Adapting Episode 3: Intel

Ben：Acquired 听众们，有个好消息告诉大家。紧接着我们宣布要举办一场大型体育馆活动，今天是《Adapting》迷你系列第三期。在这个系列里，我们讲述优秀公司和领导者如何适应实时变化的世界。如果你在家做记录，欢迎收听 Acquired 第六季第六期。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本节目的主持人。今天要讲一家正处于危机中的公司的历史。这场危机和我们眼下正在经历的不同，更偏向行业本身，但依然是一场危机。这家公司优秀、与众不同的核心产品线，一夜之间就变成了普通商品。

David：它真的变成普通商品了吗？

Ben：以及公司随后如何意识到问题、采取行动并鼓起勇气。今天我们讲 Intel 在 1985 年作出的惊人决定：公司押上全部未来，转向新兴的微处理器业务。让我在研究中印象最深的是，Intel 创立整整 17 年后才作出这个决定。

David：是啊。Intel 创立时还不是一家微处理器公司，后面我们会详细讲。第一次因为 Potapalooza 收听节目的朋友们，欢迎来到 Acquired 和《Adapting》。我们讲述优秀公司的故事，主要聚焦科技公司，通常围绕一个决定性事件展开并进行评分，例如收购或 IPO，这也是 Acquired 节目名称的由来。

我和 Ben 都不是记者，而是行业从业者。我们的视角来自行业内部。我们是创业者和风险投资人，过去一百多期 Acquired 节目一直努力理解如何打造优秀公司，并和大家一起公开学习这件事。

Ben：进入正题前先说几件事。如果你喜欢 Acquired，也想深入了解公司建设的细节，可以成为 Acquired 有限合伙人。你可以收听 LP Show，近期嘉宾包括风险投资人 Charles Hudson，以及 Mystery 的联合创办人 Shane Kovalsky 和 Vince Coppola。

我们和 Charles 讨论了种子前投资的内部细节和投资组合构建；和 Shane、Vince 则聊了他们在新冠疫情期间的一次疯狂转型：他们原先做种子阶段的酒店服务创业公司，疫情期间行业处境艰难，于是把业务转向上门服务，边做边摸索。

David：他们还让业务继续增长。

Ben：我知道，太不可思议了。成为 LP 就能收听这些节目，还能参加 LP 电话会议，我们每月左右会和大家通过 Zoom 聊几个小时。点击节目说明中的链接或访问 glow.fm/acquired 即可加入；所有订阅都包含七天免费试用，可以先体验看看。

David：开始吧。Intel 的故事从第一幕讲起：公司创立。有些内容听过我们 Sequoia Capital 系列第一期的听众可能会觉得熟悉，因为 Sequoia 和 Intel 有共同的传承与起源——当然，Sequoia 并没有投资 Intel，因为那时它还没成立。请听我慢慢讲，我们会更细致地回到硅谷的开端。

故事从 1956 年开始。William Shockley 刚从新泽西搬到加州 Mountain View 创办 Shockley Semiconductor。今天听起来没什么，但在当时非常令人震惊，有两个原因。第一，当时加州乃至全美国都没有半导体公司，初创公司这个概念也不存在。Mountain View 周围还是山景、苹果园和桃园。第二，Shockley 绝非无名之辈。他当时住在新泽西，在 Bell Labs 工作，刚刚和同事共同发明了晶体管。

同年，也就是 1956 年，他因此获得诺贝尔奖。他的经历也很特别：在第二次世界大战期间，他在 Bell Labs 工作，同时担任雷达和反潜作战技术的高级军事顾问。他对美国的战争行动非常重要，曾受命撰写一份报告，估算战争末期对日本投放原子弹和入侵日本本土，哪种做法可能造成更多伤亡。那份报告就是由他撰写的。

随着故事继续，我们会更多讲 Shockley 后来变成什么样。但他为什么搬回 Mountain View？说“搬回”是因为他原本来自 Palo Alto；当时母亲年纪大了——我想父亲已经去世——身体也不太好。他刚获得诺贝尔奖，又共同发明了晶体管，我想他大概也在考虑创办公司，于是决定回家创业。硅谷因此诞生在加州，而不是新泽西。

Ben：他共同发明了晶体管，但当时还没有半导体产业。你知道他为什么能因为发明晶体管获得诺贝尔奖吗？人们当时认为晶体管会用来做什么？

David：问得好。我想他的深厚军事关系也有影响——这里我们不展开太多——但我们在 Sequoia Capital 系列第一期提到过，硅产业最早、最主要的客户是政府和国防工业。

我不记得具体细节了，但我认为国防工业资助了很多研究。也许在 Bell Labs 内部也是如此，不过我不确定。那时正值竞赛时期，战争中已经用上了计算机、模拟技术之类的东西。晶体管和半导体会让计算机的能力和效用跃升一个台阶，这一点应该已经很明显了。

Ben：我本来应该多研究这段历史。晶体管出现之前，我们存储信息的设备体积大得多。正如你说的，计算机这个概念本来已经存在；晶体管让它效率更高、体积更小。

David：那时用的是电子管。

Ben：对，完全没刻在硅片上。

David：有意思的是，虽然信息存储技术由来已久，但此后很长一段时间，信息存储仍然不是靠晶体管。稍后我们会讲。回到 Shockley：他无疑是计算机产业的奠基者之一，也是诺贝尔奖得主，但性格里有很明显的阴暗面。他极度自负；当这种性格和 CEO、诺贝尔奖得主的身份叠加时，缺点会被放大。

创办公司后，他要求所有人绝对服从自己的想法。他不信任员工，开始在办公室安排测谎测试，总的来说，他差不多是世上最糟糕的老板。

Shockley Semiconductor 之后，晚年的他去 Stanford 当了教授，却彻底走上歧途。他成为白人至上主义者，沉迷于优生学。考虑到他曾在第二次世界大战期间为盟军效力，这显得尤其讽刺。最终，他孤独地死去，和家人完全断绝了关系。他彻底失控了。

回到 20 世纪 50 年代。1956 年他创办公司时，科技行业的人都知道半导体将是未来。公司刚在加州 Mountain View 成立，全国各地的从业者都想加入他。于是最优秀的人才从美国各地来到 Shockley Semiconductor。我想 Stanford、加州大学以及湾区其他优秀大学的影响，也很重要。

Ben：对，Stanford 击败 Harvard，获得联邦政府的一笔拨款，继续做研究。我想是 DARPA 的研究。

David：对，DARPA 的研究。这也是重要因素。Shockley Semiconductor 这家公司招来了全国各地的人才。一年后，Shockley 行为越来越疯狂，有八位非常优秀的员工受够了他的胡来，决定做一件相当激进的事。他们在同一天集体辞职，离开 Shockley 并创办了一家竞争公司，之后被称为“八叛徒”。

这八位成员中有两人叫 Bob Noyce 和 Gordon Moore。他们可不是普通人。别忘了，Shockley 发明了晶体管；Noyce 发明了现代集成电路，晶体管后来就是通过这种方式在硅片上实现的。

当然还有 Gordon Moore，他观察并提出了摩尔定律，至今仍常被提起。按照他的观察，芯片上的集成电路密度、也就是计算能力，大约每一到两年翻一倍，而且这种趋势持续了 50 多年。

Ben：差不多吧。我记得大约八到十年前，晶体管密度翻倍的趋势有段时间停滞了。不过后来出现了多核计算。现在笔记本电脑里已经有 8 核、16 核、32 核处理器。

David：处理能力一直在提升。

Ben：对，单个 CPU 上的处理能力后来又提升了。现在几个核心一起出货，那个整体叫什么？

David：我都不知道了。这些如今又变成普通商品了，不过后面再讲。那些人才离开后，Shockley 虽证明了公司可以创办，但公司很难获得风险融资。他们需要资金，因为必须建造真正的半导体制造工厂。

Ben：那是哪一年？

David：1957 年。

Ben：那时根本没有面向非政府科技企业的资金。

David：没错。当时“风险投资”听起来就像要到某个地方去冒险，再投下一笔资金，没人知道那是什么。这八个人联系了 Arthur Rock，他是一位来自美国东海岸的投资银行家。他同意帮忙。

他在当时的科技圈四处寻找愿意投资的人，最后把他们介绍给纽约长岛的 Sherman Fairchild。Sherman 拥有 Fairchild Camera and Instrument Corporation，而且还是 IBM 最大的股东，因此对这个项目感兴趣。

他同意借给这八位勇敢的创业者 150 万美元，条件是获得以 300 万美元收购整家公司的权利；最后他确实行使了这个权利。和今天相比，风险投资已经发展了很多。这笔交易对投资人来说很划算。在当时的环境里，权力显然掌握在投资人手中。我觉得现在没人会接受这种交易。

Ben：我们仔细想想这笔交易。对方借给他们 150 万美元，并且有权以 300 万美元收购公司。假设六个月后就行使了——我不知道实际花了多久——他们当时没有拿股份，对吧？这真的是一笔贷款？

David：是贷款。归根结底，Fairchild Semiconductor 是 Fairchild Camera and Instrument 下属的子公司。接下来情况就发生变化。Fairchild Semiconductor 成立后，接过了 Shockley Semiconductor 的火炬，成为硅谷乃至全球领先的半导体公司。

他们有一段非常成功的十年。Don Valentine 后来成为销售负责人，在向军方和其他客户销售方面做得非常出色。但十年过去了，公司里却没人因此变得很富有。公司销售额已经达到数亿美元，却没有股权。

Ben：钱都回到纽约长岛的 Fairchild Camera and Instrument 了。

David：没错，长岛的 Fairchild Camera and Instrument。Noyce 和 Moore 已经当过一次“叛徒”，再来一次又有什么关系？现在到了 1968 年。他们发现硅已经改变了计算机，也改变了许多行业，但计算机内存还没有采用芯片。

当时内存仍使用磁芯，字面上就是磁性磁芯，速度更慢、容量也更小。为什么不使用制造其他芯片的同一种硅半导体技术，把内存也做成芯片？“我觉得我们能做到。这主意不错，我们可以围绕它创办一家公司。”

Ben：我再确认一下。你说的其他芯片，指的是内存和 RAM 之前，用硅和半导体制造的哪些芯片？

David：我们在 Sequoia 那期节目里略微聊过。我想那时他们制造的是专用计算芯片，用于特定产品和应用。他们向军方供应芯片，用在雷达和导弹制导系统里。我觉得这些芯片是定制的：应用所需的计算功能都集成进芯片，而数据存储则由磁芯完成。

Ben：对不熟悉计算机内部结构的人来说，可以这样理解：CPU 是大脑，RAM 是短期记忆，硬盘或 SSD 是长期记忆。在那之前，长期存储依靠磁带或磁盘。短期记忆还不存在，也没有这种 RAM 在程序运行时暂存程序的做法。整个概念都还没有出现。这正是 Moore 和 Noyce 带来的创新之一。

David：这就是 Noyce 和 Moore 的创新。另一点是，当时还没有 CPU——Intel 后来发明了它。你说 CPU 是大脑；那时还没有大脑。此前生产的芯片都是硬编码的，计算软件直接固化在硬件里。

Ben：我记得本科时在电子工程实验室见过 555 芯片。那是一种定时器芯片，只负责一件事：随着时间推移不断计数，让你能追踪时间。我想当时所有芯片都像这样，各有专门用途。想想大家小时候玩过的芯片，或者拆开电脑看到的芯片：上面有 8、10、12、15 个引脚，插在面包板上连起来，就能完成某个功能。

David：Noyce 和 Moore 离开后，设想用硅做短期存储产品。他们又找到 Arthur Rock，说：“你之前帮我们创办了 Fairchild，我们再聊聊吧。”这次 Arthur 更有经验了。他说：“我看见 Sherman 在 Fairchild 赚了不少钱。与其把你们介绍给某人、把项目设成一个部门，不如你们自己成立公司，我来投资。”于是他们真的创立了公司。Arthur 组织了一轮 250 万美元的风险投资，由他领投。1957 年 7 月，他们拿到资金，从 Fairchild 招来几个人，然后就全力投入了。

Ben：聊聊这笔融资。对今天熟悉融资的人来说，250 万美元像一笔很好的种子轮。考虑通胀，相当于 1,500 万至 1,800 万美元。你大概不会找 Arthur Rock，只为了让他一个人写出这么大一张支票。再想想，我们在 Sequoia 那期谈过 Don Valentine 如何在某种程度上创造了风险投资这一资产类别。当时还没有这样的模式：“我来管理别人的钱，投给初创公司，再弄清楚收益怎么分。”

David：确实。直到四年后，Don 才创办 Sequoia。

Ben：我认为 Arthur 自己投入了大约 10 万美元，剩下 200 多万美元则通过可转换债务筹集。本质上，这是可转换债务工具。

David：不是直接的股权投资？

Ben：对。

David：有意思。不过他们后来发展得很好。说个名字的插曲：当时这些公司的名字通常取自创办人，或像 Fairchild 一样取自所有者，所以这家公司自然可能叫 Moore-Noyce。

Ben：这是我研究中最喜欢的趣闻。Moore-Noyce 谐音 more noise——你会想：“我的半导体里能不能多点噪声？”

David：没错，“我的半导体里多点噪声”。把名字大声念出来之后，他们马上就意识到这不是个好主意。

Ben：对，任何电子系统都不希望有更多噪声。

David：于是他们想：“好，那就用首字母 NM。”公司最初注册为 NM Electronics。你有没有查到是谁说这个名字听起来不太好、念起来也不顺口？

Ben：没有查到。

David：我也没找到。注册公司不到一个月，他们就把 NM Electronics 改成 Intel。他们想用“Integrated Electronics”的缩写，但这个名字已经被占用，于是创造了 Intel 这个词，或者说借用了军事情报领域的 intel 一词。

Ben：他们还得买下这个名字。我想当时是别人拥有它。

David：当时有一家名叫 Intelco 的酒店连锁正在使用这个名称。

Ben：没错，他们后来买下了商标。

David：据说花了 1.5 万美元，在当时算一笔大钱；不过他们有 250 万美元，资金相当充裕。三年后，这 250 万美元对 Arthur Rock 和他的投资人来说是一笔非常好的投资。Intel 上市时市值达到 5,800 万美元，大家都赚了不少。

Ben：那次 IPO 很快，远早于如今企业选择更久保持私有的时代。

David：没错。此时 Don Valentine 已经在 National Semiconductor 工作。他看到 Intel 的结果后想：“风险投资也许是件正经事。”于是离开并创办 Sequoia Capital，大家都知道后来的历史。如果不了解，可以去听我们分成两期的节目。

David：这真是个很好的小故事：Intel 从制造存储器起步，给投资人带来回报，三年就上市，市值 5,800 万美元，创下了当时的记录。不过到这里为止，似乎还没有什么“适应变化”的故事。说实话，如果没有后来发生的事，Intel 最终也会像 Shockley 和 Fairchild 一样成为古早历史的一部分。

Ben：为了帮助大家理解转变——想到 Intel，很多人会想到“Intel Inside”，耳边响起那段旋律，或者想到主板上的 CPU 渲染图。但 Andy Grove 在《只有偏执狂才能生存》里写道：“在我们所有人心中，Intel 就等于存储器。”公司的核心身份是：“我们做存储器。”

David：这就是公司成立时的商业计划。什么问题可能毁掉公司？Ben，你刚才提到了：存储器以及当时生产的硅芯片其实都是商品，只是他们刚上市时还没意识到。之前根本不存在存储器芯片；Intel 开始生产后，人们开始使用，但随后其他公司也造出了同样的芯片。它们并无特别之处，存储器就是存储器。

Ben：从某些方面看，Intel 是最具创新力的公司。他们一直领先竞争对手六到十二个月，产品也一直更好。

David：他们不断制造密度更高、存储量更大的存储器。

Ben：没错。他们相信研发和技术是公司核心，因此投入很大。前十年，他们轻松击败所有对手。接下来五年，他们可能和 Texas Instruments 等早期存储器公司轮流领先：今年谁的型号最好？明年又是谁？从这个角度看，每个人都必须努力突破，但行业没有很高的进入壁垒，新竞争者不断出现。

David：用 Hamilton Helmer 在 LP 节目和《七种竞争优势》里的说法，这门生意没有竞争优势，只是很难做。你开始做了，甚至成为领先者，也没有什么根本因素能保证你继续领先。到 20 世纪 80 年代中期，也就是公司成立约 12 到 15 年后——此前他们已经领先并成功上市一段时间——日本电子公司凭借当时的优势进入市场，Intel 开始遭受围攻。这些大型企业集团都像 Fairchild 那样，是更大公司的部门；它们拥有大量资本和资源。

Ben：时间来到 1981 年前后，正值日本企业运营管理能力崛起。它们在运营上就是胜过了美国公司。

David：丰田生产体系。

Ben：对。再加上 Sony 等公司，日本制造的电子产品远比美国制造的好。整个国家都把电子产业视为一种身份认同。日本公司能建造巨型工厂来生产存储器，规模经济使成本大幅降低；当时日本的资本也非常充裕。它们持续获得融资，投入生产，产量更高、成本更低；这些新兴电子企业的人才创新能力不比 Intel 差，有些甚至更强。

David：没错。Intel 创立之初，存储器市场占有率超过 80%；到了本世纪 80 年代中期——我想是 1984 年左右——却跌到全球市场的 1.3%。打击非常惨重。

Ben：还要说明，即使只剩这样的市场份额，存储器仍然是一门很大的生意。Macintosh 于 1984 年推出，个人计算即将兴起；大型机以及更早的计算机业务也都需要大量存储器。到处都是工厂，还有八个项目组同时开发八种型号。仅凭这块业务，Intel 仍是一家非常大的公司。

David：收入规模依然很大，但由于日本公司的定价能力，Intel 的利润被挤到零，甚至变成亏损。Intel 需要一个奇迹。幸运的是，公司当时的总裁——也是第一位员工——恰好是能创造奇迹的人。接下来我们来讲 András Gróf 的故事。他在美国更为人熟知的名字是 Andy Grove，是硅谷传奇人物。这是一个令人难以置信的故事：他个人适应了世界变化，公司也深受其影响。我们先回头了解一下他的经历。

András István Gróf 于 1936 年出生在匈牙利布达佩斯的一个犹太家庭。他出生时，匈牙利已经是与纳粹德国结盟的法西斯独裁政权。尽管如此，András 的家庭当时生活还算不错。父亲经营一家乳业合作社；母亲受过教育，读完了高中。在当时的匈牙利，女性能完成高中教育就很少见，犹太女性更是如此。

1941 年，András 五岁时，希特勒入侵苏联，匈牙利参战，实际上成为纳粹国家。他父亲被送到劳改营，失踪了四年，后来奇迹般地活了下来。战争初期匈牙利有 65 万犹太人，战争结束时只剩下 15 万。四年里有 50 万人在大屠杀中被杀害。太疯狂、太可怕了，言语难以形容。

不过，András 和家人是幸运者。他和母亲躲藏起来，换了身份。那时他还只是个孩子，在五到十岁之间，有几年都躲藏着、假装自己不是犹太人。1945 年，苏联军队把纳粹赶出匈牙利后，他们才获得解放。对他父亲来说，这不是“刚出虎口，又入狼窝”，更像“刚从火里出来，又掉进煎锅”：匈牙利随后成为苏联国家。他父亲战前是创业者，经营乳业合作社。苏联政权把雇过员工的人都视作阶级异己，并加以迫害。

Ben：因为他们是共产党人。如果你经营企业，就代表你是资本家？

David：没错，资本家就是邪恶的，属于反革命分子。他父亲和家人被迫放弃一切，还得假装承认自己过去做的事是错的。当时反犹主义并没有随着希特勒的死而消失，情况仍然非常艰难。

Ben：我之前知道的 Intel 故事是，有个叫 Andy Grove 的人。他不是 Intel 最初的创办人，却是拯救公司的关键人物。想想他在五到十五岁这些成长时期经历了什么。你会意识到，我们大多数人的生活舒适得完全无法相比。他所经历的迫害，既难以置信，也令人痛心。

David：我觉得在当下回顾这段经历也很有意义。我们正在经历一段疯狂的时期，新冠疫情带来前所未有的情况和严重的人类苦难。但这段历史能帮助我们重新获得一些视角。Andy 写过好几本书，晚年写了一本回忆录《Swimming Across》，讲述那些岁月。他曾说：“老天，这感觉就像一场战争。作为一个国家、作为世界，我们经历着第二次世界大战以来从未有过的事。”但现实远没有第二次世界大战那么严重。这段经历能让人重新看清眼前的事。

正如我们说的，他的家人很幸运。随后发生了一件影响深远的事，这也是一个很精彩的美国故事。1956 年，Shockley 搬到加州、获得诺贝尔奖并创办 Shockley Semiconductor；同一年，Andy 正在布达佩斯大学学化学。布达佩斯爆发了学生抗议，后来发展成 1956 年反抗苏联的匈牙利革命。苏联军队开进城市，残酷镇压了这场革命。

混乱之中，很多人得以越境逃往奥地利，再前往西方。Andy 就是其中之一。他搭火车离开布达佩斯，随后步行越过边境进入奥地利，之后以难民身份来到美国。那年他 20 岁，身上只有 20 美元，此外一无所有，就这样到了纽约市。亲戚帮他安顿下来。为了让别人更容易发音，他把名字改成 Andy Grove，因为 András Gróf 对教授们来说不太好念。他获得奖学金，在纽约城市学院靠自己打工完成化学工程学业，毕业时名列全班第一。《纽约时报》还写了篇报道。Ben，你找到这篇报道了吗？

Ben：没有。

David：这太酷了。1959 或 1960 年，他以纽约城市学院全班第一的成绩毕业，《纽约时报》的标题是《难民荣登工程系毕业生榜首》。之后他去了加州 Berkeley，在加州大学 Berkeley 分校取得化学工程博士学位，1963 年毕业，随后加入当时世界上最优秀的科技公司——Fairchild Semiconductor。他在那里遇到了 Noyce 和 Moore。这个传说大概不一定完全属实。

Ben：我感觉我们讲过的一半故事都有些传说成分，或经过了某种重新演绎。

David：确实。即使细节不完全属实，故事表达的精神可能是真的。传说中，1968 年 Noyce 和 Moore 创办 Intel、找 Arthur Rock 融资时，Arthur Rock 说，除非他们把 Andy 从 Fairchild 招过来做第一名员工，否则他就拒绝投资。

Ben：Arthur 组织了 Fairchild 的最初投资，除此之外似乎就没有参与了。

David：他肯定一直和那些人保持联系。

Ben：确实。但 Arthur Rock 这样的人能了解 Andy 在公司里的表现，甚至会主动争取他，这足以说明 Andy 有多特别。

David：这时他还很年轻，博士毕业才五年，却已在 Fairchild 建立了出色的声誉。想想看，Bob Noyce 和 Gordon Moore 创办 Intel 时，让他成为第一位员工，Arthur 又知道他的情况。他在 1968 年公司成立时加入，到了 1979 年已经多次晋升，成为总裁。Gordon Moore 是 CEO。我记得董事长可能是 Arthur Rock 或 Noyce，也可能 Noyce 和 Rock 轮流担任；Noyce 或许是第一任 CEO，之后两人换了位置，由 Gordon 接任 CEO。

Ben：这有点像 Google 或 Twitter 的情况。

David：我觉得不像 Twitter，他们都是朋友。Andy 于 1979 年升任总裁。现在又回到了 20 世纪 80 年代中期。Intel 正遭日本存储器制造商围攻，它们带着质量明显更好的产品涌入市场。

Ben：它们产品更好、更便宜、产量也大得多。Intel 根本想不出该怎么办……。

David：是啊。1984 年，Andy 不再生活在共产主义压迫之下，却开始做非常可怕的噩梦。他后来写了那本你刚才提到的好书《只有偏执狂才能生存》，这是硅谷经典之作，讲的正是这件事。Andy 在书中开篇引用的话是：“迟早，你的商业世界中会有某件根本性的事情发生变化。”对当下很贴切，对当时的 Intel 也非常贴切。

Ben：很难不想到，这段故事之所以如此戏剧化，很大程度上是因为 Intel 后来成为一家极其成功的公司。但当年这个剧变只涉及一个行业、一次变化。如今我们看到的是每个行业都在经历巨变，所以这个故事对所有行业的从业者都很有现实意义，确实是个疯狂的时刻。

David：希望这一时期能让更多人购买《只有偏执狂才能生存》。Intel 面对的变化是什么？显然是各方面都更强的日本制造商进入市场。Intel 完全措手不及，因为直到那时，它都没意识到自己做的是一种商品业务。

有意思的是，正如我们前面说的，Intel 通常拥有最好的技术和芯片，领先竞争对手六到十二个月。但这些都是必须实际制造的芯片，而 Intel 的产能不足以满足需求。当时行业里有一种如今听起来很疯狂、却十分普遍的做法，叫“第二供应商制度”。

有些听众可能知道这个概念。它起源于军事合同：军方需要确保买到足够数量的产品，于是把合同授予一家主要制造商，同时鼓励它把产品设计交给竞争对手，让对方的工厂也制造同款产品，从而保证供应充足。Intel 也这么做。每次赢得合同后，它都会引入竞争对手，其中最主要的是 AMD；听众应该都认识这家公司。有意思的是，AMD 也源自 Fairchild，在 Intel 成立几个月后就创办了。

Ben：更不可思议的是，Intel 和 AMD 最初都这么做。

David：我知道。它们会在投标时竞争谁成为主要供应商，但无论哪家胜出，都会把另一家拉进来，共享参考设计并让对方代工。Intel 也这样与竞争对手合作。日本公司之所以能迅速积累经验，部分原因是 20 世纪 70 年代后期，它们曾在很多合同中担任 Intel 的第二供应商。

Ben：我引用一下《只有偏执狂才能生存》里的内容。用 Kindle 读到时我特意划了线，心想：“这怎么可能？”Andy 写道：“日本存储器制造商出现了。事实上，早在 70 年代末，他们就来填补我们在经济衰退、削减产能投资后造成的生产缺口。当时日本厂商帮了我们，替我们减轻压力；但到了 80 年代初，他们以压倒性的力量再次出现。”

David：他们带着怎样的压倒性力量出现？Andy 和销售团队有一次拿到一家日本公司的销售备忘录，他没有透露是哪家。备忘录里有这样一条针对 Intel 的竞争策略：“遵守 10% 规则，找到 AMD 和 Intel 的插槽。报价比他们低 10%。如果他们重新报价，再低 10%。直到赢下订单为止。”这里的插槽我猜是指他们销售产品的渠道。他们真的愿意把价格压到谷底，拿下每一份合同。

Ben：非常强硬，而且他们有两个优势。第一，实际生产成本低得多，因为产量规模大得多。第二，他们能以更低的成本获取资本。不必让业务陷入混乱或以负毛利出售，他们就能不断降价。

David：没错，这就是我们之前说的。Intel 的市场份额急剧下滑，但由于整个市场在扩大，收入并没有大幅减少。不过他们现在每卖一块芯片就亏钱，因为利润已经被彻底挤没了。这有点像 Uber 和 Lyft 互相厮杀。

Ben：价格竞争把所有利润都打没了。

David：是的，已经没有利润了。Grove 在书里称之为“战略拐点”，指的是企业发展过程中，基本面即将发生变化的时刻。他说，当波特五力中的某一项基本因素突然发生巨大变化，比如十倍级别的变化，就会出现这种拐点。在这里，竞争强度突然提高十倍，Intel 就陷入了困境。

Ben：这也让我想到现在。竞争未必增长，但需求可能大幅下降。很多行业的买方力量都在减弱，消费者支出下降，旅游和酒店业受到冲击，企业也在冻结各项开支。我想把这个故事联系到当下：危机的形式不同，但……

David：客户行为发生了十倍级别的变化。Intel 内部一片混乱，Grove 在书里写过这件事。公司里充满内斗，大家意见不一。

Ben：有人会说：“我们就是存储器公司，这是我们唯一能做的事。”

David：大家互相指责。工程师说销售团队不够努力，销售团队说工程师该做出更好的技术，方便销售。还有人主张大幅扩大晶圆厂产能，直接和日本厂商竞争；另一些人则觉得这完全不公平。

Ben：还有人提出了方向没错、但转型不够彻底的想法。大家拿着锤子，看什么都像钉子。他们说：“我们需要做增值存储器，在存储器上加一些功能，让产品看起来不像商品。这样我们就可以把额外功能卖给客户，提高利润。”他们意识到：“不能正面竞争，得从侧面突围。”但侧面绕得还不够远，只是换了几把枪继续冲上去。

David：你换新款 iPhone 时，会考虑它的存储器比上一年多了什么功能吗？

Ben：不会。

David：随后出现了一个我最喜欢的商业史时刻。1985 年初的一天，Moore 和 Grove 正在谈论这种困境。Grove 说当时是在 Intel 办公室里，两人站着交谈。Grove 问 Moore：“公司情况很糟。如果董事会把我们开除，另请一位 CEO 来处理，他会怎么做？”Moore 看着他，直截了当地说：“他会让公司退出存储器业务。”大家之前一直绕着这个问题走，没人愿意提出来。这就像 Uber 说：“我们要退出网约车业务。”Ben，听众看不到你现在耸肩的样子。

Grove 在书里写道，Moore 说完后，他“盯着他看，整个人都愣住了”。Grove 接着说：“要不我们俩自己开除自己，走出办公室的门，再重新聘用自己，然后就这么做？”他们真的走出了办公室，象征性地把自己开除，再重新聘回来，然后走回办公室。这让他们在心理上获得了清晰感：“没错，这就是我们该做的，我们必须退出存储器业务。”

Ben：想象这个场景就像电影一样。要真正执行这样的决定，需要多么大的勇气！公司里的人确实有一长串理由说明为什么绝不可能这么做。这些和我刚才说的情绪原因不同。我们是存储器公司，不能改变。即使把这些理由放到一边，看公司其他业务，显然应该集中发展 CPU。可 CPU 业务还很不成熟，甚至没有一支完整团队，产能也不足，做这个业务没多久，客户需求也不明确。

David：是啊，当时是 1985 年，Mac 刚刚上市。记住，Mac 用的不是 Intel 芯片，而是 Motorola 的芯片。PC 还没有真正成为主流；虽然已经存在，但当时的状况有点像今天的虚拟现实产业。

Ben：对。销售人员抱怨这个领域还没有形成完整产品线，也有道理。我想 Intel 发明了 CPU，或者至少在这方面功劳很大。最初的 4004 可能是第一款重要产品。他们发明了出色的产品，团队却还在大楼角落里研发 386。了解这段历史的人知道，它就是 x86 处理器。

David：不，不是 x86。我们马上就会讲到 386，非常精彩。

Ben：好，这件事正在发生。销售团队的反对理由也不无道理：这不是一整条产品线，我们不能只拿一两个产品去销售。要想有效服务客户，必须像存储器业务那样拥有完整的产品线。

David：更别说销售团队的配额和生计了。

Ben：没错。整个公司都围绕销售存储器来组织，所以大家有一大堆理由认为，公司不可能关掉存储器业务，全力转向 CPU。

David：于是 Moore 和 Grove 第二次走出了办公室。Andy 开始四处演讲，宣布公司将退出存储器业务。公司里一片混乱。他让存储器部门负责人制定退出计划，对方拒绝了。Andy 解除了他的职务，换了另一个人负责；那个人也不肯执行。整个过程就像周六夜大屠杀。

Ben：他就说：“你们请我来，是要让我带公司退出存储器业务。好，我会照做。”六个月后，他回来汇报：“我会完成目前正在做的研发项目，但此后不再研发新产品。”Andy 立刻说：“你在开玩笑吧？你只有这一项工作要做。”

David：最终，整个 1985 年都在做这件事。这非常关乎组织执行。公司的联合创办人兼 CEO，以及第一位员工、时任公司总裁，都亲自要求公司停止做一件事，但公司就是停不下来。

Ben：后来 Andy 亲自去工厂，当场通知所有人裁员，并说：“我们必须认真对待这件事，这座工厂必须关掉。它已经很旧、规模也太小，本来就不该继续运营。我这么做，部分原因就是我们必须关掉它。”这也是在向公司表明：“我要关闭存储器工厂，把其中一些产能转去做 CPU。大家必须看到我是认真的。”

Andy 至少在书里的形象，是一个有同理心、温和的人。他知道如何尽可能体面地处理这件事，在困难时期陪伴受影响的人。他不得不采取许多戏剧性措施，才能推动公司改变；即使身为总裁，要影响公司走向也非常艰难。

David：没错。这是一场双线作战：一边要对抗公司外部的竞争者，另一边要改变内部文化。最终，他们在 1985 年底完成了这件事，退出存储器业务。剩下的业务线里，他们显然把重点放在微处理器上。这是非常聪明的选择，因为 PC 浪潮即将到来，市场会大幅增长。

如果故事只是到这里，那也算结束。但 Andy 的真正高明之处在于，如果他们只做了这一件事，接下来十到十五年可能仍会重复同样的周期：Intel 领先、发明了微处理器、掌握了 IBM PC 和兼容机所采用的 x86 架构，然后成为领先的芯片厂商；其他公司仍然可以跟进生产。

例如，他们曾为一家日本计算器公司开发 4004。最早的 x86 架构是 8086，IBM 第一台 PC 使用的是 8088。

Ben：之后还有 8080，也就是 Altair 使用的芯片。

David：对，之后还有 80186 和 80286。当时他们像其他产品线一样采用第二供应商制度。

Ben：不会吧。

David：确实如此。AMD 是 186 和 286 的第二供应商，可能更早也合作过。他们有一份重要合同，约定 AMD 为 286 提供第二来源。正如你说的，Intel 当时正在开发 386。Andy 知道 386 会很特别。此前 x86 处理器的改进主要是提高速度和晶体管密度；386 将成为第一款 32 位处理器，之前都是 16 位。这会让个人电脑的核心计算能力和功能实现重大飞跃。

Intel 正在退出存储器业务，也面临一项重大战略抉择：该把重点放在哪里？Andy 知道 386 是特别的产品，于是他们作出了后来被证明非常成功的战略决定。现在回头看显而易见，但当时他们决定不再采用第二供应商制度，自己成为唯一供应商：“想买 386、想要 32 位兼容 x86 架构处理器，只能直接找 Intel。”之后发生的事很惊人。

Ben：我们暂停一下，看看这如何影响到今天。现在芯片公司大致分为两类：无晶圆厂公司，以及像 Intel 这样拥有自有晶圆厂的公司——说“像 Intel”时，几乎就是指 Intel 本身。还有 TSMC、Samsung 等制造商，以及许多采用 ARM 架构、由无晶圆厂公司设计、再交给独立芯片厂制造的芯片。这些设计方与制造方彼此分离，制造也逐渐变成标准化业务。但直到今天，Intel 仍然自行制造 100% 的自家设计。

David：这就是接下来发生的事。记住，Intel 和 AMD 约定由后者作为第二供应商。我认为这份协议按技术条款本来应延续到 386。Intel 单方面违约，说：“不，没人能生产这款芯片。要买 32 位 x86 处理器，就来找我们。”AMD 起诉 Intel，Intel 也反诉。

Ben：我之前不知道这件事。

David：官司打了很久。我忘了最后谁在什么方面胜诉，但最终判决允许 AMD 销售 x86 架构芯片，却没有强迫 Intel 交出设计。AMD 必须在洁净室里逆向工程。

Ben：不会吧！

David：真的。AMD 又花了好几年才做到。

Ben：这和 Atari 的故事很像。

David：没错。

Ben：也像 EA Sports 的故事。

David：对，像 EA Sports 和 Sega Genesis 的故事。从 1985 年底 Intel 推出 386 开始，AMD 花了六年，到 1991 年才推出有竞争力的产品。Compaq Computer 大概是第一家采用 386 的客户，这也开启了 Compaq 的崛起，Intel 随之一起成长；之后各家 PC 厂商都采用 Intel 386。PC 浪潮开始后的头六年里，Intel 是唯一能提供 CPU、也就是计算机最重要部件的公司。

到 1991 年 AMD 终于推出芯片时，Intel 启动了 Intel Inside 营销活动。这项活动非常聪明，至少有两点。第一，它是史上最成功的营销活动之一。

Ben：他们实际上发明了“成分品牌”的概念。

David：没错，就像 NutraSweet 一样，是极少数成功的成分品牌之一。他们还做了一件事，让 AMD 几乎无法用类似方法反击。我研究时才发现，Intel Inside 的运作方式是 Intel 自己投入大量资金做广告和营销。

Ben：对。消费者随后会向电脑制造商提出要求：“我只买贴有 Intel Inside 的 Dell 或 Compaq。”

David：我原来也这么想，但更厉害的一点是：Intel 找到 Compaq、Dell、Gateway 和 IBM 等 PC 厂商，说：“你们本来要花钱营销自己的 PC、彼此竞争。只要在广告材料里写上‘Intel Inside’，我们就替你们承担一半营销费用。”

Ben：不会吧，太聪明了。

David：是不是很厉害？这带来的营销投入规模巨大。AMD 已经离开市场六年左右，不可能拿出同等资金。Intel 像海啸一样席卷整个市场。

Ben：这就像 Bobby Axelrod 那句：“当你知道自己有优势，就要乘胜追击。”

David：是的。Andy 在书里没有谈这个。我认为这也是一个重要决策，虽然可能不如 386 独家供货那么关键。经历了存储器业务竞争惨烈、几乎变成普通商品的生死时刻后，他们对失去 CPU 业务的竞争优势极度警惕，愿意尽一切努力守住它。

Ben：哇。

David：Gordon 于 1987 年退休，正值这一波增长开始。Andy 成为公司 CEO，任职至 1998 年。

Ben：从 1987 年到 1998 年，十一年？

David：对。之后他退休并担任董事长。他 1987 年接任 CEO 时，Intel 年收入为 19 亿美元；他 1998 年退休时，公司年收入已超过 260 亿美元。1997 年，就在退休前一年，《时代》杂志评选 Andy 为年度风云人物。这个故事太不可思议了：一个 1936 年出生在匈牙利的犹太男孩，按当时的统计可能根本活不下来；后来却领导并扭转了硅谷最重要的公司，开创一个新行业，最终成为《时代》年度风云人物。

Ben：完全不可思议。我不知道 Intel 当年是怎么拿到 IBM PC 及其兼容机的 CPU 供应合同的。它们通常叫什么？

David：我想是 1981 年，Intel 拿到为 IBM PC 提供 CPU 的合同。IBM 兼容机必须使用相同架构，因此都要采用 x86 架构，也就需要兼容 x86 的芯片。

Ben：我不知道他们当时是否意识到，被 IBM PC 选为供应商有多重要。我想他们知道这是一件大事。这也说明，尽管我们可以批评 Intel 迟迟不退出存储器业务、反应很慢，他们确实有了一个备选方向。他们已经开始涉足新兴市场，因为研发是公司的核心，他们相信必须处于技术前沿、持续投资技术。他们做出了产品、推出了产品，并让它成为一款重要新产品的关键部件。

David：我本来打算把这点留到策略总结时再说。Andy 在《只有偏执狂才能生存》里写道：“创新的时机不是等到战略拐点出现时；那时已经太晚了。”你必须不断寻找新产品线、寻找多元化机会。Uber 在这方面做得很好。如果没有 Uber Eats 和 Uber Freight，今天的 Uber 会是什么样？

Ben：就在一两周前，Uber Eats 在美国的收入首次超过了网约车业务。看图表很惊人：Uber Eats 缓慢上升，而网约车收入显然急剧下滑。现在回头看，过去三四年投入的新业务已经为 Uber 带来了收入。

David：对比之下，Lyft 没有这些业务。我想他们最近才开始推出配送类产品。战略拐点出现时，不是推出新产品的最佳时机。

Ben：我再补充一下 Intel 到今天的发展。David 刚才引用过类似的数据：Andy 接任时，Intel 年收入为 19 亿美元；他于 1997 年离任时，公司年收入达到 260 亿美元。他不仅拯救了公司，也缔造了我们今天熟知的巨头；从他接任时起，收入增长了 13 倍。

David：我们没找到当时的利润率数据，但公司在几亿美元收入规模时还在大量亏损。1984 年他们亏了很多钱；Andy 离任时，公司已经非常盈利。

Ben：给大家看一张公司如今的财务画像：Andy 离开时，Intel 年收入为 260 亿美元；2019 年达到 720 亿美元。它是一家硬件公司，720 亿美元收入中有 210 亿美元净利润，净利率约为 25%。

David：净利润能做到这个程度，真是相当不错。

Ben：没错。现代 Intel 有很多问题值得讨论：低功耗处理器做得不够好，错过了移动浪潮等等，批评之处不少。但它仍是一家巨头。即使在我们现在经历的疯狂股市环境中，市值仍达到 2,600 亿美元。

David：这也很有意思。听众如果还没听过，应该去听我们的 ARM 专题。Intel 曾改变市场运作方式和行业竞争规则，从而在 CPU 业务中建立了强大优势；后来 ARM 采用完全不同的方式进入市场，部分颠覆了 Intel，让它难以应对。

Ben：颠覆者终有一天也会成为被颠覆者。你可以保持警惕、保持偏执，但是……

David：也许有时那种警觉会消失。

Ben：你得让一代又一代领导者都真正相信这一点。David，我再讲一件很疯狂的事，不知道你注意到没有。Intel 在 2015 年 7 月发布过一项公告。

David：我好像没注意到。

Ben：他们宣布要推出一款叫 Optane Memory 的新产品。除了大家熟悉的 CPU 业务，他们还要推出一种新型存储器。

David：又回到存储器业务了。

Ben：核心价值主张是让仍在使用旋转硬盘的电脑，获得接近 SSD 的速度。因此，这确实属于增值型存储器，不只是销售 DDR2、DRAM。讲 Intel 现在的存储器押注，可以作个对照：我刚读了 Intel 去年的年报，他们有三个运营部门。其中以数据为中心和以 PC 为中心的两大部门，各自大约贡献一半收入。PC 部门就是大家熟悉的产品：Core i5、i7、i9。数据部门主要是服务器业务，包括 Xeon，也包括一些后来并入的业务和收购项目。他们确实做了几笔大赌注。

David：他们真的把它叫作“大赌注”吗？是不是从 Alphabet 那里学来的？

Ben：是的。现在几乎所有公司都这么叫。

David：拜托，太荒唐了。

Ben：他们现在有三项大赌注，我先讲第一项：存储器。

David：Andy Grove 听到这话，恐怕会在坟墓里翻身。

Ben：没错，太惊人了。我不觉得这一定是坏主意；在今天的环境下，我认为这说得通。但这确实很能说明，历史不会原样重演，却会押韵。

David：确实。这也是我们做这档节目的部分原因。

Ben：好，David，如果 Andy Grove 没有意识到问题、没能成功转型并执行到位，Intel 会怎么样？

David：我觉得很明显。就像我们开头说的，Intel 会像 Shockley、Fairchild 一样，或许像仍以某种形式存在的 National Semiconductor 一样，最后变成被历史遗忘的名字。

Ben：完全同意。我没什么可补充的。

David：这个结论真够简短。我们转到经验总结部分？

Ben：好。历史部分还有一件事我觉得特别适合放进经验总结。新听众可能是通过 Potapalooza 或其他渠道收听。这里是我们提炼故事中值得借鉴之处的环节，也就是 Intel 用过的策略，以及我们可以在自己的业务中尝试、或留意历史如何押韵的地方。

这个故事最让我印象深刻的是中层管理者的力量。Andy 到处和中层管理者谈，告诉他们要退出存储器业务。销售主管态度坚决，气得不行，甚至发脾气。

他的职位指标和手下每个人的工作目标都围绕销售存储器。后来 Andy 去工厂，整家工厂的生计也都建立在这项业务上。工厂负责人说：“没办法，我们不可能重组整个工厂。”但真正贴近客户、贴近产品的中层管理者——不是高管，而是每天和一线员工、客户打交道的人——已经看到了问题。

等变革信号传到他们那里时，中层管理者会说：“不，我们确实应该大幅增加 CPU 投入，而且已经有计划了。高层在争论和内斗时，我们已经准备好了。”

这些计划并非统一协调、步调一致，但每个人都在准备所需资源，等到上面作出决定后就能迅速执行。

David：Andy 在书里也写到这件事，他对此很惊讶。你说的这群人，级别不算高，远离客户，也被内部政治斗争缠住；但他们贴近实际运营和客户，已经自发开始把资源从存储器转向 CPU。

Ben：太不可思议了。

David：还有几条经验。我们已经谈过最重要的一点：提前开始试验，提前探索下一次战略拐点到来时该如何应对。另外，我想强调一下，什么叫普通商品，什么又不算。

如果卖的是普通商品，就无法建立长期、可持续、经久不衰的业务。当然，你可以从销售普通商品、参与商品市场起步，但必须有计划和路径：要么把商品化转移到价值链的其他层，就像 Intel 和 Microsoft 在 PC 浪潮中做得极其出色，让制造商本身被商品化；要么给产品增加某种属性，让你能对竞争对手拥有竞争优势。

Amazon 在电商领域就做到了这一点。很多电商零售商都和 Amazon 竞争，但 Prime 配送、商品选择等功能给了 Amazon 竞争优势。

还有两条比较小的经验，也适合放进《Adapting》的主题。我想强调 Andy 说过的一句话，Sequoia 的黑天鹅备忘录里也提到过，我们访谈他时他似乎也说过类似的话：“回顾职业生涯，我每次做艰难改变，无论是资源调整还是人员变动，事后总觉得自己本可以早一两年就行动。”Sequoia 在黑天鹅备忘录里的说法大概是：“迅速行动几乎不会让你后悔。”这句话很值得记住。

与此相关，Andy 和 Gordon 仪式性地把自己解雇、再重新聘用自己，这种形式化行动也很重要。没有类似的仪式，你可能很难下决心采取必要行动。

Ben：这相当于给了他们自己采取行动的许可。

David：没错。

Ben：Andy 在《只有偏执狂才能生存》里也提到，新聘请的外部 CEO 可能和现任 CEO 一样聪明，但有一个明显优势：他们没有被公司内部长期形成的固有思维束缚。因此，他们能采取必要行动，不会被以往的想法拖住。

David：最后一条经验是持续学习，做一个学习机器。Andy 一生都很擅长这一点，甚至从小时候开始就对学习充满渴望。他写道：“不要哀悼过去的样子，它永远不会回来。把你所有的精力都投入适应新世界、学习在新世界里成功所需的技能，并塑造周围的环境。旧天地给你的机会有限，甚至没有；新天地会给你一个未来，其中的回报值得你付出这一切。”

Ben：这句话对当下特别有意义。

David：是啊，我们现在正处于一个新的天地。不要哀叹过去，要学会塑造未来。

Ben：过去几周我最常想到的是，我们永远回不到从前的常态。许多事情会恢复到非常接近从前，但也有很多事情再也不会像以前那样。不要哀悼过去。我觉得这句话值得大家记住。

David：尤其是 Andy 经历过大家庭中大多数人去世的事情。他曾经历那样的苦难，我们这些听众中很少有人能想象。你还有别的经验要补充吗？

Ben：没有了。说说彼此推荐的内容吧？

David：推荐内容。你先来？

Ben：最近待在家里，我一口气读了不少 Michael Lewis 的书，最近读的是《The Fifth Risk》。这本书出版时的宣传声量远不如他的《Moneyball》《Liar's Poker》或《Flash Boys》。我觉得它没有那么受到追捧。书里收集了一系列很精彩的故事，基本上可以说是一份如何管理联邦政府的实用手册。

我不会说它是完整的政府管理手册。书里讲的是 Trump 团队交接时几乎没有开展过渡工作：那些长期在政府任职的公务员——我习惯称他们为 Obama 政府人员，但他们其实是长期服务于政府的公职人员——已经准备好材料，等着移交给下一届政府。他们想说：“不管你们是什么政治立场，至少得知道这些部门怎么运作、预算是做什么用的、手头有哪些管理工具。”但没人来接手，也没人说：“我们愿意了解你们的工作，在此基础上继续推进。当然，我们的方向可能完全不同。”竟然没人来学习如何操作这台复杂机器。

这些故事简直是写书的绝佳素材。Michael Lewis 意识到了这点，于是去采访那些准备交接材料的人，说：“给我讲讲，我来写本书。”他收集了很多疯狂、有趣的故事，也让读者理解政府为什么会被贴上刻板、乏味的标签；相比之下，20 世纪 50 至 60 年代的人们曾敬重政府，认为公务员、公仆在做创新、前沿的工作。如今政府往往吸引不到最优秀的人才。

David：Shockley 后来的人生确实存在很多问题，但在 20 世纪 40 年代，他是美国最聪明的人之一。他做过的最崇高的事，可能是放下所有商业活动，去为战争部工作。

Ben：是的。我觉得这本书有三个意义。第一，在我们现在经历的时刻读它，感觉很特别；第二，它很好地解释了为什么政府工作会形成今天这种名声，尽管我认为这名声并不准确。公共服务人员，尤其是非民选、主动进入政府解决公共难题的人，都是为公众服务的。许多杰出、深思熟虑、积极进取的人才，在政府工作上被错误包装、错误贴标签。

第三，这本书让我真正理解联邦政府许多部门的职能。当然，这完全是美国视角。以前我不太了解这些内容。它不是完整手册，但像一本关于政府如何运作的入门读本，让我开始理解基础设施和这类组织为什么有存在必要。

David：没错。那本书刚出版时，我也想：“Michael Lewis 的书，我都喜欢。”结果我把它错过了，得回头补读。我觉得很多人也应该去读。

我的推荐是 Notion。这家热门效率软件公司最近以 20 亿美元估值融资 5,000 万美元；此前它主要由天使投资人投资，以 8 亿美元估值融了约 1,000 万美元。

Ben：他们去找了一家风险投资机构，所以也可以说是一轮风险投资。

David：好，融资主要由其他 CEO 和天使投资人领投。那是在我们现在这个环境之前。我第一次听说 Notion、试用它时，觉得如果我没法理解它，那就是它太复杂、看不懂。

后来我又重新试了一次，现在完全理解了，已经成了它的重度用户，把大部分生产力工作都搬到 Notion 上。我觉得它很棒的一点——不知道他们是不是这样想的，我也没听过别人这么说——是它体现了无代码运动。我们在 LP Show 里聊过不少无代码，我觉得这是当前科技领域非常重要、影响巨大的趋势。但 Notion 很特别：这是我第一次在真正的消费者应用里看到同样的理念——你不必是开发者，也能创建东西、塑造自己使用的软件。

我的意思是，Notion 一开始难用、复杂，而我以前很喜欢 Wunderlist，它不是这样。Wunderlist 的界面和功能由设计师、开发者和团队决定。你使用的是他们设计好的产品，体验很棒。

Notion 的特别之处在于，你可以按自己的用途塑造软件。我在里面搭了一套任务管理系统，界面、工作逻辑和数据库都是我完全按照自己需求设计的。相比下载 Wunderlist 直接使用，这要困难一些，但也强大得多。我非常喜欢。

Ben：很有意思。这就像把可访问的抽象层提升了一级。

David：完全是这样，让人觉得自己非常有掌控力。

Ben：听众朋友们，感谢大家与我们一起完成这趟旅程。如果你还没有订阅 Acquired，欢迎到 acquired.fm 或任何播客平台订阅。非常感谢大家收听这期节目，也欢迎你们继续试听其他节目。

如果你想成为有限合伙人——节目开头提到过——订阅后还能收听我们的加更节目，深入讨论公司建设的细节，并与行业从业者交流实时经验。

David：我们请过 Webflow CEO Vlad 和 Zapier CEO Wade 来节目，聊无代码。

Ben：说到无代码……

David：对，我们还请了许多其他优秀创办人上节目。

Ben：没错。想收听的话，可以点击节目说明中的链接，或访问 glow.fm/acquired。所有新听众都可以免费试用七天。如果你想讨论本期节目、觉得内容有意思，欢迎加入我们的 Slack。坦白说，里面还有很多和节目完全无关的事情：有人找工作，也有人发布招聘信息。

David：大家会在里面认识彼此，甚至一起创办公司。

Ben：对。我们已经有创办人在 Slack 里认识了，真的很棒。有人在那里找到投资人。如果你想加入一个讨论当下各种话题、成员志趣相投的社群，听过节目的朋友中大概有 4,000 人在 acquired.fm/slack 上交流。你可以直接访问，也可以从我们网站上的链接加入。

David：下次再见。

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