Steve Ballmer: 史蒂夫·鲍尔默访谈

Ben：David，Steve 送给我们一件签名的快船队球衣，上面还印着 Acquired。球衣只有一件，我们怎么分？

David：要不我们石头剪刀布？你知道吗，还是你留着吧。西雅图没有篮球队，就让它留在北边吧。

Ben：好，那它就放进 Acquired 北方博物馆。

David：好极了。

Ben：太好了。好，我们开始吧。

David：开始吧。

Ben：欢迎收听 Acquired 2025 年夏季第一期。这是一档讲述优秀公司及其背后故事与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本节目的主持人。

Steve Ballmer 除了其他身份之外，也可以说是过去 20 年里最出色的投资者。这样描述听上去有点奇怪，但看看数字就明白了。2014 年 Steve 离开 Microsoft 时，净资产为 200 亿美元，几乎全部是 Microsoft 股票。11 年后的今天，据 Forbes 估计，他的身家高达 1,300 亿美元。

一个人要达到如此惊人的财富高度，条件是：（a）不是公司的创始人；（b）已经不是 CEO，甚至也不再在公司任职，这种情况极其罕见。这一切都来自一个投资决定：基本上一直持有他几乎全部的 Microsoft 股票。

David：真不可思议。接下来的对谈里，我们也和他聊到了这件事。

Ben：大家大概都知道，去年我们做了一个分为两部分的 Microsoft 系列，讲述公司历史，一直讲到 Steve 把 CEO 职位交给 Satya Nadella。Steve 听了那几期节目后，有一些想法，也想分享他对当时情况的回忆，包括 Microsoft 为什么能取得如此巨大的成功，以及他担任 CEO 时有哪些失误。

我们想把这段对话录下来与大家分享，于是带上摄像机和麦克风，来到 Steve 位于华盛顿州 Bellevue 的慈善事业办公室 Ballmer Group，按下了录制键。我们会谈到移动、搜索、社交领域的失利，也会谈到企业业务和云计算领域的巨大成功。

Steve 还会回顾自己从商业中学到的经验，解释为什么在那个时间点卸任 CEO，并谈谈这些年来他与 Bill Gates 的关系。当然，我们也聊了一些快船队，以及 Steve 建造并亲自拥有的新球馆。

David：Intuit Dome 真是个了不起的地方。Steve 会把它称为篮球的大教堂。

Ben：听众朋友，如果想知道每期节目什么时候上线，可以订阅我们的邮件列表。我们只会在那里透露下一期节目的线索，也会分享节目更正、更新，以及大家告诉我们的往期节目相关小发现。

欢迎加入 Slack，和我们以及整个 Acquired 社群讨论节目，网址是 acquired.fm/slack；邮件列表网址是 acquired.fm/email。如果想在每月一期的 Acquired 正片之间听到更多内容，可以收听 ACQ2。我们刚发布了一期与 Plaid 联合创始人兼 CEO Zach Perret 的访谈。

David：ACQ2 接下来还有几期特别精彩的节目。

Ben：没错。大家大概都知道，我们将在纽约市 6,000 个座位的 Radio City Music Hall 举办一场规模盛大的现场节目，时间是 7 月 15 日，合作伙伴是 J.P. Morgan Payments。目前只剩少量座位，趁售完前到 acquired.fm/nyc 购票。那晚的阵容会非常特别，我们迫不及待想在那里见到大家。

Ben：接下来，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有节目中讨论公司的投资。本节目仅供信息和娱乐之用。下面请听我们与 Steve Ballmer 的对谈。

Steve，首先我注意到你给我们准备了一些打印材料。听众应该知道，我们完全没有要求你这样做。昨晚 10 点，你给我们发了一套 PowerPoint，说：“我做了几张幻灯片给你们，不好意思这么晚才发来。”David 和我面面相觑，心想我们根本没请你准备这些。谢谢你准备材料。

Steve：只是一些我用过的材料，里面有些关于企业如何运作的想法。我把这次当作一个机会，回顾我主要在 Microsoft、也包括在快船队学到的商业经验。我就想，嗯，发给你们看看吧。而且这些是 PowerPoint。

Ben：你还混用了几个不同的模板。

Steve：这是推广自己的好机会。

David：是啊，是啊。

Ben：永远是啦啦队长。

David：永远如此。

Steve：就是这样。

David：我记得“啦啦队长”这个词确实出现在那套 PowerPoint 里。

Ben：没错，很好。

David：Steve，说到回顾，今天的 Microsoft 是全球市值最高的公司，市值接近 3.5 万亿美元。我想大家都会认同，它是一家企业软件公司，而这在很大程度上要归功于你。

Ben：称你为 Microsoft 企业业务的奠基人是合理的，只是人们很少这样讲。我们想问，你怎么看这项业务如今几乎定义了 Microsoft 这件事？

Steve：这个说法很有意思，也非常客气。孕育出一项事业，我当然很高兴。我觉得这话有不少道理。当然，Microsoft 企业业务有很多奠基者，我对此既感到自豪，也有些遗憾。

事实上，Microsoft 起初是一家面向消费者的公司。我们打造了一项非常重要的消费业务，它的成功为我们打开了发展企业业务的大门。我遗憾的一点是，我们一路走来失去了面向消费者的能力。我觉得，要做到极其、极其……

我们是一家优秀的公司，Microsoft 很棒。但如果我能让消费业务这块肌肉也始终全力运转，或许就能让两方面都充分发挥。我对消费业务为何没能延续有些自己的想法。不过，企业业务这块肌肉非常强壮。它变得又大又有力，所以我对此非常自豪。

有意思的是，我们说消费业务和企业业务，企业业务到底是什么意思？有时候听起来好像只是后台系统。事实上，Microsoft Office / M365（如今准确叫什么我也说不清）非常重要。它是 Microsoft 得以进入企业市场的基础，但它本身又是直接呈现在用户面前的产品。

问题在于，你关注的是用户或消费者，还是企业或 IT？此外，还有同时横跨这两边的开发者。这是我的思维模型：有些产品吸引消费者，同时也能由 IT 管理；还有一个平台让开发者围绕这些产品构建应用，服务于用户、用户与 IT，或者在某些情况下只服务 IT 人员，因为确实有很多工具是专门给 IT 人员使用的。

Ben：为了给这些内容补充背景，我们想把时间往前拨，回到几乎一切刚开始的时候，也就是你加入 Microsoft 前后，聊聊 Microsoft 和 IBM 的关系。

在 IBM PC 和 DOS 出现之前，对于没经历过那个年代的听众，你能介绍一下当时的 IBM 是什么样的公司吗？

David：在我们做研究时，你形容过当时的 IBM，说它就是太阳、月亮和星辰。

Steve：对，我应该这么说过。我是 1980 年来到 Microsoft 的。公司当然是 1975 年成立的。那时候有 IBM 电脑，还有其他几家。但人们真的会说：“有 IBM，还有其他一帮公司。”那一帮包括 Burroughs 的 UNIVAC、NCR、Control Data 和 Honeywell，不过它们就只是“其他那一帮”。

IBM 做大型主机、软件和服务，计算领域的所有事情都做，样样都做。后来有一家不起眼的新公司又出现了，叫 Digital Equipment。它在我们的故事里很重要，因为 Windows NT 的奠基人 Dave Cutler 来自 Digital Equipment。他们和 IBM 竞争，作风很拼，做的是小型机：比一整个房间小得多，但肯定比 PC 大。

Microsoft 最初的软件其实都是在 DEC 电脑上开发的。Digital Equipment 的简称就是 DEC。DEC 做得不错，但规模远小于 IBM。只要 IBM 有点动静，整个计算机行业就会朝那个方向走。

令人意外的是，IBM 在 1969 年就成了反垄断诉讼的对象。那场诉讼直到我来之后不久，里根任内才（我想是这样）结束。整整 11 年，他们一直生活在那场诉讼的阴影下，因为他们实在太大、太强、太有势力了。

Ben：这场反垄断行动有什么结果？他们被要求做了什么？

Steve：我不记得了。可能是要求他们拆分销售捆绑。事实上，我觉得是要求他们把大型主机硬件和操作系统拆开，这样其他公司就可以制造兼容 IBM 的大型主机。

我到这里不久后，有一天 IBM 的几个人打电话来，说：“我们能来拜访你们吗？你们得签一份协议，保证你们不能使用我们告诉你们的任何信息，而你们告诉我们的任何信息我们都可以使用。”

我们签完协议后，他们就来了，并告诉我们他们想造一台个人电脑。他们希望我们提供操作系统，以及一些语言软件。

David：他们是来找你们要语言软件的？

Steve：不，他们来找我们要操作系统。你可能会问为什么，因为我们当时并不做操作系统。我们有一款叫 CP/M SoftCard 或 Apple II SoftCard 的卡，它可以插进 Apple II 里运行 CP/M，不是运行我们自己的操作系统。

David：Gary Kildall。

Steve：Gary Kildall，他的公司叫 Digital Research。我们授权把 CP/M 装到这张插入 Apple II 的卡上。不知怎么的，IBM 以为自己可以向我们购买 CP/M 许可。它明明不是我们的产品，他们却以为可以找我们授权。

我们说：“不，不，不，不过你们可以授权我们的语言软件。”但加州 Pacific Grove 有家公司。Bill 给 Gary Kildall 打电话，说：“有些重要人物想见你。”Gary 就去了那里，但没有签保密协议。与此同时，西雅图有一家叫 Seattle Computer Products 的公司做了一个 CP/M 的小型仿制品。

Ben：IBM 找你们谈合作时，Microsoft DOS 甚至还不存在。但 DOS 的授权后来成了史上最成功的商业交易。这款软件的授权——

David：我们在节目里确实提出过这个观点。

Ben：看看如今 Microsoft 3.5 万亿美元的市值就知道了。它开启了这一切。

Steve：这笔交易确实不错。非常不错。当时镇上正好有一家公司，Paul Allen 和我去了那里，见到了创始人。他后来加入了 Microsoft，叫 Tim Paterson。我们买下这套操作系统花了 45,000 或 49,000 美元，因为我们告诉 IBM：“没问题，我们来搞定。”

有一次很有名的会议，参加者有我、Paul、Bill，还有负责我们日本分公司的 Kazuhiko Nishi，我们当时在讨论这件事。大家说了不少脏话，差不多都是四个字母的英文词。去他的。虽然“去他的”在英文里是五个字母，不过你们懂我的意思。去他的。我们自己去拿下这套操作系统。去他的。我们做得到。走吧。这就是当时的基调。

David：Kazu 是个牛仔。

Steve：没错，Nishi 绝对是个牛仔。所以我们把它卖给了 IBM，价格只有我们买入价的一半。我们当时想：“这件事可以重复做 10 到 20 次。”20 次，每次 21,000 美元，大约 40 万美元，对比我们付出的 5 万美元。已经是笔不错的交易了，实际情况还更好一些，正如你刚才说的。

David：请聊聊交易结构，以及你们当时是怎么考虑的。因为你们并没有直接从这笔交易中赚到很多钱。

Steve：没错，确实没有。关键在于，我们没有持续向用户收取操作系统费用，而是一次性收费。出了新版本，再收一次。BASIC 和其他软件也是这样。那时候，你可以把我们看作研发部门的外部替代方案，也就是说我们收固定费用。只付一次钱，产品给你，交易就结束了。大约四五年后，我们才改成按每台设备授权收费。

David：不过，你们谈成的关键条件是非独家协议。你们可以把这套操作系统和语言解释器卖给其他制造商，尤其是把操作系统卖给他们。我们说的可是 IBM。你们到底是怎么——

Steve：但 IBM 想要的正是这种做法。IBM 在尝试另一种方案。他们说：“你看，我们不想再把所有东西都定制开发，而是想采用一些行业标准部件和组件，这样能提高灵活性，等等。”

他们并没有抗拒这些做法。他们知道这是我们的业务，也是 Digital Research 的业务。他们想用 Intel 的芯片，而不是自家的专有芯片。他们也没要求 Intel 为他们定制一款芯片。

他们的想法是：“我们要加快速度，通过这种做法摆脱 IBM 官僚体系的束缚。”故事里最难说服人的部分，我倒不觉得是这个。

Ben：但几年后，结果就显现出来了。IBM 卖出了大量 IBM PC，操作系统是 DOS，之后其他厂商也都采用 DOS，因为所有应用开发商和软件供应商都把 DOS 当作平台来开发。于是 Microsoft 获得了巨大的收益。

Steve：Microsoft 成了整合的中心。

Ben：没错。按照旧世界的逻辑，这部分平台价值应该由 IBM 获得。他们当时有没有意识到——

Steve：不过，他们确实卖出了很多电脑，也赚了钱。按照当时的定价方式，他们赚的钱会比我们多。

不过这里还有一点小转折，我觉得你们可能会感兴趣。当时这些电脑有一个叫 BIOS（基本输入输出系统）的东西，它是最低层的软件，是直接内置在硬件里的第一层固件。IBM 有自己的 BIOS，有些应用程序也开始依赖 BIOS。

问题是，谁来开发兼容 IBM 的 BIOS？我们不想参与这件事。我们不想拥有那方面的知识产权，也不想卷入其他争议。不过当时确实有人在做，而且这很重要。

David：后来 Compaq 成了那个领域的大公司。

Steve：Compaq 后来确实做大了。我不记得他们是否自己写了兼容 IBM 的 BIOS，但他们是第一家兼容 IBM 的厂商。当时有很多运行 MS-DOS 的电脑其实并不兼容 IBM，因为它们没有配备兼容的 BIOS。

Ben：明白了。IBM 当时可能觉得，Microsoft 不会把自己从 IBM 身边绕过去、直接连接所有开发者和潜在客户，因为开发者如果依赖 IBM 的 BIOS，别人就无法复制。

Steve：你得记住，我们现在身处现代世界。你说“所有开发者”，但那时开发者并不多。我们刚起步时，几乎还谈不上有软件产业。

David：软件产业就是在那个时期建立起来的。

Steve：当时有几家软件公司为 IBM 大型主机开发软件包，但几乎所有软件都是定制开发的。可以说，我们和少数其他公司一起，定义了现代软件企业的样子。当时人们开始设想会有很多开发者，确实有一些，但规模远不如今天。还没有大量开发者在做标准应用。没有授权模式，没有商业模式，什么都没有。那时已经有 VisiCalc 了。

Ben：所以当时很难想到，或者需要经过太多层推理才能想到：“我们是 IBM。等等，如果允许别人分发一套通用操作系统，最后大家都把它当作标准平台，难道我们不是在把未来拱手让人吗？”而这最终造就了今天的 Microsoft。

Steve：没错。不能怪 IBM，因为当时没有什么先例可供他们参考。我的 PowerPoint 里有一页写着：运气对伟大公司的诞生很重要。确实如此。很多人总说自己是无所不能的人，什么都能想明白，从来不靠运气，只是因为自己太有才华。当然，成功者里确实有才华横溢、勤奋努力的人。但大多数人的故事里都有一点运气，这就是我们走运的关键时刻。

David：这显然是个大机会。不过，在你们谈判和签约时，以及随后几年克隆机市场还没有真正起飞时，你们觉得这种情况可能发生吗？

Steve：没有。我记不清是哪一年了。当时执掌 Intel 的 Andy Grove 说：“很快我们一年就能卖出 1 亿台 PC。”我不知道，那大概是 80 年代的某个时候。我觉得甚至可能已经到了 90 年代。我和 Bill 笑着说：“不可能发生。”

我们投入了很多资源，心想如果真的发生，那当然很好，我们不会因为投入不足而错失机会。但我们觉得他疯了，这个市场永远不会那样增长。我会说，我们一贯低估市场规模，这就是我们的倾向。

Ben：你们和 IBM 签了协议，开始供货 DOS，DOS 装进 IBM PC，销量非常好。你们什么时候开始意识到，自己其实掌握了生态系统的杠杆，正在成为把整个计算机世界连接起来的关键一层，也就是操作系统？

David：个人计算这一层。

Steve：我觉得是 80 年代中后期。你说得好像我们当时占据了绝对优势，其实并没有。IBM 还在那里，仍然是太阳、月亮和星辰，这一点没有改变。

我想说，直到 2000 年代，我们都没有真正摆脱那种看法。到了 2000 年代，Lotus Notes 还在挑战我们，那已经是 90 年代中期以后的事了。也许你可以说我们在后期才变强，但我们当时还不是企业公司。看企业市场的话，主导者依然是……

David：IBM。

Steve：IBM。我们常说得抓紧 IBM，不能放手，否则他们会把我们踩扁。我们管它叫“骑熊”。

David：对，就是“骑熊”。

Steve：必须骑稳。后来图形用户界面出现了，当时它源自 Xerox PARC，Apple 也在做自己的产品，这又是一场可能颠覆一切的变革。直到 90 年代，或至少对我来说，在那之前我都没有把握认为我们能掌控好整个生态系统。

Ben：你什么时候开始觉得 Microsoft 正在摆脱 IBM 的控制？也请聊聊 OS/2 和 Windows 的那段经历。

Steve：我们一直与 IBM 合作。他们决定要开发一套既像他们自己的操作系统、又不完全是他们自己操作系统的东西。那是 1982 至 1983 年。我们双方共同开发其中一部分，我们可以把它授权给其他公司。他们则会加上一层增值功能，包括数据库和 3270 终端模拟器。现在回头看，真是个奇怪的安排。

我们负责操作系统和后来叫作 Presentation Manager 的部分，也就是图形用户界面；而他们对我们编写的代码拥有相当于所有权的权利。

Ben：听起来太复杂了。

Steve：确实复杂。有段时间，我连续 16 周每周都去东海岸出差，共去了 16 趟，大多数去佛罗里达南部，也有几次去纽约。我会搭晚上 11 点左右的 Delta DASH 红眼航班，凌晨 5 点左右到亚特兰大，早上 7 点左右再转机去 West Palm Beach，赶上早上 9 点在 IBM 的会议。开一整天会，晚上 7 点搭飞机回家，晚上 10 点半或 11 点到。就是来回 24 小时。

你们要一起开发东西，但那时还没有真正的电子邮件。我们只能把磁盘来回寄送。后来他们决定把 Presentation Manager 部分放在英国开发，于是又有很多趟英国航班。数据库和通信部分则放在德克萨斯州……

David：听起来很 IBM。

Ben：听起来像 Boeing。

Steve：那就是联合开发协议。它是继续和 IBM 合作的代价，而且过程非常复杂。为了提高行动速度，我们仍继续开发自己已经启动的 Windows。

David：听众朋友，我们说的一切都和 OS/2 有关。这套操作系统基本上最终没有真正推出。

Steve：还有 OS/2 Extended Edition，或者类似的名字，那是他们自己的版本。

David：而 Windows 是你们的 B 计划，是你们在旁边推进的项目。

Steve：不，Windows 一直是我们的计划。他们想做这套新操作系统。我们说服他们，系统必须有图形用户界面。我们试着向他们推销 Windows，但他们一直不接受。

Ben：好像你们当时只是敷衍 IBM，说“好啊，我们一起做 OS/2”，但心里真正看好的是 Windows。

Steve：敷衍？

Ben：不只是嘴上说说。

Steve：那时我的工作是管理系统软件。我担任 Windows 1.0 的开发经理时，负责把它推出去。

David：你在 Windows 1.0 发布会上的那些精彩视频太棒了。

Steve：那是销售工作。我实际上负责管理工程师，因为原来负责的人做得不成功，而我们必须把产品推出去。那时我从工程师身上学到一些工程管理经验，基本上是他们教我怎样才能做好管理。

我们努力维持和 OS/2 的合作，但 Bill 对 IBM 非常恼火。我也很不满，不过我知道自己的工作就是“骑熊”。Bill 大力推动 Windows，但我们仍怀疑 OS/2 可能会胜出，因为它来自 IBM。可我们不能停下来三四年不做事，也不能重蹈后来那个项目的覆辙，最后变成了 Vista。

我们继续开发 Windows，也继续开发 OS/2。到了 1990 年 5 月，他们突然和我们翻脸。我当时正和妻子跑步，停了下来。

David：等等，IBM 对你们开枪了？

Steve：对，他们和我们分手了，把我们赶了出去。

David：我以为当时的说法是 Windows 越来越有起色，你们觉得或许可以摆脱小弟的地位。

Steve：不是这样。

David：是他们先对付你们？

Steve：那时他们有了新的领导者，叫 Jim Cannavino。他对我们很不满，因为我们还在销售 Windows，还在推广 Windows。

这是我们遇到的第一个反垄断问题，不知道你们是否知道。当时 FTC 认为我们和 IBM 在合作划分市场，因为我们做了一些产品定位，讨论 Windows 适合什么、OS/2 适合什么。我们和 IBM 确实这样做了，然后监管机构说：“不行，你们这是串通。”那是我们第一次受到反垄断监管机构关注。

Ben：这甚至早于按处理器收费的授权问题。

Steve：是的。那是之后的事，是司法部介入的案件。这次是 FTC 的案件，我想他们在 1990 年、也可能是 1989 年启动调查，正好是我们和 IBM 分手的时候。我和妻子当时正在装修房子，暂住在公寓里。我们跑步时停下来，上了趟洗手间之类的。我拿起《华尔街日报》，读到 IBM 要和我们分手。

Steve：我拿起《华尔街日报》，他们读到 IBM 要和我们分手。

Ben：那是什么意思？IBM 要退出 OS/2 的合作？

Steve：是的。

David：他们基本上把你们赶了出去，把 Microsoft 踢出项目，说要把 OS/2 收回内部开发。

Steve：完全正确。

Ben：当时你们的 Windows 还不够强大，只是一个刚起步的想法。

Steve：当时还存在所谓的 640K 内存限制，系统无法使用超过 640K 的内存。我记得直到 Windows 3.1 才突破 640K 限制，应该是 1991 或 1992 年。

Ben：所以你正在跑步时看到 IBM 要和你们分手，而你对 Windows 还没有把握。你当时有什么感受？你认为这条路有可能走通吗？

Steve：Mr. Wizard。哇，糟了，天哪。我们当时非常……你可以说是充满干劲，也可以说是害怕。那种感觉就是：“天哪，现在我们必须面对这头熊了。”

David：那时你们已经是一家年收入十亿美元的公司了。到 1992 年底，收入达到 28 亿美元。

Steve：但那是跟 IBM 比。

David：可你们仍然只是个小角色。

Steve：在 IBM 面前，我们仍然微不足道。别忘了，我们在企业市场几乎没有立足点，而 IBM 在那里占据绝对主导地位。

Ben：当时谁在用 Windows？你们怎么卖给他们？

Steve：情况挺有意思。我们卖单机版给一些爱好者和终端用户。有人会说：“我真的很想用电子表格。”企业里也有很多人在用，但这些购买并不是通过 IT 部门。可能有员工用部门经费买一台 PC，再去当时的软件零售商 Egghead Software 买一份 Windows 和一份 Excel，然后带回公司使用。

后来 IT 部门开始对此感到紧张。我们知道这些软件副本中有很多，虽然不是大多数，但确实有不少流入企业。我们心想：“怎么回事？IBM 会像踩虫子一样把我们踩扁。”

David：按照当时的判断，如果 IBM 决定要扼杀这件事，他们就做得到。要想有未来，我们必须和他们合作。

Steve：对。所以我们一直在“骑熊”，因为他们本可以把我们踩扁。1990 年他们和我们分手时，我们就想：“天哪。”

David：那时候，尽管你们的业务规模已经超过十亿美元，但你们主要还是通过零售商销售软件副本，包括 DOS、Windows、编程语言和应用程序。

Steve：DOS 不是。DOS 一直是卖给……

David：OEM 厂商？

Steve：对。也不完全是一直如此，但绝大部分确实是通过这种方式销售，这一点很值得说清楚。要用 DOS，你得有 BIOS，对吧？你需要 BIOS，所以基本上必须由硬件厂商把 BIOS 集成到机器里。

David：所以你们还有 OEM 业务，而且当时已经是……

Steve：OEM 业务是最大的一块。除此之外还有零售业务，当时还没有企业授权的概念。

David：你们没有 CIO 关系，也没有企业协议。

Steve：我们有几位 CIO 客户。美国空军是最早的大型 Windows 客户。

Ben：你的第一个企业客户是政府机构？

Steve：据我记得，我们第一个大型 Windows 客户是美国空军，他们买的是一份一份的 Windows。说到政府，这个国家其实有两种政府：政府部门和军方。军方对 IT 的使用更有纪律，也更先进。他们就是做得更好，管理也比政府的大多数部门专业。所以，是美国空军。

David：你们有一点企业业务，不过……

Steve：是的，我们有一两个客户，至少可以证明我们有能力服务大型客户。

David：据我们了解，那时你意识到 IBM 和你们分手后，自己要去摸索 IBM 做的事，也就是由你亲自负责。

Ben：说得更具体些，我们节目里提出过一个观点，我想知道是否属实：企业业务不是 Bill 最感兴趣的领域，于是你主动请缨，说：“我来研究企业销售。”

Steve：噢，那绝对是真的。Bill 对很多领域都很有热情，但如果要说他投入最多精力的地方，我会说是应用软件团队，以及 Windows 能为应用软件带来什么。这么说很合理。

我还聘请了 Dave Cutler。他曾是 Digital Equipment 的 VMS 操作系统架构师。当时我们有 DOS 和 Windows，和 Cutler 谈他是否愿意来时，他说：“我不想做玩具操作系统。”我只好告诉 Dave：“那正好，因为我们确实有一套玩具操作系统。”

但 Dave 是我们走向成熟的关键。我们告诉他：“你要做一套 API 与 Windows 相似、用户界面也与 Windows 相似的操作系统。”

Ben：这样开发者就能熟悉它，并为它编写应用程序。

Steve：对。你们可能需要做一些调整，但它必须是一套强健的操作系统，必须有安全的内核，还必须具备所有这些能力。

Ben：你们当时的产品还不算真正达到企业级标准。

Steve：不，我们当时签了联合开发协议，还和一家叫 3Com 的公司共同开发 LAN Manager。并不是所有东西都是我们自己做的。为了开发 SQL 数据库，我们还和 Sybase 签了开发协议，因为我们当时正在设法补齐 IBM 会提供的那些组件，而我们自己并没有这些东西。

Ben：光有操作系统是不够的，还需要所有这些其他组件。

Steve：你还需要后端基础设施。80 年代我们开始匆忙搭建这些东西。如果想把产品卖给企业客户，就必须开发这些基础设施组件。有人说“企业”时，大家有时会想到大型公司，但没有这些东西，我们连只有 20 人或 50 人的公司都服务不了。

David：你现在经常谈到一种管理理念，叫打造肌肉。你是不是从这里开始形成这种想法：要提前锻炼能力，就像你在健身房里说的那样，在真正需要之前先把肌肉练起来？80 年代时，你和 Bill 是否就在想，我们应该在计算和商业计算的各个方面都建立起这种能力？

Steve：Paul Allen 是关键人物。Paul 说过，Bill 认为我们永远不会成为硬件公司。Altair 面世时，它是第一台真正基于微处理器的电脑。Paul 当时说：“好，那我们就把这些机器可能需要的所有软件都写出来。”

Bill 和我负责了其中很多执行工作，但这个方向是 Paul 推动的。80 年代初，Paul 一直催我组建应用软件团队。他会说：“Steve，快点，Steve，快点。”

Ben：不能只做系统软件，我们也得有应用程序。只要是运行在微处理器上的代码，我们都应该参与那个市场。

Steve：那时已经有 VisiCalc 电子表格了。Paul 会说：“Steve，文字处理器呢？快点，快点，快点，招人才，赶快做起来。”那时候我们主要在大学招聘，所以我们就照做。后来我们遇到了 Simonyi，他以前在 Xerox PARC 工作。

Ben：Charles Simonyi。

Steve：没错，Charles Simonyi。我们通过一位共同朋友认识了他，那位朋友在 3Com 工作，之前也在 PARC 任职。Simonyi 确实是应用业务的第一位负责人。不过我们采取授权模式，也和其他公司合作，就像 IBM 和我们合作那样。

我们去找 Sybase、3Com，说：“我们一起合作吧。”虽然不完全算联合开发协议，但我们和他们一起做事。现在可以类比 Microsoft 和 OpenAI 的合作。大公司和新公司合作，这段关系长期会如何发展？1984 年我接管了系统软件部门，那时我们开始做这些事情。可以说，我当时比其他人更关注企业业务。

Ben：我在看你为我们做的图表。你把 1992 至 1998 年称为“起飞期”，而这一阶段是在你所说的企业业务起步之后。

David：而且你在图里的角色也变了，从前一阶段的操作系统部门转向销售。

Steve：不过那段“起飞”主要发生在 Windows 和应用程序上，并不是企业业务真正起飞。直到 2000 年代后期才有变化。客户当时会说：“你们不是一家企业公司。”你们可能觉得好笑，或许也听说过这件事。他们会一遍又一遍地说：“你们不是一家企业公司。”

Ben：一直到什么时候？

Steve：噢，直到 2000 年代后期。

Ben：真的吗？

Steve：绝对是真的。客户会说：“你们的产品不够企业级，不适合企业使用。”这话我听过太多次了。

Ben：甚至到 2005 年？

Steve：那时还有 Oracle。别忘了，当时大型主机和小型机仍然存在，那些产品都已经准备好服务企业。IBM 也仍然有产品。我们没有企业级支持。我们的授权模式在 90 年代初和 90 年代末都不得不调整。我们确实缺少这些东西。所以，不，我们当时还不是一家企业软件公司。

Ben：这真有意思。

Steve：直到 2000 年代后期才算。至少在 2005 年以前绝对不算，也不是我刚加入时的情况。我们仍在努力证明自己是一家企业公司。如今所有人都把 Microsoft 描述成企业公司，我觉得这挺荒唐的，因为我并不这么认为。

我觉得事情比这复杂，但我不会否认企业业务确实是主要优势。这一点毫无疑问。不过对我个人来说，我下定决心要证明我们是一家企业公司。

Ben：为什么？我们就说是 1992、1993 或 1994 年。为什么你觉得我们必须进军这个市场？

Steve：很简单，因为 IBM 可以像踩虫子一样把我们踩扁。如果我们只能把产品卖给消费者，卖不进企业，我们知道自己走不了多远，因为企业需要一些特定功能。企业不会满足于说：“你可以去电脑商店买几份软件。”

David：而且那时消费市场还没有移动设备。移动互联网出现之前，消费市场虽然不小，但远不如 IBM 所处的企业市场。

Steve：按收入来说，确实远远不如。

Ben：我们聊了很多产品。现在谈谈市场进入方式，以及企业协议的诞生。你们设计企业协议时，主要包含哪些部分？它们为什么会出现？

Steve：我们最初面向企业的软件定价和包装方式不是企业协议。第一步是把磁盘卖给客户。第二步是推出一种叫 Select Licensing 的授权模式，客户可以自行复制软件，只需向我们报告复制并销售了多少份。

David：听起来有不少地方可能出问题。

Steve：客户告诉我们复制了多少份，然后按实际数量付费。

David：企业版的诚信制度。

Ben：真令人惊讶。而且这适用于 Windows，也适用于 Office。

Steve：到那时，Windows 通常是随硬件一起销售的。

Ben：你们主要通过 OEM 渠道销售。

Steve：Windows 是这样。直到今天，升级版之类的产品仍会直接卖给企业，但企业买的新电脑通常会通过 OEM 获得操作系统授权。你可以把 Select 称作诚信制度，但我们不可能要求客户一直向我们买磁盘或 CD。企业不喜欢这种方式，所以我们推出了 Select。

Select 有两个问题。第一，很难统计你制作了多少份软件副本。第二，我们同时销售升级版和新许可证。升级版价格不到新许可证的一半。这意味着什么？公司的收入最终可能会降到原来的一半。

Ben：除非新客户和新企业客户的增长速度非常惊人。

Steve：所以这确实是个大问题。Bill 和我一直希望能有稳定的经常性收入，后来我们想到，不如卖一种许可证，不用数客户复制了多少份软件，只要按电脑数量计费就行。这样简单多了。

我们说，与其卖一个新许可证，然后天知道什么时候才能再卖升级版，不如换一种方式：“你签三年协议，按每台机器付费，连续三年每年支付相同金额。”

这样我们就能提高升级版的价格，既解决了升级版定价问题，也解决了管理困难的问题。这就是企业协议。

David：企业协议从一开始就包含所有产品吗？

Steve：不是，那是另一种特别的企业协议。客户可以在三年期间获得所授权产品的所有升级版。

David：但客户仍然可以挑选产品，比如说“我要 Excel”或“我要 Server”。

Steve：可以。我们鼓励客户购买 Office。但我们也有一种全包许可证。我不记得具体叫什么了。大概是按员工人数计费，然后公司里的任何人都可以使用我们的任何软件。

我们一直想把管理流程变得越来越简单。收入能持续产生，而且不会随时间下降；客户想要多少升级版和产品都可以。我们当时本质上想打造的，就是今天这种经常性服务业务。但那时我们还没有云，也没有通过云来交付产品，不过已经走上了那条路。我觉得我们还创办了 Energizer 这个项目。你们提到过我们为 Energizer 做的事，就是希望接管他们的 IT 部门。

Ben：他们是这个理念的试点客户。

Steve：对，他们是第一个客户。我说服了他们。这已经超出企业协议的范畴，我们当时真的想替他们运营系统，因为我们希望实现经常性收入。

Ben：David 前面指的就是这个概念。我们在 Microsoft 那期和 Epic 那期节目里都详细聊过这个很聪明的做法：许可证里包含一大堆软件，即使客户暂时还用不上。

这样一来，只要客户考虑向某家只做单一产品的供应商购买另一套软件，就会发现：“等等，这东西已经包含在我们现有的 Microsoft 协议里，不用额外付钱。那就直接用它吧。”

只要你每年开发大量软件，就可以不断增加产品，让客户在扩大软件需求时不必转向其他供应商。这种做法是怎么产生的？

Steve：先说 Office。我们分别销售 Excel、Word、PowerPoint，后来把它们整合在一起。有些人会抱怨：“我们的用户不用 Excel，我们不想把 Excel 包进去。”好，我们也提供了可选的授权方式。

但这样一来，事情变得越来越简单。后来开始有部门采购，当时很多 IT 工作是在各部门内部完成的，我想现在可能也还是这样。我们确实会卖给客户一些他们暂时不用的软件。但对正在组建 IT 部门的企业来说，我们已经把需要的东西都备好了。你们的某个部门也许想用别的产品，但我们都能提供。这对客户很有吸引力。

后来我了解到，IT 人员很看重一种保障感。他们想安心。他们想确保所有东西都安全、管理得当、费用付清，出问题时有人可以联系。他们想确定自己已经买齐了所有东西，不想因为买贵了，或没有给员工买够软件而显得失职。

我的看法是，随着时间推移，我大概也逐渐形成了这种认识：向企业销售产品时，必须让客户安心，就像提供一份保险。即使客户买的软件多于自己实际使用的数量，或者部分用户根本用不到，这也像是一份保险。

Ben：而且软件的边际成本和分发成本都是零。所以客户需要的话，我们很乐意多寄几张光盘给他们。

Steve：不过到了那个时候，我们已经不寄光盘了，因为企业协议已经推出。

David：后来你们逐步实现了我想称为“企业软件三位一体”的组合，不过实际上不止三个部分。企业里真正有杀伤力的一整套产品包括 Windows、Windows Server、Active Directory、Exchange、Office，以及其他一系列软件，它们协同运行整个企业。用户用 Outlook 收邮件，Outlook 属于 Office，Office 运行在 Windows 上；Windows 使用 Exchange，Exchange 又使用 Active Directory，而 Active Directory 是……

Ben：SQL Server。

David：就是这些东西。你们花了多久才达到这个阶段？在我看来，那时企业业务才算全面运转起来。

Steve：真正形成是在电子邮件爆发时期，也就是 90 年代末到 2000 年代初。

Ben：因为电子邮件就像一辆车，拉着整套产品前进。

Steve：没错，它是火车头。

Ben：企业确实需要电子邮件。

Steve：对。Accenture 成立后，我们和它成立了一家合资公司 Avanade，帮助客户安装这套“企业软件三位一体”系统。我们需要支持基础设施，也需要懂得如何搭建服务器、配置电子邮件的合作伙伴。我们需要合作伙伴，而我们自己没有足够的人手。所以我们才和 Accenture 创建了 Avanade。如今它已经是一家很大的公司。那是在 2000 年代，我也加入了 Accenture 董事会。

Ben：不过总结一下，向企业推销时，你们不必强调 David 列出的那些产品各自有什么价值。你们可以说：“你们需要电子邮件吗？我们能提供最可靠、最稳健的企业邮件系统，而且还会附带这些其他好东西。”

Steve：而且所有产品都整合得很好。别忘了，管理文件共享和打印机都需要 Active Directory，它还有很多其他用途。整套东西确实成为一个集成方案。你们之前嘲笑我们把这些产品叫作 BackOffice，好像那意味着什么……不，不是那样。你们的理解完全错了。

David：我们当时把这个名字理解成 Bill 根本不在乎这些产品。

Steve：噢，那就完全不对。我想叫它 BackOffice，是因为你还得购买后端的 Office。用户和消费者看到的是 Office，服务器机房或数据中心里的部分叫 BackOffice。不过当时很多都是服务器机房。今天也差不多，只是换成了云。

Ben：好，我们准备这期节目时，整理出了一大堆特别想听你谈谈的问题。其中一个重要问题与你最具标志性的时刻有关：1999 年，你那段“开发者、开发者、开发者”的演讲。

我大概看过那段视频 20 到 30 遍，几乎所有听众也都看过。但视频里缺少 Microsoft 当时的背景、世界正在发生什么，以及作为公司的领导者，你当时需要完成什么。请你帮我们补充这些背景，再讲讲为什么你会以那种方式登台演讲。

Steve：别忘了，那时我们还没有摆脱与 IBM 的竞争，而且 Linux 也成了竞争对手，因为 Linux 正在挑战 Windows Server，也在挑战 Windows。还有一个叫 OpenOffice 的开源办公软件，也在和 Office 竞争。我们同时面临这些挑战，Lotus Notes 也还没有被我们打败。

David：你们还面临反垄断指控。

Steve：对，那时我们当然已经有反垄断问题了。

Ben：司法部诉讼正好在这段演讲之后 12 个月内进入高潮。

Steve：没错。但这些竞争都说明，你需要第三方来强化自己的产品，在产品周围增加价值。我可以说，让他们在你的平台上运行，不过如果你们愿意，之后我会再聊什么是平台、什么不是平台。这挺有意思的。

Ben：好，我们就聊这个。

Steve：尤其是现在什么东西都被叫作平台。不过先不说这个。

Ben：我们岔开一下。你怎么定义平台？

Steve：你可以把任何可扩展的东西称为平台。可扩展性才是它“成为平台”的原因，因为你能让别人进一步扩展你提供的价值。

重要之处在于，应用程序本身也是平台，不只是面向开发者的平台。人们说平台时，可能指 Azure、AWS，或者过去的 Windows、Windows Server、Unix 和 Linux。没错，这些都是平台，你可以在它们上面扩展。

但 Office 也可以扩展。合作伙伴可以接入并增加价值，他们会编写应用程序、使用文件格式，这些也都属于平台。Microsoft 的一个问题，我想，是如果你只把自己看成平台公司，那么平台就需要应用程序。你还得有在自己平台上运行的、出色的第一方应用。否则平台就不会变好。

Office 是 Windows 上最好的第一方应用，这就是平台变得有价值的方式。Outlook 是 Exchange 上最好的第一方应用。顺便说一句，曾经还有其他邮件客户端。所以除了平台本身，你也希望自己的应用程序可扩展。除了平台，你还得确保自己拥有第一方应用。

如果你说“我们只是一家平台公司”，我觉得就容易陷入困境。公司内部后来形成了一种思维定式，认为我们是“平台公司”，而这种想法远比我原本希望的更根深蒂固。

在 2000 年代中后期，有人对我说：“这个我们不能做，我们是平台公司。”我回答：“不，我们可以做。”到了 2010 年，我已经对自己很失望，也对自己没能让大家摆脱“我们只是一家平台公司”这种想法感到沮丧。

直到今天，你也必须同时考虑应用和平台，考虑应用和“平台”各自的可扩展性。我觉得我们在这件事上陷进去了。也许我有一段时间也被困住了；我没能说服大家公司应该怎么做，因为当时的企业文化就是不断地说：“我们是平台公司，我们就是平台。”

再回到“开发者、开发者、开发者”。我当时想告诉大家，第三方真的很重要。但 Microsoft 内部对此有不同看法。

Ben：那场演讲是在什么活动上？

Steve：我想是在开发者大会上。

Ben：所以这是对外部开发者说的？

Steve：对，是外部开发者。Windows 最重要的客户是谁？是 Office，还是所有开发者？你问 Windows 团队，他们会说是所有开发者。你问 Office 团队，他们会说：“拜托，你们得支持我们需要做的事。”你必须让别人知道，你真的重视不是自己员工的开发者，也真心想争取他们，因为他们可能会觉得：“Microsoft 只在乎运行 Office。”我们只能反复告诉他们：“我们需要你们，我们需要你们，我们需要你们。”

我觉得我们后来陷入了只看重第三方、却忽略自家应用的想法。还要问，你究竟服务谁？“消费者”这个词听起来不够严肃。你是服务用户和企业，也就是 IT 部门吗？还是服务用户但不服务 IT 部门？你是否允许开发者扩展你所做的一切？

这就是我相信的思考框架。2000 年代的发展过程中，我们确实遇到过一些问题。如果你们愿意，我们可以聊聊。但先回到 1999 年：我们得让大家为 Windows 开发。IBM 仍在销售 OS/2，Linux 已经出现在地平线上，正像一列货运列车一样朝我们驶来。

Ben：互联网已经开始影响你的思路了吗？

Steve：互联网就是其中一部分。我们努力让开发者为 Windows Server 编写软件。说得好，我们还在推动大家扩展 ActiveX 控件。我想浏览器也在其中。我们试图让浏览器成为一个平台，采用“拥抱并扩展”策略，应该是这么说的：我们会拥抱互联网，再用 ActiveX 控件来扩展它。我们需要开发者为 ActiveX 和 Windows Server 开发软件。

我们当时正准备推出 .NET。我有自己一套很狂野的演讲风格。怎么结束演讲？告诉大家你爱他们、需要他们，把这当作行动号召。我觉得“开发者、开发者、开发者”就是这样来的。在那场演讲之前还有一段不同的视频，人们对它的描述……

Ben：是“我热爱这家公司”那段？

Steve：不是，是我的 Windows 视频。不知道你看过没有。

Ben：当然看过，但那不是恶搞吗？大家是不是误会了？

Steve：那只是好玩，是一段搞笑视频，不是真正的演讲。

Ben：那段视频是给公司内部看的，你说的是“只要这么低、这么低的价格”那段？

Steve：对。里面有很多小细节。我们只是想让员工对 Windows 兴奋起来。

Ben：我刚才想问的是，“开发者、开发者、开发者”那场演讲听起来像是你们还没有赢下最后一场战役。你们仍然在和 IBM 激烈争夺企业开发者，同时 Linux 和互联网又开始吸引那些更独立、或着眼于未来平台的开发者。从某种程度来说，你们急着把产品卖出去、赢得竞争，急着告诉大家：“我们有一个很棒的平台，你们应该来用我们的东西。”

Steve：没错。我不记得那时是在 LAMP 之前还是之后。Linux 上面已经有一些基础设施，人们用它来开发后端软件，而不是面向用户的代码。我们面临大量竞争。

有人说：“只关注客户，别管竞争对手。”我觉得两边都得考虑。讽刺的是，我们当时确实非常关注竞争对手，我认为这是必要的；同时也非常专注于做新东西。事实证明，竞争对手这一因素非常重要。

我们当时还没有企业业务，也可能失去客户端的 Windows。公司并没有那么自信。司法部倒是很自信，认为我们稳操胜券、没有竞争对手，日子会很轻松。但我们当时并不是这么想的。

到了 2000 年代某个时候，我们开始过度强调扩展现有产品。我们做过一张叫“Windows 无处不在”的幻灯片，希望把 Windows 用在所有设备上。我们过于执着于扩展已有产品，而不是跳到新东西上；某种程度上，只要把什么东西 Windows 化，我们就过于自信。

你们在节目里提到过这一点，说我们太久都只守着 Windows。也许可以这么说，但我不觉得问题是坚守 Windows 太久。我觉得我们试图把 Windows 放到一些不适合它的地方，而且在有些产品上，无论 API 还是界面，我们都太像 Windows 了。

Ben：移动设备就是个明显的例子。

Steve：没错，就是 Windows Mobile。

Ben：还有汽车。

Steve：我们还在 Windows 上开发过一层功能，把 PC 接到电视上时，会在电视屏幕显示简化的用户界面。

David：噢，对，我记得这个。

Ben：不只是 Media Center，对吧？还有一个……

Steve：就是 Media Center，没错。某种程度上，我们变得疑神疑鬼，也变得过度自信。我们觉得：“Windows 是我们的出身，它赋予我们进入这个领域的资格。”但另一方面，有些领域根本不适合用这种方式扩展。我们既害怕失去立足之地，又过于自信地想把 Windows 放到所有地方。

回到这个问题：这里能总结出什么普遍经验？你有 Windows 这样出色的软件，周围还有强大的多边网络效应。顺理成章的做法就是继续扩展它，并期待下一波伟大的技术浪潮也会由 Windows 驱动。

Steve：这套做法在 Windows Server 上奏效了。我们有真实案例证明这种模式可行。不过如果你想……我给你们的那份小幻灯片里提到过。

Ben：对，麻烦接着说。

Steve：如果你想像冰球运动员那样滑向冰球将要到达的位置，也就是试着识别需要什么能力，我在幻灯片里是这么说的：如果你经营一家已有业务的初创公司，就不断改进现有产品，做产品线延伸。比如给 Windows 增加网络功能。没问题，它仍然叫 Windows，也与原产品相关。

但有些新业务，比如 SQL Server，起初就属于这种延伸，因为我们已有后端平台。Dynamics 也有些关联，包括财务软件等，因为我们已经有一些面向企业的销售能力，但它本质上仍然是一项新业务。

后来我们发现，手机业务更像一家初创公司：你要识别新机会、思考问题，然后问自己需要什么能力。我说要到健身房锻炼，就是说你得培养能力。看看我们培养的一项能力，它现在已经不可或缺，但我们当初并不是为了这个目的才开发它。

硬件设计就是一个例子。如今 Microsoft 是一家重要的硬件设计公司。我起初主要是为了客户端设备而发展这项能力，比如 Xbox、Surface 和手机。结果你猜怎么着？现在这项能力主要被用在 Azure 数据中心。现在负责硬件设计的人，我想以前就在 Xbox 团队。数据中心的后端硬件设计，包括芯片和基础设施，我很确定我们从外部招来了很多人才。

培养能力很重要。我们确实培养了一些能力，但还不够，也没有充分意识到这些新领域有多么不同。我们当时想：“继续保留大家熟悉的 Windows 界面吧。”但这并不适合手机。我甚至不记得最初用的是什么处理器，但我很确定一开始用的是 Intel。当然，这也不合适。我们太想保持一致，一方面害怕失去赖以生存的基础，另一方面又过于自信，觉得什么地方都得装上 Windows。

Ben：那么，一家现有业务非常出色的公司，什么时候应该承认：“不行，我们不能把现有优势延伸到这个新世界。这个新世界会被一种新范式主导，而我们在那方面没有优势。”面对这种情况，公司应该怎么做？

Steve：接下来还要决定是否进入这个领域。

Ben：没错。

Steve：然后你就得做出进入的决定。我认为我们当时有两点需要考虑。

Ben：这里具体说的是移动业务。

Steve：也包括其他领域，比如搜索。当时有两点。第一，你必须有意识地持续关注这个问题。人很容易陷入创新者困境。情况不完全一样，但你会被现有业务和已经具备的能力牵着走。所以我会提醒自己，必须明确地去思考。如果我们没有发展出一些能力，比如 AI；如果我们没有打造 Bing，公司就不会有那些能力。

David：你们通过在线服务培养了一些能力，之后我们还会再谈这个。

Steve：我们培养了一些重要能力，但没有意识到新业务之间的差异足够大，因此没有用新的方式发挥这些能力。我为我们培养出的能力感到自豪，只是没有按应有的方式应用它们。我们是在哪里学会搭建互联网规模基础设施的？

一部分来自 Azure，甚至在 Azure 真正启动之前，Office 就贡献了更多。如今的 Microsoft 365，其实就是 Office 的后端，因为 Office 的云基础设施比 Azure 更早形成了规模。Bing 也更是如此。我们培养出了能力，但再看产品，Bing 的策略却有太多地方依赖 Windows 集成。你得把它当成一个独立业务来看。

David：Bing 品牌出现之前，它叫 Windows Live Search。你不可能靠 Windows Live 变成 Google。

Steve：那时候什么产品都叫 Windows Live，后来文件共享产品变成 OneDrive。Google 也做过类似的事。你必须问自己，什么时候会耗尽动力？

Ben：因为可以提出相反的观点：糟了，Google 正在快速拉开差距。它的技术很好，用户体验也做得很完善，规模又很大，而这个行业需要规模。糟了，这是一列已经失控的火车，我们永远都追不上了。

谢天谢地，我们还有 Windows，可以从侧面向他们发起挑战。或许借助 Windows 集成，我们还有机会一战。最后事实证明这并不成立，但至少你可以这样讲这个故事：“我们不能正面和 Google 竞争。”

Steve：不，我得告诉你一件事。我们进入搜索市场有多晚？Google 是什么时候成立的？1998 或 1999 年？

David：1998 年。

Steve：好。我们大概在 2003 年开始进入这个市场，应该就是那时开始发力。你可以说晚了五年，也可以说五年其实不算太久。你还可以说，我们没有先天优势，这是一项完全不同的业务，我们也不具备相关能力，更没有熟悉这个领域的人。

Microsoft Research 有些研究人员能帮助我们入门。我们也把 Microsoft 内部原本做其他工作的人员调过来。搜索当时刚刚兴起，很难直接招到新人。Inktomi 的人才大多已经被 Google 挖走了，所以我们花了一段时间才起步。

公平地说，我们花了一段时间才想明白。我觉得 Bill 和我都讨论过这个问题，不只是彼此讨论，我们也反复琢磨过：在线服务里的垂直领域有多重要？搜索和门户服务又是通用的。搜索和门户确实是通用服务。

但别忘了，我们有 Expedia，做过一个旅游网站；还做过本地信息网站 Sidewalk，也做过汽车购物网站。叫什么来着？CarPoint。垂直领域的价值到底有多大？

有一个垂直领域很重要，虽然它其实也不太算垂直领域，那就是所有购物信息。还有所有信息、所有购物，以及各种非常具体的服务。别忘了我们做过门户网站，也做过那些东西。几年后我们才做搜索。我们当时方向错了，选错了东西。

事后来看，我觉得我们的优先顺序排错了。我们摊子铺得太大。他问什么时候该进入新领域？如果你的人才只能做好一两个新项目，那大概就不该同时进入五个新领域。这是第一点。

Sun 的 Scott McNealy 常说：“我们得把所有木材都集中到一支箭上。”尝试新东西当然很好。我听你们聊 Amazon 时提到，他们会小规模试验，也会控制成本结构。我们进入某个领域时却投入很大，因为一旦开始，就已经全力以赴。

在这个案例里，几年后你就会陷入困境。那该怎么办？正如你说的，我们有 Windows，所以可以从某个方向绕到前面。

这里有很多经验值得总结。对于已经建立成熟业务的公司来说，你必须跳出自己的立场，问问自己：“这真的和我们正在做的事情相似吗？”你会很希望它相似，真的很希望如此。但它是否确实需要不同的做法？这种新做法不必完全无视你拥有的资源，但也不能比一个从零开始的人更受既有资产限制。

你能招来新能力吗？或者怎样培养新能力？如果新业务和你现在做的事情不同，就一定需要新的能力。如果它和你现在做的完全一样，那你早就在做了。

Ben：而且你应该能把它做好。

Steve：对，你应该能做好。看看手机行业，只有两种模式行得通：打造硬件并获取利润；或者建立后端变现系统，甚至可以付钱给手机制造商。Google 和 Android 走的是后一种模式。

就这两种模式有效。我们当时两种都不属于。我们需要新能力，也需要新想法，不能沿用 Windows 的用户界面。还有很多其他问题，但你必须彻底跳出原来的模式。可我们当时还做了“Windows 无处不在”的幻灯片。

Ben：这想法都写在幻灯片上了。我不明白为什么最后行不通。

Steve：我在这里写过，我们会被自己的模式困住。我们是一家平台公司。不，我们是一家应用和平台公司。

Ben：我们在节目里提出过一个观点：Microsoft 在移动领域真正应该对标的竞争对手可能不是 Apple。iPhone 不是那个最主要的对手，它走的是很不一样的路线。当时你们还不是硬件公司。

真正的对手应该是 Android。它通过广告和免费分发来变现，方式不同。Microsoft 一直靠授权收入变现。看起来在 Android 崛起之前，Microsoft 确实有机会成为第二大移动平台。

Steve：那是几几年圣诞节来着？大概是某一年的圣诞节。当时我们没有按时准备好 Verizon 所需的产品。Verizon 曾选中我们的设计，因为那时它已经明显感到自己正在被打得落花流水。

David：iPhone 发布时使用的是 AT&T。

Ben：2007 年 7 月。

Steve：可能是 2008 年圣诞节。

Ben：对，因为 App Store 是第二年才推出的。

Steve：我觉得是 2008 年圣诞节，也可能是 2009 年，但我认为是 2008 年。

Ben：移动业务就是在那时开始发展的。

Steve：也可能是 2009 年。但 Verizon 想让这个帝国反击 AT&T，当时确实出现过一个机会窗口。

David：他们最后选了 Troy。

Steve：我们当时没有准备好产品。听着，他们本来会选我们的产品，因为这样可以反过来给手机制造商施压，但我们没能在正确时间提供他们想要的东西，于是他们选了 Android。之后我们仍继续推进，因为我相信要坚持到底，一边学习，一边改进。问题是我们被自己的模式困得太深，很难说：“好，我们要学习和改进。”

如果我当时还留在公司，我不知道手机业务会走向哪里，但我大概会继续推进。也许今天会有一款 Android 手机，不知道，也可能不会。

如果你认为自己只是一家平台公司，就会说：“这事我们不能做。”如果你把自己看成应用和平台公司，而且应用可以扩展，那你就可以说：“嘿，我们其实能打造相当棒的用户体验，还能利用我们现有的一些优势和软件能力。”

拥抱竞争对手并进行扩展是可以的。不过有些技术，要是没有手机，就很难做到广泛普及，甚至很难真正做好。

比如语音。如果你想把语音技术做好，就得获得足够多的信号，而手机能提供这些信号。你不能说：“对着 PC 说话就够了。”地图也是如此。还有很多领域，必须进入手机才能做好；有些功能甚至可以通过进入汽车市场来实现。

我觉得 Tesla 的某些软件之所以做得不错，是因为汽车也是一种不同形态的移动设备，因此它们在不同方面变得更强。但我们错过了机会。公司当时应不应该继续坚持做？我不知道。Satya、Amy 和他们的团队清楚当时的情况。

回到你最初的问题，大公司依托现有优势发展新业务，不一定总是错，但也可能错。你得跳出自己的思维框架。如果进入新领域，你的领导层有没有能力打破旧体系，说：“我们一开始沿用了旧模式，但它行不通。”

Surface 就是我做过的事。我最终没能……部分原因是这件事还没完全看到结果，也因为我没有足够时间。那时市面上没有真正能和 Mac 竞争的高端 PC。我认定我们不能继续只靠 OEM 模式来做出吸引用户的高端 PC，因为我想让 Microsoft 成为面向消费者和用户的公司，而不只是服务 IT 部门的公司。

当时 IBM 有 ThinkPad，后来 Lenovo 也有一些高端电脑，但你从没在学校或咖啡馆里看到它们。我们需要一款高端 PC。OEM 厂商不会愿意承担开发这类产品所需的经济成本、营销投入和品牌塑造。所以我说：“我们得自己做 Surface。”当然，我们可以调整做法、把一些地方做得更好，比如 iPad 也是如此。但原来的模式行不通。

Ben：我们花了很多时间聊移动和搜索领域那些听起来很合理的押注。还没谈社交，也没谈这些年来你和 Mark Zuckerberg 的多次交锋、Yahoo 等等。最后都没有成功，而这些后来成为万亿美元级的公司，却不是在 Microsoft 内部建立起来的。

我们聊过一个成功的万亿美元级业务，也就是企业业务。还有 Azure。你能讲讲 Azure 是怎么起步的吗？

Steve：那大概是 2005 或 2006 年。AWS 开始起飞了，我觉得它就是在那时进入市场。云计算并非让我们意外的东西。回到 90 年代中期的 Energizer 项目，那本质上就是云计算，只是当时还不叫云，也还没有后来成为云计算基础设施的那些东西。

我们不是某天醒来，突然发现 AWS 出现了。我们也不是那时才发现应用程序还有后端。我们早就在做 Windows Server 和 SQL Server，也一直在做云之类的东西。当时我想，我们可能已经把 Exchange 作为标准产品放在云里了。要理解 Microsoft 的业务，这点非常重要，我想告诉你们我是怎么看的。

但我们没有一个平台，所以我说：“我们必须做一个。把 Cutler 找来吧。”我说，我们得让 Cutler 负责。我和 Cutler 的关系非常好，直到今天仍然如此，他是我的私人朋友。

Ben：他现在还在 Microsoft 写代码。

Steve：他现在还在 Microsoft 写代码。

Ben：不可思议。

Steve：我和 Cutler 一起看过篮球赛，也打过很多次高尔夫，还一起去打过几次球。工作中的 Cutler 非常强硬。如果他不想做某件事，会直接告诉你；如果他觉得你错了，也会直说；如果他觉得组织里有人不称职，也会告诉你。

David：他就像一匹纯种赛马。

Steve：他说话非常直接。

David：你能让他跑得很快，但必须让他上场。

Steve：他非常直率，大学时是很优秀的运动员，参加过两项运动。我想甚至可能参加过三项。总之，我把 Cutler 找来，同时也发现 Microsoft Research 有个我认为没有充分发挥能力的人，叫 Amitabh Srivastava，你们在节目里提到过。我觉得他当时做的工作没有充分发挥他的潜力，于是就把他和 Cutler 一起调到这个项目上。那时 Billy 还在公司吗？

David：他当时快要离职了。

Steve：我想他当时就快走了。

David：对。我想他可能已经告诉你自己打算离开。

Steve：他是告诉过我，但还没正式离开。离开之前他一直参与其中，只是参与方式有所不同。总之，我让 Cutler 和 Amitabh 来做这件事。之后 Cutler 又带来了几位他喜欢的人，我姑且称他们为他的“帮派”。他很会吸引人才，于是我们开始动手。

我们明确做出了一个决定。你也可以说这是“Windows 优先”思维的结果。我想你们在节目里聊过。我们说：“要做平台即服务，因为这是 Windows 平台。”

某种程度上，基础设施即服务则意味着你必须接受所有人的基础设施。它本质上是“多平台”的。由于你要运行其他人的 Linux 等系统，你自己也就成了另一种平台。

Ben：如果你只提供基础设施，就无法利用 Microsoft 拥有 Windows 产品线的优势。

Steve：确实无法发挥我们的优势。但我们有很优秀的底层操作系统人才，也有做这件事所需的所有人才。我们明确决定要做平台即服务。我们的理由是：（a）别人已经在做；（b）这件事以开发者为核心。如果开发者才是核心，那就应该提供平台即服务，而不只是基础设施即服务。

Ben：不过这等于假设，面向 Windows Server 开发的开发者仍然是一个庞大、强大而且重要的群体。

Steve：这个群体确实强大，但也不是唯一的强大群体。Windows Server 上有一批强大的开发者，Unix 上也有一批。前端方面 Windows 明显更强，后端方面 Unix 明显更强。

Ben：但到了 2006 或 2007 年，显然已经是网络应用成为开发者首选平台的时代。

Steve：它当时确实正在兴起，但还没有完全成为主流。

Ben：我想请你想想，2006 年有什么特别出色的 Windows 应用，能风靡全世界、获得一亿用户？

Steve：我很难一下想起来。我觉得生产力软件领域当时仍有一些，是的。但如果离开生产力和游戏领域，我认为就没有了。

互联网当时还不适合很多 IT 用途，因为人们不确定连接是否可靠，不确定带宽、延迟，甚至不确定连接能否存在。当时就是这种情况。我不是说这样想就一定正确，也不是说我们完全看对了。但 Windows 开发者生态当时仍然很强，不是从 1999 年的鼎盛状态到 2005 年就彻底消失了。

Ben：这完全说得通。

Steve：而在 Windows Server 后端，Unix 更强。当然，我们也在努力增强 Windows，并努力进入云计算。通过云端 Exchange 和 Azure，我们也在不断了解云计算。

怎样才能让资源配置变得简单？配置速度应该多快？怎样才能更好地服务开发者？一个想法是，先提供一定的免费使用额度，让开发者尝试，然后再让他们接纳产品。

开发者也有两类：一类不属于企业，另一类属于企业。不属于企业的开发者需要完全不同的销售方式。

你可以叫他们消费者开发者，但他们并不是为消费者应用开发软件的人。他们的使用方式和大公司不同。学生就是一个例子，还有很多人在创业，等等。

总之，我们开始做这件事，一边学习怎么做，一边确实通过这两种产品培养云计算能力。我离开时，Azure 已经有了一些势头，但也只是一些势头。真正的大规模发展发生在我离开后的 11 年里。

David：我觉得你这里略过了一些东西，也低估了自己的贡献。你谈到像 Microsoft 这样的大公司，同时进军移动、搜索、硬件这些差异巨大的领域所面临的挑战时，我印象很深。Azure 就是一个例子。云计算极具颠覆性，而你当时做的服务器和工具业务……

Steve：云计算确实极具颠覆性，但也不完全是。你说得对，也不全对。我们已经理解的那些东西是可以迁移的。问题是，组织里的人很容易被某种模式困住。

David：你们需要取代原有的服务器和工具业务，也需要领导层推动这件事。

Steve：但在 2008 或 2009 年，IT 部门还不一定接受云端运行的产品。当时 Amazon 还算不上企业公司，AWS 的用户主要是初创公司。所以我同意你的看法，我们必须彻底改变内部文化。

我的核心信息就是：“该死，这就是我们的未来。我们可以保留并增强现有业务，也可以从整个系统中获取更多价值，因为客户不用再自己搭建服务器，也不用做所有这些工作。原本要花在人力和硬件上的钱，会转而付给我们。来吧，我们就这么干。”

就连向员工传达这件事都很困难。当时公司里还有很多抵触声音，所以我才在华盛顿大学发表演讲，宣布我们会全力投入云计算。那部分内容也是在提醒大家：跟上来，否则就让开。

Ben：你通过面向公众的演讲，向内部员工传达信息。

Steve：在大公司里，有些事情你就得这么做。因为很多人更相信报纸上的话，而不是相信公司内部邮件。

Ben：大家常说 Steve Jobs 为 Apple 做的“Think Different”广告，面向公司员工的程度不亚于面向公众，甚至可能远远超过面向公众。回到 Azure 刚起步的时候，我觉得很有意思：Microsoft 当时有服务器和工具业务，但 Azure 并不是从那个部门开始的。Azure 最初是 Ray Ozzie 领导的孵化项目，团队和现有的服务器与工具产品团队完全分开。

Steve：这其实是很常见的做法，不应该让人觉得不可思议。Windows 和 Windows NT 当时也分属不同团队。有时为了保护一个新项目在成长阶段不受干扰，你不能把它直接放进已经成熟的业务里。

你也可以说，Windows 的问题之一是我们试图把它用在某些本来应该从头开始做的产品上。

David：我正想问，如果当时你们在移动业务上也采用这种做法，结果会不一样吗？

Steve：我们确实把团队拆了出来，但又用 Windows 限制了它。我们让 Windows NT 独立出来，同时又用 Windows 约束它。这在当时没问题，因为 Windows 本来就适合那项业务。这类孵化项目该怎么做？那次我只是说：“听着，它最后可能会被现有业务吞并。”我也不知道。

部分原因是 Ray 想对项目有一些运营控制权，如果把项目放到……下面，会让他更难做到。显然那样的安排也更不容易被接受。我不确定如果整个项目都放在服务器工具部门，Cutler 是否愿意加入。但即使它属于“服务器的未来”之一，这样安排仍然是对的。它本质上就是服务器与工具业务的未来。

Ben：所以这在常见叙事里被严重忽略了。如果那是 2006 年，距离你离开 Microsoft 还有七八年。

Steve：对，还有八年。自从 Energizer 项目以来，我们就在做云计算。我们做 Azure 已经做了八年。人们总以为科技产品只要 10 分钟就会流行起来。

Ben：大家也以为 Acquired 是两年前才创办的。

Steve：说得好。

David：规模不同。

Steve：OpenAI 实际上是什么时候成立的？

David：我想是 2016 年。

Steve：所以它真正成为一番事业，也是七八年之后。这样说公平吧。我对他们非常敬佩，花了七八年。大多数事情都需要时间。即使有些东西看起来是“突然冒出来”，背后也有人多年来挥洒汗水、付出心血，直到它们真正起飞。我在幻灯片里就用了“起飞”这个说法。我们当时开始看到 Azure 起飞，但那已经是八年之后。我们在 Exchange 上投入更多。大多数公司都只有一招。

Ben：你不会凭空创造一家十亿美元企业。

Steve：没错。你可能做出一个毫无进展的产品，也可能做出某家企业的一个功能，最后被收购。我把这种情况叫作“零招”。然后是“一招型公司”。一招型公司非常了不起，大家应该敬佩它们。

David：一招型公司也可能是市值 500 亿到 1,000 亿美元的企业。

Steve：甚至可能更大。

David：对，甚至更大。但一招型公司并不多。

Steve：我可能会说 Google 是一家一招到一招半的公司。不过你只看它的收入……

Ben：大约 80% 来自搜索广告。

Steve：YouTube 可以算半招，也可以说是“心理层面的一招”，但它不太像完全独立的第二招。Google 规模很大，市值也很高。

TSMC 也是。你们做过一期讲它的节目，它就是一家非常成功的一招型公司。Nvidia 也是一招型公司。

Ben：还有游戏和 AI。

Steve：好吧，我承认它有两招。

David：那可以算两招，不过第一招没那么大。

Steve：你可以自己决定要不要算成一招。我不是要贬低 Nvidia，而且我应该更了解这家公司。不过，回到一招型公司：它们非常了不起，大家都应该敬佩。两招型公司就更厉害了。这类公司往往会载入商业史册，尤其是当两项业务都能长期保持成功。IBM 是一招型公司，Microsoft 大概有两到两招半。

David：好，讲讲你怎么给这些业务计招数。

Steve：可以有不同算法。我会把桌面业务算作一招，包括 Windows 和 Office；再把服务器与企业业务，也就是 BackOffice，算作第二招。

如果没有转向云计算，这两招都可能消失，而我知道它们可能会消失。它们是两项业务，有不同的收入模式、授权模式和销售方式。Microsoft 卖这两类产品时，运用的也是不同能力。至少我离开时是这样，今天我就不确定了。

甚至同一个客户经理也得用两套不同的能力。一种业务是卖应用程序，另一种则是告诉客户：“这些东西负责服务你的用户。你需要 Active Directory 账号和 Exchange 账号，这和 Windows 一样，是你必须配备的。”如今对应的业务可以说是 Windows OEM 和 Microsoft 365，以及 Azure。

那游戏业务算不算自己的一招？我觉得它算半招。就像你们俩一样，算半招。

Ben：这是我们上次聊天之后的新情况。我记得当时我们都不确定，与 Microsoft 的其他业务相比，游戏业务到底有多赚钱。

Steve：我可以把它算作半招，也可以说它将来能成为一整招。Microsoft 对它的前景很乐观。我在高尔夫球场遇到 Phil Spencer，他确实是个很乐观的人。这项业务有可能发展起来。

David：这样吧，如果 Nvidia 的第一招算完整的一招，那 Xbox 也算完整的一招。就这么定了。

Steve：随你们怎么叫。你刚才说它算小半招，我觉得可能也对。Amazon 有两招：AWS 和电商业务。Apple 有两招。

Ben：你怎么给 Apple 算？

Steve：Mac 和移动业务。也可以说，一个是高功耗设备，一个是低功耗设备。

Ben：服务业务能不能算第三招？据我估算，它们现在的服务利润已经超过了 iPhone 硬件利润。

Steve：我把它看作原有业务的一部分。

David：按照你对平台的定义，它属于平台的一部分。

Steve：我觉得它本质上还是同一招，只是变现方式不同。就像我们给 Office 增加产品，再调整企业协议。

Ben：这是一种变现模式。

Steve：是另一种变现模式，但不是一台新的火车头。火车头是能带动后面车厢的业务，而 Apple 的火车头仍然是手机。如果手机销量崩盘，服务业务很快也会消失。服务是额外而且很重要的……

Ben：但它不像 AWS 和……那样与主业无关。

Steve：没错。我还觉得 Mac 和其他 iOS 业务之间的相关性也不那么强。

David：我感觉你真的很想让 Microsoft 有三招。

Steve：那当然，绝对想。

Ben：哪次错失最让你耿耿于怀？你觉得自己最接近成功、最后却没做到的是什么？

Steve：不是社交。社交就别提了。

Ben：这听起来不太像 Microsoft 会做的事。

David：但你想买 Facebook。

Steve：我来解释原因。我们仍然沿用 Paul Allen 的战略：要为这些设备开发它们将来需要的所有软件。我们的思维仍然是：“这些事情我们什么都要做。”这里面既有傲慢，也有雄心，觉得没有什么事情是我们不该做的。我不认为在我接任时这仍是正确的思路，但 Bill 和我都深受这种思维影响，我觉得我们没有聚焦是个错误。

这就像让我在不喜欢的孩子中选一个。我不知道。但手机最让我遗憾，因为它是客户端设备；搜索也很遗憾，因为它是生产力工具。这两者都属于 Microsoft 的重要业务。桌面、手机、Office 和客户端设备都曾是我们熟悉的领域，照理说我们应该能理解它们。但我们得告诉自己，这些产品外观看起来不一样，技术也不一样，商业模式同样不同。

Ben：搜索的商业模式尤其令人惊讶。大约在 2005 年，Google 通过广告赚到的单个 PC 用户收入可能已经超过 Microsoft，因为它的商业模式能从搜索中获得更多收入。

Steve：我觉得 2005 年时还没有，之后也许是，但 2005 年应该还没有。我猜不是这样，你们可以去查一下。

Ben：但这难道不令人惊讶吗？就整个市场份额来说……

Steve：如果说企业购买的 PC，那肯定不是这样。至于消费者购买的 PC，当时可能已经是这样了。这确实是个显著差异，原因和其他很多因素有关。

我们的后续变现来自应用程序。Google 靠广告变现，但它做的是一种新的生产力应用。到那时，我们已经把 Office 放到了后端。我们必须在其他地方寻找生产力工具，因为我们错过了一个重要的生产力领域。我们经营生产力业务，也经营客户端业务，却错过了一种客户端设备。这两件事就是我们的失误。其他事情我们都没错过。

David：你们本来有机会成为四招型公司，结果只做到了两招。

Steve：是的。一个问题是，我们没有把移动业务看成另一招，而是把它看作 Windows 这招下面的延伸。不过话说回来，我也想不出哪家企业能有三招。

也许 Elon Musk 旗下的公司有可能做到三招：汽车、连接服务，还有……

Ben：金融业务也可以算。

Steve：金融业务，我不觉得有多招。你可以区分资产管理和……

Ben：投资银行是另一种业务。

Steve：也许吧。我不知道，还不太确定，但你说得有道理，有可能。

David：这确实说得通。Microsoft 只有两招，却成了全球市值最高的公司。如果有哪个公司能有三招……

Steve：你去看市值最高的那些公司，就不会发现三招型公司。

Ben：说得好。Sony 的市值远不及这些公司，但它的业务在五个部门之间相当均衡，从游戏到消费电子都有。

David：还有电影、音乐和金融。

Ben：对，它的业务多元化程度很高。

Steve：Sony 收购了多个领域的公司，但我不会把 Sony Pictures 算作一招，规模还不够大。至于通过收购来打造一招业务，这本身没什么值得自豪的。真正值得骄傲的是从小业务起步，培养出一招核心业务。

David：Android 就是个好例子。Google 收购了 Android，但它现在算是 Google 的一招。

Steve：Android 不是独立的一招。你刚才已经说到了，Android 是搜索这招的一部分。

Ben：它是获客渠道。

Steve：没错，为搜索获客。对。

Ben：有些时候确实如此。好，如果想进一步了解 Vercel 能为你公司的网页开发带来什么，并和 OpenAI、Granola、Runway、Supreme、Chick-fil-A、Ramp、PayPal、Under Armour 和 NerdWallet 等客户一起使用它，名单真长，欢迎访问 vercel.com/acquired，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。

好，我们聊了很多产品，也回顾了成功和失误。在你担任 CEO 期间，能不能回顾一下那些与产品无关的成功和错误？

Steve：从我负责销售、担任总裁直到成为 CEO，我最大的成就就是让我们进入 IT 部门和 IT 专业人士的市场，你也可以把它称为企业市场。我从销售和市场营销角度建立了框架、配备了团队，并培养出必要的能力。没有其他公司建立过这种软件销售模式，是我们发明了这套方法。

Oracle 也做过一些创新，但我们随后自己开发了整套做法，并把它带到了云端。我们成功完成了这个转型。从销售角度看，这很重要，其中也有产品方面的成果。我为此感到非常自豪。

从财务角度看，大家喜欢说我们的收入和利润都增长了大约三倍。实际上，利润增长远不止三倍。人们忘记了，在我任期初期有一项重大变化：股票期权必须计入费用。

如果按我刚接任时的账目重算，股票期权费用会显著降低利润。以前股票期权的成本没有计入账目。如果把它们计入，起始利润会更低，因此我任期内的利润倍数增长会远高于三倍。

Ben：好，所以收入增长了三倍多。

Steve：你可以说收入增长了三倍，利润则接近四倍，甚至可能五倍。

大约同一时期，互联网泡沫破裂了。这带来两个问题。第一，我们开始在账目里计入股票期权费用。好，但人们并没有按照我们必须计入的金额来评估这些期权，而且股价持平，所以他们对期权的估值更低。

David：这真是个很棘手的问题。

Steve：我们必须取消股票期权，随后改为发放股票奖励。你可能会发现，我想我们是最早大规模完成这一转变的公司之一。后来所有公司都做了类似转变，除了少数高管以外，期权不再是主要薪酬形式。初创公司情况略有不同，但在大公司里，大家基本都这么做。

David：现在连初创公司也开始发限制性股票单位（RSU）了。

Steve：RSU。是我们当时必须启动的转变。

David：我不知道是 Microsoft 开始了这项做法。

Steve：你可以去查，但我知道我们比大多数科技公司都早转向这种方式。

Ben：在你任期刚开始时就接手这个棘手问题一定很难，尤其当时股价的市盈率已经创下历史新高。

Steve：互联网泡沫破裂时，我们的股价也跟着暴跌……

David：不过我觉得你刚才的意思是，这已经变成了影响员工积极性和企业文化的问题，不只是股价问题。

Steve：没错。我们有两个问题。互联网泡沫破裂之前，大家会想：“是不是该去一家互联网公司？在那里我们能赚更多钱。”泡沫破裂之后，大家又觉得：“我敢肯定你们……看过电影《俄克拉荷马！》，里面有首歌叫《可怜的 Jud 已经死了》。”

Ben：当然，《可怜的 Jud 已经死了》。

Steve：歌词还有“蜡烛照亮他的头”。当时人们对股票薪酬就是这种感觉。不只是我们公司，大家都很失落，因为他们原以为自己拥有很多股票，后来却觉得所剩无几。

这在 2000 年代初成了真正影响员工士气的问题。我们必须努力说服员工接受这些薪酬安排。这是我必须处理的一件大事。当然，还有反垄断问题。

David：你接任 CEO 时，我们在节目里说，你的首要任务其实就是结束这场诉讼。

Steve：是的，那确实是最重要的任务之一。我接任时，甚至不确定我们是否看得到解决问题的路径，但这件事一直悬而未决。

我给你们讲个故事，发生在我接任 CEO 之后。我们在俄勒冈州 Bend 举办了一次高管静修会。我不记得那家度假村叫什么了，可能是 Sunriver。我们都飞到那里，还租了一架飞机接送大家。当时有多少人来着？大概 80 到 90 人。

第一场安排的是一份一线情况报告，我们以前也这么做：大家在外面看到了什么？市场环境如何？当时负责销售的是 Orlando Ayala。他站起来说，那大概是 2001 或 2002 年，我们仍深陷这件事。他说：“我叫 Orlando Ayala，我为自己是哥伦比亚人感到自豪，但今天我不为自己是 Microsoft 员工感到自豪。我们的诚信正受到攻击，我个人的诚信也觉得受到了攻击。”

他并没有指责我们行为不端，却点出了所有人都在想的问题：这不只是需要处理的商业问题，更是文化问题。它让很多人，尤其是资深员工，感到非常个人化的困扰。

我原本安排好了一整套议程，但必须把它彻底推翻，重新聚焦，面对房间里的那头大象。这完全不是我原本准备的方向。我得重新安排议程和分组讨论，让大家聚焦这个问题。Bill 对整个调整很不高兴。

Bill 承受反垄断案件的压力很大，因为我觉得他把这件事也看成了针对个人的攻击。每个人都觉得这是针对自己，而 Bill 感受尤其强烈，因为他成了被批判的代表人物。但这提醒我们，这需要解决的是文化问题，不只是市场问题。

人们会关注我们是不是行动迟缓。是的，确实有一些问题。大家会问：“我们能不能做这件事？”那是一个问题。但我觉得文化问题更严重。他当时说：“我们必须把这件事解决。”之后政府又下令拆分公司，我忘了具体是哪一年。

David：当时的安排是你负责一家公司的运营，Bill 负责另一家。

Steve：我们从来没有真正制定过具体的拆分计划。

David：但这是联邦政府下令要求的。

Steve：他们下令拆分，但没说哪家公司由谁来负责。

Ben：我想当时的命令只是说你们不能待在同一家公司。

David：你们不能待在同一家公司。

Steve：我想是我负责操作系统，Bill 负责应用程序。这也能让你看出，公司内部当时各自把我们和哪些业务联系在一起。

Ben：所以这就是你接任 CEO 时的起点：互联网泡沫破裂，反垄断问题主导着公司文化和外界叙事；还有一个严重的会计问题，影响你们展示盈利能力的方式。之后十年里，你们把业务规模扩大了三倍，股价却持平。华尔街为什么不买账？

Steve：我给你们三个原因。第一，这个因素很重要。Bill 和我，在我当上 CEO 后我和 Bill，也一直在提醒投资者：“别把我们的股价推得太高，别对我们抱有太高期望。”我们不希望有人买了股票后觉得自己受骗了。

某种程度上，我们可能是在降低对自己的期望值。我以前没这么想，我觉得 Bill 可能也没这么想，但这实际上是其中一部分。我们每年 7 月都会召开财务分析师会议，并总是提醒大家别太兴奋。这是第一点。

作为这种做法的一部分，Bill 从不参加季度分析师电话会议，我也从不参加。仔细想想，员工士气有一部分来自股价，确实如此。我花了一段时间才意识到这一点，但后来也没有改变自己的做法。

这就像每天看报纸一样。你不会每天都卖股票，所以理论上只有卖股票时才该在意股价。但大家每天都会去看，就像在问：“昨晚我的球队赢了吗？”这就像翻开体育版，看看快船昨晚打得怎么样。

所以，我们应该更经常和投资者沟通，给出现实的看法，而不是盲目乐观。我们从不给业绩指引。我不得不和内部的人争论，他们想给指引，我不想。为什么不直接交出实际业绩就行了？这有点像 Buffett 的风格，因为 Bill 和 Warren 是很好的朋友，而我想 Warren 不参加季度电话会议，至少他会提出警告。

David：我甚至不知道他们有没有季度电话会议，我觉得没有。

Steve：他们显然会开年会。我们就把这称作第一个原因吧。

第二个原因是，没错，我接任时的股价确实高得离谱。

Ben：但一两年内就回归正常了。

Steve：泡沫破裂了。股价有所回归，但这又带来了另一种市场叙事。

接下来，我坚持告诉大家：为了成功，我们会在必要的事情上投入资金。

David：华尔街可不爱听这种话。

Steve：没错，但投资者觉得我是个大手大脚的花钱者。在财务问题上，我比 Satya 更大声，因为这就是我的思维方式。他的思维方式不太一样，Amy 则更平衡，会谈论投入与回报的平衡。而我会说：“我们要靠 Surface 赢下来，不管需要什么。”

Ben：如果让我概括一下，你愿意说：“我们会不惜代价投入所需资金。”Amy 则会说：“我会严格核算每一笔支出，确保每一美元都能带来回报。”

Steve：对。对一些投资者来说，我没有可信度，而且我的行动也和我说的话一致，并不存在言行不一。

最后，人们确实担心我们几个核心业务的未来，尤其是 Windows。把这些因素放在一起：公司叙事、从高股价回落、核心业务受到质疑，再加上我很愿意花钱，股价一直横盘也就不足为奇。到我任期结束时，这件事甚至开始困扰我。

David：这是什么时候开始困扰你的？

Steve：任期后期吧。有段时间我实在太累了。但那时我也很难重新调整对话，转而告诉投资者：“哦，我变了，现在不会再花那么多钱了。”没人会相信这种话。他们不会信。如果你三十年来一直是这种做派，就不能突然说：“我已经改过自新，变成新人了。”如果你一直是个愿意花钱的人，这种转变不会这么容易。

David：我现在对资本配置奉若圭臬。

Steve：如果你一向花钱大手大脚，大家就会这么看你。如果你和投资者关系不好，他们也不会一夜之间相信你已经变了。我不是故意要表现出不尊重，但不参加季度电话会议，确实会让人觉得你不重视投资者。

事后来看，人们不会说：“他现在愿意出来露面，说明他已经变了。他以前告诉我们股价太高，或者说他担心股价；现在他会说，股价应该没问题，应该更高。”不可能。你没法重塑投资者对我的看法。

Ben：你需要彻底重塑品牌，从头开始。有个新人……

Steve：你大概需要换一位 CEO。我给董事会写告别信时确实说过：“听着，这是一个独特的机会。我们的品牌和形象中有很多东西，只有换一位 CEO 才能重塑。”人们不会突然走进来说：“你们现在真的变了。”如果没有人员变化，改变叙事会很难。

我不是说一旦出现负面叙事，CEO 就该离开。这不是我的意思。只是改变会越来越难。我可能是从 2000 年才开始当 CEO，但我也不是此前完全不在公司……

David：你从 1980 年就在公司了。

Steve：对，我 1980 年就加入了。实际上，我当了 20 年公司的第二号声音，之后 14 年理论上成了第一号声音。当然，其中也有复杂之处。

Ben：我感觉到任期后期，对你来说工作也不再有趣了。

Steve：不是这样的。

Ben：不是吗？

Steve：不是。最困难的时期大概是 Vista 发布的时候。那可能是最难熬的一段时间，另一个是我在 2000 年代初刚接任时。我这张小表上特别标出了 1998 到 2004 年是艰难时期，还有 Xbox。因为那段时期有反垄断诉讼。我先回到公司担任总裁，之后成为 CEO。Bill 和我有整整一年没说话。

Ben：真的吗？

Steve：真的。我想是从 2000 或 2001 年的 3 月或 4 月左右开始。我们真的没有交谈。我不知道做他的老板意味着什么，他也不知道为我工作意味着什么。我知道他正苦于应对司法部和所有这些问题。

他让我当 CEO 时，我问：“你真的想让我当 CEO，还是只想让我当个挂名人物？”他说：“不，我要你做真正的 CEO。”这句话对我很重要。即使他说让我当挂名人物，我大概也会答应。但他明确告诉我他想要什么，他也许是在告诉自己：“我必须规划好交接。”所以我说：“好，我来做。”

问题是，他不知道该如何以不同的方式尊重我，我也不知道该如何以不同的方式尊重他。有些事情我就是不同意他的看法，而且我开始希望事情按我的意见来。我以前当二把手时很开心，也很自在。我会敬礼服从。我不喜欢某个决定，但要么接受，要么先给他一记“身体冲撞”再接受；或者冲撞之后他同意我的意见。所谓冲撞，就是过程会慢一些。

但那时我们不知道该怎么处理这种关系，我们确实不知道。一年之后，我们又开始交谈了。基本上是我们的妻子把我们重新撮合起来。我们在附近一家健身俱乐部吃了顿非常尴尬的晚餐，但后来关系恢复了。不过，我们始终没能找回以前的默契。Bill 是首席软件架构师，而我当时在产品方向上对他非常尊重。

Ben：那时他在做 Longhorn，因为那是在 XP 之后。

Steve：这是个错误，Longhorn 是个大错误，我必须承担责任。作为 CEO，我要负责；Bill 也负有很大责任。这是一个巨大错误。我们在是否应该做硬件这件事上有分歧。Surface 是个重大分歧，手机也是，HoloLens 也是。

David：那 Azure 呢？你们意见一致吗？

Steve：Bill 支持 Azure。90 年代时，Bill 和我就认同云计算。Energizer，Energizer。我觉得 Energizer 可能是 Bill 的想法，不是我的。我相当确定那是 Bill 的想法，不是我的。我负责执行，但点子是他的。不过，我们从没真正把它做成。其实在某些地方，我们本来应该有更多争论，也许 90 年代末就应该有。我不知道。但肯定有些地方本应该争论得更多。

我的直觉是，这些聪明的技术专家，比如 Bill，我会信任他们……

Ben：Vista。

Steve：我开始感到不安了，但我们没有进行足够的辩论。这不是针对 Bill 个人，而是针对整个过程。Longhorn 就像皇帝没穿衣服，大家却假装没看见。它就是那种情况。部分原因是 Windows 地位太核心，我们以为既然 Windows 居于核心，所有人自然都会想要这些新东西。

另一方面，变化一次来得太多了。我们说没有开发新操作系统，但实际上做的就像新操作系统。也许它没有卖到目标规模，但我们可能可以做得更好。

Ben：只要不把它叫作 Windows 就行。

Steve：不，叫什么名字都无所谓。关键是从头开始。或许保留部分内核，但其他部分重新开发，把多余的东西都清掉。不过我不觉得这样就能让它流行起来。如果我们当时这样看待这个项目，大概根本不会开发它。

不过到了那时，我们对 Windows 有点过于自信，觉得它就是我们的核心。我觉得 2000 年代初，我们没有形成正确的执行文化。Bill 和我做过一些好决定吗？有，比如推出 Xbox 就是个好决定。我们同时做了太多事情吗？是的，确实太多了。

我会说，Bill 和我可能把某种贪多求全的劲头用错了地方。我可能还得处理招聘和其他实际问题，所以没有对此提出反对。不过，在招人方面，我可能更直接地感受到了压力。

这就是 2000 到 2004 年的情况。到了 2004 年，Bill 已经开始和我谈他想离开公司的事。2006 年，我们宣布他将在 2008 年离开。我觉得这件事我们也处理错了。告别期不能拖太久，漫长的告别没有好处。

David：你的告别很短。

Steve：对，就是告别。我离开后只多参加了一次董事会会议，就结束了。告别期太长，大家都不知道自己的职责是什么。

我觉得 Bill 离开之后，我做了一些职业生涯中最好的工作。如果问我什么时候表现最好，我会说是刚加入公司时、负责销售并拓展企业业务时、负责系统软件时，还有最后六年。那六年里有云计算、Surface，以及 Windows 的一些改进。我对自己最后六年的工作很满意。

还有 Bing。我想我们就是那时聘请了 Qi Lu。你们知道 Qi Lu 在 Microsoft 的故事吗？他是 Microsoft 最关键的人物之一，知道为什么吗？

David：我知道他很重要，但请讲讲这个故事。

Steve：他的重要性可能超出你们的想象。首先，他非常聪明，也很优秀。那时 Qi 正在考虑离开 Yahoo。当时他在 Yahoo 工作。我想 Qi 读研究生时和 Harry Shum 是同学。Harry 曾在 Microsoft Research 工作，后来负责搜索业务，在 Satya 手下做事，而 Satya 当时负责 Bing。

Ben：光是这一句话就很惊人。Satya 当时居然负责 Bing。

Steve：对，他负责 Bing。Harry 说：“Qi 是个天才，我们必须把他招来。”我不确定 Qi 是否想为……工作。总之，我们得听听 Qi 的想法，向 Qi Lu 学习。

于是 Satya、我和 Harry 一起飞到加州见 Qi Lu。我们和他交谈，发现他非常聪明，也了解了很多关于他的情况。Qi 离开房间后，我们都想：“天哪，学到的东西真多。”我不记得最初是谁提的，可能是 Satya。我们说：“应该把 Qi 招来，而且我愿意向他汇报。”

Ben：哇。

Steve：Harry 完全支持这个安排。原先 Harry 向 Satya 汇报，Satya 再向 Qi 汇报。我们当场把整个汇报关系倒了过来。

David：Qi 当时还在房间里，你们就决定为了请他加入而改变整个汇报结构。

Steve：Qi 离开后，我们讨论了大约 15 分钟。然后 Harry 给 Qi 打电话，说：“你介意再回来一下吗？”

David：哇。

Steve：我忘了 Qi 当时考虑去哪里任职，他已经有下一份工作的想法了。可能是 Baidu，我记不清了，总之是别的地方。

David：后来他在 Microsoft 做了什么，让他如此重要？

Steve：我刚讲的故事本身就说明了这一点，也说明了 Satya 是怎样的人。我很欣赏 Satya。我们本来就一直在给他更多责任。但他说，为了公司着想，我们应该请这个人来；他把公司利益放在首位，不会让自我意识妨碍判断。Qi 的工作也做得非常出色，他熟悉搜索，是这方面的资深专家。

Ben：后来 Bing 每年创造了数十亿美元的现金流。

Steve：后来确实如此。Satya 不是工程师出身，Qi 是工程师，拥有计算机科学博士学位，他能带来很多东西。Satya 很擅长管理产品开发，这毫无疑问；Qi 则深入处理技术细节。但最重要的是那次会议。Qi 很重要，但 Satya 和 Harry 当天做的事情也很重要：他们看中了一个人，然后对我说：“Steve，请把他招来当我们的老板。”

Ben：这种事情可不常见。

Steve：确实不常见。

Ben：那是哪一年？

David：是在他离开 Yahoo 之后，大概 2008 或 2009 年。

Ben：那比 Satya 当 CEO 早六年，也比你卸任早五年。

Steve：对，2009 年。这样我也能让 Satya 去负责其他业务，承担更多责任。

Ben：你为什么把他调去负责服务器和工具业务？

Steve：有 Qi 接手，所以我们可以调动 Satya。我觉得让他积累其他经验很重要，希望这能帮助他成为 CEO。当时公司内部有三四位候选人，我们每年都会讨论继任计划。

继任计划会考虑两种情况：如果你被公交车撞了，必须马上由谁接任；以及如果你正常任期结束，由谁接任。这两种情况的候选人可能不同。比如 Satya 如果突然离世，和他再任职五年后离开，接班人可能不是同一个人。我觉得大多数公司都应该区别考虑这两种情况。

总之，我说应该让他积累不同经验。他还没做过应用软件，也没做过服务器和工具业务，现在正是调整职责的好时机。后来 Bob 在那个岗位上做得非常成功。当时是 Bob 负责服务器和工具业务。我很欣赏 Bob，他是我合作过的人里最喜欢的几位之一。

Ben：后来他成了 Snowflake 的 CEO。

David：对，Snowflake。

Steve：确实如此。

David：最后大家都得到了好结果。

Steve：他做得非常出色，而我们把 Satya 调到了那个岗位。他原本就有很好的发展路径，招聘 Qi 进一步加强了搜索业务，也证明 Satya 的判断非常正确。篮球里有个问题：一切是否都应该以团队为先？当然应该，团队优先至关重要。我们给了他们更多经验，这对 Satya 后来接任 CEO 非常有帮助。

David：所以 Azure 才能加速发展。

我们想稍微聊聊你离开 Microsoft 之后的生活，不过在结束 Microsoft 这个话题前，最后想问：你为什么辞职？

Steve：有两三个原因。第一，手机业务一直占据我的思绪。你问我工作开不开心，最让我烦恼的就是手机。我认为我们必须改变模式。你们的节目已经很好地讲了当时发生的事，所以我不打算从头再说。

我知道我们必须做硬件，这一点毫无疑问。我们不可能在 Android 和搜索的竞争中获胜，因为我们没有他们那样的变现能力。Apple 是 Apple，但世界上不可能只有一款手机受欢迎。这一点你们的节目里没提到。

在 Nokia 交易之前好几年，我就谈过收购一家手机公司。我忘了具体是哪一年。我飞到台湾，考察过收购 HTC。当时他们是最大的 Windows Phone OEM 厂商，还没有和 Nokia 签约。

最后，我和 Terry Myers 去台湾谈了三四次，和 Peter 见面，也考察了整个组织。我最终觉得收购一家台湾公司会很困难，担心整合过程会太复杂。我很欣赏当时负责 HTC 的 Peter Chou。不知道你们是否认识这个名字……

David：当然认识。

Steve：……但在那之前，我大概已经考虑这件事两三年了。Bill 和我在任何涉及硬件的事情上一直有矛盾，我们的关系并不平静，始终磕磕绊绊。早期也是这样，我差不多在加入五周后就想辞职。我们的关系从来都不是……

David：那会是个非常糟糕的财务决定。

Steve：我们的关系从来都不平顺。大约一年后，我们又因为财务问题大吵了一次。我们的相处一直不是一帆风顺。我们一起帮助 Microsoft 成长，但这不代表对他或对我来说一直都很容易。

硬件问题进一步加剧了我们的矛盾。我觉得我们真的需要做手机。后来董事会说：“不，我们不想做手机。”我对所有人都很坦诚。我们让管理团队参与进来，你们说得对。每个人都能表达意见。我不记得当时大家是否都想收购，但我给了大家发言的机会。进入手机硬件业务是个重大决定。

我们做完汇报后，从那时到董事会说不之间，我觉得整个过程不太尊重人。董事会没有让我离开，我只是觉得这个过程缺乏尊重。我不想具体展开细节，其中很多又和我与 Bill 的关系有关。

我知道 Bill 不喜欢这个想法，我也愿意接受董事会作出的任何决定，这一点毫无疑问。但过程处理得很不好，我对此很不满意，不过他们希望我留下。

我最后决定了两件事。如果我们不收购一家手机公司，那就是我为公司争取消费市场未来的最好机会。当时这就是我最大的机会。我试过向 Yahoo 出手，也试过手机业务。记得吗？那是我的两个重点：移动和搜索。

我说：“听着，也许现在是个好时机。现在还没到巅峰期，我们不能把事情搞砸。”我事先考虑过这种可能，也说过：“如果失败了，那就失败了；如果董事会不想做，也没关系。”所以我觉得这是个合适的时机。

这也是个好时机，因为云计算刚刚兴起。我对自己说：“听着，我们必须培养新能力。就连从接近百分之百毛利的业务转向毛利率更低的业务，我们也得培养全新的能力。”我们必须围绕这些能力做准备。我甚至会从会计系统的角度考虑这件事。

我们过去会看收入和成本报告。转向云计算后，这些报告必须改变，因为你真正需要密切关注的是毛利，而不是收入。我现在不太关注 Microsoft 的收入，更关注毛利增长。

Ben：你是说现在？

Steve：我是说当时我就这么看。谈到转向云计算时，我会对分析师说：“你们应该预期我们的毛利率会下降，但我们会靠规模弥补。”整个云计算转型都是这样。毛利率会下降，就像 Walmart 即使利润率只有大约 1.5% 至 2%，仍然是一家不错的公司，因为它可以靠销量来弥补。

我知道这是让新人接手的好时机，由他们把现有业务发展成下一代体系，建立云计算所需的各种机制。我从未放弃让 Microsoft 成为面向终端用户的公司的愿望。我一直很遗憾，没能让公司继续专注消费者和终端用户市场。这让我很难受。你不能只说：“我想做消费者业务。”你必须找到火车头，而不是堆满一串车厢。

说到底，Zune 就是一节车厢。我们投资的很多东西都只是车厢，必须找到火车头。真正说得通的火车头只有两个。我不认为自己有办法让搜索业务在短期内实现突破。

移动业务会非常困难。但我内心深处知道，如果没有实体硬件，我们也无法在移动领域取得突破，因为搜索能力不够。董事会说不，我就接受了。Bill 和我之间的摩擦倒不完全是董事会不尊重我，也许有一点，但主要是我和 Bill 一直在激烈争论。每次这样都不愉快。

我说：“好，我们又在争了。我知道这让他很恼火，也让我很沮丧。我们一直在争论。这就是我的想法。哦，对了，现在正是个很好的交接节点。”我说：“好，我退出。”然后董事会又改变了主意。

Ben：那后来你离开、决定已经生效之后，他们为什么又收购 Nokia？

Steve：噢，我不知道。

Ben：也许你确实不知道。

Steve：我确实不知道。我不确定他们是否真正理解情况。我告诉过他们我们和 Nokia 有深入的合作关系，但他们可能没听明白。我可能没有把合作关系有多密切解释清楚。当时也没有先回头和 Nokia 谈谈、看看能否深化合作的安排。

和 Nokia 合作的问题在于，他们没有资金投入营销，我们有；他们没有能力投入大量资金，我们有。但如果我们没有通过手机实现变现的能力，这种合作就无法成功，因为资金得由我们出，我们也必须获得回报，所以模式行不通。

David：最后你们只能收购公司，或者彻底放弃这项业务。

Steve：是的，纯粹是因为账算不过来。要想成功，我们必须投入的金额超出了 Nokia 的财力。但如果我们要投入成功所需的资金，就不能只靠 4 美元……

Ben：你们还需要硬件利润。

Steve：没错。

David：你离开后做了一件很了不起的事，或者说你其实什么也没做：你一直持有所有股票。你仍然是 Microsoft 最大的个人股东。

Steve：我想我可能是。除去指数基金，我也可能是最大的机构投资者。

David：基本上就是 Vanguard 以外最大的股东。

Steve：这一点我不确定，不过有可能。

David：从一方面看，这个决定似乎很简单。你以前在其他访谈里也解释过原因，比如你很忠诚。能不能讲讲当时的心情？我想这并不简单。

Steve：不简单。我离开之后，怎么在情感上抽离？你不在公司里，就得抽离，因为你已经无法控制任何事情了。这很难。你也不想继续那么投入情感，因为你会想：“我得回去把一切都修好。”

但我当时想：“我要做最好的投资者。我会了解公司的所有情况，就像以前一样阅读所有信息，也会像以前一样参加各种会议。”

我参加过一次股东大会，我觉得自己表现得很糟。真的就参加过那么一次股东大会，因为我当时太投入情感了。大约花了一年时间，我才对自己说：“我必须在情感上抽离。”这需要努力，但我做到了。不过我仍然忠于公司，不想卖股票。

还有一件事：我们成立了慈善机构，我确实需要做些什么。我们得拿出部分资产价值捐出去。有段时间我确实捐出了一些钱，也就是把钱放进捐赠者建议基金。我当时也卖了一小部分股票，心里在想……

Ben：那大概是 2015 年？

Steve：对，也可能是 2016 年。当时我们的慈善事业刚刚起步。Connie 早就在捐钱，不过捐赠金额开始增加。后来我想：“要不干脆全部卖掉？彻底在情感上抽离。”但这确实是我的心血。虽然我不是创始人，却觉得自己像个创始人。

我加入公司很早，基本上所有人都是我招来的。公司里的资深领导层大多是我招募的。当然现在已经不是这样了，情况变了。如今在职的人里，可能只有 10% 左右是在我任职时就在公司，资深管理层的比例会高一些。我可以把这笔账怎么算出来告诉你们。

David：不过，完全可以理解你会说：“该把这些股票都处理掉了。”

Steve：我只是想在情感上抽离，和钱完全无关。我当时唯一的考虑就是情感上的抽离，自己也一直在纠结。

David：你已经准备按下按钮了，准备按下……

Steve：我确实在挣扎。当时这里有位财务负责人，以前在 Microsoft 工作，专门追踪 Microsoft 的财务状况。她和她的老板，也就是另一位以前在 Microsoft 工作、曾经和我密切合作的财务人员，劝我说：“你不能卖，不能卖。这些股票还会值更多钱，你不能卖。”

Ben：所以她实际上是在给 Microsoft 股票做投资推荐。

Steve：她确实是在建议我继续持有。她也有一定的忠诚心。我们这里不是聚集了一群 Microsoft 老员工，也不是说大家不忠诚。但她一方面出于忠诚，另一方面也是在做投资判断。我说：“听着，我对公司的忠诚超过了自己在情感上的牵挂。我能克服这种牵挂，但我很忠诚。”这就像一个双头蛇。我一直在想这件事：情况可能一落千丈，也可能大幅增长。

这也是我们一直没有把股票价格炒得太高的部分原因，因为我们总觉得未来可能出现两种截然不同的结果。最后我想：“听着，我不再担心会发生坏事还是好事。我只想保持忠诚，同时在情感上抽离到能接受任何结果的程度。”

Ben：对你来说，这也没什么影响，因为再坏的结果也不会严重到……

Steve：不，我已经兑现了一部分资产，所以我的家人不会……

Ben：即使股价下跌，你们也能继续经营最出色的慈善机构之一。

Steve：Connie 也能接受。她觉得我们捐出去的钱已经很多了，要把这么多钱捐出去并不容易。如果一开始要处理的资产少一些，她会觉得更轻松，她能接受。

Ben：过去三年我一直在统计，你们每年捐出的钱大概接近 10 亿美元。

Steve：这是实际付出去的现金。

Ben：但因为你一直持有 Microsoft 股票，你的净资产每年增长的速度远快于你们捐钱的速度。

Steve：是因为持有 Microsoft 股票。不过你可能忽略了一个重要因素，那就是股息的金额。

Ben：啊。

Steve：Microsoft 的股息加上我其他投资的股息，和我们捐出去的钱相差不远。你可以看资产增值，但目前我们捐赠额只略高于股息收入。

David：你们只是在把进账的钱尽量都捐出去。

Ben：所以你们不用再卖股票，也能资助整个慈善事业。

Steve：这里有两点。第一，股息相当可观。第二，我还有 Microsoft 以外的资产。

Ben：所以除了快船队之外，你在外面主要持有指数基金，对吗？

Steve：对，快船队、球馆和指数基金。我还和一位大学同学一起投资了一家公司，他以前也在 Microsoft 工作。这家公司叫 Stagwell Media，是一家营销服务公司。可以说它像现代广告公司，但又不完全是广告公司。创办人叫 Mark Penn。我确实还有一些非指数基金的投资，不过大部分资产都在指数基金里。

David：像你这样跻身这几张榜单顶端的人，其他人恐怕都不会像你这样管理财富。大家都拥有庞大的家族办公室，投了很多项目，还投私募股权基金。

Steve：对。不过我猜 Zuckerberg 的持股可能也很集中，虽然我并不确定。Ellison 我不知道，但有些持有更多私营企业的富豪，资产显然也很集中。

Ben：他们必须集中持有。

Steve：对。还有谁？Google 的几位创始人我猜也持有得很集中，但我不知道，不能代表别人发言。Bloomberg 显然也很集中。

David：我觉得实际上结果都差不多：总有一项资产几乎就是你的一切。

Steve：对。你如果卖掉股票，就得交资本利得税。要是真的只从财务角度考虑，你就得判断：Microsoft 的表现会不会低于指数基金，而且低出的幅度是否足以抵消资本利得税。

我不需要这笔钱，不卖任何东西也能过得很好。第一，财务上，这些钱最后要去哪里？一部分给孩子，但大部分会交给政府或捐给慈善机构。除非我真的觉得 Microsoft 会大幅跑输市场，跑输幅度相当于资本利得税率，否则我为什么要卖掉股票，让将来能捐的钱变少？

Ben：我感觉自己正在现场看一段美国事实核查视频。

Steve：有人曾经问过我这个问题。我是洛杉矶一家乡村俱乐部的会员，这类俱乐部有时会邀请会员参加问答活动。我和一位朋友一起做过一场问答，他以前当过俱乐部主席，也很了解 Charlie Munger。Charlie Munger 当时也在场。他提前走到我和朋友面前说：“如果你们让我提问，我有个问题。”

David：这确实像 Charlie 会做的事。

Steve：你们做过 Charlie 那期节目。我们两个人先做了一段对谈，然后是观众问答。Charlie 走到麦克风前，他行动不太方便，但还是走上来了。我说：“Charlie，当然可以，请问。”他说：“Steve，我想知道，为什么你的合伙人都卖掉了 Microsoft 股票，而你却一直持有？我知道你没那么聪明。”

Steve：我回答：“Charlie，没错，但我很忠诚。我不知道 Paul 和 Bill 为什么没有继续持有，你得去问他们。”但对我来说，这是发自内心的选择。我觉得这样做没问题，不会造成财务困境。最糟的情况会怎样？Microsoft 股价跌到零？也许不会，但即使真的跌到零，我和家人也能生活，也能继续捐钱，不会因此变得一无所有。无论结果如何，我都能接受。”

Ben：快船队和 Intuit Dome 现在都已经还清贷款了吗？

Steve：快船队已经还清了。我买下球队那天就全额付清了。噢，这么说不对。当时我不想卖股票，所以借了一些钱，不过现在早已还清。

Intuit Dome 也借过钱，目前我没有欠款。噢，这也不对。我还有一些保证金贷款。不过这只是时机问题。我不想卖股票，所以借了保证金贷款；随着股息到账，我正在逐渐偿还。

但球馆本身有债务。为什么？假设我出了什么事，妻子 Connie 必须卖掉球馆，买家需要拿出的现金会更少，因为球馆上有债务。

假设球馆价值 X 十亿美元，背负 Y 十亿美元债务，那你实际卖出的价格就是 X 减 Y，而不是 X。因为有债务，潜在买家的范围会更广。顺便说一句，我借这笔钱时的利率和时机都很好，对未来的买家来说，这是一项双重优势。

所以我们才让球馆承担那笔债务。至于保证金贷款，你可以把它看作只是一个时机安排。

Ben：我觉得我们把快船队和 Intuit Dome 放在金融视角下讨论，对你来说很不公平……

Steve：只从财务角度看。

Steve：还有一点，我并不是为了财务目的才拥有它们。而且我可以告诉你们，和 Microsoft 不一样，这些资产不可能跌到零。

David：你是说资产价值吗？

Steve：完全不可能。它比 Microsoft 安全得多。为什么？

David：因为不会再增加新的球队。

Steve：不会再增加球队，而且只要世界上的人还在变富，潜在买家只会越来越多。人们买球队不是为了它的盈利能力。虽然我希望快船队利润更高，但说到底，人们买它更像是在买一件艺术品。

有些人不喜欢负现金流之类的问题。不过，快船队所在的市场是全世界最好的。如果你想拥有一支篮球队，除了 Miami，球员最想去的地方就是洛杉矶。

如果你是买家，又不住在洛杉矶，你想去哪里？洛杉矶或 Miami。你不会想去冬天的纽约。如果你是外国买家，可能也会想去洛杉矶。

说到资产价值，我们应该谈谈其他资产。我不会卖掉快船队，我的遗产管理人将来也许会卖。我不知道 Connie 和孩子们会怎么决定，但说到底，这项资产的价值波动不大。

David：这倒是很不错的退休基金。经营快船队以来，最让你意外的是什么？

Steve：我从两个方面回答。第一，这门生意和我过去熟悉的行业有何相似之处。相似的地方比我想象的更多。我们也会做版本升级。什么叫版本升级？夏天做大型版本升级，就是选秀、自由球员签约和交易。交易截止日期附近则做小版本升级。这很简单。

David：你们有六个月的发布周期。

Ben：就像服务包。

Steve：每年发布一个大版本，再发布一个小版本。

David：SP1 和 SP2。

Steve：还有，大家现在喜欢说敏捷开发。你猜这对应什么？就是教练不断调整比赛计划。这个比喻有点相似。噢，我以前没这么想过。这门生意也很像 Microsoft。我们卖广告，对应的是赞助；我们也卖门票。

David：就像软件许可证。

Steve：不，那只是软件许可证。我们还有 OEM 业务，对应的是转播收入，占比是 100%。

David：商业模式确实非常相似。

Steve：至少商业模式的术语是相似的。我们也有工会，这就完全不同。集体谈判协议使事情复杂得多，还会涉及最高工资、可以做哪些交易等内容。你们和竞争对手实际上是合作伙伴，这一点很不同。你们真的会和竞争对手坐下来交谈。我在 Microsoft 时从没这样做过。你们会坐在一起谈，同时还要彼此竞争。

如果有人想在职业生涯中晋升，很多时候最好的办法就是去另一支球队。我们有一位篮球总裁。我不想让这个职位空出来，也不想失去任何人。但对很多员工来说，职业发展意味着去其他组织。我们不希望他们离开，但又希望拥有优秀人才。大家都喜欢……

David：在 Microsoft，你的业务范围总是在扩大。

Steve：业务范围扩大，或者员工人数增加，你就能调动员工。比如你是一名工程师，在某个项目上做腻了，我们可以把你调去开发另一个产品。工会是主要区别，但还有一个原因：NBA 只有 30 个主教练职位，事实就是如此。如果有人想当主教练，而我们队里已经有主教练，他就必须去别的地方找工作。

我们当然不希望员工离开，但也不想阻碍他们的职业发展。在 Microsoft 时，我觉得总能为想要发展的员工找到一个合适的职位。这里情况不同。

我再给你们一个值得思考的例子。企业总爱说自己重视问责、敏捷等等。和企业相比，体育领域的问责制强得多，简直像个笑话。我说得有点夸张，是为了好玩。不过篮球比赛里，每 24 秒你就会收到一次成绩反馈，因为有 24 秒进攻时限；每场比赛还有 48 分钟。

你不能说：“我们下个季度会补回来。这场比赛输了，但下个季度我会赢。”不行，这场比赛已经输了，输球的结果会计入整个赛季。你无法从一场失利的坑里爬出来，那场比赛已经结束了。

David：而且你们大概也能合理判断每个人对胜负的具体贡献。

Steve：我正要讲这一点。客户知道你知道的一切。你不能在实验室里说：“等你们看看我们实验室里的产品再说。”不行，我们掌握的每一项数据，客户也都掌握。

你想知道 James Harden 上一场比赛跑了多少英里？统计系统里就有。你可以查到。如果你想知道我们打了多少次某种挡拆、对手如何防守、我们针对这种防守得了多少分，也能查到。

你想观察场边的各种情况？坐在那里看球员的表现就行。你可以说：“我不是什么都知道，也不知道他们在说什么，但能看出他们的肢体语言。”噢，这个人好像特别兴奋；那个人会给队友加油；另一个人看起来情绪低落。几乎什么都能看出来。球迷看不到训练，但其他方面的问责程度非常高，反馈速度也很快。

再想想团队合作。所有事情都摆在明面上。不仅如此，你也会清楚地知道必须合作。一个明星球员不能独自救场。你可以有一位明星球员，但其他球员必须和他搭配好，就是这么回事。

在企业里，大家都说自己重视团队合作。很多地方的“团队合作”可能只是这样：“Ben，我们在这件事上还能做得更好。”然后 Ben 说：“你们团队做错了。”接着大家再约一次会，继续聊聊。一个月后再讨论一次。你们可能见过一些组织就是这样。

Ben：然后某个时候，我们会把这件事说成两个团队之间的一次成功协作。

Steve：那我们的业务里真正必须做什么？

David：你得真的把球传出去。

Steve：你必须真的说清楚：“把球传出去。”或者说：“这行不通，你得做 X。”你必须及时给出反馈，不能拖拖拉拉、互相安慰。要让团队变好，就必须彼此问责，不只是教练问责。

最好的球队里，球员会互相问责，不只是让最好的球员去监督其他人。每个人都得监督所有人，这实际上就是要给出反馈。

在 Microsoft，我们取消了“团队合作”这项价值观，因为我不想要那个词。我提出的是“开放、尊重，并致力于让他人变得更好”。“团队合作”听起来可能只是大家和和气气、互相客气。开放？对，得说出心里话。尊重？对。但最重要的是，致力于让彼此变得更好。我觉得这才是团队合作的目的，而不只是“团队合作”这个词。

Ben：有意思。团队合作只是实现目标的一种方式，并不是最终目标。我们不是为了组建一个充满团队合作的组织，而是为了实现某种成果才需要团队合作。

Steve：没错。我会想到过去 HP 那种“我很好，你也很好”的理念，大家只要彼此友善就行。现在的文化讨论里，年轻一代多少又出现了这种倾向。但说到底，你想成功，你说得对，目标就是成功，也要好好合作。在 NBA 球队里，两个半小时左右，最多两小时，你就会知道结果。

David：有意思。职业体育可能是最后一个不能靠“我很好、你也很好，我们慢慢谈”来解决问题的地方。你不能说：“你的团队去和我的团队聊聊。”这里的问责程度极高。

Steve：极高的问责，也需要极高的团队合作。我从体育行业学到了一些东西，如果我早点在 Microsoft 理解这些，会很有帮助。

我再举一个例子：背景调查。每家公司都会做背景调查，但大多数企业的背景调查质量如何？

David：不怎么样。

Ben：大多数人只打简历最上面列出的推荐人电话，我一直觉得这说不通。

Steve：或者你打给某个人，对方不敢给你真实评价，因为怕被起诉，或者有其他顾虑。在篮球界呢？在选秀之前，我们会收集大量候选球员的背景资料。大家会联系他们以前的教练和队友。这就是球探的工作。他们看过球员比赛，也去训练现场，知道该向工作上的推荐人了解什么。

Ben：想象一下，如果你能像球探一样调查未来员工，直接去他们现在的工作场所看看。

Steve：或者和他们的父母谈谈，能了解的事情太多了。

David：选秀决定风险很高。自由球员大致上比较容易判断，因为你知道自己会得到什么，他们已经有一段职业表现记录。

Steve：你能看到他们过去的表现，也许还能了解到幕后情况，也可能不了解。

David：所以自由球员签约有一定风险，但至少有过往表现可看。选秀不同，每年你可能只有两次选择机会。

Steve：我们交易掉过一些选秀权，不过是这样。

David：理论上，每支球队每年都会有两次选择机会，也可以把选秀权交易出去。这个决定的影响非常大。

Steve：还有一件事，我妻子常提醒我，男孩的大脑要到 25 岁左右才完全发育。我们选的球员才 19、20 或 21 岁。你必须根据掌握的信息预测，这个年轻人将来会是什么样。你可以说球员大约 27 岁进入巅峰期，但你从 23、24、25 岁时就开始观察表现了。选秀时，你必须预测这个年轻人会如何成长。

我发现背景调查重要得多。有人会说：“这很简单，体育嘛。”但我收到的战略方案动不动就是 35 或 40 页 PowerPoint。好，我们看看战略是什么：这个怎么办？如果出现那种情况呢？这个问题怎么办？我们有一位博士物理学家，是分析团队的关键成员，专门负责分析系统。这些事并不简单，确实很复杂。

Ben：分析在体育界已经成了很流行的词。你认为数据科学在哪些方面能真正带来优势？哪些如今已经只是基本门槛？

Steve：分析有两种用途。第一是制定比赛策略。比如在这种情况下或几种情况下，怎样才能最好地防守 Anthony Edwards？数据分析对这很有帮助。

老实说，数据本身大概已经是基本门槛。更关键的是你怎样使用数据：你有没有提出正确的问题？教练是否真正理解并接受分析结果？分析人员能否和教练深入合作，让教练获得制定比赛策略所需的洞察？

第二种用途是选秀和球员交易。在这些情况下，分析的重要性稍低。因为数据无法告诉你，把 Charlie 和 Harry 放在一起，和把 Charlie 与 Bobby 放在一起有什么不同，而 Charlie 和 Harry 以前可能没一起打过球。所以情况比较复杂，分析仍然有帮助。

比如我们会分析所有准备选秀的年轻球员，但相较于职业球员，这些数据价值较低，因为他们面对的竞争水平不同。各队有没有自己的独家数据？不太有。拍摄比赛的还是天花板上的那些摄像机。现在大多数分析数据都是通过标准软件包处理的，所有球队都会获得授权。

有一家叫 Hawkeye Second Spectrum 的公司。他们在原始运动数据之上开发了机器学习层，所以最终每支球队都能使用同样的工具。这并不代表你不需要聪明的人，也不代表你不需要继续分析数据。

Ben：有没有出现过突破性的测量方法？过去五年里，有没有球队获得了某种全新的重要数据来源？

Steve：你是说有没有别人没有的数据来源？我觉得完全没有。不同球队在关注什么方面时，确实可能有很大差异。有些球队会让参加选秀的球员做心理测试，也会和他们面谈。

另一些球队可能特别重视面谈。有些球队是否会让心理学家参与，我不知道。各队会使用不同方法来评估球员。这和数据分析不完全一样，但能说明大家会从不同角度判断什么才重要。

Ben：真有意思。

David：有意思。Intuit Dome 在这些方面发挥了什么作用？

Steve：我非常喜欢 Intuit Dome。我们聊了很多产品。我参与过不少产品愿景的制定，我会把自己称为有远见的人。我会思考产品应该是什么样，尤其是一些产品，包括 Windows，也包括后台产品，也就是用户看不到的产品。我觉得 Intuit Dome 是我最清楚知道自己想要什么的一项产品。后来我们去看了很多其他球馆，方案也有所演变，但我一开始就有明确想法，知道自己想让哪类用户满意。

Ben：我猜很多人不熟悉 Intuit Dome 的核心理念。

Steve：我想让 Intuit Dome 成为硬核篮球迷最喜欢的地方。

Ben：尤其是硬核快船队球迷，对吧？

Steve：当然，因为在那里比赛的只有我们一支球队。

David：但每晚都会有另一支球队在那里比赛。你们作为主队，不会想照顾客队球迷。

Steve：对，主要是快船球迷，但我们还会承办奥运会的所有篮球比赛。我也希望 Intuit Dome 适合这些赛事。我们还会在那里办一些大学或高中比赛。篮球，篮球，还是篮球。

坐在里面时，你就是球迷。这是一场现场赛事，必须有活力和激情。如果你是篮球迷，就尽情投入吧。球馆要紧凑，要能让观众的欢呼声回荡。

球馆的一整侧设计得更像大学体育馆，长而陡，侧面没有包厢。我们甚至把学生看台设在正中间，只设站席，观众必须站着。如果你想坐在那里，就必须同意站着、同意为球队加油。如果不愿意，我们会帮你换到球馆里其他座位。

那一整侧的四千个座位都不能穿客队的衣服或佩戴客队周边。如果有人违反规定，我们会请他换座。看台人数不算特别多，我们还决定不办冰球比赛。我不想让球馆办冰球。冰球当然是很棒的运动，但……

David：否则你就得在球馆设计上做出妥协。

Steve：你必须把看台拉宽，因为冰球场比篮球场大得多，完全不一样。我们的记分屏有一英亩那么大。

David：那块环形大屏太不可思议了。

Steve：上面还有更多统计信息，而且从一开始我们就采用了 4K。

David：我之前不知道它有一英亩那么大。你们有一英亩大的记分屏。

Steve：里面和外面的屏幕加起来，几乎有一英亩。

Ben：这是世界上最大的室内屏幕。

Steve：肯定是。

Ben：你刚才描述的是“球迷墙”。听众和球迷如果没去那里看过比赛，或者没看过我们做的相关访谈，这是一整面连续不断的……

Steve：整整 51 排座位，一直往上延伸，中间没有中断。我把它叫学生看台。我们称之为 The Wall、快船浪潮区，听懂了吗？浪潮区就在正中间。比赛开始前，那里的人会齐声呐喊、制造声浪，有些人还会带来各种奇怪的东西，比如搞笑海报。座位先到先得。如果你那场比赛没早点到，就进不了浪潮区。

我们给这个看台超额售票。全年票价 1,000 美元，每场只要 25 美元，价格非常划算。但我们希望观众能带来气氛，你必须做到。

David：你得发挥价值。

Steve：你得带来价值。

Ben：如果我理解得对，球迷墙的理念是：快船球员在这里打球应该很容易，但客队球员应该觉得很困难。

Steve：我们把球迷墙放在客队一侧的上方，让噪声直接传进客队的暂停圈。浪潮区就在篮板后面，所以客队球员在那一端罚球时，正好要看着浪潮区。

David：而且确实有效。

Ben：我看过一份数据，说……

Steve：客队在 The Wall 前面的罚球命中率是联盟最低的。它奏效了，这就是我想要的结果。

David：其他球队老板怎么看？

Steve：有很多人来参观这座球馆。如果今后新建的球馆里有不少会设计球迷墙，我不会感到意外，至少他们会建一个学生看台。

David：这会让你们拥有一段时间的优势，因为不是每支球队都能建新球馆或改造现有球馆。

Steve：但别忘了，我为这件事牺牲了一些收入。我们的包厢更少，收入也更低，而且靠近球场的位置，季票只卖 1,000 美元。

Ben：而且你们没有拿公共资金，所以在现金支出方面……

Steve：对。加州不允许用公共资金修建球馆，所以我们没有使用。

Ben：你为整座球馆付了钱，而且因为收入机会更少，投资回收也会更慢。

Steve：没错。如果换一种做法，球馆那部分确实可以创造更多收入。但这关系到篮球体验。我们还建了很多卫生间。

Ben：大概是平均水平的三倍？

Steve：差不多。为什么？因为我们想让球迷专注篮球。上完卫生间就能迅速回到座位，不会错过比赛。我们一开始计划设置更多餐饮摊位，后来决定：“不，干脆把购买过程设计得完全无摩擦。”如果你注册了面部信息，就可以直接进来，拿上想要的东西再离开。如果没有注册，也可以进门时用手机轻触，拿上东西就走。

球馆里没有传统收银台，也不会提供五花八门的食物。所有地方卖的东西都一样。为什么？因为我们不想让你走来走去，寻找自己喜欢的食物。无论你到哪里，都能买到同样出色的餐点。

结果发现，85% 的消费都集中在五种食品上。比如汉堡、热狗、玉米片、鸡柳之类的。我现在一下想不起全部五种。

David：这些设计理念也有助于吸引球员吗？

Steve：当然。你看看我们的后勤区域，比如训练设施，简直太棒了。

David：不过我想说的甚至是，客队球员在你们主场的罚球命中率会比较低……

Steve：当然。球员们都说这里很酷，这很好。球员办公区也很棒，包括训练区、练习场、室外泳池、桑拿房、冰浴池、健身房和运动表现中心。这些设施我认为都很不错，非常好。

我们做了很多事情。我觉得我们的裁判休息室是联盟里最好的。我们联系裁判工会，问他们需要什么。媒体区也是如此。我们说：“既然要建一座新球馆，客队更衣室就要做成联盟最好的，健身房也要最好。”

David：这就是你向来访球星推销球队的方式。

Steve：没错。我们告诉大家：“我们在乎，而且在乎所有人。”然后我们把话题拉回篮球本身，场上场下都围绕篮球。我们的艺术品呢？球馆里有一部分公共艺术是规定必须设置的，其中有些和篮球有关。最主要的一件公共艺术作品是一艘快船，桅杆上装着来自世界各地的篮球复制品。篮球，篮球，还是篮球。

馆内的艺术装饰呢？我们收藏了加州每所高中的篮球球衣，挂在墙上，颜色很漂亮，几乎就像艺术品。篮球，一切都围绕篮球。

Ben：这座球馆就像把你的个性变成了实体建筑，包括竞争精神、忠诚，以及对真正重要之事的执着……

David：对客户的执着？

Steve：对。你知道，很多初创公司都是因为创始人热爱某个领域，于是打造出自己想用的产品。我觉得这种情况很常见。人们不是先研究市场，再说“我想应该……”我觉得 Zuckerberg 就是这么做的，Bill 也是。编程领域的人大概都这样，大家都是如此。

我没有先做调研。我们可以为“当代观众”设计球馆，也可以提供更多休息区；或者按照我所谓的传统长期球迷来设计。我就是这么看待的。我们其实有很多不同的设计方向可以选择。

但我按照自己的喜好来设计，在很大程度上也按照和我相似的人的喜好来设计。后来发现，快船球迷确实有些像我，因为他们中有些人长期以来一直忍受着球队表现不佳。很多人会走过来对我说：“我从 89 年就支持球队了。”其实那表示他们 1989 年就买了季票，已经支持了很久。过去 14 年左右，球队发展得非常快，也没有出现过一个失败的赛季。

Ben：希望球队哪天能拿下总冠军。

David：你们什么时候才能超过湖人队？

Steve：科技行业有些竞争只能耐心地长期坚持。一个城市有两支球队确实挺奇怪。我们的目标是长期努力追赶。我们希望每次在场上都能赢他们。

一个城市有两支受欢迎的球队并没有问题。洛杉矶县的人口几乎和俄亥俄州全州一样多。这里有足够多的球迷。我们不想当“小弟”，也不想只占 20% 市场份额、做一支体面的球队。不，我们想拿到应得的市场份额。当然，我们不可能拿到 100%。

湖人队有悠久传统，就像 Microsoft 的情况一样。我们必须耐心、长期、全力以赴。如果不这么做，肯定不行。湖人队现在处于领先地位，这是他们努力赢得的，他们拿过很多次总冠军。但这不代表我们不会不断追上去。

Ben：Steve，非常感谢你。

Steve：谢谢你们，David。

David：谢谢你，Steve。

Ben：谢谢你。David，这次访谈真有意思。

David：是啊，确实很有意思。

Ben：我一直很想采访 Steve Ballmer。事实上，我在 Microsoft 工作时，还不是播客主持人，而且职位非常初级。Steve 当时要在复杂的局面中做决策，包括产品组合、如何保持开发者相关性、身边不断变化的市场，以及未来是否应该押注 Windows。还有人事问题、董事会问题，最后则是 CEO 交接。这份工作我可不想做。

David：对我们节目来说也很有意思。显然，这对你个人很有意义。2015 年我们在西雅图开始做节目时，Microsoft 的转型、Steve、Satya，这些都是当时的话题。在 Madrona 和整个西雅图科技圈里，大家都在讨论这些事情。

Ben：当时并不能确定 Microsoft 最终会变成如此强大的公司。Steve 显然已经在企业业务和后来发展成 Azure 的业务上播下种子，但我们开始做节目时，Satya 才刚刚上任。大家对他抱有很高期望，他已经开始改变企业文化，但 Microsoft 后来的变化远远不止这些。

David：Steve 知道 Azure 会发展得多好，但当时世界其他地方还不知道。

Ben：没错，真有意思。

好，听众朋友，结束之前还有几件事。第一，纽约市。我们很希望在 Radio City Music Hall 见到大家。购票等信息都在 acquired.fm/nyc。这一定会成为一个难忘的夜晚。

David：没错，迫不及待了。

Ben：我们也等不及了。

如果你喜欢这期节目，可以去听我们关于 Microsoft 历史的两期长节目。第一部分主要讲 Bill Gates 担任 CEO 的时期，第二部分主要讲 Steve 担任 CEO 的时期。

如果想在每月一期的 Acquired 正片之间听更多内容，可以收听我们的访谈节目 ACQ2。我们会采访正在打造企业的创始人，常常涉及节目里讨论过的领域。

想要每次节目上线时收到通知，可以订阅 acquired.fm/email 的邮件列表。我们会发送更新、更正，以及下一期节目的线索，还会在那里发布各种有趣的内容。

听完节目后，欢迎到 acquired.fm/slack 和 Acquired 社群里其他聪明的听众讨论。听众朋友，我们下次再见。

David：下次再见。