Rover 与 DogVacay 的合并（Rover CEO Aaron Easterly 访谈）
The Rover-DogVacay Merger (with Rover CEO Aaron Easterly)
嘉宾：Aaron Easterly
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你知道，我亲眼见过狗吃下不该吃的东西，也见过狗跳过你原本以为它们不可能跳过去的围栏。欢迎来到《Acquired》第二季第 9 集，这是一档关于科技公司收购和 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我们是本节目的主持人。今天我们要聊一家非常重要的公司。如果没有这家公司，《Acquired》就不会存在，David
和我很可能也不会认识。今天这一集讲的是 Rover.com，以及它们与 DogVacay 的合并，这场合并整合了狗狗照护大战中的两大竞争对手。今天我们非常幸运地请到了 Rover.com 创始人兼 CEO Aaron Easterly。谢谢你们邀请我，很高兴来到这里。是的，我们非常兴奋。Aaron，这部分本来是我们介绍嘉宾的环节，我原本打算凭记忆来介绍你，但还是想确保细节完全准确。
所以我试着在网上找你的个人简介，结果比找大多数人的难得多。你不是那种特别在意个人简介的人。我确实花了整整零分钟经营自己的名声。节目进行下去你们就会明白这一点。我找到的唯一一份简介来自 Crunchbase，上面把你列为 Rover 的“头号狗狗”。Rover 很喜欢双关语，我们在这一集里还会多次回到这一点。不过听众们，为了让大家了解 Aaron 的背景，他曾在 Madrona Venture Group 担任驻场创业者，大致就是在 Rover 萌芽和成立的时期，并且是其中的关键人物。在此之前，Aaron 曾任微软广告商与出版商解决方案部门的网络战略和变现总经理，在微软的
广告商与出版商解决方案部门工作。Aaron，现在有很多传闻说，你 29 岁时是微软历史上最年轻的总经理。你能确认吗？其实不能。我不知道这到底是不是真的。当时我对微软来说确实非常年轻，也据我所知没有比我更年轻的人，但我不知道这是否属实。当然，Aaron 是通过微软收购 aQuantive 的 Avenue A Atlas 进入微软的，那是那个时代规模很大的广告技术收购。那我们开始节目吧……不过你漏掉了最重要的一件事。
哦，确实。那就是，Aaron 一生都很爱狗。博美犬。尤其爱一只狗。是的，我喜欢所有动物，但我尤其偏爱狗。我曾被一团四磅重的毛茸茸小东西“拥有”了 14 年，它的名字叫 Caramel。我们现在正坐在 Rover 办公室的 Caramel 小屋里，这个房间就是以 Caramel 命名的，Aaron 身后的墙上还挂着 Caramel 的肖像。非常可爱。
好了，听众们，现在是告诉大家本节目的老朋友 ServiceNow 的好时机。没错，大家知道，ServiceNow 是面向业务转型的 AI 平台。他们还有一些新消息要分享。ServiceNow 正在推出 AI agents，也就是 AI 智能代理。因此，只有 ServiceNow 平台能让 AI 智能代理在你业务的每一个角落发挥作用。是的。正如你们一整年听我们节目时了解到的，ServiceNow 在拥抱最新 AI 进展并将其融入客户产品方面非常出色。AI 智能代理就是下一阶段。
那么，什么是 AI 智能代理？AI 智能代理可以思考、学习、解决问题，并自主做出决策。它们代表你的团队工作，提升团队的生产力和潜力。与此同时，你能获得惊人的效率提升，还能始终保持完全控制。没错。
借助 ServiceNow，AI 智能代理可以主动解决从 IT 到人力资源、客户服务、软件开发等各个领域的挑战，凡是你能想到的领域都可以。它们彼此协作，互相学习，并持续改进，承担整个企业中的繁琐工作，让你的团队真正专注于最重要的事情。归根结底，ServiceNow 和代理式 AI 是在企业每个角落部署 AI 的方式。它们提升员工生产力，改善客户体验，让每个人的工作都变得更好。没错。想了解如何让 AI 智能代理为你的员工工作，请点击节目说明中的链接，或者访问
servicenow.com slash AI dash agents。好了，David，所有困难的部分都结束了。现在进入有趣的部分。是的。Aaron 来到节目做客真的很有趣，因为，呃，Aaron 不仅是我们所有人的好朋友，我们也一起度过了很多时间，而且从字面上说，这个故事就是我们今天为什么会在这里的原因。正如刚才所说，如果没有这个故事，我不认为我们会认识。当然不会有 Wave，不会有 PSL，什么都不会有。这一切都源于这位头号狗狗。所以谢谢你，Aaron。是的。为了铺垫 Rover 的起源故事，Aaron 之后会不断加入讨论，但我真正想深入讲的是三个部分。首先从背景开始，让我们回到 2011 年夏天的西雅图。现在正值西雅图的夏天，
这是西雅图一年中最好的时节。我们现在也正再次进入这个季节。这里有一家总部位于西雅图、增长迅速、风头正盛的公司，名字叫 Amazon，我们之前在节目中讲过它。当时股价高得惊人。历史最高点。历史最高点，每股 200 美元。人们开始疑惑，这能持续下去吗？这种热度还能继续吗？一切进展都太顺利了。这家公司此前一直只有一栋办公楼，
位于 Beacon Hill 的一座旧医院大楼。他们实际上从 Paul Allen 手里买下了 South Lake Union 的一块地，开始建设一座全新的园区。等等，2011 年 Amazon 还在 PacMed？是的。我的天，变化真快。Amazon 还在 PacMed？是的。2011 年年初，Amazon 还在 Beacon Hill。
哇。听众们，关于那栋楼有个疯狂的故事。这里有一点巧合，但那栋楼原本是一家医院，后来 Amazon 把它改造成了自己的第一座大型总部办公楼，之后又实际上“殖民”了如今西雅图整个市中心。而现在，那栋楼又变回了一家医院。完全不可思议。但人们开始
思考到底发生了什么？他们开始建设这些新楼，就在西雅图 South Lake Union 建成了新的总部。我们之后会回到这个话题。与此同时，金融危机之后，科技和风险投资资金开始解冻，也正在逐渐回暖。科技界和西雅图的乐观情绪正在回归。此时世界上还发生了另一件有趣的事，那就是一个名为“共享经济”的概念正在兴起。对我个人来说，我前一年秋天，也就是 2010 年 9 月刚搬到西雅图
去 Madrona 工作。当时我第一次住进了 Airbnb。我之所以知道 Airbnb，是因为我当时的女朋友、现在的妻子 Jenny，她最好的朋友刚开始和 Airbnb 的一名早期员工交往，那个人后来成了我在 Wave 的合伙人 Riley。所以我搬到西雅图时住的是 Airbnb。一切都在酝酿之中。他们刚从红杉资本那里筹得一轮种子融资。与此同时，在西雅图这里有一个叫 Startup Weekend 的组织。Startup Weekend 非常酷。Ben，你早期也参加过，对吧？是的，现在依然非常酷。这个组织最初是非营利机构，如今属于
Techstars。它基本上会把一群人召集到一个房间里，其中大多数人之前从未参与过创业，更不用说创办公司了。大家提出各种想法，并尝试在 48 小时内创建公司。所以你会把设计师、开发者和商业人士聚集到一起，因为我们一直没能给商业人士找到一个比“商业人士”更好的名字。大家基本上要在周日晚上之前想出一个可以拿来路演的概念，并且证明它已经有某种 traction，或者至少让人相信它会成功。最没用的商业人士中，首当其冲的是我们在 Madrona 的合伙人 Greg Gottesman。当然，Greg 也是 Startup Weekend 的董事会成员，对组织的发展起到了关键作用，同时他碰巧还是个点子大王。现在，当然，Greg 也在董事会
任职于 Startup Weekend，对组织的发展起到了关键作用，而且他碰巧还是个点子大王。绝对是个点子大王。所以 6 月 10 日这一周末，我们所有人来到西雅图 South Lake Union 的 Amazon 新园区，参加由 Amazon 主办的 Startup Weekend。Greg 和我都参加了。Aaron，我记得你当时也在，对吗？
你不是在周末某个时候出现过吗？不，其实我是在周末接到了 Greg 的电话，但我本人没有到现场。当时我的女朋友在那里，但我没去。我们给 Aaron 打电话求助。Startup Weekend 的流程是这样的：周五晚上，任何参加者都可以上台提出一个想法。当然，所有没用的商业人士都会去提想法。我记得 Greg 正准备上台介绍他的想法，
当时他在两个想法之间犹豫。我不记得另一个是什么了。我当时还试着找过。那个第二个想法里可能藏着另一家价值 9.7 亿美元的公司。甚至可能更大。想想本来可以成为什么？本来可以成为什么？但其中一个想法是“狗狗版 Airbnb”。他问我，我们应该做哪一个？我说，我觉得 Airbnb 这件事确实有点东西。我的朋友就在那边工作，他们发展得很好。我还住过一次，真的很酷。我说，Airbnb 这件事确实有点东西。我的朋友就在那边
工作，他们发展得很好。我还住过一次，真的很酷。他说，好，那我们就做狗狗版 Airbnb。哇，David，你应该去做风险投资人。于是，狗狗版 Airbnb 就这样诞生了。Greg 提出了这个想法，招募了一支团队，带头的是一位全明星开发者，用他自己的话说，是一名“身材结实、能力出众的大学生”。他就是 Phil Kimmey。Phil 当时正好放暑假，也参加了 Startup Weekend。我记得 Greg 当时给 Phil 的指示是，让他负责开发团队
去 Airbnb.com，把网站上的所有东西都克隆下来，再把它们替换成狗。需要说明的是，Startup Weekend 结束后，我们最终把当时做出来的所有东西都扔掉了，因为质量实在太差。不过，正如我们之后会看到的，Phil 最终重新把它做了出来。这家公司名叫 A Place for Rover，最后赢得了 Startup Weekend。评审阵容有点偏向我们，因为评委会里有我们在 Madrona 的另一位合伙人 Matt McElwain。不过撇开这一点，Rover 最终还是赢得了 Startup Weekend。周一到了。我们在 Madrona 开周一例会，讨论周末的进展。当然，Aaron 当时是 Madrona 的驻场创业者。
我们讨论了周末的情况，以及事情进展得如何。大家都对这个想法感到相当兴奋。兴奋到我们打电话给 Phil，也就是那位周末做出产品的“身材结实、能力出众的大学生” Phil Kimmey，对他说：嘿，你能不能过来一趟？我们想再聊聊这件事，也许可以把它变成一家真正的公司。感谢 Madrona 的每一个人，是他们在我们还不是一家风险投资公司之前，就有信心让我们做这件疯狂的事。那时风险投资公司还不会创办公司。我们所有人从 6 月 13 日那个周一开始行动。所以 Aaron，正如我们提到的，你当时是 Madrona 的驻场
创业者。你当时正在研究一些新的市场平台创意，对吧？毕竟你在 aQuantive、后来又在微软工作过，是市场平台方面的专家。我想回忆一下，你当时在研究什么？好像是本地商业方向的想法，对吗？当时我有几个不同的市场平台想法，涉及广告和小企业，但主要是围绕客户获取方案，以及帮助这类公司进行营销的各种方法。不过我得补充一句，我对此完全没有热情。我喜欢数字广告领域，也觉得它非常有意思。作为一名经济学家，我在搭建早期线上市场平台时获得了很多乐趣。但做了十多年之后，我很难再对投入自己去做另一家数字营销初创公司产生热情。
我记得对吗？是不是你家里有人做过本地生意，获客很困难，所以你想帮助他们？
哦，你说的是那个问题。我的父母当时其实决定在加州开一家披萨和葡萄酒吧。对，就是这个。在加州，对吧？在加州。像他们这样开店的人面临的挑战是，能不能真正抽出时间有效地做营销，这是一个很大的问题。他们通常是在企业里工作，而不是在企业上工作。他们不会花太多时间思考如何让这件事更高效。
出差时带着狗。所以，这是我个人生活中一直遇到的问题，而且对象还是一团四磅重的毛球。当然，在 Rover 和 DogVacay 出现之前，我们一会儿会讲到这一点，如果你要出门旅行，又是一个爱狗的人，那么你的狗本来住在舒适的家里，接下来却会被送进狗舍，关在笼子里锁起来。那种体验真的不太好。其实，这就是我和 Greg 在第一天基本上争论的问题。Greg 曾经把狗送进狗舍，他对狗舍的体验很糟糕：价格过高，他的狗还被咬得很惨，他觉得自己处处被多收费用。
争论的内容是：好吧，Greg，这些我都明白，但我非常爱我的狗。我认识很多养狗的人。我不确定除了你之外，我还认识谁用过狗舍。所以关键问题是，养狗的人更像 Greg Gottesman 这样的人吗？当然，我要把狗送去高端狗舍；还是更像 Aaron Easterly 这样的人？我要翻遍朋友、家人和邻居的通讯录，找一个可以把我的狗托付出去的人。在我看来，Aaron 最终松口、我们说服他大约一个月后担任 CEO 时，他为这家公司带来了两个极其关键的洞察。其中一个是：现在狗已经是家人了。
在当时之前的五到十年里，人们的行为发生了变化：狗从宠物变成了，嗯，几乎达到孩子的地位。当然，Aaron 可以用自己的经历来说明这一点。但第二点，从运营角度看，我认为这是 Rover 能够成功的重要洞察：人们本来就在这样做。正如你说的，Aaron，很多人不会使用狗舍。他们会利用身边的朋友和家人。所以这并不是一种我们必须让消费者改变的新行为。
我们只需要把这件事搬到线上，提供更好的体验和一个闭环市场。这就引出了一个问题：你在创办一家早期创业公司。融资路演材料里有一页是市场规模。对于一个目前还没有被货币化的东西，你怎么估算市场规模？坦白说，估得很差。最初我们看的是第三方对市场规模的估算。根据你参考的资料不同，有些来源大概能估到 35 亿美元，另一些来源可能是 60 亿到 80 亿美元。所以它并不小。为了让大家有个概念，
这大约相当于 2008 年前后美国整个非搜索类数字广告行业的规模。我想我们的路演材料里写的是 60 亿美元。是的。那里面包括狗舍吗，还是不包括？主要包括狗舍和私人专业服务。但当时行业统计就是根据这些细分领域得出的。那么问题在于，考虑到这些通常属于我们所谓的“影子市场交易”，你怎么估算朋友、家人和邻居这一部分有多大？这些人有需求。
也有人来满足这些需求。很多时候，双方其实会发生价值交换。一瓶葡萄酒。对，一瓶葡萄酒。请朋友吃顿饭。互惠互利。下次你需要什么时我再帮你。所以确实存在价值交换，但它不会出现在任何行业统计里，而且这种交换可能是金钱性质的，也可能不是，这就很难处理。我们在最初的 A 轮路演里甚至没有试图解决这个问题。我们只写上商业市场，然后说，影子市场部分还会在上面加一点“肉汁”。回头看，这实在是很愚蠢，因为几个月后我们发现，那层“肉汁”实际上是商业市场的 10 倍大。
所以它不是肉汁那么简单，而是整块蛋糕。是的，这件事非常有趣，因为 Aaron 加入后，我们确信这里存在一个很大的机会。如果世界上最懂市场平台的人之一看到了这个机会，我们大概就应该继续由 Madrona 为它提供资金。所以我们愿意投资，但认为世界上还有一个人值得去聊聊，也许可以让他加入这一轮。那就是我们在节目里也聊过的红杉资本 Greg McAdoo，因为他刚刚投资了 Airbnb。于是我们把 Aaron 打发到硅谷去向 Greg 路演。Greg 说，你知道，这些都很好。Airbnb 的发展也很棒，但是，你看，这个市场大得多。看看这个市场规模。这还不够大。当然，现在 Greg 是我们的好朋友，也是我们在 Wave 的顾问。他非常后悔错过了这个机会。不过，正如你说的，真正相关的市场规模并不是现有市场规模。顺便说，我很高兴你们把我愿意接受这份工作当成市场规模的指标，但我可以告诉你们，我个人当时的思考过程完全不同。
Aaron，你当时的思考过程是：哇，这些人愿意为这件事提供资金，说明这里一定有机会？对我来说，人生总体上是去经历有趣且具有挑战性的事情，而且这些事情要产生独特的影响，让你贡献出别人无法贡献的东西，而不是只做一颗齿轮。所以我的想法是：我认为这是一个存在的机会，但完全不知道它有多大，只知道它在某种程度上存在。其中有一部分我觉得自己能提供很大帮助，
包括深度分析和市场平台方面的专业知识。我喜欢狗。而这件事还有很大一部分是消费者端的内容，我没有太多经验。我过去的大部分市场平台工作都在 B2B 市场平台上，比如搜索、广告交易平台之类的东西。所以我当时想，天啊，这家公司的业务有一半我每天都会摔跟头。对我来说，情况大概就是：我确定自己能在某些领域创造价值，但在另一些领域完全不知道自己在做什么。另外，我认为这是一个足够大的机会，值得我投入自己去探索，大致就是这么一个思考过程。
幸好你当时没有把这些告诉我们。没有，就是……确实如此。每家创业公司都必须多少依靠一点信念。好，在我们深入讲 DogVacay 之前，在开始讨论接下来公司的发展和成长之前，我们还有一些有趣的故事想聊。首先，这家公司最初叫 A Place for Rover，网址是 aplaceforrover.com。这个名字用了多久？其实到现在大约七年了。我们的法定名称仍然是 A Place for Rover。
所以每当我们提交文件、报税、在特拉华州提交文件时，我们仍然是 A Place for Rover。对外经营时叫 Rover 或 Rover.com，但我们仍然是 A Place for Rover。我想当时这是 Greg 对 A Place for Mom 的借鉴，后者通常是帮助人们为年迈父母寻找照护服务的一种机制。那也是一家西雅图公司。而且它有一个可用的域名。所以 Place for Rover 这个域名当时可以注册。实际上是在 Startup Weekend 期间买下的。是在 Startup Weekend 期间买下的。所以我想事情就是这么简单：域名可用，而且在某些类型的照护市场方面有一点先例。
但当时 Rover 这个域名无法使用。所以我们在上一集谈 T-Mobile 与 Sprint 合并时也稍微提过这件事。Aaron，我们很想听你讲讲。你们最后是怎么得到 Rover.com 的？你知道，这就是关系发挥作用的案例之一。有人做了一些调查，想弄清楚到底是谁拥有 rover.com 这个域名。结果发现它属于 Clearwire。Clearwire 当时收购这个域名，是因为他们要推出一款用于无线互联网的移动互联网设备。那是最早的移动 Wi-Fi 热点之一。他们后来实际上取消了这个产品。
他们不仅取消了产品，而且可能还遇到了商标问题：一家法国公司有类似的产品，名字似乎叫 Rovere 之类的。所以据我理解，Clearwire 无法投资一个新品牌，再加上长期商标方面的担忧，他们什么也没用这个域名，基本决定把它搁置起来。碰巧的是，当时 Madrona 的另一位管理合伙人坐在 Clearwire 的董事会里。也就是你以前的老板。
也是我在 aQuantive 时的前老板。他得知这件事后，促成了一次沟通：你们不用这个域名，对吧？能把它给我们吗？对方的回答是：不能。不过既然我们不用，不如这样，我们愿意暂时把它租给你们？所以我们最开始几乎没花钱租用了它，后来又以相当便宜的价格买下了它。和那些已经具备一定品牌价值的五字母域名通常能卖出的价格相比，确实便宜得多。我们得到的价格非常低。它接近回文结构，你知道。至少在美国，这个词意味着狗。我们正在谈论的又是一项服务，
它确实能让你在旅行时更容易把狗安置好。也就是帮助你的狗到处跑。所以这个域名既完美、便宜，又来得十分偶然。还有一个很短但有趣的故事：那年夏天剩下的时间里，我们以当时的 Madrona 办公室为基地打造 MVP。第一次寄养狗发生在 Madrona 办公室里，真正的现场寄养也发生在 Madrona 办公室里。当然，那只狗决定在 Madrona 办公室的地板上上厕所。而我们在 Madrona 非常棒、真的非常棒又很可爱的 CFO 兼总法律顾问 Troy Cichos，基本上，我觉得我从没见过他像那一刻那么愤怒。我想
我从没见过他像那一刻那么愤怒。他在那之后好几年都对 Rover 持怀疑态度。不过希望现在一切都已经过去了。确实。那件事大约一周后，Troy 来对我说，你们也该找自己的地方了。所以不久之后我们就被赶出去了，这也正是时候。我们确实有自己的资金，也可以找自己的办公室。但我很确定，时间点是那只肠胃失控的狗造成的。是的，或者至少你们应该经营一个市场，而不是自己亲自照看那些狗。
当时我们中有很多人其实也参与了照护狗的工作，市场两端都有参与，为的是了解什么有效、什么无效。你知道，我头几年一直是活跃的照护者。我想我现在在网站上还有超过 100 条评价。所以仅作为照护者，我大概预订过接近 1000 个夜晚的照护，也遇到过很多尴尬的情况。早期，我们很多人都这样做，以便了解对于这件在初期本身多少有些尴尬的事情，什么有效、什么无效。有人可能会把这叫作“吃自己的狗粮”。
好，我们继续。在转到 DogVacay 之前，先快速补充一点。听众们，我们之前大致讲过 David 和我是怎么认识的，但 David 和我的人生在认识之后发生的许多许多事情，真的都应该感谢 Rover。Madrona Labs 的起源，是多年后我们在 Madrona 内部成立的一个团队，想把它做成风险投资公司里的创业工作室。之所以让我们觉得可以尝试，是因为 Aaron 和 Rover。因为 Greg 可以指着那件事说：看，我们用这种非常临时的方式做到了。如果我们把这个流程系统化呢？于是我离开微软去了 Madrona，认识了 David。当然，这也是我们现在在更大范围内
在 PSL 里、在单一公司之外坚持的完全相同的理念。David，这对你的市场平台理念显然也很重要。绝对是。在 Wave，这结合了 Rover 的两个方面：一是在还没有产品之前创办公司，二是在公司最初阶段投资公司，正如我们刚才所说，这种方式可以奏效；同时也结合了市场平台公司的颠覆力量。谢谢你，Aaron。谢谢。不客气。
很高兴我没有把事情搞砸，从而永远毁掉你们的职业生涯。这样还满意吗？满意。所以说到爸爸式笑话，大致在同一时期，虽然不是完全同时，而是稍晚一些，这一切正在发生，我们也没有掩饰自己在西雅图做的事情。事实上，许多科技媒体还嘲笑我们，
称这是科技末日的第二个征兆，是 pets.com 2.0。但正如 Jeff Bezos 所说，《华盛顿邮报》愿意把身体部位拿去滚筒里过一遍。不过，如果你做的事情没有被人拿来取笑，那你可能并没有在做有趣的事。你知道，我想我们当年还列过一个榜单，评选那一年由风险投资支持的最糟糕的五个想法。啊，对。能入选对我们来说还挺有意思。而有趣的是，就在大家说“我不敢相信这居然是一回事，太丢人了”
“为什么会有人投资这种东西？”的同时，接下来大约三届 Startup Weekend，获奖并被提出的想法都是同一个该死的想法。后来模仿者开始出现了。所以人们真的又一次提出了完全一样的狗狗版 Airbnb？真的就是完全一样的想法。举办 Startup Weekend 的人会说：伙计们，这个想法上周或者前两周刚有人提过。评委却说：我不在乎，很酷。
“为什么会有人投资这种东西？”的同时，接下来大约三届 Startup Weekend，获奖并被提出的想法都是同一个该死的想法。后来模仿者开始出现了。所以人们真的又一次提出了完全一样的狗狗版 Airbnb？真的就是完全一样的想法。举办 Startup Weekend 的人会说：伙计们，这个想法上周或者前两周刚有人提过。评委却说：我不在乎，很酷。
我喜欢这个想法。因为每个城市的评委都不一样，他们是当地人，也没有参加上一场活动。所以对他们来说这是新鲜的。于是我们从“天哪，这几乎是个可笑的糟糕想法”，变成了同时有大约十家公司宣布要做这件事。这就像所有可能的坏结果都叠加了：现在有大约十个潜在竞争者，而所有人都觉得这个想法很糟。看来这件事可能还是有点东西。人类心理真是太有意思了。在冒出来的竞争者中，可信度最高的远远是来自洛杉矶的一家公司，叫 DogVacay。DogVacay 成立于
2012 年秋天，是洛杉矶那边一个著名孵化器 Science 的项目。Science 由前 MySpace 员工 Mike Jones 和 Peter Pham 创办。它由 Aaron Hirschhorn 和他的妻子 Corrine 创立，他们都是养狗的人。Aaron 曾经——很多年来这一直让人困惑。西雅图有 Aaron E，洛杉矶有 Aaron H。但 Aaron H 做了很多年顾问，实际上还曾在一家风险投资基金工作。他是少数意识到这不是一个坏主意、而是一个好主意的人。所以他们创办了这家公司。然后在 2012 年春天，他们筹集了一轮种子融资，由 First Round Capital 领投，还有 Andreessen Horowitz 的 Jeff Jordan。
从那时起，竞争真正开始了。那年晚些时候，Benchmark 的 Bill Gurley 领投了他们的 A 轮融资，并正确识别出了这里巨大的市场平台机会。Bill 此前已经因为投资过许多市场平台而闻名，其中包括 Uber 的 A 轮。他写过一篇经典博客文章，叫《并非所有市场平台生而平等》。他提出了评估市场平台的框架，随后又写了一篇配套文章，本质上是一份公开发布的 DogVacay 投资备忘录，分析市场平台的各种动态，以及为什么这会是一项如此好的投资。他完全判断正确。是的。对于正在考虑市场平台业务的听众来说，Bill 关于这件事的一系列文章简直是圣经。
事实上，David 和我昨天还在讨论一个概念，我们说：我们大概应该把它放进 Bill 的框架里。这大概就是思考市场平台业务的方式。而且我为这一集做研究时才发现，这个框架就是以 DogVacay 的投资为案例建立的。是的。事情就是这样。大约在同一时期，我们在 Rover 这里从 Foundry Group 的 Brad Feld 那里筹集了资金。严格来说这是 B 轮，因为 Madrona 做过 A 轮，但金额实际上相同。所以我很好奇，Aaron，站在 Madrona 投资人的角度，我们当时对这一切有很多想法。但当这些竞争性融资发生时，你是什么感受？我觉得，这些事情对风险投资人的重要性远高于对我的重要性。当时，市场平台领域有很多正统观念：每个市场平台都是赢家通吃，最先扩大规模的市场平台会赢。你必须极其激进，因为落后一点之后就再也追不回来。如果你相信这些话，又花很多时间做风险投资，很在意其他投资人的业绩记录和谁是大牌，那么你会在意这些。如果不是这样，你就不会。我大概属于不在意的那类人。不过后来，当这影响到别人是否愿意给我们钱时，我确实开始在意了，
也不得不想办法回应这个问题。但这确实是典型情况：Greg 和 Madrona 的其他人，比我更感兴趣、更担心谁可能会投资 DogVacay。这也体现了运营者心态的经典特点。让人变得优秀的地方在于，能够排除大量噪音，排除那些与低头专注业务无关的事情，因为你很可能会在竞争对手击败你之前，先因为自己的错误而把自己耗死。显然，这里并不是这种情况。两家公司都继续发展，并且成功了很长时间。所以我就不再使用那些追逐尾巴之类的比喻了。基本上，听众们，事情发生在 2012 年底。从 2012 年底直到 2017 年初合并发生，至少从外部和风险投资界的角度看，Rover 和 DogVacay 在增长和融资方面几乎步调一致。但在表面之下，我们在 Rover 做了许多真正有意思的事。我很好奇，从你的角度看，我们决定投入哪些事情，而这些投入最终帮助了我们？
归根结底，我们认为这项业务最终取决于市场平台机制，以及如何利用数据。很多人相信市场平台可以拥有很强的规模经济。但有时人们忘了追问：这些规模经济究竟从哪里来，是自然发生的，还是必须通过努力才能获得。所以在某些情况下，比如 Uber，规模经济可能会自然发生。比如，相对于需求，道路上有了更多司机。你按下按钮之后，等待时间突然变短了。这在很大程度上会自然发生。你当然可以改善和优化它，但它就是会发生。或者像 Airbnb，更多城市的更多人加入平台。现在你可以去更多城市旅行，它更深地融入你的生活，你预订得更多，进而带来更多供给。我们的看法是，这项业务的大部分规模经济不会来自纯粹的规模，而会来自后端数据的使用。
照护者的表现存在很大差异，不同照护者的吸引力也有很大差异，还存在许多细微的微分化。因此，市场平台的设计、市场机制设计以及后端数据，都会比短期的规模优势重要得多。另一个实际上让我们更确信这一点的因素是，这项业务面向的是影子市场，也就是那些使用朋友、家人和邻居的人。免费使用的业务，比如社交媒体，几乎可以一夜之间出现。拥有庞大现有市场、出现更好或更便宜版本的业务，也可能一夜之间出现。但主要在改变消费者基本行为、而不是服务现有商业市场，而且使用起来并不免费的业务，就需要慢慢磨。它们会随着时间展开，行为会发生根本变化。这类业务的发展速度有上限，因为你必须真正让消费者采纳，消费者必须改变行为。以旅行这件事为例，人们平均每年离开家旅行 27 个晚上。所以在任何一个时间点，
实际上很少有人真的有与旅行相关的需求。因此，这项业务本身有一个速度上限。你不能只靠大量公关和大量营销，就凭空创造出一个无法逾越的领先优势。我们的看法是，最终更重要的总会是后端部分。我记得，在我们创办 Wave 时，你曾和我、Riley 谈过这个建议：这些一开始看起来像市场负面因素的减速带，如果你足够相信最终的市场规模，它们就会变成竞争壁垒。这当然是一个局外人的看法，但我认为业内普遍认可的是，Rover 非常擅长工程、数据科学和运营，也非常擅长积极地细分客户群，准确理解什么驱动行为，收窄漏斗，清晰地管理漏斗，并且尽可能用最激进的方式消除漏损。比如，如果 Rover 有一美元，可以花在品牌广告上，也可以用来进一步降低漏斗某一步的流失率，那么这笔钱每一次都会绝对投入漏斗的那一步。你怎么看你们当时采用的方式，
以及它在短期和长期分别如何体现？为了让听众稍微了解一些情况，我不认为 Rover 在早期就突然取得领先。如果我说错了你纠正我，但我觉得在 2012 到 2014 年间，从许多指标来看，DogVacay 似乎确实遥遥领先。毫无疑问。DogVacay 起步快得多，在最初的公关、营销和平面设计方面做得好得多，有一批知名的硅谷投资人，迅速起步。曾经有一段时间，洛杉矶和纽约都是大市场，DogVacay 在这两个市场的规模都是我们的六倍。后来我们与 DogVacay 达成交易时，我们在这两个市场的规模都明显大于他们。所以它后来从六比一的落后局面反超了。
最终成为这些市场里明确的领先者。但早期我们被打得很惨。听到这样的故事很有意思，也能为未来被打得很惨时寻找一些启发。那是一次有趣的谈话。回到排除噪音这件事，我很喜欢 Greg。Greg 对公司非常有帮助。但可能每周不止一次，他会打电话给我，说他觉得很沮丧，因为他一直在读 DogVacay 的公关消息，对方一直出现在媒体上，一直有这样的热度。而这些事情确实有效。很明显，在洛杉矶和纽约这样的市场，先吸引一批照护者，再吸引一批
客户，确实有助于让业务起步。我还要说，这也有助于让整个品类获得认知，而这后来也给 Rover 带来了好处。回头看，我最终希望我们早期能多做一点公关。比如在 SEO 和域名权威方面，我们花了一些时间才追上。所以我们本可以采取更平衡的方式。我认为总体来说，最终的优先级是正确的，但我们的做法本可以更平衡。
再具体一点说，对于不一定是市场平台专家的听众来说，这对我而言是一场现场教育，让我了解如何管理这些事情。最终，关键在于我们在 Rover 对数据科学、后端、漏斗和分析所做的投入以及所有这些动态，这意味着随着新的客户和新的需求进入市场平台，我们的转化率最终比竞争对手高得多。不只是转化率，最重要的还有重复预订率。因为我们获取用户之后，这些人的生命周期价值会随着时间提高，他们不仅转化率更高，而且重复预订的频率也高得多，结果就是，尽管我们的增长坡度更慢，曲线中的指数拐点却陡得多。而这里需要注意的是，当你思考获客成本与客户生命周期价值之间的方程，并试图尽可能扩大这个差值或倍数时，在市场平台业务中，用户实际完成预订之前，都还不能算客户。所以你越能优化漏斗，提高从注册到预订的转化率，就越能投入更多资金，也能以更广的范围把新用户带进来。
我不认为用户要到完成交易之后才算真正的客户。对，对，对，对。如果你想想看，如果你把访问网站的人转化成完成交易的人的能力是别人的两倍，那么在竞争相同广告词、关键词时，你就可以花更多钱，因为你知道
自己能更有利可图地让这些客户走完你的流程。确实。我认为另一件不能低估的事情，Aaron 肯定也会同意，那就是 Rover 历史上的一个重要时刻：2014 年 1 月聘请 Brent Turner 担任 Rover 的 COO。是的。Aaron，Brent 是谁？这件事是怎么发生的？过去 20 年里，Brent 大部分时间都是我在西雅图的伙伴。
Brent 和我在 Avenue A 早期、也就是它后来成为 aQuantive 之前认识。过去 20 年里，我们大概一起工作了 17 年。有时候我向他汇报，有时候我们是同级，有时候他向我汇报。但分工基本一直没变。所以我花了大约三年时间，努力让 Brent 参与 Rover。早期我试过让他做天使投资人。我想——Rover 就像一场消耗战，大家不断说服彼此去做各种事。
这是一家建立在热爱家庭成员基础上的公司。还有一些有趣的故事：我离开微软时，有些人会说，嘿，告诉我你接下来要做什么。不管你做什么，我都会投资。然后我拿 Rover 去找他们，他们就说：这个除外。我不会投资那家公司。
其中也包括风险投资圈的人。你飞到硅谷去见的那些非常知名的风险投资公司，会说：哦，实际上不行，抱歉，不是那个。对。我愿意投资除这个之外的任何东西；或者他们会说：那你打算怎样发展自己的职业？这看起来像是有史以来最糟糕的想法，而你正在毁掉自己的职业生涯。
你知道自己能更有利可图地让这些客户走完你的流程。确实。我认为另一件不能低估的事情，Aaron 肯定也会同意，那就是 Rover 历史上的一个重要时刻：2014 年 1 月聘请 Brent Turner 担任 Rover 的 COO。
是的。Aaron，Brent 是谁？这件事是怎么发生的？过去 20 年里，Brent 大部分时间都是我在西雅图的伙伴。
Brent 和我在 Avenue A 早期、也就是它后来成为 aQuantive 之前认识。过去 20 年里，我们大概一起工作了 17 年。有时候我向他汇报，有时候我们是同级，有时候他向我汇报。但分工基本一直没变。所以我花了大约三年时间，努力让 Brent 参与 Rover。早期我试过让他做天使投资人。我想——Rover 就像一场消耗战，大家不断说服彼此去做各种事。
这是一家建立在热爱家庭成员基础上的公司。还有一些有趣的故事：我离开微软时，有些人会说，嘿，告诉我你接下来要做什么。不管你做什么，我都会投资。然后我拿 Rover 去找他们，他们就说：这个除外。我不会投资那家公司。
其中也包括风险投资圈的人。你飞到硅谷去见的那些非常知名的风险投资公司，会说：哦，实际上不行，抱歉，不是那个。对。我愿意投资除这个之外的任何东西；或者他们会说：那你打算怎样发展自己的职业？这看起来像是有史以来最糟糕的想法，而你正在毁掉自己的职业生涯。
你知道自己正在做这件事吗？Brent 是我的朋友，也很关心我，但他并没有因此成为一个会随便支持我的人。他比那更圆滑一些，不过基本上他只是说：伙计，我不会拿天使投资的钱投这个。我不确定这里有没有一门生意。所以我持续了几年，每次都会说我们进展如何，他每次都说：哇，这个机会比我想象的大。最终我说服他加入 Rover。从很多方面看，Brent 就像联合 CEO，但他也是我见过的最好的管理者、最擅长培养人才的人、最好的运营者，为 Rover 管理团队的技能多样性补上了重要一环。
我们昨晚和 Phil Kimmey 一起喝酒。他当然仍然是 Rover 的首席开发者，也就是那位能力出众的大学生。这是另一个有趣的故事。对，我们应该讲一点 Phil 的故事。他在这里待过那个夏天之后，Aaron 和 Greg 劝他不要回学校。甚至还打电话给他的父母。
还打电话给他的父母，说服他们。但当时进展得不顺利，之后几年也一直不顺利。好多年。你知道，Phil 后来确实退学了。作为 Rover 的联合创始人，他带领一支优秀的工程团队建立了今天的工程业务。直到最近，Phil 的父母才开始接受：好吧，这件事看来确实有点东西。嗯，我想他们两个人都是医生。所以，你知道，你的父母都是医生，
而你却决定说，嘿，我要退学去做狗狗照护。你可以想象，这为什么会引起一点怀疑。但 Phil 当然一直参与整个旅程，他的观点是，正如我们刚才讨论的，如果早期只能在市场平台的后端、数据科学和分析，与营销和增长之间选择投入一美元，那么你每次都应该明确选择后端。不过最终你需要两者兼顾。Brent 在 2014 年加入，真正为公司建立了同时做好这两件事、并在两方面都达到世界级水平的能力。
我无法充分强调它的影响。好了，听众们，我们下一位赞助商是本节目的新朋友 Huntress。Huntress 是如今增长最快、最受欢迎的网络安全公司之一。它专门服务小型和中型企业，用保护企业所需的技术、服务和专业知识提供企业级安全。它们采用一种革命性的托管网络安全方式，不只是技术，更是由真实的人全天候提供真实防御。那么它是怎么运作的？你可能已经知道，但现在一个入门级黑客要购买被入侵企业的访问权限和数据，已经变得非常容易。
这意味着针对中小企业的网络犯罪活动达到了历史最高水平。所以 Huntress 创建了一个完整的托管安全平台，帮助客户抵御这些威胁。它包括端点检测与响应、身份威胁检测与响应、安全意识培训，以及一款刚刚推出的革命性安全信息与事件管理产品。本质上，这是保护企业所需的一整套优秀软件，再加上安全运营中心里一支精英人类威胁猎手团队提供的全天候监控，用来阻止那些纯软件解决方案有时可能漏掉的攻击。
Huntress 正在让安全服务，尤其是网络安全，变得人人可用：过去只有大型企业才能获得的安全技术，现在也能提供给员工人数只有 10、100 或 1,000 人的企业，而且价格合理。事实上，这非常惊人。现在已有超过 125,000 家企业使用 Huntress，并且对它赞不绝口。在 G2 评选中，客户连续第八个季度将其评为端点检测与响应领域的行业领导者，
今年夏天，它又被评为托管检测与响应领域的行业领导者。没错。如果你想要由一支全天候监控、调查并回应威胁的专家团队支持的前沿网络安全解决方案，请访问 huntress.com slash acquired，或者点击节目说明中的链接。
非常感谢 Huntress。David，你想把我们带到合并前的那一年吗？好。所以在这一切发生的同时，我相信 Rover 和 DogVacay 步调一致地完成了四轮融资，三轮或四轮。
大体上，我们的 A 轮大致相当于他们的种子轮，我们的 B 轮大致相当于他们的 A 轮。你知道，我们的 A 轮大致相当于他们的种子轮，我们的 B 轮大致相当于他们的 A 轮。我们的 C 轮大致相当于他们的 B 轮。在此期间，我们一直和他们保持联系。是的。所以一直以来，双方都在进行某种微妙的博弈。当然，在他们那边、风险投资人那边，后者是我接触更多的领域，
Bill Gurley 曾在外卖领域经历过 Grubhub 和 Seamless 非常相似的动态：两个竞争者处于同一个市场，都是私有公司，也都在顺利扩大规模。你可以看到它们有朝一日成为大型上市公司的路径，过程会很困难，但最终促成两家公司合并，成为上市前的 Grubhub、Seamless，也就是一家公司，对所有股东来说确实创造了很好的价值增值事件。Bill 开始游说投资人群体，先是在 DogVacay 内部，后来也在 Rover 这边，考虑在这个领域采用类似的做法。结果花了很长时间。天啊，算下来，从我们真正开始进入这一过程之前，游说和谈判超过了一年，远不止一年。
实际上是很多年。很多年，是的。其实，把两家公司放在一起的讨论第一年就开始了。Aaron Hirschhorn 和我的关系一直相当健康。在 A 轮融资前后，我就曾和他提过这件事，说：嘿，看起来两家公司在做同一件事。你们在营销和公关方面似乎更有能力。我认为我们在后端、分析和市场平台方面有很多优势。我觉得事情可能会这样发展：你们会快速起步。
我们的优势会随着时间变得更加重要，然后我们会逐渐超过你们。不过，既然双方没有很多重叠的高管，融资金额也还不大，要不要现在就考虑把两家公司放在一起？因为随着时间推移只会越来越难。这就是我在第一年和 Aaron H 讨论的内容。哇，我不知道这么早就开始了。是的。我不认为 Greg 对这个想法特别兴奋，但确实是在第一年我就谈过这件事。事情总体上也确实按这个方向发展了。我说，你们会筹到一些钱，我们也会筹到一些钱；你们会再筹一些，我们也会再筹一些。事情就是这样发展下来的。随着时间推移，讨论也确实变得更加困难：桌上的投资人更多，决策者更多，重叠的职能更多，重叠的高管更多，事情就变难了。
确实，真的很难。这对我来说是一堂课：在实际合并前大约一年半、几乎两年的积极推进过程中，我了解到促成这类事情有多么困难，尤其是私有公司之间的合并。我记得我和妻子 Jenny 常开玩笑说，Bill Gurley 好像总能在最不合适的时候打电话。有一次尤其如此，我们当时在度假。我们在——Bill 不知道这件事——我们在英国剑桥，
准备去国王学院礼拜堂参加晚祷。这是一场非常壮观、庄严肃穆的活动。我们正在排队，礼拜堂刚刚开门，几百人正鱼贯而入。进入礼拜堂时必须关掉手机。我的手机响了，我低头一看，果然是 Bill Gurley 打来的。我说，等我一分钟。不过，完成这件事确实很艰难。我相信从运营角度看，你也会同意。
Aaron，请你带我们了解一下：整个流程是什么样的？大家什么时候围坐在桌边说，好，我们要做这件事了？之后又是怎样整合的？这些年来有过几次明确的提议，也有人在会议上堵住我们的投资人，说你们应该做这件事。随着时间推移，我们也会收到这样的建议。有几次 Aaron 和我讨论过应该如何启动一个流程。你知道，要达成一致很难。总体来看，有很多因素让这类交易难以达成一致。首先，创业者天生，尤其在科技行业，必须多少有一点妄想。为了承担创业的风险，创办一家大多数时候会在盈利前先亏很多钱的公司，你面对的是不利的概率、大量风险和复杂性。但要让自己决定：这是对我的人生和职业来说的好决定，你就必须多少有一点妄想。
这对我来说是新闻：原来你并不相信市场规模。或者说，是有一点妄想，或者你是出于不同原因在做这份工作。我想也是。因此，这种自信、信念和承诺——我们能解决问题，我们会完成它——也会让条款谈判变得困难，因为创业者通常非常相信自己，相信自己能把事情完成。当两家公司都是私有公司时，没有股票市场这种第三方验证，你可以据此判断相对价值和股价。完全正确。股票市场会告诉你：好，这是股票，这是市场的看法。
你可以在边缘问题上争论一点，但大多数时候都以此为参照。私有公司没有这个参照。大多数时候，它们当时也不赚钱，所以无法查看利润倍数。你只能综合考虑收入、单位经济、相对增长率等因素。更不用说，虽然对投资人更重要，对创业者同样相关的是，两家公司各自都有一套优先权结构，分别对应各自筹集的资金。如何把两套结构合并起来很有挑战。是的。对于不熟悉优先权结构的听众来说，基本上，
当投资人参与最近一轮融资时，他们拥有优先权，这本质上是一种下行保护。如果公司最终以较低价格出售，或者出现下行情况，他们会最先拿回自己的钱。之后这套分配会像瀑布一样继续向下，依次到最早的投资人，再到普通股。当然，David 提到的问题是，现在你有两套这样的结构。怎么办？两边的投资人都能保留自己的优先权吗？你要让公司承担合并后的优先权负担吗？
比如，如果总共投了 3 亿美元，当然，这次并不是这种情况。你要不要说，好，优先权金额就是 3 亿美元？这样员工要到价值远高于这个金额之后才会得到任何东西，从而产生一些非常扭曲的激励。你要取消这些优先权吗？如果取消，怎样让某一方同意放弃自己的权利？又怎样决定减少的部分由 A 方承担多少、B 方承担多少？与优先权结构有关、但略有不同的是，有时每一轮融资还附带不同的控制权或投票权。
所以在某些情况下，只有最后一轮的投资人有权否决某些决定。这就变成一个非常复杂的决策过程，涉及许多利益相关者，而创业者又对单独发展的路径抱有乐观态度，同时还处在高度不确定的环境中。这还只是确定交易条款，对我来说，这已经是战斗的一半。人们对并购、收购和合并有非常复杂的思考方式。对我来说，只有两个简单问题：你是否相信这些交易条款？它们是不是好的条款？你认为交易带来的价值会超过你支付的价值吗？无论你付出的是股权、现金，还是其他东西。第二，你是否相信交易完成后的计划？
你们真的能执行这个计划吗？第二个问题常常被遗忘。达成条款很困难。但在科技行业，如果你看看并购历史，大多数人，包括第三方，都会说绝大多数收购都失败了。这正是本节目的基础。绝大多数收购都会失败。
它们失败的原因不是谈判条款稍微偏了一点。失败的原因是交易完成后的执行摧毁了大量价值。如果你不相信执行计划，不管你是多么优秀的谈判者，交易都不会成功。不会成功。所以 Aaron，合并完成后，你们的执行计划是什么？在这个案例中，我们决定采取所谓的“硬切换”。基本上，我们会把 DogVacay 需求端的所有客户、供给端的所有照护者迁移到 Rover 平台，
基本上就是关闭 DogVacay 的技术，可能也关闭办公室。我们会给一些人提供工作，让他们搬到西雅图。在某些情况下，也许允许远程办公，但我们决定进行硬切换。再次强调，考虑到我们前面谈过的所有动态，这非常合理。Rover 市场平台的转化效率高得多，重复预订效率也高得多。所以，把所有这些新的流动性加入市场平台，符合每个人的利益。新的供给，新的需求。现在突然更容易找到附近的照护者了。你能找到质量更高或匹配度更好的照护者，平台拥有更多人带来的所有好处。David，我又要说那个词了。而且我觉得现在它已经变成我在节目里会说的话了，这很不幸。它是
真正合法的协同效应。确实如此。你知道，理论上有多少，最终又有多少能实现，这另说。但你很容易说，好吧，保留两个独立品牌。假如你依赖 SEM，就像我们之前讲过的 Trulia 和 Zillow。Trulia 和 Zillow。如果你依赖 SEO 或 SEM，为什么要从 Google 上移除你的一个广告位？如果你认为存在不同的消费者群体，那么不同品牌可能会吸引不同的人，最终在不同事情上形成专长。对我们来说，考虑过的选项是两个品牌和两个后端；两个前端、两个后端；两个前端但一个后端，
或者一个前端、一个后端。这里的挑战是，三种方案各自都有非常有说服力的理由。如果你看看很多市场平台公司是怎么处理的，并不是所有公司都激进地走向一个前端、一个后端。实际上很少有公司这么做。但我们当时认为，如果因为内部围绕这个问题进行游说，再加上不同技术栈、不同编程语言、不同技能组合和不同架构之间的系统整合，而放慢两年，那会是灾难。你知道，如果我们发展得更靠后一些，比如已经是上市公司，或者像 Grubhub 和 Seamless 那样即将上市，或许可以做出不同选择。但我们认为，为了保留品牌而承受不确定的收益，却会大幅拖慢速度。
但向另一家公司提出这个方案，也是最冒犯人的事情：嘿，我们想做这笔交易，对此很兴奋。顺便说一句，我们会迅速把你们做的一切都扔掉。这真的非常困难。然而，如果你不提前取得一致，交易完成后成功执行的机会几乎为零。至少，过程会拖很长时间。我们提前考虑了所有这些问题，并和 DogVacay 达成一致：除非双方能够共同同意交易完成后的计划、执行计划和整合计划，否则我们不会完成交易。
所以要向 DogVacay 的高级管理团队致敬。他们的高管来到这里，与我们会面。我们把三个方案分别列出来，说：这是我们认为每种方案的优点和缺点，你们告诉我们哪一种合理。我们甚至没有提出自己的意见，也没有引导谈话。结果，他们的高管团队一致说：硬切换，转到 Rover 平台。这可能需要很大的勇气。是的，无论这个方案多么理性，人们对它都有巨大的情感依恋。不仅是对自己已经建成的东西，还有对未来可能实现的梦想。完全正确。而且这会制造大量不确定性。比如，天啊，如果平台要变成 Rover，那圣莫尼卡办公室怎么办？我自己的工作怎么办？我非常了解我们的系统，但我们的系统将不再有用。
你知道，我非常为 DogVacay 团队的专业精神感到骄傲。他们做出了正确的决定。但我们很特别。如果你看看 oDesk、Elance，看看 Grubhub、Seamless，再看看 Zillow、Trulia。Zillow、Trulia 也是如此。
Zillow、Trulia。那些公司都没有像我们这样激进地执行方案。我们希望六个月内完成，而不是两年、三年，甚至不是一年。所以要向团队致敬，他们能够带着这样的热情承担这件事。这可能是本集给听众、也给亲身经历这一切的我们所有人的许多教训之一。这件事的地位非常高。就像我们说的，投资人和运营层面的所有利益相关者花了多年时间才走到愿意合并的那一步，而整合的速度和效果，以及合并后公司的巨大超额表现，都非常惊人。我记得在谈判过程中，双方一直在制作表格，预测合并后的价值和之后的增长，公司在所有层面都远远超出了这些预测。
我认为这证明了整个过程、团队、提出这个方案的 DogVacay 团队，以及 Rover 团队和所有人共同执行的重要性。这绝对是对公司最好的事情，也是对两家公司和两边股东最好的事情。是的，我认为这最终是正确的方案，而且执行得很好。我们用大约一半的时间完成了它，并超过了每一个目标。是三个月，对吧？三个月。我们在照护者成功迁移、主人成功迁移方面都超过了目标。执行得很好。由于不确定迁移完成后圣莫尼卡的人是否还能保住工作，我们还给了他们留任奖金。
我们加快了进度，也发放了新的授予，并加速其中一部分，具体取决于迁移完成的时间。希望大家都觉得很好，觉得自己受到了妥善对待，也因在很短时间内完成如此艰巨的工作而得到了合理奖励。但事实证明，这是一个正确的方案，而且执行效果好于预期。这样就把我们带到了今天。Rover 最近宣布了合并后的公司，并完成了一笔重要的新融资。一切进展顺利。
我认为尤其重要的是，我们正在进行国际扩张，这很棒；但在我们刚开始增加狗狗寄宿之外的其他服务时，没有那些事情造成的干扰也很关键。遛狗、日托以及其他所有上门服务，已经成为业务巨大的增长驱动因素。是的，我认为这也是我们不想放慢速度的最大原因之一。我们认为自己还处在第二或第三局。相对于长期希望达到的规模，我们现在只是一小部分。我们的大部分业务仍然是过夜照护。
我们已经推出遛狗、上门探访和上门日托。在进行这次迁移的同时，我们恰好推出了按需遛狗业务。为什么不呢？是的，为什么不呢？所以我们最大的担忧之一是，我们并不是一家制造工厂，不是说，好吧，我们已经满负荷运行了，现在能不能再挤出一点效率。我们的看法是，在想要实现的目标方面，我们离容量上限还很远。不要放慢速度。执行计划的速度，以及尽量减少它带来的干扰，非常重要。这样我们才能推出按需
遛狗服务，推出新产品，并开始考虑激进的国际扩张。我们现在正在欧洲启动这项工作。我们快速讲完其他部分，确认几个要点。我觉得还有几个要点我们没有讲到。听众们，下一部分是收购类别，我们要判断这是一项人员、技术、产品、业务线、资产、整合，还是其他类型的收购。显然是整合。我觉得没有什么可讨论的。我们环顾房间，所有人都在点头。
没有太多需要补充的。还有一个问题是，如果不是这样，事情会怎样发展。我们在这里稍微提过的一点，是获客成本，以及前 DogVacay 和前 Rover 之间发生的竞争，以及这类业务的动态。我解释一下我的理解。Aaron，如果我在哪些地方不够专业或理解不够，你可以纠正我。但这是一个高度由用户意图驱动的业务。人们会去 Google，在互联网上搜索他们遇到的问题的解决方案，也就是：我需要一个狗狗照护者。
所以你必须购买所有关键词，覆盖所有这些搜索。Google 的关键词工具当然是拍卖机制。既然有两个参与者竞价，把价格推高，那么相比只有一个主要玩家的情况，两方竞价时你的获客成本应该明显更高。于是，两家公司一直在激烈竞价这些关键词，推高价格。一旦只剩下一方，理论上，获取一个明确想要使用你所提供服务的人，就会容易得多、便宜得多。这是促成收购的主要因素吗？你是否看到它最终实现了？当然。我认为问题是，营销端的节省是不是收购价值的重要组成部分？答案是肯定的。
很多人建议，可以根据战略价值来评估这类交易：合并后作为上市公司的倍数会更高。但我们不是这么做的。我不喜欢模糊的说法，也不喜欢这样一种假设：在一个高度动态的领域里，有许多大型基金，竞争者也能获得融资，竞争格局会发生变化，但我们却假定长期倍数会有所提升。我们把它建模成现金流：增量收入减去增量成本是多少？如果有成本节省，就把若干年内的成本节省加上去。我们就是这样计算的。结果，交易价值中只有大约 15% 来自 DogVacay 现有的收入流。
其他价值来自其他形式，营销方面的节省是其中重要的一项。还有一些价值来自更好的数据覆盖。我们的市场平台之所以运作良好，是因为我们用数据做了聪明的事情。要做聪明的事情，你需要数据，也需要知道什么事情是聪明的。对于同时存在于两个平台上的服务提供者，我们可以更完整地了解他们的表现：人们是否喜欢他们，是否会再次使用他们，以及他们的响应速度如何。对于只存在于一个平台上的人，比如只在 DogVacay 上的人，我们可以使用自己投入更多资源开发的算法来评估他们。因此，除了营销节省，我们还从数据方面获得了相当多的规模经济价值。
有意思，我完全没想到这一点。很好。技术主题，然后在这里收尾？听起来不错。你先来吗？那是我最主要的一个主题：竞争的成果最终充实了 Google 的腰包。我有几个主题，但我认为最大的一点，是我们在这个节目中经常谈到的。重新经历这个故事，让我想起了亲身经历。
有一句格言，一个用来说明投资或创办公司如何赚钱的二乘二矩阵：不仅要在假设上正确，还要做出正确的、非共识的押注。我回想 Rover 早期，以及那些关于末日和 Pets.com 的迹象。Aaron，我愿意出钱让你做任何事。哦，你要做这个？那我不会出钱让你做任何事。哦，你要做这个？那我不会给这个投钱。有时候，当你这样做时，你可能错了，其他所有人都是对的。然后你不仅赚不到钱，而且会失败。赚钱不是唯一的事情。但你真正获胜、而且大获全胜的方式，是去做那些
正确但并不显而易见的事情。对我来说，Rover 就是这方面的杰出例子。彼得·蒂尔在《从 0 到 1》里问，你的秘密是什么？Aaron 的秘密是狗。狗也是人。但另一个事实是，只要你花十分钟克服下意识的反应，即使我们当时确实不清楚市场规模，尽管我们在整集节目里一直拿这个开玩笑，我们知道这里有一些东西。我们知道这里有一些东西。其他内容我想都讲完了。是的。评分环节，我会很快。这是 A。干得漂亮。谢谢。顺便感谢你今天邀请我来节目。需要说明的是，我们认为自己还没有取得任何成就。我们仍然是一家亏损的初创公司，只是可能已经处于后期阶段。而且
还有很多工作要做。在公司发展早期，有些事情判断正确当然很好，但接下来还有很多事情需要判断正确。不过我非常感谢有机会来分享我们的一点故事。所以，如果你在西雅图地区，或者不在西雅图地区，但想加入一家已经很优秀、未来仍有很长路要走的伟大公司，就来和 Rover 的所有人聊聊吧。是的。好了，我们要感谢本节目的老朋友 Vanta，领先的信任管理平台。当然，Vanta 会自动化你的安全审查和合规工作流程。所以像 SOC 2 这样的框架，
ISO 27001、GDPR 和 HIPAA 合规与监控，Vanta 会替你的组织处理这些极其耗时、耗费资源的工作，让它们变得快速而简单。没错。Vanta 完美体现了我们在《Acquired》里经常谈到的那句话，也就是 Jeff Bezos 的想法：一家公司应该只专注于真正让啤酒更好喝的事情。换句话说，只把时间和资源花在真正会推动产品和客户发展的事情上，把其他一切都外包出去。每家公司都需要和供应商及客户建立合规与信任。这对创造收入发挥着重要作用，因为客户
和合作伙伴都要求这些，但它不会给你的实际产品增加任何风味。Vanta 会替你处理这一切。不再有电子表格、不再有分散的工具，也不再需要手工拼凑安全和合规要求。它是一套统一的软件界面，通过 API 连接你的所有服务，消除组织中无数小时的工作。现在它还具备 AI 能力，让这一切更加强大，并且已经集成超过 300 种外部工具。此外，客户还可以构建与内部系统连接的私有集成。而也许最重要的是，你的安全审查现在是实时的，而不是静态的，因此你可以监控并与客户和合作伙伴分享结果，让他们更加有信心。
无论你是一家初创公司还是大型企业，如果你的公司已经准备好像 Vanta 在全球的 7,000 家客户那样自动化合规、简化安全审查，并回去继续做让啤酒更好喝的事情，就访问 vanta.com slash acquired，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。还要感谢本节目的朋友、Vanta CEO Christina。所有《Acquired》听众都能获得 1,000 美元的免费额度。vanta.com slash acquired。我们来收尾吧。如果你喜欢这档节目，想听更多集数，可以在你喜欢的播客客户端订阅，也欢迎加入 acquired.fm 的 Slack。谢谢大家。下次见。
谢谢你们。