特辑:与微软战略投资负责人 Brian Schultz 对话

Acquired 特辑——与 Brian Schultz 对谈微软的 M&A。Brian 是微软董事总经理兼战略投资负责人;他 1999 年加入微软企业发展部,2000 年代中期离开去创业:在西雅图与 Dan Shapiro(如今 Glowforge 联合创始人兼 CEO)共同创办 Ontela——最终被 Photobucket 收购。此后他回到大科技与 M&A,一直执掌战略投资——同时始终活跃于西雅图创业圈。

被问到"尝过创业后是什么把你带回微软",他的核心答案是同理心:到过另一边——融过资、经历过战略投资人与收购方之间的讨论——"它 actually 让我成为好得多的企业发展人员。"作为创业公司 CFO 与 COO,他希望自己避开了许多坑、保持了干净的 cap table、知道别人常陷的陷阱。他希望大公司与创业公司里的更多人都有"跨过过道"的同理心。

一个鲜明的例子:创业公司里,你发愁没人回电话——合作、融资, whatever——你在拼命让人认识你、真正做成事。大公司里问题几乎相反:要打交道的人太多。并购 specifically:几年前他收购一家约 25 人的公司,看电脑上的会议设置写着"本会议 28 人"。所有业务负责人加上公司内外的律师。当然这不 scale——即便做 LinkedIn,内部团队也不必大多少,尽管标的有 1 万人。

组织上,企业发展隶属 CFO 之下,管理微软的资产负债表活动:收购、投资、剥离、合资——凡涉及资产负债表的伙伴关系活动即企业发展介入之处。标的如何被发现是混合的,但通常由业务集团驱动:产品团队比中央团队更懂自己的市场——微软业务如此之广,中央团队不可能全知全能;"你需要留出空间。"

Ben 指出:他们有不断演进的大地图;任一微小细分可能有 10、15、100 家公司——放到微软规模的产品交叉矩阵上,会是一张极复杂的图,中央团队无法跟上。大多数 M&A——头条之外——规模小得多,真正由产品路线图驱动:哪里有洞、要补什么、往哪里去。"那些真的就是产品团队思考的正中心。"

第一次加入微软之前,Brian 是投行分析师——即便那时他已觉得"离实际做事太远":"你在出主意、在棋盘上挪棋子,但 not actually 在做任何东西、生产任何东西。""你不是在造棋子。"因此 1999 年、互联网泡沫最高点加入微软:他判断繁荣多半快结束,要把自己放到一年后还有工作、还能真学到东西的地方——他甚至从没来过西雅图。

结果很好。早期 super 活跃;他为 Windows 与基础设施/企业团队做安全、存储管理等系统的顾问——并帮忙创建了内部创业:他们当年创建了安全业务部门(最终成为 Windows Defender 与一大堆别的东西)。最早做的事之一,是收购当时的反间谍与反病毒技术、连同自研内容一起整合。加入这个"微软内部创业"团队后他意识到:"嘿,我真喜欢创业这回事"——但在微软体内做,不是他想要的;他看到了利弊,想真正下场干一次。

Ontela 之前其实还有一家他联合创办的公司:Djinnisys,后改名 Plectix Biosystems,合伙的是一位微软出身的联合创始人;他们融了资,他在融资约一年后离开,加入 Dan 与 Charles 创办 Ontela。洞见:把商业知识、企业发展知识——通用财务与商业战略思维——与 really 优秀的技术和产品人才结合,是极好的组合;那就是他作为创始人、再演化为 CFO 与 COO 的角色。

投资侧(大概占他如今大部分时间)在三个时代里的演化比核心 M&A 更大。互联网泡沫时期,微软作为投资人非常活跃——每家公司成立一年就上市;"B 轮就是你的 IPO"。当时公认的 IPO 要件不是收入,而是有战略投资人:投资方里的名牌给 IPO 增色很多。"当年 VC 的一号问题:你的微软进入你的领域时,你打算怎么办?"Cisco、微软等大公司投资了大量创业公司——海底光缆、卫星、有线、电信、DSL,应有尽有。花了很多钱——"结局不太好":没有战略回报。从微软视角,尽管资产负债表漂亮,投资人不以"投资人"标准要求他们投得足够多,而以"向股东交付收入与利润的运营公司"标准要求。