LVMH

Ben：欢迎收听 Acquired 第 12 季第 2 集。Acquired 是一档讲述优秀科技公司及其故事与经营之道的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们就是你们的主持人。到目前为止，David 和我已经在数十期、甚至上百期 Acquired 节目里谈过品牌的力量。品牌是一种独特属性：人们会因为产品上有某个名字或标志而愿意多付钱。但为什么人们会这样做？品牌对一家企业的影响又该如何量化？为了研究这个问题，我们决定深入了解历史上最擅长运用品牌的商业帝国——LVMH，也就是酩悦·轩尼诗－路易威登集团。

David：Ben，这个词不是念“莫威”，而是“莫埃”。

Ben：对，为什么会这样？莫埃家族虽然是法国人，但他们的姓氏来自荷兰语，所以不要按法语发音，要按照荷兰语读法，把词尾的 T 发出来，读作“莫埃特”。

Ben：好，实际上应该读作“莫埃特”。

David：品牌在科技公司讨论中常常显得模糊。我们想找一家品牌价值非常明确、可以量化的公司来研究，LVMH 正合适。

Ben：如今 LVMH 按市值排名全球第 15，是前 15 大公司中唯一一家非科技或石油企业，伯克希尔·哈撒韦除外。不过伯克希尔持有超过 25% 的 Apple 股份，你也可以说它的市值部分来自科技公司。

LVMH 还有一项惊人的成绩：20 年里市值增长了 20 倍，这种回报我随时都愿意接受。有些人喜欢它的产品，有些人则觉得它们愚蠢又奢侈。集团拥有时装、手袋、香水、手表、珠宝、葡萄酒、烈酒等领域的品牌。

David：还有旅游。

Ben：集团如今拥有 75 个品牌屋，数量惊人，包括 Dior、Louis Vuitton、Moët、Hennessy、Veuve Clicquot、Dom Pérignon 和 Tiffany。它不只拥有品牌，还向分销领域扩展，经营 Sephora 和机场免税店等零售业务；近来也进入旅游业，拥有 Cheval Blanc 度假酒店和其他旅游公司。

如果你们关注新闻，就会知道这个庞大的商业帝国由如今世界首富 Bernard Arnault 掌控，他的财富超过 Bezos、Gates 和 Elon Musk。更有意思的是，这位世界首富并不是这些品牌的创始人。这个故事有一点 Buffett 的影子、一点 Steve Jobs 的影子，还有令人难以置信的交易故事，讲述 Arnault 如何把 1985 年的 1,500 万美元资本变成今天超过 2,000 亿美元的财富。

我也特别期待今天做分析，David，因为奢侈品行业就像商业战略的镜像世界。你需要保持稀缺性，所以增长会受到限制；你不能过度降低成本结构，否则会贬损品牌；即便有些活动不是核心能力，也很难外包。我们从之前节目中学到的许多经验，今天都要反过来理解。

David：凡是能让啤酒更好喝的因素都是短暂的，所以你必须把所有事情都掌握在自己手里。

Ben：完全没错。听众朋友们，这期节目是为你们准备的。在深入研究之前，我发现有一件小事：再没有人比我们自己的 David Rosenthal 更适合做这期节目了。David，感谢你答应参与。能告诉大家你大学时的毕业论文题目吗？

David：天哪。我大学毕业论文写的是香槟行业，具体研究莫埃的历史。我们稍后会聊到一点。我写得非常差。大学时我学习很懒散，不过后来已经改过来了。

Ben：太好了。长期收听 Acquired 的听众都记得，David 曾在法国住过半年。

David：2017 年。

Ben：没错，许多期 Acquired 都是在巴黎、你坐在那里时录制的。听完这一期后，欢迎到 acquired.fm/slack，和另外 14,000 位聪明、友善、好奇的 Acquired 社群成员一起讨论。

话不多说，本节目不构成投资建议。我和 David 可能已经投资或可能会投资我们讨论的公司。本节目仅供信息和娱乐之用。

David：确实。首先，我们要感谢 Assembled Brands 和奢侈品牌 Khaite 的 Adam Pritzker。Adam 以前是 General Assembly 的联合创始人之一，如今对奢侈品行业非常了解，我们和他聊得很愉快。

我们还要感谢 Neckar Value 的 Frederick Gieschen。我觉得，最早让你真正对这期节目产生兴趣的内容，就是他写的，对吧？

Ben：对，圣诞假期我在夏威夷读到了他的文章。那是我现在少数愿意付费订阅的 Substack 之一。

David：Frederick 很棒。还要半感谢一下 eBay，我在上面买到了手里的这本《The Taste of Luxury》。这是一本 90 年代出版、后来绝版的书，原文是法语。我们花了大约 400 美元买到这本很稀有的书。它记录了 Bernard Arnault 接管 LVMH 的过程，当时的情况还历历在目。

Ben：David，我一直想知道，我们要从哪里开始讲？从 Dior 开始吗？

David：对，开始吧。故事不是从 1949 年法国北部小城 Roubaix 出生的 Bernard Arnault 讲起，而是从三年前的 1946 年开始。那一年在巴黎，第二次世界大战刚刚结束。会很有意思。这一期前面有一些 Sony 的相似之处。确实，和 Sony 一样，LVMH 与 Bernard Arnault 也深刻影响了 Steve Jobs 和 Apple。

1946 年的巴黎不太像 1946 年的东京那样惨，但也谈不上愉快。法国和巴黎在战争的大部分时间里被纳粹占领。法国经济没有像日本那样彻底被摧毁，却几乎完全转向支援纳粹战争机器。可以说，1946 年法国乃至世界都必须面对沉重的情感和历史清算。

在这样的时代背景下，Christian Dior 登场了。战前，Dior 曾在巴黎多家时装屋担任设计师。这些时装屋当然是法国最重要的文化与经济机构之一，拥有悠久传统，可以追溯到 1910 年创立、在 20 年代蓬勃发展的 Coco Chanel；它们对全球文化影响巨大。

研究时我才发现，世界上最著名的香水 Chanel No. 5 是 1921 年推出的。Chanel 如今是一家私人公司，没人确切知道其收入，不过估计单这一款香水一年就能带来 30 亿到 40 亿美元。

战争彻底改变了这一切。法国被占领。事情确实很令人难过，大约十年前才曝光：Coco Chanel 本人曾成为纳粹间谍。时装行业遭遇了许多极其糟糕的事情。

《CR Fashion Book》有一篇讲 Dior 崛起和战后法国的精彩文章。文章写道：“纳粹意识形态厌恶巴黎时装以及它所理想化的纤细女性身材，认为两者都在腐蚀自然强健的雅利安女性。相反，Adolf Hitler 倡导实用且体现民族主义的德国服饰，女性穿着灰暗、宽松的制服。他随后直接打击巴黎高级定制服装行业，要求它遵守纳粹规章，并停止所有出口。”

战前，Dior 已经是成功设计师。战争期间，他被卷入其中，在 Lucien Lelong 时装屋工作，主要为纳粹军官的妻子设计这种制服式、宽松方正的连衣裙。

战后，他是少数仍然有才华、又没有被纳粹彻底玷污名声的设计师之一。1946 年，富有的纺织工业家 Marcel Boussac 找到他，希望他接手并改造自己旗下的老牌巴黎时装屋 Philippe et Gaston。这听起来像一集《美女与野兽》。

但 Dior 说，战后他想重新开始。他宁愿以自己的名字做一个新品牌，也不想复兴这个老牌子、提升它的价值。Boussac 回答说：“好啊，我们不必那么做。我同意。我可以出资，让你以自己的名字创立新的时装屋，帮助巴黎的奢侈品行业复苏，我们重新开始。”于是 Boussac 出资，Dior 开始筹备。

Ben：这有点像 Fairchild Semiconductor 的故事。如果 Fairchild Camera and Instrument 当初允许那“八叛逆”自己命名公司，但仍由母公司持有的话。

David：没错。

Ben：好，所以 Dior 品牌由真正的设计师 Christian Dior 创立，但公司完全归 Boussac 所有。

David：是的，完全由 Boussac 所有。Dior 开始工作。1947 年 2 月，他推出首个系列，效果惊人。Christian Dior 的这场时装发布彻底改变了世界。它不仅否定了纳粹时期的审美，也否定了整个战争年代。它为法国、欧洲乃至世界开启了新篇章。设计更具女性气质、线条柔和、廓形夸张；最重要的是，服装使用了大量面料和奢华布料。

这是一个激进的宣言。今天再看这些服装，你可能会觉得：“不过是 40、50 年代的衣服。”但那是战争刚刚结束、布料仍实行配给的年代。1947 年推出这些拥抱生命、奢华用料的新设计，是极其大胆的表达。

Ben：这也说明了后来非常重要的一点：设计师的创造力，是任何其他价值产生的必要前提。你必须拥有世界上最有创意、最有天赋的人，才能做出如此激进的系列。当然，产品本身也必须极其精良，价格之所以很高，是因为它使用了稀有材料等。但一切都始于这样一个思维极其独特的设计师，创作出这个系列。

David：没错，这种激进性非常重要。直到今天，奢侈品和时尚行业仍然如此。当时这些设计极具争议，甚至引发了抗议。Dior 的这个造型后来被称为“新风貌”，因为在介绍它的时装秀上，《Harper's Bazaar》主编著名地对 Christian 说：“这真是一场革命，亲爱的 Christian。你的裙装有一种全新的风貌。”

Ben：这很浪费。把最好的材料都拿来，用大量面料为少数人做产品。

David：对，很浪费，也很昂贵。最有趣的一场抗议来自一个叫“破产丈夫联盟”的团体，他们抗议这些材料和时装价格太高。但我们不能低估这件事的文化意义。

《CR Fashion Book》接着写道：“除了时尚本身，新风貌也反映了战后社会的情绪与主题，尤其是通过一种毫不掩饰的奢华、夸张和令人兴奋的风格，回应了人们重新庆祝生活的普遍愿望。”这不仅是文化上的成功，也是一场巨大的商业胜利。

两年后，也就是 1949 年，Dior 时装已经占巴黎时装出口的 75%，占法国全国出口收入的 5%。我相信直到今天，奢侈品仍然是法国最大的出口行业。

同样是在 1947 年，Dior 推出了香水业务，第一款香水 Miss Dior 很快成为知名产品。到了 1950 年，负责 Boussac 旗下 Dior 业务的总经理 Jacques Rouët 想出了新的商业模式。他希望利用 Dior 时装在国际上的巨大成功——既包括定制、极其昂贵的高级时装，也包括标准尺码、全球女性都买得到的成衣系列——以及刚刚起步的香水业务。他认为这个名字和品牌很有价值，于是提议把品牌授权给其他产品制造商。这样就像凭空造钱，他们确实这么做了。

Ben：只要不要把这个油门踩得太猛、把品牌价值稀释掉，这基本就是一家毛利率 100%、可以凭空为公司创造收入的生意。

David：是的，这个模式长期运行得很好。最后 Dior 标签被授权给数百家第三方。我想最早是领带，之后还有女士丝袜、帽子、手套、手袋等等，几乎所有品类都有一个 Dior 授权标签。

Ben：成千上万种商品在世界各地、以不同品质生产，其中绝大部分都不是 Christian Dior 或 Boussac 公司自己制作的。

David：没错，而且当时这种做法争议很大。法国文化委员会谴责它贬低了法国奢侈品和时尚行业的传统。不过它在财务上极为成功。无论好坏，Dior 变得无处不在。到 1957 年春天，也就是品牌国际声望的巅峰，《时代》杂志在美国以 Christian Dior 为封面人物。这在当时的影响力远大于今天。

随后不久，1957 年，正值他在国际文化领域最受瞩目时，Christian Dior 突然因心脏病去世，完全出乎意料。这是件大事。即便今天，一家主要时装屋的创意领袖突然去世也会引发巨大震动，而时尚行业里这种悲剧并不少见。

Ben：尤其是这个品牌以他本人命名，而且是由他创立的。

David：是的。当时人们并不认为时装品牌可以独立于创始人和艺术总监而存在。它更像艺术，而不是生意。创始人去世后，这些时装屋往往无法继续。Boussac 和 Rouët 不知道该怎么办，甚至考虑干脆关闭整个业务。不过，巴黎工作室里出现了另一个选择。

工作室里有个很有才华的年轻人。他只有 21 岁，但 Christian Dior 去世时，他已经成为 Dior 最优秀的助理之一。他叫 Yves Saint Laurent。他们做了一个非常大胆的决定：保留 Dior 品牌，让 21 岁的 Saint Laurent 接任艺术总监。

Saint Laurent 几乎像 Christian Dior 十年前推出“新风貌”一样，再次改变了时尚。他让时装现代化。如今再看 Dior 的新风貌，设计确实漂亮，但已经不像现代人会穿的衣服；Saint Laurent 的早期设计却很现代。他还让女性裤装流行起来。

Ben：哦，我以前不知道。

David：他大概是 Hillary Clinton 最喜欢的设计师。后来，虽然不在 Dior 任职，他设计了著名的 Mondrian 连衣裙，那种色块拼接裙成为 60 年代的标志。这就是 Yves Saint Laurent。他延续了 Dior 的激进精神，把时尚推向更前沿的文化表达。

不幸的是，对 Boussac 来说，Yves 的风格有些太激进了。这个来自纺织业的老派实业家不喜欢 Yves 的做法。

Ben：这大概说明他不该拥有一家时装屋。

David：完全没错。他属于另一个世代。Yves Saint Laurent 为 Dior 工作三年后，1960 年被 Boussac 解雇。不久之后，Yves 与人生和事业伴侣 Pierre Bergé 合作，创办了自己的时装屋 Yves Saint Laurent。这个名字要先记下来，节目后面还会回来讲：今天 Yves Saint Laurent 归奢侈品集团 Kering 所有，而 Kering 可以说是 LVMH 的头号竞争对手之一。故事最终又绕回来了。

回到 Dior 和 Boussac。他们基本上再也没有恢复过来。Boussac 任命更保守、年长的 Marc Bohan 为艺术总监，创新也随之消失。接下来 10 到 20 年，他们只是不断推出新风貌的各种变化。

Ben：只要消费者还相信那些授权产品带有 Christian Dior 本人的魔力，品牌授权至少还能带来现金；但这种魔力会逐渐消退。

David：它消退得很慢。Yves 于 1960 年离开后，接下来的 15 到 20 年里，Dior 的授权就像一头现金牛，可以持续挤奶。不过与此同时，Boussac 帝国的其他业务正在走下坡路。

集团主要从事纺织制造，雇有两万名员工，而且全都加入了工会。法国的政治经济环境正逐渐转向社会主义。到了 60 年代末，集团一年亏损 2,000 万美元。

Ben：而且 Boussac 帝国和 Warren Buffett 后来接手前的 Berkshire Hathaway 一样，都是纺织制造企业。

David：太有意思了。Acquired 讲过的许多精彩商业故事都有这种相似之处，LVMH 的故事里也全都有。

Boussac 帝国陷入困境后，开始出售部分资产、变现求生。我不确定 Boussac 是否真想挽救公司，也许想，但他更关心的是保住自己的财富。

Ben：对，尽可能把价值套现出来。

David：他拥有很多赛马，也饲养纯种马，需要资金。所以他们采取的一项筹资方式，是在 1968 年把 Dior 的香水业务卖给了 Moët & Chandon。我们还没讲到 Moët，不过后面会重点讲。

Ben：香水生意其实很适合 Moët，因为香水制造的一项主要原料就是酒精。

David：即便出售了香水业务，情况还是持续恶化。1978 年，整个 Boussac 集团终于申请破产；当时这是法国历史上规模最大的一次破产。

Ben：当时法国的破产程序大致是把公司资产国有化。政府接管了原本的 Boussac 帝国。

David：是的，正如我说的，法国此时基本正在变成社会主义国家。不过这次破产后，政府没有管理太久，因为出现了买家。政府把公司从破产程序中卖给了一个不太起眼的财团，叫 Willot 兄弟。我想他们原本靠生产弹性绷带发家。

他们完全不是奢侈品行业的人，接手后局面一团糟。其中一位兄弟因为挪用公司资金被捕。几年后，到了 1981 年，整个集团再次破产。

Ben：又回到了原点。

David：这一次已经没有真正的买家了，整个集团成了沉重包袱。政府接管并管理了好几年。

Ben：有意思的是，尽管 Dior 仍靠授权业务，在这个集团内部维持了一定的财务表现……

David：这不是靠创新，而是靠授权生意。

Ben：没错。没人愿意买下它也不奇怪，因为就算 Dior 独立出来，如果没有合适的人经营，它也不是多么有吸引力的资产。

David：对，而且它被所有这些糟糕业务掩埋了。公司有两万名纺织业员工，员工有工会，集团亏损巨大。情况很糟。里面也许埋着一颗钻石，但埋得非常深。

然后，Bernard Jean Étienne Arnault 登场了。正如我们说过的，Bernard 1949 年出生在 Roubaix。记住，1949 年也就是 Dior 推出新风貌两年后。据说他的母亲 Marie 对 Dior 非常着迷，这是 Bernard 后来常讲的故事，也一直留在他心里。我猜他妈妈也拥有 Dior 的衣服吧。她怎么负担得起？

他父亲一侧的家族是企业家，而且不仅是企业家，还是工程师型企业家。他父亲 Jean 经营 Ferret-Savinel，一家颇为成功的土木工程和公共工程建设公司，在法国北部，雇有约 1,000 名员工。

公司是 Bernard 的祖父在第一次世界大战后创办的，负责重建法国北部的大量基础设施。全家人住得很近，祖父母就住在 Roubaix 的马路对面。Bernard 很受祖父母照顾，从他们那里学到很多。祖父去世时，Bernard 大约十岁，他搬到街对面祖母家里住。

Bernard 从小就浸润在工程师家族企业的经营环境里。后来他进入声望极高的 École Polytechnique 学习。法国教育体系很特别，它是几所 Grande École，也就是精英大学之一，可能是法国最有名、录取最严格的 Grande École。可以说它是法国的 MIT 或 Caltech。

Ben：它还拥有 Harvard 那样的声望。在这些学校里，工程学是最难、也最受推崇的专业。

David：没错。尤其是第二次世界大战后，法国把工程学视为最高层次的教育。我自己主修法语，有一年夏天在法国另一所 Grande École 实习，那是主要的商学院 HEC。我亲自体验并了解了这个体系，非常特别。

想进入法国的 Grande École，高中毕业后还要再花一到两年准备入学考试。考试采用盲审，不看家庭背景或出身，只看考试成绩和表现。入学后学生也不会整天聚会玩乐，而是非常刻苦地学习。Bernard 就是经历了这样的教育。

他的教育背景和 Willot 兄弟、传统家族企业完全不同。他是现代工程师和商人，从小就被培养成这样的人。

1971 年毕业后，他回家进入家族企业工作。我觉得接下来这个故事可能有点杜撰：毕业后、加入公司前，他第一次去美国旅行。

Ben：他在每次采访里都讲过这个故事。

David：那次第一次去美国，他到了纽约。

Ben：那是 1971 年。

David：他和出租车司机聊天，说自己来自法国。司机说：“哦，我喜欢法国。”Bernard 就问：“是吗？你喜欢法国的什么？你知道法国总统是谁吗？”司机回答：“不知道法国总统是谁，但我知道 Christian Dior。”

我觉得这个故事可能是杜撰的，但它的核心是真的：这么多年之后，Dior 的品牌价值和影响力在遥远的纽约依然不可忽视。即使人们一直在经营不善，也没能把它彻底毁掉。

Ben：换句话说，Dior 这个专有名词可能是法国最具辨识度的资产。它大概和埃菲尔铁塔、卢浮宫一样，是很短的一份名单。

David：Bernard 回到法国，进入家族企业工作。五年后，他做得很出色，父亲对他说：“你已经准备好接班了，我打算退休。”

Ben：你是工程师。公司做土木工程和建筑，你受过完整培训。

David：父亲把钥匙交给了他。接班时，他说服父亲，土木工程不是一个好增长行业，家族应该逐渐转向房地产开发，那里机会更大。

Bernard 接手后，出售了老的工业建筑部门。家族找到一个成功利基市场：在尼斯、法国蔚蓝海岸和欧洲各地建造度假屋或第二住宅，业务经营得相当不错。

他们做到年收入约 1,500 万美元；我猜利润率远高于旧的工业建筑业务。这个家族过得很好，已经是法国北部成功富裕的家族企业之一。随后 80 年代到来了。法国的 80 年代和美国的 80 年代很不一样，法国的社会主义者当时真正掌握了政权。

Ben：这和《华尔街》里穿细条纹西装、美国金融业蓬勃发展的年代正好相反。

David：没错。我们谈到 Boussac 和纺织业员工时说过，法国当时由 François Mitterrand 领导，国家变得越来越社会主义，甚至开征财富税。人们可以争论这种政策好坏，但有一件事无法争辩：当时法国出现了大量财富和商业人才外流。

Ben：好吧，美国，我们来了。

David：Bernard 带着家人搬去了美国。

Ben：这是我最喜欢的故事转折。Bernard Arnault 后来成为极其富有、品味极高、地位尊贵的人，各行各业的人都仰望他。无论你是说唱歌手、香槟制造商还是总统，他都有你想要的东西。可他搬到美国后，竟然去开发 Palm Beach 公寓。

David：没错。他只是想找个理由离开法国。家族原本就在做房地产度假屋，他想 Palm Beach 可能有机会。

Ben：不是高级摩天大楼，只是 Palm Beach 一栋有 20 户的普通公寓楼。

David：我不确定是不是退休住宅，但我想大概是给东北部来过冬的人住。

Ben：我可能把它说得太差了，但 Bernard 搬到美国时，完全不是为了进入奢侈品行业。他只是到了美国，找到了自己能做的生意。他在采访里说，打入当地商界其实很难。他在法国有各种人脉、家族律师和信任他的商业伙伴；搬来美国后，他很难建立关系。

David：这和我们今天认识、或喜欢或讨厌的 Bernard Arnault 相去甚远。虽然业务大多在佛罗里达，他和家人却住在纽约州 Westchester County。

具体来说，他们搬到 New Rochelle 买了房子。隔壁邻居竟然是 John Kluge。我想现在几乎没有听众认识这个名字，但当时 Kluge 是美国首富。

Ben：这太不可思议了，对吧？

David：确实有点夸张。

Ben：这是 80 年代吗？99% 的听众应该都不知道 80 年代的美国首富是谁。

David：没错。他真的搬到了 Kluge 隔壁，像是美国首富隔壁那个穷亲戚，如今自己却成了世界首富。太神奇了。Kluge 是做什么的？这是美国 80 年代，你猜他做什么？他是做杠杆收购的人。

Ben：在电视行业做杠杆收购。

David：没错。当时 Kluge 正在做史上最大的杠杆收购。他成功将 Metromedia 私有化。和当时许多企业掠夺者一样，他们拆分公司、出售资产，赚了数十亿美元。我想他从中赚了大约 50 亿美元。他们卖掉的电视台后来变成了什么，你知道吗？

Ben：我知道，而且我还没做这期节目时就知道，因为我特别想讲讲它。

David：我还以为能难倒你呢。

Ben：Metromedia 卖掉的电视台后来成为 Fox 的骨干网络。

David：没错，组成了 Fox Network。

Ben：这很有意思。我们在 NFL 那期没有聊到这件事。80 年代 Rupert Murdoch 想扩大业务，他有个雄心勃勃的计划，要在美国建立第四家主要电视网，挑战 ABC、NBC 和 CBS。他通过购买 Metromedia 的资产，从零开始创办 Fox。那些地方电视台后来成为 Fox 的各地分台。

David：是从 Kluge 手里买来的。考虑到这件事的许多影响，尤其是它后来成为 NFL 史上最重要的变化之一，实在太神奇了。

Ben：完全没错。

David：Arnault 和 Kluge 实际上并不亲近，但 Bernard 对 Kluge 很着迷。

Ben：他就像在问：“跟我讲讲这些杠杆收购吧，你看起来做得很成功。”

David：确实非常成功。Arnault 开始尽可能多地阅读相关资料。

Ben：他大概在想：“美国人这种做法是什么？”

David：是啊，他完全被震撼了，心想：“哇，真棒，我也想这么做。”

Ben：法国人绝不会像美国企业掠夺者这样做事。你看到机会，就直接上手，把属于自己的东西拿走。我从未在法国见过这种不讲情面的商业做法。这不是法国人的行事方式。

David：没错。Boussac 会变成这么沉重的包袱，原因之一就是纺织行业有这么多员工，政府规定不能裁员、不能解雇他们。而美国的杠杆收购者会大规模裁员、出售部门、赚取数十亿美元，两边完全不同。

Ben：好，现在 Arnault 了解了杠杆收购，也看到了美国 80 年代这种竞争激烈的商业文化。他在美国的生意做得不算好，只是开发了几栋公寓。他想把家族企业积累的资金变成更大的事业。他希望买下一项重要资产，再把它做大。

David：我想他希望把刚从美国邻居那里学到的做法带回法国。

Ben：于是他把消息传了出去，告诉律师以及法国值得信任的人：“我想买点东西。”

David：通过各种人脉，一项绝佳机会浮现出来：陷入困境的 Boussac 帝国，而 Christian Dior 就藏在其中。

Ben：藏得很深。

David：当时法国政府已经接管 Boussac 好几年，经营一团糟。政府终于想找个人接手这个包袱。Bernard 通过法国的人脉联系上投资银行 Lazard Frères，尤其是传奇银行家 Antoine Bernheim，请他们帮忙组织竞标。

在法国，Lazard 的地位大约相当于 Goldman Sachs、Morgan Stanley 和 JPMorgan 的总和。他们在金融圈的影响力无人能及，当时与法国财政部往来密切。对 Goldman 来说，美国财政部大概就是这种关系，实在惊人。

Ben：可以说，Bernard 因为家族生意而和 Lazard 高层建立了关系。他不是出身巨富或王室，但来自一个成功富裕的家族，因此能结识金融圈里有影响力的人。

David：是的，我想这是一部分。我们没法证明或研究得特别确切，但他的第一任妻子出身于法国北部一个更成功、传承数代的工业家族。我觉得文献中有所暗示，妻子家族的人脉帮助他们接触到 Lazard，也帮助他们与政府游说，让 Bernard 接手 Boussac。

不管具体过程如何，Bernard 最终确实与 Lazard 建立了关系。Bernheim 对这个年轻人印象深刻，决定冒险支持他。双方联合出价 6,000 万美元，从政府手里收购 Boussac。

Ben：这家公司持续亏钱。政府想：“有人愿意出 6,000 万美元，把亏损业务接过去，好吧。”

David：没错，虽然它不断亏钱，但收入超过 10 亿美元，是一项规模很大的资产。Arnault 家族拿出 1,500 万美元。Lazard 找来投资者，并可能动用自己的资产负债表，筹集另外 4,500 万美元。

最不可思议的是，这位 35 岁的年轻人——我不想说他是个孩子，35 岁已经不算孩子——在当时的法国，成功的商人和实业家通常要到 60 多岁才有资格经营这么大的公司。一个从美国回来的年轻人，却要接手全球最大的一批企业之一。

Ben：他看到了一个 Buffett 式的机会。财务报表显示，公司收入超过 10 亿美元，但成本甚至更高；然而资产负债表上看不出一个重要资产，那就是 Dior 品牌。如果能把业务精简到只留下 Dior，再围绕它发展，品牌会变得多么成功？

David：对，Bernard 和他以前的邻居最大的区别就在这里。今天大家知道 Bernard Arnault 的名字，却不太知道 John Kluge；因为他借用企业掠夺者和杠杆收购的手段进入市场，但他的目标并不是拆分资产、出售获利后离场。他想经营 Dior，把它打造为自己相信能够成为的瑰宝。

Ben：没错。他不是为了下一笔交易而做交易，而是要投资。他并不想退出。重点是用很少的资金——1,500 万美元——买下一家很大的公司，再一遍又一遍地把小资产变成大资产，就像用回形针换房子一样，最后把这些资产全部留在手里。

David：Buffett 是个很好的类比。我觉得他也像 Kluge，又像 Murdoch。他想打造 Fox 一样的事业，把这些资产发展成更大的集团。

Ben：他只投入了 1,500 万美元，却不仅要处理 Boussac 的亏损，还要承担公司的债务偿付。

David：没错。他一接手就立刻把 Lazard 找回来，开始重组 Boussac。接下来的几年里，Arnault 做了别人都不愿做的事：在两万名纺织工人中裁掉了大约 9,000 人。

Ben：他因此遭到严厉批评。

David：法国媒体称他为“终结者”。这在法国、在社会主义环境里都非常不寻常。他虽然是法国人，却像一个做事粗暴的美国人一样闯进来。这让他很快从无名之辈变成了知名人物，但不是受人爱戴的那种。不过这一招奏效了。

几年后，Boussac 帝国整体收入达到约 20 亿美元，并重新实现盈利，利润超过 1 亿美元。Arnault 把它扭转了过来。

Ben：速度太快了。他和 Lazard 用 6,000 万美元买下一家亏损公司，其中 1,500 万美元是自己的钱。几年后，公司每年能产生超过 1 亿美元的自由现金流。太不可思议了。

David：确实疯狂。接下来是计划的第二部分：Arnault 和 Lazard 开始出售旧的纺织与工业资产。他不想经营这些业务，只想要 Dior。最大的成功之一是他们把 Boussac 旗下的一次性尿布业务 Peaudouce 卖掉了；Peaudouce 在英语里意为“柔软肌肤”，这一项就卖了 4 亿美元。他们还出售了剩余纺织业务，最后只留下 Christian Dior 和集团旗下著名的巴黎百货公司 Le Bon Marché。出售资产总共带来超过 5 亿美元。

如果 Arnault 只是 John Kluge 那样的杠杆收购者，他会说：“太好了，任务完成。”他们用他 1,500 万美元的股权投资换来了数亿美元，再加上 Dior 的现金流，这已经是一笔成功交易。他大可以去创立欧洲的 KKR，但这不是他的目标。

Ben：没错。你知道他当时拥有 Dior 多少股份吗？我想他成立了自己的家族办公室 Groupe Arnault。你可以把 Groupe Arnault 理解为 Bernard 的私人财富管理机构。他们持有 Boussac-Dior 体系中的一定比例，但还不是全部。

David：我想 Boussac 实体在 Willot 兄弟第一次破产重组后，已经更名为 Agache。Groupe Arnault 持有 Agache 的多数股权，而 Agache 又持有 Dior 的多数股权。只剩 Dior 和 Le Bon Marché 两项资产，中间还有四层俄罗斯套娃式的法律结构。

Ben：没错。但此时他已经在 Le Bon Marché 和 Dior 拥有多数经济权益和控制权。我想指出一个值得注意的制胜经验：有效市场假说并非完全正确。

David：我很惊讶你会这么说。

Ben：当时有一项资产，只要付出努力、做一些不太好看的事，就能发现它的价值极高。没有其他竞标者，或者至少政府最终没有把公司卖给其他竞标者。

David：我想还有一个竞标者。Arnault 和 Lazard 的政治影响力与游说确实起了作用。这不是他突然从街上走进来就买到的资产，但当时也没有很多人争抢它。

Ben：市场存在低效，Arnault 也通过重组让 Boussac 帝国的价格发现变得更加不充分。他学会了反复寻找价值远高于出售价格的资产，并利用市场中特殊的情况，以及当时持有资产者的个人处境，来获得这些机会。

在进入 LVMH 的故事之前，我还想指出两件关于收购 Dior 的事。Bernard 现在已经不太常接受采访。我想亿万富翁都如此：他们逐渐意识到，当年让自己出名、也帮助他们制造争议的话，如今反而不再有益。

David：太有意思了。如今他是个近乎隐居的世界首富，很少接受采访。过去他接受过很多采访。

Ben：对，他会说一些特别清晰、能说明他如何成功的话。我们不是在猜他从美国学到了杠杆收购这一套；他在一次采访中就说：“当你长期生活、经营于一个国家时，难免会受到它影响，尤其是当你在商业天堂——美国——做生意时。”我一直很喜欢这句话：他明确承认，自己是在美国学到这些的。

我认为他还从第一次交易中学到了另一件事：他发现了自己所说的“明星品牌”的力量。如果一个品牌真正具备奢侈品属性，它的利润率就能高出许多，不是一点点，而是一个数量级，因为它面对的客户对价格上涨不敏感。即便制造成本只增加一点，售价也可能大幅提高。

他开始意识到，世界上只有少数品牌既历久弥新、还能持续成长，而且有能力适应现代生活，同时不失去永恒的特质。

当他认识到 Dior 品牌的力量后，就把寻找这种品牌变成自己的使命。他发现这和普通时装公司或消费品公司截然不同。真正具备全球影响力、极其独特的奢侈品牌很少，他必须找到更多这样的品牌。

David：这很有意思。我们之后在分析时可以再谈。我想，如果 Yves Saint Laurent 没有先挽救 Dior，把它从依附某一个人的企业转变成持久品牌，结果会不会不同？即便他只待了三年，他在 Dior 推动时尚现代化的短暂经历，会不会让 Dior 走上另一条路？如果 Dior 只是“新风貌”本身，又会怎样？

Ben：Arnault 因此获得一个实证：只要品牌本身具有持久价值，即便离开当下的设计师，仍然可以注入新的活力。

David：没错。好，我们来讲 LVMH。

Ben：Louis Vuitton。

David：Bernard 的事业真是步步高升。现在到了 1987 年。国际商业界传来重大消息：法国两家最大、最重要的公司合并，成立 Moët Hennessy Louis Vuitton，而不是 Louis Vuitton Moët Hennessy。

Ben：我知道，这名字不是很有意思吗？

David：太有意思了。最后妥协的结果是，公司正式名称为 Moët Hennessy Louis Vuitton，但缩写标志却把顺序倒过来，叫 LVMH。

Ben：这是世界上第一个奢侈品集团，至少是第一个有相当规模的奢侈品集团。

David：成立集团并非最初的目标。这是一桩权宜婚姻，并不是什么宏伟战略。合并的原因是要防止企业掠夺者收购这些老牌法国公司。当时一批美国人和美国式企业进入法国，想收购并拆分这些公司。

因此，类似这样的交易开始迅速发生，LVMH 是其中规模最大的一笔。如果有人开始在公开市场收购其中一家公司的股票——这件事发生在 Moët-Hennessy，并促成了这次合并——他们就会找另一家公司合作，在这里是另一家家族企业 Louis Vuitton。双方家族可能不太喜欢彼此，甚至彼此都不认识。

Ben：就像在说：“我只知道，我不信任那些在公开市场买我们股票的激进投资者。我也不知道你靠不靠谱，但至少你也是一家家族企业。”

David：而且你也是一家有几百年历史的公司。我多少了解这个敌人，总比面对一个一无所知的敌人强。

Ben：好，所以我们最后通过一场防御性的仓促联姻，把这两家家族企业合并了。当时大家都认为这是最好的选择。我们也许应该回头看看 Louis Vuitton、Moët 和 Hennessy 各自的起源，了解它们怎么走到这一步。

David：很有意思的是，这两家公司独立发展时都走在很好的轨道上，真正把它们合并起来反而导致家族失去控制。先从 Moët-Hennessy 说起。它本身也是 1971 年的一次合并，由 Moët & Chandon 和 Hennessy 组成。Hennessy 是干邑公司，Moët & Chandon 生产香槟和其他饮品。香槟市场的品牌和公司都很分散，但所有权已经开始整合，Moët 正在推动这一趋势。

Moët 和 Hennessy 的合并非常合理，也非常成功。它发生在 1971 年，由 Moët 一方的先行者 Alain Chevalier 主导。他是第一位从家族企业外部招聘、负责 Moët & Chandon 以及这些老牌家族品牌的职业经理人。

我们现在讨论的和时装屋不一样，而是皮具、饮料和烈酒这类更持久的奢侈品牌。它们的变化和更迭不像时装行业那么快，是真正可以延续几百年的品牌。

Ben：没错。这些产品不会改变。喝 Dom Pérignon，基本上就是在喝当年那位修士创造的东西。直到今天，酿酒师仍然以手工方式按原法酿造。LVMH 的葡萄酒和烈酒业务是最可预测、最持久，也最不受时尚潮流影响的部分。

David：回到 Chevalier。这些品牌和业务不常变化，也意味着家族经营并非总有必要。在 Chevalier 之前，这些公司没有聘用外部职业经理人的传统。他作为首位外部经理加入 Moët，主导了和 Hennessy 的合并，做得非常出色，也完全合情合理。

两家公司都做烈酒。这在世界大多数地区都是受监管的行业，而且分销网络至关重要。把两家业务合起来，分销网络中的影响力就不只是两家相加，而是效果相当于二加二等于十。

这在商业上非常成功。Chevalier 也有远见地为两家公司的亚洲分销投入资源。Hennessy 尤其如此：它是全球主导的干邑品牌，在亚洲、特别是日本市场，规模也非常大。

十年间，Chevalier 把两家公司的合并收入从约 3 亿美元提升到远超 10 亿美元。业务非常成功。这就是合并前 Moët 一方的 Chevalier 所取得的成绩。

Louis Vuitton 一方的故事更令人印象深刻。当时品牌由传奇人物 Henri Racamier 领导。他通过婚姻进入 Vuitton 家族，是一位企业家和职业经理人，最后接管了 Louis Vuitton。

Ben：他好像是 Louis Vuitton 曾孙女的丈夫之类的。

David：他做的事情实在惊人。我觉得说 Henri Racamier 创造了现代全球奢侈品牌，一点也不夸张。

Ben：没错。Louis Vuitton 早在 19 世纪就创立了，创始人本人为皇室制作行李箱，比如拿破仑三世的妻子、欧仁妮皇后。他不只是制作箱子，还亲自帮人打包，因为当时做箱子的人也负责装箱；贵族女士要把紧身胸衣等衣物装进去，东西又多又复杂，还不能弄坏衣服。

David：我想那个职位叫“皇家箱包匠”（malletier），应该算王室任命。

Ben：正如你说的，最初只有皇室成员能使用。除了皇室，谁会带着装满物品的箱子在乡间旅行呢？后来 Louis Vuitton 从给拿破仑三世的妻子制作箱子，发展到为日本裕仁天皇制作。客户群终于从皇室扩展到了贵族。

David：不过市场仍然不大。

Ben：完全不大。

David：但有一项技术创新让 Louis 做的产品变得可行。你知道这项创新吗？

Ben：我知道一些。他不用金属铰链，改用布铰链，这样就不会凸出来。他还把箱子顶部做平，方便堆叠。

David：你知道这为什么特别重要吗？

Ben：因为他们要乘火车旅行，可能得把箱子装进货运车厢？

David：没错。那是 19 世纪 50 年代，铁路刚刚开始普及。Louis 发明了平顶行李箱，正好适合火车运输，这也是他后来成为皇家箱包匠的原因。

Ben：更有意思的是，过去箱子顶部做成圆形是有原因的：露天运输时下雨，水需要从箱顶流走。

David：当时人们坐在马车上旅行。

Ben：没错。别人当然也想做平顶箱子，但 Louis 的创新是：用帆布，再做防水处理，这样箱顶就能做平，而不必做成圆顶。

David：太棒了。这件事有种讽刺意味。LVMH 的反面、也可能是 Louis Vuitton 最直接的竞争者，当然是 Hermès。它的标志是什么？他们推崇的是什么？

Ben：马和马车。

David：就是马车。

Ben：他们最初真的是做马鞍的，特别合适。

David：没错。

Ben：随着财富逐渐扩散，欧仁妮皇后、裕仁天皇所代表的王室客户慢慢让位给更多富人。Charles Lindbergh、拥有庞大商业帝国的 Coco Chanel，以及许多 Vanderbilt 家族成员，都成了 Louis Vuitton 的客户。

David：没错，那是很重要的阶段。Vanderbilt 家族确实很喜欢 Vuitton，对吧？

Ben：对。奢侈品从只为国王和皇后服务的极小市场，逐渐扩展到富人市场，因为世界上出现了一批新的“王室”——金钱造就的王室。

David：Dana Thomas 在《Deluxe: How Luxury Lost Its Luster》里有一句很棒的话，我会引用几次，因为她对这个问题的看法很有启发。

她这样描述：“沿用这个类比。从人类文明开始直到 19 世纪初，奢侈品世界几乎完全与其他经济领域隔绝。它的享受和乐趣只属于极少数精英，几乎占人口绝大多数的人都无缘接触。人们生活在扎根于乡村的自给经济中，生活在城镇和城市里的人也过得很困苦，无法接触文化。”

我觉得这是我看到过对奢侈品最好的概括。你不能只把它理解为昂贵的东西；那是一个与世界 99.99% 的人完全隔绝的社会阶层。当时的奢侈品都是专为这群人手工制作，直到全球财富逐渐增长。

David：没错，Racamier 看到了这一点。他非常有远见。别人都没看到这个巨大的全球趋势：世界上已有越来越多的人买得起奢侈品，不再只有极小的一群人。

Ben：有意思的是，Louis Vuitton 历经创始人、儿子及后代传承，到 70 年代时已经经营不佳。我想当时仍然只有两家店。距离创立已经过去一个多世纪。

David：超过一百年了，没错，只有巴黎和尼斯两家店。

Ben：1977 年总销售额只有 1,200 万美元。听起来不少，但等我们告诉你 30 到 40 年后他们做到什么规模，你会大吃一惊。Racamier 是真正的幕后功臣：他把 Louis Vuitton 从两家店、1,200 万美元的生意，发展到 1984 年的 1.43 亿美元收入，七年增长了 15 倍，并成功上市。到 1990 年他离开时，门店已经从 2 家增至 125 家。

David：没错。我想当时收入已经超过 10 亿美元。

Ben：差不多，是的。

David：一家创立 125 年、年收入只有 1,200 万美元的公司，被他接手后大约十年就变成了 10 亿美元的生意。之后他和 Arnault 爆发激烈冲突，Arnault 把他赶出了公司。

Ben：他采取了两项关键行动，把门店从两家扩展到 125 家、大幅增加收入并推动公司上市。第一是国际化。他是第一个在日本开店的人，预示了奢侈品的全球未来。先把这件事放一边，稍后会再谈很多。

另一项关键行动是垂直整合。Racamier 发现利润主要由零售商而非商品制造商获得，这很合理：大多数制造商规模很小、由家族经营，缺乏运营能力，尤其不容易了解其他国家的顾客。他们通常只认识工厂所在小镇里的顾客。

David：像 Louis Vuitton 这样的产品，当时是在百货公司里销售。

Ben：没错。他的关键洞察是，公司应当拥有并经营自己的门店，直接了解顾客并建立关系。他从产品这一端向前做垂直整合。虽然没有把后端全部收归内部，但他认识到分销不应该外包给百货公司。

David：说说 Louis Vuitton 当时的业务。这不是 Dior，也不是饮料，而是在 80 年代卖一件 1 万到 2 万美元的行李箱，利润率惊人。

Ben：绝对如此。竞争对手的营业利润率大约为 15% 到 25%。Racamier 通过直接销售给顾客——他们最早就是 D2C 了——赚到 40% 的利润率，远高于其他行李箱制造商。

David：Louis Vuitton 和 Hermès 可能比软件公司还要好，真的太厉害了。

Ben：对吧？这是整个故事里最惊人的洞察。Racamier 发现了后来成为 LVMH 核心的战略：如果经营得当，我们可以拿下整个价值链上的所有利润，从设计师、制造、分销到营销。过去所有环节都由外部伙伴承担。他率先推动公司成为能掌握行业所有利润池的人。

David：没错。这是利润方面的机会。他还率先看出，全球潜在消费者远比大家想象的多。他有一句很棒的话：“我们意识到，奢侈品世界已经发生变化。60、70 年代，买得起奢侈品的客户群大幅增长。我们看到了这种沉睡的潜力。”当然，这句话是从法语翻译过来的，听起来很法式，但洞察非常了不起。

好，回到这场失败的联姻。可惜对 Racamier 来说，Louis Vuitton 的复利增长还没发展到足以压过 Hennessy 的阶段。

Ben：两家公司都已经上市，所以他们担心激进投资者入股。

David：是的，这些家族上市出售了部分股权，以变现自己的持有资产。

Ben：我提过，Racamier 1984 年推动 Louis Vuitton 上市时，公司收入是 1.43 亿美元；到 1987 年合并谈判开始时，已经接近 10 亿美元。正如你说的，它正在追赶，但 Moët-Hennessy 仍然更大。

David：合并完成、新的 LVMH 巨型企业成立后，Chevalier 出任董事长，Racamier 排在第二位。他继续管理 Louis Vuitton，Chevalier 负责 Moët-Hennessy。双方从未打算整合这些资产，运营公司仍保持独立，法人实体也继续分开。它只是一个新成立的母控股公司，目的是阻止外部企业收购。各家族合计拥有超过 50% 的股份和投票权，足以阻止收购。

Ben：这很讽刺。两边都注意到可能出现激进投资者，也有人在买他们的股票。但合并反而让他们亲手埋下了毁灭自己的祸根；如果继续各自独立，或许本来能安然无恙。当然，我们不知道另一种情况会怎样。

David：没错。如果他们没有把少数股权上市变现，情况肯定会好一些。这里已经有一个教训。几乎一开始就能看出问题：两个自尊心都很强的法国男人走到了一起，麻烦很快出现。

Racamier 做了一件非常小气、却确实发生过的事。他为新 LVMH 公司印了一批信笺，把自己的名字印在 Chevalier 的上方。Chevalier 找人把所有信笺收回并销毁。我觉得我们像是在讲美国独立战争，实在荒唐。两人开始通过媒体互相攻击。

他们刚刚合并，Racamier 就被引述说：“香槟在每个街角超市的货架上都能买到，我昨晚就在 Whole Foods 买了。但我们的皮具必须通过独家渠道销售。”他说得完全正确，但你可以想象 Chevalier 听到会怎么想，肯定很不高兴。

第二年年初，也就是 1988 年，另一个潜在危机出现了。LVMH 股票的交易量突然大幅上升，这通常意味着有人可能准备收购。此时各家族合计控制公司 51% 的股份。但这些家族彼此并不亲近，人数也很多；如果某个家族阵营接受收购方的提议，和外部伙伴联手，LVMH 就可能再次成为被收购的目标。这种情况很不妙。

Ben：只要大家手挽着手，就没事。相信这个结构，它能承受即将到来的压力。

David：其实没人相信这个结构能维持下去，LVMH 内部的人也不信。Chevalier 和 Moët 一方与英国 Guinness 的首席执行官 Anthony Tennant 是好朋友。他是另一位大型饮料公司负责人。Chevalier 找 Racamier 说：“我们遇到问题了。不如让 Guinness 买下公司一小部分股份？我想大概 3.5%，这样可以稍微增加一点安全余量，应对市场上的情况。”

Ben：但现在得有三方手挽着手了。

David：没错，现在得三方一起站队。Guinness 是一家职业经理人管理的大公司，不是家族企业，规模也很大。Racamier 心想：“3.5%？行，随便。”但他不知道，Chevalier 还在和 Guinness 谈一项大型分销合作，正如最初合并 Moët 与 Hennessy 时，整合分销网络带来了巨大成功。在这些讨论过程中，Guinness 觉得只持有 3.5% 不够，想要更多 LVMH 股份。

Ben：那再多一点安全余量怎么样？

David：再多一点？安全不安全，要看你站在哪一边。没过多久，Chevalier 就回来对 Racamier 说：“你还记得我提过的 3.5% 吗？我和 Anthony 谈过了，现在可能想要 20%。你觉得呢？”Racamier 气炸了。

从 Racamier 的角度看，我觉得完全合理：这就是宣战。你想把集团的力量中心从我的皮具业务转到饮料业务。我经营的皮具才是这里的明珠，你们想把我们压过去。这才是未来，我才有正确的战略。

于是 Racamier 开始找自己的盟友，制衡饮料业务一方的 Guinness。他想来想去，找到了一个完美人选：真正懂奢侈品和奢侈品牌的人。他可以向对方解释皮具业务有多强。

Ben：最好找一位时尚界的人来对抗酒类业务，尽管这样的人可能不存在。

David：他找到的人选非常完美：年轻、有野心，Chevalier 和 Racamier 年纪都大了。这个年轻人将来可以压过他们的门生，接管公司，也了解 Louis Vuitton 业务。这个人就是 Christian Dior 的负责人、年轻的 Bernard Arnault。这是 Racamier 犯下的一个错误。

Ben：就像把一只狐狸放进我们漂亮的小鸡舍里。小鸡舍现在已经有点乱了，但也许这只狐狸能让情况变好。

David：其实 Racamier 应该更谨慎。他直接去找 Arnault，说：“我们联手怎么样？我需要有人站在我这边。我希望你买下 LVMH 25% 的股份。”记住，此时 Guinness 只想要 20%。Vuitton 家族会支持你；这样我们就能共同控制公司，把饮料业务一方边缘化。

Ben：Racamier 觉得 Bernard 要从哪里拿到这么多钱来竞购？

David：关键就在这儿。我不知道 Arnault 当时是否盯上了 LVMH。它刚成立几个月，但他肯定想继续扩张。他脑海里已经有一个独特策略：多个品牌放在一起，其实能产生规模经济。我想在自己的集团里这样做；Dior 可以成为一颗种子，逐渐长成更大的事业。

他已经开始这么做了。记得我们谈过 Boussac 的遗留结构吗？从 Arnault 接手时开始，要经过好几层法人实体才能到达 Dior 的运营业务。Arnault 和 Lazard 发现，可以在每一层实体中上市少数股权来筹资，同时仔细确保每一层都保有牢固的投票权与经济控制权。

Ben：最底层是 Dior 和 Le Bon Marché 百货公司的运营业务，上面是从 Boussac 转来的 Agache，再上面是 Bernard 的个人实体 Groupe Arnault。他可以在公开市场出售每层实体的部分股份；顺便说一句，Groupe Arnault 至今仍然上市。这样把几层“俄罗斯套娃”里的少数股权卖掉，就能筹集现金。

David：这给 Bernard 带来了巨大的杠杆。他获得了资金，但每一层实体都保留多数控制权。他持有新成立的 Jacques Robert 合资公司 60%，Guinness 持有 40%；即便如此，他仍然控制这家合资公司。一旦协议签署、资金到位，Guinness 的资本就成了 Arnault 的杠杆。

Ben：这不是 Enron 式的把戏，因为它背后既有财务工程，也有大量真正创造价值、产生现金的业务。底层企业每年赚取数亿美元利润，所以这些财务安排是有根据的。为什么别人愿意为你的控股公司买单？因为底层业务扎实。

David：Bernard 一直在积累资金，真的有能力按 Racamier 建议的方式出手。Racamier 找上门时，他当然很高兴，觉得机会来了。他马上就去找朋友、导师和银行家 Antoine Bernheim，也就是 Lazard Frères 的人商量。这一点本该让 Racamier 更谨慎，因为 Moët-Hennessy 一方的投资银行是谁？

Ben：Lazard 当时正和 Moët-Hennessy 合作。

David：没错。合并之前，Lazard 一直是 Moët-Hennessy 的银行家。LVMH 合并时，Lazard 站在 Moët 一边。Arnault 对 Lazard 也非常忠诚，所以他一找到 Lazard，Lazard 就提醒他：“你应该认真考虑自己的联盟关系。”

Ben：你应该收购这家公司，但最好和我支持的那一方结盟。

David：没错。这对 Lazard 而言当然有自身利益，不过我觉得也是相当好的建议，因为 Guinness 是一家规模大得多、资金实力强得多的公司。如果你要和 Guinness 对抗，肯定会输，这行不通。

Ben：显然，Bernard 正从 Louis Vuitton 阵营转到 Moët-Hennessy 一方。可他反正只是买同一家公司的股票，和谁结盟为什么重要？

David：马上就会看到区别。Lazard 在办公室安排了一场深夜秘密会议，让三方坐到一起谈判。

Ben：屋里的人都有，唯独 Louis Vuitton 没来。

David：对，Louis Vuitton 没来。Arnault 和 Guinness 的 Anthony Tennant 谈得很投机。记住，Guinness 的规模大得多，资金实力也强。最终 Arnault 和 Guinness 结盟。1988 年 7 月不久之后，双方宣布成立一家新的合资公司，由 Bernard Arnault 持股 60%、Guinness 持股 40%。他们把这家新实体叫 Jacques Robert，并计划投入 15 亿美元，购买 LVMH 24% 的股份。

Ben：于是 Bernard Arnault 控制一家合资公司，而这家公司持有 LVMH 的少数股权。那时 LVMH 市值约 60 亿美元。他持有 24% 股份的 60%，相当于价值约 8.6 亿美元的 LVMH 股权。

David：你说的 8 亿多美元，就是 Arnault 通过这个资金储备策略筹集的资本。但他和 Lazard 设计的策略非常巧妙，因为他在每层实体都保留多数控制权。即使他只拥有 Jacques Robert 这家合资公司 60% 股份，Guinness 拥有 40%，也不影响他控制公司。交易一旦签字、资金到位，Guinness 的资金就成了 Arnault 的杠杆。

Ben：没错。他借此杠杆化持有 LVMH 的 24% 股份。为什么这对 Racamier 来说意味着灾难？

David：这对 Racamier 简直糟透了。记住，他原本非常害怕 Guinness 持有 20% 股份。他以为找到了盟友，可以对抗 Chevalier 和 Guinness 一方。现在盟友却倒戈了，公司另一边突然出现了一个 24% 的持股方。他觉得自己被原本打算栽培、甚至未来接班的年轻人背后捅了一刀。Racamier 可不是普通的家族成员，而是一位传奇人物。

Ben：他是法国最有企业家精神的商人。

David：Racamier 心想：“你们到底想对我做什么？这是我建立起来的事业和瑰宝，你们却像刺杀 Caesar 一样从背后捅我。”他简直不敢相信。

Ben：Racamier 才是创造现代全球奢侈品战略的人。他让公司自营分销，并在全球各地建立品牌声望。

David：完全没错。他能做什么？可悲的是，他几乎没有选择，只能四处寻找办法。他拿出自己过去创业所得和 Louis Vuitton 家族的资金，亲自到市场上买入尽可能多的 LVMH 股票，希望最终累积到公司 33% 的股份。

按照法国公司法，持有至少 33% 的股份就能形成阻断性少数股权，阻止董事会作出决定。说白了，他此时是在对所有人宣战：Chevalier、Guinness、Arnault，我要在公开市场上和你们争夺我们自己的公司。

Arnault 对 Racamier 毫无好感，见状就与 Guinness 再次通过 Jacques Robert 合资公司在市场上买入股票。这正是 Guinness 重要的原因：它的资金实力远超 Racamier 独自能够筹集的资金。

三天之内，Jacques Robert 又投入 6 亿美元，把经济持股提高到 LVMH 的 37.5%。但由于投票权结构不同，他们还没有拿到 33% 的阻断性投票权。

Ben：上市股票居然分成有投票权、没有投票权，或者一股一票和一股多票，真奇怪。

David：确实如此。Bernard 现在已经站在接管 LVMH 的边缘了，而这不是当初任何人想要的结果。

Ben：没错。人们找他来，只是希望他站在某一方、帮忙壮大阵营；谁也没想过他会变成那只狼。大家叫他“羊绒里的狼”，可他要把整个集团都接管过去。

David：没错。Chevalier 和 Racamier 终于因为这件事走到了一起。之前他们彼此厌恶，现在却想：“糟了，我们做了什么？我们都快把公司输给这个年轻人了。”

Ben：敌人的敌人就是朋友。

David：正是如此。1988 年 12 月，他们联手发起最后一搏，试图保住自己的公司。这太疯狂了。创建 LVMH 的合并仅仅发生在 18 个月前；两人却在没有通知 Arnault 的情况下宣布拆分 LVMH。我想他们也没通知 Guinness。他们要把两家公司分开，等于让这场从一开始就注定失败的婚姻告终，重新变成各自独立上市的公司。说白了，他们是在使用企业掠夺者的拆分公司策略，试图保住对公司的控制权。

Ben：“想保住对公司的控制权。”

David：对，保住控制权。

Ben：讽刺的是，Bernard 最终会让他们的公司比他们自己想象的还要成功。

David：这是他们第三、第四次误判 Bernard Arnault。显然，他们不能在未经他同意的情况下拆分公司，否则他会告到他们倾家荡产。他们以为能说服他接受这项计划，因为他们觉得知道他真正想要什么。他们完全想不到他想经营 LVMH，还以为他只是想把 Dior 香水业务拿回来，与 Dior 重新合并。记住，1968 年 Moët 买下了 Dior 的香水业务。

Ben：我觉得 Bernard 以前一直这样表态。他说：“这笔交易对我有意义，因为 Dior 还缺最后一块拼图，而你们手上正好有它。”而且对他而言，交易也会让自己更富有。他通过 Guinness 在市场上买入股票，价格不断上升，他手里的 LVMH 股份越来越值钱。对方会想：“他会变得更富有，还能拿回香水业务，重新把 Dior 合起来。”看起来这正是他想要的。

David：没错。Racamier 和 Chevalier 刚刚重新站到一起，想拆分公司，还准备把 Dior 香水业务还给 Arnault，作为他离开的补偿，让他重组自己的业务然后走人。就在这时，Bernard 显露出真实意图：他接近国王，不是想偷走权杖，而是想成为国王。他要的是 LVMH。

两人提出条件后，他回答说：“我回头答复。”接下来两个交易日，他在市场上几乎投入了全部资金，又买入 5 亿美元股票；他此前已投入的额外资本超过 10 亿美元。我想此时他自己的总投入已达到 20 亿美元。

Ben：我相信他还卖掉了 Dior 和前 Boussac 实体的部分股份，越来越接近失去控制股东地位。他几乎是在抵押自己的业务，筹集资金去争夺 LVMH。

David：他把所有筹码都押上了。买入之后，Jacques Robert 的经济持股上升至 43.5%，投票权则达到 35%，这意味着他们获得了阻断性少数股权，胜负已定。就在几个月里，他从一个外部人起步，接管了全球最大的奢侈品集团。

Ben：当然，那是当时的大集团，放到今天不算那么大。当时 LVMH 只有三到五个品牌屋，收入也远低于今天。80 年代末，奢侈品集团还是个新概念。

David：完全没错。对 Bernard 来说，打造奢侈品集团是明确的目标和战略；对 Racamier 和 Chevalier 来说，这一切只是一场权宜联姻。

Ben：我觉得他们误解了 Bernard 想要什么，以及他真正的动机。他想要的不是变得更富有，也不是把眼前这个小小的精品打磨得更好。他想建造一个帝国、控制这个帝国，并通过自己的战略改变整个行业。这些都不是他们的动机，所以他们无法想象他的野心有多大。

David：没错。Bernard 获得阻断性少数股权后，Chevalier 立刻辞职，退场离去。Racamier 则气得不行，继续抗争，起诉 Bernard 和其他所有人。官司打了好几年，媒体上的冲突也非常激烈。

到 1990 年 4 月，Racamier 发现自己赢不了官司，就私下辞职了，离开时没有通知 Bernard 或 LVMH 的其他人。

当天，Bernard 给 Louis Vuitton 打电话。前台接起来说：“抱歉，Racamier 先生已经不在公司了。”我想他们后来再也没说过话。正如你说的，他们没有理解的是：Bernard 不是企业掠夺者。他有一个宏大的愿景。

他当时接受采访时说过几句很棒的话。他说：“我告诉团队，我们要建立全球第一个奢侈品集团。这当然非常有野心，但它激励了团队，我们开始建设。有人说我是狼，这完全不对。狼会把公司拆成碎片。想拆分公司的是 Racamier。我是唯一一个不想拆解公司的人。”这句话其实是有双重含义的。

Ben：如果你自己定义狼是什么，就很容易让自己看起来不像狼。他算企业掠夺者吗？我不知道。他用企业掠夺者的手段获得控制权，却没按所有企业掠夺者的套路把公司拆散。要是拿下控制权后选择继续经营，就不算企业掠夺者吗？我不确定，也许这说法有道理。

这件事很微妙。称他为企业掠夺者确实误解了他。前几天我在推文里这样称呼他，你给我发短信说：“拜托，他不止如此。”你说得对。他用这些手段取得控制权。

David：你是故意挑衅。我觉得这期节目最重要的战略启示之一，是 Bernard 当时谈到 Chevalier 的一句话。相比 Racamier，他对 Chevalier 更温和，因为两人并没有发生同样激烈的冲突。

他说：“Chevalier 先生是位优秀的经理，我也赞同他的战略。他的问题在于自己不是公司的控股股东。在我管理的企业里，我是主要股东，因此能够控制局面。”如果他想建立世界上第一个全球奢侈品集团，尤其是在企业掠夺者横行的时代，就必须对所有业务拥有铁打不动的多数控制权。

Ben：我觉得值得说明为什么 Louis Vuitton 是这个帝国里的皇冠明珠。我们说过它增长比烈酒部门快很多，但这款产品为什么如此神奇？Louis Vuitton 从旅行箱扩展到手袋；随着女性时装中其他配饰逐渐减少，手袋变成了很重要的文化物件。

《Deluxe》一书对此有详细描述：帽子和手套不再是必需品，鞋子有时也没那么重要。手袋则从只能挂在手腕上的小包，变成可以背在肩上的大包，因为女性要用双手做更多事情。女性解放运动也在同时展开。手袋成了唯一能装下随身物品、方便女性外出活动的配饰。

到了这个时期，女性已经有自己的随身物品。即使是富裕女性，也不再像 Louis Vuitton 行李箱诞生初期那样，出门时总带着仆人。你只是出门过一天，没有别人在身边帮你；你已经获得自由，可以独自行动。手袋成为女性社会角色演变的象征。

David：奢侈品集团在这里还有一些很好的协同效应。女性当时随身会带什么？

Ben：化妆品、太阳镜、香水。

David：很多东西本身就是奢侈品，而 LVMH 现在也在销售这些商品。

Ben：没错。除此之外，手袋本身也是一门不可思议的生意。《Deluxe》一书指出，第一，它很容易卖：不用考虑尺码、试穿、修改长度或调整剪裁。你喜欢就买，不需要额外处理。

第二，你可以为它花很多钱，因为它能搭配许多衣服。不是所有包都百搭，但如果你买一个很好的皮包，就能配很多套服装。即使你计算每小时使用成本，购买一只包也很容易说服自己，因为单位使用成本可能很低。

David：确实不像一条只穿一次的连衣裙。

Ben：没错。与香水相比，手袋更容易设计和生产。利润率也惊人。你刚才提到，大多数奢侈品品牌的售价是生产成本的 10 到 12 倍。Louis Vuitton 的售价则是销货成本的 13 倍，太厉害了。

David：和珠宝不同，珠宝也能成为好生意，LVMH 也进入了珠宝行业，但手袋是皮革制品，地球上有很多牛，人们也吃很多牛肉。

Ben：没错，皮革是可再生资源。钻石不同，地球上的钻石总量有限，也不能很快再生。高价手袋能被消费者合理化，反过来，由于它们使用频率很高，人们也可以合理化购买更多手袋。

我想 Coach 在 2000 年委托做过一项调查，结果显示，购买手袋的美国女性平均每年买两个新包。到 2004 年，这个数字升到每年四个。这是一种价格昂贵、会重复购买、销售成本又低的产品，实在惊人，利润结构也极好。

最后再举一个手袋例子：Louis Vuitton 在东京有一家四层楼的大型旗舰店，其中 40% 的销售额来自一进门的第一个区域；那里只卖印有 Monogram 图案的手袋、钱包和其他小皮具。手袋很快成了 Louis Vuitton 的核心产品。即使今天 LVMH 旗下已有 75 个品牌屋，Louis Vuitton 仍占整个集团的四分之一左右。整个帝国都围绕这种高端、品牌鲜明的皮质手袋展开。

还有一点能说明这一切。整个帝国故事一开始有 Dior，那是一家时装屋，重点在展示新一季服装。它做高级定制，服装穿在模特身上走秀，按顾客要求制作。过去人们参加时装秀，是为了看可以购买的服装；顾客会表达喜好，金融家则观察需求，再向制造商提供资金，让他们扩大生产。

今天，他们不会为很多人制作走秀上的服装，也不期待有人下订单。这是一场展示品牌的活动。来到 Louis Vuitton 时装秀，你会沉浸在 Louis Vuitton 的体验里。我们并不期待你买下模特身上的衣服，但每个模特都会带着我们的配饰。

不管模特穿得多么前卫、现场有歌手还是灯光秀，如果你很久没看时装秀，可以去 Louis Vuitton 官网看看今天的秀。那是制作精良、投入很高、极具视觉冲击的活动。

David：就像周一晚间橄榄球赛。

Ben：没错。但最后，他们让消费者更喜欢品牌，买更多手袋。

David：没错。显然，Louis Vuitton 曾经是、现在也是 LVMH 的明星品牌，Bernard 完全看清了这一点，并顺势发展。但他还有一个独特、反直觉的洞察：奢侈品行业也能实现强大的规模经济，只是方式和其他行业不一样。

这种想法反直觉，因为想想宝洁这类消费品公司。它们通过外包生产、降低成本、扩大规模来获得规模经济；但奢侈品不能这么做，否则会摧毁品牌。

Ben：没错。存在自然的规模不经济：生产越多，奢侈品消费者越会觉得产品不那么珍贵。

David：我们在 Dior 50、60 年代授权过多、稀释品牌时已经看到这个问题。即使像 Racamier 这样的创新者，也没想过奢侈品能有规模经济，因为奢侈品制造绝不能外包。

Ben：没人意识到这些业务可以发展成大规模生意。它们都是服务小众顾客的小型家族企业。从定义上讲，它们似乎就不可能是大公司。

David：没错。但 Bernard 发现，单个品牌确实有规模不经济；如果把很多品牌放进一个组合，原材料、人才、工匠等投入就可以跨品牌扩展。更重要的是，零售店、房地产、购物体验、客户关系等分销能力，也可以在品牌之间共享。

他的想法是：“如果把一群品牌放进同一个集团，就能集中管理分销、零售关系，从而增加对零售商的议价能力。”稍后我们会谈到。我们还可以持有自己的房地产。

Ben：还可以批量购买广告。

David：没错。集中购买广告的规模经济非常明显。

Ben：Bernard 最重要的价值创造，可能就在于厘清奢侈品集团该在哪些地方发挥协同、又该在哪些地方避免协同。他的儿子 Alexandre 把这种做法称为“轻协同”：只在广告、房地产、分销谈判，以及让员工跨品牌转换职业等方面共享资源；但创意工作不做协同，要小心避免破坏它。

某个时装屋的设计负责人就拥有该品牌的设计权。管理层不能插手，不能让一个品牌的设计师同时为另外三个品牌工作，绝对不行。创意必须保持独立。

David：这里有个重要观点。你提到的人才问题很关键。Bernard 到今天还会说，LVMH 最大的优势是人才。我在研究时多次听他说，当时觉得：“好吧，Bernard 如今是公众人物，所有人都这么说。”但他说得对，这件事确实非常重要，尤其是在奢侈品行业。

他们发现，建立集团之后，就能以规模优势吸引奢侈品行业顶尖的创意人才和业务管理人才。第一，这体现在薪酬上：集团规模远大于其他公司，可以开出更高薪水。第二，这也关乎职业发展。

加入 LVMH 大家庭后，公司会不断这样形容自己，连 Arnault 的孩子们也称它为一个“家族”。他们说：“我们不是指我们自己的家人，而是整个集团都是一个大家庭。”他们不断轮换员工，无论是业务还是创意岗位，都能在不同品牌、不同品类里学习、工作，并获得发展机会。相比只在一个家族经营的品牌里工作，这对人才更有吸引力。

Ben：大多数公司里，只有上司退休了你才能晋升。我们很幸运，尤其是在科技、金融行业工作时，可以横向调动、跨部门发展。这是个相当现代的概念。Bernard 把它应用到奢侈品行业：不必等上司退休，也能通过调到另一家品牌屋获得发展。

David：看看 Arnault 的孩子们就知道了。他们都在集团内部不同品牌和岗位历练，学习如何经营业务。当然，接受这类轮岗的并非只有他的孩子，外部高管也同样会这样做。

Ben：没错。还应该肯定 Arnault 把垂直整合推进得比 Henri Racamier 更远。Racamier 想到了自营零售，但 Bernard 的功劳在于整合了上游环节。我认为他真正理解奢侈品品牌的力量来自哪里：设计和制造都要有明确的地方、来源和故事。

Louis Vuitton 已经开始走 Dior 曾经走过的路，品牌因此有些稀释。它把 70% 的生产外包了。虽然没有像 Dior 那样大规模授权，但产品在多个国家制造，质量参差不齐。

David：如果你卖的是一只 2 万美元的手袋，这肯定行不通。

Ben：没错。意识到控制权的重要性后，他把生产收回内部，十年内 Louis Vuitton 自有工厂从 5 家增加到 14 家。他有一句很精彩的话，准确概括了业务的两端：“控制工厂，就能控制品质；控制分销，就能控制形象。”

David：让我们再细谈这点。你说得对，Racamier 开创了自营分销，但只做到开自己的零售店。Arnault 和 LVMH 进一步改变了全球零售业，尤其是百货商店。这个模式在日本百货公司已经很常见，我认为他们是从那里学来的。他们意识到，拥有这些品牌后，自己有了规模优势。

顺便说一下，Bernard 领导 LVMH 的接下来十年里，集团收购了 Celine、Berluti、Kenzo、Guerlain、Loewe 和 Marc Jacobs 等品牌。

Ben：Fendi 和 Bulgari 也是大收购。

David：没错。他们还收购了手表品牌、行李箱品牌等等。

Ben：比如 TAG Heuer。

David：对。到了某个阶段，LVMH 的商品占 Nordstrom、Neiman Marcus 等美国百货商店进货量的 50%、60% 甚至 70%。他们去找零售商说：“以前我们批发商品给你们，由你们进货再零售。现在不这么做了。我们要在你们的店里自营零售。”这就是店中店模式。

我们会付租金，在你们的百货公司内租一个精品店空间。我们自己持有库存、雇佣员工，控制销售体验。我们的利润率会高得多，而你们基本上就成了普通房东。

Ben：有意思的是，这件事在 90 年代初就开始了，那时 LVMH 还没有大规模收购。百货公司的人会想：“你们怎么能这样对我们？我们拥有 Louis Vuitton 和 Dior，虽然 Dior 当时仍是独立公司，但 Bernard 把这些品牌当成同一个帝国来经营，后来它们才正式并入 LVMH。”

随着时间推移，他赢得了这场较量。百货公司说：“好吧，我们需要你们的商品来吸引顾客。你们开始在广告上投入大量资金，你们的产品是人们想要、也想与之建立联系的品牌，我们只能让步。”

Ben：我觉得这首先不是利润问题，不是因为百货公司拿走了太多毛利，所以我们想把分成模式改成固定租金。我认为更关键的是，他们想开始掌控顾客体验。

几乎可以承认，百货公司已经最擅长营造顾客体验；但如果 Bernard 想打造一个能传承数代的品牌和集团，他们也必须与顾客建立直接关系。

David：这完全符合整体战略。想想他们卖的是什么：奢侈品卖的是一种体验，不是一块皮革，而是一个梦想。把销售过程外包给别人，和他们所做的事情完全相悖。

Ben：对。就你所说的，消费者可以买到功能相同、价格更低、速度更快的皮质手袋。他们买的是加入 Louis Vuitton 的梦想，把这份梦想带进自己的生活，并通过一件物品表达自我。所以你必须提供最好的体验。

David：没错。说得更直白些，他们可以买到一模一样、印着 Louis Vuitton 标志的假货，而且容易得多、便宜得多。从逻辑上讲，消费者选择真正的 Louis Vuitton 手袋，唯一的原因就是品牌梦想和体验。

再补充两点。第一，零售租赁模式需要巨大的资本规模，这可能是此前没人这么做的原因。你要和美国所有 Nordstrom 门店谈判，把自己的精品店开进去。单个品牌没有足够规模去做；而 LVMH 有规模和优势。第二，LVMH 还在 90 年代收购了一些零售商，包括 Sephora 和 Duty Free Shoppers。这些收购极具战略意义。他们并不是想单纯经营零售，而是为了掌握关键地区的零售渠道，因为那里的货架上有很多自家产品。现在他们可以掌握整条链路。

Duty Free Shoppers 的故事值得简要补充。它由 Chuck Feeney 创办，他可能是有史以来最有意思、最令人敬佩的人之一。他把这门生意赚来的钱用于创办私募股权公司 General Atlantic，目标是扩大资本，再通过 Atlantic Philanthropies 把钱捐出去。他如今仍在世，但一生中把全部财富都捐了出去。这故事太不可思议了。

Ben：有趣的是，这整个生意最初利用了一项奇怪的免税漏洞，并以此建立起巨大的公司。如今国际旅行时，航站楼里全是免税店，你必须从里面走过去。每次出国都得经过香水和手袋柜台。听起来很奇怪，但它已经成为集团很重要的一部分。

David：现在 Duty Free Shoppers 也归 LVMH 所有。Chuck Feeney 的故事很棒，他一直匿名行善，直到最近才公开。最后再讲一件趣事：你知道谁设计了 Duty Free Shoppers 的标志吗？

Ben：不知道。

David：这比 Enron 的故事还精彩。

Ben：我不知道。

David：是 Andy Warhol 设计的。

Ben：太疯狂了。

David：很不可思议吧？

Ben：我不知道他还设计过任何标志。

David：对吧？真的是 Andy Warhol 设计的。

Ben：太离谱了。

David：真是一家了不起的公司。

Ben：我们一直在说“奢侈品”，但还没有真正定义它。进入 2000 年代前，或许应该先想想奢侈品到底是什么，因为定义不止一种。采用不同定义，会影响你是否仍然把这些品牌视为奢侈品牌。

我们准备这期节目时读了另一本好书《The Luxury Strategy》，里面有一句精彩的话：“我们继续这个类比。从人类文明诞生一直到 19 世纪之交，奢侈品世界几乎完全与其他经济领域隔绝。它的享受和愉悦只属于极少数精英，而他们几乎代表全部人口。其他人生活在植根乡村的自给经济中，城市里的生活也充满困苦、无法接触文化。”

我觉得这是对奢侈品最好的定义。你不能只把它理解为昂贵的商品；它属于一个与世界 99.99% 人口完全隔绝的社会阶层。在全球财富逐渐增长之前，这些商品都是专为这个阶层手工制作的。

David：对，这就是 Racamier 所理解的。他很有远见，看到一个别人都没发现的巨大趋势：世界上已经有越来越多的人买得起奢侈品，不再只是极少数人。

Ben：有意思的是，Louis Vuitton 的品牌在创始人和后代间传承了一百多年，到 70 年代却经营不善。我想当时仍然只有两家店。

David：超过一百年了，没错，只有巴黎和尼斯两家店。

Ben：1977 年，他们总共只卖出 1,200 万美元。听起来不少，但等会儿听到 30 到 40 年后的数字，你会大吃一惊。Racamier 真正把 Louis Vuitton 从两家店、1,200 万美元的生意，发展到 1984 年收入 1.43 亿美元、增长 15 倍，并让公司上市。到 1990 年他卸任时，门店从 2 家增加到 125 家。

David：没错。我想那时收入已经超过 10 亿美元。

Ben：差不多，是的。

David：对一家创立 125 年、年收入只有 1,200 万美元的公司，他接手后大约十年就把它做成 10 亿美元的生意。他和 Arnault 发生激烈冲突，最后 Arnault 把他赶出公司。

David：完全没错。想升级现有产品，你可以买一辆 Lexus SUV，那是高端 SUV：比 Mazda 贵，但也更好。如果买 Ferrari，价格可能是 Mazda 的 20 到 30 倍，实用性却更差。

Ben：手袋也是很好的例子。它需要实现什么功能？拉链能开合、各个功能正常、能装下东西，看起来也别太难看。无论是在 Target 买一个 35 美元的包，还是在 Louis Vuitton 买一个 2 万美元的包——当然 2 万美元的 LV 包很难找，也许 Hermès Birkin 算——两者功能完全相同。超过材料成本的那部分价值，才可以归为奢侈品价值。Coco Chanel 说得很好：“奢侈，是从必需结束的地方开始的一种必需。”

David：我喜欢这句话。

Ben：我一直很喜欢。

David：我以前没听过这句话，真不错。

Ben：Marc Jacobs 对此有另一个说法：“奢侈是取悦自己，而不是为了别人穿衣。”这讲的是奢侈品为满足内在目标，而不只是对外展示社会地位。它让你对自己有某种感觉。我能理解，但没那么认同。我认为奢侈品的主要作用是身份信号和社会分层，这始终是人类的一种需求。

我认为奢侈品存在最有说服力的理由，是人类深层地需要展示自己在世界中的地位。每个人用不同方式来表达。现在，这只是人们可以选择的一种表达方式。你不只是选择一种品味，也是在展示身份，懂的人自然懂。Hermès Birkin 就是这样：它没有显眼标志，但只有圈内人才知道它为什么珍贵、为什么奢华。有些品牌会故意不做明显商标，让圈内人知道价值。我完全认同这对人类来说非常重要。

David：尤其是把奢侈与时尚看作两个不同维度时。我们之前聊过这一点。奢侈时装确实存在，Dior 和 Chanel 都是好例子，但它只占奢侈品的一小部分，也更难理解、难以变现；相比之下，耐久的皮具或汽车就很直观。

你能凭直觉理解奢侈品和高端产品的区别。奢侈品的一个关键特点是，它的价值和地位能够经受时间考验，而时尚往往正好相反。比如你买一辆 Ferrari，很可能未来价值比买下那天更高。

Ben：而且不是因为实用性，而是因为其他人也相信它是有价值的梦想。

David：没错。买一只 Birkin，很可能是一笔不错的投资；但买 Target 的手袋，离开商店后价值就可能折损 90%。

Ben：有意思的是，材料耐用是一种常用于解释奢侈品价格的说法，但它其实会让产品更像高端商品，因为它说明使用价值高，价格合理。

真正具有持久性的是它的地位，也就是所谓的 Lindy 效应：它长期以来一直有价值，所以很可能未来很长时间仍然有价值。

我认为这对奢侈品牌最重要。因此你会发现，Bernard Arnault 收购的品牌有的可追溯到 14 世纪，有的来自 19 世纪。关键是要告诉消费者：这个品牌、你选择用来表达自己的方式，属于比你更宏大、更久远的传统，未来也会长期保持价值。

David：完全没错。

Ben：有意思的是，Bernard 对奢侈品的定义——我特意留到最后讲——是品质与创造力的结合。Bernard 其实不喜欢在财务报告以外使用“奢侈品”这个词。他的儿子 Alexandre 也一样，尤其认为这些不是奢侈品牌，而是由各个价位上的优秀工匠打造的品牌。

他讨厌“奢侈品就是给富人用的东西”这种看法，也讨厌人们认为买这些精工细作的商品只是为了展示身份。但我觉得这反映了 LVMH 业务的发展变化。它们有些产品确实是奢侈品，比如 2 万美元的 Louis Vuitton 手袋或行李箱；但集团卖的很多东西其实是价格高昂的高端产品，价值来自工艺。

工艺精湛，使产品经久耐用；创意也让它在品类中脱颖而出，并真正为消费者提供价值。

随着 LVMH 服务的人越来越多、品牌和价位越来越丰富，产品中越来越多的部分其实属于超高端品类。公司领导层谈到产品时强调耐用和工艺，这些更像高端产品的特点，而不一定是奢侈品。

David：LVMH 同时涵盖奢侈品和超高端产品，这是个很好的观点。接下来要进入 LVMH 戏剧故事的下一大篇章，真的太精彩了，甚至被拍成电影、写成书。我们聊聊 Gucci 的故事？

Ben：Gucci，好啊，开始吧。

在讲 2000 年代的 Gucci 之前，我们应该先了解 70 年代到 2000 年代的全球化进程。

David：Ben，你是说中国消费市场崛起了吗？

Ben：是，但日本消费者市场更早崛起。70、80 年代，二战后日本基础设施逐渐建成，经济高速增长。几千年来，日本也一直尊崇精湛工艺。

随着经济发展，中产阶级兴起，他们很适合购买奢侈品。当 Louis Vuitton 最初进入日本市场时，这里成了手袋销售的绝佳市场。我想到了 2006 年，日本约 40% 的人拥有 Vuitton 产品，街上到处都是印有品牌图案的商品。

到 2008 年，日本国内销售的奢侈品加上日本人出国旅行时购买的商品——尤其是在夏威夷——日本消费者买下了全球一半的奢侈品。70 年代到 2000 年代这段奢侈品全球化进程非常惊人。

接下来的变化规模又大了一个数量级，那就是中国市场。我先把它放一放，因为接下来可以结合现代 LVMH 多聊一些。

David：给大家一个概念：我想疫情前中国是全球最大的奢侈品市场，对吧？

Ben：对，绝对是 LVMH 第一大收入来源。

David：好，像你说的，我们用 Gucci 来为 90 年代的故事收尾。这段太精彩了，也是 Bernard 和 LVMH 唯一一次真正的大失败。我们刚才聊了奢侈品、皮具、手袋、Louis Vuitton，以及打造品牌组合的战略。有些极具吸引力的品牌自然适合收购，掰着一只手都数得过来，而 Gucci 肯定排在最前面。

Ben：如果你在找明星皮具品牌，到 2000 年左右，Bernard 拥有 Gucci 和 Hermès，这就是市场格局。

David：90 年代末，LVMH 原本有一个完美机会收购 Gucci，却完全让它从手边溜走了。Bryan Burrough 写了一篇精彩的《名利场》文章，他也是《门口的野蛮人》的合著者。文章在事件发生的同时刊出，作者接触了所有当事人，包括 Bernard 和 Gucci 团队。文章名叫《Gucci 与歌利亚》，我们会放进节目说明，非常精彩。

90 年代初，Gucci 虽然是历史悠久的品牌，以顶级意大利皮革著称，但已经陷入巨大的混乱。

Ben：我这周刚看完电影《古驰家族》。

David：董事会会议室里发生斗殴，还出了命案，整个公司一团糟。

Ben：我喜欢你这么随意地讲出来。我不想剧透，但主角确实被杀了，他还是 Gucci 的负责人，姓 Gucci。这个故事太不可思议了，一切都在发生。

Ben：Arnault 把 LVMH 收入从 40 亿美元提升到 80 亿美元，接近 2000 年时的 120 亿美元。就在此时，他遇到了最适合扩充帝国的品牌：一个正在街头互相残杀的家族。

David：真的在互相杀害。

Ben：他竟然没能成功收购。

David：难以置信。家族四分五裂时，私募股权公司 Investcorp 介入，先买下 50% 股权，最后买下了整家公司。他们在这家公司里投入了约 2 亿美元，但业务仍在崩溃。我们刚谈过 Dior 通过过度授权稀释品牌，Gucci 当时竟有 22,000 项授权，包括卫生纸。

Ben：你在街上看到 Gucci 的东西，根本不知道那是仿品，还是 Gucci 真正授权的商品。

David：完全没错，品牌价值都被稀释了。不过品牌名依然很值钱，对 LVMH 来说，收购它显然是个目标。实际上，Bernard 曾和 Investcorp 谈过，并在 90 年代中期达成口头协议，以 4 亿美元收购 Gucci。Investcorp 可以让资金翻一倍、摆脱这个包袱，LVMH 则获得一个好品牌。

Ben：那差不多等于白捡 Gucci。考虑 Gucci 后来变成什么样，4 亿美元简直是白送。

David：当时 LVMH 还没有今天这么大，但 4 亿美元？天哪，怎么都应该试一试。

Ben：Gucci 现在的母公司 Kering 年收入达到 130 亿美元。

David：我实在想不通 Bernard 为什么没继续推进这笔收购。但他开始尽职调查后退出了交易，还非常有名地告诉 Investcorp：“Gucci 一文不值。”他后来肯定很后悔。

Investcorp 这下进退两难。他们拥有一家公司和一个品牌，家族成员却互相拆台。谁来经营？他们找到了原本担任家族律师、后来成为 Gucci America CEO 的人。

Ben：Domenico De Sole。

David：Domenico De Sole 是个传奇人物。他熟悉这门生意，虽然原本是律师，但也有实际经营经验。

Ben：他是哈佛法学院毕业的。

David：没错。也许他能挽救这家公司，于是他们任命他为 CEO。他提拔了 Gucci 仅剩的最后一位真正设计师——32 岁的初级设计师 Tom Ford，让他担任创意总监。

Ben：你一直在说年轻员工被提拔，但我认识这些人，是因为他们后来都创立了自己的同名品牌。

David：是的，业内把 De Sole 和 Tom Ford 称作“Dom 和 Tom”。他们就像浴火重生的凤凰。Ford 冒了巨大风险。90 年代的 Tom Ford Gucci 可以搜一下，后来被称为“色情时髦”。时装界要赢，就得冒险、制造震撼，大家为之疯狂。

Tom Ford 的首批系列推出后，Gucci 的收入一夜之间翻倍，业务也恢复盈利。1994 年末 Arnault 放弃收购；到 1995 年底，品牌已经炙手可热，Investcorp 把公司在纽约证券交易所上市，市值升至 30 亿美元。Bernard 肯定气坏了。

Ben：这次收购他扑了个空。

David：但他还有第二次机会。正如我们看到的，家族企业常有同一个问题：Bernard 说，如果你不是公司的主要控股股东，就很脆弱。Dom 和 Tom 是外来者，不是家族成员，也不拥有公司。Investcorp 拥有 Gucci 后又把它上市，股权全部成了纽约证券交易所的公开流通股。

这正好符合 Arnault 和 LVMH 的收购套路，可以进场接管公司。《名利场》文章引用 Ford 的一句话：“我们当时只是在等人来收购我们，这让我很困扰。那种感觉太令人沮丧了。”

Ben：6 月，欧洲另一家大型奢侈品公司披露持有 9.5% 的外部股份。De Sole 和 Ford 一看，就觉得 Bernard 肯定要来收购。没想到是 Prada，也是一家意大利皮具公司。他们心想：“这肯定只是 LVMH 在幕后操纵，情况有点奇怪。”

几个月后，1989 年 1 月，LVMH 终于现身。他们通过公开市场买下 Gucci 5% 的股份。Bryan Burrough 采访 Arnault 时写道：“Arnault 坚称，他们的计划不是立即收购 Gucci。他担心 Gucci 的扭亏为盈能否持续。他只想逐步积累股份，并在董事会任职几年。”Arnault 随后说：“之后或许赚一点。”这很理性。几年前 Gucci 还一文不值，Dom 和 Tom 虽然扭转了局面，但还没证明这种成功可以持续。

Gucci 请 Morgan Stanley 提供协助。他们告诉 Domenico，接下来 Bernard 很可能会去找 Prada，买下 Prada 持有的 Gucci 股份。他们建议回头找 Prada，争取把对方变成盟友。但 De Sole 没这么做，他认为去找 Prada 会显得软弱，而且消息反正也会传给 Bernard，于是作罢。结果不到 24 小时，新闻就出来了：LVMH 收购了 Prada 在 Gucci 的股份，现在持有 Gucci 15%。

Ben：这可以叫作缓慢推进式收购。

David：De Sole 后来在媒体上也称之为缓慢推进式收购。这句话太精彩了。他说：“坦白得有些难堪，我们最初没有把战略想周全，完全被打了个措手不及。他们是专业的收购方，而我们把时间都花在想办法多卖手袋。”你能看出他真的不想卖给 Bernard。

与此同时，Morgan Stanley 急得直挠头：“你得做点什么，否则就会被碾过去。”他们说：“我们一直和 LVMH 谈。你可以去找 Bernard 谈条件，让他进入董事会，但把持股限制在 20% 以下。”Domenico 说：“20%？他之前说要 15%，我不想让他持有更多股份，这算什么条件？不行，我们不会接受。”

Morgan Stanley 说：“你得找个白衣骑士，让其他人投资 Gucci，阻止 LVMH。”他们开始给奢侈品和时尚行业的每位 CEO 打电话，却没人感兴趣。这太奇怪了，Gucci 明明正在上升，为什么没人想投资？

Ben：是不是有人提前打过招呼？是不是有人放出了风声？到底发生了什么？

David：之后又有几次怪事。Domenico 和某家公司谈得很接近，但就在这时 LVMH 买进更多股份，谈判随即结束。Burrough 采访了当时的 Arnault。谈到这件事时，Arnault 笑了。他说：“通过我们的银行家，我们对发生的事情一清二楚。”他还评价 De Sole 失败的尝试：“那些拒绝了他的人都来找了我们。”

Ben：这说明 Bernard 能赢得别人的忠诚，竞争者很难对抗。每次你以为找到了盟友，就发现对方已经在 Bernard 那边。Bernard 一出现，别人就会忠于他，因为他们害怕他，或者希望以后能从他那里得到好处。

David：此时 De Sole、Ford 和 Gucci 已经走投无路。他们在 Skadden 的一位律师提出了一个听起来很疯狂的办法：既然没有外部投资者愿意买下 Gucci 的大块股份来保护公司，能不能在内部解决？他们可以建立员工持股计划 ESOP，把公司 25% 的股份交给员工。这是一次孤注一掷的尝试。

就连 Morgan Stanley 也觉得不行，但 Dom 决定还是试试。他认为得留下证据，证明他们反击 LVMH 不是为了损害股东利益。于是他联系 Bernard，说：“我们可以把整家公司卖给你，现在就买，价格每股 85 美元。”此前这场争斗开始时，Gucci 股价约为 35 美元。85 美元是高价，但他需要 Arnault 拒绝，以证明自己是为股东利益办事。

Arnault 当然拒绝了。Gucci 按下核按钮，设立员工持股计划，把 25.5% 的股份交给员工。LVMH 非常震惊，因为他们查阅文件时认为，在纽约证券交易所上市的公司，交易涉及 20% 以上股份，就必须通知全体股东并取得特别豁免。

Ben：基本上就像股东投票。

David：对，股东投票，我想还要经过证券交易所批准。但他们不知道有个漏洞：外国公司不受这项规定约束，而是遵守注册地的当地法律。这家曾由 Investcorp 所有的 Gucci 注册在荷兰，因此可以这样做。他们一出手，局面就彻底失控了。

Ben：所有人都很生气，也都陷入糟糕处境。LVMH 持有一家正试图伤害自己的公司的大量股份，投入了许多资金，却又无法按常规方式收购。他们只好说：“我们休战吧，想办法解决这个问题。”

David：他们在荷兰法院起诉 Gucci，但问题仍在：这个员工持股计划没有注入新资金，Gucci 得不到可用来增强业务的资本。这只是一次性的防御。之后仍可能有人进入市场，或者 LVMH 再买入股票：“你们稀释了我们的股权，我们不在乎，我们还会再来。”Gucci 还是需要新投资者。

这时 Morgan Stanley 已经联系过一圈潜在买家。他们终于找上另一位富有的法国商人。此人不在奢侈品行业，所以他们起初没想到他。他们找到了 François Pinault，这也是 LVMH 最大竞争对手 Kering 的起点。

Pinault 最早做木材交易，后来进入零售业。在法国，他更像 Sam Walton，而不是 Bernard Arnault，绝不是奢侈品行业的人。不过他也是 Morgan Stanley 的客户。银行家把双方介绍给彼此后，De Sole、Pinault 和 Ford 相谈甚欢。

Vanity Fair 文章记载，Ford 和 De Sole 会面后讨论 Pinault 时说：“Pinault 完美。他为人友善，显然对员工很好。但在他看来，自己最大的优点是对此事一无所知，这正是关键。他什么都不懂。我们不需要他的时尚专业知识，我们需要他的钱。而我最不想要的，是有人走进我的办公室，告诉我该怎么做。这是 Pinault 最吸引我们的地方。”

Bernard 显然不会这样做，于是他们迅速谈妥交易。几天内，双方同意由 Pinault 按每股 75 美元投资 30 亿美元，收购 Gucci 42% 的股份。

Ben：比他们向 Bernard 开的价格每股少 10 美元。

David：但 De Sole 和 Ford 会继续控制董事会。作为交易的一部分，他们会取消员工持股计划。双方原则上达成协议后，Pinault 说：“我还有件事，你们可能会喜欢。我本来就想买 Sanofi 的美容业务，里面有几项资产我看中。不过它还藏着一个你们可能感兴趣的品牌：Yves Saint Laurent，目前归 Sanofi 所有。”

“我正考虑收购它。如果我买下来、也完成这笔交易，就把 Yves Saint Laurent 交给你们经营。”Ford 问他是不是想要它，Pinault 说：“当然想要。”Yves Saint Laurent 是全球第一品牌。他们已经对 Bernard 和 LVMH 非常不满，现在三方联手，准备打败对手。

他们宣布交易后，Bernard 大发雷霆。这件事的发展没有比这更糟糕的了。他原本有机会花 4 亿美元买下 Gucci，却错过了；接着他又以为自己能耍个聪明，结果反而打造出一个资金雄厚、直接与自己竞争、还拥有传奇时尚品牌的对手。

Ben：是的，非常惨。直到今天 Kering 仍是 LVMH 的头号对手。奢侈品集团中，LVMH 是庞然大物，收入 800 亿美元；规模小得多但最接近的是 Kering，收入 130 亿美元。还有瑞士公司 Richemont，我们还没谈到它，拥有 Cartier 等品牌，收入 140 亿美元，其他集团都差不多在这个规模。

还有一些家族企业，不属于这一类集团，但也在珠宝行业。Rolex 收入 130 亿美元。Chanel 私有、归家族所有，收入 160 亿美元。规模小得多的 Prada 收入约 40 亿美元。

David：当然还有 Hermès，我们马上会讲，我想收入大约 100 亿美元。

Ben：对，大约 100 亿美元。但 Kering 确实是明确的第二名，是个规模更小却强大的集团。

David：整个争端最终持续了两年。尽管 Pinault 买下 Gucci 并准备将它改造成 Kering，LVMH 仍然持有 19% 股份。2001 年 9 月 11 日，三方终于达成协议。协议在巴黎时间上午宣布，尚未发生 9 月 11 日的事件。LVMH 将分两批出售 Gucci 股份。由于 Gucci 股价一路上涨，LVMH 最终赚了约 7.6 亿欧元。

Ben：这让 Domenico De Sole 说了一句：“即使他输了，也会赢。”

David：没错，这成了 Bernard 的一个标志。不过我觉得如果今天问他，他会诚实地承认自己在这件事上输了。即便赚了 7.6 亿欧元，这一仗还是输了。

后来 De Sole 和 Ford 也与 Pinault 发生冲突。他们离开的重要原因，是 Pinault 没有答应他们希望他远离业务的要求。2004 年，两人离开后创办 Tom Ford International。公司后来大获成功，去年秋天以 28 亿美元卖给了 Estée Lauder。从创业品牌到约 15 年后被收购，这成绩很了不起。

Ben：我们讲了 Bernard Arnault 和 LVMH 的崛起，这几乎是他们到目前为止唯一一次失败。即使如此，他们最后还赚了 7 亿美元，而且整体收入仍在不断增长。

我想 2000 年收入是 120 亿美元，之后继续增长，到 2010 年接近 200 亿美元，2017 年达到 400 亿美元。疫情前大约是 550 亿美元，如今我前面说了，接近 800 亿美元。一方面这是一次失手，另一方面即使失手，他们仍然取得了很多成果。

David：就像 NFL 错过了社交媒体，确实是个失误，但他们也过得很好。

Ben：这个类比很好。好，David，Gucci 在某种程度上是他们的白鲸，不过还有另一个白鲸。我们不会讲完整的 Hermès 故事，因为我真的很想专门做一期节目，但这里必须聊一点。

David：Gucci 成为 Kering 的核心，Kering 是 LVMH 的小兄弟。Hermès 则是 LVMH 的反面。

Ben：没错。自创立以来，Hermès 一直由家族掌控，如今已经传到第六代，家族成员分散持股。它从未转手给外部投资者再被买回来。

David：它只有一个品牌，不是一组品牌，没有规模经济。你之前发短信告诉我，他们在公司里甚至不用电脑，对吧？

Ben：没错。Gucci 会用电脑设计新款，Hermès 肯定不会，或者至少十年前《Deluxe》出版时还不用。另一个区别是他们不用流水线。Louis Vuitton 会把 20 片手袋侧板成批送来，让人缝某一处；做完后再送来另一批 Hermès。每一只 Hermès 包都由同一个人从原材料做到成品，没有流水线带来的规模经济。Hermès 靠的是工艺。当然 Bernard 想要它。

David：那是当然。Gucci 争端刚结束，Bernard 就悄悄通过公开市场逐步买入 Hermès 的小额股份。Hermès 由家族拥有并控制，但和其他家族企业一样，曾把约 20% 的少数股权上市。只要有机会，他就买一点。因为刚在 Gucci 发生了那场灾难，他不想公开自己的意图。

Ben：对。他让持股保持在 5% 以下，停在 4.9%。

David：他借助其他实体和股权衍生品互换，获得他人买入股票后的经济权益，却不让 LVMH、自己的名字或相关实体出现在股东记录中。这样的操作持续了十年。他最终买下了 Hermès 大部分公开流通股，非常疯狂。

Ben：没错。到 2010 年 10 月，他已经持有 14.2%。这整整十年里，他通过子公司和股权互换一点点买入。

David：最后就是你说的 2010 年 10 月。Hermès 当时的 CEO 发表了一句非常有名的话，你们可以上网查查，我们就不在这个家庭友好节目里复述了。

Ben：这个节目不能说那种话。

David：Hermès 负责人的那句话不适合家庭节目。我们就说，他用非常激烈的言辞表达了对整个局面的不满。总的来说，LVMH 最终还是没能收购 Hermès，而且他们本来就不太可能成功。这和 Gucci 的情况不同：Gucci 是一次失手，但 Hermès 从来不可能被他们买下。

Ben：不过，LVMH 在 2013 年确实把持股比例提高到了 23.1%。

David：是的，但正如我说的，那几乎占了全部公开流通股。

Ben：对，他们根本没有达到 33% 的路径。

David：我想 Hermès 的股票交易量一度低到几乎要被证券交易所除牌，情况非常极端。

Ben：有意思的是，这件事最后在法国法院解决。2014 年，法国法院裁定 LVMH 必须把持股从 23% 降下来。

David：因为他们在买入这些股份时隐瞒身份的做法违法。

Ben：结果是，他们通过 Groupe Arnault 买了一部分，另一部分由 LVMH 持有。Groupe Arnault 最终持有约 8%，其余由 LVMH 持有。法院命令 LVMH 把那部分股份分配给股东，给 LVMH 股东送上一份不错的股息。Groupe Arnault 则用自己的 8% 股份，买下原先尚未持有的 25% Dior 股份。

David：没错，那就是当年 IPO 少数 Dior 股份、帮助融资收购 LVMH 的那笔股权。

Ben：是的。正如 De Sole 所说，Groupe Arnault 最终从整件事中赚了约 50 亿美元。即使输了，他还是赢了。他们对 Dior 的控制权更大，2017 年 Dior 最终并入 LVMH。

控股公司 Groupe Arnault 通过换股，把对 LVMH 的经济权益从 37% 提高到约 48%，控制权大概达到 63%。这样一来，LVMH、Dior 和 Groupe Arnault 都不再持有 Hermès。自 2001 年起，Hermès 股价大幅上涨，Bernard Arnault 如今巩固了对 Dior 和 LVMH 的控制，未来一段时间都很稳固。

David：他本来就控制着公司。整件事的关键，除了简化结构外，是赚了大约 50 亿美元；更妙的是，由于股票互换的方式，这些交易完全免税。太不可思议了。De Sole 说得对，即使输了，他还是赢了。不过 Hermès 依然是一家了不起的公司，如今市值达到 1,800 亿美元。

Ben：太惊人了。它的估值倍数也很夸张，所有估值倍数都大约是行业其他公司的两倍。我想 LVMH 的市盈率很像大型科技公司，大约是市销率 4.5 倍、市盈率 24 倍；Hermès 的市盈率是 48 倍，市销率是 13 倍。

David：它的市值远高于 Kering、Richemont 和其他同类公司。好，我们来收尾。

Ben：疫情前发生了一件大事。LVMH 说：“我们要做史上规模最大的奢侈品收购。”他们准备花 162 亿美元买下 Tiffany。

David：大交易第三次出手，总该成功了吧？

Ben：是的。这笔交易尤其重要，因为 Tiffany 是美国奢侈品品牌。美国历史较短，所以真正的美国奢侈品牌并不多。坦白说，美国公司想开创一些事业时，往往很快就发生并购。

Tom Ford 就是很好的例子。他创造了很多价值，但公司很快就被卖掉了。也许它更偏时尚而非奢侈品，结果证明 Tom Ford 不会成为一个传承 500 年的品牌。

David：这和美国商业文化有关。你是企业家，创办公司，特别是在奢侈品行业。打造一个价值 1,000 亿美元的品牌要花 50 到 100 年，但你现在就能卖掉，拿到几十亿美元，为什么不卖？

Ben：没错。把钱放进家族资产，再通过其他方式复利增长。Tiffany 是一笔大交易，因为它是唯一由 Charles Tiffany 创立的美国奢侈品公司。他曾与美国政府合作，也与主要体育联盟合作。

David：他也和 NFL 合作。

Ben：对。Tiffany 制作 Vince Lombardi 奖杯。一位 Tiffany 副总裁曾和 Pete Rozelle 共进午餐，当场画出奖杯的设计；直到今天，Tiffany 仍在制作这个奖杯。他们还制作 NBA 总冠军奖杯和美国职业棒球大联盟奖杯。Tiffany 代表美国奢侈品，而这家法国集团现在要买下它。那个从美国学会杠杆收购技巧的人，如今要来收购我们美国的皇冠明珠。

David：我们毕竟是十大工业国之一。他随时都可以成为美国人。

Ben：没错。疫情期间，他还和 Trump 一起现身德州，为 Louis Vuitton 新工厂剪彩。

David：对。

Ben：他们开始谈 Tiffany 交易。当然，LVMH 会采取一些策略。那时已经是 2020 年年中，疫情发生了。LVMH 重新议价，说：“我们不想付 162 亿美元了，想改成 158 亿美元。”Tiffany 非常生气，问他们为什么这么做。LVMH 说：“Tiffany 管理不善，疫情期间本来该赚的钱没赚到，所以公司不值这么多，而且你们签过意向书。”

事情闹得一团糟。Tiffany 在控制权变更前开始向股东发特别股息，LVMH 更生气了。Bernard 找法国政府出面，希望政府暂停这笔交易，并请求政府豁免履约。

David：他就是忍不住。你会觉得他在 Gucci 和 Hermès 两次碰壁后应该吸取教训，干脆把交易完成。

Ben：他们争了大约十个月，最后还是完成了交易，价格按 Bernard 重新谈判后的 158 亿美元，而不是 162 亿美元。Arnault 家族最终拥有了 Tiffany。天哪，LVMH 入主后，Tiffany 的业务变化太大了。

David：完全没错。最显眼的变化是大规模营销活动，以及 Tiffany 的新代言人 Jay-Z 和 Beyoncé。

Ben：对，还有那场以 Tiffany 蓝色呈现 Basquiat 画作的宣传活动。

David：天哪，执行得太漂亮了。这件事有很多争议，各种原因都有，但还能有什么宣传比这更能引发关注？

Ben：那场宣传活动的主题是“这不是你妈妈的 Tiffany”。为了吸引 Z 世代，他们甚至在某种程度上冒犯了现有顾客。模特穿着你绝不会想到会出现在 Tiffany 广告里的服装。他们把这家大型传统公司改造成粗犷、张扬的形象。

Alexandre Arnault 在一次采访里谈过这件事。我不是直接引用，而是转述：这其实没有冒犯现有顾客，因为妈妈也不想当妈妈，她们也想像女儿一样酷。所以结果是，没人想要“妈妈的 Tiffany”。

David：这里还有一些更深层的内容，值得展开。我们刚才略过了 2000 年代末和 2010 年代初奢侈品行业的一场大争议：该如何看待黑人文化拥抱老牌奢侈品牌。

Ben：对，Cristal 香槟就是典型例子。顺便说一下，Cristal 最初是为俄罗斯沙皇打造的香槟，正是为皇室打造的奢侈品。这样的情况在所有国家都发生过。

David：没错。不了解这段历史的听众可以看看我们节目资料里的几篇好文章。这其实也是我在普林斯顿写毕业论文时研究过的一部分，当时关注的是香槟行业。

Ben：我还在想你会不会提到这件事。

David：会。Jay-Z 曾抵制 Cristal。Louis Roederer，也就是 Cristal 的所有者，当时的董事总经理接受《经济学人》采访，谈到说唱歌手喝 Cristal 的事。他大概说：“我相信 Dom Pérignon 也很乐意接待他们，让他们去喝吧。”我这里是转述。

接下来发生的事太精彩了。Jay-Z 带领说唱行业抵制 Cristal。他收购了另一个小型香槟品牌 Armand de Brignac，把它重新打造为 Ace of Spades 香槟，并在 F. Gary Gray 导演的《Show Me What You Got》音乐录影带里推出这个品牌。时间快进到 2021 年……

Ben：正好是在 Beyoncé 和 Jay-Z 成为 Tiffany 全球代言人的时候……

David：谁以金额未公开、但可能高达数亿美元的价格买下 Ace of Spades 50% 股权？LVMH。与此同时，他们近年内部打造的少数品牌之一是 Rihanna 的 Fenty。Rihanna 签约于 Jay-Z 的 Roc Nation，这就是他们建立关系的方式。

Fenty 的成功惊人。最初他们打算像传统时装屋一样，同时推出时装和美妆业务。时装业务没有成功，但 Fenty Beauty 的收入可能已经接近 20 亿美元。

Ben：没错，Fenty Beauty 绝对是近年的成功案例。

David：是的，太精彩了。这些事情最终都在 Tiffany 交易里汇合。

Ben：有意思的是，LVMH 是有意变得更包容，还是 Bernard 总能找到赚钱的地方？他肯定擅长找钱。我想他也知道怎样找到艺术家。

奢侈品行业与明星合作的趋势很有意思。名人当然自带传播力，但 LVMH 和其他公司也意识到，与音乐、电影领域的明星合作有双重价值：他们本身就是创意人才，懂得设计大众喜欢的产品，既能成为 Christian Dior，也能成为 Natalie Portman。

David：我觉得 Kylie Cosmetics 和 Kylie Jenner 先开了路，后来 Fenty 的成功更大。

Ben：真的更大吗？

David：是的。我查到的资料都显示，Fenty Beauty 现在比 Kylie Cosmetics 大得多。

Ben：哇，太惊人了。

David：Rihanna 如今已是亿万富翁，也是史上最富有的女性音乐人，财富远超 Taylor Swift。她的财富主要来自 Fenty Beauty。

Ben：哇。最后再补充 Tiffany 的财务表现，它也非常出色。LVMH 在两年多前以 158 亿美元收购 Tiffany。Tiffany 刚公布财报，利润将超过 10 亿欧元。考虑到过去几年欧元和美元汇率相近，我们可以大致按美元看，这比收购时的利润翻了一倍。

David：哇，只花了两年多。

Ben：没错。这意味着 LVMH 收购 Tiffany 的价格大约只有 13 倍市盈率，相当不错。

David：Ben，正如你刚才说的，2019 年疫情前 LVMH 集团收入约 500 亿美元。2022 年刚公布的财报显示，收入接近 800 亿美元，利润率也有所扩大。集团营业利润超过 200 亿美元，整体 EBIT 利润率接近 30%。太惊人了，而且这可不是软件公司。

Ben：太疯狂了。以这样的规模创造这么多自由现金流，他们的营业利润率还能持续提高。我觉得过去五年收入翻倍、过去四年利润也翻倍了。当然其中一部分来自收购，不全是有机增长，但他们显然建成了一台能持续吸收新品牌的机器。

David：这充分证明了从 Racamier 和 Chevalier 开始、后来由 Bernard Arnault 加入的战略，以及他们对整个行业的转型。市场上还有 Kering、Richemont 和 Hermès，并不是所有行业份额都在 LVMH 手里。无论通过收购还是提升份额，他们仍然有很大的增长空间。很多人低估了奢侈品行业的规模。

Ben：特别是奢侈品旅游，对吧？他们现在只有几项小型收购，但奢侈品旅游市场非常大。

David：我们马上进入分析时可以聊聊，我对这个话题有些想法。

Ben：再用一些数字说明今天这门生意有多大：集团有 20 万名员工、75 个品牌屋和近 6,000 家门店。David，你刚才说收入 800 亿美元、利润 200 亿美元。

我觉得 25% 的营业利润率其实被低估了，因为他们非常着眼长远。Arnault 持续加大固定成本投入，包括门店、顶尖人才，以及尤其重要的长期广告合同。他们在投资所有 75 个品牌的品牌资产。其实他们完全可以产生更多现金流。

David：这个观点完全正确。这些成绩也让 Bernard 最近重新成为世界首富。

Ben：疫情前我想他的身家约为 760 亿美元，如今是 2,180 亿美元，增长很大。

David：Elon 和 Bezos 的身家在下降时，他的还在上升。

Ben：十年前他的身家是 300 亿美元。从 300 亿到 2,000 亿，变化太惊人了。世界上富豪很多，但没有其他人的身家达到 2,000 亿美元。

David：哇，这就是复利的力量。

Ben：真的太夸张了。

David：如今大家当然会讨论他、他的家人和五个孩子，他们都在公司任职，似乎每个人都是在公司内部历练后成长起来的优秀高管。

Ben：他们表现得非常称职、聪明。值得一提的是，据报道每个孩子都持有控股公司的 20% 股份，但有一项机制规定，30 年内不能出售。这是一种很有意思的长期安排，无论他们在 LVMH 担任什么运营职位，都不能轻易退出。

David：有意思。Bernard 曾经利用其他品牌家族内部的分裂，虽然 Gucci 是个明显例外；我相信他不会让自己的家族这么快出现同样的问题。

Ben：看起来他们的亲密关系也挺真实。他们似乎常常待在一起，大家都提过从小经常一起吃家庭晚餐。Alexandre 经常说自己从出生起就读了工商管理硕士，家里总谈论生意；但这也说明父亲一直在餐桌旁，而不是孩子只由母亲抚养。

我觉得这是一个关系很亲密的家庭。和那些经常见诸报道的继承权争夺战不同，比如 Murdoch 家族成员互相爆料，他们之间看起来特别和睦。我不知道这是否因为法国人讲究体面，但他们似乎彼此合作得很好。

David：这家里的孩子有个显著特点：至少大多数、甚至所有人似乎都不是直接被安排到职位上的。他们在公司里逐步成长，“靠自己挣得”职位；方式和 Bernard 在家族企业里积累经验差不多。Alexandre 就是个好例子。他读过 École Polytechnique，这所学校的招生考试是盲审的。

Ben：我还觉得有趣的是，我们这期讲到的很多人，听众可能不熟悉。Alexandre 的履历看起来和很多听众差不多：他读计算机科学，去 McKinsey 工作过，也在进入家族企业前做过 KKR。可以看出，他和美国科技及商业世界有很多交集。

Ben：好，继承和 Alexandre 的话题先到这里。我觉得把故事停在 Tiffany，开始展望未来，正好让我们把历史讲到今天。接下来进入分析环节。这家公司有很多东西值得分析，我很期待。

David：会很有意思。

Ben：我们当然有“制胜手册”环节。不过先聊“力量”。第一次听我们节目的朋友，这个环节基于 Hamilton Helmer 的《七种力量》一书，核心问题是：什么因素能让一家企业持续获得差异化回报，也就是长期比最近的竞争者更赚钱？这类力量有七种。

David：所以叫七种力量。

Ben：没错，七种力量是反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程力量、品牌和稀缺资源。David，我建议这期做两次分析：一次看 LVMH 作为控股集团相对于其他集团的力量；另一次看它旗下的单个品牌。

David：我们就以 Louis Vuitton 为例。

Ben：我觉得很合适。我们做这期节目，最初就是因为对品牌力量很着迷。我想挑一个全球最出色的奢侈品牌来分析它的力量。

David：控股集团的力量和单个品牌的力量会非常不同。

Ben：差别很大。正如你之前指出的，Bernard 发现奢侈品集团可以成为比单个奢侈品牌好得多的生意，而且盈利和持续经营的方式完全不同。这个判断非常敏锐，我们要借此把它们拆开来看。

David：完全正确。正如我们之前谈过很多次的，如今我毫不怀疑 LVMH 集团层面有很强的规模经济力量。

Ben：你提得很好。Bernard 有一句话：“过去 25 年里，我们看到人们对高品质产品的需求不断增长，购买力也在加速提高。如今互联网让地球变小，产品发布必须面向全球才能成功。今天推出新产品，通常必须在全球同步启动。你需要随时了解世界各地正在发生什么。这需要更多投资，也让我们有了优势。”

David：这里有很多层面。正如我们前面讨论的，首先是资金。与单个品牌相比，集团的财务实力强得多；无论是房地产、广告还是原材料采购，这都非常重要。

Ben：你想要 LVMH 的广告牌价格，还是按原价购买？

David：人才也非常重要。和 LVMH 相比，某个家族品牌能不能吸引最好的创意人才和管理人才？想都别想。

Ben：没错。合同谈判也一样。获取资金很重要：如今行业启动一项业务需要的钱比过去多得多，竞争也是如此。这和 Bob Iger 接管 Disney、推动 Fox 收购的想法完全相同。他意识到，内容和分销重新整合后，最终只会剩下少数几家大型玩家。因此他想让 Disney 成为规模最大的玩家之一，才能成功。他觉得为此进行一系列收购、稀释股东权益是值得的。我认为 Bernard 对奢侈品行业也看到了同样的事。

David：是的，还有一个层面。你可以把它算作广告规模经济，但我觉得也许是另一种力量，可以叫作“文化规模经济”，尤其是在社交媒体时代。

想想 Jay-Z 与 Beyoncé、Rihanna 和集团之间的关系。这些关系横跨多个 LVMH 品牌，可能投入巨大，也需要很多资本，但价值不只在钱。

Jay-Z 和 Beyoncé 为什么选择和 Tiffany 合作？如果 Tiffany 仍由旧管理层经营，他们还会接这个品牌代言吗？我不知道，也许不会。

Ben：也许会。但你说得对，集团确实让合作更有吸引力。

David：对吧？他们和 LVMH 通过 Ace of Spades 有商业合作，也间接通过 Fenty 与 LVMH 合作。

Ben：LVMH 还建立了一个强调品牌重塑的集团形象。Jay-Z 和 Rihanna 会相信老派、传统的 Tiffany 吗？如果它说：“我们想让你们成为全球代言人，我们要彻底改变形象，吸引全新消费者。”我不知道他们会不会接。但如果对象是 Bernard、Alexandre Arnault 和整个家族，以及他们证明过的成功……

David：我认为 Jay-Z、Beyoncé、Rihanna 这类人物做决定时，财务因素远不是全部，甚至不是主要因素。他们最看重的是自己的品牌价值。和 LVMH 旗下品牌或整个集团合作，他们能确定这不会损害自己的品牌，甚至可能提升价值。其他奢侈品集团未必能给出同样保证。

Ben：奢侈品策略这本书里谈到明星广告也有个有趣观点：一方不能压过另一方。你必须挑选能提升品牌形象的明星，或者由品牌来提升明星的形象。双方不能差距太大，否则人们会想：“有人收了钱。”如果一个超一线演员代言新创珠宝品牌，大家会问：“怎么回事？”然后就不信任品牌。

David：别说新创品牌。我觉得这也说明控股集团的力量与品牌层面的力量不同。假设 Hermès 想做这样的宣传，我不知道 Beyoncé 这种级别的明星愿不愿意接。

即使 Hermès 是好品牌，这也会是他们从未做过的激进变化。对 LVMH 来说，即使 Tiffany 的转变很激进，对集团也不过是普通的一天。

Ben：这个观点很有意思。

David：集团知道该如何处理这种变化。

Ben：好，除了规模经济，集团层面还具备什么力量？我觉得没有反向定位。

David：除非把“多个品牌组成集团”本身算作反向定位。但成立集团的理由主要是规模经济，而且其他公司也能建立自己的集团，比如 Kering、Richemont 等，所以这不是独特优势。

Ben：说到品牌力量，我们稍后会分析单个品牌。我确实认为 LVMH 现在也在打造集团品牌资产。无论制作视频还是面向股东的材料，LVMH 品牌的制作规格越来越高。我觉得他们有意把 LVMH 建成一个企业品牌。

David：这和我刚才说的与明星合作有关。

Ben：这就像 Warren Buffett 通过 Berkshire Hathaway 建立企业品牌，向别人传达：“以同样价格出售公司，卖给我比卖给别人更好。”

David：没错，我完全认同。考虑到 LVMH 和 Bernard 的收购历史，这很讽刺，但确实如此。

Ben：未来看看 LVMH 是否会出现在更多面向消费者的场景中，会很有意思。它的标志非常朴素，只是衬线字体的 LVMH。我最近在做这期节目的专辑封面，正发愁该怎么设计。听众看到节目上线后就能看到我最后做的版本。

在更广泛的公众中，LVMH 这个名字还没什么知名度。我该用 Louis Vuitton 的标志，好让大家愿意点击？还是用 LVMH 标志，更诚实地呈现内容，尽管大多数人不知道它是什么？我觉得 LVMH 正试图通过在商业圈建立品牌来解决这个问题。

David：这确实正在发生。Bernard 过去也曾成为世界首富，但我不记得媒体关注度像这次这么高。

Ben：没错。我觉得在集团层面还存在稀缺资源力量。Bernard 说的明星品牌，世界上只有这么多。LVMH 收集得越多，越能把品牌放入整个增长飞轮。他们现在基本是在和其他集团竞赛，把最好的品牌都收入囊中。

David：这几乎算不上竞争。Kering 是第二大集团，但明星品牌少得多。

Ben：对。现实中，要么保持独立，要么卖给 LVMH。将来 Christian、Louis Vuitton 决定出售时，或者 Giorgio Armani 决定出售，甚至有一天 Hermès 可能出售时，似乎都会卖给 LVMH。

David：即使这和规模经济优势相关，也值得一提。如果 Hermès 有一天出售——也许是 100 年后，也许不会——谁还能拿出足够资金收购它？

Ben：好，接下来分析品牌本身的力量，就用 Louis Vuitton 做案例。

David：很棒，因为它有一个直接的竞争对手 Hermès。

Ben：对。换个角度说，单个品牌除了品牌力量还有什么？品牌力量显而易见。我可以买到功能完全相同的东西，也可以去 Louis Vuitton 买一个贵一万倍的产品。我愿意为了那个标志付出更多。

David：我有两个想法。不知道它们最后是否都归结为品牌价值，但这里可能也有稀缺资源的因素。奢侈品牌最重要的是传承、出处和产品的实体故事，这些都来自特定的人才、材料和生产地点，而这些可能是稀缺资源。

Ben：就像香槟产区。

David：或者 Hermès 和 Louis Vuitton 的工匠与产品制作地点。

Ben：没错。按照传统定义，奢侈品牌和高端品牌的区别在于：人们愿意购买它，不仅因为功能价值，还因为它更令人向往，而且人们相信这种吸引力能够代代相传。创造这种持久吸引力，往往要靠出处和故事。如果你拥有产品的产地和故事，就能提供理由，让人们相信品牌会长期有价值，并愿意以这样的价格购买。

David：不过最终，这些价值都会体现为品牌价值。细节上的理论争论，我们得请 Hamilton 来谈。

Ben：好啊。

David：这里或许还有一些反向定位。我确实觉得 Hermès 和 Louis Vuitton 彼此形成直接的反向定位。

Ben：Hermès 才是反向定位的一方。

David：或者说，它们彼此直接定位竞争。

Ben：不是。我不觉得 Louis Vuitton 是在反向对抗 Hermès。我认为反过来才对。Louis Vuitton 的市场覆盖面很广。

David：说实话，它也有品牌稀释风险。印着 LV 或 Louis Vuitton 名字的产品很多。LV 把商标和 Monogram 图案印得非常显眼，而 Hermès 则刻意不张扬，讲究“懂的人自然懂”。

Ben：对，但 LV 真是一门好生意。

David：两家公司都非常成功。还有别的力量吗？你能想到其他几种吗？

Ben：没有。这一段好像可以讨厌地总结成：“奢侈品牌的力量来自品牌。”

David：单个品牌层面确实如此，但控股集团层面的情况很有意思，也不同。好，我们来聊聊制胜手册。

Ben：好。制胜手册这一环节，我想讨论听完节目后值得带走的洞察、学到的内容，以及可能适用于其他业务的经验。最有意思的一点是，Bernard 发现奢侈品行业存在巨大的规模经济利润池。

我们可以聊聊 90 年代到今天奢侈品为何兴起。但在他产生这个洞察时，他采取了一种做法，确保这些利润最终都归他拥有的资产。

百货公司过去 20 年过得并不好。在中国制造、没有品牌的生产商，这 20 年也不太好。行业里的利润都被挤掉了。

David：尤其是在美国。我不太了解世界其他地区，但美国的纯零售商基本都被摧毁了。如果你不是 Walmart、Target 或 Amazon，作为纯零售商几乎活不下去。某些专业零售商可能仍经营得非常好，比如 Home Depot。

Ben：我认为他最大的成功之一，是弄清楚如何掌握价值链里利润会流向的环节，尤其是品牌本身，最终所有利润都会流向品牌所有者。

我觉得另一个重点，是知道哪些地方能产生协同、哪些地方不能。正如 Alexandre 所说，他们实行“轻协同”，尤其在广告采购、房地产和人才留任方面。还有一件我们没怎么聊过，但值得在这里补充：广告。

70 年代以前，奢侈品牌基本不做广告。原因在于顾客群体很小，顾客主动寻找品牌本身就是一种优势；全球财富规模小，全球化也没有今天这么普遍，日本和中国还没有那么多门店，互联网也不存在，因此不必同时在全球各地大张旗鼓地推广。

当时这些公司真的一分钱广告费都不花。如今 LVMH 在市场营销上的支出超过收入的三分之一。它是全球最大的奢侈品广告主，每年花在营销上的钱超过 200 亿美元，令人震惊。

从 70 年代到今天，人们逐渐意识到必须做广告，或者至少广告能带来巨大好处。这就引出一个问题：他们究竟在广告什么？有意思的是，广告重点并不是产品。在奢侈品行业，这和其他行业很不一样，其他公司通常宣传具体产品。

David：他们宣传的是梦想，始终如此。

Ben：奢侈品品牌宣传的是梦想。我甚至说不出 Louis Vuitton 的产品型号，但我知道 Louis Vuitton。如果有人问我：“你很有钱，想花钱买件漂亮东西，你会买什么？”我能说出品牌，却说不出任何具体产品。我觉得这种“卖梦想”的方式非常独特。

David：高端产品则不同。Apple 是最成功的例子。你会对产品非常熟悉。

Ben：是啊，你会说：“你应该买高端 iPhone，因为它有 Dynamic Island。”这正好相反。

David：没错。产品功能就是品牌特色。奢侈品牌几乎从不会拿产品功能来宣传，也几乎不会突出具体产品。

Ben：奢侈品牌说服你加入它的生活方式和梦想，具体产品反而是次要的。

我还想在制胜手册里提一件没聊过的事：LVMH 的营销部门很像 Steve Jobs 理想中的营销部门。也许这只是表面说辞，就像 Apple 有时也会这么说。

设计师是一位创意人士，想到一个天才创意，与团队合作把产品做出来。只有产品完成后，营销部门才介入，思考如何让全世界都想要它。但按照 Bernard 的理念，如果通过市场调研去问消费者想要什么，再替他们做产品，往往会做出糟糕或缺乏灵感的东西。

David：没错。营销和产品团队一起推广产品，但营销部门不负责创造产品。

Ben：不过，我不确定这对奢侈品以外的行业是否有用。奢侈品是艺术与商业的交汇点。它要创造接近艺术的产品，但又必须具备某种功能。这让它和纯艺术不同：纯艺术没有功能，只是为了展示身份，或是为了个人的美感与享受。只要产品拥有一点功能，它就成为奢侈品。

David：我觉得这个经验非常有用。本来想早点讲，现在这个位置正合适。经过这期节目，我发现奢侈品行业实际上是创意产品行业。电影、音乐、出版、电子游戏都属于创意产品行业，这些领域之间的经验非常相通。

尤其是 Bernard 和 LVMH 带来的一个行业创新：让专业化的商业管理与创意人才合作，并承认经营创意产品本身也是一门艺术。这在节目讲过的许多行业里都适用，比如媒体行业中的 NFL、CAA、Disney，以及电子游戏行业。我做这期节目时突然意识到，奢侈品行业和这些行业很相似。

Ben：没错。任何创意行业都需要先找到最有创造力、最有才华的人，这是成功的必要条件，却不是充分条件。那是艺术，但也是有功能的艺术。找到这些人之后，还要想办法把他们的作品推广出去。如果你从顾客出发，像 Amazon 那样“逆向工作”，最终做出来的可能会极其有用，却毫无灵感。

David：也许有点推测，但我认为双方都要有所理解。要打造成功的创意产品公司，创意负责人必须理解并尊重商业，商业负责人也必须理解并尊重创意。

Ben：没错，领导结构本身就体现了创新。Tom Ford 和 Dom De Sole 是领导时装屋的正确组合。家族传承的手工作坊要发展成全球品牌，需要专业经理人与专业创作者并肩合作。

David：完全同意。Tom Ford 参加所有银行家的会议，这很能说明问题。虽然我们没有采访他，但我猜 Domenico 一定会说：“他是我的伙伴，他也得在场。”

Ben：没错。我还有一个想通过提问和你讨论的制胜经验：哪些因素让 Bernard 的股权价值从 1,500 万美元增长到 2,000 亿美元？其中有哪些关键的跃升？

David：这真是个巨大跨越。他并非任何一家企业的创始人，却用 1,500 万美元资本积累了 2,000 亿美元财富。

Ben：一个经验可能是：判断正确时，杠杆非常有效。可以使用很高的杠杆。我说的未必只是借钱还债，不确定是否准确。

David：但他做的各种创意财务结构本质上都是杠杆，无论是债务、公司结构还是其他形式。

Ben：没错，形式不同。当底层业务真的开始产生大量现金流时，杠杆就不再是问题，反而会放大回报。提高杠杆能显著提升内部收益率，这就是他做的事。

Acquired 不会讲那些使用杠杆后判断错误、公司破产的故事，因为大多数人根本不关心，也不会记得这些案例。Enron 是少见的著名崩盘。许多失败规模很小、不引人注意。

David：我猜杠杆交易多数以崩盘告终，而不是以巨大成功收尾。

Ben：没错。最有意思的是，LVMH 的故事是不断复利的故事。Bernard 第一阶段从十个人中脱颖而出，第二阶段又从十个人中脱颖而出。最后他成为 70 亿人里极罕见的成功者，把很少的钱变成全球最大的一笔个人财富。我们当然会讲他的故事，但无论如何，总会有人实现这样的结果。

我经常在 Acquired 想这个问题：我们看到又一组极不可能的成功条件。我们到底该学习其中的经验，还是应该承认这存在幸存者偏差？是不是因为这个成功故事发生在某个人身上，我们才事后编出一套“照着做也能成功”的方法？

David：肯定有很多幸存者偏差。但我猜 Bernard 确实有一个几乎没人想到的判断：奢侈品牌，尤其是 Louis Vuitton 这样的皮具品牌，能做得比所有人想象的大得多，他是对的。他还意识到这些品牌的长期价值比人们想象的更强。即使品牌暂时陷入困境，只要传承和出处足够深厚，就能重新振兴。

我们做个思想实验：你能永久摧毁 Hermès、Louis Vuitton 或 Tiffany 品牌吗？你当然可以让它们暂时陷入困境，但能不能永远把它们从世界上抹去？

Ben：可以，但可能需要让它糟糕 60 多年，至少要让一整代成年消费者都只记得它不行。Gucci 能复苏，部分原因是即使你过去十年不觉得它高端，也有很多人还记得它曾经很有声望。它们确实很难被摧毁。

David：我觉得这种情况发生的可能性极低，因为经营品牌的公司迟早会破产、易主或被收购。总会有外部买家进场重振它们，而且品牌的寿命很长。你说得对，必须让品牌沉寂一整代人的时间，才可能永久毁掉它。Bernard 似乎比任何人都更早意识到 Dior 的品牌价值。

Ben：回到 Bernard 如何从 1,500 万美元积累到如此巨大的财富，他没有像创始人那样从一开始就拥有一家公司的全部股权。我觉得 Dior 交易非常关键：他判断 Dior 品牌和可出售资产价值很高，并把许多资产出售变现。这使他的财富在短期内增长了很多倍。我想算一下，他什么时候因为持有 LVMH 股份达到 8 亿美元身家？

David：他在 1988 年与 Guinness 成立合资企业时投入了 8 亿美元。1984 年他收购了 Boussac 和 Dior，四年时间。

Ben：没错。四年里，他把 1,500 万美元变成了 8 亿美元。这一阶段创造了很大一部分复利增长。

David：是的，关键就是四年里的这次跃升，以及此后持续的复利。

Ben：对，先从法国政府那里低价拿到好交易，并准确发现市场低效。

David：具有讽刺意味的是，法国社会主义政府几乎把史上最成功的商业资产拱手送了出去。

Ben：我发过一条推文，说历史上最出色的杠杆收购者竟然是法国人，这有多讽刺。我们生活在竞争极其激烈的美国文化中，把 GDP 放在首位，崇尚资本主义这场创造最大价值的竞争；结果 Bernard Arnault 确实创造了世界上最大的价值。

David：也许欧洲人的思考时间尺度比其他人都长。

Ben：是啊，太疯狂了。

David：我还有几个简短的问题。有意思的一点是，尤其在皮具行业，奢侈品竟然可以规模化。奢侈旅游能不能规模化，可能还没有定论。它显然是 LVMH 和奢侈品集团策略的一部分，不过酒店永远不可能变成 Louis Vuitton。皮具手袋可以大量生产，酒店的客房数量却有限。

Ben：尤其是奢侈旅游体验要提供极高水准的服务，每位客人都需要投入很多。

David：没错。从行业分析角度说，如果要进入一个行业，你应该先问它能不能规模化。Bernard 不论有意无意，都准确判断奢侈品可以规模化。这是一个经验。

另一点很有意思：我们会看到接下来发生什么，但奢侈品在 2008 年金融危机中表现得相当有韧性。

Ben：我一直等着聊这个。

David：没错。奢侈品抗衰退，这又是一个很深的悖论。

Ben：真正的奢侈品有抗衰退能力，但 LVMH 大量生产的商品未必如此。有一点无可争辩：LVMH 产品中有一部分是真正的奢侈品，剩下的并不是。我不知道各自比例是多少，但他们确实有卖给亿万富翁的产品。即便市场下跌 50%，他们仍会是亿万富翁或身家数亿美元的人；这几乎不会影响他们的购买意愿，也不会改变价格敏感度。

David：汽车行业可能有个很清楚的例子，但我没专门查过。我怀疑 Ferrari 销量并不会受经济衰退太大影响。

Ben：对。但如果有人考虑买 400 美元的 Louis Vuitton 手拿包，我猜一个人有 20 万美元年薪，还是刚被裁掉、失去 20 万美元年薪，对他是否购买影响很大。

对于那些价格敏感的顾客，或者投资组合下跌 50% 后开始担忧并改变消费习惯的人来说，这会影响 LVMH 的业务。

我不知道真正价格不敏感的奢侈品客户和更偏大众高端市场（masstige）的客户各占多少。我把两个概念混在一起了：除了大众高端产品，LVMH 也有一些其实是超高端而非奢侈品的产品，消费者会按实用性评估它们。我认为奢侈旅游其实属于超高端旅游。

David：我觉得有不同细分。比如 Cheval Blanc 在瑞士阿尔卑斯山的第一家酒店，只有 36 间客房。

Ben：没错。

David：我不认为这种酒店会受衰退太大影响。

Ben：这有道理。不过一晚 1,500 美元的 Four Seasons……

David：或者 LVMH 收购的 Belmond，我想平均房价可能在每晚 1,000 美元左右。这类肯定会受影响。

Ben：对，因为消费者会真正衡量它值不值得。他们不只是为了向别人展示身份、或获得内在满足而住在那里。他们会想：“如果不告诉任何人我住在这家酒店，它还值得吗？我能不能少花 500 美元，也获得几乎一样好的体验？”然后就选择后者。

David：肯定如此。

Ben：最后想谈一点奢侈品是否抗衰退、真正奢侈品是否有韧性的问题。这也是未来几年看好 LVMH 的一个理由：Bernard 恰好赶上全球财富大幅增长。建立业务的同时，互联网兴起，把世界连接起来，让这些产品可以面向全球发布；也让很多人变得富有。

互联网泡沫繁荣期间，以及过去五年的零利率环境中，LVMH 都表现很好。与此同时，一些国家整体摆脱贫困，另一些国家则从拥有中产阶级发展到拥有大量可支配收入。

看看日本、中国，以及如今韩国消费者购买 LVMH 商品的规模。全球财富增长，加上人们希望通过品味展现财富，形成了一场完美风暴。若没有这些变化，也不论 Bernard 个人做了什么，这一切都不会发生。

David：很有意思。你给我发了几张 90 年代奢侈品广告的照片，研究起来很有趣。我们看着广告会说：“哦，目标客户显然是日本人，不是美国人。”

Ben：对，我觉得是这样。好，接下来结束制胜手册，最后我们用看涨和看跌分析来收尾。

David：这是在杀掉我们心爱的环节。

Ben：没错。先说看跌理由。LVMH 过度依赖大众高端市场。在本期里我一直强调这一点。换句话说，他们通过较低入门价吸引了很多顾客，其中一部分购买动机是实用价值，而不是纯粹为了奢侈品体验。这些顾客还没有全部升级到高价、高利润产品。集团收入里有相当部分更容易受到经济衰退影响，只是难以确定占比。

David：过去几年里，可能确实有不少顾客升级购买了高价商品。但现在经济尤其是科技行业出现剧烈下跌，他们可能又会退出。

Ben：David，我们认识的很多人，一年半前还觉得自己身家百万、千万，甚至更多，现在才意识到自己没那么有钱了。我猜其中不少人过去会买奢侈品。

另一个短期风险是疫情期间奢侈品销售非常旺。中国销售额因为封控而断崖式下跌，但全球奢侈品市场去年增长了 22%，预计明年会放缓到 3% 至 8%。这会在短期内影响销售。我觉得 LVMH 不会太关注未来两三年的波动。

看跌理由还有两点。即使收购了 75 个品牌，集团里仍没有一个品牌像最初的 Louis Vuitton 那么强。它占集团总收入的四分之一。时装和皮具占 LVMH 的一半，其中 Louis Vuitton 又占一半。虽然这不一定说明业务本身有问题，但很值得关注。

David：幂律确实存在。

Ben：没错。David，你还有别的看跌理由吗？

David：没有，我没什么要补充的。

Ben：谢谢，Charlie。

David：不客气。我还想知道你要过多久才会这么说。

Ben：好，接下来说看涨理由。我们已经聊过奢侈品能抵御衰退，也聊过这些品牌的耐久性。我认为没聊到的一点是：Z 世代比千禧一代早三到五年开始买奢侈品，这很有意思。

尤其在 Alexandre 领导下，LVMH 比以前更愿意合作。比如 Tiffany 与 Nike、Jay-Z 和 Beyoncé，以及他们与 Rimowa 的一些合作。我认为 Z 世代喜爱的奢侈街头服饰和运动鞋会对 LVMH 有利。

David：对。Tiffany 和 Nike 的联名鞋，一是看起来确实很棒。

Ben：我想要那个哨子。

David：二是，你看过价格吗？

Ben：看了。

David：一双运动鞋要 5,000 多美元，太疯狂了。

Ben：这就是奢侈品。功能和我 120 美元的鞋完全一样。另一个看涨理由是，虽然不可能再出现一个中国市场，但韩国目前的趋势非常惊人。韩国去年奢侈品销售额达到 170 亿美元，显然是一个重要市场。东南亚发展很快，印度也可能成为强劲的奢侈品市场。很多人认为中国市场复苏后仍有很大增长空间。

我之前提过的另一个理由是，LVMH 正在把自己打造成优先收购对象的集团品牌。还要看它能不能实现，但这肯定是一个看涨因素。最后一点是家族控制。如果他们能顺利完成传承，就能长期经营并采取长远领导策略。

David：没错，这也是我要补充的看涨理由。我们没有详细谈 Arnault 的孩子们。我认为最近围绕 LVMH 的叙事总是：“传承会有什么风波？谁会接班？五个孩子是不是在互相竞争？”

有些人认为这会压低股价。但深入了解之后，或许他们只是很会以法国方式团结对外。至少大多数孩子都很有成就，看起来也是非常有能力的奢侈品业务管理者。

Ben：我觉得媒体想把传承争夺说成事实，但它可能并不存在。

David：即使确实有争夺，最后胜出的人大概也会做得很好。

Ben：对，说得好。开始推荐内容前，我想做个关于接班人的小赌局。我们赌一瓶 Dom Pérignon？

David：是啊，我们录了五个多小时，现在总算要提到那句著名的 Steve Jobs 名言了。

Ben：好，说来听听。

David：Bernard 和 Steve Jobs 是朋友。他们逐渐熟悉起来。我在节目开头说过，LVMH 对 Steve Jobs 和 Apple 有很大影响，特别是 Apple 零售店刚推出时，Jobs 专门向 Bernard 和 LVMH 请教，两人后来成了朋友。

据说他们熟络之后，有一个人问另一个人：“你正在推出的这款 iPhone，20 到 30 年后人们还会用吗？”Jobs 据说回答：“不知道，但我很确定 30 年后人们还会喝 Dom Pérignon 香槟。”

Ben：我喜欢这个故事。那你和我打赌一瓶 Dom。

David：赌谁会成为 LVMH 的 CEO？

Ben：对。

David：好，你先选。我让你先说。

Ben：好，我按顺序说。先是大约 47 岁的 Delphine，她目前是 Dior 高级时装部门的 CEO。我觉得她和两个孩子中较年长的 Antoine 会继续留在 LVMH 董事会，目前只有他们两人在董事会。Delphine 会继续管理 Dior，Antoine 则管理家族控股公司，其中也包括一些外部投资。

第三个孩子 Alexandre 是我的人选，我觉得他会成为优秀的 LVMH CEO。他说话时能看出非常理解品牌背后的原则、集团战略和艺术创作。他了解公司的灵魂。他才 30 岁，但他经营 Rimowa 的过程极具创业精神。

他主动联系 Rimowa 家族，说：“我一直在用你们的产品，尽管父亲因此批评了我 10 年，因为我觉得它们太棒了。”他慢慢建立关系，后来等到 Rimowa 家族决定出售业务时，对方主动找到他，说：“我们最愿意卖给你，唯一条件是 LVMH 买下后由你担任 CEO。”

他自己说服 LVMH 领导层接受这笔交易，之后经营 Rimowa；如今他是 Tiffany 的执行副总裁，负责推动品牌转型。我毫无疑问选 Alexandre。

我觉得 Frédéric 和 Jean 还太年轻，是家里最小的两个。我想他们分别 24 岁和 28 岁，各自负责手表业务。Jean 负责 LVMH 整体的手表业务；28 岁的 Frédéric 是 TAG Heuer 的 CEO，他 25 岁时就被任命为 CEO。

David：是啊，太疯狂了。

Ben：我选 Alexandre。他比 Delphine 小 17 岁，所以现在接班或许太早。

David：很大程度上要看 Bernard 能活多久。我觉得他短时间内不会交出权力。

Ben：他刚刚把 CEO 的年龄上限延长到了 80 岁。其实 Bernard 当初设定上限是 74 岁左右。

David：那是为了把 Racamier 赶下台。

Ben：对。

David：太有意思了。现在没人想把 Bernard 赶下台。媒体显然认为 Delphine 是最有希望的接班人。

Ben：我一开始也这么想。但我尽可能多看了一些演讲和访谈后，开始犹豫了。

David：我觉得 Bernard 和第一任妻子生的两个孩子 Delphine 和 Antoine，法语比英语说得更顺；年纪小的孩子英语更好。我同意你的看法。Alexandre 在 Oxford 的访谈特别出色，值得一看，我们会放在节目资料里。他非常有说服力，显然理解公司的核心，因此会是很好的 CEO 人选。不过既然是打赌，我选 Delphine。

Ben：好。

David：我也可以选 Alexandre，但那样赌局就没什么意思了。

Ben：你当然可以选，最后我们只要交换两瓶香槟就行。

David：那我们来点有意思的。

Ben：太好了。就这么说定了。额外推荐？

David：来推荐内容。我有两个，一个和本期主题有些关系，另一个关系不大。先说第一个：我们在 Benchmark 的朋友 Mitch Lasky 和 Blake Robbins 做的 Gamecraft 播客。Mitch 是 Benchmark 的退休合伙人。他们推出了一档很棒的限量系列，目标是做出一本类似《The Greatness of the System》的书，讲好莱坞创意管理行业如何运作。

Ben：也算和本期有关，因为我们讲了奢侈品创意管理。电子游戏行业几乎没有类似的内容。这个播客非常精彩，很有吸引力，也和我们节目风格不同。我非常喜欢，已经听完了所有已发布的节目。第一项推荐就是它。

第二项也和本期有关，是另一位创作者：我最喜欢的汽车 YouTuber Doug DeMuro。我不怎么关心汽车，但他很有吸引力。他最近发生了一件大事：刚买下自己一直梦想拥有的 Porsche Carrera GT，去看视频就能了解整个故事。

不懂车的人可能也听过 Porsche Carrera GT。这是 Porsche 在 2000 年代中期制造的传奇豪车之一。我对车原本不感兴趣，但很喜欢 Doug。新车当年售价大概 40 万美元；如今车况好、颜色稀有的款式可能卖 200 万、300 万，甚至 500 万美元。Doug 买下了一辆，还拍了视频。这是你在 YouTube 上能看到的最好内容之一，特别温暖人心。

Ben：那将是我看的第一支 Doug DeMuro 视频，我一定去看看。

David：真的很棒。他讲了自己成为创作者的全过程。他创办了 Cars and Bids，一个面向爱好者的现代汽车拍卖网站。他说，自己频道上唯一的广告就是为这家公司做宣传——这是他在创作者事业中建立的互联网生意。他们刚从 TCV 获得一大笔融资，他也通过这笔交易套现了部分股份。

Ben：太棒了。

David：一定要看，特别精彩。

Ben：好，我去看。我还有两项推荐。第一项是最近买的产品，到目前为止体验特别好：Peloton Tread。

David：这是奢侈品还是超高端产品？

Ben：我不确定是不是超高端，我觉得算高端。好跑步机本来就贵，它只比一台好跑步机贵一点，但很棒。我能用现有会员费访问所有 Peloton 内容。西雅图冬天太难熬了，有时外面又冷又灰，我不想出门时，在室内走走步数很不错。我觉得西雅图的夏天是全世界最好的，可以和科莫湖相媲美，但冬天很难受。

David：西雅图的夏天确实美妙。旧金山的秋天也很棒。现在是我最喜欢旧金山的时候，因为二月有 65 华氏度，阳光明媚。我会想，这就是我住在这里的原因。

Ben：我们有几期特别节目要录。不如直接来旧金山面对面录。

David：好啊，来吧。客房已经为你准备好了。

Ben：谢谢。我的第二项推荐是一篇 Derek Thompson 的文章，标题是《尤里卡式的历史观是错的》。文章非常精彩，是我 12 月读到的长篇作品。它讨论了人们总是强调某人的发明和创意，但真正的价值往往来自把创意变成现实的艰苦工作，尤其是分销。

文章有一个关于疫苗的重要案例，尤其是最早的天花疫苗：从牛痘中提取疫苗，再接种到人身上。即使有人发现了这个方法，后来仍然需要政府努力推广，才能把疫苗送到社会各处。

今天我们不再害怕天花，并不只是因为有人有天才想法。创意固然重要，但分销同样关键。把政府工作描述得不性感，严重亏待了政府在推动世界上许多创新时承担的艰苦而重要的工作。

我强烈推荐这篇文章。里面还有很多内容，疫苗只是其中一个案例。文章叫《尤里卡式的一切理论都是错的》。

David：好，我会去看看。

Ben：听完这一期后，欢迎到 acquired.fm/slack，和另外 14,000 位聪明、好奇的 Acquired 社群成员一起讨论。想买 Acquired 周边的话，也可以去 acquired.fm/store。

LP Show 也有新内容，节目播出的第二天就会上线。就在 David 和我录制这一期后，我们采访了 Statsig CEO Vijaye Raji。他聊了在 Facebook 工作时的有趣经历，包括他如何开创 Facebook 的移动应用安装商业模式，以及自己在 Facebook 曲折的职业旅程。

David：这项业务创造了数千亿美元的市值。

Ben：没错。他发明了这套模式，也打造了 Facebook 内部各种复杂工具，后来把它们做成 Statsig，带给更多人使用。作为一个做过工程师和产品经理的人，我觉得很有意思。

这期节目会在 LP Show 播出。你可以在任何播客播放器里搜索 Acquired LP Show。听众朋友们，我们下期再见。

David：下期再见。