Strava 创始人：我如何激励一亿人保持运动：Michael Horvath

我们已经重新安排了自己的生活，以适应远程模式。因此，我们被困在一些很难摆脱的模式之中。

其实……我不知道这么说会不会被群起而攻之，但我觉得……

迈克尔·霍瓦斯是 Strava 的首席执行官兼联合创始人，该平台拥有超过 7600 万名运动爱好者。你记录自己的活动，再把这些活动发布成动态，Strava 的魔力就在那一刻显现出来。

如果你想变得尽可能优秀，就必须努力成为最好。但与此同时，你是否也能坦然接受自己无法真正登顶、成为众人之巅呢？无论输赢，你所追寻的正是那种感觉。

你个人生活方面怎么样？

2013 年 9 月，我妻子被诊断出患有绝症。我想，我为如何照顾她、如何继续生活做了很多准备。但我没有准备好，当她离开后，我该如何继续生活。

我并非要重新发现自己是谁，而是要重新定义自己是谁。这并不是一夜之间就能完成的事。

如果你每天都能对那些对你重要的人，以及素不相识的陌生人，多付出一点善意，那么你就会在其中找到人生的意义。

那么，闲话少叙，我是史蒂文·巴特利特，欢迎收听《一位首席执行官的日记》美国版。我希望现在没人正在收听，但如果你确实在听，请千万替我保密。

迈克尔，我倾向于认为——我知道自己后来为什么会形成这种想法——人们心中大概都有一个假设，认为童年时期的某些因素或经历，对塑造他们如今的样子影响最大。你是否有类似的假设？

我想我有好几个这样的假设。首先，是关于我的家庭带给我怎样的感受。作为家里五个孩子中最小的一个，我很小就感觉到，家人因为地理分隔——一部分在瑞典，一部分在美国——而支离破碎。

我五岁的时候，家人搬回了美国，姐姐们则留在了那里。我曾梦想着能以某种方式让我们重聚。我们怎样才能再次成为一个完整的家庭呢？不过，当时姐姐们年纪较大，她们正在做出自己的选择——这或许比通常情况早了几年，但说到底，她们决定自己想住在哪里、想成为什么样的人，本就是很自然的事。

但对我来说，我当时只是个五岁的孩子，因为要离开姐姐们而感到很难过。当时有哥哥陪着我。当你思考人生中最重要的事情是什么时，你会发现，是那些你与他人的关系。

现在，我自己其实并不算是个外向的人，所以这个假设并没有把我引向那个方向，但它让我想到了“连接”这个概念。与你关心的人建立深厚的连接，对于你如何生活、如何做出选择以及你重视什么，都至关重要。

所以，那是其中一个理论。还有另一个理论，我认为那就是成长的过程，也就是上高中的经历。首先，我五岁的时候来到美国，当时不会说英语，全靠看电视来学习，然后一下子就被扔进了学校。

你会有一种自己不属于这里、融不进去的感觉。这种感觉一直持续着。我想对很多人来说都是如此，直到后来，也许到了十几岁，甚至二十多岁时，才真正建立起强烈的归属感。

但在那段不断寻找和探索的岁月里，我一直坚信，我的内心深处潜藏着某种东西，一种有待实现的潜力。而且我现在不仅对自己有这种看法，我认为地球上的每一个人都拥有这样的潜力。

关于如何实现一个人——包括你自己——的潜力，进而为身边的人创造实现他们潜力的机会，这一点一直激励着我。我觉得从25岁左右开始，这已经成为我做所有事情的一条主线。

在你成长过程中与兄弟姐妹分别的那个时刻，似乎播下了日后事业成功的第一个种子之一，因为正如你所言，它让你意识到了连接与社群的重要性。

那么，下一个种子是什么时候种下的呢？我之所以这么想，是因为伟大的商业创意往往如此。我在你的故事中看到，有一些关键时刻，让你接触到了社群的概念，后来又接触到了体育和竞争。那么，按时间顺序，下一个种子是什么时候出现的呢？

是的，高中毕业时，我觉得自己有一定的才智，但并不清楚该如何运用它。我不觉得自己在高中时达到了巅峰。

我认为任何人都不应该在高中时就达到人生巅峰。那实在不是一个适合站在人生顶峰的时期。你总希望巅峰来得更晚一些。所以，能进入哈佛大学、上到一所好学校，似乎就是答案了，但事实并非如此。那并不是我的答案。

其实，我当时走进船库时，以前从未划过硬艇，结果发现那里有一群人，他们也在努力寻找自己在这所学校的定位。从某种程度上说，你可能会想：好吧，你既然已经进来了，那事情不就差不多结束了吗？

但其实，并没有。现在你开始害怕了，因为你不确定自己是否足够优秀。你完全不知道自己处于什么位置，能不能坚持下来。但当你走进船库时，你会意识到：这要靠努力。

船库是什么地方？

就是划艇队的船库。我进去时并没有想：“我一定要征服这里，我要成为这所学校有史以来最出色的划艇手之一。”但短短几周之内，那就成了我的目标。我一定要做到最好。

不知怎的，我内心的那股劲突然被点燃了，我完全被那段经历吸引了，因为我找到了自己的归属。我想这才是关键所在。我找到了一群志同道合的人，感受到那种氛围和能量。那段时间是我一天中最期待的。

那段经历让我觉得人生的其他方面都变得美好了，因为我就身处其中。我渴望在这件事上做到自己能达到的最好水平，而这种渴望激励着我。我想，在我之前的生活中，从未有过这样的感受。

“最好”这个词深深触动了我，它让我开始思考竞争这件事。我想几天前我和西蒙·斯涅克坐在这里讨论过这个话题——竞争以及渴望成为第一在其中扮演的角色。

这种心态是有害的吗？还是一种健康的动力？因为我自己就充满这种心态。昨晚我们全队一起去打保龄球，直到确定自己能赢之前，我一直很安静。我是一个竞争心极强的人；竞争激励我，驱动我。我一直在想，这究竟是我性格上的缺陷，还是一种健康的特质。你对此有什么看法？

我认为这可能会带来一些挑战，无论是在个人层面，还是在团队层面。我在划艇队发现，如果我们每个人都不努力成为最好的自己，那我们就无法成为最出色的团队。

但我们始终明白，赛艇比赛不是靠一个人就能赢的。你需要另外七名划艇手和一名舵手才能取胜。你既要像一个团队那样思考，也要像一个渴望做到最好的人那样思考。

换一种方式想，就是：如果你想尽可能变得优秀，就必须努力成为最好。但同时，你是否也能坦然接受自己虽然没能真正站上顶峰，却已经达到了自己所能达到的最佳水平？

你已经付出了全部。这正是我获得满足感的来源。我记得那场比赛结束时——我想到的是大一时的那场比赛，我们最终赢得了冠军，而且是从落后一整艘船的距离追上去的，而此前的一场比赛中，我们曾输给了那支队伍。

那种感觉传遍了我的全身，我相信那艘船上所有人在比赛进行到一半时都和我有一样的感受，我们说：“我们绝不放弃。”然后我们就一路划了下去。到了最后，那种感觉并不是“我是最棒的”，而是“我们完成了一件原本以为不可能的事。我们创造了一种新的能力。”

于是突然间，一些新的可能性出现了——你开始重新思考自己原本认为能做什么，以及自己究竟能变成什么样子。然后你继续努力，再次尝试，重新训练，直到达到那个你觉得自己已经拼尽一切、无所保留的境界。

无论输赢，我想这就是你在生活中追求的那种积极感受。但我也曾经历过那种感受极具破坏性的时刻。它会改变你与他人的关系。你甚至会开始讨厌自己正在做的事，因为你追逐的某个结果，或许根本就不是正确的结果。

你说的是一种什么样的经历？

就是那些为比赛而训练的经历。等到真正站上起跑线时，你甚至已经不想再比了。每当大型比赛临近时，我往往都会有这种感觉，心里只想：“我受够了，我现在只想离开这里。”

这些事情本应为你的生活增添价值。它应该让你在身体更强壮之外，也在其他方面让你变得更好。如果事与愿违，那或许说明你已经失去了最初做这件事的理由，也就是你为之努力的“为什么”。

我在阅读 Strava 的核心价值观时，看到了所谓的“ABC”理念。其中的 B 代表平衡，这正是你刚才提到的。这是否也是你在 Strava 的企业文化、办公环境以及专业文化中强调 B 的部分原因？也就是说，B 之所以如此重要，是因为平衡？

平衡很难把握。而它的对应面——我们还有另一个 C，那就是投入。我经常谈到这一点，因为这两者看似彼此矛盾。

如果你追求平衡，又怎么能百分之百地致力于“打造我们能打造的最好公司，为我们的运动员社群做到我们能做到的一切”这一目标呢？我的答案是：是的，这正是人生的难题所在——既要保持平衡，又要对某件事全情投入。

这极具挑战性。要把两者同时装在心里、装进脑子里，本身就是一项功课。这正是它们被放在一起的原因。它们的存在就是为了提醒我们：如果我们只有平衡，就不会付出那么多，也不会努力去成为更好的自己。

如果我们只有投入，就会精疲力竭。我们会走到一个地步，不再热爱自己所做的工作，并开始质疑自己存在的意义。所以，正是将两者结合起来，我和我的联合创始人觉得，我们才最有可能在保持平衡的同时，实现那种长期的投入。

这确实是个难题。这里没有现成的方法，也没有任何指南能告诉你该怎么做。每个人都必须靠自己努力去摸索。

那么，努力达到要求是不是员工的责任呢？作为雇主，我有时也会纠结这个问题：我该扮演什么角色？因为我很清楚自己在推动员工投入方面所扮演的角色，这一点非常明显。

你可以设定富有挑战性的目标，制定紧凑的时间表，并为实现目标准备丰厚的奖励和诱人的激励。如果你拥有合适的员工，大家又有团队精神以及你所说的那些要素，这就能激发他们的投入。但另一方面，在引导或鼓励员工平衡生活方面，我作为雇主能扮演什么角色？你认为我应该扮演什么角色？

如果你雇佣的员工对那些能激发他们投入感的激励因素反应良好，那么你还必须思考：你希望他们在这里工作多久，保持这种工作水平多久？

我认为团队可以有不同的结构。你可以采用人员轮换的方式，也就是说，员工可能只贡献一两年。如果这就是团队的结构——硅谷的许多公司都是这样运作的，在团队待上两年算是比较标准的期限，之后员工就会离开，去其他地方重新投入。

而 Strava 正试图打造一些不同的东西。我们想打造一个百年品牌，一家比我本人存在时间更长的公司。即使许多曾经投资过公司的投资者都已退出，公司也依然会存在。我们希望它能经受住时间的考验。

在这种背景下，我认为更重要的是思考：你需要一些能在这里待上比一两年更长时间的人。而这正是平衡发挥作用的地方。是的，说我们不希望员工精疲力竭很容易。

但如果你只是不希望他们那么疲惫，不希望他们对工作感到厌倦，以至于“燃尽”——那么在此之前，他们的生产力可能已经下降了一段时间。因此，我们力求与团队建立一种不同类型的关系。

作为领导者，确保团队仍然以绩效为导向也是一大挑战。我们仍希望团队保持全力以赴的状态，不能满足于过去的成功，也不能自满。外界竞争无处不在，各种新技术不断涌现，构建社群和激励员工的方式也在不断创新。我们必须保持竞争力。

而这正是我作为领导者的职责。我有一个领导团队来帮助我完成这项工作，这并不仅仅是我一个人的事。但关键在于，既要确保我们照顾好员工，也要期望他们能与我们一起攀登高峰。

你打造这家公司的模式以及你旨在创建一家长期、基业长青的企业，这与主流叙事背道而驰，尤其是在硅谷。那里的普遍做法是，在实现盈利之前先融资，然后卖掉公司或上市，再投身于下一个项目。

显然，你之所以希望采取一种更长期的战略，背后是有经验支撑的——你不是只想把所有资金投入用户增长，获取海量用户，然后选择退出。我猜测这与你之前创立的、早于 Strava 的那家公司有关。我猜对了吗？如果是，那段经历为什么让你意识到，这种更注重长期的公司建设方式，对你作为创始人以及对公司本身来说，才是更好的发展路径？

我们开始创办 Strava 时，回顾了我们之前创办的公司。早在 2006 年，我们就开始讨论要打造如今 Strava 的雏形。那时我们每周都会通电话，交流各种想法——如果我们真的要创办一家公司，它会是什么？

最终，Mark Gainey 和我决定，必须在 2006 年夏天抽出几天时间当面聊聊。我们明确了公司的核心：我们在 90 年代末创办另一家公司 Kana Software 时的经历，那简直就是“硅谷奥运会”。

我是这么形容的：你有一个想法，融到一笔资金，然后就全速前进。要么在四年内完成上市或出售，拿到那枚金牌；要么就回家，因为一切都结束了。

出于几个原因，我们不想再经历一次那样的过程。因为到头来，那种经历并不怎么令人满足。Kana 在互联网第一波热潮那个疯狂的年代里，经历了一段疯狂的历程。很多人赚了很多钱。

当然，也有很多人亏了很多钱。所以我们反思，除了那段经历本身和我们学到的东西之外，到底有什么能让我们日后对子孙后代说：“看，这是我们真正引以为豪的创造”呢？

如果我们只在那里待四年，然后由别人接手并继续发展，那我们甚至都不能说那是我们创造的了。它真的属于我们吗？所以，我们当时几乎是在创办 Kana 整整四年后，站在了人生的十字路口。

怎么一回事？为什么？

就我个人而言，这是一个个人选择。我想回去教书。我此前来自学术界，创办 Kana 时我正在教经济学。我想重返校园。而 Mark 的情况是——公司发展到了一个地步，他聘请了另一位 CEO 来管理公司，结果他发现那已经不是他的公司了。在那项决定之后，他发现自己并不具备当初所设想的角色。

所以我不想替他说话，但那种感觉是这样的——这对我们两个人来说都是个人选择，但同时，我们回顾过去，觉得接下来要走的道路并不属于我们。我们必须开辟一条不同的路。

一定得有一个想法，值得我们投入这么多。也许正是那种感觉：在我们当时的人生阶段，也就是30多岁快40岁的时候，我们开始创办Strava时，就在想：这可能就是那个机会了。我们一生中可不会有那么多好点子。

至少我们不会再有机会建立这样一家公司了。所以，我们要让它值得投入。我们要找到一件我们极度热爱的事情。我们过去常说：“它不必宏大，但必须卓越。”它必须能为我们的客户带来意义。

我们把这一定义为：我们希望帮助人们过上更有意义、充满冒险和乐趣的生活。我们当时没说“运动”。我们还不确定它最终会是什么。但它必须能产生一些影响。它不能只是交易性的；它必须能触及你内心深处的价值观，影响你每天所做的决定。

我想，这正是我们想到Strava的地方。我很想谈谈Strava背后的理念——那是一个20世纪的想法。我们从大学毕业、离开船库时就有了这个想法。我们觉得，我们在那里的经历，其实可以应用到我们生活中的许多地方。

通过运动与他人建立联系，能激励你过上更积极的生活，也能让你成为一个更好的人。它能帮助你活得更健康，也能让你生活的其他方面变得更好。

在我们20多岁时，它确实如此。而当我们开始打造后来成为Strava的产品时，我们想挖掘的正是这种普适性——正是你周围的环境和人让你保持动力。正是通过运动与他人建立的联系，将大家团结在一起。

于是我们开始探索这个领域。而当你去探索，并愿意和别人谈论你的想法时，他们会做出回应。他们会告诉你他们也曾有过一些想法，那些想法听起来和你正在做的非常接近，即使他们不确定这些想法是否真的相关。

2008年早期的那些对话，最终促使我们组建团队来开发一个原型，而那个原型后来在2009年演变成了Strava的最初版本。所以，其实正是这一连串的对话，引导我们做出了最终的决定。而这个想法，源于我们在80年代末和90年代上大学时的亲身经历——一个20世纪的想法。

当我回想你是如何构思出 Strava 以及早期那个过程时，这完全就像我会告诉创业者不要做的事情。因为很多时候，创业者——你会发现他们其实只是想成为一名创业者。

于是他们会想：“我该做什么呢？”然后四处寻找一个可以解决的问题，但这个问题与他们的内在热情或天生动力毫无关联。因此，一旦他们遇到一些困难——这是创业中必然会出现的第一个障碍——他们就会退缩。

他们会放弃，因为你又何必坚持去做一件你并非真正热爱的事情呢？我想，我绝不会建议任何人——坐下来和朋友一起想一个创业点子。但或许，这个过程也让你更接近那些对你而言天生重要的东西，比如冒险、运动和社区，尽管你最初是反着来的。这么说能明白吗？

是的。嗯，我想我倾向于讲述我们最初是如何构想出如今 Strava 的。那是在 1994 年或 1995 年，当时我在斯坦福大学教经济学，Mark 则在帕洛阿尔托从事风险投资工作，而互联网这个东西刚刚成为家喻户晓的名词。

在去斯坦福之前，我这辈子大概只发过一封电子邮件。我从来——我不知道互联网是什么，完全没概念。当我进入经济系时，负责管理所有 IT 设备的人说：“我要在你的电脑上安装一个浏览器。”我当时完全不知道他在说什么。“浏览器是什么？”

所以在那之前，我一直没有互联网地生活着，而互联网就这样被引入了。这和今天孩子们从小就在各种网络环境中长大是截然不同的。但当它出现时，我和 Mark 所做的正是那种创业者的本能反应——“这个新事物能带来什么？它能解决什么问题？它……”

Mark 想创办一家公司。而我是一名教授，本来打算当他的出谋划策的对象。他来到我的办公室，因为我有网络连接，而他没有。于是我们想出的方法是：从我们生活中遇到的问题入手，看看有哪些问题是我们希望用这项新技术来解决的。

因为我们不知道该从哪里开始。所以我们尝试了很多不同的想法。最终我们坚持下来的想法是：我们怀念划船队。我们怀念那群来自不同背景、却因为共同的热爱而聚集在一起的人。

我们花了很多时间陪他们。每天我们都和他们待上好几个小时。我们怀念那种与他们保持联系的感觉。我们怀念船库，也怀念那种竞争的感觉。我们能用互联网这项新技术重现这种感觉吗？我们能打造一个虚拟更衣室吗？

于是，我们开始向自己描述如今在 Strava 上看到的东西——一个可以查看他人训练情况、交流并追踪自身表现随时间变化的地方，也就是训练日志。所有这些我们都勾勒了出来，还写了一份商业计划书。那是在 1995 年。

所以，这离 Strava 的创立还差得远呢。我们实际上走出去，向那些正在建设网站的公司介绍了这个想法。那会儿正是最早的互联网公司——也就是那些为其他公司提供网站、帮助它们转型为互联网公司的企业。

他们对我们说：“这主意太烂了。拜托，伙计们，你们就不能想出个更好的吗？这根本行不通。人们绝不会在互联网上向陌生人分享自己的个人信息。这绝对不可能发生。”

“我们来看看，没有任何技术能让数据录入变得简单。人们必须填写表格，再在线提交。这会充满各种障碍。你们最好就此作罢，别跟任何人提起这个想法，这主意实在太差了。”

他们让我们接触到了一个后来演变成 Kana Software 的想法，那是一个非常普通、乏味的东西。我们建立了一家很棒的公司，但做的是帮助这些互联网公司处理消费者发来的邮件——也就是客户支持邮件的系统。

于是我们这么做了。我们接受了那个想法。我们为什么要追求它？我们起初对它并无热情。后来我们才真正投入其中，尤其是马克。我们只想成为创业者。我们想抓住这项新技术、这个互联网新世界的机遇。我们想创造一些东西。我们被“任何人都能做到”这个想法所激励——当时我们就是这种感觉。

我们搁置了自己真正热衷的那个项目，因为有些人告诉我们那是个馊主意。对此我还要感谢他们，因为那在当时或许确实是个馊主意。它很可能会失败。

但到了 2007 年、2008 年，那个想法依然深藏在我们脑海之中。它又重新浮现在眼前。于是我们开始思考：“现在有什么变化了呢？”嗯，很多东西都变了。比如 Facebook 向我们表明，人们其实愿意在互联网上与值得信赖的人分享信息。

Facebook 率先证明了，至少在我们的世界里，人们可以通过互联网建立社群。接着，我们口袋里突然多了一个带 GPS 的设备。差不多在那个时期，手机里也开始内置 GPS 芯片。效果还行，但算不上出色。

于是我们觉得，那些原本让我们觉得不该创办这家公司的理由，现在反而成了我们应当创办这家公司的理由。这也与我们当时在韦尔讨论的内容不谋而合：我们能否打造出人们每天都会使用的产品？人们会把它推荐给朋友吗？它能否帮助人们走出去，体验更富冒险的生活？人们会信任它吗？它会成为一个值得信赖的品牌吗？

我们心想：“嘿，等等，命运似乎已经把这一切摆在了我们面前。所有条件都逐渐成熟了。为什么不呢？为什么不能是这件事？”从某种程度上说，我们曾否认事情会如此简单，否认这个十多年前就有的想法，如今竟能成为我们创业的基础。我们一度拒绝接受这种可能，先去尝试了其他方向。

我们探索了其他可能性，方式几乎就像人们常说的那样——创业者本该如此。但我们最终说：“不，我们必须做这个，就是这个了。”接着你会认识一些人，跟一些人聊聊你的想法，然后发现这个想法确实有发展的潜力。

其他人也曾有过类似的想法，而你能把他们争取过来。我们遇到的戴维斯·基切尔，对这家公司的起步起到了关键作用。他恰好和我住在同一个小镇上。

他当时正尝试利用 GPS 技术，比较自己骑自行车爬家附近某段路所花的时间。他纯粹是出于好奇才探索这个方向。我们心想：“哦，这很有趣。不知道这能不能成为我们正在打造的这个虚拟‘更衣室’平台的基础功能呢？”

这就是 Strava 赛段的由来。那是我们最早讨论的一个想法，后来它成为了 Strava 如今不可或缺的一部分。如果我们当初没有敞开心扉，坦诚地说“我们想打造一款能帮助人们过上更积极生活的产品”，这一切就绝不会发生。

后来戴维斯说：“我正在开发一个或许能激励自己更积极地运动的东西，不知道它会不会对你们也有用。”他至今仍是团队的一员，而 Strava 赛段如今也已成了大众认知中 Strava 的重要功能之一。

那么，从所有这些在 Strava 上锻炼并改变了自己生活的人们身上，你学到了什么？是什么激励了我们？比如，我从 2020 年 3 月第一次封锁时瘫在沙发上的状态，转变为下载 Strava，开启自己的健身之旅——这背后究竟是怎样的动力？

我身上发生过一件挺奇怪的事，我一直没太搞懂。如果看看那个日子之前的我，我在健身方面简直是个屡败屡战的人。每年都说今年一定要成功——大家都懂这个套路——“不，今年一定行”，结果又放弃了。

然后，我大概知道是什么改变了，但有没有数据能证明或说明，到底是什么让人们终于对健身产生了兴趣？就是那种对健身和健康的热情？

嗯，问得好。我们发现，人们确实需要找到能让自己坚持留在 Strava 上的东西。但当你使用这个平台、融入这个社群并坚持下去时，你会变得更加规律，也就是更频繁地保持活跃。

你可能不会跑得更快——当然也有可能，但这其实不是我们观察到的主要现象。你只是会更规律地保持活跃，更加坚持。同样真实的是，如果你能和其他人建立更多联系——当然不需要很多人，我认为关键在于你在 Strava 上要有真正关心的人——这会激励你更加坚持。

所以我们说，人能让人保持活跃，人能激励人保持活跃。你可能没意识到，但你的旅程也激励了别人。你的活动成了别人的动力来源，他们因此更加活跃，并分享了自己的活动，而这又成了其他人的动力。

所以，这种方式能呈指数级地提升人们的动力。我相信随着时间的推移，在未来很多年里，我们能帮助越来越多的人走上和你一样的道路。

我们最初可能更关注运动的竞技层面——比如如何跑得更快——但我们很快意识到，关键在于坚持，在于体验。我想，这正是我们能留住用户的地方。你可能因为竞争而来，却因社群而留下；你可能为了记录训练而来，却因遇到的人、他们给予你的激励以及那种感觉而留下。

那我有没有漏掉什么？因为我个人对此非常感兴趣。比如竞争、社群，还有朝着某个目标或指标努力。对有些人来说，这可能就是提高自己的跑步成绩之类的。

我想，这可能和获得徽章、奖励或“叮”的一声小成就时的满足感有关——你知道的，比如我在 Peloton 或 Strava 上完成训练时，那种小小的反馈。你还观察到其他哪些因素，是人们坚持健身旅程的重要动力吗？

嗯，这肯定能让他们感觉好一些。是的，我确实认为——而且我们目前，我想说，我们目前并不一定能很好地追踪这一点。与一个月前或两个月前相比，你现在对自己的真实感受是怎样的？

我们追踪了很多关于你生理表现的数据。我们可以向你展示你变得更好了——心率更低了，静息心率更低了，你的体能分数提高了，我们可以通过各种方式在生理上展示你的进步。但我更关心的是快乐。

我们在衡量自己为人们的生活带来的意义和快乐方面，目前还做得不够好。但我们终将做到。我认为这是整个方程式中非常重要的一环——让你感觉更好，并且希望一直保持这种良好的感觉。

如果我再回顾一下我们当初设想的起点——我们当时在打造一款产品，它必须足够优秀，能让世界上最顶尖的运动员使用，因为我们相信，他们能够激励那些对积极生活没有那么投入的人加入进来。

我其实并不认为那是最具激励性的因素，但我认为其他故事——比如你的故事——更有激励性。你彻底改变了你的生活方式。你把活动放在了生活的中心，而人们看到这是可能的，这会产生巨大的激励作用。

所以我相信，增加故事分享才是关键。我认为就是这样。至于游戏化的想法，是的，我们确实这么做了。但我们现在更侧重的是，让我们社区里的人们讲述自己的故事，而不仅仅是“今天我出去跑了步”。是的，那只是故事的一部分。但从长远来看，这究竟意味着什么？我如何实现自己的目标？我在追求什么？当我达成目标时，我感觉如何？也许这才是我们开始更精确地衡量快乐的起点。

我在想，我有一个假设，虽然已经分享过很多次，但我还是忍不住想问问你，那就是：我的目标定得不好。我的目标，有点像你第一家公司时的那种目标。那些是可以完成的目标，是短期目标。

那时候我总是半途而废，屡屡失败。那些目标都流于表面，是“为了夏天练出腹肌”之类的肤浅目标。直到后来——几天前，西蒙·斯涅克就坐在你现在坐的位置——他经常谈到的一个概念就是“无限游戏”。

直到我开始设定一些更偏向“无限”的目标，就像你通过 Strava 努力打造一家基业长青的公司那样。而这些目标最终归结为坚持。比如“今天去健身房”，这是一件我永远无法真正“完成”的事。那成了我的一个转折点。

另一件事是疫情。我想，当时——我的意思是，我知道你看到客户获取量有所增长。我就是那时加入的，所以我很清楚具体数据。但我想，部分原因在于人们意识到健康是多么脆弱。在我年轻的生命中，我第一次看到健康是我所做一切事情的基础。

其实我想问你一个关于疫情的问题。因为你 earlier 提到，在船库工作时你了解到，社群、人与人之间的联系以及类似的东西是多么重要。而疫情夺走我们的其中一样东西，正是社群和联系。它让我们都躲在了屏幕后面。所以我很想问问你，Strava 对远程办公这件事有什么看法？因为你们的核心就是社群和联系，这一点你比任何人都清楚。

对我们来说，很难再找回以前一起工作时的感觉了。团队精神是我们另外几个“C”之一：承诺、匠心，还有团队精神。所以团队精神非常重要——它通过很多方式体现出来。我们以前会在午休时间进行周三锻炼；大家会一起出去跑步，或者有一个小组会一起散步，还有一个小组则会在某些早上相约骑行。

所以，运动中的团队精神，是的。我们在一起工作和建立关系的过程中，也充满了团队精神。公司内部的感觉就像一个团队。而这种感觉在虚拟环境中真的很难复制。

但疫情也带来了一些别的变化，我认为这是一个非常美好的结果，它将引领我们回归到一种截然不同的团队精神。我们停止在招聘任何职位时要求应聘者必须到特定地点工作。

所以我们招聘了——在过去一年半的时间里，我们的团队规模翻了一倍多，还在美国各地以及许多不同国家增加了人手。因为如果你有才华，而我们又正在寻找这样的人才，那么你不必非得在旧金山、丹佛（我们原来的两个主要办公室所在地）或英国布里斯托。

我们现在在都柏林也开了办公室。所以我们仍然会有实体办公地点，但如今有超过 150 名员工的家乡城市并不在我们任何办公室所在地。而其中的妙处在于，这些人都有着非凡的才华。是的，他们是我们能为这些职位吸引到的最优秀的人才。

但他们的人生经历却大相径庭。而这些经历也带到了他们的工作中。因此，我们正在大量地学习，了解团队精神究竟从何而来。也许我们在疫情之前所营造的那种团队精神，是建立在一套非常有限的仪式之上的，比如每周三一起去锻炼。

结果发现，很多人因此感到被排斥，因为他们觉得自己不够快，无法跟上那群出去跑步的团队。我们必须想办法在今天复制或创造出类似的东西，但我们现在拥有的是更广泛多样的故事——人们可以讲述加入 Strava 之前做过什么，以及在这里正在经历什么。

他们来自各种不同的地方。所以，这就是我们所说的团队精神的一个方面——三月初我们在圣地亚哥聚在一起的那一周里，真正显现出来的是，即使我们从未谋面，彼此之间早已充满了欣赏。

我们大多数人从未见过面。但我们已经觉得彼此很熟悉了，开场时并没有那种尴尬的“你好，我是某某某”。大家一见面就拥抱。那种感觉就是：这支团队现在终于齐聚一堂了。

我希望把这种感觉延续下去。我希望我们能像把硬币存进银行一样，为未来六个月或一年后的下一次相聚积蓄力量。即使我们不在同一栋办公楼或同一个房间里，也能营造出这种团队精神。

所以，这件事让我大开眼界——疫情竟然促成了这种可能性：我们能够组建一支分布广泛、充满趣味和多样性的团队，而团队成员在大多数时候都能感受到归属感。

那么，线下见面扮演了什么角色？因为我们在这里的每个人都认为它非常重要——这也是我们齐聚一堂的原因。我的许多团队成员都在这间工作室里。但线下见面到底起到了什么作用？又带来了什么价值？因为我不确定，我可能真的更倾向于与人面对面相处。也许……我也不知道具体原因。我就是喜欢和人在一起，而用 Zoom 开会时我真的很难受。我觉得那不够真实。

我也是。不，我的意思是——我认为真正可行的是，你可以和人们在一起，但并不需要时时刻刻都和他们待在一起。你可以找到一种结合方式——比如今天和我一起在这里的同事 Brian，他就住在达拉斯地区。

我们看了一下日程，结果发现，由于业务需要，在过去五周里，我们其实已经见了四次面。同时，我们也有很多时间是在虚拟环境中一起工作的。所以，我管这叫“把硬币存进银行”。

我们有足够多的机会当面交流，从而建立起一种感觉：当我们必须远程协作时，也能更有效率。我认为我们正在复制这种感觉。我觉得这就是我们能够达到的模式。如果我们只和地理位置相近的人合作，就会失去与那些能带来截然不同经验的人合作的机会，而这些经验对于我们正在构建的事业至关重要。

我们致力于为世界各地的运动员提供服务。每天有超过十亿人醒来后都渴望保持活跃，而我们希望触达他们每一个人。他们遍布全球。因此，为了服务如此多样化的客户群体，我们理应组建一个能够体现这种多样性的团队。

所以，如果我们现在几乎不在其他地方设点——就目前的地理分布而言，我们大部分团队仍在美国。但我认为，如果要求所有人始终待在同一个地方，就不可能打造出这样的公司和团队。因此，我们在办公地点上做出了一些让步，而回报是巨大的，因为人们能带来不同的经验和视角。

那么，我想最后的问题是：企业在这方面扮演着怎样的角色——或者说，您认为自己是否应该为员工在家庭之外、在更广阔的环境中，营造那种面对面的社群氛围？

是的，我们对此非常重视。我认为，为了让员工发挥出最佳水平，让他们有归属感至关重要。而且我觉得这不仅适用于 Strava，在很多地方都是如此。

有时，当大家身处同一空间，公司还提供早餐、办公桌，以及一个能让人产生“我在这里能高效工作”感觉的环境时，这种归属感就容易得多。是的，身边的同事都才华横溢，我能从团队和所处环境中汲取能量。我想我们团队的许多成员在疫情期间真的非常怀念这种感觉。

他们非常希望回到这种状态——回到办公室。但目前要恢复这种状态真的很难。我们需要一些时间才能逐步实现。

为什么？

我看到了两个原因。就 Strava 的情况而言，我对此思考了很多。第一个原因是，我们已经重新调整了生活模式，适应了远程工作方式。我们已经重新调整了生活模式，适应了远程办公。因此，我们被困在一些很难摆脱的模式之中。

就像疫情刚开始时一样，要重新进入那种模式真的很难——当时我们是被迫这么做的。而现在，我们并没有被迫要回到那种模式。Strava 并没有强迫员工重返办公室。因此，从如何安排你的一天开始，很多事情都变得困难起来——也许你家里有孩子或其他需要照顾的家人，有宠物，而且你已经摸索出了一套非常适合居家办公的作息规律。

所以，要让员工重返办公室，就需要克服这些障碍和摩擦。那我们该怎么做呢？我们让办公室变得更有吸引力。比如，我们在周三提供午餐。我们正试图把周三打造成这样一个日子：如果你要选一周中的一天，或者一个月中的一天，那就选周三吧。让员工觉得：“哦，其实也没那么糟。我克服了那一天的障碍，也许以后还会再来。”

这只是事情之所以困难的一个普通原因。我认为第二个原因则更为根本——“半吊子”的状态真的很难维持，也就是“半返岗”的状态。无论是完全远程办公还是完全在办公室办公，协调起来都要容易得多。

而我们还没准备好让员工全部回到办公室。那样会让我们失去一些不想失去的团队成员——这么说或许显得过于算计了。更准确地说，我认为，对于那些被我们强迫返岗但仍留在团队里的员工，我们无法激发出他们最好的工作状态。

这或许只是需要更多时间，需要一种更强的安全感，让大家相信这会是一次不错的体验。首先，我自己的健康不会受到影响；我关心的人们的健康也不会受到影响。

所以，从医学或科学的角度来看，我们可能还没到那个阶段。但我认为更重要的是：如果从科学角度而言，你内心的感受是“我去办公室时感觉不到安全和安心”，那么科学数据本身其实并不重要。我觉得，这种感受才更难克服。

而正是在这一点上，如果你不能要求所有人都说“是的，我在办公室工作”，那么协调起来就会变得非常困难，也很难重现之前的状态。居家办公期间，我们确实感受到了那种强烈的疏离感。那段日子里，无尽的视频会议，以及为了获得身处他人身边时的那种活力而付出的种种努力，都成了一种煎熬。

在那段时期，你们有没有流失员工？就我而言，我的公司当时在全球有大约 700 名员工。我们曾认为，公司的一个主要独特卖点就是社群氛围——这正是人们愿意来我们 Social Chain 公司工作的原因：社群、办公室文化以及所有这些东西。

我们之前实行弹性工作制，大家通常可以自己决定哪天上班等等。但疫情一来，所有人都不得不待在家里，穿着内裤，蜗居在一室一厅的单身公寓里。就在这时，人们开始根据这样的想法来决定自己想在哪里工作——反正我都要穿着内裤盯着这个屏幕，那还不如多拿点钱来干这份活。

我们确实看到了一些这样的情况——这是我们公司历史上第一次出现员工因为“能拿更多钱”而离职。在此之前，这根本不成问题。我当时就在想……这也是我觉得自己对办公室办公有强烈偏好的原因之一，我也可以坦率地说出我在自己公司的做法：就在不久前，我们开了一次集体会议，大家讨论过具体是哪几天要上班，但只要有一周有两天是我们所有人都想来的——那我们就会来，对吧？

至于中间的日子，那就随便了。如果你因为有事赶不过来——那也没关系。但到了那几天，我们都会努力确保全员到岗，因为我们想要那种同步协作的氛围，以及所有那些美好的东西。

坦白说，采取强硬立场是有帮助的。我跟很多创始人和公司交流过，他们都困在一种进退两难的境地：“没法强迫员工回来”，只能努力把办公室环境变得更好，但员工就是不返岗。我其实……不知道这么说会不会被群起而攻之，但我认为，如果不设定明确的底线、不提供清晰的说明，其实是有风险的。你应该直接说：“听着，如果你不想在这里工作，别的地方有的是机会，但我们的规矩就是这样。”

我们选择这样做，不是因为CEO是个自大狂，想控制大家。而是当我们从公司的最终目标倒推回来时，我们相信，作为一支团队，实现目标的最佳方式之一就是拥有大家齐聚一堂的时刻。这就是我的立场。虽然并不总能得到支持。

不，但我同意你的看法，这样做能给大家一个明确的说法。他们不必自己再做选择。他们可能对决定不满意，但至少这让他们不用再每次都独自纠结：“今天该不该去上班？其他人是不是也去？”你已经替大家协调好了。

我想我们过去就是这样运作的。以前的政策就是“不，我们不在家办公，我们在办公室办公”。只有在极少数情况下，我们才会允许在家办公。所以我们现在至少采取的方法是，在转向其他方式之前，先试试“胡萝卜”政策。

我不想说你现在的做法是在“强求”，但目前的情况是循序渐进的。这或许就是英国和美国之间的区别。也许旧金山的情况尤其如此。在疫情刚开始的时候，我们并没有流失员工。

原因有很多。相反，我们看到的是很多人——很多人搬离了旧金山，因为我们告诉他们可以这么做。哦，当然可以。所以我认为，通过给人们另一种“逃离”的方式，我们可能避免了很多员工的离开。

听起来你们本来就已经有分布式的员工团队了；你没法告诉他们可以去其他地方——他们本来就已经在其他地方了。是的，确实如此。所以那其实不是问题所在。而且我们至今还没有说“现在都回旧金山来吧”。

我还想指出另一个区别，这是从你刚才提到的文化差异中我刚刚意识到的——在旧金山，所有科技公司都遵循着一条非常相似的路径，而其他公司也都在效仿；但在英国却不是这样。

所以当我想到在旧金山运营的公司，尤其是科技行业的公司，无论是推特这样的大企业还是其他公司，它们似乎都采用了同样的做法。因此，如果你是唯一一家不采用这种做法的公司，我猜这可能会带来一种存在性风险，即面临员工流失的问题。

我认为最终会出现一个筛选的过程。我同意你的看法，在初期，我们确实追随了大公司的做法——至少我们是这样，我们观察他们在做什么，然后跟随大公司的脚步，心想这也能教给我们该怎么做。

我认为这里最终会出现一个筛选过程。这可能需要一两年时间，但届时有些公司会说：“我们完全支持混合办公模式”，而另一些公司则会说：“我们完全支持办公室办公模式。”然后员工们就可以根据自己的工作偏好来进行选择了。

所以实际上，这会是一个非常健康的结果。我认为许多原本绝不会尝试混合办公模式或支持远程办公的公司，现在都和我们一样，庆幸自己这么做了。我们很高兴拥有了一支分布范围更广的员工团队，他们为我们带来了具备丰富多样经验的宝贵人才。

而另一方面，我不确定那些现在坚持“所有人都必须回到办公室”的公司，未来会走向何方。根据我与其他一些 CEO 进行的非正式交谈，如果你这样做，大概会流失 20% 的员工。

而且你其实也说不准哪20%的人会是怎样的，因为除非你让人们自己做决定，否则真的很难知道。不过他们也会没事的。我的意思是，他们会找到其他人，然后这些人会说：“是啊，我真的很想在一个所有人都来办公室的地方工作，这也是我想要的。”

所以，这就是未来几年内将要发生的筛选过程。但这类事情需要时间，问题就在这里。而时间——我们并没有太多——我的意思是，我们想打造一家能长久发展的公司，但我们不希望这件事阻碍了公司的前进。所以我们也在努力平衡这一点。

难道就没有一个中间方案吗？比如你说团队每周有两天来办公室——这算不算一种中间方案？你只要把这一点说得很清楚就行。

是的。我认为如果我们在给予人们选择权的同时，还无法实现那种协同感，那么这就是一个非常好的下一步。我们可以通过一些激励措施来鼓励他们，比如在特定几天提供午餐、举办活动，或者让高层管理人员也出现在这些日子里。总得有一个时刻，让你能说：“好吧，这样行不通，我们换种方式试试。”

在Strava发展的初期，你遇到的最艰难的时刻是什么？就是在最初的那几年里。

我们创建了这家公司，创始团队在2009年初开始组建。当时我们只有网页版。所以你没法用手机在Strava上追踪自己的锻炼情况。你必须使用第三方的GPS设备，比如Garmin 305自行车码表就是一个例子。一开始，它主要只支持自行车运动。

我们当时真的没有鼓励任何其他运动类型。但你必须拥有——你必须花钱买那套设备，然后把它插到笔记本电脑或台式机上，传输文件并上传。这中间的过程极其繁琐，对吧？

所以我们一开始根本没有快速成长。就像很多产品一样，你必须真的非常想体验这个东西才行。这并不是因为当时还没有移动设备可用，只是我们没做。有些公司起步时——也许他们有一个网站，但很快就开发了移动应用，比如Runkeeper。他们是App Store里最早的100款应用之一。想象一下——现在App Store里有数百万款应用。

Runkeeper现在发展得怎么样？

嗯，他们被收购了。我们当初进入的是一个竞争相当激烈的市场，有很多这样的公司——2009年时，至少有10家甚至更多的公司都在做你用GPS追踪运动这类业务。其中大多数都有移动应用，而我们却没有。

Runkeeper在2014年或2015年被某家大型运动品牌收购了。MapMyFitness被Under Armour收购，Runtastic被Adidas收购。顺便说一句，这些收购方中没有一个曾来找过Strava谈过合作。我没法告诉你为什么，你得自己去问他们。

也许我们当时给人的印象是过于小众，因为大家认为我们只关注那些硬核运动员，而没有面向大众。事实并非如此。但无论如何，2009年时确实存在一个问题：我们为最终能推动社区增长所必需的东西，构建出了错误的体验，那就是：它必须能在手机上使用。

它几乎必须完全在手机上实现——手机不仅仅是一个追踪设备，然后你还要登录网站去查看数据、获得体验。你需要直接在手机上构建完整的体验，而我们在这方面起步太晚了。

我们起步得太晚了。所以直到2012年，我们终于组建了一个移动团队来开发相关体验。换句话说，在公司成立三年后、成立两年半后，我们才算终于入场了。

你是怎么知道自己错的呢？

我们错在没能看到社区的增长。我们当时构建的体验是这样的：一旦用户克服了重重困难开始使用，他们就会留下来。他们很投入、很活跃，并且会订阅我们的服务——这正是我们业务的核心。你可以一直免费使用Strava，但我们最核心的服务是：如果你愿意投资自己、努力过上更积极的生活，订阅服务能真正帮到你。

它能让你有更多保持动力的方式，带来更多乐趣，也让你更容易发现身边的好玩事物。所以订阅服务有很多很棒的功能，而且我们从早期就推出了它。我们并没有等到后来才发布，而是在2009年底就推出了。因此，我们拥有很高订阅转化率的群体——虽然社区规模小，但转化率高。

所以我们知道自己做对了一些事。而让我们意识到自己错了的是，我们当时说：“好吧，我们最好开发一个移动应用。”于是我们开发了一个应用，基本上只能追踪你的锻炼情况，让你能把锻炼记录上传到Strava。

在应用发布的第一周，我们就看到了爆炸性的社区增长。在移动应用推出前，我们每周大概只增加100名新用户、100名新运动员。而移动应用一上线，我们每天就新增了1万名用户。我们的应用还被App Store推荐了，那一天就新增了10万名用户。

为什么呢？因为它是一个非常简单的入口。你不需要付任何钱，而且手机本来就揣在口袋里。你只需要从App Store下载我们的应用就行。App Store把我们推广到了一个我们原本在营销预算上根本无力触及的群体。

但只有一个问题：我们构建的体验又出错了——我们再次意识到，我们构建的体验是错误的。我们原本以为，用户会在手机上追踪锻炼，然后再登录网站查看结果。但人们根本不会这么做。所以我们必须重新构建整个体验，让它完全在手机上完成。

但真正能推动社区增长的关键在于形式本身——减少摩擦，在人们现有的位置与他们接触，让他们有机会加入进来，而无需经历繁多的流程或克服重重障碍。这些都是基础的东西。但这些正是我们最早验证过的事情：我们确实能打造出极具吸引力的产品，只是在早期阶段，直到我们开发出移动应用之前，都无法让人们真正体验它。

在你们不断迭代、摸索如何扩大业务规模以及寻找产品与市场契合点的过程中，你个人生活方面的平衡在那一阶段是怎样的？

是的，这就要回到我和马克当初考虑再创业的时候了。我们当时说：“这次情况会不一样，对吧？我们不会再让工作吞噬一切，我们会想办法保持平衡。”

就我个人而言，这种平衡没能维持超过第一年。我们原本以为自己能建成一家公司——我当时住在新罕布什尔州的汉诺威，那是一个距离波士顿以北大约两小时车程的小镇。

达特茅斯学院就在那里，他们在2000年聘请我去教创业课程。这就是我们一家搬过去的契机——我的妻子和四个孩子。我们抵达时，我最小的女儿那年刚满两岁，她现在今年就24岁了。

你可以想象，我们在五年里有了四个孩子，孩子们都还很小，我们打算在汉诺威把他们养大。我当时想：“我必须住在汉诺威。”而马克则在湾区，住在加利福尼亚州。确切地说，他得住在波托拉谷。所以我们打算在东西两岸同时创办这家公司，团队一部分在新罕布什尔，另一部分在加利福尼亚。

到了2010年，显然这样行不通。为了招聘到我们需要的人才，很可能要以旧金山的团队作为总部。于是从2010年一整年，我开始越来越频繁地飞往旧金山。原本大概每两个月去一次，后来变成每月一次，每次待五天；再后来变成每两周去一次，每次待五天。

频率越来越高，所以我的平衡感彻底被打破了。这种情况从2010年一直持续到2013年底左右。那时我担任公司的首席执行官，我们正在发展这个社区，社区成员现在已经突破了一百万。到我卸任时，成员数量已经接近一千万了。

而你知道吗？这是一个非常令人难过的故事：2013年9月，我妻子被诊断出患有绝症。她曾在2004年得过乳腺癌并接受过治疗，那是在我们创办Strava很久以前的事了，如今癌症复发了。

最初那几个月，我们完全不确定她还能活多久。医生们说：“我们必须做很多检查。”而我当时仍在新罕布什尔州和加利福尼亚州之间过着双重生活，因为她没有跟我搬到加利福尼亚。我们没有把整个家都搬过去；这是我们做出的决定，让新罕布什尔州继续作为我们家庭的大本营。

所以到了2013年底，我辞去了公司管理者的职位。马克接任了首席执行官。我担任一个支持性的角色，但拥有很大的灵活性，于是搬回了新罕布什尔州。

在接下来的三年半里，直到安娜去世，我的首要任务就是照顾家人，尽我所能，让我们剩下的时光尽可能过得有意义。

关于如何在生命的最后一天找到意义，我们可以谈论各种各样的事情。从中确实学到了很多教训，但我当时所经历的那种平衡——是另一种不同的平衡。我想坦诚地说，这并不完全符合我们通常所说的“平衡”这种价值观。

我感觉，我们一生中会一遍又一遍地经过那个平衡点。我们从未真正抓住它、留住它，也从未觉得能一直活在其中。但这是我们能够体验到的东西，我们会一次又一次地经历它，并努力回到那种状态。

正是这种努力回归平衡的过程，激励着我。通过将“平衡”融入Strava的核心价值观，并让它成为我生活中的一个重点，我希望自己能尽可能频繁地回到这种状态，即使无法一直身处其中。

所以，离开Strava，那绝对不是平衡。而投身于照顾家人时，有些阶段我确实找到了节奏、和谐与平衡，但也有些时候，这一切完全被打乱了。我们不得不全力以赴，为安娜寻找下一步的治疗方案。有一次，我们甚至不得不搬家，选择搬回旧金山，以便她能参加一项有希望的新疗法临床试验。

这些例子都说明，平衡在那时根本不存在。你必须努力去争取。而我认为，正是在追求平衡的过程中，你才能找到最有意义的时刻。

您提到在妻子安娜去世的那段时期，您试图为生命的最后一天寻找意义。您也从中领悟了很多。那么，那究竟是什么呢？

你必须明白，目标并不是要达到某种状态——比如某种健康水平、身体能力或心智能力，去完成某个梦想或实现一次向往已久的旅行。重要的是，你正在经历的这一天。就接受今天本来的样子吧。

顺便说一句，我们过着一种所有人都终将走向生命尽头的日子——原来我们都在走向某个时刻，那时我们会说这是自己的最后一天。但当你定期监测像这样的疾病进展时，你所经历的感受是独特的，因为医疗就是这样进行的——我们监测病情，以便知道何时更换疗法，何时添加其他药物来帮助应对各种治疗带来的副作用，以及何时该停止治疗。

其意义不可能是“延长我的生命”。在某个时刻，如果那是你的目标，你将无法在这个目标中找到意义；它会变得毫无意义。因此，你必须在“今天能带来什么？”这个问题中找到意义。这要从“我今天感觉怎么样？”开始。

如果你把许多你觉得有所收获的日子连在一起，那便是一段有意义的人生。而你可以一直找到这种意义，直到生命的最后一刻。通过观察安娜如何一步步走过这个过程，她既为身边的人付出，也为自己付出，我学到了很多。

她是一位艺术家，几乎直到生命的最后一天都在工作室里创作，她着手一些明知永远也完不成的项目，但她能从创作这些艺术品的过程中获得动力。她确实留下了一些类似这样的东西：“如果我能继续创作下去，我会这样处理它。”

我最小的女儿也是一位艺术家。我知道激励她的是，她希望能完成那些作品，看看自己是否能将其实现为她母亲留下的、所设想的样子——也许可以做成这样。我想米罗会把它变成别的样子，她会加入自己的东西。但安娜的经历表明，与生命的终点抗争并不是寻找意义的方式。

那改变了你什么？因为我想，像这样的经历会让你对人生的意义有更深刻的领悟。我知道，在我早年的大部分时间里，我都以为人生的意义就是买一辆兰博基尼，对吧？

后来，就连疫情也成了促使我意识到某些事情的催化剂之一。正如我 earlier 所说，有一块“构造板块”开始变得重要得多。后来，我观察自己当时的变化，觉得很有意思——那时我戴着一块劳力士，现在没有了——我的劳力士被换成了苹果手表。

这其中蕴含着某种象征意义——它从向他人彰显地位，转变为关心自己的健康。当我想到失去某个人，尤其是失去一个年轻又亲近的人时，人的优先顺序会发生怎样的转变？是否真的会出现优先级的转变，是否会对什么才是重要的形成一种不同的看法——也许像我这样的创业者需要听到这些？

我不知道在她最后那几年，甚至在她去世后的那几年里，我是否知道这一点。我想我为如何照顾她、如何生活做了很多准备，但我没有准备好她离开后该如何生活。

但我现在得出的结论是——这或许有些显而易见——那就是你能与一个个体建立的关系，就我而言，就是我的妻子，我们认识的那个人……我们是在哪儿认识的？是在我的后院。

当我开始在北伊利诺伊大学读研究生时，我租了一栋马车房，它就像一栋大房子后面的小马车棚。一天早上，我走向房子前面取信，穿过后院时，看到一个穿着睡衣的年轻女子正在和我的房东交谈。

她就是安娜。后来发现，她是我房东的朋友，曾在房东上大学时帮她照看过孩子，而当时房东和我在同一个学校读博。这所学校就是位于伊利诺伊州埃文斯顿市芝加哥市的北伊利诺伊大学。

所以，我在后院认识了安娜，但她当时并不住在埃文斯顿，而是住在俄亥俄州的辛辛那提。几个月后她回来探望，又过了几个月，我们就结婚了。所以我们当时……我们就像两个小孩子，对吧？我满25岁的第二天就结婚了，而她当时23岁。

那时的我们都还不是完全成熟的人，对吧？但我们开始共同建立生活，婚姻中经历了各种各样的起起落落，还育有四个孩子。总的来说，我们过上了那种可以说共同建立起某种生活的日子。

我回顾过去时会想，我建立的最美好的东西有两样：我和马克的友谊，以及我和安娜的婚姻。除了其他所有事情，我回望时想到的就是这些，并觉得当我的生命走到尽头时，意义就源于这些关系。

也就是说——如果回到最重要的事情——那就是与你生命中最亲近的人建立的关系。然后，这种关系也可以延伸到那些同样重要、但你可能没有同样深厚纽带的人身上。

那么我学到了什么呢？嗯，失去那样一个人是极其困难的。你会留下——我当时就留下了——我不想代表所有经历此事的人说话，但确实有一种感觉，让你不知道接下来该何去何从。你完全脱离了原本的剧本。

无论你曾以为自己的人生会是什么样子，现在你都会开始质疑一切。就我而言，当时我有四个孩子，年龄从17岁到22岁不等。我们团结在一起——我戴着这条手链，还给了每个孩子一条，他们每天都戴着。这是安娜葬礼那天拍的。

我们齐心协力，在那段最黑暗、最黑暗的时刻互相扶持。说到底，还是人际关系。我们就是一个普通家庭，有起有落，有功能失调的时候，也有运转良好的时候，你知道的，我们什么都有。

但其中总有一种感觉，让我们知道可以彼此依靠。我们知道这才是核心所在。我希望把这看作一个榜样，说明即使在像公司这样的组织里，甚至在像 Strava 社区这样的地方，也是有可能实现这种关系的——人们确实在建立彼此的联系。

所以，如果问 Strava 的核心究竟是什么？那就是通过人们与他人建立的关系，激励大家积极行动起来。

在安娜去世几年后，你又回到了公司。在安娜去世到你重返公司之间的这段时间，你几乎提到过自己有些迷失方向，不知道该怎么做——你是否曾反复犹豫过要不要回到公司？

我当时根本没想过要回去。不，我没有。我们已经招聘了人来接替马克的首席执行官职位。马克是在 2017 年 5 月卸任的，也就是安娜去世几个月后。我当时完全没有考虑过要回来。

我知道自己必须找到下一步的方向，但我没想过那会是重返 Strava。真正让我开始靠近公司的是，Strava 开始需要一些帮助。到了 2018 年，我出任临时首席财务官兼人事主管。

到 2019 年年中，我们面临着一个对公司来说相当艰难的环境。当时团队规模大约有 200 人。我们没有盈利，必须尽快找到实现可持续发展的办法。

鉴于当时的经营状况，我们无法筹集到资金。于是我们决定进行领导层更替。据我回忆，在与董事会的谈话中，我想这么说：在所有糟糕的选择里，我似乎是相对最不坏的一个。

因为当时并没有太多好的选择。以公司的状况，我们根本不可能招聘到合适的人。我不知道自己是否准备好重新投入其中；直到现在，我仍然不确定自己的位置到底在哪里。

但有一件事，我和马克坚信不疑，那就是在现有的基础之上，蕴藏着一家伟大的公司。当时我们的社区拥有 5000 万注册用户，他们都是运动员。我们那时尚未盈利，但是——2019 年 11 月 2 日，也就是我重返公司执掌的第二天，我们走上舞台宣布：“这就是我们的复兴之路。我们将这样去做。我们会将公司近 100% 的精力聚焦于我们的客户，也就是那些渴望积极生活的人——也就是运动员。我们将为他们打造这款产品，而且要做得足够好，让他们愿意为此付费，也就是订阅。”

于是，我们将公司的目标聚焦于此：为运动员打造最好的订阅服务。团队对此积极响应。他们全力以赴，最终成功攀上了那座山。而疫情的到来，也为我们带来了更多用户，算是帮了我们一把。

疫情期间，我们的用户数量翻了一番，从 5000 万增长到了如今我想应该是 9900 万的注册用户。所以，团队知道我喜欢打比方——当风开始吹起时，我们正好升起了合适的帆。我们从疫情中获得了这股顺风，它加速了我们的业务发展。

因此，现在我们可以为公司构想一个截然不同的未来。2019 年，我们思考的是“如何让公司重回正轨？”而现在，我们思考的是“如何利用好这次机遇？”就我个人而言，我不得不重新思考一切，从“我的使命是什么？”开始。

“是什么激励我成为能够领导这家公司的领导者？”而我重新找到共鸣的是，这正是我们从一开始就打算实现的——我和马克想共同创造一些能长久留存、伴随我们数十年的东西。

因此，我个人走出深渊、重新找到方向的过程，与 Strava 对我的未来意义密不可分。我绝不认为自己拯救了 Strava，但 Strava 拯救了我。它把我从某种困境中拉了回来。

如今，我们展望未来，为公司以及我们正在建设的社区构想出一种更丰富的体验：我们将持续为运动员做得更多，投资于他们未来几年将能体验到的服务，投资于它将如何融入他们终身的积极生活——因为我们将可持续性融入了业务的核心。

2019 年，在资金链吃紧的压力下改变一家公司的基本模式——也就是当公司尚未盈利、无法融资而资金即将耗尽时——有一件非常艰难的事，那就是必须裁掉一些人。

这有时让人感觉在价值观上有些矛盾：当你身处一个家庭时，你与这个家庭和社区之间有着紧密的联系，你真正关心这里的每一个人；但到了某个时刻，为了公司的整体利益，你又不得不被迫与其中一些人告别。你在2019年就不得不这样做，对吧？

是的，那是11月1日。所以到了11月2日，我们才决定要让这家公司重回正轨。而11月1日那天，我们不得不让当时200人左右团队中的30多人离开。这对于你重返工作岗位的第一天来说，真的是一段非常艰难的时期。

但更艰难的是，这件事在那个“家庭”中造成了深深的创伤。大家会产生一种“我们没想到这里会发生这种事，为什么我们事先什么都不知道？”的感觉，还会想：“我还能信任管理层吗？”而且他们并不认识我。当时公司里大多数人并不了解我，他们入职时，我甚至还没第一次担任CEO。

他们知道我是创始人，也知道我曾以临时首席财务官的身份提供帮助，但我当时在管理层中并没有真正与他们建立联系。因此，最基本的任务就是重建信任，要告诉大家：“我们不仅有计划，而且你们在计划中扮演着非常重要的角色。我会用行动证明你们可以信任我，或者我会努力与你们建立关系，让你们随着时间的推移逐渐信任我。”

我记得在11月、12月和1月的那段时间里，我们每说一句话都会反复斟酌，目标就是重新赢得大家的信任。和现在相比，如今我认为大家已经相信我们了，我们现在可能需要改变或关注的重点，是让大家理解我们真正的潜力有多大。

大家相信我们终将取得成功，但我认为如今我投入最多精力的地方，是确保每个人都能理解我们真正的潜力，以及我们将如何实现它。而在2019年，首要任务是让大家相信我们还有未来可言。

如今，从某些方面来看，这家公司与你和马克当初想要打造的公司已经大不相同了。现在公司有数百名员工，而你们创业时只希望有20到30人。你当时可没打算重蹈覆辙。

是的，我们确实经常谈到这一点——现在的情况与我们当初设想的非常不同。虽然这种增长是以一种不同的方式实现的，但如今我们大体上不必再为了公司而牺牲太多个人生活了。

这很耗费精力。那么，其中哪些部分是——嗯，如果我们想取得成功，这本就是我们该预料到的——这几乎是必然的，你必须以这种方式去做。而哪些部分又是——你需要建立起一种结构，以便能保持“我仍然是迈克尔·霍瓦特，而不仅仅是斯特拉瓦”这种感觉。斯特拉瓦并不构成我100%的身份。

这是我一直在努力应对的问题。这真的非常重要，因为如果我的身份完全与这家公司捆绑在一起，我想我就不会成为一个出色的领导者。我需要保持一种投入感，表明我在这里，这件事对我来说至关重要，但我必须是我自己。我不能被定义——不能把自己定义为“这件事造就了我”。

风险是什么？

嗯，对于一个情感比较丰富的人来说，如果你的身份与这家公司完全绑定，你就会以一种不健康的方式将情绪带入决策中。因此，我所追求的是思考什么才最符合斯特拉瓦的利益。

每天早上醒来，我都会问自己一个问题：“我今天正在做些什么，来帮助人们连接并实现我们能够创造出的全部潜力？”有时，这涉及一些显而易见的事情：确保我们拥有正确的优先事项，执行长期战略，不因各种新想法而频繁调整人员，以及限制我同时提出的事情数量。

有些时候，问题在于“我们是否有合适的团队？我们是否需要增加人手，或者从团队中移除某个人？”对于一个情感丰富、感受强烈的人来说，这些都是艰难的选择。而我觉得自己常常需要压抑的，正是这部分情感——我不能感受得太多。我不能让自己随心所欲地感受一切，因为我担心这会以不健康、不符合公司利益的方式表现出来。

那么，支撑我度过这些时刻的想法是：好吧，这不是——这是作为公司CEO的我，而不是我，迈克尔·霍瓦特；那是另一个将继续存在的人。我不会永远担任CEO。因此，我将拥有属于我自己的生活。而那样的生活是什么？生活中有哪些东西是真正属于我的，而不属于这家公司？

有一件事——公司里的每个人都清楚——那就是我喜欢烹饪。我觉得这是一种极其宝贵的创造性表达。我喜欢为别人烹饪。没有什么比构思一顿饭、设计它、反复推敲、准备好所有食材、做好晚餐，然后看着朋友或家人围坐在桌旁，享受你创造的美食更棒的了。对我而言，这就是我身份的一部分。

所以，找到这一点——这源于一个核心信念：“你必须为它留出时间，必须为此投入，必须为它创造空间”——以此表明，我仍然有一部分是不属于这家公司的。

自从安娜去世后，你在身份认同方面的这个具体问题有没有发生演变或改变？

是的，这确实很有趣——我的思考方式是，我并非要重新发现自己是谁，而是在与她共同生活之后，必须重新定义自己。与她在一起的生活彻底改变了我。我不会再回到没有她时的那个自己。我现在是一个正在探索“作为那段生活的幸存者，我是谁？”的人。

这并非一朝一夕就能完成的事。我想我最初的倾向是尽可能快地促成这件事。赶紧继续生活，找出——找出自己到底是谁。而我想，至少我学到的是，你或许会做出一些自认为不错的选择或举动，但后来你会发现，那并不是真正的你。

你仍然在想着自己曾经拥有过的生活，想要重现它，想要找到并填补那个缺失的空洞——那个你试图用某些东西来填补的深深伤口，而实际上，在这段经历的另一端，关于你真正是谁，还有更多有待发现的东西。

所以，正如我所说，我当时完全没有考虑过重返 Strava，或者回到公司。我也没想过要再开一家新公司。我不知道未来会是什么样子。我曾想象那会是某种深入人心的、在某个地方拯救他人的事业。就像这种想法：我没能救下我的妻子，但我要去找到其他可以拯救的人。

但事实并非如此。那又只是另一种想法，即试图通过寻找我能帮助的人来填补我内心的空洞。而尽管这并非我当初的选择，也非我以为自己能重新获得使命感、重新认识自己的方式，但如今，正是通过 Strava，通过经营这家公司，通过重新连接我们曾试图创造的东西：我们在 1995 年萌生的理念，2006 年回归的初心，以及我们围绕 ABC 原则建立团队的方式，还有我们拥有的未来、我们将在 20 年甚至 30 年后成为的公司——我现在能为这一切贡献自己的一份力量。而这正是我重新找到完整感的地方。

所以，我们这个播客有一个结束时的传统，那就是上一位嘉宾会为下一位嘉宾写一个问题。

哦，这主意真妙。好的。

“如果一个人的目标是实现人生价值，那么普通人应该围绕什么来优化自己的生活？换句话说，如何实现人生价值？”

我相信，我们就是自己每天所做事情的总和。我的意思是，真正赋予我们最多意义的，并非那些重大时刻，并非我们奋斗多年并在某一瞬间实现的目标，也并非我们进行的那次长途旅行，或者说那些“高峰”体验。当然，它们也很重要。

但真正定义我们是谁的，是我们每天所做的事情。所以，如果你每天的努力都体现在保持积极、善待生命中重要的人以及素不相识的陌生人上——如果你就是这样走过人生的，那么你就会在其中找到意义。

因此，我相信，满足感源于我们每天都有意识地去做一些事情。

说得好。而且你说得很对，你并没有意识到自己会对他人产生那样的影响。我有一档播客，有数千万人下载，我总是在反复强调自己发生了改变。而这对那些正像我过去一样，在健身之路上屡屡受挫、举步维艰的人来说，让他们知道：今天也完全有可能成为你开启人生新旅程的一天。

再想想那个催化剂吧——我健身之旅开始时的那个“Strava时刻”，以及如今已有数千万人听我谈起这件事——一个小小的催化剂，竟能在大洋彼岸激起如此涟漪，真是不可思议。所以，谢谢你。

谢谢你。

*(片尾音乐)*

当你的猫行为更古怪，或你的狗叫声更大，你的乌龟爬得更慢时……你好，泰德。你的猫好像更渴了。哇，慢点，伙计。或者你的小狗走路更笨拙了。无论白天黑夜，如果你不知道出了什么问题，请知道该去哪里求助。Veg ER for Pets。我是凯斯。Veg，为宠物提供更优质、更温柔的急诊服务。

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