Stitch Fix 上市
The Stitch Fix IPO
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿 · 00:00
欢迎回到 Acquired 第 49 期。这是一档讨论科技公司收购和 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我们是本期主持人。今天我们要讨论 Stitch Fix 上市。这是 David 和我从 S-1 文件发布以来就一直很想聊的一期，因为这份文件读起来很有意思，也很适合和最近发布的其他 S-1 文件进行比较。Stitch Fix 是一家电商领军企业，却要在亚马逊如日中天、迅速崛起的时期与亚马逊竞争。我们会深入分析：它们如何竞争？如何实现差异化？在亚马逊高高在上的时代，电商里还剩下什么样的好生意？是的，这一期特别适合放进我们的叙事部分，因为在 Stitch Fix 还是私营公司时，长期以来外界的叙事是：这家公司势不可挡，曲线一路向上、向右，而正如我们会看到的，它确实如此；但它本身却经历了一次令人失望的 IPO。我们来把这个故事讲清楚。到底发生了什么？
是的。对于刚开始听这档节目的听众，我们最初只讨论收购，所以节目才叫 Acquired。后来加入 IPO 之后，我们意识到需要稍微调整形式。IPO 有很大一部分是叙事，而且既有公司一方的叙事，也有投资者一方，也就是市场参与者一方的叙事。换句话说，公司希望你相信什么？分析师团队，或者分析师和媒体圈，又希望你相信什么？收购中很少听到这些，因为收购基本上就那样发生了，然后你只会在事后听到新闻。但 IPO 有路演，有上市前的准备，还要努力把价格定到最优，当然“最优”取决于你的定义。围绕 IPO 会有大量、各种各样的叙事在流动，所以我们会深入讨论这些。
好了，听众朋友们，现在是介绍节目的老朋友 Vanta 的好时机。David，我想描绘一个很多正在听节目的创始人都会熟悉的场景。你即将签下迄今为止最大的客户，产品团队完成了一系列里程碑，销售团队建立了非常出色的关系，潜在客户那边的每个人都兴奋不已。你的法务团队已经把合同准备好了，但这时安全团队发来一封邮件。没错，通常是一封非常礼貌的邮件，询问类似这样的问题：在继续之前，能否分享你们的 SOC 2 报告？或者，方便分享 ISO 27001 认证吗？如果没有，这笔交易可能就会从本月成交推迟到下个季度，也许还会更久。
现在你得去找审计师，检查每一个系统，撰写政策，然后证明你确实遵守了这些政策。没错。或者你可以直接使用 Vanta。Vanta 是领先的智能代理信任平台。这意味着你可以把它连接到公司的系统，它会自动提取所有相关数据，并准确告诉你，要通过 SOC 2、ISO 27001 或客户要求的任何其他框架认证，还缺少什么。Vanta 帮你完成审计，之后还会继续运行。它每天监控你的控制措施，因此你交给下一个客户的报告仍然真实有效。是的。更令人印象深刻的是 Vanta agent。它会持续在后台运行，发现问题并起草修复方案。这些工作在审计前会吞噬工程师数周的时间，而现在大部分事情在有人提出要求之前就已经完成了。
结果非常惊人。最近的一份行业报告称，Vanta 客户三年内获得的回报率为 526%，并且在最初三个月内就能收回成本。如果你曾经遇到过这类安全邮件导致交易停滞，就完全明白这个数字是怎么算出来的。如今有超过 16,000 家公司在使用 Vanta。16,000 家。听众朋友们，David 和我刚开始与 Vanta 合作时，只有 2,000 家。这家公司取得的成就实在惊人。这些客户既有 Atlassian、Snowflake 这样的大型企业，也有 Ramp、Cursor 这样的新锐公司。我们多年来一直是 Vanta 的粉丝，期间有数百名，确切地说是数百名，也许到现在已经有数千名 Acquired 听众成为了 Vanta 客户。如果你想获得 1,000 美元的优惠，请访问 Vanta.com/acquired。就是 V-A-N-T-A 点 com 斜杠 acquired。告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。
这让我想起来，我们现在还有一个 Slack 社群，成员超过一千人。访问 acquired.fm 就可以加入 Slack。你能在那里了解一些我们还没来得及在节目中讨论的新闻，因为我们的节目通常会在事情发生一周或一周半后发布，而且大多讨论历史事件。所以如果你喜欢和像我们一样的极客一起讨论正在发生的新闻，那就加入 Slack，享受其中吧。是的，现在 Slack 有一千多名成员真的很棒。这是 Ben 和我在 Acquired 刚开始时做的一次尝试，如今它已经发展出了自己的生命。谢谢大家成为如此优秀的社群成员。也许我们规模庞大的 Slack 社群能帮助我们在未来讨论 Slack IPO 时，获得一次和 Slack 团队成员交流的机会。那一定会是很棒的一期。是的，是的。在我们深入 Stitch Fix 的历史和事实之前，还有别的吗？
不，我不再打断你了。开始吧。好。Stitch Fix 的故事，在进入我们要大量讨论的叙事部分之前，先让我们回到将近七年前，也就是 2010 年末 Stitch Fix 创立的时候。公司由两位女性创办：CEO Katrina Lake，当时她是哈佛商学院的商科学生；还有她一位大学朋友的妻子 Erin Morrison Flynn。Katrina 本科就读于斯坦福，而 Erin 曾是 J. Crew 的买手。Katrina 当时正在寻找可以创办的企业。她并不特别喜欢买衣服，但喜欢看起来得体，尤其是作为一名商学院学生，在考虑创业以及商学院毕业后的职业时，希望穿得专业。所以她们决定，这里或许存在合作机会。
于是她们创办了一家线上时尚公司，并决定把它叫作 Rack Habit。是的，我刚读到这个名字时就在想：它真的比 Stitch Fix 糟糕得多吗？还是因为我已经听过 Stitch Fix 太多次，所以 Rack Habit 听起来才像一个愚蠢、荒谬、注定不可能成功的名字？我不知道。它听起来很像 Rabbit。我当时想，这是不是某种奇怪的 TaskRabbit 模仿？是的，是的。公司也在波士顿创立。不过世人可能永远不会知道，因为它没过多久就不再叫 Rack Habit 了。当时公司的灵感和产品来自一家大约同期成立的公司，叫 Trunk Club，实际上可能也会成为 Acquired 的一个好选题。Trunk Club 位于芝加哥。
Trunk Club 和另外几家公司一起开创了这样一种理念：在线零售商不让顾客自己挑选并购买想要的衣服，而是雇用造型师、私人造型师，由造型师挑选衣服，定期寄给客户。客户试穿后决定是否喜欢，喜欢就留下。就像在线拥有一位私人购物顾问。Trunk Club 后来相当成功，最终被 Nordstrom 收购。但它们只服务男性。Katrina 和 Erin 想，也许女性市场也有机会。所以她们创办了 Rack Habit，先在波士顿地区邀请几位朋友注册，并决定在做这件事时采用非常分析化的方法。
所以，她们不是随便把找到、觉得好看的东西寄给朋友，而是详细询问朋友的风格偏好。她们通过在线问卷收集所有这些数据，然后开始把数据记录在一张很大的 Excel 表格里。接着，她们走访波士顿地区的精品店和时装店，购买她们认为符合客户偏好的服装。她们在 Katrina 完成哈佛商学院第二年学业期间做着这些事情。2011 年毕业后，她们获得了一笔种子融资，从 Baseline Ventures 的 Steve Anderson 那里筹集了 75 万美元。Steve 是一位非常优秀、非常早期的种子投资人，是 Instagram 以及许多其他优秀公司的首位投资者。他投资组合中的许多公司都在这档节目中出现过。据说，他一直在积极寻找“女性版 Trunk Club”。于是他找到了。
§02文稿 · 08:57
在我们离开 Rack Habit 这个话题之前，互联网历史中还有一个很有意思的遗迹。访问 rackhabitblog.blogspot.com，你会看到 Rack Habit 的内容营销。那里只有几篇 2011 年的博文，包括实习生写的文章、博客汇总、趋势报告，以及你应该关注的事项。最后一篇文章叫《打包清单：航海必备的五件物品》。那是你能看到的 Stitch Fix 最早的品牌痕迹。那时她们正式转移到了自己的平台，不再使用 Blogspot。不过那个网站现在仍然可以访问。航海必备品。
我猜她们当时的大多数客户都是哈佛商学院学生，因为喜欢航海。东海岸嘛。所以我想她们后来找到了方向。Katrina 本科就读于斯坦福，在湾区长大。她们决定在 Katrina 毕业并从 Baseline 的 Steve 那里拿到投资后，搬回旧金山，离开东海岸的航海生活。那时她们把公司改名为 Stitch Fix。我觉得这里应该先暂停一下，具体讲讲产品是怎么运作的，以及她们帮助开创的这个品类。她们把这个品类称为“辅助式商务”。运作方式是，消费者，或者 Stitch Fix 对他们的称呼“客户”，来到网站，然后填写风格档案。如今是在网站上填写，而不是和朋友交谈。David，我今天早上其实体验了一遍，可以告诉你，整个流程非常好，非常简单。我觉得令人意外、也很酷的一点是，除了了解你的风格偏好，以及只问最少但非常聪明的问题，从中推断出关于你的正确信息，比如你更可能穿哪两件衣服中的哪一件、什么版型更适合你等，它还有一项内容，基本上是：填写你所有的社交媒体账号，我们可以自己去调查。
这样造型师就能利用这些信息真正了解你是谁，以及你在公众面前呈现什么样子。尤其在公司刚开始时，我认为 Pinterest 是其中非常重要的一环。是的。她们会说，把任何相关的 Pinterest 画板粘贴进来，让我们看看。是的。你甚至可以和你的造型师共享一个 Pinterest 画板，双方都能在上面发布内容。
这一点很重要。注册时，你填写风格档案，然后会匹配到一名真人造型师，一位真正为 Stitch Fix 工作的人。这些造型师大多是兼职远程工作者，目前已经超过 3,000 人。你可以联系这位真人造型师，说你想订购一个所谓的“Fix”。你可以按订阅电商的方式定期订购，比如每月或每两个月一次；也可以随时按需订购。如果你有面试或某个特别场合，可以说：我马上有这样一个场合，需要一套服装，给我寄一个 Fix。每次订购一个所谓的 Fix，你都要支付 20 美元的造型服务费，用来支付造型师的工作。这 20 美元随后可以抵扣你购买的任何商品。所以如果她们寄给你的东西一件都没买，20 美元仍然要支付；但如果买了，前 20 美元会抵扣。她们寄来的每个 Fix 盒子里有五件商品。正如我说的，你想留下几件都可以。可以留一件、三件或四件。如果五件全留，你可以获得整笔购买金额 25% 的折扣。但除此之外，你支付的是全价。
所以，与许多其他电商企业相比，尤其是第一代类似企业，比如 Gilt Group、Zulily 等，这不是一种限时闪购。闪购。这不是一个闪购网站。这些客户购买的商品本来就会按全价购买，只有在五件全部买下时才会获得批量折扣。我和几位经常使用 Stitch Fix 的朋友聊过，很多人会发现自己喜欢三件，也许四件，
但最后还是把整盒都留下，因为总价一样，还能多得到一件商品；他们可以自行转卖，或者干脆留下，省去寄回去的麻烦。基本上，这就像在很多情况下，具体取决于价格区间，买四件送一件。对，我想其实并不取决于价格区间，而是买四件送一件。是的，这是一个非常有意思的消费者心理策略。我相信，正如我们马上会讲到的，她们在选择商品、设定价格，以及决定放进盒子的内容方面，都非常依赖数据。但有意思的是，我当时在思考：Stitch Fix 的客户到底是谁？公司刚开始时，这并不是完全显而易见的。
我想很多人会觉得，像 Trunk Club 这样的模式对男性来说很合理，因为男人不喜欢购物。但女性当然喜欢购物。不过有意思的是，如果你用一个二乘二矩阵来想这件事，继续沿用商学院的主题：你在乎自己的外表吗？你喜欢购物吗？Stitch Fix 的客户属于这样一类人：在乎自己的外表，但其实不喜欢购物。结果证明，属于这一类的人比你原本可能想象的多得多，男性和女性都有。是的，还有一个正在增长的群体：他们可能喜欢购物，但没有时间，因此开始重视便利性。尤其是当越来越多其他事情变得方便，无论是寄到我们手里，还是通过最后一公里配送到我们手里，我们逐渐就会期待生活中的事情都更方便，即使是那些我们也许会抽出一个周六去逛逛的事情。
但这种购物不可能一直发生。如果我们能把它从生活中抽离出来，让它变成偶尔才需要做的事，而不是必须经常做的事，就存在一个机会。是的，真的很有意思。昨晚我正好在谈论这一期节目。感恩节假期期间，Jenny 和我去看望父母，我向父母介绍今天要做的这期节目和 Stitch Fix。他们以前没听说过。我向他们解释这个概念，两个人都说：我无法想象女性会这样做。然后他们说：这一定是代际差异。我说，不，我不这么认为。他们的目标客户实际上是三十多岁后期到四十多岁后期的人。
创办新企业的机会并不总是由技术变革形成的，往往也由社会变革形成。就像人们曾经会对让陌生人住进自己家里，或者坐进陌生人的汽车后座这种想法嗤之以鼻一样，这件事给人的感觉也不符合直觉：所谓女性不会这么做。但世界已经变了，人们重视便利性。稍后我们会回到这个话题。不过 Stitch Fix 虽然增长很快，建立了很棒的业务，也有很高的热度，但它们一路上确实很难筹钱。我认为这就是其中一部分原因，不过就像任何建立起来的优秀企业一样，你必须找到一些不明显的东西，否则它为什么还没有被做出来呢？对。
好，我们回到故事。她们已经搬到了旧金山。业务开始增长。搬过去后的第二年，也就是 2012 年，她们做出了两次非常关键的招聘。第一位是 Mike Smith。他曾任 Walmart.com 的 COO，后来加入 Stitch Fix，成为公司的第一任 COO。之后，在大约一年前公司推出男装业务时，他成为男装业务的总经理。现在他又回到了全公司 CEO 的职位上。第二位，也许甚至更重要的招聘，是 Eric Colson。他曾任 Netflix 的数据科学副总裁和首席算法官。他在 Netflix 工作时，负责推荐系统，或者说负责这套系统的是他的团队，而这套推荐系统推动了 Netflix 大量的成功和使用。
§03文稿 · 16:53
我不知道在那之前他们是否已经如此定位这项业务，但 Stitch Fix 是“时尚界的 Netflix”这个想法确实出现了。公司从“女性版 Trunk Club”变成了“时尚界的 Netflix”。其中很大一部分，既来自他们希望客户如何看待自己，也来自他们实际在后台进行的技术工作。Ben，你今天早上体验了流程，而且我知道你也读了一些相关内容。她们通过注册流程收集的所有数据，随后会与真人造型师结合，后台还有一整套为造型师打造的完善产品。是的，我来稍微介绍一下这部分。
我和一位长期接近这家公司的人员聊过。他们基本上认为，业务真正开始顺利运转，是在 Eric 加入、带来许多 Netflix 的做法之后，最终又把他的许多团队成员带过来之后。他们确实看到留存率上升了，看到包裹寄出后客户留下包裹、不再退回那么多商品。他们重新设计了整个流程：如何了解用户，并获取提供最佳客户体验、让客户长期留下所需的最少信息。所以我试着弄清楚这究竟意味着什么，因为他们有 3,400 名兼职造型师。这些人是远程工作者，大约每小时 15 美元的工作。
这是一支规模庞大的劳动力队伍。他们声称，每一个寄出的 Fix 都是由人工组装的，但同时又说自己有推荐引擎，是“服装界的 Netflix”。这到底是怎么运作的？实际上，后台有一整套供这些造型师使用的产品。成为 3,400 名造型师中的一员后，你基本上会得到数据引擎的全部输出：系统会收集从注册信息到你寄回了什么的所有内容，并根据这些信息进行调整；我稍后还会提到一些很有意思的创新，包括他们如何存储数据，以确保版型合适。然后系统利用这些信息向造型师弹出选项。最后一步，是造型师进行真正的人判断：我是否真的觉得这个人会喜欢这件东西？他们后台做的一件非常酷的事情是，
他们不只是存储尺码信息，比如“这个人穿小码，所以我们给他寄小码”。他们会存储每一件服装的所有尺寸。当一件衣服进入仓库时，他们会测量所有尺寸，并以这种方式存储。所以当他们查找某件商品时，问题就变成：从数据角度看，这件商品距离适合这个人的商品有多远？它不是一个会随着制造商不同而变化的变量。完全正确。他们在注册时还会问：你穿多大号的衬衫？如果是扣领衬衫呢？小号。很好。通常是太大吗？通常正合适？还是通常有点小？所以他们把你的回答作为起点，然后根据你在最初几次 Fix 中选择的商品开始调整。
有意思。有意思。所以，他们不会让你费劲测量自己的身体；但在他们的后台，在库存一侧，他们也不是只按字母或数字尺码给商品分类，而是真的测量每件商品。对。对。于是他们寄给你的第一个 Fix 会是最佳估计，但作为流程的一部分，持续提供反馈非常重要。系统基本上会从什么正合适、什么太小等信息中学习。最开始你的实际情况和估计差得越远，就需要越长时间才能准确匹配你。有意思。这也说明，即便造型师真的是你的私人造型师，要让造型师做到这一点也会很困难。
但如果考虑规模，他们每位造型师要服务数千名客户，也就是每位造型师数百名、甚至两千名客户。不借助这个数据科学后台，这根本不可能运作。是的，是的。你可以说，人类永远不可能做到某件事。但按照当前最先进的状态，造型工作仍然是人类做得最好。不过 David，你说得对：有一个按结构化方式存储数据的规模化后台后，机器通过测量来判断尺码，实际上比人类凭肉眼判断好得多。是的，有意思。我觉得它和 Netflix 的相似之处非常明显。对，对。关于他们的技术，我还想补充两点。第一点是他们有多认真。如果你访问 algorithms-tour.stitchfix.com，会看到一份对 Stitch Fix 后台工作方式的精彩说明。
他们在这个页面上投入了大量时间和前端工程工作，因为你向下滚动时，会看到各种内容飞来飞去并不断动画显示，这相当惊人。但页面基本上会带你了解他们使用的大量算法。如果你点击进入他们的工程博客，博客叫作 Multi-Threaded，这可能是所有公司里最好的工程博客名称。太棒了。它和 Slack 的博客名称“Several People Are Typing”不相上下。Several People Are Typing。太棒了。好了，听众朋友们，现在是感谢节目老朋友 ServiceNow 的好时机。David，我有一个问题，我认为如果今天问大多数企业 CIO 或 CEO，他们其实答不上来：你的企业内部到底运行着多少个智能代理？是的，我觉得没人真正知道。当然，接下来还有更难的问题，比如：
它们可以访问什么？是谁授予了它们访问权限？这些东西是否在为自己创造回报？ServiceNow 为所有这些问题提供了答案：Super Intelligence Control Tower。节目的朋友、ServiceNow CEO Bill McDermott 说，这是一个地方，可以查看、保护、衡量并帮助治理整个企业中的智能代理模型和工作流，不论它们由谁构建。没错。比如，它能找到采购部门某人自行创建的代理，然后追踪它正在做什么，以及持续产生的成本。当 CFO 不可避免地询问这些东西是否有效、是否有投资回报时，你就能拿出数字回答。
更重要的是，如果出了问题，它可以立即检测并撤销访问权限。产品中甚至内置了一个紧急停止开关。ServiceNow 在这方面拥有独特优势，因为过去 20 年里，他们一直在构建企业的运营骨干，覆盖 IT、人力资源、销售、服务和网络安全。他们了解工作如何完成，为超过 90% 的《财富》500 强企业提供支持，每年承载超过 1,000 亿条工作流。世界上最复杂的企业，包括我们在 Acquired 中介绍过的许多公司，已经在使用 ServiceNow。现在它们的 AI 也运行在 ServiceNow 上。如果你正试图把 AI 抱负转化为实际成果，请访问 servicenow.com/acquired，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。好，让我们继续这个故事。她们招到了这两位优秀的人，一切进展顺利，业务开始增长，但路上也出现了几个小插曲。
首先，2012 年夏天，Katrina 和她的联合创始人 Erin Flynn 发生了一些争执，结果 Erin Flynn 离开了公司，后来还起诉 Katrina 以及公司和 Stitch Fix。案件最终在 2014 年，也就是几年后达成和解，具体条款没有披露。不过，这确实不是一家早期创业公司希望发生的事情。再加上我们之前讨论的其他因素，表面上看，这可能并不是最明显的市场。最终，尽管公司在增长、经营状况良好，还做出了这些优秀招聘，它们还是很难筹集资金，并且因为现金快用完了，需要再融资。
§04文稿 · 24:53
所以在 2012 年接近年底时，Steve Anderson 为公司做了一轮 200 万美元的过桥融资，把公司撑到 A 轮。这在创业公司和风险投资领域并不罕见，但比较少见的是，一只种子基金会主导这么大的一轮过桥融资。对一只很小的基金来说，向一家公司的投入达到这个规模，是一大笔钱。因此 Steve 对 Katrina 以及这里正在建设的业务非常有信心。事情就这样发生了。当时公司显然距离现金耗尽、无法发工资只剩八周。他们完成了 200 万美元过桥融资。2013 年初，他们终于筹集到一轮所谓的正式 A 轮融资。风险投资公司 Lightspeed 加入，当时是 2013 年，各家公司都在筹集大量资本。即使在新兴电商和闪购领域，Zulily 也已经非常大，市场势头很强，但 Lightspeed 也只愿意再投入 275 万美元。
因此，加上 Baseline 追加的 200 万美元，他们总共筹集了 475 万美元的 A 轮融资。我记得当时投后估值略低于 1,400 万美元。但与此同时，业务确实开始快速增长。没过多久，他们就寄出了第 100,000 个 Fix，这是一个相当大的数字。差不多就在同一时期，很讽刺的是，在他们完成 A 轮融资后不久，Benchmark 的 Bill Gurley 听说了这家公司以及它的发展势头，对它产生了浓厚兴趣。于是他联系 Katrina，邀请她见面。故事是这样的：她说，我们刚刚完成 A 轮融资，不过，
她很高兴和你见面，向你展示这项业务。于是他们坐下来，她做的第一件事就是打开一张 Excel 表格，向他展示一份她建模的未来三年预测，包括现金流和利润表。据说 Bill 后来被引用说：在我的风险投资生涯中，这种情况从来没有发生过。当然，Bill 曾经是华尔街的股票分析师，所以他习惯看这些模型，但那通常是针对更后期的、已经上市的企业。显然，他当场就决定要投资。他看到了增长势头，数字很出色，也不在乎这个品类。业务显然在增长。他想投，但遗憾的是，他们刚刚完成了 A 轮融资，所以他继续游说 Katrina 和公司。终于，几个月后，
2013 年秋天晚些时候，Benchmark 最终以 4,000 万美元投后估值投资了 1,200 万美元。回顾一下，从 2012 年底公司几乎没有现金、没人愿意给他们钱，不得不回头找种子投资人 Steve 做过桥融资；到他们终于完成 A 轮融资，但甚至没有真正的领投方，只是有人愿意基本上把过桥轮补足；再到 Bill Gurley 这样的人对公司建立了如此强的信念，反过来游说他们接受投资。我认为，我也不完全确定，但我试着根据 PitchBook 数据和 IPO 招股书推断，Benchmark 投入公司的可能就是全部 1,200 万美元。因此那时公司的处境发生了相当大的逆转。
是的，对 Stitch Fix 来说这很棒，因为它们获得了足够资本，可以在相当长一段时间内经营业务。对 Benchmark 也很棒，因为看看 Stitch Fix 今天的状况，它们能够以那个估值进入并买下公司相当大的一部分。各方都很好。当你看到 Katrina 打开三年预测来展示业务时，这非常能体现她作为企业经营者的特点。和与她共事过的人交谈，他们会说她在压力下极其冷静，善于分析，头脑非常清醒。她对自己的业务高度理性，也非常擅长从第一性原理进行推理。我想，你可以看到 Bill 在推特上谈 Stitch Fix IPO 时说，没有人比 Katrina 更适合经营一家上市公司。
她在分析和判断方面非常扎实、非常冷静，所以她当时手里有一份三年财务预测并不让我意外。我很想看看那份预测，看看它有多准确。早期创业公司中一直有个玩笑：谁知道这些预测会不会实现，但我觉得它们应该建立在非常扎实的假设上。虽然这种情况很少见，但你可能会犯这样的错误：在预测上走得太远，显得过于精确，实际上是虚假的精确。但对这家公司来说，有趣之处在于，这其实是必要的。不只是建模“我觉得三年后能实现这么多收入”，而是完整建模三张财务报表，包括现金流量表和利润表。Bill 没有说她有资产负债表，但如果你有现金流量表，也需要资产负债表。她对全部三张财务报表都做了建模。
这个领域的很多公司之所以失败，部分原因在于库存成本极其高昂。因此随着业务增长，你很快就可能陷入困境。如果要有效经营这项业务，理解所有财务方面非常重要。显然，我们会在叙事部分继续讨论这一点。Katrina 确实把这家企业经营得非常好。我们稍微抢了叙事部分的一点内容，但她从很早开始就非常重视实现正向单位经济效益、经营一家盈利企业，而不是像许多公司那样一味追求增长、增长、增长。坦率说，那些公司的商业模式本身就建立在这种增长之上，而 Stitch Fix 并不是这样。因此，管理团队很早就认识到这一点，是非常好的。
对，对。他们一边平衡增长和盈利能力，也明白当时还没有盈利，但很快就会盈利；一边理解自己的资产负债表和现金流，同时业务也实现了巨幅增长。Gurley 和 Benchmark 在 2013 年秋天投资。现在公司的财年截止日是 6 月 31 日或 7 月 31 日，所以财年大约在年中结束，略晚于年中。Benchmark 投资的那个财年，到 2014 年夏天结束时，公司实现了 7,300 万美元收入，而公司成立距此还不到三年。这确实非常令人印象深刻。
下一年它们增长得更多。对它们来说，2015 财年在 2015 年夏天结束，公司实现了 3.43 亿美元收入和 4,200 万美元 EBITDA，因此现金流为正。对于一家四年历史的创业公司来说，这个规模尤其巨大。所以在那个时候，我不知道完整情况，是内部人士、现有投资者和风投们游说着要向公司投入更多资金，还是 Katrina 觉得，在开始建设男装、大码和孕妇装等其他业务线时，希望多筹一点钱以保持灵活性；但他们又筹集了 3,000 万美元，全部来自现有投资者。投后估值为 3 亿美元。再回头看两年前，他们还筹不到任何钱，几乎连工资都发不出来。
而现在，他们收入远超 3 亿美元，EBITDA 超过 4,000 万美元，却刚刚以 3 亿美元估值完成融资。是的，听到这些故事时，你会想知道，在这些公司中当员工是什么感觉。看看 2012 年和 2013 年的差别，或者 2013 年和 2014 年的差别。你可能只在公司待了 12 个月左右。我觉得，换一份新工作或开始做一件新事，大概要六个月才会觉得：好，我知道各种控制点在哪里，我已经掌握住这件事了。你会从觉得这是一件用胶带勉强粘起来、也许能运作的东西，变成：天哪，需求太强了，而我们竟然真的满足了需求，而且还在高效地经营业务。
§05文稿 · 33:16
这么快地转过头、如此彻底地改变思维方式，还要不断学习技术团队推出的所有新工具，感觉一定像被猛地甩来甩去。我不知道，这看起来很不自然。嗯，我只能想象，这正是 Katrina 从很早开始就在做的事。正如我们在 2012 年谈到的，她把一些非常优秀的人放进了管理团队。比如来自 Walmart 的 Mike Smith，他在那里工作了很多年；当然还有负责数据科学、来自 Netflix 的 Eric。这些人以前都在那种规模下经营过零售业务。接下来一年，也就是 2016 财年，公司收入达到 7.3 亿美元，EBITDA 达到 7,200 万美元。然后是 2017 年，也就是今年夏天结束的那个财年，公司收入略低于 10 亿美元，EBITDA 为 6,000 万美元，因此 EBITDA 实际下降了。
不过他们解释说，自己在基础设施和固定成本上投入了更多，也在增加新的垂直业务。因此整个夏天都有传闻说，他们正在准备上市。最终在 2017 年 10 月，公司确实提交了上市申请，并计划将 IPO 定价在每股 18 至 20 美元区间，这意味着市值约为 18 亿至 20 亿美元。即使相对于 C 轮，也就是内部人士参与的 3 亿美元融资，这也会是超过 5 倍的优秀回报；相对于更早投资的回报就更高了。看起来一切都会顺利：公司增长巨大，收入接近 10 亿美元。
而且还会继续增长，达到更高水平。当然，他们会以高于区间的价格定价，股价还会继续上涨。但最后发生的并不是这样。他们开始路演，我们稍后就会转入叙事部分。先把 IPO 的结果说完：他们在 10 月开始路演，引发了大量问题，最终缩小了 IPO 规模。11 月 16 日，他们给 IPO 定价，每股 15 美元，低于原本设定的区间。随后在 11 月 16 日上市，最终市值略低于 15 亿美元。所以结果仍然很好，但这家公司看起来拥有的全部增长势头，而它确实拥有，与公开市场对它的接受方式之间，显然存在脱节。今天，也就是一周多以后，
公司股价略高于每股 18.60 美元，准确说是 18.62 美元。这已经回到了他们最初设定的区间之内。股价有所上涨，但当然没有像我想象中有些人预期的那样大幅上涨。我们以前在节目中讨论过，IPO 牵涉很多策略，不同参与方对 IPO 有不同诉求。他们没有获得股价暴涨。IPO 最终发行价低于他们的目标。但我并不把这看作坏消息。我认为不同企业需要围绕 IPO 做不同的事情。比如 Stitch Fix 没有在这里获得很大的首日暴涨，但它的客户并不在乎它的股票表现。因此它们不一定要营造“第一天交易表现惊人”的故事，因为它们的企业客户会购买它们的数据服务。
这是一种非常不同的业务。我想，他们是否希望定价更高、首日需求更旺盛？我觉得是。但我不会把 IPO 前的下跌或上市后立即的交易表现看成特别令人失望。我认为，他们从自己持有的那家公司的股权中，为员工和股东获取了适当的价值。嗯，是的。那我们进入叙事部分。我想问题是，是什么导致了这种脱节？即使我完全同意你的看法：Stitch Fix 的绝大多数客户可能根本不知道公司上市了。但这里的脱节是什么？我想也许先从投资者和分析师一侧开始，然后再回到公司一侧，因为公司一侧基本上会回应我们已经谈过的很多内容。投资者方面，我认为有几件事。第一，Blue Apron 今年早些时候已经上市，而且经历了一次相当令人失望的 IPO。以后我们可以讨论这家公司。我认为，目前投资者一侧对任何电商公司都存在健康、并且在某些方面有充分理由的怀疑。更准确地说，是对任何不是亚马逊的电商公司都有怀疑，尤其是那些并非在耍花招，而是公司会称为“创新”地销售商品的电商公司。特别是 Stitch Fix 寄给你的盒子里有五件商品，并通过消费者心理鼓励你全部留下。你只是说，
人们怀疑，这到底是不是一块可持续、真正有价值的业务？我认为这种怀疑在于：和亚马逊相比，人们到底真正想要或需要多少这类东西？在亚马逊上，你可以找到并购买任何想要的东西，也可以不从亚马逊买，完全由你决定。Blue Apron 明确展现了几件事。第一，人们愿意持续订阅或持续使用这种定期配送服务的意愿，实际上远低于大家原本的想象。因此会出现流失。第二，这类服务的可寻址市场也比人们可能认为的要小得多。所以，当你开始触及核心客户群的末端时，你必须在营销上花更多钱，才能继续获取客户，因为那些客户更难触达、也更难获得，他们并不是你的目标客户。
因此，我认为分析师对 Stitch Fix 进行了相当细致的研究，试图分析并弄清楚：Stitch Fix 在这条连续谱上究竟处于什么位置？坦率说，我们并不是第一个这样说的人。显然，其他许多人以及 Ben Thompson 也说过同样的话。就目标客户群的饱和程度而言，Stitch Fix 已经相当成熟。值得深入研究为什么会这样。
Stitch Fix 是一家基本上在一个狭窄细分市场内部增长起来的公司。当然，这个细分市场并不算很窄，毕竟它已经是一家收入超过 10 亿美元的公司。但它确实集中在一群对这种服务非常狂热的人身上。
所以他们不需要采用传统营销中的所有手段，那些手段成本高，而且有助于真正大规模地触达大众。但他们获得了大量口碑传播，也进行了大量非技术型营销，因此能够以非常低的成本增长，至少能够非常便宜地获取客户。完全正确。这一点看得很清楚。2016 财年，他们实现 7.3 亿美元收入，广告支出为 2,500 万美元。2,500 万美元并不少，但相对于这笔收入而言微不足道，尤其是对一家零售、电商企业来说。所以这很棒。但到了 2017 财年，广告支出几乎增长了三倍，超过 7,000 万美元，而收入又一次实现了不错的增长。
但增长速度远远不及过去。增长率是 34%，也就是 34%，而不是超过 100%。而这正是他们将广告支出提高三倍的时候。现在他们的广告支出已经接近数亿美元。你确实能看到这些动态在发挥作用：要么现有客户在流失，要么下单频率降低。当你深入研究他们提供的 cohort 分析时，虽然信息并不完整，但可以从数字中看出，这两种情况都在发生；而他们试图获取的新增客户，也就是边际新增客户，更难找到。因此他们必须在广告上花更多钱。是的，而这个故事的要点是，他们现在花更多钱获取客户，但这些客户的消费却少得多。他们仍然可以据此建立一家优秀企业，但这与我们在节目中讨论过的许多 A+ 级公司非常不同，那些公司是完全的异常值。正如 Ben Thompson 本周指出的，聚合平台随着时间推移会产生极其强大的网络效应，从而提高客户终身价值并降低获客成本。
§06文稿 · 42:15
而在这个场景中，它看起来更像一家传统企业：它们让核心市场达到饱和，随着时间推移，获取更多人的难度越来越高。对。你看到的正如你和 Ben 所说：在 Uber、Airbnb 这样的公司里，你会看到客户群体呈现出实际上类似最佳 SaaS 公司的动态。
我们讨论过 Atlassian，也讨论过 Square，并谈到负流失对这些公司非常重要，因为这意味着它们每年获取客户时，即使按数量计算会有一些客户流失，已经拥有的客户却会花越来越多的钱，因此同一个 cohort 每年都会消费更多。Stitch Fix 正好相反：他们所称的客户，第二年的平均消费最终还不到第一年的一半，之后还会继续下降。所以他们必须不断用新客户填充漏斗。我想借此快速岔开一下。你提到过，从他们为 IPO 提交的 SEC 文件中无法完全看清究竟发生了什么，但可以逐步推断出来。
S-1 要求披露的章节，如今其实已经不再与准确理解一家企业的经营状况相吻合。因为我们已经发展出了更好的衡量工具：如果你是内部人士，就可以对业务有更高保真度的观察。然而，我们并没有要求公司在公开披露中提供这些更新、保真度更高的业务理解。因此，公司可以用含糊其辞的方式绕着故事跳舞，却不讲完整故事。我们是否需要改变这一点，我不知道。但值得讨论的是，我们在 Blue Apron 和 Stitch Fix 的案例中都看到了，出于竞争以及其他原因，尤其是企业内部存在某个你不希望成为 IPO 定价主导因素的故事时，公司只要把其中一些内容一笔带过，或者给出两个无法比较的指标。
S-1 仍然缺少的一个重要内容，是查看 cohort 分析的能力：这个 cohort 的获客成本是多少？到目前为止，这个 cohort 的客户终身价值是多少？甚至只是在某个时间点比较 CAC 与 LTV 的比率，更不用说观察它随时间的变化，如果你是美国公众的一员、想决定是否买入某只股票，这对理解企业都会极其有帮助。已经有几个人指出了这一点。稍后我会引用 TechCrunch 上的一篇很棒的文章，那是一篇题为《拆解 Stitch Fix 的 S-1》的客座文章，作者是 Ezra Galston。它非常值得被照亮。Stitch Fix 在 S-1 中确实完成了一半工作：它们展示了客户 cohort 的下单情况，甚至进一步展示了，
他们展示了两年 cohort，也就是那些存在超过两年的 cohort 在两年内的购买行为。这一点其实很有帮助。但他们只展示了两个这样的 cohort，尽管还有多个更早的 cohort，这有些像一个危险信号。不过，应该肯定他们展示了两年购买行为、一年购买行为和六个月购买行为。能够看到这些不同时间段非常有帮助，也能像我们那样推断出：实际上，人们第一年、尤其是最初六个月的消费金额会非常快地下降。Stitch Fix 完全没有展示的是获取每个客户的成本，也就是这个等式的另一侧。我们可以结合其他事实进行三角验证：他们在 2017 年将广告支出提高了三倍，而收入只增长了 30%；正如 Ben Thompson 还指出的，他们同时增加了男装、孕妇装和大码等新类别。
所以这也是一个危险信号。我不会把他们和 Blue Apron 的 S-1 归为一类，但他们也不像 Atlassian 的 S-1 那样完整。完全正确。很难指责任何公司这样做。每家公司都会尽其所需。但如果法律精神要求你作为美国公众的一员，充分了解情况后决定是否相信这家公司的未来，那么无论人们实际上是否知道，毕竟除了投资银行的人，没人真正会读 S-1；公司都可以选择性地呈现自己的经营状况。人们唯一能依据的就是去解读这种信息缺失，而信息缺失本身就是坏事。
不过另一方面，投资者群体中的人显然注意到了这一点，以及路演中的其他几个问题。这最终导致 IPO 规模缩小。但也许我们回到公司的叙事，我觉得这同样是一个完全有说服力的叙事。在我看来，它包含两件事。第一，是对我们刚才讨论内容的直接反驳：我们是一家经营得极好的公司，非常擅长管理业务。我们只筹集了 4,200 万美元风险资本，实际上我认为还略高于这个数字。但其中大部分资金，我们甚至不需要那轮从内部人士那里筹来的 3,000 万美元融资。我们建立了这项业务，如今收入运行率已经超过 10 亿美元。我们规模很大。
我们做成了一件起初看起来很疯狂的事：找到了二乘二矩阵中的这个象限，也就是各个性别的人都喜欢看起来漂亮，却不喜欢购物。这是一家现金流为正、EBITDA 也真正显著为正的企业。我的意思是，还有哪家创业公司能这样说？而且我们在不到七年内就做到了这一切。如今还有哪家创业公司能这样说？这些都是真的。是的，非常惊人。他们的资本效率很高，过去几年基本上是用利润为获取新客户提供资金。看着这一点确实令人印象深刻。我原本把这个放在技术主题里，但现在想把它作为叙事的一部分来讨论。同样，这来自那篇 TechCrunch 文章。如果你对这一期节目感兴趣，应该去读读那篇文章。
那篇文章写得非常好，分析性很强。Stitch Fix 真的是亚马逊的反面。它们在一个优先追求利润的时代取得成功：至少对每位客户，或者每个 cohort 来说，它们都能盈利，而且先确保单位经济效益良好，再进行增长。这与许多其他公司采取的路径截然不同。亚马逊现在可能已经覆盖了美国一半以上的人口，或者一半的美国家庭；而且据我所知，它们的利润率大约只有 2% 或更低。相比之下，Stitch Fix 的说法是：我们提供优质服务，并为此收费，而且能从中赚钱。很有意思的是，在亚马逊时代，什么样的企业仍能成功？答案可能是走 Stitch Fix 这条路，重视产品而非增长，去做亚马逊做不了的事情。
因为亚马逊的利润率太薄了。所以它们有一个辅助式商务，应该是叫辅助式商务，对吧？是的。基本上，这是一个辅助式商务的细分市场。为了把你和一位造型师匹配起来，让造型师替你工作，它们愿意牺牲一部分利润。虽然费用是 20 美元，由客户支付造型师的服务，但 Stitch Fix 确实需要付出成本来提供这项服务。而亚马逊的利润率太薄，根本无法承担这样的造型师支出。亚马逊服务于全世界的所有人，让每个人得到自己想要的东西；但由于商业模式不同，它无法真正加入这种高度精选的服务。因此，Stitch Fix 这样的公司仍然可以在这些细分市场中生存。
§07文稿 · 51:04
在这点下面，有一个非常重要的支持性细节。他们没有在 S-1 中讨论，但通过一些分析可以推断出来：他们对新客户的第一次订单是否已经实现贡献利润为正、实现盈利？也就是说，从某人第一次订购 Fix 中获得的利润，是否足以支付服务该客户所需的全部变动成本、固定成本以及所有获客成本？我可以想象 Stitch Fix 和 Katrina 会对投资者群体说：我理解你们所有的观点和计算，但我的经营方式非常负责。我不只是没有在第一次获得客户时亏钱，实际上第一次就已经赚钱了。因此，客户之后的任何订单都只是额外收益。
这些后续订单对我来说都是利润，它们带来的是正现金流。这就引出了一个问题：既然如此，他们为什么需要 IPO？这就是我们要讨论的“否则会怎样”部分。是的。我觉得，我们可以把“否则会怎样”和公司围绕 IPO 叙事的另一部分结合起来。Ben，你刚才略微提到过，但我想更明确地指出：Stitch Fix 的未来，就是任何理论上能与亚马逊竞争的电商公司的未来；我们是一家个性化商务公司，而个性化是商务和零售的下一波浪潮。我们通过对数据科学进行巨额投资来实现这一点，
再把数据科学与人的判断结合起来，从而在今天为客户提供他们在其他地方得不到的体验。是的，我认为这其中有大量真相。我觉得个性化就是所有人正在奔向的目标，但 Stitch Fix 拥有实现它所需的资源。当然，这不是说亚马逊不会朝这个方向发展。对。但这也许留到后面再谈。不过我认为，这就是他们希望上市的部分原因。第一，显然是流动性。正如我们在节目中多次讨论的，流动性对创始人、投资者和员工都是好事。但第二，如果他们真的要实现自己的全部愿景，而这也是我对两种相互竞争叙事的看法，他们最终需要变得更加像 Netflix，也就是说，
他们也要制作自己的所谓“内容”。他们会收集所有从购买或观看的人那里获得的数据，以及供应给他们的各种电影或时尚品牌提供的数据，然后利用这些数据，自己制造更好的服装。他们已经刚刚开始这样做。S-1 中有一行很小的内容，我认为他们显然把它埋了起来，因为不想让供应商、品牌合作伙伴现在就过度担心。那一行说：2017 年 10 月，我们在宾夕法尼亚州购买了某些针织、裁剪和缝纫设备，用于试验生产非常小批量的服装。
目前，我们没有计划大规模生产服装，预计仍会几乎完全依赖第三方供应商为我们提供商品。你可以想象，五年前 Netflix 也可能会说同样的话：当时它们在后台进行投资，对外还只是“我们在提供你们的内容，而内容来自其他人”。这里不可能永远如此。所以这或许就是他们现在需要上市的原因：既获得资本，也获得进行收购可能需要的公开市场股票货币。他们还需要招聘更多人来实现这一点。是的，这也是 Acquired 的历史之一。我们最初只想讨论那些能够长期观察、经过十年后可以理解其用收购资本做了什么的公司，或者在这个案例中，理解它们通过 IPO 筹集的资本做了什么。Stitch Fix 的 IPO 才刚刚发生，所以我们还不知道。但可以预见，可能会用于并购、扩大生产，以及为员工提供流动性。
正如我们在 Square 那一期讨论的，员工流动性非常重要。Square 基本上做了一轮下行 IPO，导致许多近期加入的员工获得的补偿远远不足。因此，要留住优秀人才并招聘更多人，就必须让股票在合理的时间内变得有价值。但我们现在还不知道他们筹来的现金究竟要做什么。而且这也不是一场规模特别大的 IPO，这一点值得提一下。我记得他们筹集了大约 1 亿美元，最终应该是，
筹集了 1.2 亿美元。对。所以他们出售的公司股份不到 10%。对。因此，他们不会拿这笔钱去做一次规模极其庞大的收购，但可能会开始大力投资某条暂时亏损的业务线，最终拥有一条占主导地位的自有产品线。别忘了，Katrina 在 IPO 后接受采访时也谈到过这一点。这家公司不知为何一直很难筹钱，包括 IPO 也一样。如果你既需要资源，也需要进行收购的能力，无论是现金收购还是股票收购，那么拥有公开交易的股票作为货币，当然比必须争论估值要好得多。不过还有一个问题：既然他们似乎已经让核心细分市场接近饱和，你觉得他们会不会稍微改变策略，更积极地追求增长，用 IPO 资本为增长提供资金，并暂时承受一些亏损？
我不知道。他们有点进退两难，因为他们需要增长，而正如我们提到的，增长一直在放缓。尤其按季度来看，过去几个季度的增长每个季度都在显著放缓。因此，他们需要增长来取悦华尔街。但与此同时，正如我们一直讨论的，华尔街也高度关注增长背后的经济效益，以及他们在营销和获客上投入了多少。所以一段时间内，他们确实必须找到微妙的平衡。对我来说，问题最终还是回到了：
Stitch Fix 是否会永远成为一家市值 10 亿至 20 亿美元的公司，虽然这已经很好了，而且我认为他们的经营极其出色、已经证明了这一点；还是能实现突破，像 Netflix 一样，从某个估值水平跃升到大得多的规模？我认为关键在于，他们能否创造出自己的供应，而且这套供应与第三方品牌相比具有差异化，更适合客户需求。对，对，我认为是这样。在进入技术主题之前，还有一件事值得讨论：他们选择了 IPO 这条路。其实他们也可以不保持独立公司。我不知道具体有哪些人、在什么时候尝试收购他们，但我们正处于这样一个时代：实体零售商愿意花大价钱收购经营出色的在线电商公司。我们看到了 Bonobos，也看到了 Jet.com；Trunk Club 这个兄弟姐妹般的公司则被 Nordstrom 收购了。我想他们一路上肯定遇到过这样的机会，但他们显然坚持了自己的路线，明确表示相信这是一项持久的业务，应该成为一家独立公司。
这有点像：你到底有多相信这件事？对，对。我想起了你在 Snapchat IPO 那期节目里的名言。如果你真的相信它，这就是应该走的路。如果你不相信，就应该拿 Walmart 的股票或现金。对。或者不要拿 AOL 的股票。是的。不知怎么的，我觉得 Stitch Fix 离 Stitch Fix IPO 的那个水平还差得很远。我们还没给它打分，但它不会达到那个级别。不，不会。好了，听众朋友们，现在是谈谈我们最喜欢的公司之一 Legora 的好时机。它是一个用于法律工作的智能代理操作系统。是的，现在大多数人可能都已经把合同放进聊天机器人了，但作为律师，这究竟能把你带到哪里？它从未见过你们律所的先例，不尊重保密性，而且你无法核查答案来自哪里。因此，Legora 的创始人采用了优秀创始人通常会采用的方法。早期，团队搬进斯德哥尔摩一家大型律所的办公室，花了几个月学习实际工作是如何完成的。如今，他们已经拥有几千家企业客户和 100,000 名用户，但仍然采用这种方式。他们雇用了 100 名内部法律工程师。这些工程师是坐在律所和法务部门内部的律师，把 Legora 部署到真实工作场景中，比如本周要完成的交易，或周五到期的政策审查。
§08文稿 · 60:04
这个产品在很短时间内已经变得非常强大。一年前，目标只是让聊天机器人给出一个好答案。使用 Legora agent，你把工作交给它，它会带着计划回来。对数据室进行尽调、审查新的供应商合同等任务，可以在你每天使用的工具中完成，例如 Microsoft Word；同时还会依据你自己的先例和工作手册。每一项发现都有来源。律师负责指导工作，并在系统执行任何步骤前签字确认。每个法务团队都可以使用相同的 AI 模型，因此模型本身不会带来优势。真正决定胜负的是你能用自己的数据、人员和工作手册做什么。如今，超过 50 个市场中的 1,800 多家律所和内部法务团队，共有超过 100,000 名法律专业人士使用 Legora。在试点中与头号竞争对手正面比较时，Legora 的胜率达到 70%。
演示是一回事，但最重要的是，一名律师助理在凌晨两点结束交易时会不会伸手使用它，或者总法律顾问是否会在董事会会议前信任它给出的内容。所以，如果你的法务团队想了解一下，无论你在律所还是企业内部，请访问 lagora.com/acquired，并务必告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。我们要进入技术主题了吗？是的，照例如此。我觉得我们已经谈了很多，但可以，继续吧。有一个很大的主题。这里有一个我们还没谈过的小部分：实体零售的衰落和电商的崛起。这是一个如今每一份投行报告和研究报告里都会出现的主题，完全显而易见。很长一段时间，有些人一直预测这会发生，另一些人则说：等它真的发生再看。
Katrina 就属于前一类人。Stitch Fix 刚成立、公司最初几年她在台上发言时，就一直说：我们距离这种变化还有一两年，而她准确把握了时机。很多人很早就预测过这件事，但我认为 Katrina 走出去真正做了些什么，并坚持了这个判断，而且时机把握得非常完美。是的。我不认为 Stitch Fix 创立和增长期间，J.C. Penney 濒临崩溃、Macy's 和 Sears 等企业陷入困境是巧合。许多这样的公司如今已经破产，或者正朝着那个方向发展。
确实，已经有很多多米诺骨牌倒下了，而时机非常好。对，对。我的另一个主题就是这家企业本身。再次提醒大家，应该去读 Galston 在 TechCrunch 上的文章：客户获客成本的回收期很短。从 S-1 中很难准确看出回收期是多少，但底线是，它确实很短，大约在 9 到 18 个月。重要的是理解原因。他们销售的商品相当昂贵，商品利润率不错，大约 45%，这与传统零售利润率大致一致。而且通过全部数据科学，他们有能力实际寄出客户想要的东西。因此随着时间推移，客户留下所寄商品的比例会提高。
于是客户在每次订单中向 Stitch Fix 消费更多，也会坚持更久、保持客户身份更长时间，因此流失率更低。这是一家可以更快增长的企业，因为客户会很快偿还获客成本。我认为回收期甚至更短。我们讨论过，对大多数客户来说，他们似乎在第一次 Fix 时就已经偿还了获客成本。当然，这取决于他们第一次 Fix 留下了多少商品，但可能从第一次订单就开始回收。问题是，从花营销费用获取客户，到客户下单 Fix，这中间需要多长时间。不过，我不想抛出精确数字，因为那些数字是推导出来的，而且取决于你如何定义各项内容。是啊，如果他们能把这个写进 S-1 就好了。
是的。我想我还要补充一个主题。我在节目中谈过几次：股市究竟是投票机，还是称重机？根据过去几年 Stitch Fix 在硅谷获得的关注度，我其实认为它是一家非常受欢迎的公司。他们有一支优秀团队，员工非常出色，而且在人才竞争中经常击败硅谷最好的公司，包括 Airbnb、Uber、Google、Facebook，尤其是在数据科学团队方面。Eric 组建的团队非常非常出色。因此公司拥有大量热度，其中许多热度也当之无愧。但股市并没有依据热度投票。市场是基于一些非常理性，我认为正如我们讨论过的、对业务未来和增长前景的担忧来投票的。
我觉得这很有意思：硅谷有一种说法，认为华尔街和股市只关注短期，不理解这些公司。但在我们讨论的许多 IPO 中，我们实际上看到华尔街有时比硅谷更了解它们。尽管如此，这对 Katrina、员工和投资者仍然是很好的结果。上一轮融资的估值是 3 亿美元，而现在公司在公开市场上的市值接近 20 亿美元。
这是一个非常好的结果。IPO 当天早上，Lake 获得了 1,700 万美元现金。她拥有公司 15% 的股份，所以 IPO 后这些股份的价值约为 2.5 亿美元。对所有人来说都有很多好事。实际上，如果看看 Lake 持有的公司份额，这也很值得讨论。以后我们应该做一期节目，聊聊各方在 IPO 时最终持有的比例。拥有公司 15% 的股份并不差。尤其如果你真的相信，正如我们前面讨论的，公司有机会通过采取 Netflix 的方式，在公开市场上增长 10 倍或 100 倍，那么拥有一家市值 1,000 亿或 2,000 亿美元的上市公司 15% 的股份，就像 Jeff Bezos 和 Mark Zuckerberg 证明过的那样，会是一大笔钱。
我们此刻正坐在 Jeff Bezos 身价达到 1,000 亿美元后的第二天早上，我可以放心地说，这非常惊人。是的。好，我们要打分了吗？好，我先来。这里的方差非常大，因为我们节目给企业打分的方式是：做这件事，也就是 IPO 或收购，长期来看对他们是不是一个好决定？它是否使他们能够完成原本无法完成的事情？我们还不知道他们会如何使用这笔现金。其中一部分可能用于增长，可能有一部分用于启动新的业务线，也许会有很多研发。但这当然是一个好决定。是不是伟大的决定？我不知道，我们现在还不知道。我会说，这是一个必要的决定，时机大致合适。我给 B，未来可能上升到 A。
Mark Zuckerberg 也证明了这一点，这是一大笔钱。此刻正是 Jeff Bezos 身价达到 1,000 亿美元后的第二天早上，我可以放心地说，这太不可思议了。是的。好，我们要打分了吗？
§09文稿 · 68:41
我认为它有没有可能继续提升到 A+，成为一家市值 1,000 亿美元的公司？我觉得不会，不过也许未来某个时候值得再回头看。给 IPO 打分很有意思，因为多年后再做会好得多，那时我们才能真正评估 IPO 对业务产生的影响。正如我们一直讨论的，这次 IPO 可能成为催化事件，真正把 Stitch Fix 从一家电商公司变成一家非常独特、领先的时尚服装供应商，利用数据科学完成别人做不到的事情。但它们今天还没有达到那里。我们现在能打的分是，我认为它们可能应该在一年前上市。这就是一个例子：
时机有很多方面不受你控制。他们无法控制市场对 Blue Apron IPO 的反应，也无法控制围绕那次 IPO 做出的所有决定，以及它对华尔街和投资者心理产生的影响。坦率说，一年前 Stitch Fix 的增长速度更快，客户和 cohort 的很多经济指标也比现在好。因此那可能是更好的上市时机。另一方面，很难想象那时公司已经完全准备好。毕竟现在它也才成立七年。要说他们应该早一年准备好，也许为了过早上市而强行推进，反而会出现更多问题。所以，是的，我现在也会给 B。总体还可以，但他们当然可以优化得更多。
不过再次强调，真正的评分要到五到十年后才知道。好了，个人推荐，个人推荐。开始吧。感恩节假期期间，我读了 Kareem Abdul-Jabbar 的新书《Coach Wooden and Me: Our 50-Year Friendship On and Off the Court》，讲的是他和 John Wooden 的关系。John Wooden 是他在 UCLA 的教练，被称为 Westwood 巫师。他不仅是篮球界、也是所有体育领域乃至人生中的传奇人物，是一个非常非常了不起的人。Kareem Abdul-Jabbar 也是同样了不起的人。这本书很有意思，讲述 Kareem 从纽约来到 UCLA 时的故事。当时他是高中阶段最受追捧、最受各大学争抢的篮球运动员之一；那时高中生必须在大学打满四年，因为不能高中毕业后直接进入 NBA，也不能只打一年就离开。
书中还讲到，他和 John Wooden 的关系如何从教练指导他、帮助他进一步磨炼技能和天赋，发展到让他成为 NBA 历史上公认最伟大的三位篮球运动员之一；后来这段关系又变成了持续 50 年的非凡友谊。他们来自截然不同的背景，年龄也相差很大，却如此亲密。这是一本非常棒的书。我的推荐不是书，也不是一部媒体作品，显然有点像粉丝式选择，那就是 iPhone X。David 和我聊过，你当时要买 iPhone SE，而你看不出 iPhone X 有什么特别之处。
这是一种你用过之后会说“天哪，完全不一样”的产品，但很难解释为什么。我会尽力说明，因为我感觉自己正在使用一件两年后才会出现的产品，却像穿越到 2019 年一样提前用了它。相比之下，其他传统 iPhone 给人的感觉都差不多，仿佛它们一直在预示着有一天会出现这样一款产品。它有很多手势操作，让你觉得：这太自然了，也太合理了。
我觉得，终于是显示技术和计算能力让一切都像被直接操纵一样，没有任何延迟，拇指和实际点按的内容之间也没有距离。一切发生得非常顺畅、流畅，感觉像是在直接和某种东西交互，而不是隔着一块电子设备。我知道这样听起来很荒谬，也知道自己听起来像是过度沉迷于某个产品，但我已经很久没有这么享受使用一件产品了。哇，我也听其他人这样说过，但我自己还没有亲自试过，很期待。不过你在主题演讲中听到的定位是，他们确实把 iPhone X 定位成 iPhone 的未来、计算的未来、未来十年的方向。
你用过之后感觉如何？我记得自己以前在节目中说过，我希望未来有一天只需要手表和 AirPods 之类的设备。我认为我们始终会有某种屏幕，因为语音输入再好，也不适合输出。所以要进行内容消费，屏幕非常好用。我觉得我们距离彻底不带手机还有三到五年，甚至更久。我认为未来一段时间仍然会继续使用手机。我觉得 Apple 所说的未来，更多是指我们会使用 OLED，Face ID 的效果也非常好，
它真的让人惊叹。它在黑暗中也能工作，我戴着兜帽和眼镜时仍然能工作，你会想：这到底是怎么做到的？所以有些功能，如果你告诉我你要尝试构建它，即使有一支规模庞大的团队，我也会说：这以前有人尝试过，而且几乎不可能，因为体验总是很糟糕。但这些功能的实际体验并不糟糕，而且它们仿佛都被整合进了同一台设备。好了，你看，你有 SE，我有 X。下次我们见面时，应该亲自交换体验。一定。我会想念那种漂亮的小尺寸外形。
你会用上这台设备，然后被它震撼。不过 X 的尺寸比 Plus 小，对吧？天哪，是的。当我再次拿起 iPhone 7 Plus 时，才意识到自己之前觉得那是一部尺寸有点尴尬的手机。事实证明，它对我来说确实太大了，而这台手机让我完全认同这种感觉。是的，是的。我也想说，我觉得刘海会存在一段时间。首先，我不认为 Apple 能轻易去掉那些传感器；其次，我认为刘海就是新的 Home 键。正确使用时，它是让你知道这是 iPhone 的标志。大多数标准操作系统应用都做得很好，所以你基本不会觉得这是个问题。好了，听众朋友们，现在是聊聊我们最喜欢的公司之一 Statsig 的好时机。
没错。无论是在迭代核心产品功能，还是大规模推出 AI 驱动的体验，最优秀的产品团队都依赖 Statsig，这是有原因的。在如今疯狂快速发展的 AI 世界里，快速发布现在只是入场券。持续构建和部署应用基本上已经很容易。真正的优势在于，你能多快学会哪些变化真正为客户创造了价值，以及你能多快利用这些信号指导下一步发布什么。这就是 Statsig 发挥作用的地方。它将实验、功能开关和产品分析整合到一个统一系统中，让团队能够安全发布、严格测试，并直接把自己做出的改变与用户的实际行为联系起来。
所以，如果你想把学习能力变成竞争优势，无论你是在构建新的 AI 体验，还是只是在不断改进现有的核心产品，请访问 statsig.com/acquired 开始使用。好了，听众朋友们，感谢你们今天陪伴我们。如果你还没有订阅，并且想听到更多节目，可以通过自己喜欢的播客客户端订阅。如果你愿意，我们也很希望在 iTunes 上收到你的评价。我们下一期再见。下次见。