成功的多，但他们特别善于从错误中学习，并迅速调整方向。

亚马逊推出后立刻实现完美产品与市场契合度的，只有 amazon.com。那是最初的想法。除此之外，所有事情都像是蛮力算法，在迷宫里不断寻找出路：试这条路，不行，退回来，再退、再退、改进、转弯。亚马逊靠蛮力一路摸索成功，逐扇门尝试，才找到出口。

David：对，这么说太好了。

Ben：值得强调的是 1994 到 1997 年这段上市前的时期。虽然他们有 Kleiner Perkins 的认可，虽然公司在靠近微软的西雅图，虽然产品与市场高度契合，年收入增长 15 倍；而且不是使用量，而是真正的收入增长，客户留存率也越来越高，每一项指标都让人觉得“天啊，互联网要爆发了”。

但对大多数工程师来说，网上书店并不是有趣的项目。他们遇到招聘难题。优秀工程师觉得新一代技术很值得探索，却更想去开发网页应用的公司工作，比如搜索引擎，甚至稍后要谈到的 eBay。打造一个良好的实时拍卖体验和后端系统，计算问题更难。

David：是个市场平台，没错。

Ben：还有倒计时竞拍。网上书店看起来很无聊，所以亚马逊很难招人。

David：Brad 的《万货商店》里有几段 Eric Schmidt 的精彩引言。Schmidt 是 Google 前 CEO。这些话是对亚马逊和 Jeff 的勉强赞扬，带点不情愿的意味。其中一句谈 AWS：“哦，卖书的那帮人居然搞懂了计算机科学。”当然，我们现在会说，Jeff 早就懂计算机科学了……

Ben：他从第一天起就在反驳这种说法。他想让亚马逊成为科技公司，但大家都说你是零售商，甚至更具体地说，是书店老板。他坚持说：“我们是科技公司。”他就这样把公司变成了科技公司。我想现在没人会说“哦，那是零售商”或“某一类零售商”，大家会说它是一家占据主导地位的科技公司。

David：现在他可能反而希望大家说：“不用担心亚马逊。”

好了，回到故事。Joy 在 1996 年底、Kleiner 融资后不久加入了公司。Jeff 一直想这么做，也符合“快速做大”原则；这也许是在考验新任高潜力 CFO，看看她到底有多大本事。他宣布：“我们现在就要上市。”

Tom 在我们的专访中也谈到了这件事。一部分原因是资本市场开放了，亚马逊收入增长惊人，互联网泡沫开始升温，优势会带来更多优势。Jeff 也觉得上市会是很好的营销活动，而且完全说对了，主流媒体给予他们大量报道。

John Doerr 虽然加入了董事会，但普通人并不关心 John Doerr、风险投资或创业公司。那时和今天不同。John 在硅谷是传奇人物，但硅谷只是很小的圈子。亚马逊需要吸引全国乃至全世界各类数百万人。

Ben：他们确实抓住了长尾图书市场。想买某一本长尾书的人很少，但多数人总会想要某种长尾商品。最初的产品与市场契合度来自这样的承诺：我们能迅速、轻松地帮你订到特别的书。购买体验会和买《哈利·波特》畅销书一样。

David：Brad 在《万货商店》里提到，对美国大众有吸引力的 amazon.com 功能之一，是你能买到不太想当着邻居的面走进实体店去订购的商品。

Ben：每种新技术都是如此。

David：每种新技术都是这样，我们就说到这里。

Ben：还有一点能解释为什么他们选了书：1996 年《华尔街日报》有篇影响深远的报道，为亚马逊带来了很多流量，效果比 Yahoo 那次更强。报道提到一个有趣的数据：1995 年，网上有超过 10 万家零售商，我没想到这竟早在 Shopify 出现之前就发生了。

其中一些零售商在网站上投入超过 100 万美元，但去年全球网上零售总额只有 3.24 亿美元，平均每家零售商略高于 3,000 美元。亚马逊选对了品类和运营模式，成为主导性的电商网站。当时 Pets.com、Cosmo.com 和 eBay 还没出现。亚马逊几乎是最早一批，也是第一波里抓准多个方向的公司。

Jane Slade 有句精彩的话：“那时没有成年人可以帮我们。”每次他们找客服软件、数据库软件或其他供应商，实施顾问看到数据后都说：“什么？我们的软件帮不了你。”他们必须在内部自己搭建很多系统，因为当时他们几乎是唯一一家成功利用互联网、达到如此规模的大型零售商。

David：我们在沃尔玛那期学到，如果市面上没有适合你酿啤酒的现成基础设施，而你又想让啤酒更好喝，那就必须自己建。

Ben：确实如此。

David：好了，Joy 在 1996 年底加入，Jeff 说要上市。1997 年春天，他们提交上市申请。主承销商不是 Goldman Sachs 或 Morgan Stanley，而是 Deutsche Bank；一些人会说，真正的大银行家 Frank Quattrone 和 Bill Gurley 主导了 IPO。太酷了。

我们在亚马逊 IPO 那期问 Tom，Jeff 和亚马逊为什么选 Deutsche Bank，而不是选择 Goldman Sachs 或 Morgan Stanley 这种金字招牌，毕竟选它们绝不会出错。Tom 回答：“如果你认识 Quattrone 和 Gurley，就会知道答案就是 Quattrone 和 Gurley。”

Ben：没错。Frank Quattrone 后来在 Catalyst 做了许多重要交易，Bill Gurley 也成了后来那个 Bill Gurley。不过那时他还在银行业。

David：正如 Jeff 所预料的，提交上市申请但尚未正式 IPO 时，公司受到了很多关注，大部分是好事。

Ben：他把 IPO 当作营销活动，这想法没错。上市能让消费者更信任亚马逊，也让更多人敢在互联网上输入信用卡号。

David：还有其他类似好处。另一个最终也是好事，但当时不太妙：上市吸引了 Riggio 兄弟的关注，他们是 Barnes & Noble 创始人，其中一位是 CEO，另一位是董事长。他们知道亚马逊，但觉得网上零售没什么大不了，不用担心。突然，西雅图这家小公司竟然提交了 IPO 申请。

Ben：还自称是地球上最大的书店。

David：他们觉得这听起来不对。我想到 Borders。Barnes & Noble 很优秀，但当时 Borders 才是大公司。不过我们在沃尔玛那期知道，Borders 已经出局了：Kmart 收购了它，创始人离开，Louis Borders 又去创办 Webvan。太有意思了。

Ben：这不是很疯狂吗？

David：Barnes & Noble 才是巨头。亚马逊提交 IPO 申请后，Riggio 兄弟飞去西雅图，和 Jeff 共进晚餐。Jeff 邀请 Tom 一起参加。Tom 不仅人很好、建议中肯、是我俩的导师，他早年还是律师，做过很有名望的公司法律师。这顿饭需要的技能他都有。

Riggio 兄弟的父亲是纽约出租车司机，也曾是半职业拳击手，两次击败 Rocky Graziano。两人中领头的 Len，我想是哥哥，确实上过纽约大学。总之，他们是在“硬碰硬大学”毕业的，经营方式很不一样。

还有一段必须讲。我不确定你是否知道——正如上一期讲到 Borders、Kmart、Webvan 的复杂关系，Kiva 就是从 Webvan 出来的，之后被亚马逊收购……

Ben：对，Kiva Robotics。

David：没错，历史非常精彩。你知道 Riggio 兄弟从 Barnes & Noble 拆分出了什么吗？不是 Nook，也不是 barnesandnoble.com。你绝对猜不到。

Ben：猜不到。

David：其实很合理：GameStop。

Ben：不可能吧，真的？

David：我说真的。它最初其实叫 Software Etc.。

Ben：我得看看这两家公司的股价。

David：GameStop 是从 Barnes & Noble 分拆出来的 Software Etc.，和 Babbage's 软件公司合并而来。记得以前的 Babbage's 吗？

Ben：有点印象。

David：它们是电子游戏和计算机软件零售商。没错，就是 GameStop，天啊。

Ben：好吧，你觉得 Barnes & Noble Education Inc. 今天市值多少？

David：也许 5 亿美元？

Ben：1.43 亿美元。

David：那 GameStop 呢？

Ben：103 亿美元。

David：是啊。

Ben：这完全是根据摆在我面前的内在价值模型计算出来的。

David：股票啊，宝贝。

Ben：我猜 Barnes & Noble Education Inc. 就是 Barnes & Noble 大公司，股票代码是 BNED。

David：我想他们可能破产过，不确定。

Ben：对，这说得通。没有重组或别的安排，公司不可能跌这么多。

David：说到 Barnes & Noble 的衰落，这顿晚餐没帮上忙。两个强悍的纽约人对这群从哪里冒出来的西雅图书呆子说：听听我们的 Tom 专访吧。他不是那种咄咄逼人的纽约人。我想 Riggio 兄弟参加晚餐时，心里肯定想：“我们要把这些书呆子彻底击垮。”结果，天哪，他们失败了。晚餐结束后他们回家了。

Ben：那顿饭是委婉表示想收购你们，还是委婉威胁要把你们赶出市场？

David：两者都是。他们大概说：“听说你们了。你们知道我们是 Barnes & Noble 吧？我们也考虑做互联网。我们会去做。要不我们收购你，让你负责网络业务；要不我们就把你们打垮。”我想晚餐大概就是这样。

Ben：顺便说，1996 年那篇唤醒了市场的《华尔街日报》文章，标题是《华尔街奇才在互联网上找准卖书利基》。我总会想起他们称 Jeff Bezos 为“华尔街奇才”。

David：事实上，Riggio 兄弟说的就是 Amazon IPO 时所有人的想法。1997 年 5 月 15 日，IPO 并不顺利。他们以 5.4 亿美元融资，对应市值 4.38 亿美元，上市首日股价下跌。

Ben：发行价大概每股 17 美元，首日似乎就跌了。互联网泡沫破裂时，股价最终一路跌到 5 美元左右。

David：后来它又迅速涨回去。他们经历了上涨浪潮，然后又跌下来。Forrester Research 这家大型研究公司负责人写了一篇关于亚马逊和这个行业的报告。

Ben：标题叫《Amazon.toast》。

David：对，叫《Amazon.toast》。不是因为 eBay，也不是互联网泡沫破裂，而是因为他们认为 Barnes & Noble 会把亚马逊干掉。结果啊……

Riggio 兄弟回到纽约后做了两件事。首先，他们在公司内部启动一个新项目，代号“图书掠食者”。

Ben：这个名字已经说明得很清楚了。

David：这下没人会误解他们要做什么：他们准备借助全新的 barnesandnoble.com 消灭亚马逊。另一件事是起诉亚马逊。他们选在 IPO 定价前三天宣布诉讼，因此也就有了《Amazon.toast》这份报告。起诉理由正是 Ben 说的：亚马逊宣称自己是地球上图书选择最多的地方。诉状似乎说：“你们又没有实体店，顾客怎么能去店里挑书？”

Ben：这也太咬文嚼字、太烦人了。

David：就像我说的，IPO 发生了，表现不佳，股价下跌。但几周后，亚马逊作为上市公司首次发布季度财报，报告 1997 年第二季度营收 2,800 万美元。记得前一年他们全年营收才 1,570 万美元；现在一个季度就做到了 2,800 万。

Ben：难以置信。

David：华尔街改变看法，股价开始上涨。1997 年全年营收接近 1.5 亿美元，是前一年的 10 倍。

Ben：天啊，在这样的基础上增长 10 倍，尤其是刚上市就如此。这最能让投资者疯狂。可以理解它为何迅速成为明星股。

David：我刚才说 Barnes & Noble 要推出“图书掠食者”来打败亚马逊。这时的反应不是简单一句“好吧”。Jeff、Joy、MacKenzie、Shel 和亚马逊团队如果不采取行动，那才是傲慢。他们知道这是威胁，也知道自己能赢，但必须主动去赢，并且清楚该怎么做。Jeff 把《美国制造》当作圣经，他知道沃尔玛的故事。

Ben：顺带一提，听众朋友，我们原本没打算做沃尔玛那期。本来想把这一期当作本季第一集，但研究亚马逊时，我们发现 Jeff 非常敬重沃尔玛，也借鉴了它的策略，于是就想：看来得先把沃尔玛的故事讲了。

David：接下来有几次 Jeff 和沃尔玛打交道。他会带上自己那本写满手写笔记、做满标记、翻得卷边的《美国制造》，给我们接下来要说的人看。他想表明：Sam 是他的英雄，他不只是书呆子，也理解自己在做什么。

正因为读过《美国制造》，Jeff 知道自己可以成为 Barnes & Noble，但必须通过配送来实现：为电商打造原生物流供应链，而不是实体店。沃尔玛为自己的超级中心打造了原生配送网络，和 Kmart 沿用 Kresge 配送体系的模式截然不同。

Jeff 想：我们也能这么做，但必须真正动手。我知道需要这么做，但自己做不来，不过我认识合适的人。

1997 年初，Jeff 和 Joy 一起去本顿维尔招人。Brad 说这主要是他们两人的共同努力，John Doerr 可能也参与了。

Ben：地毯式搜寻，然后挖人。

David：没错，就是搜寻和挖人。他们锁定了一个目标。

Ben：Rick Dalzel？

David：他们的状元秀 Rick Dalzel。

Ben：我想 IPO 前他们已经在接触他了，但他直到 IPO 后才加入。

David：是的，整个招聘过程持续了一年。他曾经答应加入，后来又反悔，非常纠结。

Ben：他在本顿维尔的人脉非常深，是沃尔玛的重要人物。

David：他不只是在本顿维尔扎根很深，Rick 在沃尔玛的 IT 部门里技术上是二把手。正如我们上一期讲的，听到“沃尔玛 IT 部门二把手”，你可能会轻视这个头衔。但沃尔玛是很了不起的科技公司，尤其在物流、配送和供应链方面，世界第一。

Ben：那时，沃尔玛已经是全球最大的计算机化物流配送公司，还运营自己的卫星网络，让所有门店互相通信，并且这样做了十多年。它的后端技术非常先进。

David：它是美国第一家把技术作为核心业务的巨型企业。Rick 是落实这套技术的核心人物，亲自推动执行。Jeff、Joy、John 和董事会都觉得：“只要能挖到这个人，他就是关键。”

招聘持续了一年。如我所说，他们一度说服 Rick 加入，后来他打电话说不来了。因为沃尔玛 CEO Lee Scott，也就是公司历史上第三任 CEO，听说此事后把 Rick 叫过去说：“Rick，你在这里前途光明，将来有机会当沃尔玛 CEO。你这是个大错误。”

他说：“你犯了大错。”他又说：“这点我完全说对了：我们研究过亚马逊的人，沃尔玛不是 Barnes & Noble。我们知道他们如何做配送。他们一旦发展到任何规模，都会撞上瓶颈；他们今年显然会达到一定规模，然后一切都会崩溃。你知道怎么回事，知道这行业怎么运作。你要是去做这份工作，就是在毁掉自己的职业生涯。”

Ben：这就是风险所在。后来取得巨大成功，主要因为 Rick 很出色地完成了任务，但跳槽的风险当时确实存在。

David：最后，亚马逊、Jeff、Joy 和团队说服 Rick 跳槽。1997 年初，IPO 前，他加入了公司。Jeff 知道他们会赢。

Brad 在《万货商店》里写道：“Bezos 预言 Barnes & Noble 很难在线上真正与亚马逊竞争，最终他说对了。Riggio 兄弟不愿意为业务中相对较小的部分持续亏钱，也不愿把最能干的员工投入一项会蚕食更赚钱的实体店销售的业务。”

“此外，他们公司的配送系统早已根深蒂固，专为实体店服务：向固定数量的门店大批量运送图书。转向给个人消费者邮寄小订单的过程漫长、痛苦，还不断出现客服错误。对亚马逊而言，这只是日常工作。”

这就是答案。Rick 一个人加入就影响巨大。他还带来大约十几位沃尔玛高管。等 Rick 正式接受聘用后，沃尔玛对他说：“你已经完了。”安保人员把他从办公室护送出去。回头看，沃尔玛这样做是错误的，因为这只会让内部更多人好奇：Rick 本来有机会当 CEO，却跑去另一家公司做 IT 负责人？我得去看看他们在做什么，也要跟着 Rick 走。

Ben：这时亚马逊正从一群格格不入的极客文化，转向 MBA 云集的公司。它开始招募有经验的高管，积极从顶尖商学院和沃尔玛招聘。

看亚马逊有两种方式。我想本节目主要关注业务层面：它有惊人的现金流模式——稍后会谈到——也有争取你想要的投资者、不断把资金投入增长等策略。

但听 Shel Kaphan 的访谈、读早期工程师 Greg Linden 的博客或 Glenn Fleishman 的访谈，会发现另一面：他们在尚未成熟的技术上不断试验，最早、最大规模地使用互联网技术，并和那些“不合常规的人”一起摸索。

1998 到 1999 年，随着 Dalzel、他的团队和 MBA 们加入，1994 到 1997 年那批人的时代逐渐结束。大家开始说：“这套模式行得通了，不只是为了找到冷门书而奋斗。”

David：我其实会把 Dalzel 也归到沃尔玛那一派。我认为亚马逊成功需要三类关键人才：技术人员，早期的 Shel 和那些“怪人”“极客”，最终成长为世界级的技术组织。

还有我们马上会谈到的 MBA，比如 Andy Jassy、Jason Kilar、Harrison Miller 和 Jeff Blackburn。第三类是沃尔玛派，也就是 Rick Dalzel 这样的人。Jeff 虽然不是从沃尔玛来的，但他和这类人很像，擅长后端零售、物流和配送。三类人才都需要，而且都必须达到世界级。

亚马逊在配送和供应链领域招来了十多位沃尔玛高管。1998 年底，沃尔玛起诉亚马逊，称其试图窃取商业机密。案件最终和解，没有赔偿，但确实造成了影响。亚马逊从沃尔玛吸收了这套 DNA。公平地说，他们构建的亚马逊供应链和沃尔玛不同。

Ben：不过一开始亚马逊还没充分意识到这一点。公司在配送方面有过多次错误尝试，因为即便他们懂得差异，还是照搬沃尔玛的模式。这就是典型的亚马逊做法：在迷宫里蛮力探索，吸取教训、退回去、左转、再朝另一个方向走。但必须撞上那堵墙，才能学会。

David：没错。Dalzel 和沃尔玛团队刚加入时，亚马逊在西雅图有一座仓库。他们说：“不，不，不，你们需要的不是仓库，而是配送中心。”因为配送中心才是沃尔玛模式，有些配送中心比它更早；你们需要更先进的系统。

1998 年，他们从西雅图的一座仓库扩展到六个配送中心，原来的西雅图仓库算一个，其他在特拉华、内华达、佐治亚，还有肯塔基的两个。注意到了吗？这些中心都在靠近人口大州的地方，却不在那些州里。

Ben：注意到了。

David：后来 Wilke 说：“不，我们不要配送中心，要履约中心。”这才是今天的亚马逊。根本区别是：我们不是往门店配送一批货，而是在履行终端顾客的订单。

Ben：直接配送给终端顾客，每个订单都独一无二。我们需要优化流程，让每个订单都能以一种以前从未发生过、不可预测的方式完成；总体上可以预测，但单个订单层面不可预测。

David：很多年里没人意识到，亚马逊在这方面建立的可能是最大护城河。今天它在全球有 185 个履约中心，自己的航空公司有 96 架飞机，还有一家航运公司、20 万辆送货车，另有 10 万辆电动送货车待交付。

Ben：公司雇用了 160 万人，大多数都在做这类工作。

David：没错。这就是护城河，而站在顾客角度，所有这一切都是免费的。Jeff 当初显然没有具体预见到这一切，但这正是亚马逊击败 Barnes & Noble、击败 eBay，最终在电商领域击败沃尔玛的原因。

Ben：好，讲讲 eBay。假如你要向我推介这两家公司，站在风险投资人的角度，你说我可以投资亚马逊这种重资产、重库存、资本支出巨大、需要建一堆履约中心的业务，或者投资 eBay 这种高毛利、轻资产的业务。100 次里有 99 次我会选 eBay。但最后是亚马逊主导了 eBay，过程是怎样的？

David：eBay 之战和 Barnes & Noble 那场不同。后者是亚马逊赢下的第一场战役，但那场仗显然会赢；eBay 才是真正的对手。

起初它们做的事不同。eBay 是拍卖，卖 Beanie Babies、Pez 糖果机。顺便说一句，Pierre 创办 eBay 是为了让妻子收藏 Pez 糖果机的传说，是公关人员为了让故事更有人情味而编出来的，并非事实。

Ben：它最初叫 AuctionWeb，不是 eBay。

David：亚马逊开始聘请你提到的 MBA，包括 Andy Jassy、Jason Kilar、Victoria Pickett、Harrison Miller、Jeff Blackburn 等人。每个人都负责给亚马逊增加一个新商品类别。

Jassy 负责音乐和 CD；Kilar 负责 DVD；Victoria 负责盒装软件；Harrison Miller 负责玩具；Chris Payne 负责电子产品；Jeff Blackburn 负责业务拓展并开始收购其他互联网公司。很快，亚马逊和 eBay 的竞争就比原先预期的更直接。

eBay 于 1995 年由 Pierre Omidyar 以 AuctionWeb 名义创办。直到 1997 年、亚马逊上市后，它才成为真正的风险投资公司并改名为 eBay。著名的是，Benchmark 于 1997 年秋天向 eBay 投资 670 万美元。

Ben：这是史上最好的风险投资之一。

David：那是 1997 年秋天。我想他们持有约 25% 股份，差不多吧。我们之后会讲完整历史。1998 年 9 月，eBay 上市时市值达到 20 亿美元。

Ben：eBay 当时就是赢家。所有人都觉得这可能是最好的互联网泡沫商业模式。想想看，1997 年 A 轮融资 700 万美元，1998 年 IPO 市值 20 亿美元。太夸张了。我记得 Snap 四年后上市时，我已经觉得不可思议了。

David：是四年。

Ben：eBay 上市和泡沫达到顶峰时，是个疯狂到历史罕见的时期。

David：Benchmark 的行政助理退休的传奇故事不少。

Ben：她们持有那笔投资的一小部分附带权益……

David：eBay 上市时市值没停在 20 亿美元。到了 1999 年，市值升至 250 亿美元。

Ben：按今天的标准，这都是一家大公司，尽管现在也有万亿美元市值的企业。

David：从 AuctionWeb 创办到那时只有四年，从改名为 eBay 算也只有两年，非常厉害。1998 年夏天，就在 eBay IPO 前，亚马逊和 eBay 已开始意识到彼此在同一条赛道竞争，Meg Whitman 和 Pierre 飞到西雅图。

Ben：Meg Whitman，曾在迪士尼负责战略规划。

David：迪士尼是高毛利媒体公司。记住这个背景，那是 Meg 的基因。他们飞去西雅图会见 Bezos 和 Blackburn。那时亚马逊已经上市，eBay 还是刚从 Benchmark 融完 A 轮的小创业公司。虽然势头很猛，但仍是创业阶段。

Jeff 和 Jeff 带他们参观西雅图履约中心。Pierre 是工程师出身，觉得“这太酷了”。随后他们坐下来会谈。两位 Jeff 旁敲侧击地提到，也许亚马逊应该收购 eBay。据 Brad 说，他们试探性地报了 6 亿美元的价。

Meg 和 Pierre 回到硅谷。Brad 说，Pierre 大概觉得：“哇，真不错。那个履约中心太棒了，他们正在建立非常差异化的东西。也许我们该考虑一下。”

Meg 据说回答——我想这段来自书中 Pierre 的访谈，不是直接引语，我是在转述：“Pierre，仓库不酷。我们永远不想经营仓库。知道什么很酷吗？高毛利互联网业务，这才酷。你不想去折腾仓库。”

Ben：这是最鲜明的例子，展示未来几年最好的商业模式与长期最值得经营的业务有何不同。长期最好的业务，毫无疑问，是比顾客想象中更好地满足他们。未来几年最好的业务——如果你是 eBay，甚至可能是未来十年——则是高毛利、真正的互联网业务。

但 Bezos 考虑的是几十年后的事：十年后怎样才能成为网上最好的购物平台？要做到这一点，就得有极可靠、极快的配送，库存充足，顾客能从信任的商家那里购买，交易安全。这些都要求我们自己当零售商，或至少负责履约并在配送中心或履约中心备货。所以他们在不同时间尺度上都说得有道理。

我最喜欢 Bezos 的一句话，应该来自前面提到的早期采访。我为了准备节目看了他所有访谈，但那段只有三四分钟，几乎囊括所有重点，而且他那时还有头发。他说：“从长远来看，顾客利益与股东利益永远不会不一致。”

David：确实如此。

Ben：这话说得很绝，因为很多人会反驳他。他考虑的是无限长的时间尺度。

David：Meg 和 Pierre 那次会面之后发生的事，说明 Jeff 和亚马逊有多特别，因为他在心理和情感上做了一个很少有人能做到的转变。他确实相信你刚说的一切：我读过《美国制造》，正在建立竞争优势和护城河；我会取悦顾客，这就是正确方向。

Ben：但他也特别想在拍卖业务上击败 eBay。

David：他特别想成为 eBay，但又意识到 eBay 也有道理。今天的亚马逊就拥有那套卓越的后端配送系统。正如我们刚说的，网上几乎没有谁能比亚马逊更快、更好、更便宜地把东西送到你手里。

总的来说，亚马逊的可购商品种类远远领先其他平台。你还可以在 Amazon 上向 amazon.com 以外的商家购物，这一切都源自那次会面。

Ben：是啊。这再次说明亚马逊得撞上墙、退回来、再试一次。显然他们不会收购 eBay，下一步也很自然：虽然亚马逊以客户为中心，但也会关注竞争对手。

David：当然。

Ben：Jeff 有很多关于客户的名言。我想这是 1998 或 1999 年股东信里的一句：“我们相信，顾客对我们很忠诚，但只要他们有更好的办法解决问题，就会立刻不再从我们这里买东西。”我凭记忆转述，不是原文，但意思接近。

我想他意识到：eBay 已经快速增长，如果那里能买到更稀有、更便宜或别的商品，亚马逊也必须提供这些选择。这是亚马逊第一次代价高昂的失败实验：Amazon Auctions。

David：会后 Jeff Bezos 转向 Jeff Blackburn 说：“拍卖可能就是未来。我们要在亚马逊内部秘密复制 eBay。”这有点像 Barnes & Noble 的 Book Predator 项目，只不过他们确实有能力执行。

Ben：他们不是要研究 eBay 后再应用到自家业务，不是去服务不同客群，也不是开发不同的拍卖方式，而是要正面复制 eBay 的做法。

David：没错。项目需要保密，也因为 Intuit 创始人 Scott Cook 同时在两家公司的董事会。亚马逊开始开发 Amazon Auctions，完全照搬 eBay。当时 eBay 还没有 PayPal，付款摩擦很大，这给亚马逊带来优势，因为亚马逊已经存有顾客的信用卡信息。

亚马逊发现了这个问题。当然，Meg 和 Pierre 并不傻，eBay 也知道付款是个问题。他们正在接触创业公司，想收购解决 eBay 支付问题的公司。当时是 1998 年夏天，还没有 PayPal。

Nfinity 是最早一批公司之一……它直到 1998 年底或 1999 年初才成立。eBay 正在和一家名为 accept.com 的创业公司谈，希望收购它来处理付款。Bezos 突然出手，亚马逊抢下交易并收购 accept.com，主要是不想让 eBay 得到它。

Ben：亚马逊刚上市，手上有很多现金，所以他们信心十足，觉得可以做这种交易。

David：是啊，eBay 当时还做不到。亚马逊有高估值、可变现的股票和现金。如果事情当时走向不同，我不知道 PayPal 还会不会出现，可能就没有 PayPal，也可能没有 PayPal Mafia。

Ben：说得好。

David：硅谷的格局在那个时候出现了戏剧性转折。1999 年 3 月，亚马逊上线 Amazon Auctions，复制 eBay 并与之竞争。结果毫不意外：如果你没听说过 Amazon Auctions，那是因为它失败了。

Ben：Greg Linden 在博客里有段有意思的评论。他是早期工程师，做过个性化、拍卖等项目。他写道：“网站上线时，技术上比 eBay 更优秀：搜索更快、更好，还有一些有用的新功能。商品数量还算可以，但不多。”

这是飞轮已经运转的典型案例。eBay 已经拥有网络效应：买家越多就吸引越多卖家，卖家越多又吸引更多买家；它领先几年，飞轮已经全速转动。即使你有技术更好的界面……

David：即使亚马逊能从 amazon.com 导入流量，也没用，他们没有网络效应。

Ben：亚马逊也没真正优先投入这个项目。它在商品详情页上发明了一个很棒的功能，让所有书店都很生气：你打开商品详情页时，既可以购买新书，也可以购买二手书。它们是同一本书，所以就把选项放在一起。

这当然惹恼了出版商，因为他们的逻辑是：顾客想买新书，不能把二手书摆在新书旁边；二手书应该属于另一个销售渠道。亚马逊说：“我们不在乎，顾客可以在同一个商品详情页里自己选择。”多年后，第三方卖家也一样：卖家都在争夺顾客点击“购买”时从详情页获得的流量。但当时 Amazon Auctions 还没这样做。

David：没有，它是另一个标签页、另一个网站。

Ben：网址是 auctions.amazon.com，根本没分享到亚马逊的流量。

David：没错，没有网络效应。另一个原因是用户喜欢 eBay，他们完全不把亚马逊当作竞争对手。这是个很漂亮的商业模式。

Ben：eBay 的市值还在疯狂上涨。

David：是啊。Jeff 收购 accept.com 是为了不让 eBay 得到它，但当时他们还收购了很多其他公司和创业公司；一部分是为了不让 eBay 或别人拿到，另一部分可能就是当时大家都太兴奋了。

Ben：他们把很多收购当作对冲。比如他们看着 Pets.com，心想：我们暂时不做宠物食品配送。我想他们还尝试过用同样的邮费寄猫砂，结果成本高得离谱。早期员工常把它当作例子，说明配送模式失败，也完全算错了价格。

David：没错。他们往 Pets.com、Cosmo.com 等公司投了不少钱。

Ben：我想他们一度持有其中大约 40% 股份。

David：最离奇的收购之一是 Junglee。

Ben：对，沃尔玛那期提到过。

David：没错。我们不必讲 Junglee 做什么。它是一家比价购物网站，由三位斯坦福计算机科学博士和一位 Netscape 的商务人士创办。业务本身不重要。那位 Netscape 商务人士叫 Ram Shriram，这名字有些人可能熟悉。

Ben：不过大多数人可能不熟。

David：亚马逊以大约 1.5 亿到 1.75 亿美元收购了这家公司。他们在帕洛阿尔托，但亚马逊说：“不能在这里工作，我们不能在加州产生税务关联。”别忘了，那时还处于这种政策环境里。你们得搬到西雅图。

Junglee 团队想：“好吧，你们给了我们一大笔钱，我们就搬去西雅图。”但他们讨厌那里，收购从一开始就没设计好。几个月内，所有人都辞职，搬回帕洛阿尔托。

Ben：顺带一提，他们后来创办了一家公司，被沃尔玛收购后变成 Walmart Labs。它可能是如今沃尔玛能在电商领域成为真正竞争者的第二大原因，仅次于 Jet 和 Marc Lore。

David：团队搬回帕洛阿尔托后，我想 Ram 通过他的联合创始人——那些斯坦福计算机科学博士——认识了另外两位斯坦福博士，Larry Page 和 Sergey Brin。Junglee 已经被收购，团队赚了钱。Sergey 和 Larry 说：“我们想为正在做的事筹点钱。”

Ben：而且我们竟然已经讲亚马逊快三个小时了！亚马逊都上市了，我们现在却在说 Google 创办前，Larry 和 Sergey 还在斯坦福的故事。

David：Ram 觉得：“当然，你们看起来有前途。BackRub 和 PageRank 的点子我懂，有潜力。”于是他投了 Google 的第一笔 25 万美元，并加入董事会。

几个月后，差不多半年。Jeff 和 Ram 仍保持联系，尽管 Ram 已离开亚马逊，两人关系还不错。Jeff 听说 Google 后给 Ram 打电话：“我想去见见这两个人。”Ram 说：“好啊，来硅谷，我在家招待你们。”

Ben：Jeff 当时已经对搜索感兴趣了吗？亚马逊后来非常重视搜索，2004 年进入 A9 时代。那时已经有苗头了吗？

David：我想这件事促成了后续发展。

Ben：好。

David：Jeff 和 MacKenzie 飞到硅谷，去 Ram 家里吃了顿丰盛早餐，大家互相寒暄。Ram、Larry、Sergey、Jeff、MacKenzie 都在。早餐后 Larry 和 Sergey 离开，Jeff 把 Ram 拉到一边说：“我也想投点钱。”Ram 说：“老兄，种子轮六个月前就结束了。Kleiner 和 Sequoia 都在考虑领投 A 轮。”Jeff 回答：“我不在乎，我要按和你相同的条款加入。”

Ben：Jeff 的意思是：“我可是 Jeff Bezos。”

David：Ram 说：“这对我没影响。”但 Jeff 坚持要加入，而且要拿同样条件。Ram 为他出面，说服 Larry 和 Sergey 按种子轮价格再接受 Jeff 和 MacKenzie 的个人资金 25 万美元。

Ben：当时估值多少？

David：我没查清楚。不过 Google 不久后 A 轮由 Kleiner 的 John Doerr 和 Sequoia 的 Mike Moritz 平分领投，投后估值达到 1 亿美元；在当时这是个惊人的数字。

Ben：Doug Leone 在我们的访谈里说，Mike Moritz 投完后看着 Google 说：“我们从没花过这么多钱，买到这么少的东西。”

David：是啊，Doug 那期节目。

Ben：太精彩了。

David：真是个亮点。

Ben：好，所以不是 1 亿美元。我猜当时估值大概 2,000 万或 2,500 万美元？

David：不知道。Ram 领投。我猜投后估值可能是 1,000 万美元，或更低。

Ben：那到 A 轮时，Ram 的投资回报已经是 10 到 20 倍了。

David：我想是的，但不确定。

Ben：也该说，Jeff 和 MacKenzie 也有股份。

David：可以合理地认为，即使经过 A 轮稀释，Jeff 和 MacKenzie 至少持有 Google 1% 股份，甚至更多，因为他们之后没有再进行风投融资。

Ben：没错，Google 只靠那轮 A 轮融资就一直发展到 IPO。

David：是的。

Ben：Google 是史上最迅速实现巨大现金流的企业之一。

David：天啊。他们当时还在森林里探索付费搜索等商业模式，但后来变成这样了。别人问过 Jeff，他从没说过自己和 MacKenzie 有没有卖掉 Google 股票。IPO 前他们甚至没机会出售。至少他持有 1% 以上直到 IPO，可能持有得更久，我不知道。Jeff 和 MacKenzie 就是这样变富的。

Ben：2004 年 Google IPO 时市值 230 亿美元。他们的股份在 IPO 时价值 2.3 亿美元。那是 18 年前。过去 18 年里，Google 的市值又增长了 65 倍。

David：刚才笑的是我。听众可以想象成 Jeff Bezos 在笑。

Ben：即使 Bezos 当时一段时间没有卖出亚马逊股票，他也有充足资金去投资各种酷炫项目，比如……

David：时钟、火箭公司，还有……

Ben：风险投资基金。

David：对，Benchmark。

Ben：PSL。

David：我想他投的不是 eBay 那支基金，应该不是。但后来 Bezos 成了 Benchmark 的重要个人投资者。未来 Benchmark 当然是 eBay 的主要支持者。这关系网真复杂。

Ben：也可以这样想：假如 Jeff 今天仍持有 Google 1% 股份，那么无论 Google Cloud 赢还是 AWS 赢，他都受益。

David：特别是现在 Jeff 只是亚马逊董事会成员，而 Scott Cook 曾同时是亚马逊和 eBay 的董事。

Ben：他今天持有亚马逊大概 17% 吗？

David：差不多。

Ben：就算数字是编的，他对亚马逊成功的激励也比 Google 高 17 倍。我们对他何时以什么价格入股有很多猜测。他是通过亚马逊收购那家公司才获得投资机会，之后还一直保持联系。人生很长。

David：太棒了。我觉得这里有个启示：投资 Google。

Ben：我也只能得出这个结论。

David：回到亚马逊。尽管 Jeff 和 MacKenzie 个人获得了令人难以置信的财富，但亚马逊当时的情况很糟。互联网泡沫的狂热开始减退，裂痕显现。1999 年春天，《巴伦周刊》刊出著名的《Amazon.bomb》文章。

Ben：Amazon.bomb。当时也有分析师非常看好亚马逊。Morgan Stanley 分析师 Mary Meeker，有些人会因为她后来在 Kleiner Perkins 和 Bond 的工作而认识她；当时她还在 Morgan Stanley。接近 IPO 时，她写道，亚马逊是互联网上领先的零售商。

她说：“这个估值让我们极其不安。”但她也得出结论：“我们不想错过这家公司。”她此后职业生涯的重要资本之一，就是因为看好亚马逊而获得的专业声誉；但这无法改变互联网泡沫开始出现裂痕、最终破裂的事实。

David：Amazon.bomb 那篇文章发表后，她处境孤立。亚马逊在 1999 年某个季度——我想是第二或第三季度——公布财报。故事还是一样：收入增长很快，但严重亏损。

我们还没说，Joy 努力工作了三年，彻底累垮了。接任 CFO 的 Warren Jenson 来自达美航空。Joy 和 Warren 先后安排公司在债券市场发行了约 20 亿美元可转换债券，彻底救了亚马逊一命。

Ben：这笔钱比 IPO 募集的多得多。

David：多很多。

Ben：IPO 才募了 5,500 万美元。

David：是啊。有人会说：“亚马逊是资本轻型的好例子，只融了 1,000 万美元风投资金，IPO 又融 5,500 万美元，就打造了亚马逊。”不，不是的，还有另外 20 亿美元，而且他们用掉了。要是没有这笔钱，亚马逊就真成 Amazon.toast 了。

1999 年夏天，股价开始下跌。董事会对公司和 Jeff 都很担心。现在很难记得当时发生过这一切：董事会要求 Jeff 找一名 COO 来辅佐他。回头读到这里真让人难受。他们请来传奇教练 Bill Campbell。

Ben：要说明他很有传奇色彩。大家都很敬重他。他曾被 Twitter 聘请，后来像个不太光彩的董事会代理人，协助罢免 CEO。你会好奇亚马逊这里当时发生了什么。

David：不只 Twitter。我想 Bill 确实很了不起。很多人对他的评价都很好，Scott Cook 也是如此。他不只参与 Twitter，还参与过 Apple 的 Steve Jobs、Google 的 Eric Schmidt 和 Intuit 的 Scott Cook 等案例。

Ben：很神奇，他因“教练”这个身份闻名，但实际上他反复做的一件事是……

David：说服创始人让位，引入有经验的管理团队。

Ben：是啊。

David：这里确实有个固定模式。这不代表他不优秀或没有帮助那些公司，但亚马逊董事会把他请来，同时让 Jeff 找 COO。据说 Jamie Dimon 曾是这个职位的热门人选。能相信吗？太离谱了。

Ben：本来可能会怎样？

David：他们最后选了 Joe Galli。他曾是 Black & Decker 的高管，本来已签约去 Pepsi 担任高管，负责 Frito Lay 部门。还有谁从 Pepsi 转任科技公司 CEO？

Ben：John Sculley？

David：对，就是 John Sculley。1999 年亚马逊也出现了类似 Sculley 的情况。

Ben：Bezos 认真对待了这件事，重组公司，让每个人都向 Joe 汇报，说：“我现在只直接向 Joe 汇报。”但他同时也说：“你是 COO，不是 CEO。”Joe 可能从 Bill Campbell 或董事那里得到印象——我们不确定——认为自己应该做 CEO 会做的事。

David：而且我想应该先当一阵子 CFO，然后……

Ben：再接手公司，按自己的方式来，用在 Black & Decker 和以前那套方法经营。亚马逊抵制了这种做法。Joe 开始尝试管理亚马逊，让大家按他的风格做事；同时他每个周末都回东海岸，而不是留在西雅图现场。

David：这倒不是最严重的问题。

Ben：亚马逊高管们就像排斥坏掉的器官一样排斥他。

David：要理解这次文化冲突，只要知道一件事：Joe 是老派高管，处理电子邮件时会让秘书打印出来读给他听，再口述回复内容。

其实听起来挺不错的，我也想这么做。我愿意整天这样处理，或者更准确说，尽可能少花时间、尽可能偶尔处理。但这招管不好亚马逊。

Ben：所以 Joe 离开了。

David：不过他为亚马逊留下了一项惊人的长期贡献：他是招募 Jeff Wilke 的关键人物。Jeff 和其他人也参与了，但这解释得通。

Ben：不了解 Jeff Wilke 的听众，他后来在公司做了什么？

David：Jeff 基本接手并扩大了 Rick Dalzel 的职责。之后 Bezos 开始逐步退下来，Jassy 担任 AWS CEO，Bezos 仍是整个亚马逊的 CEO；Jeff Wilke 则成为亚马逊零售业务的负责人。

Ben：Joe 离职时，在亚马逊留下了点个人影响。

David：是的。他回到了原来的行业，成为制造 Hoover 和 Dirt Devil 吸尘器的控股公司的 CEO。我想他在那里表现不错。

Ben：这些年可能在亚马逊上卖了不少吸尘器。

David：肯定卖了不少。

Ben：好了，亚马逊的困境是真实的。他们现在有一大笔可转换债券要偿付。1999 年公司仍以惊人的速度增长，虽然不像以前那么夸张。我想收入大概增长三倍——从 6 亿美元涨到 18 亿美元。这已经非常出色。

1998 到 1999 年股价涨了 10 倍，所以市场对公司的预期高得离谱。当时估值不只看稳健的基本面：虽然没有净利润或 GAAP 盈利，但他们增长飞快，看起来是行业领导者；如果互联网真会如我们想象般改变世界，我就想持有一部分。这就是泡沫如何形成，随后又如何破裂。

David：天啊，近些年我们应该没见过这种事吧？

Ben：完全没有。到 2001 年，公司显然必须收缩。2001 年他们裁掉 1,300 人。今天亚马逊长期占据主导地位，很难想象当年离倒闭有多近。他们当时并不占主导地位，说起来很奇怪，回想它也不是一直成功。

David：我想他们当时确实濒临死亡。Galli 事件之后——就叫它事件吧——Jeff 再次确认：“我想继续担任 CEO，我要重新掌舵。”他把公司口号从“快速做大”改成“整顿内部”。我想他们还把它印在了 T 恤上。

Ben：这让我想起 Facebook 把什么口号改掉了？原来是“快速行动，打破常规”，后来改成“依托稳定基础设施快速行动”之类的。

David：这太有意思了，不过不完全一样。我不知道它和 Campbell、Galli 的事有多大关系，也许更多是竞争环境所致。不久之后，不知道是谁先提出，可能双方都开口找 Scott Cook 说：“老兄，你不能再同时加入两家公司的董事会了。”很说明问题的是，Scott 选择了 eBay。

他在《万货商店》里对 Brad 说：“在那之前，我只见过 Jeff 一种状态：不计代价快速增长。我没见过他推动盈利和效率。我见过很多高管，尤其是第一次做 CEO 的人，擅长一件事以后就只会那一种舞步。坦白说，我不相信他做得到。”这段话每个字都很说明问题，而当时全世界也都这么想：亚马逊做不到。

不过 Jeff 一直相信自己能做到。他向全公司宣布目标，作为“整顿内部”口号的一部分：公司将在 2001 年第四季度实现盈利。

他们开始寻找任何增加现金流的方式。需求迫使他们创新。他们想：我们手上有什么？能做什么？我们有很好的电商网站，很多公司也想拥有电商网站。要不去找这些公司，把网站和基础设施卖给他们？

Ben：有点像 Shopify。

David：对，是 Shopify 的模式，不是 AWS。

Ben：而且他们采用了极其高接触度的方式，不是开放平台就完事了。亚马逊如今对接口、平台和 API 的执着，当时还没形成。他们会找合作伙伴做特别的一次性合作，用自己的技术和员工，为对方做联合品牌的网站，再帮对方销售他们和制造商有关系的商品。

David：然后按软件服务收钱？

Ben：没错。

David：他们先后和 Toys R Us、Borders 合作。

Ben：我记得 Borders 品牌的网站由亚马逊运营，感觉很奇怪。

David：我记得很清楚。我会拿到 Borders 礼品卡，在 Borders 网站上输入。因为背后是同一个亚马逊系统，还能在 Amazon 上使用。反过来也能用。

Ben：回头看，亚马逊的愿景似乎非常清晰，但期间发生过一些奇怪的事，让人想：哦不，他们只是走投无路，做了违背公司文化和战略方向的事。Jeff 在信里一直强调的东西，怎么会和这个战略一致呢？

David：并不一致，他们只是缺钱。他们还和 Target 合作，连续多年运营 Target 的网站。那笔交易的公布时间很不吉利：2001 年 9 月 11 日。他们甚至也找沃尔玛提议过，让亚马逊运营沃尔玛网站。沃尔玛说：“不用了，谢谢，心领了。”

最有意思的是，亚马逊到处向零售商推销：“让我们接管你们的网站。”eBay 知道亚马逊处境紧张，可能听说了 Galli、Campbell 等事。2000 年秋天，Meg Whitman 和 Jeff Jordan 飞到西雅图，向 Bezos 提出相反方案。

eBay 可以接手失败的 Amazon Auctions 以及所有第三方销售业务，也就是亚马逊的 zShops。他们会用 eBay 的技术替亚马逊做第三方销售，而亚马逊继续经营 amazon.com 零售业务。Jeff 怎么看？你知道 Michael Jordan 那个表情包吗？“我把这事记在心里了。”

Ben：知道。

David：我想 Jeff 确实记在心里了。

Ben：我同意。

David：他肯定记住了。要记得，当时他们只想活下去、达到盈利并创造现金流。他们还在为 Target、Toys R Us 做网站这种奇怪的事。

Ben：那时资产负债表上有超过 20 亿美元债务。我想 2000 至 2001 年、2001 至 2002 年间债务还增加了。他们基本上只在支付利息，同时试图降低债务、实现净利润；而他们还没有盈利。

David：是的。

Ben：之前长期以来，他们是有意亏损，但现在必须盈利，他们得培养这方面的能力。

David：是啊。Jeff 紧急召集高级领导团队开会，当时叫 S team。以前高管团队叫 J team，也就是 Jeff 团队。Galli 接任后，所有人都向 Joe 汇报，于是改叫 S team，表示 senior leadership team。

Ben：后来一直保留了 S team 这个名字。

David：是啊，比 Jeff 团队更合适。总之，他在家里安排周末紧急会议，讨论亚马逊上的第三方销售。我刚说了 zShops，也就是拍卖；我不记得拍卖项目那时是否还在。

他们曾想，也许拍卖不适合亚马逊，但可以让其他人通过亚马逊销售。那就做固定价格、普通零售式的商品列表，于是创办了 zShops。但它仍是另一个标签页、另一个网站，不是在 amazon.com 商品页里。

Ben：他们没有利用自己的战略资产：流量和顾客忠诚度。

David：他们意识到，亚马逊真正与 eBay 和几乎所有其他网上销售平台不同的关键点，我想今天仍然如此，是他们拥有权威商品目录。如果你打开 amazon.com 的商品页，就知道自己要买的是什么。

Ben：他们发明了自己的商品识别系统 ASIN，也就是亚马逊标准识别号，给目录中的每种商品一个唯一编号。亚马逊对自己卖的商品拥有权威目录。

David：谁在 eBay 上买过东西，谁就知道你不一定清楚自己会买到什么。

Ben：没错。亚马逊一开始卖书，受益于 ISBN。后来他们想：要为全世界所有商品创建一套专有 ISBN 系统。

David：是的。他们在会上想出一个疯狂的主意。之前商品页上有 zShops 的链接，而那是目前唯一能带来转化的流量来源。他们想：为什么不把第三方卖家的商品直接放到自己的商品页？这正是 eBay 想做的事情，也是它找我们谈判的原因。

不如彻底改造第三方销售模式，把它融入商品页，并命名为 Amazon Marketplace。几个月内就上线。2000 年 11 月，他们先从图书开始推出 Marketplace，真是疯狂。

这让亚马逊员工很不高兴。品类经理们看到的竞争对手，原本都在 amazon.com 城墙之外；现在你把所有竞争对手都放进自己的城堡，放到了自家商品页上。

Ben：我不确定具体机制，可能比这复杂。但大致来说，如果某个第三方卖家确认销售的是完全相同的商品，而且价格更低，购买按钮就不会归亚马逊。商品页面上的购买按钮可能转给竞争卖家。作为品类经理，如果你的业绩按销售额计算，这笔销售就不会计入你的业绩。

David：是的，那会计入亚马逊内部完全不同团队的业绩。和 amazon.com 最初的情况一样，顾客其实很喜欢竞争、低价和更多选择。Marketplace 于 2001 年第四季度中期上线，但很快就占到亚马逊所有订单的 15%。疯狂的是，如今 Marketplace 占比超过 50%，即 amazon.com 售出的商品有一半以上不是亚马逊自己销售的。

Ben：当时这可不被允许。那时的亚马逊一般不会在圣诞购物季前推出新功能，甚至不准在临近圣诞时发布代码。

David：上线几个月内，它就占了 15% 的订单。

Ben：我记得 2018 年那封股东信里，第三方卖家业务超过自营时，Jeff 很自豪地宣布：“第三方卖家把我们打得落花流水。我们特别高兴。”

David：这太 Jeff 了。

Ben：这就是创始人领导力至关重要的时刻。公司立刻面临组织设计问题：很多人都按各自业务版图的业绩获得薪酬。现在你提出了新战略，告诉大家整体利益比各自版图更重要。要重新安排所有人，避免内斗和人员流失，让公司共同朝新方向前进；如果不是创始人，这会很难做到。

David：我对 Bezos 做到这一点非常敬佩。他差点被自己公司赶出去，自己和公司都岌岌可危。

Ben：这也可能把公司搞垮，毕竟商业模式完全不同。

David：我能想象，一个人在如此巨大压力下，董事会和股东都在盯着，情绪上会想：“好，我得回来救公司，别冒险，我们削减成本。”但他却说：“不，我们要在危急关头做出根本性转变。”

你完全说对了，这不仅是创始人才能做的事，也只有极为特别的创始人才有信心去做。令人惊讶的是它竟然成功了。Jeff 不知从哪儿定下公司 2001 年第四季度盈利这个疯狂目标——也就是 Galli 事件后他重新掌舵时提出的目标——结果亚马逊做到了。

Marketplace 是关键因素，Target 和 Toys R Us 网站合作也是。2001 年第四季度，亚马逊收入 11 亿美元，营业利润 5,900 万美元；剔除股票薪酬和其他非现金费用后的备考调整净利润为 3,500 万美元。华尔街会说：“嗯，知道了。”

但 2001 年第四季度，他们实现了 500 万美元真正的 GAAP 净利润，真实存在、可以拿来存进银行的钱。这非常重要。他们公布结果后，股价一天上涨了 25%；当时没有别的互联网股票能这么涨。

Ben：对，2000 年之后，大家还在舔舐伤口，持续了三四年吧？

David：这是了不起的成就。

Ben：亚马逊以前也经历过股价大涨，比如互联网泡沫时期 Henry Blodget 说它会涨到 400 美元，股价当时低于 100，随后突然涨到 250 左右。他们对巨大股价波动不陌生。但你说得对，这是科技行业经历多年低迷后，少有的一束亮光。

David：这是 9·11 之后。就像今天的股市一样，一年前股票一天涨 25%，那当然不错；但真正特别的是，其他股票都在跌，只有我们涨。

Ben：对。从这时开始，人们会看到亚马逊可能超过 eBay。互联网泡沫破裂后，eBay 基本没能强劲复苏。

David：没错，过程很长。但亚马逊股价 2007 年涨了三倍，eBay 却跌了超过 50%。那一年，自 eBay IPO 以来，亚马逊市值第一次超过 eBay。今天 eBay 市值……

Ben：它仍然不小。即使经历我们最近看到的大幅回落，市值还有 270 亿美元。这个数字有点难比较，因为包括 PayPal 分拆、收购又剥离 Skype 等变化，口径比较复杂。2015 年之后表现还不错。

David：是啊，不过我想我们可以说，长期来看亚马逊赢了。

Ben：没错。我都想不起来上次在 eBay 买东西是什么时候了。倒是有点不敢去看自己在 Amazon 上花了多少钱。

David：好，在下一期讲亚马逊另一个阶段之前，我们还要讲几个故事。我们谈了 Google。互联网泡沫破裂后的几年里……

Ben：门户网站逐渐式微，在互联网浏览变得低效，因为互联网太庞大、增长太快。后来人们发现搜索非常重要。亚马逊看着 Google 想：“天啊，他们的生意太棒了，是个垄断业务，毛利率高得惊人。找到网上的东西似乎很重要，我们也应该做。”

David：没错。这既是机会也是问题。我们想成为人们在网上寻找商品的地方。老实说，我想这说法太笼统，但我觉得 Google 干掉了 eBay。搜索 eBay 最好的方式是用 Google，而不是 eBay 自己。

Ben：亚马逊也有一段时间面临同样问题：最好的 Amazon 搜索方式居然是用 Google。

David：Jeff 和 Google 有很直接的关系，所以他比 eBay 和许多其他人更早看到问题。他在亚马逊早期就对员工说过：“把 Google 当成一座山。你可以爬山，但不能移动它。可以利用 Google，但别让它变得更聪明，例如不要让它更懂得如何搜索我们的商品目录。”

亚马逊开始认识到，搜索正在成为互联网的战略重点，也因此对亚马逊很重要。于是他们第一次在加州帕洛阿尔托设立秘密子公司。他们还做了一堆法律安排，说：“这是独立子公司，不是亚马逊。”

Ben：它不产生收入。

David：但这只是个开始。金融危机后发生了很多事，最终他们不得不承认：“好吧，我们在这里运营，要在所有地方缴税。”

Ben：我觉得误解亚马逊的人会说，他们不想缴销售税是因为吝啬。其实他们把它看作竞争优势：商品价格可能便宜 5% 到 10%，所以顾客更愿意买。按当时的规则，销售税责任在消费者，而不在零售商。至于企业所得税，那是另一回事。

David：这完全是为了吸引顾客。

Ben：没错。我们会用自己的方式把企业所得税降到尽可能低，但这里纯粹是为了比竞争对手更早拿到顾客的消费。

David：我大学毕业后第一次独立生活，有工资也得自己付账单。有一天突然想通了：我要在 Amazon 上买所有东西，因为那里不用缴销售税。幸运的是，现在这点对我没那么重要了。正如沃尔玛那期说的，如果买菜或购物能省 5% 到 10%，对很多人来说意义很大。

Ben：确实。

David：Bezos 和亚马逊看到 Google 后，一方面想在帕洛阿尔托设子公司，尽量不让 Google 变得更聪明，先防守；另一方面也要进攻，改进自己的搜索。他们开始在帕洛阿尔托的子公司招募搜索领域博士和高管，称为 A9，即 Algorithms（算法）的 A 加后面九个字母。

起初他们想自己做一个搜索引擎和 Google 竞争。但搜索也存在网络效应：搜索数据越多，结果就越好。这根本不现实。不过互联网上确实有一处，亚马逊掌握的搜索数据比 Google 更好，那就是 amazon.com 上的搜索。

Ben：对。Google 能索引亚马逊的商品详情页，却看不到人们在亚马逊上真正搜索什么，也拿不到需求和购买意图数据。

David：它们也看不到转化结果。而且还有我们没谈过的评论系统，那是非常聪明、对亚马逊成功至关重要的设计。

Ben：你知道 Shel 在 1996 年一个周末就写出了最初的评论系统吗？

David：知道，太不可思议了。

Ben：这是 amazon.com 最早的功能之一。

David：评论系统的信号、星级评分和评论情绪，后来成了搜索排序的重要因素。如今看亚马逊搜索，会觉得：“天啊，为什么还要去别处搜商品？”它有 Amazon's Choice、排名、筛选，体验好得多。

这就是一切的开端。正如我们说的，这也可能是 eBay 开始落后的起点。随着 Google 搜索越来越好，用 Google 深度链接到 eBay，成了搜索混乱市场的最佳方式。eBay 得为这些流量向 Google 付费，而 Google 成了战略中间商。亚马逊非常害怕自己也发生同样的事。

Ben：与此同时，在 Google Labs 里，我很喜欢 Google 还比较小的时候。那里有个 Labs 标签页，可以看到他们做的各种实验。不是 Google X 那种登月项目，而是……

David：实用的东西。

Ben：Google 图片、Gmail 等等都是从那里来的。

David：还有地图。

Ben：对。其中一个项目叫 Froogle。我想它是商品搜索，后来变成了 Google Shopping。

David：老兄，我可能没研究完整历史，但我以前经常用 Froogle。那时我大学刚毕业，手头不宽裕，不是投资银行家，虽然住在曼哈顿、年薪 6 万美元，但每一分钱都很重要。我记得 Froogle 非常受欢迎，后来我想 Google 因反垄断担忧让它转型并关闭了。

Ben：哦，真的吗？

David：这是我的理解。我觉得这个产品当时有很多需求。

Ben：我想它本质上就是比价购物。

David：还有一点，这也是亚马逊厉害的地方，也是我们下一期要花大量时间讲的：他们不只改进 Amazon 搜索、防御 Google，也会进攻。最初的想法是“自己做搜索引擎”，结果证明不是好主意。

搜索的商业模式是什么？广告。亚马逊后来意识到，可以围绕站内搜索打造广告业务，实在聪明极了。

Ben：任何规模足够大的网络平台，都能免费叠加广告业务，因为它已经有流量，可以把内容展示给用户，也可以决定展示顺序。我还没为下一期做完研究，但我猜亚马逊广告业务如今年收入约 400 亿美元。

David：目前年化收入约 300 亿美元。他们没有披露利润率，但非常赚钱。

Ben：基本上是 100% 毛利率的业务。

David：是的。

Ben：顾客已经在那里，不需要获客成本；也不用把任何收入分给别人。就像 Facebook 广告，这是史上毛利率最高的业务。

David：A9 和 Amazon 搜索改进带来的另一项巨大影响，是推动公司从单体软件架构转向独立微服务。这对亚马逊自身的防御能力非常重要，也为其他开发者提供网络服务铺了路。你应该能猜到我在暗示什么。

Ben：David，你要在这里收尾吗？

David：本来会这么收尾，但这是很特别的一期，也是很特别的公司。我们还有 Acoda。

Ben：我们要讲硬件吗？你说的是这个？

David：我不确定。我们应该讲过不止一次。在我心里，最典型的 Acquired 故事，是 Sony 那期里的 PlayStation。

Ben：对。你觉得 Sony 七十年的历史都讲完了，结果他们又做出了最成功的业务部门。

David：没错。不管你我讲 Sony 的水平如何，光是这个故事本身就堪称史上最精彩的之一。

Ben：是的。

David：然后还有 PlayStation。

Ben：还有一位工程师独自在角落里做项目，管理层几乎没有明确授权。

David：AWS 就是亚马逊的 PlayStation 故事。我们下一期要讲的故事，商业影响没那么大，但故事一样精彩，那就是 Kindle。

Ben：我其实很好奇 Kindle 的商业影响。他们没有单独披露数据，但它让亚马逊避免失去哪些市场领导地位？你分析过吗？

David：我没有做财务分析。正如我们会讲到的，Kindle 和站内搜索一样，是为了防守 Apple 的 iPod、iPhone 和 iPad。现在我很喜欢 Kindle。

我的 Kindle 是我最喜欢的东西之一，太棒了。不过大多数人可能是在其他设备上通过 Kindle 应用读内容。Kindle 的故事是硅谷圈子里少数几个人之间的联系。

Ben：我简直不敢相信最初构思 Kindle 的人名。好，说来听听。

David：我发现后给你发了短信：“天啊。”我知道你听过，因为我们聊过。但听众里可能很少有人知道，最初是谁启发 Jeff 和亚马逊去做 Kindle。

Ben：先给一点提示。我们说“启发”，是指他们在亚马逊之前创办过一家独立公司，做类似 Kindle 的电子阅读器产品……

David：打造最早几款电子阅读器之一。

Ben：对。

David：也是最早成功的电子阅读器。

Ben：但它在成功之前很久就出现了。那时用的不是 E Ink，而是它的前身技术。

David：用的是 LCD，这是个大问题。

Ben：LCD。你还可以从哪件事认出他们？他们创办了一家公司，后来公司名称不再和他们联系在一起，却和另一个人的名字紧密相关。

David：他们把这家公司赚的钱投入另一家新公司，那家公司后来于 2003 年创立，名为 Tesla Motors。没错，Martin Eberhard 和 Marc Tarpenning 启发 Jeff Bezos 和亚马逊研发 Kindle。

故事是这样的。1997 年，Martin 和 Marc 在硅谷工作。Napster 正在兴起，音乐产业开始被数字化并受到冲击，MP3 和 MP3 播放器也大量出现，整个行业天翻地覆。很多人，包括他们两人，都觉得其他媒体迟早也会经历同样变化。

视频还需要些时间，因为文件很大、带宽要求高，多数人还没有宽带。但书就很明显了：电子文件比 MP3 还小，也很容易数字化，应该很快就能实现。

什么阻碍了这个行业？与从 Napster 下载 MP3、在电脑上播放的体验不同，当时没有相当于 MP3 播放器的读书设备。人们不想在电脑上看书，而是想在书上读书。

他们调查后认为，可以做一款相当于“书籍 MP3 播放器”的产品，也就是电子阅读器。他们创办 Nouveau Media，推出 Rocketbook。做出原型后，他们还需要资金和有钱人支持，才能把硬件产品推向市场——就像他们后来创办 Tesla 一样。

Ben：他们找了谁？

David：他们飞去西雅图见 Jeff Bezos。当时正值互联网泡沫时期，Bezos 对这个点子很感兴趣。

Ben：我想那时亚马逊已经上市了。

David：是的，亚马逊刚上市。Jeff 完全理解这个想法，说：“但我们的业务是卖书，我们是互联网公司。我看到了 Napster 正在发生的事。”

Ben：这事迟早会发生。

David：肯定会发生，这还是我第一次看到类似产品，很感兴趣。双方谈了三周。Rocketbook 需要图书，也需要电子书可售；还需要出版社关系。他们想让亚马逊成为 Rocketbook 的线上书店，也就是 A-store。

这就是谈判的症结：Bezos 想做，但他说：“如果我们要做，就必须独家。我不希望你们再和 Barnes & Noble 或别人谈同样的合作。”

Ben：是啊。如果我们要出钱开发产品、帮你获客，为什么不成为独家供应商？

David：这些创业者听到后，就飞去纽约找 Riggio 兄弟，说：“我们正在和 Jeff 谈。”

Ben：我喜欢这两兄弟再次出现在故事里。

David：没错，他们又出现了。Barnes & Noble 当时特别想击败亚马逊。他们说：“好，我们和你们合作，不要求独家，还会投资公司。我们会让德国媒体公司 Bertelsmann 也加入。你们会有出版社关系和线上书店，我们来做。我们知道 Jeff 不会同意。”

后来 Cisco 也投资了。1999 年，Rocketbook 正式上市。它出现得太早，但 Oprah 把它列入年度十件最喜爱的东西，产品还算成功。之后 Gemstar-TV Guide 很快以接近 2 亿美元收购了公司，Martin 和 Marc 因此赚了不少钱。

Ben：他们手头一下有了不少现金。

David：这直接促成了 Tesla，太疯狂了。还很有意思，如果亚马逊当初没收购 accept.com，可能就没有 PayPal；那 Elon 就没有这笔钱，接下来……

Ben：有意思。

David：这里面的关系错综复杂。Jeff 和 Eberhard 后来一直是朋友，没有任何芥蒂。亚马逊还有许多别的事要做。几年间，他们持续保持联系，Jeff 会问：“你觉得这个技术什么时候成熟？我们在考虑做这个。”

§03文稿（第三部分）

2001 年，Apple 和 Steve Jobs 推出 iTunes 和 iPod，产品大受欢迎。但当时 Apple 的市场份额很小，必须有 Mac 才能使用 iTunes 和 iPod。对学生很有用，却还不足以改变世界。

Ben：是的，那时还不是今天的 Apple。

David：2003 年，他们推出 Windows 版 iTunes。回想起来很有趣，那对 Apple 是个重要时刻，Steve Jobs 非常清楚这点。

Bezos 和几个人在 Windows 版 iTunes 上线后去见 Jobs，因为亚马逊卖了很多 CD。Jobs 回答：“是啊，你们在 Amazon 上卖了很多 CD。祝你们好运。”

我们现在说的不只是 CD 和音乐。新的威胁已经出现，不只是影响亚马逊某个业务，也会威胁它最初的核心图书业务。

Ben：而当时书籍仍是销售的重要部分，或者更广泛地说，媒体商品——书、CD、DVD——占亚马逊业务很大比例。

David：没错。亚马逊意识到必须紧急应对，于是 Jeff 又联系 Martin。此时他们已经创办 Tesla。Jeff 说：“我们现在必须做。”Martin 回答：“Rocketbook 用的 LCD 有很多问题。我和 MIT 媒体实验室的人聊过一种叫 E Ink 的技术，还没完全准备好，但你们可以去看看现在是否成熟。”

Ben：LCD 很耗电，屏幕太亮，不适合夜间阅读，而且阳光下几乎看不清。

David：拿着书会去做什么？带它去海滩、在户外读、躺在床上读。这些事情当时的 LCD 屏幕都不擅长。

这成了亚马逊的重点任务。那时 A9 已经成立，亚马逊在帕洛阿尔托有一家子公司。他们又在当地设立第二家子公司 Lab126，秘密任务是做一款类似 iPod 的电子阅读器。

Ben：他们花了很久。

David：花了好几年。

Ben：整整两年，之后又把发布时间推迟一年。本来要赶上一年圣诞季，最后延到下一年。但一发布就引发巨大轰动。

令人惊讶的不只是亚马逊做了硬件——他们以前从没做过，大家也没预期他们会做——而是 E Ink 终于成为可行技术。普通消费者此前几乎没在产品上见过它。

David：现在我们回头看首款 Kindle 的照片。它直到 2007 年才推出。

Ben：上面还有键盘。

David：是的，还有个奇怪的滚轮。Bezos 说：“我的 BlackBerry 上有滚轮，Kindle 也得有。”

Ben：他一直和受聘的设计公司争论，强行塞进自己的设计想法，尽管对方才是设计师。他们交出方案后，他会说：“业务模式你们听我的，但绝对别来教 Jeff Bezos 怎么做。”

David：关键是这款设备有几个地方做得对：E Ink 技术，还有无线连接，这来自 Bezos 的坚持，因为当时 Wi-Fi 还远未普及。

Ben：我想有个功能叫 Whispersync……

David：对，Whispersync。

Ben：还是 Whispernet？

David：设备当然有缺点，比如键盘和滚轮。但它足以提供类似读书的体验。商业模式也很重要：任何一本书都可以花 10 美元买到。现在看来不可思议，但它彻底改变了行业。

Ben：这期聊不完全部细节，但那成了出版业大量不满和诉讼的导火索，涉及亚马逊、Apple 和各大出版商，还出现了合谋指控。真正震动图书行业的是亚马逊以 10 美元向消费者出售电子书。亚马逊聚合的力量已经让行业震惊，而这件事更是彻底颠覆了出版业。

David：挺有意思。这不是盗版，也不像音乐行业那样。一本电子书卖 10 美元。Kindle 本身的故事非常精彩，后来又带来 Fire 平板、Echo、Echo 里那个女声助手、Fire TV、Prime Video、Ring、Era，还有 Audible。

天啊，Kindle 上市后不久，亚马逊就以 3 亿美元收购 Audible。如今 Audible 在有声书市场占有率超过 40%。这是个每年增长 25%、规模 50 亿美元的行业。我在推特上谈过这件事，可能会成为我获赞最多的推文之一。我不敢相信。Audible 单独上市可能值 100 亿美元，或更多，我不知道。

Ben：是啊，疯狂。单独估值的前提很关键，因为很多需求来自顾客在图书商品页结账时看到 Audible，也来自大家信任自己的 Amazon 账号。

好，讲了 Audible 和 Kindle。在谈 AWS 前还有很多可讲。我很想深入讲 Prime，但把它留给经营原则那期，到时再谈。

David：好。

Ben：David，我们谈谈“力量”。当然，这里引用的是 Hamilton Helmer 的《七种力量》。核心是研究企业如何持续获得差异化回报，简单说就是长期比最接近的竞争对手更赚钱。

Helmer 提出七种力量：反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程力量、品牌和独占资源。David，我准备这期时——前面提过——尽量看了 Jeff Bezos 早期的每一场演讲。最精彩的一场，是 Amazon Prime 刚推出那周，他在斯坦福商学院的演讲。

David：太棒了。

Ben：他把 Prime 当作全新服务介绍，当时年费 79 美元。他观察到一个有趣的业务问题：希望把顾客体验从变动成本转成固定成本。他描述的是，能否把所有服务成本转成很大的固定成本，从而获得经营杠杆。

他举了一个例子，大家应该都用过：在 Amazon 买东西时，如果系统发现你之前买过同一件商品，页面会提示你。

这看起来可能会减少短期收入，但他认为这能建立长期信任。Amazon 会提醒你：“你可能已经有这个商品了。”也许家里还有，也许你确实想再买一次。无论如何，这种贴心体验都会让你确信商品 ASIN 和你要找的是同一个东西。

他指出，无论我们有 100 万还是 7,000 万顾客，开发这项功能的成本都一样。这是规模经济最清晰的例子：顾客群规模庞大、他们都加入 Prime，成为忠诚、订阅且有保证会在这里购物的顾客后，每项新功能的投资就能摊到庞大的客户群上。

还有谁能提供更好的体验？竞争对手的顾客少得多，得靠更少的客户收入来资助产品投资。我不是说亚马逊只有这一种力量能持续领先，但 Jeff 在做这场演讲时，也正在写这部分内容。他的描述让我瞬间警觉起来。

David：太棒了。也许现在正好谈谈 Prime 和这种机制。确实如此。不过这不只对亚马逊成立，沃尔玛也可以这么说，尤其推出 Walmart+ 之后。

你也可以对另一家我们喜欢、但还没做过专题的公司这么说。经历了本季前两期，我们现在必须做它的专题了，那就是西雅图本地英雄 Costco。

提到 Prime，我们在历史和事实部分略过了这点，但可以稍微谈谈。Jim Sinegal 和 Jeff 是朋友，关系密切，至少曾经如此。

Ben：Jeff 也说过，他从和 Jim 一起吃的一顿午餐中学到了很多，尤其是顾客忠诚度才是关键。众所周知，Jeff 特别关注的不是毛利率百分比，而是客户整个生命周期里能创造的毛利金额。

David：这正是 Costco 给他的启发。不过那不是午餐，而是两人在贝尔维尤 Barnes & Noble 里的 Starbucks 喝咖啡。Jeff 经常提到早期亚马逊开会会去竞争对手的咖啡店。我想 Jim Sinegal 一定是个特别厚道的老派人，继承了 Sol Price 的理念，曾为 Sol Price 工作，也认识 Sam Walton。他后来的谈话里也提过这些。

这次咖啡会面时，Jim 第一次见 Jeff，可能就觉得：“他一定是个很好的人。”

David：记者问他：你给成为朋友的 Jeff Bezos 提供了很多关键信息，而他显然又是你最大的竞争对手之一。Jim 回答说：“这就是零售业，你得研究竞争对手。Sam 这样做，我也这样做，大家都这样做。我们会毫不避讳地互相借鉴好点子，这就是行业运作方式。”

Ben：Jim 曾说，Costco 有些业绩最好的店，停车场对面就是 Sam's Club。他享受竞争。

David：对。其实那次会面是 Jeff 想向 Jim 推销。那时亚马逊正在扩展商品类别，有些商品还拿不到，也没有供应商关系。Jeff 想说服 Jim，让 Costco 把亚马逊暂时没有的商品放到 Amazon 上卖。谈得不太顺利。

Jim 给他上了一堂 Costco 模式的大师课。不了解它时听起来很疯狂，但只要明白公司关注的是客户生命周期里的毛利总额，而不是毛利率，就说得通了。Costco 的模式比这复杂，但大体上，它们在零售业务中实现零营业利润，商品售价极低。

Ben：我记得做沃尔玛那期时查过，Costco 毛利率大概只有 5% 到 7%。

David：我想稍高一点，但大致就是这样：扣掉运营后端物流和仓库的成本后，零售业务本身不赚钱。公司的利润全来自会员年费。

Ben：商品只要给顾客足够价值，让他们明年继续续会员就行。

David：对。它巧妙地利用了顾客心理。通常你会想：“为什么要花钱买购物资格？”你可以直接走进沃尔玛购物，不用付钱给 Sam。

但付了会员费后，如果你相信自己能因此在任何地方都买到最低价，沉没成本效应和禀赋效应就会叠加，让你变得极其忠诚。你会想：“我付了会员费，得把钱值回来。我属于这个俱乐部，享有别人没有的福利。”于是你开始把所有东西都在 Costco 买。

Ben：是啊，真厉害。

David：这样的忠诚顾客会长期留下、花很多钱。即使公司不从单笔交易中赚钱，顾客规模也能推动规模效应，继续压低价格。由于顾客极度忠诚，Costco 几乎不用传统广告，大家口耳相传就够了。

Ben：Jeff Bezos 的做法有些不同。我不认为他经营的是一个盈亏平衡的零售业务、只靠 Prime 赚钱。他可能意识到你说的其中一个效应：一旦顾客预付了 Prime 的 79 美元年费，就会持续在亚马逊购物。他把这个心理机制反过来使用，但不必让零售业务完全不赚钱、所有利润都来自 Prime。

他能这么想，部分是因为 Prime 继承了他们此前试过的几种配送计划。

David：Super Saver，对吧？

Ben：对。消费达到一定金额就能免运费；或者愿意等一阵子，让订单合并后发货，也可以免运费。后来有人在公司内部提出了这个新点子。

David：我想是工程师 Charlie Ward 提交了这个建议。

Ben：他在想：我们履约效率越来越高。要收多少费用，才能保证顾客所买的所有商品基本都能两天送达？他想要特别强调零售三要素中的便利性：价格、便利、选择。

这里有个很有意思的双重思路：我们要收多少钱，才能提供两日达？与此同时，Jeff 从 Jim Sinegal 和 Costco 那里学到：等等，只要向顾客收费，他们反而会更忠诚，而忠诚才是我们最关心的。

David：没错。这再次说明 Jeff 和亚马逊团队在思考：我们的业务本质是什么？电商本质是什么？实体零售中三要素的重要性不同，或者说顾客重视的方面不同。

在实体购物中，Costco 可能没有沃尔玛方便，比如顾客要把东西从高层仓库货架拿下来，但差异没那么大。网上购物则不同，两天、次日或当日送到，和两周后才收到商品差别巨大，影响非常重要。

Ben：确实如此。虽然我们说亚马逊并非只靠 Prime 赚钱，但我想 Prime 会员费每年为他们带来超过 200 亿美元收入。

David：哇。

Ben：我觉得 Prime 单独算可能是亏损的。按我自己的购物习惯，如果要为每次配送付费，我付的邮费会超过 129 美元吗？绝对会。Prime Video 的内容呢？也会。年收入超过 200 亿美元当然很惊人，但我很想看看亚马逊内部如何核算这笔成本。

David：这 200 亿美元究竟有没有利润，可能有争议；但它和亚马逊飞轮关系密切，这是历史和事实部分漏讲的一点。2001 年，他们和《从优秀到卓越》的作者 Jim Collins 开了管理层闭门会，讨论飞轮概念，那是在书出版之前。

Ben：他们是不是先看到了一点内容？

David：对，提前看了一点。Prime 承诺两日送达，为会员提供保证。这些预付资金帮助亚马逊投资更好的配送和物流，也就是我们整期谈的东西。

这方面的资金越多、使用它的顾客越多，经营杠杆就越大，运营效率也越高。别家公司没有一支 96 架飞机的自有航空队，沃尔玛也没有。

Ben：顾客的行为也更可预测、更忠诚，生命周期更长，于是购买带来的毛利总额更高。还有一点没讲，是令人惊叹的现金流模式。

亚马逊在顾客购买商品之前，就在年初收取 129 美元。它可以使用这笔现金。这种现金沉淀是惊人的商业优势，而且公司还有许多其他现金沉淀。

David：把飞轮说完：亚马逊凭借运营杠杆、现金沉淀和其他优势，可以把价格降得更低、提供更多商品选择、让购物更方便。零售三要素都因此变得更好。

这会吸引更多顾客，更多顾客又吸引更多卖家和供应商入驻平台，继而带来更多运营杠杆。循环不断重复，一年转动很多很多圈。

我可能记错了，但我想亚马逊每年的库存周转次数大概是 16 次左右，非常高。Costco 可能更快，但要考虑亚马逊运营复杂、商品种类极广，还能做到这样的周转率。

Ben：而且这还只是自营业务。亚马逊现在 57% 的销售来自第三方卖家，他们只获得毛利，却不用持有库存。

David：是的，他们具备规模经济。

Ben：绝对是。

David：不过我不认为他们只有这一种优势。

Ben：对。

David：他们肯定也有品牌力量。品牌力量的定义是，面对同样的商品，你愿意付更高价格从有影响力的品牌购买，而不是从无名品牌购买。

Ben：我绝对会这么做。

David：亚马逊会利用这一点。这也和站内搜索以及公司的算法有关，他们在网站上做了非常聪明的动态定价。我肯定能找到更便宜的地方，但我懒得找，因为可能要等两周、要花时间找，或体验不够顺畅。所以我自然就去 Amazon。

Ben：我记得自己作为亚马逊顾客的习惯变化。2008 到 2012 年左右，我还在上大学时，会比较 Amazon 和别处的价格。我会比较，而亚马逊一直占优势，因为他们采用沃尔玛的做法，爬取其他网站、建立机器人程序，确保自己比所有信誉良好的零售商价格都低。

次数多到一定程度，我就习惯不再查价，因为亚马逊总是最低。再过五年左右，即使我花 10 或 15 分钟比较，也总能找到更便宜的，但商品或服务总有一项更差，正如你说的。

我可能不认识卖家的品牌，所以品牌信任就体现出来了；或者是配送问题、退货保障不确定，还有亚马逊提供的各种便利。

之后我会清楚地意识到，别的地方可能便宜一些，但仍不去比价。这就是亚马逊建立起来的强大品牌力量。

David：再进一步，我甚至不再比价，因为我觉得不值得花时间。

Ben：对，因为我知道可能找到稍微便宜一点的，但最终也不一定会在那里下单。

David：这和我们刚毕业、手头拮据时不同。你省下多少钱？省 10 美元，值不值得花半小时？对很多人来说，这很重要。

Ben：而且还可能遇到麻烦。我通过非亚马逊商家买 10 件商品，就可能有一件出问题。因此把省下的钱按之后可能花掉的时间和麻烦折算，根本不值得。

David：没错，尤其我现在有孩子，哪有时间处理这些。算了，买 Amazon。

Ben：这体现了规模经济，也体现了品牌力量。

David：网络效应现在也肯定存在。最初亚马逊没有，因为 Jeff 把 eBay 的提议放在心上。

Ben：你指第三方卖家？

David：对，第三方卖家。

Ben：是的，Marketplace 绝对有网络效应：顾客越多，卖家入驻就越有吸引力；卖家越多，又吸引更多顾客。不过这里没有卖家之间或顾客之间的网络效应。

David：我想是这样。

Ben：成为 Amazon 顾客，并不会让我因为其他人也是顾客而受益。他们从未真正利用这类网络效应，很有意思。

David：对。有些方面对卖家有利，比如亚马逊规模足够大，能提供 Fulfillment by Amazon；但那是规模经济，不是网络效应。Marketplace 肯定是双边网络效应。

你只要在 Google 搜几次，就能看到不少亚马逊卖家不满，觉得亚马逊权力太大、竞争激烈，还推出自有品牌等等。但他们不会离开，因为需要亚马逊的销售流量。还能去哪卖这么多商品？

Ben：完全是。

David：还有其他力量吗？

Ben：也许有一点流程力量。但流程力量很难具体说明，我不太想把它归到这里。

David：转换成本不算高。我可以买 Walmart.com 的商品。我们说的是亚马逊零售，不是 AWS。

Ben：在我们讨论的时期，亚马逊也对 Barnes & Noble、后来对沃尔玛形成了反向定位，因为这些公司必须投入巨大成本，重新发明配送方式，把配送中心改成履约中心，直接把货送给消费者，不再只依赖大型门店。亚马逊和那些成本结构已经围绕实体店固定的公司竞争。

David：我们在沃尔玛那期结尾提到，他们目前正在关闭 Sam's Club 门店，并改造成 Walmart.com 的履约中心。这就说明了一切。

Ben：完全正确。

David：亚马逊相对于 Barnes & Noble 的反向定位也很明显。我们本期引用 Brad Stone 的话：Barnes & Noble 不会全力投入网上书店，因为配送网络并非为电商设计。如果要重做，就必须成为公司的首要重点、派出最优秀的高管，而且短期会亏损，而实体店已经非常赚钱。所有激励机制都让他们不愿这么做。

Ben：确实。

David：你今天仍然可以说亚马逊有反向定位优势。

Ben：不，那只是起步阶段的事。我一直迫不及待想用 Playbook 来讨论这一期。

David：好，开始吧。

Ben：我想先引用 1997 年第一封股东信。它太有名了，你用无痕模式搜索“1997 letter”，Jeff Bezos 的这封信就会出现在结果里。

David：还得感谢我们朋友、Acquired 社区老成员 Preet Anand，他真的做了个播客节目，把这些股东信都读出来了。

Ben：你把我想说的话都说了。谢谢 Preet。昨天我在院子里干活时听了他的节目。

Ben：信里有许多精彩段落，体现了“你会得到自己想要的股东”这个理念。其中写道：“如果必须在优化 GAAP 会计报表的表面表现和最大化未来现金流现值之间做选择，我们会选择现金流。”Joy Covey 和 Jeff 写下这段话时极有远见，说明 Jeff 真正在意的是自由现金流的绝对金额。

人们常误以为亚马逊在增长和利润率之间做权衡。我不觉得它曾经如此。如今人们看创业公司会问：要盈利还是要增长？我想 Jeff 一直是这么想的：“长期而言，我们关注自由现金流。”

David：没错，长期来看。

Ben：这就是衡量所有企业的方法。关键是“最大化未来现金流现值”。这要求围绕股票建立信念，我想今天 Elon 最擅长这一点。未来现金流不可知；如果你想让投资者接受长期愿景，就必须让他们相信公司。

亚马逊被和许多互联网公司一起放进《Amazon.bomb》那类文章里。有些企业，比如 Cosmo.com，承诺免运费，顾客订一包口香糖，商品一小时就能送到。显然这种模式在亏钱，顾客也未必忠诚。亚马逊一直有毛利，也有良好的单位经济效益，只是选择把资金极其积极地再投资。

我们准备节目时，联系了 Brad Stone 等许多早期亚马逊或相关人士，还联系了节目的老朋友 Michael Mauboussin，问他是否保留了当年的资料。我当时就觉得，他对亚马逊早期的看法肯定很有意思。

David：我想我们采访 Michael 的那期，是 Acquired 收听量第七高的节目。

Ben：没错，很多人听过。

David：太惊人了。

Ben：他是你最喜欢的投资人的最爱，是终极金融教授。

David：没听过那期的话，去听听。

Ben：1999 年，他在亚马逊做了一次演讲，主张的正是公司当时的战略，并开始把这套想法整理成框架。我们拿到了演示文稿。他很有意思地指出，关键是加权平均资本成本，也就是 WACC。你不必是 Michael 这样的金融教授也能理解。

假设你想建一座配送中心，以便把送货范围扩展到新国家，或缩短现有顾客的送货时间。这正是 Bezos 的想法：如何把顾客体验变成固定成本？

假如银行里没有现金，你必须融资。可以像 IPO 一样出售公司股份，也可以借债并支付利息，比如每年 10%。

David：他们两种方式都用了。

Ben：没错，借了接近 20 亿美元。资本有成本。配送中心的投资必须带来高于融资成本的收益，才算有利润。但如果你银行账户里有卖货赚来的现金，这笔钱可以免费使用。

如果竞争者用债务融资，而你能用利润来投资，长期就能胜过他们。更好的情况是，你不仅拿着利润，而是拿着销售商品收到的全部货款；供应商可能要等顾客购买一个月后才拿到货款……

David：或者两个月、三个月、四个月……

Ben：没错。这样你可以把更多资金投进新配送中心，而不只是利润额。只要你确信增长会继续，到期时也会有更多现金支付几个月前卖出去的商品货款，这个模式就很有效。

David：是啊。Ben，你说的很像我们在 Acquired 谈过十小时的另一家大型企业：保险公司收取保费和再保险费，先收到保费，而赔款要等灾难发生时才支付。中间这段时间它们能使用那些资金。你说的就是浮存金。

Ben：没错。亚马逊现在是一家市值 1.5 万亿美元的公司，自 2004 或 2005 年偿还那笔债务发行以来，再也没有筹集过大量资本。它用浮存金为业务融资。当然，我们会讲到 AWS，现在它也能用营业收入来融资。

David：严格来说，这不完全正确。亚马逊发行过债券，但我想不是为了给业务融资，而是财务资金管理。

Ben：好吧，行。

David：不是早期那种用途的债务。

Ben：没错。看这张投影片，Michael 戏称 amazon.com 是 cashflow.com，意思是它开创了一种新模式。传统企业先收货入库，三个月后付供应商货款，商品在货架上放一段时间，顾客买书后，企业才收到钱。

供应商收款时间和顾客付款时间之间会差几个月。亚马逊则完全颠倒了顺序：图书进入库存，顾客买书后很快甚至立即付款，信用卡资金到账后，亚马逊可能还有一两个月才要向供应商付款。互联网和电商商业模式彻底改变了现金流，因为配送和库存的运作方式完全不同。

David：没错。这让我们更理解一点：亚马逊的运营规模在飞轮中越大，就能从运营里获取更多资本和现金流，继续推动规模扩大。

Ben：关键洞见是资本成本与负现金转换周期直接相关，或者说成反向关系。

David：是啊。想想看，资本有成本，但他们却能从使用资本中获益，因为成本是负的。太惊人了。

Ben：Prime 把这个效果放大了。

David：没错。

Ben：我年初就付给亚马逊 129 美元，暂时不要求任何回报。事实上，我还把忠诚度交给了他们。他们可以在这段时间利用我的现金，实在太聪明了。

David：好，还有什么？

Ben：另一个例子来自我看的另一段 Bezos 早期采访。他当时经常要应付股票分析师，他们说：“你们就是给猪涂口红，终究只是零售商。我不明白你们的成本结构有何不同。虽然在网上卖，但不过是个利润极薄的零售商。这业务有什么特别？”

David：华尔街对亚马逊失望时常说什么来着？它是个为了美国消费者利益而经营的慈善机构。

Ben：没错。后来很多人因为押对了方向而赚了大钱。Bezos 说：“好，就算我们只是零售商，商业模式也有几个不同之处。”零售的一大成本是租金。当时他做演讲时，好的零售地产比现在的黄金地段便宜多了，他提到每平方英尺大约 7 美元。

David：天啊，你这话让我想到旧金山的房地产。

Ben：而仓库或配送中心的租金，每平方英尺只有 30 美分。这是个非常重要的优势。商店必须把全部或大部分库存放在昂贵的地产里，而亚马逊完全不用这么做。

David：天啊，这个论点太好了，确实太好了。

Ben：做这次研究之前，我还真没听过这个说法。

David：这论点特别好。即使沃尔玛的门店没有在每平方英尺数百美元的黄金城市地产上，但它的地产成本仍高于亚马逊履约中心。

Ben：没错。读亚马逊的看空论点时，有些说法挺有趣，适合发推说：“这人错得离谱。”不过不少批评其实合理。我们刚才反驳的每平方英尺成本论点就不合理。

另一个不合理的批评是：“这和其他互联网公司一样，是个亏钱的业务。”事实上，只要不把钱持续再投资于增长，它当时就能盈利；而再投资形成了极其持久的客户体验护城河。

另一个一直很有意思的思想实验是：你持有亚马逊股票时，究竟拥有什么？和过去几年许多股票一样，1998 到 1999 年的股价完全脱离了基本面。

公司高速增长，却没有 GAAP 利润，还把收到的全部收入都投入浮存金和业务增长；他们必须持续增长，才有钱向供应商还款。如果增长停止，免费资金并非没有代价，派对结束就会出大事。

David：就像音乐椅子游戏。

Ben：亚马逊没垮，是因为他们赌对了：这是巨大市场，公司可以不断扩张。虽然经历过困难时期，还必须借债挺过去，但如果它不是一个能疯狂增长几十年的业务，看空者本来就是对的。只是 Jeff 对此判断正确。

David：你的意思是，他认为互联网仍处于第一天？

Ben：如果互联网不是第一天，这就会是庞氏骗局。更准确地说，就像我刷一张信用卡去还另一张欠款。浮存金的情况就是这个意思。

David：这算个题外话。过去大概两个月，我们决定做这期节目并开始研究，我一直想着：几年前我根本不会思考这个问题。但 Acquired 的影响力会复利增长，我们走到了今天。

如果奇迹发生，我们有机会采访 Jeff，我最想问的问题就是：你后来退下来了。暂且不谈亚马逊，只说互联网。1999 或 2000 年，Campbell 可能希望你退下来、追求其他兴趣，但你决定：“不，互联网还是第一天。”现在还是第一天吗？

Ben：这个问题问得太好了。说到互联网是不是第一天，我特别喜欢这个问题。

这是他 1999 年股东信里的话。当时他在解释为何要投入巨资开发技术、降低成本，也就是不断把收入再投回公司。他最后说：“我们仍然相信，最终可能有约 15% 的零售交易转移到线上。”

David：有可能？最终？

Ben：你猜现在电商渗透率是多少？

David：15%？

Ben：15%。疫情期间从 12% 升到 17%，现在稍有回落，又徘徊在 15% 左右。如果 Bezos 认为电商最终可能达到 15%，也许互联网不再是第一天了。

David：这是个好问题。

Ben：电商肯定不再是第一天。

David：我个人还没准备好说现在是第二天，但我真想知道 Jeff 的真实想法。

Ben：这种说法的定义太主观了。到底有多少天？是一个赛季吗？一年 365 天吗？是“上帝七天创造世界”里的七天，还是总共就七天？分母是什么？

我还常想：我怎么可能在网上花更多钱？我不确定购物支出或上网时间还能不能继续增加。美国互联网普及率肯定超过 90%，世界其他地区也逐渐接近。每天时间有限，家庭用于网上可购商品的支出也有限，所以……

David：这呼应了我们在节目开头说的：我们很幸运，小时候经历过互联网，但职业生涯里从未见过 1992 到 1995 年那种互联网流量每年增长 230,000% 的情况。我们没经历过。直到今天，我们还在享受那波浪潮的余震。

我想问题是：我们现在处于那场余震的什么阶段？还是说有生之年会有另一场类似事件？我觉得我们这个时代称作革命的移动互联网、云计算、Web3、VR，全都还是互联网的一部分，只是余震，不是那场革命本身。

Ben：回到信用卡、庞氏骗局，或者拆东墙补西墙这个比喻：用未来的东西做抵押，比如拖延供应商付款，来支配眼下的资金。我后来多想了一下，之所以最终行得通，是因为互联网持续为消费者创造巨大的价值，即使泡沫破裂后也一样。

看看 2000、2001、2002 年的网络流量，人们仍然不断采用互联网。科技股和股权投资者不再愿意支持这些公司，因为投资者超前得太厉害，只看点击量、浏览量，甚至还没看到收入，更不用说毛利总额，最终也无法看到自由现金流。

事实是，尽管投资人害怕了，互联网仍为消费者创造巨大价值。人们继续使用它，亚马逊也能扩大客户群、提升忠诚度和订单量。这不是空中楼阁。正因为消费者不断获得更多价值，cashflow.com 的派对才能继续。

David：是啊。我想起自己在那段时间的经历，也好奇你当时是否知道科技泡沫或泡沫破裂的事情。

Ben：不知道。1999 年我才 10 岁。我记得 9·11，但不记得它发生在互联网泡沫破裂之后。

David：对，不过你应该记得互联网在你生活中逐渐普及的经历吧？

Ben：当然。互联网几乎伴随我的成长。我记得先是在卧室里有了电脑，之后能连上家里的 AppleTalk 网络，再后来连上真正的互联网，开始用 AIM 等服务。

我回想成长过程中这些重要阶段，当时没意识到，新技术正好在我长大的同时逐步普及。

David：确实。小时候有意思的是，如今我们年龄差很小，我想我比你大四或五岁。

Ben：我想是四岁。

David：对，大概四岁。我可能稍微早一些接触互联网。我知道科技股在发生什么，但没把它和自己的生活联系起来。回头看，我在互联网上花的时间和精力在那几年一直呈指数增长。

Ben：事实证明，随手就能获取全世界的信息价值巨大，它渗透进了所有事情。

David：是的。

Ben：好，我还有一些内容。

David：好，你继续。我有两点想说，给我留点时间。

Ben：我会的。有件我们没谈过但很重要的事：亚马逊极度保密。它从未把 AWS 单独列为一个业务部门。公司一直把所有事情整合在一起，披露的信息越少越好。

在 S-1 文件里，他们从未披露任何顾客群组数据、获客成本或亚马逊顾客生命周期价值。外界在 10-K 或 S-1 文件中都找不到这些数据。

Jeff 只相信自己那种著名的图表：宣布 Alexa 新功能时，他会说“这是有史以来最好的一年”，图上没有标注坐标轴，只有一条往右上方延伸的线。这帮助亚马逊灵活应对竞争者、供应商和第三方卖家，而不透露任何关键信息。

David：广告业务和 AWS 的情况也一样。到某个时候，他们必须把广告业务单独披露出来，因为它年化收入已达到 300 亿到 400 亿美元。但很长一段时间里，没人知道或理解亚马逊内部在做什么。

Ben：还有一点。视频观众可以看到，现在天已经黑了。David 和我暂停录制去吃晚餐，之后又回来继续。

David：顺便让宝宝睡觉。

Ben：对。我晚餐时在想：“天啊，我们这期做得好吗？故事听起来不太连贯。”后来我意识到，这恰恰是重点。亚马逊同时做太多事，速度又快，还不断从中学习；它就像蛮力寻路算法，很多事情并行发生。

它的创业精神无与伦比，是有史以来最成功的规模化创新者。大家应该熟悉“双披萨团队”制度。

David：我想这个制度可能是 Rick Dalzel 想出来的。

Ben：有意思。数十年来，西雅图最优秀的创业人才大多留在亚马逊。很多年来，外界抱怨西雅图创业生态时会说：“幸好亚马逊现在官僚气息够重，员工终于出来创业了。”

David：最优秀的人都留在公司。看看 Jassy。

Ben：是啊。对西雅图创业生态最大的阻碍，反倒是亚马逊一次又一次地在公司内部支持创业，让各个职业阶段、各种抱负的人都能去做新业务。这非常了不起，但不太容易讲成一个连贯的故事。

我刚才在节目中途自责时，转念想到，这可能正是重点：做硬件、做订阅业务、买飞机。公司从创立到 IPO 只用了三年。亚马逊做的所有事情都非常快，而且经常并行推进。

David：没错。你发短信给我时怎么说来着？这家公司的业务边界大得惊人。

Ben：大得离谱，无法全部讲完。我还列了一份清单，想确认“迷宫”这个比喻是否合适：哪些项目失败后又往回走、左转再尝试？他们就像一个不断试探方向的蛮力算法。Amazon Auctions、zShops 都是例子。我们甚至没讲他们和 Sotheby's 的合作，试图模仿 Borders 的模式。

David：我们还没谈 Fire Phone。

Ben：还有 Fire Phone、A9 搜索引擎——相比 Google 的投入，资源少得多——以及 Block View。Google 后来投入巨资做了 Street View，而 Block View 是它的前身。亚马逊还向 HomeGrocer.com、Pets.com 等创业公司投了数千万美元。失败一次又一次，但亚马逊仍是我们这个时代最成功的公司。

还有很多公司，比如 Elon Musk 的公司：SpaceX 成功了，Tesla 成功了，PayPal 成功了，Boring Company 可能也能成功，Neuralink 还在早期，尚无定论。但他没有像亚马逊那样一次又一次创办彻底失败的项目。亚马逊却特别擅长学习。

1997 年股东信有段精彩的话：“当我们看到足够大的机会，可能获得市场领导地位优势时，我们宁愿大胆投资，也不愿保守行事。有些投资会成功，有些不会，但无论结果如何，我们都会学到宝贵的一课。”

我的总结是：从哲学层面看，亚马逊是一条直线；战略层面看，它是一条弯弯曲曲的线；战术层面则像一组随机点，靠寻路算法不断找到方向。

David：太棒了，这个观点太好了，但这就是他们的策略。Jeff 一直在股东信中这么说。

Ben：没错。好，你有什么想法？

David：我有两点想强调。第一，Jeff 总说我们不关注竞争对手，只关注顾客之类的话。但他们当然关注顾客。我们显然已经说明，他们关心顾客体验，也认为长期顾客忠诚度最重要。

Ben：我喜欢 Jeff 的这些口头禅，我们可以直接提一下，因为他每次访谈都说同样的话，听众肯定都熟悉。

David：是啊。他也是伟大零售企业家的传承者之一，和 Sam Walton 同时期或更早的 Sol Price、Sam Walton、Jim Sinegal，再到 Jeff Bezos。你要研究竞争者，拿走他们最好的想法，再把它们做得更好。

Sam Walton 在《美国制造》里说过一句我很喜欢的话：“去考察我们的竞争对手。回来后别告诉我他们做错了什么，告诉我他们做对了什么。”亚马逊也这么做了，比如 eBay 的故事。

Ben：Brad Stone 在第二本书《Amazon Unbound》里是不是有种说法，解释亚马逊何时关注顾客、何时关注竞争对手？

David：是，我想他在《Amazon Unbound》里提过。

Ben：我一直觉得这个观点不错：在新兴市场里，公司能只关注顾客，是因为处于领先地位或市场主导地位，所以有这个条件。

但在竞争激烈的市场，比如后来变得非常拥挤的杂货市场，亚马逊刚开始做生鲜业务时，它还是线上杂货的领先者之一；Amazon Fresh 是一个大胆实验，但最后落后了。在这种拥挤且落后的市场里，就必须关注竞争对手。我想亚马逊更愿意待在那些可以纯粹关注顾客的市场，但现实并不总是如此。

David：某种意义上，拥有优秀竞争对手也是种幸运，因为他们能教你哪些做法有效。

Ben：Jeff 不只是从其他零售商那里学东西。他有金融背景，而传统零售企业家常常来自商品采购或运营领域。

David：确实，很少有互联网创业者来自金融背景。

Ben：他身上有很多 John Malone 的影子。看看他们的税务策略：明明创造了大量自由现金流，却似乎从未报告 GAAP 利润，也不缴企业所得税，因为账面上没有利润；然而公司市值达 1.5 万亿美元。最近他们开始盈利，所以也开始缴更多税，但很长时间里，他们确实采用了 TCI 的 John Malone 策略：尽量永远不显示盈利。

David：这期我们得做。

Ben：当然。

David：第二点，是促使我们现在做这期节目的原因。亚马逊在科技泡沫前不久成立，在泡沫期间受益，泡沫破裂时遭遇的打击可能比任何一家存活下来的互联网公司都更严重。

2000 到 2007 年泡沫寒冬期间，他们完成了艰苦工作，建起了本期谈过的宽阔护城河。那段历史让我想到 FTX。

亚马逊在繁荣时期吸收了数十亿美元资金，大部分来自债务。其中有些钱花得不明智。但泡沫破裂后，他们仍持续投资和建设，与竞争对手拉开巨大距离。这是非常重要的教训。

当然，要聪明、要判断正确，还要管理公司，确保在关键时期有资本可用。那正是建立护城河的好时机。

Ben：完全同意。那我们该怎么评分？

David：对，评分。节目之前我们说过，也许这一期评分亚马逊零售，下一期评分 AWS。但亚马逊像一只错综复杂的章鱼。正如你说的，我们的历史只讲到 2007、2008 年。

Ben：没错。根据本期讨论的内容，我觉得自己没资格评价今天的亚马逊零售业务。我想评分范围应限定在这个时期。

David：我们还没讲 Zappos、diapers.com、Whole Foods。

Ben：还有 PillPack。

David：Echo。提过，但没深入讲。

Ben：不过 Echo 在我看来属于 AWS。为什么不算呢？

David：那也很值得谈，显然两者都有关系。我想我们可以把评分范围定为亚马逊创立至金融危机前。

Ben：好。如果公司 2007 年结束营业，我想他们当时每年营业利润大约 10 亿美元。这很有意思，因为亚马逊用更长远的时间尺度思考，而我们却要限定时期评分。假如你是股东，当时公司每年创造约 10 亿美元营业利润，市值约 300 亿美元，但未来现金流还没真正实现。

极端地说，如果增长停了，那结果会很糟。不过当然，增长没有停止，AWS 也还没出现。它的市值之后大幅上涨。如今，公司还具备在未来盈利的能力。那或许不是正确的评分方式。更应该看的是：他们做了什么，为股东最终实现这些价值做好准备？

Ben：对。

David：人真是有趣的生物，适应享乐的速度太快了。回到 2007 年，他们的市值是多少？300 亿美元？

Ben：差不多。

David：当时这已经是家大公司了。我记得 2010 年左右刚进入风险投资行业时，大家不会指望企业退出时值数百亿美元。若我说：“我要评估这项投资，觉得它值不值 300 亿美元？”人们会问：“你在说什么？它值几亿美元就是巨大的胜利了。”那时我们还没意识到这些公司能长到多大。

Ben：这也是为什么投资人过去更关注持股比例，或者说，基金比现在更看重持股比例。我现在仍很重视持股比例，尤其作为领投方，它对构建融资模式很重要。但在那个年代，若预期回报是 3 亿到 4 亿美元，那么数亿美元规模的基金持有公司四分之一股份就很关键。

David：没错。Tom 当时肯定很满意他对亚马逊的投资。我想我们至少要给 A。尤其考虑到他们在那个时期执行得多么出色。

Ben：我有个关于 IPO 的有趣数据。如果你在 IPO 时买入 100 股，好像当时总共只花 1,700 或 1,800 美元？

David：市值 4.38 亿美元？

Ben：是的。总共投资 1,800 美元，今天这 100 股价值 260 万美元，回报 1,500 倍，太离谱了。那问题是：要不要按 2007 年的表现给 Tom 的亚马逊投资评分？

David：我喜欢。给 A，除非他 2007 年就卖了，那就给 F。

Ben：是啊。2007 年市值约 300 亿到 400 亿美元。假如你以 500 万美元投进去，最后涨到 400 亿美元，那就是 10,000 倍。往外追溯连锁影响，太疯狂了。西雅图整个创业生态……

David：当然，之前还有微软。很多优秀人才离开微软创办公司，像 Rec Room 的 Nick 也来自那里。亚马逊真是个巨头。

Ben：我都不知道怎么给 A+ 以上的成绩。另一点是，他们熬过了互联网泡沫破裂，几乎没有其他公司活下来。Google 活下来了，但它在泡沫末期才刚创办。其他零售商几乎都倒闭了，有一半还是亚马逊投资过的公司，比如 drugstore.com、pets.com 等。

David：还有 eBay。它活下来了，但没有赢。

Ben：熬过三年资本极度匮乏、投资情绪彻底转冷的时期已经非常了不起。你得在 IPO 前上市，否则几乎没有可能。Google 直到 2004 年才 IPO。

David：是 2004 年。但那也没让资本市场闸门大开。

Ben：对。

David：好了，我们给 A+。

Ben：执行力给 A+。

David：太好了。AWS 下一期我们会完整讲。如果让我先猜 AWS 的成绩，我会给 A+。

Ben：那为什么还要听这一期呢，David？

David：对啊，不过我觉得那期还是值得听。

Ben：顺便说，我一直以为亚马逊市值是 2 万亿美元。刚刚查了下，它曾经是 1.9 万亿美元，如今是 1 万亿美元。过去两年变化太大了。

David：他们刚公布了第二季度财报，市场反应不错。

Ben：股价涨了 15%。

David：我猜会接近一些。谁知道呢？如果我们能预测未来，就不会喜欢 NZS 了。等节目播出时，也许大概在 1.5 万亿美元上下。谁知道？

Ben：到时候再看。好，精彩的一期。我们来快速推荐点东西？

David：来推荐。你有什么？

Ben：我有个推荐。不记得是你私下推荐给我的，还是你以前推荐过，我才听到的。我刚听了 Lex Fridman 播客采访 Rick Rubin 的那期，天啊，访谈真棒。

David：特别棒。

Ben：你觉得一开始就很好吗？听到 90 分钟时我才意识到：“这访谈真不错。”Lex 的播客经常这样。

David：确实太好了。Lex 是很优秀的采访者，技巧一流。

Ben：他能和嘉宾建立一种少见的亲密感。我不认为这是因为他之前认识他们，而是因为每个人都知道，来 Lex Fridman 的节目就是要带着这种坦诚。

如果你已经把这期放在“最近该听”的清单上，尤其是音乐爱好者，或者喜欢感受音乐、体会创作者经历的人，内容非常丰富。特别是他谈到 Johnny Cash 最后一张翻唱专辑，以及 Trent Reznor 的《Hurt》。

David：对，Trent Reznor 的《Hurt》。Rick 参与过那么多音乐史上的重要时刻，涉及的领域也非常广。

Ben：他坐在那里制作、创作……

David：不是坐在一旁，而是和音乐家一起创作。

Ben：他像现实版的阿甘。

David：真是传奇。

Ben：是啊。

David：好了，我本来只想推荐一个，但想了想，应该做个多媒体推荐组合，这也符合亚马逊的基因。他们可能通过某种 Amazon 服务购买或消费了下面大部分内容。

先说书。我最近在读 Ursula Le Guin 的几本书，她是著名的美国作家，科幻和奇幻小说都很优秀，我都很喜欢。我读了她最有名的科幻小说《黑暗的左手》，非常好，强烈推荐。我想它大概写于 1960 年代，可能是 1950 年代或 60 年代，不太确定。属于那个时代的科幻小说，更以人物为中心，不太强调疯狂的科技，而是借科幻背景探索人物。

我刚开始读她的奇幻系列《地海》，完全没想到会这样。现在读起来，看到亚马逊上的一些书评提到它可能启发了《哈利·波特》。了解这一点很有意思。

Ben：顺带一提，《哈利·波特》打乱过亚马逊的许多算法。我听早期工程师访谈说，“你可能也喜欢”或“喜欢这个的人也喜欢”这类推荐，人人都喜欢《哈利·波特》。他们得特判或调整参数，否则不管用户买什么，都可能因为购买者重合而推荐《哈利·波特》。

David：太有趣了。

Ben：就像 Twitter 上的 Justin Bieber 服务器。

David：那是 1990 年代末、2000 年代初，全世界共同的文化现象。

Ben：是啊。

David：再说音乐。我今天刚重听了 Kanye 的《My Beautiful Dark Twisted Fantasy》。

Ben：你听的是《Dissect》播客？

David：对。它让我想起几年前我在推特推荐过，你可能在第二季推荐过的《Dissect》。这张专辑是杰作。

Ben：听完播客后，我才意识到这张专辑是多么杰出。它让你欣赏 Kanye 作为艺术家，以及每首歌的音乐和歌词细节，都是顶级水准。

David：我们开玩笑说过，某个时候该做一期 Kanye 专题，作为 Taylor Swift 那期的续集。

Ben：绝地武士和西斯。