Sonos IPO
The Sonos IPO
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Re-cord（再录一遍）。好吧，record（录制）这个词是怎么来的？我们再录一次。对，再录一次。太棒了。欢迎收听《Acquired》第三季第三集，我们这档节目聊的是科技公司的收购与 IPO。我是 Ben Gilbert。
我是 David Rosenthal，我们是本期主持人。今天要聊的是一家公司的 IPO：它的设备以最美妙的方式散落在我家各处，这家公司就是 Sonos。Sonos 创立时有一个清晰的使命，据他们的 S-1 招股说明书所说，那就是让每个家庭都充满音乐。上个月公司刚刚上市，今天我们会判断这笔 IPO 未来会如何发展。回头看，什么样的结果会让它成为 A+ 级案例？什么样的结果又会让它成为一场失败？我们也会预测各种情形。
那么，家庭音频行业的格局以及公司自身需要发生哪些变化，才会走向这两种结果中的任一种？这是一个异常清晰、很有感染力的使命。它未必就是公司最初的使命，想知道详情就请继续听。先说几个我觉得很有意思的公司趣闻。第一，Sonos 创立七年后才卖出第一台扬声器。想到今天我们熟悉的 Sonos，这相当令人惊讶：公司先有两年没有产品，接着五年卖的也不是扬声器产品，主要是各种桥接设备、功放，以及让非……
……把数字音乐带进家里的任何房间。没错。再说一个很惊人的数字，能说明客户有多忠诚，也说明 Sonos 在向后兼容方面投入有多大：过去 13 年里卖出的扬声器，至今仍有 93% 在正常使用。
对，这太不可思议了。我做这些研究时，这个数字特别突出。iPhone 还没满 13 岁；它到那时也才 10 岁。还有多少用了 10 年的 iPhone 仍在使用？我不知道，零吧？至少四舍五入后是零。对。我记得实际数据是，过去 12 个月里，公司 93% 的产品都收到并安装了无线更新。这样更惊人：公司最早期的产品仍在获得新的固件更新。没错，简直不可思议。如果你是新听众，可以去 acquired.fm 加入我们的 Slack，那儿可以和 David、我一起实时讨论最新科技新闻。比如眼下这件事……
……关于 Elon Musk 和 Tesla 的消息与推文正一小时一小时地传出来。等我们发布节目时，事情可能已经又经历了两三轮新闻周期，我们大概就会知道到底发生了什么，也可能还是不知道。目前已知的是，Elon 认为自己已经筹足资金让公司私有化，而且对此非常有把握，才会直接在 Twitter 上向全世界宣布。我还听到一个传闻：现在大家都在猜他发推是否违反了证券法；据说他正在考虑，以后不再用 Twitter，而改用《Acquired》的 Slack 频道发布 Tesla 相关消息。我既不能证实，也不能……
……否认。从有兴趣关注这条新闻的人群密度来看，我觉得这里可能是个相当不错的平台；虽然覆盖面未必很广，但感兴趣的人非常集中。确实是个好平台。欢迎加入我们，网址是 acquire.fm。好，各位听众，现在来聊聊节目的老朋友 ServiceNow。没错，大家都知道，ServiceNow 是推动企业转型的 AI 平台。他们有新消息要分享：ServiceNow 正在推出 AI 智能体。只有 ServiceNow 平台能让 AI 智能体在企业的每个角落投入工作。没错。
大家全年收听节目时应该也注意到了，ServiceNow 很善于拥抱最新的 AI 进展，并把它们融入客户使用的产品中。AI 智能体就是下一阶段。那么 AI 智能体是什么？它们可以自主思考、学习、解决问题并作出决定，代表团队执行任务，提升团队的生产力和潜力。
与此同时，你能大幅提升生产力，也仍然保有全面控制权。没错。借助 ServiceNow，AI 智能体可以主动解决从 IT、人力资源、客服到软件开发等各类挑战。它们彼此协作、互相学习，并持续改进，接手企业里的繁杂事务，让团队真正专注于重要工作。归根结底，ServiceNow 和 Agentic AI 是把 AI 部署到企业各个角落的方式。它们能提升员工生产力、改善客户体验，让每个人的工作都变得更好。没错。想了解如何为员工部署 AI 智能体，请点击节目说明中的链接，或访问 servicenow.com。
网址是 /AI-agents。好了，David，你准备带大家了解 Sonos 的历史和事实了吗？开始吧。在讲历史和事实之前先说明一点：Sonos 官网有一篇写得异常出色的公司史，虽然我想它难免带有一点偏向，我们会把链接放在节目说明里。这里的历史有一部分、当然不是全部，都参考了那篇文章。它讲得很用心，详细回顾了公司发展各阶段，远比一般公司提供的内容丰富。向 Sonos，或者他们内部负责公司史的人，致敬。如果你想直接从当事方那里了解更多，不妨去看看。对于一家如此重视打造出色体验、追求最佳音质和聆听体验的公司来说，这种用心确实……
……体现在他们讲述故事的方式上：他们非常在意把故事讲准确。网站上有很棒的照片，版式也很清楚。David，正如你说的，我们要判断事情当年究竟是怎么发生的，并尽可能参考多方来源；但这篇公司史确实写得很好，我觉得也反映了公司的文化。没错。《Acquired》反复谈到的一点是，创业公司的历史往往有多个版本。Sonos 在官网讲述的版本尤其出色。现在说说我们的版本：后来成为 Sonos 的公司于 2002 年 8 月注册成立。
地点在加利福尼亚州圣巴巴拉，不在硅谷。不了解加州地理的听众可能不知道，圣巴巴拉大致位于旧金山和洛杉矶之间，离洛杉矶更近。那是个很棒、很适合旅行的海滨城市，却不像旧金山或洛杉矶那样是繁忙的工业中心。不过，公司确实在那里注册成立，最初叫 Rincon Audio Inc.。我没能确认名字的由来，但我猜 Rincon 指的是圣巴巴拉的 Rincon 海滩，它是世界上最著名的冲浪胜地之一。当然，这也是圣巴巴拉吸引人的地方之一。后来他们……
……在 2004 年 5 月、也就是几年后改名为今天我们熟悉并喜爱的 Sonos。这里还有个有趣的小故事。当时刚经历互联网泡沫破裂，后来成为 Sonos 的这家公司正是在那之后创立的，许多为科技行业提供服务的公司都在苦苦寻找业务。所以，尽管他们只是刚起步的新创公司，还是请到了 David Placek——我想他的姓应该这么念——和他创立的 Lexicon Branding 合作。Lexicon 是全球顶尖的品牌命名公司之一，尤其擅长科技公司。他们请它参与项目，为公司想一个……
……正式名称。David 和 Lexicon 曾为 Intel 想出 Pentium 这个名字，也创造了 Swiffer、BlackBerry、Apple 的 PowerBook。接下来这个最精彩，而且完全切题。
他们还想出了 Zune。哇！也太厉害了吧。此前的成绩都很不错，直到最后这个。没错，尤其是我记得——不过笔记里没记这条——Robbie Bach 现在好像还是 Sonos 的董事会成员。哈，小世界。最后还是绕回 Microsoft 了。总之，那时互联网泡沫破裂，科技公司几乎都没钱了，所以他给了这家新公司一个很优惠的价格。
他们因此谈成了合作，Lexicon 给了他们非常优惠的条件。听说取名过程特别漫长，公司不断否决 Lexicon 提出的方案。Lexicon 几乎要放弃这个客户、不再合作了；然后他们提出了 Sonos，大家都觉得：就是这个名字。公司就这样成了 Sonos。很有意思，我还没拥有 Sonos 设备时，就一直觉得这个名字非常出色。有些新……
……品牌设计，我们会在节目说明里放上 Sonos 最初品牌形象的链接。有趣的是，后来还有一套品牌设计，衔接了最初风格和现在的风格。整体品牌做得很好；名字本身像回文一样，正着反着都相同，这点也很棒。有些扬声器倒过来放，Sonos 这个标志仍然能读。
对，这是个悦耳、让人喜欢的名字。我还没完全弄清它究竟代表什么，不过把它转成竖排，效果也还不错。严格来说图案并不完全相同，因为 N 和 S 的方向会翻转，但仍然很容易辨认。这种设计有个专门术语，不过我不知道他们一开始是否就考虑到产品最终既能竖放也能横放。总之这真是个好名字。说到品牌设计，虽然我们才开场五分钟左右，却已经大幅跳到后来的事情：2015 年 Sonos 更新品牌视觉时，加入了一种很酷的放射状图案……
……许多细小线条从 Sonos 标志中心向外射出。如果你在数字屏幕上滚动页面，我猜可能和屏幕刷新率有关，但也不确定具体原理，图案看起来就像声波。静止看时，你会觉得“围着 Sonos 的图案挺酷”，动起来之后，就像 Mac 右上角扬声器图标旁边的三道声波线，也仿佛从标志里发出。它利用了 LCD 或 LED 屏幕产生的视觉效果。节目说明里也会放上链接，建议你自己试试看，确实很酷。这很能体现 Sonos 的风格和文化。那 Sonos 的创始人是谁？一共有四位……
……创始人：John MacFarlane。他从 2002 年公司成立起担任 CEO，直到去年，也就是 2017 年；Craig Shelburne、Tom Cullen 和 Trung Mai。四个人是怎么走到一起的？CEO MacFarlane 于 1990 年搬到圣巴巴拉，在加州大学圣巴巴拉分校攻读电气工程博士。他后来在 1992 年退学，是个很有远见的人。退学后，他和另外三人创办了一家互联网公司，这三位后来成为 Sonos 联合创始人的人正是 Craig、Tom 和 Trung。公司叫 software.com。我猜那时域名确实比较容易注册。software.com 在互联网泡沫时期的 1999 年上市，后来与 phone.com 合并。协同效应嘛：你有 software.com，我们有 phone.com，当然合得来。合并后公司改名 Openwave……
……不过这个合并倒真有一定道理，因为 software.com 为电子邮件服务商、特别是早期移动邮件服务商提供邮件服务器和基础设施。phone.com 则据我所知提供过一种基于 WAP 的手机浏览器。于是，合并后的 Openwave 成为一家规模不小的公司，也是早期手机互联网领域的先驱之一。真是恍如隔世。当然，互联网泡沫在 2001 年破裂。software.com 的几位前员工都离开了 Openwave，开始琢磨下一步做什么。但他们从那段经历中得到一个洞察，尤其是公司转向服务手机运营商、专注于……
……手机运营商之后，他们发现网络，尤其是无线网络，是正在兴起的一波重要技术浪潮。无线网络终将无处不在。家用 Wi-Fi 网络已经初现端倪。消费者才刚开始安装 Wi-Fi，尽管许多人仍在使用拨号上网，美国的宽带普及率还很低，但 Wi-Fi 已经成为一个重要趋势。他们看到了这股趋势。John 看到了这个方向，并向另外三位伙伴提出下一家公司的想法：不做数字音乐服务及家庭硬件，而是打造飞机上的无线网络。说白了，他的构想是创造 GoGo。好笑的是，其他几个人的反应是……
这主意糟透了，谁会这么做？我最近知道一个关于 GoGo 的事实，不记得之前在 Tesla 那期有没有说过：按市值计算，它是被做空最多的二十只股票之一，所以很多人仍觉得这主意糟透了。我刚坐完一趟长途航班，用的不是 GoGo，而是众多竞争产品中的另一种；产品还是很糟，但又确实不可或缺。总之，另外三个人都说：“不行，这主意太糟了。”于是他们开始琢磨还能做什么。他们发现自己都喜欢音乐，也都有房子。我猜他们在 IPO、以及后来和 phone.com 合并之后，应该都赚了不少钱，希望没在互联网泡沫破裂时亏光。
他们在圣巴巴拉买了房，都想在家里装上音乐系统，做成多房间播放，但整个过程非常折腾。于是几个人开始讨论怎么解决这个问题。他们也看到，正如我们在其他节目中聊过的，那时 Napster 和数字音乐兴起，MP3 开始走进主流。他们想，也许能把两股大趋势结合起来：无线网络将变得无处不在，音乐则正在数字化、转为 MP3。于是就形成了此前提到的清晰构想：制造设备，让爱音乐的人能在家里的任意房间播放任意歌曲。
说到底，他们想成为家庭音响领域的 Dropbox，尽管当时 Dropbox 还不存在。他们希望设备即插即用、自然好用。这个概念现在想起来都令人惊叹。如今我们生活在智能音箱的世界里；即便在 Alexa 和 Google Home 出现之前，几年前，人们也不会觉得在家里用无线音箱播放音乐有多么不可思议。比如我的 Sonos One……我也说不准。太理想了。所以，在那些住进我们音箱里的语音助手出现之前，大概三四年前，这件事看起来已经不算稀奇了。
可放在 2002 年，这听起来简直天方夜谭。当时要让音乐轻松地在家中每个房间播放，或让不同房间播放不同音乐，得在建房时花两万到五万美元安装整套有线系统。这是一项全新、开创性的技术。我记得那个年代我还在上高中，
5.1 环绕声家庭影院系统正当红。你去 Best Buy、Circuit City 之类的商店，就会看到他们在推销一大堆设备。我记得当时总想着得给客厅和家里其他房间也配齐这些东西，得买 5.1 音箱和功放，再把线从地毯下面穿过去，或者往墙里打孔。简直一团糟。而且那还只是电视音响。要在不同房间播放音乐，复杂得多。快进到今天，Sonos 虽然有很出色的 5.1 产品，但这并不是它真正的核心方向；它的核心一直是多房间音频。
这就是他们在 2002 年底创立 Rincon Audio 时的构想。但要实现它有一个问题，实际上还有几个问题，其中最主要的一点是：整个构想都建立在数字音频之上，可当时还没有流媒体服务。虽然已有 Napster 和 MP3，人们会把 CD 抓轨转成 MP3 存进硬盘，但就像我刚说的，歌曲都在电脑硬盘里。要怎样把音乐传到家里的音响？不过他们并未因此退缩。他们想找到办法，而且当时无线网络的发展正好给了他们机会。许多家庭，尤其是会考虑配置这种系统的家庭，已经有 Wi-Fi 网络了。
他们打算做的，本质上是制造能够连接用户家中既有 Wi-Fi 网络的 Linux 电脑，再把它们改造成联网设备。设备本身没有硬盘，不存储 MP3；但内部运行完整的 Linux 系统，因此可以加入网络，与 Wi-Fi 上现有的台式机或笔记本电脑——如果你已经很有远见地买了笔记本——互相连接，读取电脑里的 MP3，再通过 Sonos 网络在全屋播放。现在回头看，他们竟能做到这点，真让人惊叹。想想看……
只要试过让一台电脑通过家庭网络访问另一台电脑上的文件，就会知道需要勾选多少奇怪的权限选项。Sonos 如果能把整个流程简化到消费者也能轻松使用，真该受到很多次称赞。我没用过最初那个小控制器，但据说它会自动找到 MP3 文件、列出清单让你选择，我完全不知道他们怎么把它做得这么简单。做这件事的技术挑战大得惊人。我刚刚在 2018 年坐着描述这一切，听起来似乎没什么；但回想 2002 年的技术环境，试着想象一下，确实令人震撼。不过，他们当时面临一个重要的架构选择：采用集中式系统，让一个主扬声器、桥接设备或功放担任控制中心，其他设备再加入网络；还是采用去中心化方案，让每台功放、扬声器或桥接设备都能独立作出决定……
……并可随时无缝加入或退出网络，还能在多个房间同步播放音乐。他们最终判断，后一种去中心化方案更符合用户和消费者的需要，于是决定采用它。可要做到这一点，他们发现确实需要使用一种叫网状网络的技术。
现在是 2018 年，网状网络已经非常热门，新买的 Wi-Fi 路由器几乎都采用这种技术；它的覆盖方式确实更好。我今天录节目时就在用网状网络。是啊，我家也是。不过还是那句话，当时是 2002 年，这些技术都还不存在。网状网络非常冷门，只有军方在战场上使用，商用技术里几乎找不到，也没有产品化，没有行业标准。所以 Sonos 基本上得自己把这一切发明出来。
幸运的是，John 和一支由加州大学圣巴巴拉分校电气工程博士组成的团队具备相关能力。但这件事非常难。如 Ben 在节目开头提到的，从公司创立到做出可用原型，花了好几年。直到 2004 年，他们才做出第一款产品的原型，后来它叫 ZP100，也就是 ZonePlayer 100；那时品牌还没改名。他们甚至还得再找 Lexicon 的人来帮忙。对，我知道，Lexicon 那些人肯定会说：“我们给你们起了公司名就够了，别的什么都不做了。”
不过，正如我们刚提到的，ZP100 是一台连接现有扬声器的网络功放。如果你家已经有扬声器，它就替代原来驱动这些扬声器的功放；你仍然需要用扬声器线把设备接上。熟悉今天产品线的人知道，它后来改名叫 Connect:Amp。真不可思议，现在你仍然可以买到。我觉得很多人还在用。事实上我认识一个正在盖房子的人，家里已经有一堆想继续使用的扬声器，他们不想重新买一大堆 Sonos 音箱，所以这款产品就很合适。
没错。MacFarlane 把原型机带到 2014 年的 CES，大家觉得它很有意思。当年晚些时候，他又去了 All Things D 大会。那时 Kara Swisher 和 Walt Mossberg 还没离开《华尔街日报》去创办 Recode；他们当时仍在《华尔街日报》内部举办 All Things D。他在会上演示产品，大家都很喜欢。那场 D 大会上 Steve Jobs 也登台了，做的是主题演讲吗？我不确定，可能是接受 Kara 或 Walt 采访。他介绍了 Apple 的 Airport Express Wi-Fi 路由器，上面也会有一个音频接口。
它也是 Apple 的家庭音响方案。这个方案非常笨拙，Sonos 的体验显然好得多。我自己的经历是，从小用一套 Bose 电脑音箱，后来带去大学，又带到西雅图。我改用 Sonos 之前的做法是：作为一个忠实的 Apple 用户，我好像用的是某款 Apple AirPort 路由器，通过电脑把音乐传到路由器，再传到音箱。那体验糟透了，每次开始或停止播放都会延迟三秒。快进到今天，Sonos 最新、最好的产品终于开始整合 AirPlay；Apple 花了很久才推出 AirPlay 2。HomePod 的表现我们先不下结论，以后再聊。不过 Apple 在无线音频上的设想，一直比实际落地的体验更激进。Airport Express 只能通过……
……你的电脑控制，对吧？那时还没有智能手机。对，那时的手机还不是现在这个样子，也没有附送一个小控制器。没错，没有控制器。还有个有趣的小插曲：John 演示原型机时，用的歌曲是 Beastie Boys 的《No Sleep Till Brooklyn》，由很有名的制作人 Rick Rubin 制作。后来 Rick Rubin 成了公司的顾问，这点挺酷。Sonos 官网的公司史里也提到过。他们测试产品时，反复播放 10,000 Maniacs 的歌，以及 Matchbox Twenty 的《3 AM》，一遍又一遍，因为 Sonos 控制器界面按字母顺序排列，这个乐队和这首歌分别是列表里排在第一位的乐队和……
……歌曲。太好笑了。这确实是真的。我记得最初的 iPod 上，因为 Three Doors Down 是艺人列表里的第一支乐队，我也听了过多他们的歌。这就是点击转盘界面的副作用。Sonos 终于在 2005 年 1 月把 ZP100 推向市场，科技媒体反响很好。Walt Mossberg 称赞它：“这是我见过、测试过的最好的音乐流媒体产品。”太棒了，愿景实现了。他们推出了一款如 Apple 产品般出色的设备。现在“音乐流媒体”的定义已经变了很多。是啊，确实。你可能以为大家会抢着买，Sonos 也这么想，但消费者并没有蜂拥而至。销量还算可以，公司不会倒闭，但也不会马上成为下一个独角兽——虽然“独角兽”这个说法多年后才出现。原因有几个。最大的问题是，这款设备面向的是听数字音乐、参与数字音乐革命的人。那时哪些人在参与这场革命？不是那些年纪较大、拥有住房或正在买房的人，而是……
……青少年、大学生，以及其他肯定不会买 Sonos、也没有自己房子的人。Ben 和 David 会根据当下喜好，不断从 Napster 挑歌，塞进仅有 100 MB 的存储空间。或者那时已经不是 Napster，而是 Kazaa、LimeWire 之类的服务。没错，任何用 Kazaa 或 LimeWire 的人，肯定不会买 Sonos。另一个问题是，你可能会说这些年轻人会买 MP3 播放器之类的产品；但 ZP100 售价 1,200 美元。无论你是多么年轻、刚开始发烧的音响爱好者，都不会花 1,200 美元买这东西。
这种情况又持续了好几年。Sonos 的细分市场是一小群年纪较大、拥有住房、同时又热爱数字音乐的人。公司也在开发下一代产品。后来发生了几件事：2006 年，Sonos 能够直接从世界上第一个真正的流媒体服务 Rhapsody 播放音乐。这个服务最初属于西雅图的 RealNetworks。真的很棒，你不用电脑，就能通过 ZP100 把 Rhapsody 的歌曲直接播放到家里。这有点像今天我们熟悉、喜爱的完整体验的最简可行版本。
是啊，当时领先时代太多了。这可是 2006 年。我查资料时简直不敢相信，2006 年就有这种方案。太惊人了。然后在 2007 年，显然发生了一件重要的事：iPhone 发布了。这对 Sonos 来说会是一把双刃剑。
正如我们接下来会看到的，Sonos 最初确实拥抱了 iPhone。2008 年 App Store 开放后没过几个月，Sonos 就推出一款免费的 App，彻底取代了那个需要另行购买、用来控制 ZP100 的滚轮式控制器。现在你可以直接用 iPhone 控制 Sonos 系统，真不错。几年后，也就是 2011 年，他们又推出 Android App。
最终在 2012 年，他们彻底停止生产自家的控制器硬件，全面转向 App。这里有件特别好笑的事。去年 11 月我把家里全部换成 Sonos 后，反而去找一家叫 iPort 的公司，买了个兼容 Sonos 的控制器，因为我的 5.1 系统接了低音炮、Playbar 等设备。看电视或电影时，我不想为了调高、调低音量还得掏出手机。太棒了，兜了一圈又回到原点。你现在简直是千禧一代中的典型，千禧一代中的典型。以前大家觉得千禧一代只会坐在大学宿舍里，绝不会用这种东西。
现在我们不仅在用了，还专门去买第三方硬件，想把最初的体验找回来。太好笑了。说清楚一点，我觉得 Sonos 有更好的解决方案：把控制功能整合进电视遥控器。但不知为什么，我没能把它设置好。这个故事真不错。可惜这些内容要是写进 S-1 招股说明书，他们当时也许就不会把发行价定得那么低了。提前剧透了，提前剧透。好，时间来到 2009 年 11 月。在这之前，Sonos 终于推出了多年来一直努力开发的产品，也就是当时 Sonos 体验的终极产品。他们称之为 ZonePlayer S5。看来他们当时确实需要重新做品牌。它现在叫 Play:5，是一台一体式 Wi-Fi 扬声器。
扬声器集成在设备里，能直接连接 Wi-Fi 和互联网，并播放当时已有的各种音乐流媒体服务，当然还没有 Spotify，因为 Spotify 当时还很小。售价 400 美元。这东西很大。熟悉今天 Sonos One 或 Play:1 的人可以想象一下，它简直是个庞然大物。是啊，相当大。
不过 400 美元，放在家里还可以；住公寓的话，也许也能摆得下。这是 Sonos 真正迈入主流市场的第一步。推出之后，销量确实开始上升。2010 年 3 月，Index Ventures 向公司投资了 2,500 万美元。要查清公司此前融资了多少钱很困难；融资总额倒能找到一些数据，但在此之前的融资历程并不清楚。我们只知道，在 2002 到 2010 年这八年间，公司累计融了大约 4,000 万美元。
投资方包括 BV Capital，后来更名为 eVentures，还有一些天使投资人。我们查不到每个人具体投了多少。不过 S-1 招股说明书里有个有趣的事实：一位名叫 Valdur Koha 的天使投资人曾与几位创始人一起在 software.com 任职。他一定投了不少钱，因为即使到 IPO 时，在后续融资造成大量股权稀释之后，他仍持有公司 7% 的股份。有趣的是，eVentures 并未成为持股超过 5% 的股东。我们稍后会谈到这一点，我认为他们后来退出了。另一个小插曲：领投这轮融资的 Index 投资人 Mike Volpi 后来加入了 Sonos 董事会。他之前在 Cisco 任职时就投资过 software.com。
因此他早就认识这支团队。第二年，也就是 2011 年夏天，又发生了两件大事。第一，Sonos 推出了新款 Wi-Fi 扬声器 Play:3，今天仍在销售，售价 299 美元。他们一步步把价格拉到更接近主流消费者能接受的水平。更重要的是，他们在 2011 年夏天加入了 Spotify 支持。对，这里值得补充两点，一点关于这些扬声器，一点关于 Spotify 出现前的时期。这些扬声器品质很不错，Sonos 设计它们时，想要进入发烧友市场。提到“发烧友”这个词，很多人可能会比较敏感。
所以它大概并没有进入极高端音响设备市场；那类设备会出现在 CES 的酒店套房里，由录音棚音响工程师使用。但 Sonos 想进入其中一部分市场，以及下一档真正热爱在家听音乐、非常在意居家音质的人群。所以，三四百美元的扬声器确实很贵，但它们的品质很好。另一点是，Sonos 在 2011 年加入 Spotify 的同时，也已经接入 Sirius，或 SiriusXM。我记不清当时是否已接入，但那是在 2011 年 2 月左右。因此他们先接入 Rhapsody，再接入 Sirius，如今又加入 Spotify。Spotify 当时还不算很大，所以他们还不确定这是否会成为对业务至关重要的因素。但他们已经开始种下早期的种子，准备采取“瑞士策略”：音乐服务商不论是谁，他们都开放接入。
对。Spotify 带来的另一件大事，正如我们刚才聊到的 2005、2006 年：当时听数字音乐的是大学里的 Ben 和 David。到了 2011、2012、2013 年，千禧一代开始在 Spotify 上听音乐、付费并深度使用。2011 年 Spotify 还没进入美国，对吧？不，抱歉，它已经进来了。大概是 2009 或 2010 年。其实这就引出 Sonos 一个重要特点，我笔记里没写到，应该提一下。
公司约三分之一的销售额来自美国，约三分之二来自国际市场。欧洲是最大的市场，泛欧洲市场规模最大，亚洲也占一部分。所以 Sonos 是一家非常国际化的公司。此后，公司已把设备价格降至 299 美元，并在平台上原生支持 Spotify。他们开始进入主流市场，也开始接触更年轻的千禧一代消费者。2012 年，大型私募股权基金 KKR 当时正开始涉足科技和成长期投资，随后领投了一笔 1.35 亿美元的融资。
有意思的是，其中只有 4,500 万美元是新融资、进入公司资产负债表的资金；另外 9,000 万美元属于老股转让，是 KKR 直接从 Sonos 股东手中购买股份，而不是向公司注入新资金。具体过程仍很难理清。到了 2014 年，几年后，KKR 又领投了一轮老股转让，没有新增资金，全都是老股。结果就是 BV Capital，也就是 eVentures，几乎彻底退出公司。正如 Ben 提到的，S-1 股权结构表里已经看不到他们。他们投资公司多年后终于套现并获得回报。不过正如我们稍后会看到的，这时公司的估值低得多，后来 IPO 时的估值要高得多。
另一件事是，Sonos 从 RIM 招来了一位曾任销售负责人的高管 Patrick Spence。我不确定这是不是和 KKR 投资同时发生，也可能是更早就在筹备。Patrick 加入 Sonos 担任首席商务官，基本上就是公司销售负责人。这件事稍后会变得重要。看过招股说明书的人都知道。是啊。次年，也就是 2013 年，我们前面聊到家庭影院市场的 5.1 环绕声系统时提过，Sonos 不再只做音乐产品，而是通过 Playbar 条形音箱进入家庭影院市场。流媒体方面，到那时我想他们在 2012 年加入了 Amazon Cloud Player，如果大家还记得这个音乐服务的话。我想再下一年、也就是 2013 年，他们可能接入了腾讯 QQ 音乐。因此他们不断扩充音乐来源，无论你从哪里听音乐，都可以通过 Sonos 播放。上游服务越来越多，下游扬声器产品也越来越丰富。
没错。差不多同一时期，他们还接入了 MOG。熟悉节目和科技史的听众知道，我们聊过它。MOG 被 Beats 收购后变成 Beats Music，随后 Beats 被 Apple 收购，服务又变成 Apple Music，后面还有更多故事。Sonos 在 2013 年推出的另一款设备是 Play:1，售价 199 美元。Play:1 里有一个扬声器单元，Play:3 有三个，Play:5 有五个，全都装在同一个机箱里。他们以 199 美元推出 Play:1。这样一来，他们的设备就稳稳进入了主流价位。
Play:1 彻底改变了公司。到 2013 年，市场上还没有很好地服务于 200 美元家用扬声器消费者的产品，但确实有人想买这种价格的家用扬声器。当时还没有智能音箱，流媒体刚开始兴起，因此在这个关键时刻推出这样价位的扬声器非常重要。对，这对公司意义重大，推动了爆发式增长。公司在那个财年增长了……Sonos 的财年截至每年 9 月，所以 2014 财年是 2013 年 10 月到 2014 年 9 月底，营收增长了 75%。
这主要得益于 Play:1 和 Spotify 整合带来的增长浪潮。公司似乎处于非常有利的位置，投资人肯定很满意，一切都在朝 IPO 迈进，进展顺利。现在来到 2014 年 11 月，这是 Sonos 很有意思的时期。为这期节目做研究时，我们联系了一些曾与 Sonos 做过生意、曾在公司工作或参与过公司事务的人，听取他们的看法。
此时，流媒体正全面兴起。到 2014 年底，Spotify 已有 1,500 万付费用户。公司内部的想法大致是：“我们刚推出了售价 199 美元的扬声器，Spotify 用户中有相当一部分在买 Sonos 设备，尤其在买这款 200 美元的扬声器。我们完全可以顺着这股浪潮持续增长，一定会很棒。”算一算，如果你订阅 Spotify，每年大概要花 150 美元左右，已经投入了这么多，为什么不再花 199 美元，在家里或公寓里装一台音质很好的音箱呢？
确实如此。我们有些人确实这么买了。快进一年来到 2015 年，Spotify 正在迅猛增长。结果发现，推动增长的主要因素是智能手机大规模普及、流量套餐价格下降，人们开始用手机听这些流媒体服务。这对 Sonos 并不有利，因为 Sonos 原本搭乘的浪潮，是人们在家里使用流媒体服务。到这时，Sonos 的增长速度跟不上 Spotify 的增长；Spotify 用户群不断扩大，而 Sonos 之前在这些用户中的较高渗透率没有维持住。公司因此走到了一个战略十字路口：
作为一群专注于体验、真正热爱音质甚至接近发烧友的人，公司该怎么做才能忠于自己的理念？Sonos 选择继续投入，追求极高的音质。但很多人并不在意到愿意在家里花 199 美元买联网扬声器。很多听众可能知道“发烧友”是什么意思，不过还是解释一下：这里不是说 audio-file（音频文件），而是 audiophile（音乐爱好者），指特别喜欢音乐、在乎音质的人。
这样区分挺合适，也算澄清了。那在这种对公司而言近乎生死存亡的时刻，Sonos 做了什么？那一年，他们推出了售价 500 美元的新款 Play:5，功能更好。还推出了 TruePlay，我想它就叫 TruePlay。这是一种很精巧的方式，可以根据你的房间调整 Sonos 系统的音效。家里有 Sonos 的话，做起来还挺有意思：你能听见声音在墙壁间反射，再据此调音。可是大多数人不会花 200 美元买扬声器，更不会在意把它按照房间环境调校。
所以他们那年投放了广告，还买下《行尸走肉》播出期间那些非常昂贵的广告时段。广告主要是在展示 TruePlay 这个功能有多厉害。David，你提到的那位音乐制作人是谁？他和 Sonos 合作过。Rick Rubin。对，Rick Rubin 出现在这些广告里。Sonos 付钱请他出镜，他光着脚走来走去，营造出一种奇特的嬉皮士、高端风格。世界正在转向用手机听音乐，而 Sonos 却推出更高价位的扬声器，他们……
他们花了很多钱宣传 TruePlay 功能，却没有降价走向大众市场。这表明他们不愿妥协。与此同时，Spotify 推出了 Spotify Connect。对很多用户来说，这种体验非常神奇：可以把 Spotify 的音乐直接、轻松地播放到 Sonos 上，无需打开 Sonos App 等。Sonos 当时觉得，Spotify Connect 的多房间聆听体验还不够好，
我确实觉得当时体验还不够好，会有点笨拙，也发挥不出 Sonos 多房间功能的灵活性。所以 Sonos 一开始没有跟进 Spotify Connect，而是自己做了一套方案。我觉得他们因此错过了一个机会：Spotify 本可以宣传“这是使用 Spotify 的最佳方式”。这里还有一点：Spotify 希望他们使用的方案需要特定硬件，而 Sonos 的不少扬声器并不具备这种硬件。我想后来 Sonos 克服了这个问题，找到了不只让新款扬声器支持该功能的方法。
但这再次体现出他们的一项价值观：不淘汰旧硬件，让每位客户都能获得很好的体验。没错。向后兼容性就能说明这一点：市面上仍有 ZP100 在使用，而且还在获得固件更新。这对公司来说是个重大策略难题。我最后想补充一点，衔接到你接下来要聊的内容。还记得我说过，大众市场消费者不愿意花 200 美元买联网扬声器吗？后来发现，如果这是一台联网智能音箱，他们或许愿意花 200 美元。大家愿意花 200 美元买什么？这个问题问得好。挺好笑，我之前不知道《行尸走肉》播出了那些广告……
……这对 Sonos 来说有点刻薄，我并无此意，因为他们后来确实走出了困境。但我还是得说，他们竟然在《行尸走肉》节目期间投广告。谁才是真正的《行尸走肉》？Sonos 才是啊，拜托。正如我刚才提到的，2014 年 11 月，一家名叫 Amazon 的小公司突然发布了重磅消息，推出一款很奇特的产品，大家都不知道它能做什么、会如何运作。
这还是在 Fire Phone 失败之后。大家都说：“Jeff Bezos 不懂产品，不懂消费品，也不了解消费者。”然后他们推出了 Echo。咚咚咚。2014 年 11 月上市，Prime 会员能以 99 美元的入门价购买。它的音质比不上 Play:5、Play:3，甚至比不上 Play:1，但它能让房间里有声音。像个能把声音铺满房间的铁皮罐头。对，但声音很大。最重要的是，你只要对它说话，它就能帮你做事。David，你这番话对音频的看法太千禧一代了。说得太到位了。不过它声音大嘛。现在还有很多人用很差的蓝牙音箱……
我之前听说过一个统计数据，手头没有具体数字，但用手机扬声器播放播客、甚至音乐的人多得惊人。很多人把手机往桌上一放就直接播放。所以 Apple 才不断改进 iPhone 和 iPad 的扬声器，甚至加入双扬声器，因为很多人并不那么在意音质，他们觉得：“能听见就行。”你走在旧金山的 Market Street 上，会看到很多人，尤其是现在的年轻人，边走边用手机扬声器放歌或别的东西。便利胜过音质。没错。结果证明……
……Amazon 和 Bezos 确实看对了 Echo 的方向。里面还集成了那位语音助手——我们就叫她 Lady A 吧，免得惹得全世界在家里的听众生气。Sonos 完全没预料到这件事，毫无准备。Ben 刚才提到的策略难题是：当音频市场在不断降低价格门槛、提升普及度时，Sonos 却反常地往高端走。而在智能音箱和语音助手方面，他们什么都没做。过去公司总能在无线联网音箱这类技术浪潮到来前抢先一步；如今却大幅落后。
Sonos 一直说，他们的使命是让每个人都能轻松在家听音乐。但他们说的和做的似乎不完全一致：如果真要让音乐更普及，执行上就应该让更多人买得起扬声器，并尽可能简化体验，让大家只要对着音箱说话就能播放音乐。
但究竟是什么造成了这种盲点，还不完全清楚。他们确实坚持走高端路线，也没在语音上采取行动。Amazon 开始做语音设备时，这让 Sonos 和整个行业都有些震惊。MacFarlane 在一次采访中谈到过这件事。他说：“我们很晚才意识到 Echo 和 Echo Dot 的影响。”Amazon 促销时 Echo Dot 有时只卖 30 美元，真是不可思议。他还谈到了语音交互。Amazon 创造的奇迹，是把语音设备的易用性提升到一个此前难以达到的门槛。此前所有语音系统都没做到这一点。
他说：“现在你可以走进家门，说‘我想听 KCLU、KCRW 或者其他电台’，这也是完整家庭音乐体验的一部分，所以我们必须做到。”他这里说的是广播电台，不是播客。John，跟上 21 世纪吧。MacFarlane 接着说：“所以我们调整了公司的方向。”他们确实认真转型了，不过不是立刻就完成。2014 年 11 月，Amazon 首次公布 Alexa，并向 Prime 会员开放 Echo；2015 年才全面发售。我想 Sonos 大约在 2016 年夏天正式转向语音优先战略，宣布计划推出内置语音的产品，至少先让家中已有 Alexa 的用户能把现有产品接入。具体体验是：如果你买了 Echo，也有 Sonos 系统，比如 Play:5 和 Playbar，可以对着它说……
“某个语音助手，请在 Playbar 上播放某首歌。”随后音乐就会在那台设备上播放。这算是一种过渡方案，后来他们才推出内置语音的 Sonos One，以及现在的 Sonos Beam。也许这时已经有点晚了，但他们确实大幅改变了战略。这段转型花了很长时间。Sonos One 本质上是带麦克风的 Play:1，可以直接对它说话，也内置了那位语音助手；Google Assistant 也即将接入，我们稍后会谈。Sonos One 于 2017 年 10 月发布。Beam 则是供家庭影院使用、采用条形音箱形态的同类产品，直到上个月，也就是 2018 年才上市。我们现在正处于转型中段。
对，正处在转型中段。现在上市时机不错。关于原因我不确定，可能有很多因素，但正如 Intel 著名 CEO Andy Grove 所说，错过这两个策略转折点显然不是好事。MacFarlane 于 2017 年 1 月宣布将卸任 CEO。此前我们提到过，曾从 RIM 加入 Sonos、当时正值 KKR 投资的 Patrick Spence 将接任 CEO。MacFarlane 留在公司担任顾问，但退出董事会，把领导权完整交给 Spence。此后 Spence 开始带领公司进入语音时代。我们来具体谈谈。Sonos 在 2017 年 10 月推出 One 并公布 Beam 时……
……也提出了一个挺有意思的语音战略。他们说会把 Amazon 的语音助手集成进产品，让你能直接和音箱对话，使用方式和 Echo 一样。Amazon 在 Alexa 产品开发早期就宣布，会向任何想集成它的设备开放 Alexa 语音服务。同时 Sonos 也宣布，未来会支持 Google Assistant，不过当时还没准备好。
所以如果选择 Sonos，你可以在家里使用多个语音助手。这说得通：Alexa 和 Google 都希望更多人使用自己的服务。Amazon 会销售各种价格不高的 Alexa 设备，让它们尽可能普及。我们猜他们至今已发货约 4,000 万台甚至更多。但它的策略就是让大家通过各种设备和 Amazon 互动。Google 的思路也类似。对消费者来说，这可能是个很有吸引力的选择。如果你像 Ben 一样想给家里配智能音箱，你是想把自己锁定在 Amazon 或 Google 的生态系统里，还是希望可以自由选择、在不同平台之间切换？
不过，这些目前都只是对未来的设想，因为我们现在只知道 Alexa 整合后的实际体验；其他方案都还没推出。我可以说说自己的消费心理：我不认为能够实时或动态地在多个家庭语音生态之间切换有什么价值。大概不会出现这种情况：我突然觉得“现在非得用 Google Assistant，不能用 Alexa”。
抱歉，各位。对我来说，重点是：我还不知道整个市场会如何发展，也不想现在就往某一个生态投入几千美元。能中立得越久，我作为消费者保留的选择权就越多。我很好奇，Sonos 说支持多个语音助手有价值时，他们想到的是真有人会同时使用多个语音助手，还是希望消费者因为无需马上作出选择、获得安心感而选择 Sonos？如果我们从多年观察消费者的经验里学到什么，那就是……
……只要给消费者一个不必选择、可以继续拖延决策的选项，他们就会一直拖下去。我倒是已经选了 Amazon 全家桶，主要是今年 Prime Day 时这些设备太便宜了。我想，何乐而不为？就算不喜欢，花几百美元买了好几台，也可以回收掉，再换别的。但我能想象未来某一天，Wave 运行在 Google 的应用上：有我的日历和邮件，而 Amazon 没有这些东西。我希望未来能对 Google 说话，让它替我做事。同时我也很喜欢 Amazon 的生态。总之，这是个很有意思的……
……处境，Sonos 几乎是意外地走到了这个位置。你能看出这项战略是如何演变出来的。刚接触 Sonos 的人可能会觉得，这是个挺有意思的商业策略：公司不自己开发语音助手，因为研发成本很高，还需要网络效应；市场上已经有两个很不错的产品。我是说，先暂时不算 Siri。对，Siri 稍后再谈。Sonos 刚宣布要整合其他公司的语音助手时，很多人至少曾感到困惑。但如果从历史看，Sonos 对待语音助手的方式，和过去对待音乐流媒体服务一样：它想成为中间平台，把各种服务整合起来。这样一来，公司的想法就更容易理解。
就像 Apple 一样，Sonos 通过销售硬件赚钱；硬件由软件和服务形成差异化，但这些服务不一定都由 Sonos 自己提供。问题是，正如我们稍后会谈到的公司核心问题：它的服务和软件究竟有多大差异化？否则，它是否只是靠音质竞争？如今音质已经不那么容易成为差异化优势。
不过回顾公司的历史后，我能理解它为什么作出现在这些决定。我还想提一下 Siri。Sonos 宣布了 Siri 集成。Apple 的处境显然不同：Amazon 在你买东西时赚钱，Google 在你搜索时赚钱，Apple 则在你买硬件时赚钱。Apple 推出了 HomePod，但它的市场接受度有限。我觉得 Apple 可能早有预期，没有大卖。
Siri 确实是 Apple 用来区分自家硬件、推动用户购买更多 Apple 产品并投入 Apple 生态的一种方式。让 Siri 向其他公司的产品开放，并不符合 Apple 的利益。倒不是说 Siri 本身比其他语音服务更好，但能接入 Apple 设备就是一种差异化优势。比如我告诉 Siri——我先不直接对 Siri 说——假设我告诉 Siri……
……把某件事加进我的提醒事项列表，它确实能很好地完成，体验很棒。可惜我不能对 Sonos One 直接说“把这件事加进提醒事项”，因为提醒不会出现在我的手机上。你可以看出 HomePod 在这方面的差异化。Sonos 宣布，AirPlay 2 推出时会带来有限的 Siri 功能。所以……
……看看 Apple、Amazon 和 Google 的商业模式，就能理解为什么 Apple 和 Sonos 的整合比另外两家公司少。作为消费者，这些问题让我很恼火。至少我很喜欢 Amazon 的语音助手，觉得它很好用；Google 那款我还没怎么试过。我的体验里，Siri 糟透了，实在让人讨厌。尤其是我有一块蜂窝版手表，跑步时经常会想到事情，就会说：“Siri，提醒我去做某件事。”效果很好。我希望不同生态之间能有更好的互操作性，就像手机和 Web 上那样。
也许未来 Sonos 会成为这样的整合平台，我也不确定。确实存在一种趋势，我们以前聊 Google Maps 和 Apple Maps 时也见过：公司对于客户究竟属于谁、该如何从战略上看待客户，彼此意见不一，最后消费者受损。这真的很令人沮丧。好了听众们，我们下一位赞助商是新朋友 Huntress。Huntress 是目前发展最快、最受欢迎的网络安全公司之一。它专为中小型企业打造，利用技术、服务和专业经验提供企业级安全防护。
他们提供一种创新的托管网络安全服务，不只是技术，还包括真人团队全天候防护。具体怎么运作？你们可能已经知道，初级黑客现在很容易就能买到被入侵企业的访问权限和数据。因此，面向中小企业的网络犯罪活动达到了前所未有的高位。Huntress 为客户打造了一整套托管安全平台来抵御这些威胁，包括终端检测与响应、身份威胁检测与响应、安全意识培训，以及最近刚推出的一款创新型安全信息和事件……
……管理产品。简单来说，它提供保护企业所需的一整套优秀软件，再加上安全运营中心里一支精英威胁搜寻团队 24 小时监控，及时阻止攻击；有时单靠软件会漏过这些攻击。Huntress 正在让安全防护、尤其是网络安全普及化：他们把过去只有大型企业才能用上的安全技术带给只有 10 人、100 人或 1,000 人的企业，价格也让这些企业负担得起。现在已有超过 125,000 家企业使用 Huntress，而且用户都对它赞不绝口。
客户在 G2 评选中连续第八年将他们选为终端检测与响应行业领导者，今年夏天也再次将他们评为托管检测与响应行业领导者。没错。如果你想使用先进的网络安全解决方案，并由专家团队 24 小时监控、调查和应对威胁，精确度无可匹敌，可以访问 huntress.com/acquired，或点击节目说明中的链接。非常感谢 Huntress。好了，回到 Sonos 的历史与事实。就在上述事情发展期间，公司宣布准备上市。
时机挺有意思。不过我和一些人聊过，可以解释一部分原因。公司当时想，也许会有人收购我们，这完全有可能。可当 Apple 发布 HomePod 后，大家觉得：“好吧，Apple 决定自己造，不会收购我们了。”原本我们可能是 Apple 会收购的对象。Google 已经有了产品，Amazon 也有产品，除非找到一家类似 Android 厂商的公司，否则好像没人可买了。我们可以独立经营，那就上市吧。
我猜投资人也想获得流动性。Index 于 2010 年投资，KKR 于 2012 年投资，他们的投资周期较短。2018 年 7 月 6 日，Sonos 提交上市申请。据传他们预期估值在 25 亿到 30 亿美元之间。公司上一年营收略低于 10 亿美元。路演开始几周后，公司公布每股 17 到 19 美元的发行价区间，低于此前传闻；按中间价 18 美元计算，估值大约是 17.5 亿美元。
最后，公司在 IPO 前夕把发行价定为每股 15 美元，低于原先区间。开始交易时市值略低于 15 亿美元。首日股价上涨。公司于 8 月 2 日星期四开始交易，也就是上周四，收盘价接近 20 美元。昨天收盘时是 19.15 美元，市值略低于 20 亿美元。不过这不是一场炙手可热的 IPO。确实，而且他们在 IPO 中只募得 8,800 万美元。总额 2.08 亿美元的 IPO 里，剩下的约 1.3 亿美元来自原有股东出售股份。因此公司真正拿到的新资金只有 8,800 万美元。没错，出售股份的有 KKR、Index、其他投资人和员工。IPO 时老股出售比例高通常也不是好信号。
不过他们肯定有很强的套现需求。进入不同市场叙事前，还有几个关键数据值得记住。Sonos 在 2017 年营收约 10 亿美元，但增长并不快，过去几年营收仅增长约 10%。通常表现出色的 IPO，过去几年营收增长至少在 10% 左右；而备受追捧的 IPO 往往年增长率至少 20%，最好达到 40% 以上。我想 Sonos 的增速高一点，大约 18%，但仍然只有理想水平的一半或三分之一。公司还披露了主要销售渠道的收入。很有意思，最大渠道是 Best Buy。
Sonos 17% 的销售额来自 Best Buy。记住，公司只有约三分之一的销售额来自北美，可能稍高一点；也就是说，几乎一半的北美销售来自 Best Buy。这令人担忧。除此之外，还能看出两点：一是 Sonos 没有主要通过自家 Sonos.com 直销，而是要支付不少渠道费用。可能先付约 50% 给批发商，再付约 50% 给零售商。通过 Best Buy 这样的渠道销售，成本加成非常高。另一点是值得注意的是，产品没有通过 Apple、Amazon 或 Google 销售；从有利角度看，这能减少它对这些公司的依赖。你也可以把这三家公司看作 Sonos 的供应链，Sonos 把它们的服务整合进智能音箱。让供应商之一不同时也是零售商是件好事。
因此 Sonos 有个不错的位置，可以作为中立的服务整合方。说到“瑞士策略”，我的意思是中立的第三方：Sonos 中立地整合这些服务。它最大的销售渠道也属于中立第三方，这挺好。要是销售都来自 Amazon，你可能就要担心 Amazon 会施压，把 Google 挤出去，然后垂直整合某些服务。
所以，通过 Best Buy 销售算不上好事，也算不上坏事。但谁会去 Best Buy 买东西？不是千禧一代，也不是 Spotify 听众。这就很有意思。在转入市场叙事之前，还有几个重要数字需要了解。Sonos 的 1,900 万台产品分布在全球约 700 万个家庭中。可以把这个 1,900 万台与 Alexa 已售出的 4,000 多万台设备作比较。抱歉我又说了那个名字。关注这一点很有意思，因为平价智能音箱市场正快速增长。高端智能音箱能增长到什么程度，也值得关注。我觉得 Sonos 的高价产品想要继续扩大销量，路会更难一些，因为市场上已经卖出了大量售价 100 或 150 美元的设备。
另一个值得注意的是，公司净利润基本盈亏平衡。IPO 前六个月净利润为正，大约 1,300 万美元；此前则是亏损。我认为 IPO 前他们做了一些事情，比如裁员等，才实现盈利。但未必全发生在同一时期，别把这点当成定论。理解这家公司时，应该把它看作仍然接近盈亏平衡。若看市盈率，会高得离谱，大约 70 倍；更应该看市销率，略低于 2 倍。现在公司营收约 10 亿美元，
估值略低于 20 亿美元。真正需要关注的是，要支撑这样的估值，公司必须大幅提升利润。按营收衡量，估值还算合理，但增长才是问题。对，年增长 10% 到 20%，确实是一家按增长预期定价的公司。那么我们要不要谈谈双方各自的市场叙事？好。先从 Sonos 自己的说法开始。公司极力想让大家把它看成软件公司，而不是硬件公司，努力避免被拿来和 Fitbit 或 Jawbone 比。Jawbone？天哪，以后可以专门做一期节目聊它。
Sonos 反复强调，自己不只是设备制造商。他们拥有开创性的技术，真正把整个家庭连接起来。他们努力推广这一叙事和信息。另一个知识产权叙事是：公司已经获得 630 项专利，还有 570 项申请正在审查。因此，他们想表达的是：“我们是一台知识产权机器。我们创造了无线多房间家庭音频这个品类，其他人现在只是在我们的地盘里玩。语音技术是一股巨浪，我们必须接入其中，但……”
……我们才是这里的先行者，是我们开创了这个领域。”这让我想起 Steve Jobs 在 iPhone 发布会上的那句名言：“天哪，我们给它申请了多少专利。”Samsung。对。Sonos 还在强调自己有不依赖硬件的增长故事。他们没有排除未来经营数字服务业务的可能，但没说清楚具体是什么。大概不会是完整的语音助手，或许是为程序员熟悉的那种助手子类功能，或能在任何语音助手上增加特定功能。
就像在你继承的核心助手上再做一层差异化。对，有点像 Xiaomi 的 MIUI……也许他们考虑过自己做流媒体服务，但同样不明确。另一个他们经常提到的数据是，27% 的 Sonos 家庭拥有四台或更多产品，61% 的家庭拥有不止一台。因此，一旦客户买了第一台产品，留存和扩张都很强。客户基础越大，他们就不必重新获客……
……未来还能获得几乎零成本的收入，至少获客成本很低。他们这样描述客户，我觉得是准确的：“我们的客户一旦试用，就会爱上 Sonos。有了之后就会一直使用，还会继续买更多。”这也解释了为什么销售和营销成本特别高。最后一个他们反复强调的信息是，我以前没见过这个词，不知道之前是否存在；如果是他们在 S-1 招股说明书里创造的，他们常把 sonic internet（声音互联网）称作“声波……”
……人们被屏幕弄得应接不暇，而语音才是答案。公司说自己具备优势，是面向消费者、内容合作伙伴和开发者的领先家庭音响系统。声音互联网。我很喜欢这款产品。我一开始好像买了两台，至于现在我买了多少台，就不说了。这确实很有说服力。在我开始提问之前，这就是 Sonos 的论点。
你说的都涵盖了我的观点，只有一点角度稍微不同，你也稍微提到了：Sonos 说，在整个领域里，只有他们把听众放在第一位。看看 Google、Amazon 和 Apple，正如我刚才谈到我对它们某些做法的不满，这些公司作决策时并没有把听众放在第一位，而是把自身商业模式放在第一位。Sonos 的说法是：“我们把听众放在第一位，因此任何开放平台都可以接入。我们会竭尽全力，让所有语音助手都能在我们的平台上顺畅运行和整合。”这点说得很好，他们的利益与用户是一致的。
设备卖给用户之后，他们不会再通过其他方式从用户身上赚钱。我们要谈谈另一面的论点了吗？好。我们可以轮流说几点。第一点最能引起我的共鸣：他们讲的非硬件增长故事其实并不存在。如果我是看空方，我会说很难想象他们能打造让人愿意在买设备之外另行付费的软件服务。没错，这还不只是软件服务的问题，整体增长故事都不清楚。年增长 10% 到 20%，嗯，好吧。
如果他们处在高端市场——这正好引出下一点——那应该像卖 Mercedes 一样，理应有很好的利润率。确实，他们的毛利率很高，有些产品类别超过 40%，过去六个月达到 46%。但公司成立 16 年，净利润才刚刚盈亏平衡，因为他们在销售和营销上花了大量成本，包括渠道费用和广告费用。获得目标客户实在太贵了。是啊，这显然是深思熟虑后的购买决定。你花了多少小时、多少天、多少个月研究应该怎样配置家里的音响系统？我还和好几个聪明、我尊重的人聊过，很想知道他们的看法。很多。
还有一点：语音战略确实挺有意思。他们想做中立整合平台，也已经有一项不错的语音服务，但他们进入市场太晚了。整合多个语音助手这个“瑞士策略”……
……来得太晚。而且你们总说 Google Assistant 会推出，我还没在任何 Sonos 设备上看到它。真的会像你说的那样，轻松整合所有平台吗？令人担心的是，Sonos 最终会像 Fitbit 或 Jawbone 一样，被商品化成普通硬件制造商；但真正赚钱的不是硬件，而且他们卖的是昂贵硬件。归根结底，他们能否找到这样一个细分市场：消费者对价格不敏感，非常在意音质，想在家里各处播放音乐，还希望能灵活切换语音助手？
我很难相信这是个很大的市场，尤其是如果他们不能从每位客户身上赚很多钱。还有两点。Sonos 强调客户忠诚度，这一点确实很有力。27% 的客户拥有四台或更多扬声器。Ben 你就是例子：试用之后就停不下来，一辈子都会用。很好。但我觉得他们的商业模式与这种特点并不匹配。没有订阅模式。Spotify 就匹配得很好：用户开始使用、喜欢它，然后每个月都给 Spotify 付费。Sonos 仍然得依赖推出新产品来……
……让客户继续购买。它的产品更换周期很长。我现在有一堆 Sonos，甚至有点不好意思，但确实很好用。可我已经差不多不想再给这家公司花钱了。除非他们推出某种特别新颖的东西，能让你愿意把现有产品换掉，对吧？你不会为了多买一些 Sonos 产品而专门给房子扩建吧？我本想在“科技主题”那期问你，但现在太合适了：Sonos 销售的是用软件和服务形成差异化的硬件，并把这些软件和服务免费捆绑在硬件里。这听起来很像 Apple，一个巨大的增长业务。首先，他们卖的产品与 Sonos 不同，已经实现了很好的产品市场契合，利润率高，而且人人都想要。
不过还是来谈谈主要差异。Apple 的换机周期很快，iPhone 大约每两年更新一次。一旦进入这个生态，我就会不断买东西：大概每两年换一部 iPhone、每三年买一台电脑，偶尔买块手表、买 AirPods，还会付费买 Apple 的 iCloud 存储，因为价格便宜。我也会买 App，Apple 能从中抽成。所以不只是硬件换新快，他们还通过软件和服务提供真正有价值、可以收费的东西。
Tim Cook 在每次财报电话会上反复强调：Apple 有两种商业模式。一种是硬件业务，受益于较快的更新周期；另一种是服务业务，本质上是订阅或按使用付费。这种服务业务每季度为 Apple 创造超过 100 亿美元的营收。
Sonos 试图说服投资人：“我们是软件公司，不只是硬件公司。”但如果软件和服务无法变现，这又有什么关系？我觉得这很重要。确实，即使你做了所有这些软件和服务，
只要它们不能带来现金流，市场还是应该把你当作硬件公司估值。这正是我的意思：产品很好、服务也不错，但商业模式并没有与产品和服务的价值相匹配。说得好。还有一个很快的观点，不知道是否公平，也可能只是我自己的设想：音箱确实挺有意思，但耳机和个人设备同样很有意思。比如 AirPods，以及 Apple 收购 Beats。
Sonos 在这一块什么也没做。既然他们已经把我留在生态里，还能提供什么让我再花几百美元？想象一下可以使用 Amazon、Google 或 Siri 助手的 AirPods，那会很有吸引力。对，挺好笑的，我会对手机说某些事，对音箱说另一些事；感觉它们应该统一起来，尤其是我前面提到的通知功能。
我不能让手机播放闪报，也不能让音箱替我往待办事项里加东西，真的很恼人。没错。好了，这就是我的几点看法。那么如果当时没有上市会怎样？我觉得我们其实已经谈得差不多了。
他们基本上必须 IPO。也许 MacFarlane 可以像 Elon 那样选择上市或私有化，或者直接出售公司。如果看看谁可能收购他们，2013 或 2014 年的 Amazon 可能会选择收购 Sonos，而不是自己聘请硬件工程师，再以 Sonos 为基础发展。
但等 Amazon 决定自己搭建那位语音助手的生态后，就不会收购 Sonos 了。Google 可能也一样。Amazon 在 2009 或 2010 年就开始研发 Echo，所以收购 Sonos 从来都不太可能。另一个可能的买家是 Android 手机制造商。最有意思的设想可能是 Apple 收购 Sonos，而不是收购 Beats。哦，我还以为你要说的是，Apple 本可以收购 Sonos，而不是自己打造 HomePod；Apple 从 iPod Hi-Fi 上应该已经积累了很多经验。这个设想挺有意思。
不过，Apple 不会这么做，因为它收购 Beats 的真正原因是 MOG，也就是流媒体服务。Apple 也买了 Beats 的硬件和耳机，但 Sonos 没有自己的流媒体服务，因此我觉得 Apple 不太可能收购它。Beats 与音乐行业的联系，以及他们签下的合约，对让 Apple Music 有机会与 Spotify 竞争至关重要。Rick Rubin 是优秀的音乐人，我很尊敬他，但他没有像 Beats 团队那样深入参与音乐产业的商业运作。这是个小岔题，回顾一下之前聊过的 Apple Music 和 Spotify。Spotify 似乎正在加速领先。我们不需要修正之前几期节目里的判断，不过 Spotify 目前似乎逐渐拉开差距。我手边没有准确数据，但我觉得 Spotify 现在约有 7,000 万付费用户，
Apple Music 大概有 4,000 万。哇，有意思。我记得自己以前对 Spotify 更谨慎，对 Apple Music 更看好。我听起来好像很批评 Sonos，某些方面确实如此，不过他们做的事也很有意思。我也看得到开放平台的价值。在流媒体音乐这方面，Spotify 比 Apple Music 开放得多。没错，我们得继续关注这场竞争，看看之后会怎样。挺有意思的，我们并不是故意安排，但似乎围绕音乐形成了一个迷你系列：从 SoundJam、iTunes，到 Beats、Spotify，再到 Sonos。我们可以说这是偶然形成的迷你系列，也可以看看家庭支出，发现我们总会聊到交通、食品、娱乐……
……科技主题。正好引出科技主题。我想到的第一个主题是技术浪潮，应该也是你想聊的。那我先列出来，再一起讨论。Sonos 曾乘上一股浪潮，后来又掉了下来，那就是改变音频消费方式的流媒体服务。现在他们试图乘上的第二股浪潮，是改变家庭音频的语音助手。对，我觉得在流媒体之前还有一股浪潮，就是无线网络，尤其是家庭 Wi-Fi。
对我来说，本期一个重要启示是把握技术浪潮的时机非常关键。Sonos 建成了一家很棒的公司，产品很好，IPO 定价低于他们的预期，但市值仍接近 20 亿美元，很不错。如果他们能更好把握流媒体和智能语音音箱的浪潮，公司可能会大得多，市值也许能达到 200 亿、400 亿甚至 500 亿美元。我们来分析一下。怎样才能更好地把握流媒体服务这一波？你会作出哪些不同决策？在我看来，他们把流媒体的时机把握得很好，但……
……最后却没有进入智能手机和耳机领域，基本只做家庭音响，而大多数人听音乐的地方并不是家里。所以他们要么降低价格，要么拓展产品线。我认为他们在流媒体浪潮初期其实太早了。公司最初因无线网络浪潮形成的高端定位，阻碍他们作出正确的战略决策。大约在 2012 或 2013 年，他们本应全力争取尽可能多的住公寓的千禧一代，也就是订阅 Spotify 的核心用户，让他们购买 Sonos、进入 Sonos 生态，并持续降低成本；或者至少从一开始就……
……作为一家公司继续经营，而不是突然又奇怪地转回高端市场。是啊，高端产品没有折扣。你觉得更好把握这股浪潮的办法，是面向更大的消费群体？就像你说的，现在 Spotify 有 7,000 万订阅用户，Sonos 只进入了 700 万个家庭；多年后渗透率也只有十分之一，本来应该接近十分之八。那他们怎样才能更好把握语音助手浪潮？我想他们得在 2013 年左右就开始自己开发语音助手。想象一下，如果他们当时有 100 美元的产品，还内置自己的语音……
……助手，产品就会遍布各处。但这需要的研发投入可能只有大型科技公司负担得起。作为一家私人公司，我不知道他们是否真能做到。没有足够资源，他们还能更好抓住语音助手浪潮吗？这个问题更难，因为这在更大程度上不受他们控制。我不认为他们能够自己开发语音助手。我觉得他们可以更快接入那位语音助手、Google Assistant 和 Siri，只要条件允许，但很多方面不由他们决定。我还注意到另一种模式，挺有意思：一家突破性的硬件公司推出昂贵设备，随后零部件成本下降，其他公司也能制造类似产品，原公司就只剩下一小部分在乎品牌、品质，或者因为某种生态锁定而留下的客户。
我想到的例子是 Jawbone。过去我们见过 300 美元的 Jawbone，它开创了便携 USB 音箱品类；如今在 CVS 收银台旁，只卖 8 美元一个，还挂在那里。当然，扬声器市场还没完全变成这样。但我稍微查了一下，零部件已经便宜很多，打造出优质音响系统的知识也普及了。因此 Amazon 可以用硬件做亏本引流，或只赚收支平衡、很低的利润。做开创品类的公司可能并不希望自己只是把成本降下来、让大家都能制造，最后却被竞争对手用更好的战略超越。
所以要应对这种情况，唯一的希望大概就是网络效应。比如 Fitbit 曾经尝试在竞争中建立网络效应，让消费者养成强烈的品牌认知和使用习惯：妈妈用 Fitbit，所以我也想要 Fitbit。另一个竞争方式是通过渠道和供应商合同。Roku 就是这样，它和 Netflix、Hulu 建立合作，又和电视厂商合作，把 Roku 捆绑进电视里。每卖一台电视，Roku 都能赚一点钱，同时让平台以更多方式被使用，而不必自己卖所有设备。
Sonos 正在尝试这些做法。渠道关系方面，他们显然和大型科技公司建立了合作，至少包括 Amazon 和 Google。供应商合同方面，Roku 和 TCL 及其他电视公司合作；Sonos 刚宣布和 IKEA 合作。把高端产品装进 IKEA 家具，品牌是否契合还不清楚。千禧一代，所以总结一下，我深吸一口气后想问：Sonos 怎样才能避免走 Jawbone 的老路？是啊。原本我想在历史与事实部分多讲一些 Jawbone，把它作为一条平行的发展路径。
我觉得以后应该单独做一期聊 Jawbone，那家公司经历太疯狂了。有个有趣事实：Jawbone 和 Airbnb 曾在同一栋办公楼里共用过好几年办公室。两家公司后来走向完全不同。Jawbone 也有很多了不起的人，他们是真正有使命感、有远见、聪明出色的人。Jawbone 曾经存在过，让世界变得更好。没错，它的经历同样跌宕起伏。还有一个和这期故事有关的小型科技主题补充：第三季里聊了 Tesla、Xiaomi，现在又聊到 Sonos。我一直在想“某个品类里的 iPhone”这个概念，意思是让硬件设备能够通过无线更新不断改进，无论是改进硬件、核心操作系统还是整个体验，都能无缝、快速地完成。这种能力极其强大，每家公司都应该做到。Sonos 能为十多年前的设备升级功能、增加服务，这是一个多么强大的技术杠杆。相比之下，Chevrolet、GM 或 Ford 的车主只能说：“我 2005 年买的车，现在还是 2005 年买的那台车。”公司应该调整商业模式，让自己在持续提供价值的同时，也能持续从客户那里赚钱。Tesla 目前还做不到。我想他们未来可能会通过充电网络和 Supercharger 网络逐渐做到。
这个问题还有待观察。等我们以后必然再做一集或几集 Tesla 节目时，可以继续用这个角度审视：他们如何持续从现有客户身上获得收入？我们前面列出的标准是：硬件更换周期够不够快？有没有服务营收？有没有足够多的高价值产品持续卖给客户，填补两次换新之间的间隔？现在 Tesla 可能走向任何一种结果，但我能看到能源网络带来一种可能。
我还有一点。Sonos 在 S-1 招股说明书里写道，专家认为未来五年一半的网页搜索都会通过语音完成。我也读到了，太惊人了。想想这会带来什么影响。我最喜欢的一个问题是，我还没找到很好的答案：你搜索某样东西时，会得到一系列结果。
向助手询问时，你会得到一个答案。搜索结果页上通常有一到五个蓝色链接广告位，而直接给出答案的形式则没有广告位。如果这项预测成真，Google 的商业模式会如何变化，将会非常有意思。如果搜索真的转向语音，就不难理解 Google 为什么要做语音助手。但从产品角度，我仍然想不出如何在这种高意图的语音搜索中销售广告、实现变现。这是个大胆的预测，我们看看会不会成真。
如果真是如此，这也很有意思，能解释这个领域里很多现象。哪家公司最有可能从这种未来中获益？是 Amazon。我觉得 Amazon 可能已经不再是 Google 最大的客户，但肯定还是大客户之一。Amazon 为商品关键词广告付给 Google 很多钱。如今消费者的注意力已经转移：超过一半的商品搜索从 Amazon 开始，而不是从 Google 开始。没错。只要 Amazon 能让消费者少在需要付费搜索广告的平台里搜索，就对自己有利。
没错，Amazon 的商业模式与语音搜索很契合，Google 则不然，因为 Google 不从交易中赚钱，Amazon 会。对。买 Amazon，买西雅图房地产。我们中有人……抱歉，我不该大喊“买 Amazon”。我觉得应该免责声明：这不是荐股节目，我们不建议你根据我们的交易买入或卖出股票。我想官方说法会更规范些，不过刚才显然是在开玩笑。如果你想买 Amazon，
自己先做研究、作出决定；想买西雅图房产或其他东西也一样，比如 HQ2 周边房产。他们怎么还没宣布总部二选一的地点？我不知道，Toronto 还是 DC？我还是选 Toronto。我以为他们上周三会宣布候选名单，似乎没有动静。Amazon 那边的人究竟在忙什么？不管是男士还是女士。好了，我们来给这笔 IPO 打分、收尾吧？最近几期节目的新听众可能不知道，第三季里我们决定：如果事件发生得很近，就不随意给它打分，而是描绘一下怎样才算 A+，以及公司如何达到那个结果；也会讨论其他情形。
对过去发生的收购，我们有数据可以判断；这次则很大程度上是推测。我们通常根据公司拿到钱之后会做什么，以及 IPO 融资是否是好主意来评分。我认为 IPO 是好主意，因为公司需要流动性，而且没有人会按 IPO 能达到的估值买下它。所以，是的，他们应该上市。公司会怎样使用募得的 8,800 万美元？我觉得大体会用来支持运营。这笔现金并不能让公司突然……他们仍然需要钱来维持运营，因为现金流空间非常有限。
我能想到两种会让公司大获成功的路径。第一，降低价格，或推出家庭以外的产品，例如耳机，让更多人通过 Sonos 使用多个语音助手。如果他们能拿到合作合同、建立好关系，我就能实现自己的愿望：对同一个设备说话，既能设置提醒，也能听闪报。另一条路径是他们找到一种真正能从我身上获得……
……服务收入的办法。我现在还不知道是什么，但并非完全不可能。我认为公司自然发展下去、随着这股浪潮成长，有机会达到 50 亿美元市值。订阅 Spotify 的千禧一代会逐渐长大、买房，然后做出和你一样的决定，因此销售自然会增加。但这不是 A+，大概是 B。我想我同意，不过价格始终太高，消费者会像我一样作出选择：我搬到旧金山，住进更大的房子，想装智能音箱。Prime Day 来了，我心想：“我可以花几千美元买 Sonos，也可以花几百美元买 Amazon。”说实话，我选了后者。如果公司只是照常经营，没有战略或实质性的产品变化，最后大概只有 C 或 D。我们的评分标准现在有点奇怪，因为此刻评的更像是这家公司，而不只是 IPO 这个事件。
但我的预测是，Sonos 会成为一家不错的公司，最终成长到估值 15 亿至 30 亿、35 亿美元左右，并在某个时候配得上这个估值。好了，就这样。接下来是推荐内容，我先来。Tesla 那期里我本来想推荐这本书，但当时节目已经超时太多，所以收住了。现在正合适：Emily Chang 写的《Brotopia》。我读了，大家也应该读一读。
每个人都应该读。我原先以为自己看过所有报道、对科技行业非常了解，书里写的我都知道了。我觉得：“这本书我应该读，但估计已经知道内容了。”读完后我发现，不是这样，整本书都值得细读。里面有大量更详细的故事和信息，其中不少是我不知道的。《Acquired》也不能忽略这一点：现在是第三季第三集，我们聊了三家优秀又有意思的公司，我们为自己的节目内容感到自豪，但到目前为止，聊到的公司里没有女性，
无论是创始人还是其他角色都没有女性。这件事我们绝对不会忽视。所以把读《Brotopia》当作你们的作业和机会吧。现在我觉得自己推荐一本由男性主持的播客有点不好意思。没关系。我和你完全一样：我以为自己看过所有报道、读过不少节选，肯定已经了解了。看来作业就是读这本书。
我的推荐是另一集播客，节目叫《Invest Like the Best》。这一集的嘉宾是 Andy Rachleff，他是 Benchmark 的创始合伙人，也是 Wealthfront 的 CEO。那一集有很多很棒的内容，我讲一个小故事。Andy 说话时总能给出简洁、正确的判断。这是一段节奏紧凑的四十分钟左右，句句有道理，而且体现出真正的诚实和价值观一致。他会坦承自己哪些方面做得不好，也会讲 Benchmark 决定不做什么，以及这个决定让他们能够做到什么……
……真正去做一件事。我觉得很多人会口头上说自己擅长很多事，结果反而稀释了要传达的信息。Andy 则把立场说得特别清楚：“我们不是那样的公司，我们是这样的公司，我们专注把这件事做好。”他还提到了自己从某种格斗术中学到的教训，我想是柔道：每一种优势也同时是弱点。看到别人的优势时，要想想它在哪些方面也会成为弱点，你可以如何利用？Benchmark 刚成立、还是资源有限的新玩家时，他们观察了大公司 Kleiner Perkins，发现那家公司团队很大。加入 Kleiner 后，你通常只能接触……
……某一位合伙人，因为公司里的人太多了。Benchmark 的做法正相反：“公司有我们五个人，你可以接触到我们所有人。”分析 Kleiner 时，他们还注意到，Kleiner 拿到投资后会积极推动旗下很多投资组合公司之间做生意。那是在 1995 年。当然，这很好，但创业公司未必想这样做。Benchmark 的态度是：“你想要的话，我们可以介绍人，但不会强迫你做任何事。这是你的公司。”只要观察对手的优势，也可以找到从中脱颖而出、形成自身优势的方法。我觉得这一点特别棒。那集节目里还有另外十个类似的精彩细节，去听听吧。
确实太棒了。Andy 是我在斯坦福商学院读书时的一位教授，他是个真正厉害的人。这是一个很好的例子。他显然深受孙子《孙子兵法》的影响：知己、知彼、知势。这一点也一直影响着我创办 Wave、思考如何定位自己。我相信你们在 PSL、科技公司和创业公司也是如此。这集节目里讲得很清楚：要从零开始做点新东西，并在现有生态中确立定位，你不能和现有参与者做同样的事，必须有所对立。这也是为什么捆绑和拆分会像钟摆一样交替发生。最后感谢节目老朋友 Vanta，这家领先的信任管理平台会自动处理安全审查和合规工作，例如 SOC 2、ISO 27001、GDPR、HIPAA 合规及监控。
Vanta 会替你的组织处理这些既耗时又消耗资源的工作，让它们变得快速、简单。没错。Vanta 正好体现了 Jeff Bezos 那句我们常在《Acquired》里讨论的话：公司只该专注在真正能让啤酒更好喝的事情上。也就是说，只把时间和资源用在能真正改善产品、为客户创造价值的事上，其他都外包出去。每家公司都需要向供应商和客户证明其安全与可信度。这对带来收入很重要，因为客户和合作伙伴都要求如此，但它不会让产品本身更好。Vanta 能替你处理这些工作，不再需要……
……一堆电子表格、零散工具，也不必手动拼凑安全和合规要求。它用一个统一的软件界面，通过 API 连接你的各种服务，为组织省下无数工时。现在还加入了 AI 能力，进一步增强平台功能；它能集成超过 300 种外部工具，也允许客户为内部系统构建私有集成。或许最重要的是，安全审查现在可以实时更新，而不再是静态文件。你可以持续监控，并和客户、合作伙伴共享，以增强他们的信心。无论你是创业公司还是大型企业，如果准备好自动处理合规、简化安全审查——Vanta 在全球有 7,000 家客户……
……也都使用它——让自己回去专注于真正让“啤酒更好喝”的事吧。访问 vanta.com/acquired，告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。还要感谢节目的朋友、Vanta CEO Christina。所有《Acquired》听众都能获得价值 1,000 美元的免费额度。网址是 vanta.com/acquired。好了，如果你还没订阅、又想继续收听，请在你常用的播客客户端里立刻订阅；如果你在网上收听，可以去 acquired.fm 注册邮件列表或加入 Slack。如果愿意，也请在 Apple Podcasts 留下评价，或者在社交媒体上支持我们。
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我们下次再见。我们下次再见。