Whoop创始人：我如何打造36亿美元公司并击败苹果：Will Ahmed
Whoop Founder: How I Built A $3.6 BILLION Company & BEAT Apple! Will Ahmed
嘉宾：Will
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说件小事。我想快速地向三个人表示衷心的感谢。首先，我要感谢所有收听这档节目的你们。我只能说，这完全出乎我的意料。我做梦也想不到，自己会在厨房里创办一档播客，而它后来能像现在这样扩展到世界各地。如今，我们还在美国开设了第一家工作室，这要归功于杰克领导的制作团队，他们提供了极大的帮助。所以，感谢杰克和团队打造了新的美国工作室。第三，要感谢亚马逊音乐。当他们听说我们要拓展到美国，而我也会在美国录制更多内容时，就在时代广场为这档节目竖了一块巨大的广告牌。所以，非常感谢亚马逊音乐。也感谢我们的团队。
感谢所有收听这档节目的你们。我们继续说。在我们最初的100名用户中，有两位是勒布朗·詹姆斯和迈克尔·菲尔普斯。天哪。一家市值36亿美元的公司。可穿戴健康与健身教练。Whoop的创始人，威尔·艾哈迈特。你知道，耐克、苹果以及另外十几家公司都进入了这个领域。但在健康监测方面，我们绝对是首屈一指的。这真的源于我们起初对要解决什么问题所抱有的极度专注。Whoop之所以能成功，原因之一
是，在这段历程中，我们做出了许多违背直觉的决定。其中一个显而易见的决定是——有意思，我得把这个想法记下来。有必要向你的听众强调一下为什么这一点很重要。在打造Whoop的过程中，有那么一个阶段，我们满脑子想的都是下一个里程碑，我几乎完全是靠多巴胺驱动在运转。如果公司迎来美好的一天，你就会感觉自己像
坐上了火箭。而如果Whoop失败了，那就等于我失败了。在那些旁人看不到的时刻，这对你个人造成了怎样的影响？我当时压力巨大，喝得也太多。我记得有一次，我正开车在高速公路上，突然之间，你的周边视野开始收窄，你感觉自己的手指都麻木了。我当时真的自己开车去了医院，医生们对我做了各种检查。
……结果发现我……好了，闲话不多说，我是斯蒂芬·巴特勒，欢迎来到《CEO日记》。希望现在没人正在收听，但如果真有人在听，请千万替我保密。那么，回顾你的人生，将那些引你走上如今与 Whoop 相关职业道路的点滴串联起来，那些关键点是什么呢？嗯，我在长岛的北岸长大，一直很喜欢运动和锻炼，是个超级活跃的孩子。我的父母截然不同。我父亲是埃及移民，非常懂人情世故，富有魅力，来到这个国家时几乎一无所有，后来在金融界一步步爬了上去。而我母亲则非常善于分析，
……书本知识非常丰富。看着他们各自对待生活的方式，我觉得那是一种很奇妙的成长经历，因为他们解决问题的“工具包”非常不同。嗯，我一直都在打体育项目，一直在锻炼，这最终把我引向了哈佛大学。嗯，所以我就成了大学运动员。我……被招募去哈佛大学打壁球。所以我就是一名大学运动员，被招募去哈佛大学打壁球。 在我就读期间，我越来越着迷于如何更好地了解自己的身体，如何理解什么是最佳训练方式，如何避免过度训练——这正是我曾遇到的问题，以及如何真正理解一天中除了锻炼之外的另外 20 个小时。于是，我一头扎进了生理学的研究深坑，
……我们稍后可以详细聊聊。不过我在上学期间阅读了数百篇医学论文，后来还亲自写了一篇关于如何持续测量人体状态的论文。在哈佛的这些年，我逐渐建立起创办一家公司的信心——现在回想起来，这其实是个相当疯狂的决定。过去 10 年，我一直在打造这家名为 Whoop 的公司。 我们刚才快速过了一遍这些经历，但其中很多事都非常非常不寻常。第一个不寻常之处是，我的意思是，我们都会训练，很多人都会锻炼、健身之类的，但我们并不会因此陷入一种痴迷，非要琢磨出如何优化自己的训练效果乃至自身表现。这在你身上是怎么回事？你有没有找出答案？
回过头来看，你和你的化妆经历中，是什么让你对那个特定话题如此着迷？嗯，我觉得这件事本身其实挺不合常理的。比如，我在哈佛大学每天花三四个小时锻炼，却对自己正在对身体做些什么一无所知。可那所学校又偏偏对追求更深层的知识极度痴迷。所以这件事本身就让我觉得有种强烈的讽刺意味。 另外，我也是一个争强好胜的人，属于那种过度训练的类型，对吧？就是你身上缺少了某种关键因素。我只是试着去探究这个线索，结果就彻底陷进去了。过度训练。我听说过这个词，但以前不确定自己是否相信它的存在，因为我不太清楚它到底是什么。那么，对于一个不了解它的人来说，到底什么是过度训练呢？从技术定义上来说，它是一种持续性的超负荷状态……
……最终导致身体进入一种机能低下的状态。从生理表现来看，就是你的身体基本处于一种耗竭状态。那些平时做起来还算轻松的活动，现在会变得非常困难。从心理层面来说，它会让你感觉糟透了、精疲力竭，症状有点像生病了。根据你过度训练的程度不同，这种状态可能持续一周，也可能长达数月。 就我而言，这种情况通常不会持续超过几周，但这简直就像是一种终极背叛，对吧？因为你拼命地想让自己变得更强、更健康，结果却把自己彻底搞垮了。如果我在你14岁的时候，比如14岁、16岁的时候问你，
你长大后想做什么，你会怎么回答？我不知道自己当时能不能想得清楚。但如果你看看我感兴趣的事情，我一直都在摆弄科技产品。现在回想起来，这其实很有预见性。比如，我记得上六年级的时候，我就有了第一台iPod。所以我们大概是同龄人。 所以你很可能还记得iPod刚问世的时候，那东西有多酷——虽然它很厚，但确实有那个标志性的滚轮。在那之前不久，我还用过一台Palm Pilot，好像是Palm Pilot 7。
它就像最初能接入互联网的Palm Pilot。我大概12或13岁的时候，用过第一批录音机中的一种，你可以对着它说话，它就会帮你打字。哦，太棒了。所以它就像Siri，不过是20年前的版本。可惜它用起来不太灵。但我对科技一直有种强烈的渴望。 然后我想，大概在18到20岁之间，我还见证了智能手机领域正在发生的巨大融合。在我看来，电脑正以一种无缝的方式，从桌面转移到腿上，再装进口袋，最后我甚至觉得它们会戴在身上，或融入身体里。我认为这是一种自然的演变。
所以我确实对科技有种强烈的向往，但我想一直以来，我都在努力克服一种纠结：到底该不该进入金融行业？因为我从小长大的环境里，我父亲就是做金融的。事实上，哈佛大一结束后，就像大多数本科生一样，我去做了各种实习。大一结束后，我在一家对冲基金实习；大二时，我在一家投资银行实习；大三时，我又在一家私募股权公司实习。所以你看，我当时真的在考虑进入金融行业。但我觉得，这可能才是我真正该走的路。从我读过的所有资料来看，你显然是一个非常好奇的人。我哥哥也很有趣，我的大哥。每当我们……
我们小时候，他总是想弄懂一切。当他开始对某件事感兴趣时，就会彻底沉迷其中，一头扎进那个“兔子洞”里。当我一遍遍读你的故事时，无论是关于冥想、其他经历，还是公司如何创立，亦或你探索如何优化身体的过程……所有这些都让我觉得，你一旦对某件事产生兴趣，就会深入“兔子洞”底部去寻找答案。这样说准确吗？我觉得差不多。我想这也源于我的一种能力，就是敢于把自己完全投入进去。嗯，说回童年经历如何影响未来这件事，有个故事……我不确定以前有没有提过，但是……
那是一个非常有趣的故事。当时我上五年级还是六年级，也就是初中阶段，学校正在举办一个叫“蓝金日”的活动。我在一所叫格林谷的学校上学，学校的代表色就是蓝色和金色。活动基本上就像一个游园会，有各种各样的比赛、赛跑之类的。到了当天结束时，还有一个队长赛，由四个代表各自班级的同学来跑最后一场短跑。 而我当时正好是队长之一，所以对这场最后的比赛特别紧张。就在队长赛之前，有一场比较长一点的比赛，我记得好像是三圈还是四圈。所以，如果你跑完那场，肯定会累得不行。我从来没参加过那种比赛，但突然之间，蒂米生病了，没能来参加这场比赛。我记得……
我们的科学老师彼得·扎伦在校园里走来走去，大声喊着：“喂，蓝色队！我们需要有人来跑这场比赛，我们需要有人来跑这场比赛！”我当时甚至尽量避开和这位老师的目光接触，因为我真的不想跑这场比赛。可不知怎么的，他老远就锁定了我，径直朝我走过来，对我说：“威尔，你来跑这场比赛吧。”我回答说：“不不，我还有队长赛要参加，我得跑那个。”他却说：“人生当中，90%的事情在于到场，剩下的10%才是你到场之后会发生什么。” 就在那一刻，我想，好吧，那我就去跑这场比赛吧。至于那场比赛后来怎么样了，我甚至都不记得了。
我甚至都不记得队长赛的情况了，这在某种程度上正好印证了他的观点。但“只要到场”这件事，却一直是我时常思考的问题。为什么会这样呢？我想，这对创业也是一课。因为你刚才——我本来想说——这和你故事里的某个地方有关联。我本来想说，你看到了一个机会，但其实你并没有意识到那是一个机会，对吧？你只是被自己的热情和兴趣推着往前走。
在创办Whoop这件事上？是的。我确实看到了一个机会，那就是对人体进行持续性的测量。是的，我确实看到了这样一个机会。同时我也意识到，计算设备的体积和精密程度已经达到了一个水平，可以做得越来越小。但真正促使我创办这家公司，并多年来坚持下来的动力，是我个人对深入了解自己身体的一种执着。是的。 因为当人们通常复述……
在听他们讲述自己如何成为企业家的故事时，你会发现他们就像是……我不知道该怎么形容，他们仿佛摊开一张白纸，然后思考：市场上有什么样的机会？而当我读到你说的那句话——“在意识到自己是企业家之前，你就已经是企业家了”——是的，这确实如此。这句话在一定程度上打破了某种叙事方式，而我认为企业家们有时会刻意营造这种叙事，因为这能让他们显得更有目标感。 我无法复制你那份好奇心与热情，正是这些驱使你踏上优化人体的旅程。所以我觉得，在社会和文化层面，企业家们有时会回顾过去，试图让自己的故事听起来是经过深思熟虑、目标明确的。但对你来说，就像对我而言一样，很多时候其实只是：我对这件事感兴趣，然后就因为热爱一直做下去了。
我想你说得对。我也花了很多时间来建立创办公司的信心。说实话，我当时根本不清楚创办一家公司到底意味着什么。我花了两年时间做生理学研究，后来又上了一门课，内容是“如果你有一个想法，该如何撰写商业计划书”。当时我和这门课的老师——麻省理工学院的霍华德·安德森教授见面，他同时也是一位风险投资人。 而那时我甚至还没正式选这门课，只是自己在研究这份商业计划书。他突然停下来，对我说：“你得问问自己，这到底只是一份计划书，还是你真的要创办一家公司？”没错，这一下子把你逼到了墙角——你为什么要做这么多工作？我想，我当时做了大量准备，就是为了让自己尽可能做好准备，好有……
……有勇气迈出那一步。我很庆幸自己这么做了。不过你知道的，当我遇到年轻人时，我总是鼓励他们尽可能多地做准备，以建立起这种信心。同时也要明白，在创办公司的过程中，有很多事情是你不可能一开始就懂的。但一旦你做出承诺，学习就会迅速跟上，对吧？我相信你也有过这样的经历。是的，是的，没错。
我经常看到这种情况，尤其是在年轻人身上。他们把追求完美当作拖延的借口，因为他们觉得自己还不够称职或还没准备好。所以你会遇到一些人，他们跑过来告诉你：“我已经琢磨这个想法两三年了。”但他们其实做了很多假设，而这些假设只要他们去市场上验证一下，很可能一周就能搞清楚。但我觉得，这背后其实是恐惧的伪装——有时候，这不过是在掩饰“我其实还没准备好”这样的想法。
我不知道，我也没有答案，所以我只是在为那个完美的时刻做更多准备。我认为克服对失败的恐惧是人生一个非常关键的步骤，而且有很多方法可以思考。对我来说，这大概就是做了大量的工作，追随了我的热情。 从某种程度上说，我之所以在了解“企业家”是什么之前就成了一个企业家，是因为创办公司这件事几乎成了必然，除非我另有选择。因为我在空闲时间里想的全都是这些事——你知道的，你平时做的事，睡前或洗澡时想的事，还有生活中那些安静的时刻。我觉得这些其实已经说明了很多问题。 那么，那种执着于解决问题、迎接挑战的心态，在你的整体经历中又起到了什么样的作用呢？
对此抱有兴趣？在你最难熬的时候，这种兴趣起到了什么作用？就是说，当事情变得他妈的特别艰难、很容易就想放弃的时候。如果你是一个真正有动力、真正对那件事充满好奇心的人，那坚持下去肯定会容易一些。我肯定是这么认为的。 那种兴趣会支撑你走下去，就像解决一个问题时的执念会支撑你一样。不过说真的，我也挣扎了很多年，在打造“Whoop”这件事上，过程真的非常非常痛苦。我觉得这对任何创业者来说都很重要，尤其是对我而言，那就是要把自己的身份认同和公司的身份认同区分开来。如果你当过年轻的创业者，你就会懂这一点。作为年轻的创业者，我觉得你的身份认同会突然之间和你正在创建的这件事完全绑在一起。
对我来说，这意味着如果“Whoop”状态好，我的状态就好；如果“Whoop”状态不好，我的状态还是好的；如果“Whoop”状态不好，我的状态也跟着不好；而如果“Whoop”失败了，我也算失败了。这是一种非常不健康的关联方式，但事实也并非如此。也就是说，你完全可以在领导力、管理能力，甚至是招聘能力方面取得长足的进步。
有些事情可能会让你的业务偏离轨道。反过来说，我相信你我都见过一些创始人或企业家，他们眼睁睁看着自己的公司一路高歌猛进，但与此同时，公司却逐渐失控了，对吧？我觉得，我能越快地区分“我”和“Whoop”这两个身份，实际上就越容易把一家公司成功建立起来。
你之所以如此，部分原因是否在于你的身份认同已经与公司绑定了？因为我当时就在想为什么会这样，而对我来说确实如此。答案是我全部的身家都押在了这家公司上。我出身于一个家里没什么钱的背景，我全部的身家也都押在了这家公司上。所以，当我出身于一个家里没什么钱的背景，而我全部的身家都押在这家发展顺利的公司的情况下，你就能理解，一旦公司开始陷入困境，感觉就像史蒂夫又变穷了。说真的，我也有过同样的感受。从某些方面来说，直到今天依然如此，毕竟这取决于公司价值的性质。 对我而言，在创业过程中，关键在于找到管理压力的方法，学会应对创办公司时遇到的各种困难，而不会让自己随着公司的业绩像坐过山车一样大起大落。不能因为公司某天业绩爆棚，你就感觉自己像坐上了火箭。
而当公司某天业绩糟糕时，你又情绪低落。所以，我认为自己作为企业家的成长，很大程度上在于学会如何保持沉着冷静，如何在混乱中稳住阵脚。是的。你是怎么做到的？有几种不同的方法。嗯，我想第一点，也是对我个人而言影响最深远的一点，就是学会了冥想。那是在2014年，我当时大概24岁，公司可能有……
我不确定，大概三四十人左右。我想我当时可能融了2000万美元左右，那会儿觉得钱真的很多。但我感觉自己作为领导者彻底失败了。我当时压力巨大，酗酒过度。我记得有一次，后来我才知道那是一次惊恐发作。 当时我正在高速公路上开车，突然之间，我的周边视野开始变窄，手指也感觉有点麻木，嘴里还有一股奇怪的味道。我当时真的以为自己食物中毒了，因为那种感觉太不寻常、太夸张了。于是，我居然自己开车去了医院，办理了入院手续，医生们给我做了各种检查。结果发现，我只是……
一次惊恐发作，但那次惊恐发作竟然让我住进了医院，我当时就想，好吧，等等。我必须重新思考自己创办和拓展这家公司的模式。两天后，我就报名参加了一个冥想课程——超然冥想。从那时起，我几乎每天都坚持练习，到现在已经大约八年半了。 如今，当我与一些首席执行官坐在一起时——有趣的是，他们中的许多人也曾经历过惊恐发作，并且会和我谈论冥想——我似乎总能听到类似的反应，比如：“我没法冥想，我的脑子太乱了。”但我觉得，你的头脑越是忙碌，
就越需要冥想。我是在2014年学会冥想的。我认为人们对冥想的理解也会经历不同的阶段。大概四周是一个阶段。我想，人们理解冥想的过程也有不同的阶段。四周算是一个节点，大概四个月或一年又是一个节点。而到了四年及以上，就进入了另一个层次——幸运的是，我现在就处于这个阶段。 而最有趣的是，当你刚开始冥想时会观察到一些现象，
不过我得先说明一下我练习的是哪种冥想。我每天早上会花大约22分钟来进行这项练习。你确实是在呼吸，但同时要开始重复一个咒语。这个咒语的作用就是帮助你清空思绪。你只需专注于这个咒语。 但不可避免的是，在你念诵咒语的过程中，各种想法会不断冒出来。这时你会面临一个选择：我是去想这个念头，还是回到咒语上，让它过去？就在那一刻，你开始意识到自己可以过滤自己的思绪，也可以选择与某些念头共处，对吧？想想看，在日常生活中，你有多少次……
生活中，你可能会有各种念头冒出来。你会觉得好像真的无法控制自己在想什么，对吧？你几乎无法集中注意力。所以，这就是你在冥想时能立即感受到的好处。而更强大的好处——这也是我之前提到的，做完冥想后会感觉进入某种特定阶段——至少对我而言，我开始觉得好像有一个“第三个人”在看着我。 我突然会在脑海里听到一个声音，比如当我快要生气或难过的时候。突然间，你就能在说出或做出某件事之前，察觉到即将发生什么。作为企业家的我，如果不够成熟，可能会发现自己说了些气话、情绪失控地做出反应，然后才慢慢意识到自己处于那种情绪状态，再试图把情绪拉回来。 而经过更多冥想训练后的我，我想已经能够在说出某句话之前意识到自己想说些什么，或者在产生某种情绪之前就察觉到它。而且
这种感觉就像一种超能力。你通过超越式冥想练习，这种“第三个人”的能力是随着时间慢慢培养出来的吗？我想是的。我的意思是，我想象学习如何呼吸和冥想，就像学习任何其他技能一样。如果你花几周、几个月甚至几年的时间去精进，它就会越来越好。这基本上就是开始有意识地觉察自己内心正在发生什么。 你开始更清楚地意识到自己的想法，意识到那些都是你的选择，而你并不等同于这些想法。是的，完全正确。我想这至少帮助我更好地掌控自己的行为、感受和所做的决定。而且我真的向任何人推荐冥想。我觉得这能彻底改变一切。2014年，你在一些演讲中提到过，那是非常艰难的一年。那是
你说你有20到30名员工，已经融资2000万美元。那段早期岁月里，事情发展得非常疯狂。你当时有过怀疑吗？因为当我想到Whoop的故事时，它的竞争对手全都是些巨无霸般的庞然大物。 我当然只是从远处观察——大概两个月前我拿到产品时，我记得当时就在想，他们到底是怎么做到的？在一个有这些由乔布斯等人创立的巨头公司、每家公司都坐拥数十亿甚至2000亿美元资金的环境中，他们是怎么做到的？我当时就想，他们是怎么成功戴到我的手腕上的？他们是怎么突破重围的？你进入了一个竞争极其激烈的市场。 当你这么做、融到那2000万美元时，你曾怀疑过自己吗？
我想我是在管理公司的过程中产生了怀疑，嗯。我一直都相信我们当初想要打造的愿景。我的意思是，从2011年或2012年我开始做所有研究的时候算起，从那时直至今日，几乎是一条直线。我在2011年写的论文标题是《反馈工具：测量压力、恢复和睡眠》。而时至今日，我们的三大核心指标正是压力、恢复和睡眠。 所以，在明确技术建成后的世界应是什么样子，以及极其精准地衡量所有需要衡量的事物方面，我认为打造Whoop的过程比大多数公司都要更直接。而各种曲折和混乱主要出现在学习如何担任CEO并运营公司这件事上。正如你所提到的，学习如何应对竞争，
关于这一点我们或许可以聊得更多。我们在这一方面有过一些有趣的经历。其中一个重要主题，其实是因为竞争的存在，我们才得以成功融资，对吧？这确实很难。首先，有好几年，我们一直在开发技术，却迟迟没有真正产生收入。而这样的企业本身就很难建立。此外，我们把产品推向市场所用的时间也比预想的要长得多。没错。 于是你就陷入了这样一种境地：你要对投资者说，我们正在接近目标，我们正在接近目标，我们正在接近目标。所以，你知道的，
我想说，公司最初的七年，无论从技术开发、融资，还是从创造收入的角度来看，都极其艰难。因为你知道，我们运营了七年之后，彻底颠覆了我们的商业模式——这可是关乎公司存亡的一次豪赌。所以，那段时间真的经历了很多。是的，很多。
如果我22岁的时候，也就是你创立公司那年，就告诉你接下来的七年会是那样的，你觉得你还会去做吗？我想我依然会去做。是的，我的意思是，过程很痛苦，但我知道自己做得是对的。我知道自己身处正确的风暴之中，你明白我的意思吗？嗯，当时有很多次都感觉自己已经背水一战了。
当时有很多怀疑的情绪。那些怀疑的情绪具体是什么呢？就是，我们能不能尽快把这款产品推向市场？我们能不能找到正确的销售方式？我们的团队是否已经成熟？我们能不能吸引到更多资金？我的意思是，还是回到融资这件事上。我们今天已经筹集了大约4亿美元的资金，但和那些为了走到这一步而与我们竞争的公司相比，这仍然不算什么。所以，我确实对这一点感到不安。尤其是作为一个第一次筹集资金的年轻创业者。
你刚才提到了“团队”和“我们”，也就是联合创始人。是的。从结果来看，这一点有多重要？因为我觉得，要过个几年才能知道自己当初选择的联合创始人到底合不合适。是的。你看，我有一位非常出色的首席技术官，还有一位非常优秀的机械工程师负责人。我们一起经营这家公司10年了。我的首席技术官最近刚转去做新项目，但这确实是一段非常棒的历程。通过各种不同的第三方评价，这款产品被公认为市场上最准确、最舒适的穿戴设备，这体现了创始团队的技术实力。而我不认为这归功于我个人。
所以我认为这是一个了不起的成就。而且我觉得，在组建创始团队时，拥有相对明确的职责分工也很重要。当我听说某个创始团队里，两个人都像是负责业务的人，或者都像是负责技术的人，做的事情大同小异时，我就会有点担心。我们当初创业时的优势在于，我们想做的每一件事都极其困难，比如发明一种能像心电图一样准确测量心率变异性的心率穿戴设备，或者在耐克、苹果以及另外十几家公司都纷纷进入这个领域的时期去筹集资金。如果我当时在融资上遇到困难，也不会有合伙人来给我添乱。如果他当时在技术开发上遇到困难，我也不会去给他添麻烦。
时间。就像我们当时就知道这会很艰难。而且我们也知道，对方在这方面也不会比我们做得更好。所以我认为，互补的技能组合在这方面很有帮助。如果有人向你请教如何选择联合创始人，也就是在挑选这个人时应该关注哪些性格特质，你会建议他们注意什么？因为我总是被问到关于联合创始人的这个问题。 大概是责任感、投入度和谦逊态度的某种组合吧。责任感真的非常重要，因为在最初的六个月里，甚至更不用说前六年，你们会遇到很多非常困难的事情。所以你希望确定这个人已经下定决心要全力以赴，无论发生什么，我们都会一起挺过去。
你知道，我认为初创公司之所以失败，通常只是因为创始人放弃了，或者资金耗尽了。所以，只要你能克服这两件事，你就有相当大的成功机会。因此，责任感至关重要。而投入度和谦逊态度，则是我在与合作的任何人都通常会关注的特质。你需要那些充满干劲的人。 你需要那些明白，要首次打造出你们正在创造的产品或服务，需要付出巨大的努力和自律的人。但同时，你也需要那些在这一过程中，能够凭借自己的投入、智慧和深度，保持谦逊并意识到自己可能并非无所不知的人。尤其是在创办一家公司时，而且这还是一家小公司，
这家公司有很多相互交叉的不同部门。就拿 Whoop 来说吧，有硬件、软件、分析、数据、法规、设计、营销等等。你可能和来自四个不同部门的人开会，但实际上只有四个人。突然间，大家就会在“如何将 Whoop 手环的数据传输到 iPhone 上”这个问题上产生巨大的分歧。比如，产品经理有他自己的看法。
iOS 工程师有他自己的看法。你知道，蓝牙专家有他的看法，机械工程师也有他自己的看法。于是，大家自然而然地就“我们该如何解决这个问题”产生碰撞。我认为，当你组建一支具备高度谦逊精神的团队时，他们往往能得出对公司最有利的答案，而不是执着于“这是我想出来的”。所以，我想，责任感、投入度和谦逊态度，会是一个相当不错的起点。 当你回想起最艰难的时期时——我知道你一定经历过很多——
经历过很多艰难的时刻，但当我这么说的时候，当我提到最艰难的时刻时，也许是一天，也许是你收到的某条消息、一封邮件，有没有什么事情让你联想到最艰难的那一天、那段时间、那一刻？嗯，曾有那么一段大约18个月的时间，Whoop的现金储备从未超过三个月的运营资金。账上的现金吗？是的。所以你可以想象一下，对吧？因为，你知道，创办一家企业，很大一部分在于要有足够的缓冲时间来制定战略、实现增长和招聘人才。 而且，公司当时进入了一个很奇怪的阶段，我们仍在做一些创新的事情，但还没找到下一位投资者来带领公司走向未来，进入下一轮融资，或者说给我们两年的运营缓冲期，这差不多是公司走向未来、进入下一轮融资所需要的。
给我们两年的运营缓冲期，这差不多是任何一笔注资都应有的保障。我们当时促成了一些交易，公司里也确实有一些很有吸引力的进展。所以我们勉强能拼凑出几笔投资，但资金始终不够。我当时真的感到肩上压着千斤重担，天啊，那种压力简直难以承受。 而且，公司的规模也让情况更加复杂。你知道，当你只有10个人的团队时，说“18个月里现金储备从没超过三个月”是一回事；可当我们有50到70人左右时，那又是另一回事了。所以，在经营过程中，你会感到责任重大。最终情况发展到，如果我们没能签下投资意向书，
在周三那天签不下来，我们就会在周五破产，或者在周五申请破产。你可以想象一下，距离一切化为乌有只剩两天时间。我记得当时甚至给所有投资者写了一封信，感谢他们，回顾我们一路走来的历程。我感受到一种公司已经失败了的复杂情绪，尽管它其实还没真正失败。幸运的是，我最终在那天促成了这笔交易。
在那天完成了交易。你知道，天啊，我真的经历过那种时刻，好几次发薪日都差点出问题。我讲个关于发薪日的趣事：那天正好是发薪日，但银行——当时不是我们的开户行——迟迟不放款。我们有200名员工，而银行说，只有在那周五大家等着领工资的时候，他们才会放款，前提是我能签下一位客户的合同。于是我人在伦敦，正和那位客户喝酒，我们聊到……你知道的，
到了午餐时间的某个时刻，你可能就不介意签下这份合同，把它发出去了，但这种情况一而再再而三地上演，尤其是当你经营着一家不断成长的B2B代理机构时。现金总是远在60天之后。但你今天就得支付账单，那么在这些人们看不见的时刻，对你个人造成了怎样的消耗呢？嗯，我回望那段时光时，内心充满巨大的感激，因为我能够克服那些困难，并最终坚持了下来。
在那种情况下，我认为几乎任何其他企业都会倒闭。这件事重塑了我对未来面对挑战的理解。那真是一场关乎存亡的挑战。就好像，整件事都要完蛋了，我们所有人都要各回各家了，技术也一文不值了。对吧？就像“砰”的一声，全没了。所以现在的情况是，好吧，这个月的销售额比上个月低了一些，或者我们团队里一位优秀的人才被那家公司挖走了，又或是某个强大的竞争对手推出了这款产品。所有这些重大挑战都会带来某种程度的视角转变，因为我还记得自己是如何挺过那场我认为最大的挑战的。你在那段时期感到焦虑吗？当然。但我也成功建立了一整套应对压力的生活方式和流程。我认为，当人们克服了足以压垮大多数人的压力时，成功或许就会随之而来。流行文化对压力的看法通常是：如果你感到压力，就承担少一些的压力，对吧？小剂量地这样做或许没错，
但我们真正想学会的是如何应对压力、如何管理压力并如何战胜它。而且我认为，如果你对某件事感到压力，那也说明你在乎它，它对你很重要。对吧？
所以，那段时期确实压力巨大，也充满痛苦。我觉得有些事必须自己藏着，而不是把它当成负担告诉整个团队，对吧？有些重担，我认为CEO、领导者或创业者必须独自承担，你几乎是在把某些事情隔离开来，但你终究还是要去感受它。我相信你一定体会过那种感觉。是的，当然。我想，我在整个职业生涯中都是这么做的。后来，我认为领导者身上的文化转变发生在新冠疫情时期，当时许多公司都面临一个明确的事实：比如，如果你是街边品牌，就必须关门。正是在那时，我想许多CEO开始变得更加坦诚。
了解他们团队成员的现状，然后会说类似这样的话：“听着，我们不得不让一半的员工离开。我们账上现在只有这么多钱。如果我们达不到目标，就只能关门大吉了。”我当时看到这种转变，深受启发，意识到对团队保持透明有多重要。但说实话，在我整个职业生涯中，我一直都强撑着，假装一切安好。 你根本看不出那天对我来说是最好的一天还是最差的一天，因为我的表情始终如一。所以你学会了把情绪压在心里？百分之百如此。但我的生意伙伴却做不到，他后来染上了酒瘾。正如他多次提到的那样，他转向了酒精。我们当时还住在同一栋房子里。
有一次，我凌晨3点下楼，走进洗衣房，发现他正在那里喝酒。你知道的，我们俩都在用自己的方式应对压力。我则把情绪隔离开来，用一种我称之为“打游戏心态”的方式处理——就像你之前说的那样，我当时握着控制器，而我的生意伙伴却仿佛已经深陷在游戏里了。你明白我的意思吗？
也就是说，我和正在发生的事情之间好像隔着一根线。 你有没有发展出什么应对生活的小技巧？说实话，当时并没有。现在可能多一些，但那时候我只是努力撑到第二天。我想我天生就有种倾向，在最糟糕的时刻，只专注于自己能控制的部分。顺便说一句，这其实很重要。是啊。我也是后来才想明白这一点，因为我不停地思考，为什么……如果我跟你们说起我们经历过的最糟糕的一天……
多年后，当谈起我们公司经历的最糟糕的一天时，我的生意伙伴问我：“那天你怎么那么冷静？”其实，我当时能做的选择少之又少。我们公司最糟的那天，我的选择非常有限，而且往往显而易见。就像房间着火了，门在那边，按钮也在那儿一样。我总是会想起这件事。 你会问自己：你是否掌控了所有能掌控的事情？而通常，只要你做到了这一点，或者哪怕只是在心里……
或者干脆在纸上写下：“关于这个局面，有哪些事情是我能控制的？哪些是我控制不了的？”这本身就能让人平静下来，也让人更专注。是的。就拿我们那次现金流出问题的那天来说吧，我知道自己的目标是什么——让那个人签下那张纸。还有什么好担心的呢？我根本没时间担心。所以，是的，你后来确实发展出了一些应对生活的小技巧来帮自己。
我们聊到了冥想，这是一个重点，嗯，还有锻炼，也是一个重点，呃，我还开始练习冷热交替，感恩也是一个重点。那你能不能给我讲讲你的一天呢？因为我觉得这能揭示出你很多习惯。当然可以。那我们就以在波士顿的某一天为例吧。好的。其实我的一天从前一天晚上就开始了，因为我要为第二天进入一个，嗯，准备状态。嗯，一周有几天，我会在清晨和教练一起锻炼。所以我实际上会提前把所有东西都准备好。嗯，我会把要穿的运动服准备好，也会把第二天要穿去上班的衣服准备好。我可能还会写下两到三件第二天要重点关注的任务。
然后就是睡觉，因为，你知道，用 Whoop 的话，你会花很多心思在睡眠上。我睡觉的卧室非常冷，而且非常黑。为什么要又冷又黑呢？因为研究表明这样能提高睡眠质量。是的。而且我尽量在相对固定的时间上床睡觉。这有点难，因为我妻子是个夜猫子，而我喜欢在相对固定的时间睡觉。这有点难，因为我妻子是个夜猫子，而我喜欢早一点上床睡觉，但是，呃，所以我大概会在
我不知道，11点半到午夜之间上床睡觉。然后我会在早上6点半左右醒来。那关于你妻子，问一个有争议的问题：你妻子在床上的话，你的睡眠质量会变差吗？并不会，因为我们有，呃，很亲密的关系。比如我们有很好的床上拥抱习惯，你知道的，就像拥抱和晒暖一样。是的，是的。我们在卧室环境里相处得很好。
不过，这倒是个有趣的事情，你可以在 Whoop 上追踪。所以如果人们真的想知道和有伴侣一起睡是睡得好还是睡得差，他们完全可以在 Whoop 应用的日志里记录下来。所以待会儿，我想听听你的 Whoop 日志里有什么，以及你在追踪些什么。
所以，房间很冷，睡觉时间很固定。是的。然后我醒来后，就马上出门，快速冲个澡，穿上运动服，带好我的东西。我离开前总是亲一下妻子。这算是一个不错的情感小技巧，趁她还在睡觉的时候。然后我会和教练一起锻炼一个小时。之后我会蒸个桑拿，再洗个冰冷水澡。我的早餐主要是蛋白之类的。主要是蛋白质，比如蛋白、牛油果、培根之类的东西。这里有两个要点。第一个就是早上锻炼。是的。
有没有相关数据或科学研究表明这样做有好处？说回掌控可控因素这件事，我之所以喜欢早上锻炼，很大程度上是因为这样如果需要的话，我就可以晚点下班。我最讨厌的是早上没锻炼就去上班，结果当天晚上还得去打壁球。然后到了下午6点左右突然冒出几件事，我这才意识到自己根本走不成了。这样一来，你知道的，你就没法锻炼了。所以先锻炼的好处就在于，嗯，这项任务我已经完成了。然后还有另一件事，就是冷水。冷水。对。给我讲讲你为什么这么做，以及它有什么帮助。
我觉得，做一些能自然而然让你感到快乐的事情是值得提倡的，哪怕当下会有点痛苦。对我来说，泡冷水就是其中之一。比如，它能让我肾上腺素飙升。它还能逼着我好好呼吸。我认为，任何能帮助你或逼你好好呼吸的事情都对你有好处。做完之后我会感到一种快乐，就像打了一针快乐剂。所以我每次淋浴最后都会用冷水冲，而且越冷越好，越冷越好。至于蒸汽房或桑拿房，具体要看我在哪儿。我的意思是，有不少研究表明，如果每周去几次蒸汽房或桑拿房，很可能会延长寿命。虽然我说我更喜欢冷而不是热，但总之，我算是个例外。我女朋友是呼吸练习的实践者和教练。
所以你显然了解这其中涉及的内容。而冷水正是她鼓励我做的一个重要部分。她会跳进冰浴里，而我呢，努力不让自己觉得没面子，只是把脚趾伸进去，还找各种理由想退出来。但不管怎么说，她还是让我爱上了这个。那你都做什么样的呼吸练习呢？嗯，我之前甚至都不知道它叫什么名字。她有自己的方法，还开班授课。她最近在伦敦上课，有大班课，也有一对一课程。她还为很多来这个播客的人提供课程，因为他们最终都会……
去了解她。所以，不过是的，我不知道那具体是哪种呼吸练习，但就是在房间里待一个小时，对，就是那种双吸气法，简直是颠覆性的。了解到我们平时呼吸的方式不对，我觉得这太神奇了。是的，这确实是一个巨大的行业，感觉就像一波浪潮正涌向岸边。因为“呼吸练习”这个词大约是在18到24个月前才在这里出现，现在却无处不在，比如维姆·霍夫（Wim Hof）就是一个很好的例子。维姆·霍夫现在真是无处不在。
心率变异性本质上是你自主神经系统的一面镜子。它指的是心脏连续两次跳动之间的时间间隔。这有点让人困惑，但如果你每分钟心跳60次，并不意味着心脏是每秒跳动一次。比如，可能是0.7秒，然后是1.3秒，接着是0.6秒，再是1.4秒。事实证明，连续心跳之间的时间变异性其实是一件好事，因为它表明你的身体能够适应环境进行调节。而你的自主神经系统实际上由交感神经和副交感神经活动组成。
交感神经负责激活身体。也就是说，心率、血压和呼吸都会加快。这通常发生在你感到压力或正在锻炼的时候，对吧？而副交感神经则完全相反：心率、血压和呼吸都会减慢。它能帮助你进入睡眠状态。而所有这些与呼吸练习的联系，就在于吸气本身。
吸气对应交感神经，呼气则对应副交感神经。所以，仅仅通过控制呼吸，你就可以决定自己是想让交感神经占主导，还是想让副交感神经占主导。你可以提高心率变异性，也可以降低它。而这都是你可以控制的。心率变异性是我们用来衡量身体恢复状态的核心指标之一。我注意到这一点，是因为我的朋友洛根（Logan）有天晚上出去聚会，喝醉了。那是一场婚礼。是的。第二天，他截屏了自己的Whoop设备数据仪表盘，发到了我们的聊天群里，然后说：“我靠，因为所有数据都显示为红色。”他还试图向我解释心率变异性以及它为什么重要。
但我当时完全没听懂。嗯，我记得我曾试着向自己解释心率变异性以及它为什么重要，但我还是没能完全理解。嗯，我记得我曾试着去查阅资料，了解它为什么重要。不过我知道你今天要来这里，所以我想干脆直接问问你。因为我听你讲过心率变异性的重要性。我现在明白它是什么了，但它为什么是一个如此重要的指标呢？又有哪些行为会导致它急剧下降？关于心率变异性，一个非常有趣的现象是，它从大约20世纪80年代起就已被测量了。而我在大学时读到的生理学研究表明，奥运会举重运动员会利用心率变异性来决定他们应该举多重。也就是说，他们会根据自己早上的心率变异性是高是低，然后连接到心电图仪上进行判断。
这可真是一项高强度的操作。然后他们会根据测量结果来决定自己要举多重。我当时就觉得，这还挺有意思的。结果发现，自行车运动员在80年代就在这么做了。中央情报局曾用心率变异性来进行测谎测试。医生和心脏病专家则利用心率变异性来预测曾经心力衰竭的患者
是否会再次心脏病发作。于是我心想，这真是一个非常有力的数据指标，但我以前从未听说过，感觉每个人都应该测量一下。而这正是我们打造WHOOP的核心理念之一：你需要能够持续地测量心率变异性。具体来说，它在帮助我们了解身体状态是否准备好、睡眠质量如何方面，将发挥巨大的作用。 所以，这就是WHOOP主要利用心率变异性的两个方面。而会降低心率变异性的因素包括：脱水、饮食不当。我们刚才也谈到了酒精、剧烈运动，以及巨大的心理压力。人们常常惊讶地发现，睡前和伴侣之间的一场不愉快的对话，就足以彻底打乱他们的睡眠
或者他们的心率变异性。所以，这是一个非常有力的数据指标，也很有趣。我很高兴现在有更多人在测量它了。它似乎能在我们了解自己之前，就先了解我们。这样形容挺贴切的。在打造WHOOP的过程中，我想说的是，人的感觉往往并不可靠。你的身体里会发生一些你无法感知到的事情。 而我认为，心率变异性就是这样一个关键指标——对大多数人来说，很难在任何一个时刻知道自己心率变异性的真实情况。
但事实证明，这很好地体现了 Whoop 的理念，那就是情绪被高估了。我之所以这么说，是因为我记得当时查看我的心率变异性，发现它显示的是橙色或红色，具体是哪个我记不清了。然后我问自己为什么会这样，接着就想起来了：哦，我知道了。因为我那天真的压力很大，而且没睡着觉。之所以没睡着，是因为那几天我们的日程安排得满满当当。 我当时连续三天都是凌晨 4 点睡觉，早上 8 点起床。我的心率变异性就这样一路暴跌。我当时连续三天都是凌晨 4 点睡觉，早上 8 点起床。我的心率变异性就这样一路暴跌。就在那时，我跟我的助理谈了话，
我跟他说：听着，我们得把上午 11 点前的会议都取消，因为我需要睡觉。而这款设备了解我。说来也巧，它确实改变了我的生活，因为它告诉了我一些我可能一直没在意的事情。 它改变了我的日常安排，因为它告诉了我一些从客观角度来看显而易见的事情，但我显然一直在忽视，总觉得自己刀枪不入。不过我想，新冠疫情对那些认为“情绪被高估了”的人来说，是一次重大的警醒。因为这是一种你可能感染后毫无感觉的病毒，甚至都感觉不到自己生病了，可你却可能把它传染给别人，而别人因此病得非常严重。 我们与新冠疫情之间建立了一种非常奇妙的关系，因为我们能够通过一种叫做呼吸率的指标来监测它。
当呼吸率异常升高时，过去两年里我收到了无数截图和信息，都是人们看到自己在确诊新冠前两三天，呼吸率出现大幅飙升的情况。这在很多方面再次印证了公司的创立初衷，尽管方向有所不同。这次的问题不在于不知道自己今天该训练还是该休息，而在于不知道自己已经生病了。这恰恰体现了健康监测的潜力，也说明了为什么这项技术如此令人振奋。 我最近还和朋友聊起另一个话题，就是屏蔽某些类型的光线。我听说你也会这么做。是的。就是蓝光，嗯……
基本上，手机、电视机、iPad这些设备都会发出这种光。我的意思是，蓝光说实话就存在于我们周围，它基本上会告诉你的大脑要保持清醒。所以，一种抵消它的方法就是到了晚上就不要再用电子设备了。但是，你知道的，我目前的生活重心，我想还是主要放在如何成为一名优秀的创业者或CEO上。所以对我来说，这还不太像一个可行的选择，或者说我还没达到那种成熟度。 不过，我确实会戴这种防蓝光的眼睛，镜片是带点红色的。这就像一张“免罪金牌”，让我可以在晚上继续使用电子设备。然后，呃，戴上它们之后你就会开始犯困。这大概是所有方法中，对我的快速眼动睡眠和慢波睡眠提升最显著的一项了，根据Whoop的数据来看。
就是，就是戴上了防蓝光眼镜。这一点值得花点时间向你的听众强调一下，说明它为什么重要。比如说，如果你在床上一待就是七个小时，你其实并不能真正获得七个小时的睡眠。如果你仔细想想，你在床上度过的这七个小时，其实被分成了几个阶段：清醒期、浅睡眠期、慢波睡眠期，还有快速眼动睡眠期。而清醒和浅睡眠这两个阶段其实没什么太大意义。它们在生理上对你的身体没什么帮助，也不具备恢复精力的作用。真正发生“神奇作用”的是快速眼动睡眠和慢波睡眠。快速眼动睡眠期间，你的大脑会进行认知层面的修复，你也会做比较深的梦。所以，那些说自己不记得梦，或者他们不……
他们可能没有获得足够的快速眼动期睡眠。对于人类来说，快速眼动期睡眠至关重要，对吧？因为它能修复认知功能。而慢波睡眠阶段，身体会产生大约95%的生长激素。这就是深度睡眠。没错。所以，人们总以为去健身房就能变强壮，对吧？但实际上，去健身房只是在分解你的肌肉。
其实，如果你在慢波睡眠阶段上床睡觉，身体会变得更强大，因为此时你正在分泌大量的人体生长激素。所以，把视角拉远一点来看，如果你每天在床上待七个小时，那么在这七个小时里，你可能总共只获得30分钟的快速眼动睡眠和慢波睡眠；也可能在这七个小时里，你能获得五个半小时的优质睡眠。而当你跟别人聊起睡眠时，他们常常会抱怨说，哎呀，我就是没时间，云云。 我们甚至都没在谈论增加睡眠时间。我们只是在说，如何利用好你已经拥有的那七个小时，让睡眠质量大幅提升？对我而言，防蓝光眼镜就是其中的一项措施。当然还有其他一些方法，但没错，正是这个东西让我开始真正喜欢上了我的Whoop手环。我记得……
睡足八个小时，醒来时感觉神清气爽，再一看我的 Whoop，上面显示我睡了三个小时的快速眼动睡眠，我当时就想，哇，我简直太棒了。这感觉真好。是啊。可没过几天，或者就是第二天，同样是睡了八个小时，醒来却感觉糟透了，再一看 Whoop，上面写着，哦，你只睡了 30 分钟之类的。我当时就想，啊，原来是这样。因为你会觉得，哦，我在床上待了八个小时。所以我肯定睡了，是啊，就像你说的，有八个小时的睡眠。但一旦你看到了这个数据，就再也装不知道了。这就好比我过去 29 年的人生里，一直都误解了关于自己生命中最基础的一件事。而有趣的是，你还能优化它。
就像一旦你开始测量，你就能进行管理。是啊，我甚至把女朋友赶下了床。我跟她说，再见。当然，你也不必做到那么极端。但我觉得，这确实让人很有掌控感。而且睡眠占了你人生大约三分之一的时间，照顾好这三分之一的时间也挺好。就只是看看我在快速眼动睡眠或深度睡眠不好的那天，和我睡得好时的表现，差别有多大。
快速眼动睡眠或深度睡眠不好，和我睡得好时相比，我的表现、情绪，所有的一切都大不相同。简直判若两人。其实，还有一个与压力相关的有趣现象。研究表明，你获得的快速眼动睡眠越多，你的杏仁核反应就越不会那么强烈，对吧？杏仁核负责的是“战斗或逃跑”反应，对吧？所以，如果你获得了大量的快速眼动睡眠，它实际上会“软化”你的杏仁核，让它不那么活跃。巧的是，我曾和亚历克斯·霍诺尔德做过一期播客。
你知道他是谁吗？我不知道。亚历克斯·霍诺尔德就是那位完成了“自由独攀”的著名攀岩者。你知道那部纪录片吗？他会徒手攀爬那种巨大的岩壁，身上不系任何绳索。而他碰巧也佩戴了 Whoop。所以当时我跟他聊了聊关于风险、恐惧以及各种相关概念和压力的话题。但结果发现，根据 Whoop 的数据，他每晚能获得大约四个半到五个小时的快速眼动睡眠。我当时就在想，这简直太巧了，一个每天攀岩、随时可能丧命的人，竟然还拥有这种超乎寻常的特殊能力。
能获得快速眼动睡眠。当然。那这两者之间会不会有关联呢？还有一个词，直到我拿到设备一周后我才了解，那就是“压力负荷”这个概念。我得坦白说，在开始录制前，我们简单聊过一点关于我的小健身小组的事。是的。那个健身小组的设计方式，就像一个排行榜。它奖励的是坚持性。我们称之为“健身区块链”。小组里一共有 10 个人。如果你输了，就会被踢出小组。
而且每个月都会有新人加入。这竞争相当激烈。你会被分到另一个组里，必须等上三个月才能获得一次重新加入的机会。如果没成功，你就会进入我们所说的“菜鸟地狱”。说来话长。这就像硬核版的梦幻足球游戏。
是的，这太疯狂了。我们追踪很多东西，你每天还必须提交自己的训练数据，然后会有人进行核实等等。嗯，目前在那个组里，每天坚持训练都会得到奖励，这算是一件好事吗？嗯，我们对“训练负荷”的理解是，要让它与恢复状态保持平衡。所以，普通的业余锻炼者——我们暂且称他们为“周末战士”——他们的训练在强度或负荷方面可能都过于一致了。 WHOOP 的评分范围是 0 到 21。对 WHOOP 来说，这可能相当于 12 或 13。也就是说，他们每次训练都是 13 分。但现实情况是，当你的身体已经疲惫不堪时，
也许你什么都不想做，或者也许你应该去散散步，就让身体好好恢复一下。给自己一个喘息的许可。但如果你的身体正处于巅峰状态，那就全力以赴，对吧？挑战 16、17 或 18 分的负荷。我还应该补充一点，训练负荷本质上衡量的是你的身体处于心率升高区域的时间长短。 所以我们主要是在谈论一种心血管层面的压力测量，即你在任何一段时间内给身体施加的压力。但回到你的问题，除非你的身体恢复能力异乎寻常，否则你大概不想每天都进行高强度训练。确实有人这么做，但他们大多是专业铁人三项运动员之类的。而且你也应该尽量让负荷水平多样化。所以，如果你的恢复程度是 50%，你可能进行 10 分强度的训练；如果你的恢复程度是
75%，你就可以进行 16、17 或 18 分强度的训练。而这一切在很大程度上源于我们在产品开发时的初衷——我们希望产品能提供切实可行的指导。许多可穿戴设备，尤其是第一代产品，更多是告诉你发生了什么。而我们则非常专注于告诉你接下来该做什么，以及如何变得更好。 那说到恢复方面，如果我训练量很大，除了睡眠之外，我该如何提高自己的恢复能力呢？嗯，很大程度上取决于饮食、补水，还有可能是一些补充剂——如果你服用的话，要确保你吃的是对的。因为如果你服用了错误的补充剂，那比不吃反而更糟糕。你知道，我认为某种形式的正念、冥想或呼吸练习能加快恢复速度——这当然只是我个人的看法。我们确实观察到睡眠的一致性很重要，而这更多关乎你是否在做这些事。
在睡眠期间，但其实更多是习惯使然，比如在相近的时间上床睡觉和醒来，甚至在相近的时间锻炼，都可能帮助你恢复得更快，因为你的身体已经适应了这种规律。在 WHOOP 追踪的所有指标中，你最看重的是心率变异性吗？嗯，就我个人而言，早在它开始流行之前 10 年，这个指标就特别吸引我了。所以我对它有种特殊的情感，就像它现在能很好地测量很多不同的数据一样。我不想说某一项统计数据就是万能钥匙。我认为关键在于以某种形式收集所有这些信息——顺便说一句，这种形式是你愿意 24 小时全天候佩戴的，而这本身也有挑战，我们稍后可以讨论。然后，再为最终用户生成评分或提示信息，促使他们改变行为、改善健康。
对我来说，如果你想想那个挑战金字塔，金字塔的顶端就是一个能够改变你的行为、改善你健康的产品。你的公司，也就是你建立的企业，我听说 WHOOP 的员工如果 WHOOP 记录显示他们的睡眠状况良好，就能获得奖金。这件事有多少是真的？这是我们想出来的一个有趣的员工福利。WHOOP 的每个人都分在同一个团队里，你可以选择加入所谓的“睡眠奖金”计划。如果你在整个月里的平均睡眠表现达到 85%，就能在工资单上获得 100 美元的奖金。所以这主要是一件有趣的事，但它确实体现了我们的企业文化。
我们的文化就是利用眼前的数据来推广睡眠和良好的习惯。实际上，在新冠疫情期间，我们还推出了“红色恢复政策”。当时有很多人即使在疫情高峰期间也坚持到办公室上班，因为我们做的是硬件、配件和供应链相关的工作，这些都是必须亲自完成的、非常实体的事情。因此，“红色恢复政策”规定，如果你的恢复状态显示为“红色”，你就必须待在家里，因为你要么正在生病，要么因为身体疲惫而面临生病的风险。
所以，我们再次探讨如何以有趣且行之有效的方式利用这些数据，并将其融入企业文化。当谈及公司为何能取得如此成功并赢得市场时，你会提到团队身上那种更具拼搏精神的特质，这听起来更像是创新。那么，随着公司不断壮大，如何才能保持那种对你们取胜至关重要的创新力呢？因为随着规模扩大，事情往往会变得……我不知道该怎么形容，节奏变慢了。官僚作风滋生，大家都在等珍妮从年假中回来。从文化角度来看，你们正在做些什么？我认为 Whoop 能够成功的原因之一是，我们对自己要构建什么、为什么要构建它，有着非常清晰的认识。而这种清晰也意味着明确了我们不做什么，对吧？比如，Whoop 擅长它所做的所有事情，同时也清楚它不做哪些事情。我们不是智能手表，我们不允许用户下载一堆应用，我们也不接收电话。
你无法用 Whoop 叫优步，对吧？但说到健康监测，我们绝对是行业翘楚。这种专注源于早期对“我们究竟要解决什么问题”的极度聚焦，而这份专注一直延续至今。在这段历程中，我们做出了许多反直觉的决定。一个显而易见的例子就是，Whoop 不是一款手表。我无法形容有多少人曾要求 Whoop 做成手表的样子。它之所以不是手表，原因有好几个，但仅仅是把时间显示在上面，
就突然让你置身于一个极其庞大的竞争格局之中。而要与手表竞争非常困难。市面上有那么多精美的手表，也有许多功能各异的手表。此外，手表在很大程度上代表了一个人的身份认同。关于手表的另一个特点是——你从任何科技公司都能注意到这一点——一旦产品有了屏幕，产品的实际功能就会面临巨大的范围蔓延风险。
很快，你就会进入一场产品会议，讨论邮件通知、不同的屏幕颜色、各种显示时间的方式，甚至要不要加入语音备忘录功能。突然间，你们谈论的已完全不是健康监测了。所以，回顾过去 10 年，我们做出了这些决定：我们决定不做一款手表，也不在上面安装屏幕。但另一方面，我们也做出了另一个决定，
那就是发明一种模块化充电器，让用户无需摘下 Whoop 就能为其充电。这个方案成本极高，导致产品开发周期大幅延长，也消耗了大量风险投资资金。但归根结底，这又回到了我们的核心定位：健康监测需要全天候、不间断地进行。
才能最有效。如果你把它摘下来，它突然就不再是全天候24小时运作了，你可能就不会再把它戴回去。所以，这是我们做了而别人没做的事，对吧？大家都在计步，但我们觉得步数在生理上并不具备相关性。所以我们努力忠于自己的定位。 我认为这帮助我们在一个竞争激烈的市场中找到了方向，因为当时很多人都在互相模仿，或者有些公司甚至拥有过多的资源。而这些资源反而拖累了他们，让他们陷入一种什么都想做的扩张状态，却样样都不精。我从中听到的是：专注和回归第一性原理至关重要。
你刚才提到的关于全天候24小时监测的第一性原理，这确实是一种非常典型的“第一性原理”思维。因为你说，心脏健康是全天候的事，所以我们必须创造一个解决方案，让你不必摘下手表。而传统做法是，配一个充电器，晚上摘下来放在床边，第二天再戴上。这种坚持、这种针对问题独立思考的态度，对公司来说说起来容易，做起来难。 我觉得在生活的方方面面——无论是人际关系、亲密关系、友谊，还是创办公司、组建团队——独立思考都是关键。你把它说得如此轻松，但人们之所以难以做到，尤其是当……
他们在思考创新的时候。因为你知道，你曾有过无数次这样的时刻：为什么这个东西没有屏幕？这也是我喜欢它的原因，可能也是电池续航更长的原因。正如你所指出的，这也是我如此坚定地选择它的原因。但这些都是源自Whoop的第一性原理。我认为，你们产品的与众不同之处，也正是它的特别之处。 而真正的创新，往往源于一种令人不适的高度专注或自律。尽管我刚才说了这么多，我几乎每天都会想起Whoop，因为它总让我在意。我能想象到这样一个世界：
它是一块手表，但它又不是一块手表，而我并不是在把它当作一块手表来打造。你明白我的意思吗？所以，我认为必须付出一种近乎痛苦的自律，才能继续坚定地向前推进。而我们实际上选择了另一个方向，我们认为“隐形”是一个更有吸引力的领域。显然你可以把它戴在手腕上，但也可以把它拆下来。 根据你穿的衣服不同，对吧？你把这个搭扣拆下来，现在就可以把这个传感器安装在身体的不同位置。哦，真的吗？是的。
所以我们推出了带这种设计的短裤、平角裤、内衣、文胸和衬衫，衬衫的话是把它做在袖子里。你可以把它塞进一个小口袋里，这样就能把它戴在身体的不同位置。我之前都不知道这个。所以我可以把它装在我平角裤的内衬里。是啊。哦，这太酷了。没错。现在想想，创办一家可穿戴设备公司，结果发现自己是在设计平角裤，这事儿也挺疯狂的，不过我想这又回到了你之前说的“第一性原理”的问题，对吧？
对，完全正确。你为什么要设计平角裤呢？因为你需要为他们创造一种可以全天候24小时佩戴的方式。你还说过一句话，以前从来没人这么跟我说过，但真的无比真实：当人们有了更大的预算，当成功随之而来时，人就越容易受到诱惑，想要什么都做、成为各种各样的人。而这往往就是公司迷失方向的时候。就是因为
他们的成功。大家都会想，既然我们现在有这些客户了，那为什么不做这个、做那个，再做点别的呢？为什么不做这个、那个、那个，再做上五个呢？你感受到过这种诱惑吗？当然，绝对有。 我的意思是，我认为成功之所以是个糟糕的老师，最大的原因就在于它会让你觉得，你可以涉足各种各样的事情，而不用像在打造最初成功事业时那样保持专注和投入。不过，这并不妨碍我去畅想公司朝完全不同方向发展的各种可能。你只是必须时刻提醒自己。你真的必须
提醒自己，确保在进入一个新方向时，能保持恰到好处的专注度。这是我犯过的最大错误之一：我们取得成功后，我就会冒出各种新想法，然后更多地考虑这些新想法能带来的回报，而不是实际成本——比如整个团队投入其中的心智和时间成本，比如大家每天早上醒来、甚至在淋浴时都在思考另一个问题的成本。后来我们最近就遇到了一件事
我们花了我估计有九个月的时间来策划一个项目。那是我们其中一家公司的一个非常非常大的新项目，我们还聘请了一位负责人来领导这家新公司。然后我不知道是怎么回事，我直觉里有个声音在说：史蒂夫，你又来了。 你又失去专注了。取消所有计划吧。说来也巧，当时我的团队都特别兴奋，杰克也特别兴奋，我们所有人都对这个项目充满期待。但当我跟大家说明为什么要取消这个项目、为什么我们应该保持专注时，现场出现了一种很微妙的反应。杰克说：你知道吗？我本来特别兴奋，但现在反而松了一口气。我们所有人都心知肚明，我们都明白。
我们当时过于关注“注意力分散”所带来的回报，而忽略了其代价。我不认为“注意力分散”本身是一个独立的问题。但你是否也经历过这样的情况：你沿着一个新想法走得太远，后来因为意识到专注的代价而不得不回头？是的，我想在产品开发、市场策略等某些方面确实如此。你知道，即使这是正确的方向，你可能还是没有投入足够多的专注度，或者团队没有足够的能力去应对，又或者时机并不成熟。是的。 我的意思是，我认为专注对于任何领导者来说，都是最被低估的能力之一。而且我说的不仅仅是领导者自身要专注，更重要的是他们要营造一个能够让人专注的环境。
那要怎么做呢？如果我加入 Whoop，在加入之前的一天、加入当天以及之后的每一天，我该如何了解我在这里的意义、愿景和专注点？你是如何教我的呢？嗯，这在很大程度上要回归到公司的核心使命，对吧？那就是释放人类潜能，改善健康。这在很大程度上也体现在我们对自己所打造的硬件及其背后的原因，以及所打造的配件及其背后的原因，都抱持着非常审慎的态度。 这在很大程度上还源于 Whoop 是一种订阅模式，对吧？我们之前没有过多讨论商业模式，但将整个公司和整个商业模式从一次性硬件销售转变为订阅模式，为公司带来了许多改变。而其中一个真正变得更好的方面，就是推出新功能和新增分析功能时的底层逻辑。
你不再试图在一个 18 个月或 12 个月的周期内让客户购买你的新产品。你每天都需要留住客户，对吧？因为客户每天都有选择取消订阅的可能。而这反过来又让你必须专注于推出真正能创造价值的功能。 当然，你还可以就此展开更深入两到三个层次的讨论，比如：我们到底该不该走这条路，推出这些功能还是那些功能？
这些功能是否比另一些功能显得不够专注？但突然间，我们至少在专注度的问题上深入了两到三个层次。因此，大部分的讨论都是在这样一个框架下进行的：在我们已经明确的使命和创新方向之内，我们是否应该去拓展不同的品类或不同的功能？而我认为，这一切都是以客户为中心的。
因为我们与会员之间建立了深厚的关系，他们会全天候佩戴我们的产品。我认为，理所当然地，我们必须每个月都赢得他们的订阅。说到竞争，你有一些强大的竞争对手。我的意思是，我看到苹果最近宣布睡眠监测功能将作为新款 Apple Watch 的一项功能加入其中。
或许是在 Apple Watch 8 上吧。你怎么看待竞争？它在多大程度上激励了你们，又让你们感到恐惧？是的，当 WHOOP 刚开始时，我非常钦佩的公司耐克刚刚推出了 Nike FuelBand。阿迪达斯也推出了 miCoach。一两年后，他们计划斥资十亿美元收购该领域的三家公司。他们推出了自己的可穿戴设备，收购了一家名为 Endomondo 的跑步公司，还有一家名为 MyFitnessPal 的公司。因此，他们制定了一套围绕健康追踪的完整战略。当时还有一家名为 Fitbit 的公司即将以数十亿美元的高价上市，另一家名为 Jawbone 的公司已经融资十亿美元。还有传言称苹果和微软都将进入这一领域。因此，竞争始终是我们面临的大背景。
但我从未发现自己被竞争对手的做法所左右。事实上，如果非要说出我对其可穿戴设备领域战略最持批评态度的公司，那就是耐克。因为我认为耐克是世界上最优秀的品牌之一。他们正是这样打造品牌的。你读过《鞋狗》这本书吗？没有，我没读过。那是一本很棒的书。总之，那是菲尔·奈特的自传。但他们正是通过讲故事和保持真实来打造品牌的。这种真实性体现在：穿他们鞋子的人跑得更快、跳得更高。因此，这家公司最让我感到担忧，因为我担心……
如果他们能打造出一款连世界顶级运动员都佩戴的可穿戴设备，他们就能向大众讲述这个故事并取得成功。但他们走了一条巨大的捷径。这条捷径就是，他们只是开发了一款他们认为大众市场会喜欢的产品。而这款产品并非勒布朗·詹姆斯、塞雷娜·威廉姆斯或泰格·伍兹会佩戴的那种。要知道，他们拥有世界上所有最顶尖的运动员。因此，我判断这款产品注定会失败的线索是：它没有遵循品牌的核心理念。他们没有在顶层讲好故事，也没有让任何一位顶级运动员佩戴它。反过来说，我看到了一个机会：如果我们能让世界顶级运动员佩戴 WHOOP，我们就能反过来围绕运动表现和一款令人向往的产品来打造我们自己的品牌。如果你回顾过去……
那是一种非常固执的观点，甚至可以说有点傲慢，就是说，不，我们就是要打造这项技术，而世界顶尖的运动员会为此付费，因为它真的会那么出色。不过，我认为这其实也是一个相当理性的观点，因为如果你打造出一款产品，需要别人全天候佩戴，而他们并不喜欢，那么无论你能给多少钱，他们都不会继续把它戴在身上。说实话，在很多方面，我在 FuelBand 身上就看到了这一点。反过来说，如果你真的能在睡眠、恢复或那些当时职业运动员从未拥有过的测量数据方面提供价值，他们很可能愿意为此付费，因为这能极大地提升他们的整体表现。
所以，这就是我们早期的市场进入策略。同时，这也是我们区别于其他产品的方式之一。关于这一点，我最后想说的是，同样受到耐克的启发——你可以打造一个品牌或产品，让它承载某种身份认同，就像一件普通的纯棉 T 恤和一件带有“ swoosh”标志的纯棉 T 恤之间的区别。穿上带有“ swoosh”的人会有不同的感受，而看到别人穿着“ swoosh”的人也会产生不同的想法。这种现象在我很小的时候就引起了我的共鸣。但当我审视健康监测领域时，我觉得健康监测在当时显然一点都不酷。
而且很不幸的是，佩戴健康监测设备几乎带有一种负面标签。那么，你该如何打造一款人们愿意全天候佩戴、并且能带来积极身份认同的技术呢？这又回到了我们针对职业运动员的策略。如果我们能让世界顶尖的运动员真心实意地佩戴我们的产品，我们就能讲述一个关于健康监测的故事——它代表着一种值得追求的目标。有趣的是，我之前和斯科特·加洛韦坐在一起时，
斯科特曾告诉我，大约 30 年前，由于我们了解产品的方式不同，当时还没有 Trip Advisor、评论网站和亚马逊评论，大公司仅靠投放传统广告，比如电视广告，就能卖出一款相当平庸的产品。所以，你出门会购买宝洁的肥皂或其他产品，仅仅是因为你已经被铺天盖地的广告淹没了。
靠广告来推广。在如今这个时代，我们每个人都有社交媒体账号，你知道的，有办法从掌心广播信息，还有 WhatsApp，可以和朋友聊聊想法、产品之类的。他跟我说，现在更重要的是产品本身是否出色，而不是投入多少广告费。所以他才说，像特斯拉这样的全球最大公司不投放广告，也就不足为奇了。 关键在于你告诉我你有多爱你的特斯拉。而我之所以知道 Whoop，是因为一年前我朋友 Ash 对它赞不绝口。那架势就好像你付钱给他似的。我觉得你可能是真付钱了。他当时那副滔滔不绝的样子，就像你亲自付钱请他宣传一样。这效果就很好。后来，他自然就把我拉入了坑，我们还建了一个健身小组。于是我们开始聊起这件事。这种效果是花钱买不到的。
产品本身更出色。而且我认为，如今这一点比以往任何时候都更加重要，对消费者来说尤其如此。我觉得没错。消费者总会倾向于那些真实可信的东西，无论他们是否有意意识到这一点。是的，对我们而言，这一直是企业身份的核心。
我们与运动员之间建立了非常独特的关系。我想，这在很大程度上是因为我们成功研发出了他们能从中获益的技术。勒布朗·詹姆斯就是常被提及的 Whoop 用户之一。看到他戴着它，一定感觉很不可思议吧。我们最早的 100 名用户中，就有勒布朗·詹姆斯和迈克尔·菲尔普斯。我的天哪。那还是 2014 年底、2015 年初的事了。而当时，公司也正处在一段非常艰难的时期。
正如我们 earlier 谈到的那样。但我记得当时我正和父母待在家里。那时候，在他们心里，我创办这家公司到底是不是个好主意，恐怕还悬而未决。创业两年多，我虽然融到了资，但公司到底有没有真正的商业模式呢？就在这时，一件奇妙的事情发生了：电视上播了一则广告，勒布朗·詹姆斯正在一则起亚广告里戴着 Whoop 手环。 我当时就想，这难道不是最酷的事吗？他甚至连拍起亚广告时都舍不得摘下来。而且，在父母面前，这也让我感觉特别自豪。
从那时起，他们是否接受了这确实是一门真正的生意？我想这有了一点点帮助。他们现在接受了吗？但有趣的是，这件事在几年里确实为我们争取了时间，让我们能够建立起一门真正的生意，因为我们可以让那些非常知名的运动员穿上我们的产品，而无需他们为产品背书。 我想这向投资者或其他人表明，好吧，这项技术确实有其与众不同之处。说到投资者，你已经筹集了大约4亿美元的资本，
差不多是这样。是的，4亿美元的资本。在选择投资者时，挑选合适的投资者有多重要？因为我见过这种情况决定了一家公司的生死。我认为与投资者在公司目标上保持一致非常重要。同样，资本的使用目的也要一致。当然，一路走来我们也不乏投资者
他们愿意向公司注资，但希望公司朝着与我认定的正确方向不同的方向发展。因此我很庆幸自己从未接受过那样的资金。我认为当你遇到一个支持者，而这个支持者投资了你和你的公司，但随后你正在建设的东西进展得更慢，或者收入尚未完全到位时，事情就会变得更加复杂。突然间，这个支持者就开始不再支持你了。 这时你才开始真正了解你的投资者是谁。你知道，我认为这时你才开始了解董事会的运作效率如何。比如情况糟糕时，大家的表现是怎样的？因此，在
选择投资者的过程中，这一点至关重要。我认为背景调查非常重要。我也认为就你打算如何使用资本、你作为公司的身份定位达成一致非常重要。但同样重要的是，要学会在事情不顺时如何管理你的董事会和投资者群体。我们有一个共同点，就是你不太喜欢社交。这是我的观点。这研究得很到位。正因如此我才知道你很擅长这个。 我他妈的最讨厌社交了。当我读到你也不喜欢社交时，我想，啊，那我们俩就一样了。是的，我认为社交被高估了。这通常也是人们给年轻人的建议。
我认为，如果你发现了某个具体问题、某个行业——比如填空式的某个领域——某个你希望解决、充满热情的问题，它会促使你去认识合适的人。而这时，“到场”就变得非常重要。也就是说，对于那些你只被半邀请的活动，你也需要去参加，你明白我的意思吗？而不是只参加那些你不确定是否该去的活动。让自己进入这些环境至关重要。 你给 CEO 们的另一条建议也让我觉得非常有趣，
那就是“听见”和“倾听”是有区别的。你当时是什么意思？回到公司发展的早期阶段，我曾提到过为业务筹集资金很困难。 你知道，我当时经常听到“不”，在创办这家公司的过程中，我被拒绝了很多次。而当时的应对机制——尤其是在我担任一个相对不成熟的领导者时——就是筑起一道墙来抵御负面信息，以至于我听不到、也听不进那些意见。没错，就好像那些意见根本不存在一样。 而这种机制在短期内确实有效，
但它绝对无法帮助我把业务规模扩大。当时我有一位顾问兼导师，他对我说：“威尔，你不必听从别人说的话，但你应该先听见它们。”这对我来说是一个很有帮助又非常简单的方式，让我重新思考自己对待负面反馈的态度。比如，好的，这个人不同意我的看法，那我就吸收这一点，静下心来思考它，认真琢磨它。 有趣的是，这十年过去，
如今，不同意见对我来说几乎成了一种兴奋的源泉，因为它促使我问自己这样一个问题：我凭什么确定自己所知道的？为什么我对某件事会有如此强烈的看法？这真的会让你再次深入思考，并希望与一个比你更聪明的人展开辩论，而他很可能会证明你是错的。我认为，这正是组建一支充满活力团队、迎接各种挑战时最激动人心的地方。 这再次体现了谦逊的重要性，不是吗？也说明了为什么在招聘或选择联合创始人时，谦逊是如此不可或缺的品质。
我还听你说过，客户非常擅长告诉你哪里出了问题，却不太能告诉你解决方案。我认为这一点很重要，也是一个非常有用的思考框架。回想一下公司初创时，我曾走出去与众多教练和运动员会面。
我问他们，好吧，如果你们能拥有一种技术来提升表现，那会是什么？他们全都超级专注于运动类设备。可能是压力测量，可能是GPS分析，也可能是视频分析或动作分析。他们极度专注于运动本身、项目本身、锻炼本身。但当我问他们，在管理团队或作为运动员时，你们最大的问题是什么？答案几乎总是某种形式的“状态可用性”。 也就是说，伤病或过度训练，导致在需要达到最佳状态的那天，状态却并不理想。
所以我发现，他们想要的解决方案和他们描述的问题之间，存在巨大的错位。 对我来说，这一点是我在倾听客户或思考产品时，会不断反思的问题：我是否真正清楚地理解了问题所在？还是我太专注于解决方案可能是什么？我是否听得太多解决方案，而忽略了问题？如果你听到的是问题，那么突然间你就会构建出一些截然不同的东西。有趣的是，当你听到问题后，就可以从第一性原理出发去解决问题，而不是接受那些可能基于传统的解决方案。我认为解决运动员表现问题的最佳方式，是衡量一天中其余20小时的情况，而在那个时候，这听起来超级反直觉。
“反直觉”这个词，在我读到你关于特立独行和反直觉的故事时，似乎反复出现。这又回到了创新和独立思考的问题，因为当你不独立思考时，你只会接受传统观念。这似乎是你整个历程中一条非常连贯的主线。但这并不容易做到。 尤其当事情变得艰难，而所有人都说“看，传统观念是对的，威尔”时，就更难了。我认为建立一个让自己坚信的流程非常重要，然后真正坚持自己确信的东西，对其进行压力测试，反复推敲，甚至让别人来挑战它。但如果你过去多次验证过这种坚持是有效的，那你就必须坚持下去，因为最终，这才会让你走向成功。我有时也会担心这一点，但你知道，你可以连续赢很多次，以至于你可能就不再倾听，或者……
当然，值得注意的是，我们在某些事情上所表现出的那种坚定程度，并不是说我对所有事情都始终如此坚定。你明白我的意思吗？而且我认为这一点真的需要强调：在创办这家公司的过程中……
我曾对无数事情都产生过怀疑。所以，重要的是，不要看到任何一位创业者就心想，哦，那个人肯定什么答案都有。说实话，我还没见过这样的人。我只是觉得，弄清楚你在自己打造的产品或服务中最坚持、感受最强烈的事情是什么，这个过程真的很有用。
因为当你明确了那些具体的事情，并坚定地守住它们时，周围往往能发生很多奇妙的变化。在 Whoop 这件事上，你觉得自己在哪些方面可能想错了？或者你觉得自己可能错了？你有没有隐隐觉得，关于 Whoop 的某个根本性问题，你的假设可能是错的？嗯，我认为其中很多答案，其实也是我们目前正在积极努力和改进的地方。所以这多少有点接近所谓的“独家秘方”了，可能比你原本想问的更近一些。
不过，我很乐意谈论“独家秘方”。当一家公司像 Whoop 在过去三四年里那样高速发展时，自然会面临一种张力——你的市场从一定水平的精英运动员，扩展到健身爱好者，再到所有人。这时你就必须问自己：产品设计究竟是在为所有人服务，还是只针对其中某个群体？比如，我们帮助一个想减肥的人、一个想改善睡眠的人、一个想跑马拉松的人，以及一个正在为世界杯训练的人，所采用的节奏和方式，肯定有所不同。
也就是说，我们如何为每个个体量身定制整个体验。我认为这正是我经常思考的一个方面。你目前是怎么考虑这一点的？我相信，未来体验应该变得更加个性化。甚至，你看到或看不到的某些数据指标，也可能根据你的核心目标而发生变化。这就是我们正在努力探索和解决的问题之一。我毫不怀疑，一定有人找上门来想收购 Whoop。对此我不作评论。不过，我可以给你讲个故事：2000 年的时候，他们先是和我们谈了很多关于投资公司的事情，后来也开始对收购公司产生了兴趣。
当时我们并不想出售公司，但在评估投资的过程中，我们透露了不少关于公司的信息，对吧？其中有些信息，你肯定不想让潜在竞争对手或亚马逊知道。两年后，他们推出了一款直接抄袭 Whoop 表带的产品。这可不像是亚马逊会做的事。是啊，你知道，当这种事发生在自己身上时，感受就完全不一样了。这一点是肯定的。不过话说回来，这又回到了公司的一些决心，以及我认为 Whoop 的企业文化——我们觉得自己有点像“大卫对抗歌利亚”，我们很坦然地面对竞争对手的挑战，也完全不受威胁。
竞争并不会让我们感到威胁，因为就在他们宣布推出那款产品的那天，办公室里几乎都在开玩笑，大家并没有觉得“完了，我们完蛋了”，而是觉得“那款产品肯定会失败，而我们会确保自己成功”。所以不管怎么说，他们这么做反而让我们觉得更有动力了。当然，现在看到那款产品似乎并没有像他们预期的那么成功，也是一件好事。或者也许他们根本不会推出后续版本。当你的团队说“那款产品肯定会失败”时，是什么让你如此确信？你从自己公司的情况出发，再结合你对他们内部状况的了解，是什么让你觉得“你知道吗？我们最终还是会赢”？我的意思是，我不想批评亚马逊。我认为亚马逊是一家非常了不起的公司，里面肯定也有非常多优秀的人才。我想，那一刻激励 Whoop 的，和过去 10 年来激励我们的，其实是同一件事——那就是我们看待问题的方式有些与众不同。
如果有人试图复制我们之前做的一切，他们依然无法掌握我们接下来要做的东西所具备的独特优势。甚至在我们开发 Whoop 4 时，我们在电路板上都特意写了一句话：“别白费力气复制我们了，我们赢定了。”这简直是对工程团队的一次精彩喊话。事实上，所有参与 Whoop 开发的工程师，他们的名字缩写都印在了电路板上。哦，真的吗？这真是强烈的归属感。当然，把这样一句话写在电路板上最有趣的一点是，唯一能看到这句话的人，就是那些试图抄袭你的人。所以，我觉得，面对这些事情，总有办法从容应对。
嗯，你知道，挑战最终是帮助你找到自我身份的东西。那么，终点是什么呢？你的最终目标又是什么呢？你是一位企业家，已经做了这行十多年了。企业家们开始考虑套现、考虑出售公司，或者，你知道的，去迎接世界上其他的挑战。你的想法是怎样的？我知道这个问题很难回答，我也知道原因，但你还有团队成员和投资者，那你现在处于什么阶段呢？你能告诉我些什么？我觉得，就 Whoop 而言，可能有一个与其他我本可以创办或企业家可能创办的企业与众不同的地方。
那就是，随着公司的发展，它变得愈发令人兴奋。比如，我今天运营公司的热情，和我过去任何时候一样高涨。我见过一些创始人，他们并非有意为之，但确实已经处于不同的阶段了。比如，他们创业十年，甚至六年之后，
会觉得自己仿佛已经登上了山顶，是时候把接力棒交给别人了。他们可能会以董事的身份继续参与，或者觉得现在正是出售公司的好时机。但对我来说，这绝对是我在创业以来最具激情的时刻之一。随着越来越多的人
使用这款产品，我觉得它也因此积累了越来越多的势头。而且这是一款你随处可见人们佩戴的产品。所以，我现在无论去哪儿都能看到 Whoop，这真的很不可思议——要知道，它曾经只是一张纸上的一个想法。因此，我依然能从中获得动力。我拥有一个出色的团队。我认为健康监测的未来，在于能够预测一些你原本无法察觉的健康状况，而这些预测要么能改善你的生活，要么能拯救你的生命。我觉得健康监测的潜力是如此巨大，以至于，你知道，它目前占据了我全部的精力。我们这里有一个传统，就是上一位嘉宾
会为下一位嘉宾提一个问题。他们不知道自己提问的对象是谁，而我直到翻开本子之前也不知道问题是什么。留给你这个问题有点好笑——他们写这个问题时可能没考虑到你的年龄，问题是：“你会对自己25岁时说些什么？”我要把它改成：“你会对自己22岁时说些什么？”请继续。你知道，一切都会好起来的。
我认为要学会将感恩与自满区分开来。在打造 Whoop 的过程中，或者更广泛地说，在作为创业者不断成长的过程中，我曾一度只专注于下一个里程碑，一心只想达成那个目标，几乎完全是靠多巴胺驱动着前进。没错。你会告诉自己，好，达成这个里程碑是件大事，等实现了你一定会非常开心。 这种做法会产生一种重要的生理效应，因为你在期待这件事，身体会真的分泌多巴胺。但当你真正达成目标后，如果结果和你想象的不一样，就会产生巨大的失落感。所以，在这样靠多巴胺驱动的过程中，
我意识到，你确实需要引入感恩之心，去珍惜沿途的每一步、遇到的每一个人以及所有已有的成果。我觉得创业者中存在一种误解，至少我自己以前就有点误解，那就是：如果我花太多时间去感恩当下所处的位置、这一刻或已经发生的一切，就会失去继续前进的动力。但事实完全不是这样。 你完全可以对今天所处的位置心怀感恩，
同时内心依然充满动力，去追求下一个目标。所以，如果要重新回答这个问题，我想说的是，要学会在感恩与动力之间取得平衡。这样才能让整个过程持续下去。没错。只有这样，你才能坚持几十年而不至于精疲力竭，才能像跑马拉松一样持续冲刺。好的，非常感谢。感谢您抽出时间。也感谢您打造出如此出色的产品。 说起来，我现在的样子可能听起来像是在拍马屁，或者只是因为您在这里才这么说，但我真的……顺便说一句，您可以去查我的账户——当然我知道您不查账户，我……
——开个玩笑而已。不，感谢您参加 Whoop 的访谈，我很欣赏您做事的方式，您做得非常出色。不，我只是真的非常好奇。而且我们这次对话的时机也特别好，就在我开始对“我的这一周”这个产品着迷之后不久，因为我有太多问题想问您，不仅是关于这款手表，也关于如何打造一家
敢于挑战行业巨头，并且做得如此出色的公司。现在我想我明白了，结束这次对话后，我终于理解了其中的原因。关键在于对愿景的专注，在于拥有清晰的原则，而这些原则源于真正纯粹的、发自内心的好奇心，当然还有努力工作等所有这些因素，优秀的人才和强大的韧性也都是至关重要的因素。
坚韧，以及所有那些品质。然后，这又关乎我背后的创新，它源于那些原则，正是这些原则让你能够持续地从第一性原理出发思考，因为 WHOOP 非常与众不同。所以对我来说，这一点很清晰，就像一本书，就像《哈利·波特》，它意味着它源自一种非常独特的世界观。它不可能是大量共识的副产品。说得对。是的。 你明白我的意思吗？因为一群人根本不会想到这个。没错。他们可能会给它装个屏幕，再加个什么东西。
所以，能见到您真的非常了不起，我毫不怀疑，这家公司未来必将持续壮大。感谢您能来到这里。谢谢。