Booking.com：与 Jetsetter 和 Room 77 首席执行官 Drew Patterson 对谈

David：Drew，我觉得你可能是我们准备最充分的嘉宾了。太棒了。Drew 连笔记、笔和纸都打印好了，带在这里。真厉害。

Drew：我是节目的忠实听众。我可不想在这里搞砸，浪费这次机会。

David：你可是要在这里成名的。[音乐]

Ben：欢迎回到 Acquired 第 41 期。这是一档聊科技公司收购和 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天要聊的是 Priceline 集团于 2005 年收购 Booking.com。这笔收购堪称传奇，有许多有趣的细节，只有深入了解行业才能看清。所以我们想等到找到一位对旅游业有深厚经验和专业知识的嘉宾，再把这个故事讲好。今天请来的嘉宾也是节目听众：Jetsetter 和 Room 77 的 CEO Drew Patterson。

David：是啊，很幸运能请到 Drew 这位“久经沙场的旅游业老兵”帮我们梳理这个故事。Drew 最早在 Starwood Hotels 工作，负责分销和定价；后来进入在线旅游行业，2004 年到 2009 年在 Kayak 担任营销副总裁。之后他离开公司创办 Jetsetter。顺便谢谢你们，因为 Jenny 和我就是通过你们订了蜜月旅行，非常感谢。Drew 一直担任 Jetsetter CEO，直到 2012 年搬到美国西海岸，创办了另一家很快被 Room 77 收购的旅游公司。他担任 Room 77 CEO 到今年年初。再次感谢你来节目分享旅游业知识。

Drew：两位，我很高兴能来。我听节目很久了，今天是第一次开口，简直不敢相信我也能上这档节目。

David：我们也不敢相信。准备好开始了。

Ben：准备好了。听众们，如果你听了上周的节目，可能已经知道这件事；如果没有，我们今天先跳过请大家写评价、加入 Slack 的环节，改说一件极其重要的事：我们开始年度 Acquired 听众调查，开放约一个月。不论你是第一次收听，还是长期粉丝，我们都非常希望听到你的想法。它对我们重要到比写评价、转发给朋友或其他日常宣传都重要。正如大家知道的，我们经常感叹播客行业缺少数据；我们很希望多了解听众是谁。原因之一是，我们需要诚实反馈来改进节目。从已经收到的一些早期回复来看，你们给出的反馈非常棒，请继续帮帮我们。我们也想了解听众是谁，这样就能更好地安排节目内容和嘉宾。第三，我们想进一步了解听众，并在完全匿名、不包含任何可识别信息的前提下，与赞助商分享整体情况，帮助他们了解听众群体。就说这么多。为了让大家更愿意参与，我们还会抽出一副 Apple AirPods。如果想参加抽奖，请点击节目说明里的链接，访问 Acquired.fm/survey。填写大约需要 5 到 10 分钟，我们真的会非常感谢。

David，你准备好带我们进入历史和背景了吗？

David：开始吧，和往常一样。我觉得，至少在美国，很多人不太了解 Booking.com。它在欧洲很大，在美国还没那么有名；大家可能也不知道它其实归 Priceline 所有。美国人想到 Priceline，往往会想到 William Shatner 和 Priceline 谈判员的广告——这确实是 Priceline 和互联网历史的一部分，但改天再讲。今天要谈的是 Priceline 如何发展成全球最大的旅游公司，而 Booking 占了它绝大部分业务。我认为它是 SAP 之后欧洲发展出的第二大科技公司，市值达到 910 亿美元，没错，是 910 亿。做个比较，相当于三个 Airbnb，而且比 Netflix 还大。它虽然不为很多人所熟知，但很可能是有史以来最成功的十大互联网创业公司之一。

Ben：没错。我刚才说它堪称传奇，就是因为我们开始研究时，先看到一些高层数据，发现这家公司规模庞大，在旅游业里是个巨头。但美国人，甚至一些美国科技行业的人，对它都不太了解。

David：所以今天我们请 Drew 来了。我先介绍历史和背景，Drew 随时都可以插话。Booking.com 于 1996 年底在荷兰阿姆斯特丹创立，创始人是 Geert-Jan Bruinsma。要向所有荷兰听众和 Geert 致歉，我肯定把他的名字念错了。他刚大学毕业，正值 1996 年末，内心觉得互联网会成为一种重要事物。于是他决定不和大多数同学一样去公司上班，而要成为互联网创业者。但有个问题：他还没有创业点子。于是他开始寻找适合创办的公司类型。据 Skift 网站刊登的一篇非常棒的在线旅游口述史、以及他们对他的采访，某天他和朋友们吃晚饭，大家聊起遇到的问题，发现那时在欧洲预订旅行其实很困难，因为你必须打电话给想入住的酒店；欧洲各地的人又说不同语言。如果你不会法语，却想预订巴黎的酒店，那就很难办。他心想：“我敢说互联网能解决这个问题。”于是开始研究，并认为肯定已经有其他人在解决这个问题。

结果当时还没有大型在线旅游公司。美国有些酒店已经推出自营在线预订系统；他于是去 Hilton 官网查看代码，据他说，他从 Hilton.com 的在线预订系统中“得到了一些灵感”。随后很快就写出了一个支持多家酒店预订网站的 MVP。

Ben：David，要是当时有人能把这些各自为政、各有一套电商系统的酒店聚合起来就好了。

David：要是有人做了就好了。他把这个小项目叫作 Bookings.nl，NL 是荷兰的缩写。Bookings.com 就这样诞生了。早期用户大多是美国人，这并不奇怪：他们去欧洲旅行，想找一种在线预订的方式。那时真正能使用消费级互联网的主要还是美国人。美国已有 AOL 这样的服务，很多普通人已经上网；欧洲则还主要是学术界等特定人群在用，普通欧洲人还没有类似的互联网接入条件。这很讽刺，因为 Booking 后来主要依靠欧洲客户，发展成一家规模极大的公司；但它最初的客户却是美国人。

Ben：是啊，我们很容易忘记互联网最初扎根于美国大学和国防基础设施，其他地区当然还没有普及。互联网当时刚诞生，在美国发明。很难想象那时大家已经开始折腾网站了。90 年代中期，Amazon 在美国创立，但互联网还没有真正普及到全世界。

David：没错，那是另一个时代。风险投资也是如此，尤其欧洲的风险投资和现在完全不一样。Geert 很难获得融资，所以他想了一个办法。口述史里讲到这件事，我特别喜欢：他需要资金，于是决定给所有认识且有电子邮箱的人发邮件，因为他觉得“有电子邮箱的人至少懂点互联网”。这是他的原话，我特别喜欢。他给大约 50 个人发了邮件，其中 18 人最终投资。他筹集了约 5 万欧元，用来启动项目、雇用早期员工，之后业务逐渐起步。他们后来发展成什么样子，就是本期要重点讨论的内容，我也想请 Drew 来聊聊。他们成为最早的一批在线旅行社（OTA）之一，基本模式和美国的 Expedia、Priceline、Orbitz、Travelocity 相同。这个业务一开始有三部分：第一，获取旅行者；第二，获取酒店，也就是供应；第三，提供某种客户服务。Drew，对于不太熟悉 OTA 的听众来说，这些环节是怎么发展起来的？

Drew：你概括得很准确。这些公司本质上都是 marketplace，关键是怎样把供给和需求连接起来。回看 Booking.com 起步时的行业很有意思。刚才我们聊到谁有电子邮箱；那时大家用的是 AOL、MSN 和各种拨号上网服务。现在很容易忘记，第一代 OTA 的成功，很大程度上来自抢到这些平台的流量入口。你还记得那些 [___ 00:12:04] 吗？比如 Travelocity 拿到了 Yahoo 的合作，所以一度远远领先这个品类；他们还拿到过几个类似入口。我记得还有 AOL、Yahoo，另一个我忘了。

David：当然，还有西雅图的 Expedia，创始人是 Richard Barton。早期它属于 Microsoft，所以自然也能利用 MSN。

Drew：没错。这些合作让他们在需求端建立了很强的锁定关系。另一端正如你说的，要怎样建立匹配的供应基础？那时互联网和报纸有点相似：先列出大家感兴趣的类别，然后逐渐把内容填进去，旅游就是其中一个类别。第一代在线旅行社基本上只是 GDS，也就是全球分销系统的前端。旅行社用 GDS 预订机票、酒店等，所以 OTA 已经能接入一个现成的大型供应库。旅行社一直拿佣金；GDS 为旅行社提供价格、房态和预订工具，而 Expedia、Travelocity 等网站则提供了普通消费者可以使用的前端。

David：这是我之前没太注意到的一点。能不能再给听众讲讲 GDS？它在互联网出现前就存在了，对吧？

Drew：对。我记得第一个 GDS 是 1973 年建立的。它们其实是航空公司衍生出来的系统。当时 American Airlines 的 Bob Crandall 发现，需要一套计算机系统把所有旅行代理连接起来，于是诞生了 Sabre，也就是第一套 GDS。很长时间里，它都为这些在线旅行社提供底层基础设施。

Ben：哇，这和现实产业里的情形太像了。MLS 房源数据库早在 Zillow 之前就存在，但后来就像 David 刚提到的 Richard Barton 所说的那样，要“把数据交给大众”。这些系统本来就适合公众使用，却长期被专业化行业掌控。于是你会想，还有哪些行业拥有把整个产业连接起来的私有数据库，未来也有机会把它们搬到线上？

David：欧洲的 Booking 当然也要面对美国的 GDS。欧洲酒店也能接入 GDS 吗？

Drew：能。这有个有意思的地方，它推动了行业结构的形成，我认为也为 Booking 后来的成功奠定了基础。全球大约有 50 万家酒店。

David：顺便说一句，50 万家酒店真是个惊人的数字。我觉得旅游业里很多人都不知道，全球有这么多酒店。

Drew：数字确实很大。这也是 TripAdvisor 能说自己有酒店评论的原因，它覆盖的样本很大。不过 GDS 上只有约 7.5 万家酒店，不同系统之间会略有差异。GDS 上通常是 Hilton、Marriott 这类酒店，也就是旅行代理会预订的那一类；住客往往是商务旅客，或过去习惯找旅行代理的人。这些酒店通常有连锁品牌、运营较成熟，技术也更先进。它们不是那种只有 20 间客房的小型 pensione 家庭旅馆，而这种旅馆在欧洲游客中更常见。

David：这正好说明 Booking.com 后来建立起来的差异化和价值。它在早期非常艰难，我们稍后会讲到，它最终在 2005 年以 1.33 亿美元被 Priceline 收购。当时几乎没人意识到它的价值。但它建立了一个自有的、覆盖长尾酒店供给的 marketplace，拥有别人接触不到的库存。这很像 Google 和 Yahoo 的区别：你在 Google 输入查询，它能访问整个互联网的长尾内容；Yahoo 的目录模式则只覆盖主流内容。所以 Drew，正如你说的，如果你在欧洲想找一家特定的酒店，选择可能就是 Booking，或者什么都没有。

Drew：完全正确。我觉得这个类比非常好。真正的优势——我可能有点跳到后面了——

David：我们节目里总是提前跳到后面。

Drew：但如果说覆盖长尾的优势是什么，那就是相关性高得多，能找到你真正关心的东西。结果就是转化率更高。先不展开太多，但 Booking 拥有这类长尾库存，相关性明显高于只依赖 GDS 的竞争者。

Ben：既然我们在聊 OTA 本质上是 marketplace，Drew，在谈行业后续发展前，你能否先解释一下在线旅行社、旅游聚合网站和元搜索的区别？它们如何互动？

Drew：当然。这些概念的边界有点模糊，但一般来说，在线旅行社负责接受预订，也就是代表消费者完成订房；它们会聚合来自许多来源的库存，通常直接来自酒店、航空公司、租车公司等，消费者可以直接在 OTA 上完成预订。而元搜索或旅游聚合网站则是在此之上的一层抽象。

David：比如 Kayak。

Drew：没错，还有 Trivago。TripAdvisor 越来越多地在做元搜索。现在 Google 也在做类似的事：它们直接从供应商以及 OTA 获取价格和可订情况。

David：也就是从 OTA 自己那里获取。

Drew：对。它们向消费者展示价格，由消费者决定选哪一个，然后把消费者引导到 OTA 或供应商那里完成交易。

David：明白。我们回到历史和背景，讲完之后还有很多内容要讨论。几年过去，Booking 开始逐渐扩大在欧洲的供给和需求。随着欧洲人开始上网，客户群也转向真正的欧洲消费者。还有一件事值得先记下来，之后再谈：在需求端，我们提到过搜索引擎。搜索引擎成为互联网入口后，旅游，尤其 OTA，成了搜索引擎广告最大的支出类别之一。我认为这是最大的类别，因为用户在 Google 或其他搜索引擎上搜索罗马的别墅时，已经处于购买流程的后段，所以这种广告非常适合 OTA。

Drew：旅游确实非常适合搜索广告，有两个主要原因。第一，它的购买金额高，交易规模较大；第二，搜索与交易之间的距离很近。在线搜索住房、在线搜索汽车，最后都能在线完成交易。所以作为一种直接响应广告，旅游是个很大的应用场景。也因此，OTA 一直是 Google 上最大的广告支出方之一。

David：Booking 增长得很慢。2000 年，它与荷兰另一家也叫 Booking 的集团 Bookings Online 合并，并在那时改名为 Booking.com。几年后，到 2002 年，Expedia 决定从美国进入欧洲。他们知道欧洲市场不同，需要接触当地的酒店供给，于是过来考察了多家公司，并非常接近收购新的 Booking.com。他们做了六个月尽职调查，临近交易完成时，美国 Expedia 董事会最终否决了交易。原因是他们担心 Booking 与美国 OTA 不同的商业模式。Booking 采用“代理”模式，而美国的 Expedia、Priceline、Travelocity 等采用“商家”模式。Drew，你能不能向听众解释这两者有什么不同，以及为什么美国公司会对代理模式这么顾虑？

Drew：现在回头看，代理模式显然很好玩，但当时商家模式很受欢迎，也是美国大型玩家成功的重要原因。两者最大的区别是，商家模式本质上是批发模式。OTA 会和供应商谈一个批发价。比如 Expedia 找 Hilton 说：“这间房我们付你 100 美元，然后加价 20%，以 120 美元卖出去。”

David：这就像 Amazon 的零售业务：Amazon 先拿到商品，再自己定价和销售。

Ben：这种模式下，库存风险是由 OTA 承担，对吧？

Drew：不是。这恰恰是它很棒的地方。作为 OTA，我不承担库存风险，只要同意我的净价就行。如果我没卖掉房间，那不是我的问题，是酒店的问题。我当时想加多少价都可以。早期一个主要实践者是 HRN，后来发展成 Hotels.com。比如纽约市满房的夜晚，他们可能以 300 美元的净价订下 Holiday Inn 的房间，然后以 900 美元卖出，因为那是全城最后剩下的库存。这些人简直是强盗，当然也是非常聪明的创业者。

David：哇。如果这模式能做成，那比零售模式还好：你既能像零售商一样设定价格、控制库存，又能像 marketplace 一样不承担库存风险。

Drew：没错。甚至还有一个更好的地方：现金转换周期是负的。消费者订房时我就收款，然后在客人入住后的 30 天再把钱付给酒店。如果平均提前两个月预订，那我就能持有大家的钱 90 天。

David：好，这就是商家模式，也就是 Expedia 和美国同行的模式。Booking 则采用代理模式，它是什么样的？

Drew：代理模式就是传统旅行社模式：旅行社收取佣金，佣金不是消费者付的，也没有加价；通常由供应商，也就是酒店经营者，根据成交金额支付佣金，而且是在预订发生之后支付。如果客人没入住或取消，我就拿不到这笔佣金。佣金率通常低得多。Booking.com 起初的佣金是 5%；行业典型佣金大约是 10%。而当时商家模式的利润率是 25% 到 30%。

David：而且还有负营运资本。

Drew：没错，负营运资本。

David：所以你能理解 Expedia 董事会为什么会想：“这模式不对。Booking 这帮人由一个大学生创办，根本不知道自己在做什么。”

Drew：也得理解他们当时的立场。他们正处在巅峰时期。Travelocity 曾是行业领先者，后来 Expedia 把它挤下去了。我认为 OTA 行业的一个有趣之处在于，它们的经济效益和利润主要由酒店业务驱动，而酒店业务远比机票业务赚钱。Expedia 很早就看到了这一点，先收购 Travelscape，一家早期商家模式的公司；接着又收购 HRN，也就是后来的 Hotels.com。巧的是，Hotels.com 当时还为 Travelocity 提供酒店业务支持。这真是一招妙棋：他们削弱了竞争对手，发现了业务里利润最高、最有吸引力的部分，还把这一切控制在自己手中。

David：这就像 Google 收购 Overture。

Drew：正是如此。

David：太棒了。

Drew：然后你现在却要我转身去收购一家欧洲公司，而那里的模式吸引力小得多？

David：所以 Expedia 董事会看着这一切会想：“我们已经有金鹅了，手上是最好的商业模式。大家说 Google 的商业模式可能是有史以来最好的，这个模式也许更好。我们为什么要改用代理模式？”但从长远来看，当然是代理模式胜出了。最终它为什么会更好？

Drew：代理模式最终更优，部分原因是它给消费者的条件更好。商家模式对消费者不太友好，因为消费者要预先付款；代理模式下想取消的话通常更灵活。它对酒店供应商也不太友好：酒店经营者不喜欢 OTA 收 30% 佣金、控制售价并持有现金。公平地说，Expedia 董事会当时的想法是：“我们已经占据优势，为什么要离开这个模式？”我认为他们没有意识到市场规模和增长潜力有多大，也没看见它会扩张得多快。再加上我们之前提过的 AdWords 潜力——这是一种成本效益很高的工具，可以帮助 OTA 快速扩张。两者结合起来，关键还是长尾供给。代理模式让 Booking.com 能用更轻量、成本更低的方式，快速覆盖长尾酒店。它的合同流程简单得多，也能快速接入更多酒店。它不需要逐家谈净价，酒店只要填好 Geert 的表格寄回去，就可以上线营业。

David：我忘了在笔记里写这一点，但 Geert 在口述史里提过，创业初期他给酒店寄明信片；明信片上有一张表格，酒店如果想加入 marketplace，就填好寄回去。

Drew：这就是电子商务最好的样子。

David：是啊，电子商务的最佳状态。MVP、精益创业。

Drew：商家模式背后的一个不为人知的事实是，很长一段时间里，甚至可能直到五年前——也可能是十年前——大量预订仍然是通过传真机传送的。

David：很多酒店可能还没有互联网连接。这很像早期餐饮外卖平台 Grubhub 和 Seamless 的情况，他们当时也用传真机接收订单。

Drew：是啊，完全如此。

Ben：互联网。更别说 Booking.com 的预订信息上还有没有 Wi-Fi 标注了。在继续之前，我想再提一个相似之处：电子书市场。我们和 Brad Stone 聊过《The Everything Store》，虽然自 Uber-Didi 那期以来还没在节目里谈到过。他在书里详细讲了 Amazon 在电子书定价上的挣扎，以及批发模式和代理模式之争。Amazon 更喜欢批发模式：按固定价格买下商品，之后就能自主调整售价；他们还用非常复杂的动态定价。但有一个欧洲的图书联盟——我不太确定是哪一个欧盟组织——在这个行业里很有影响力，迫使 Amazon 采用代理模式。这是他们进入市场时不得不做出的重大让步。

David：那一定是后来 Amazon marketplace 发展的重要原因之一。

Ben：肯定是。

David：也正是 marketplace 的力量让 Amazon 成为今天的 Amazon。

Ben：没错。这正是我喜欢这档节目的原因之一：能看到不同行业之间的模式。行业发展速度不同，技术浪潮也不同，但归根结底，商业模式的数量有限，行业参与者之间的互动方式也只有那么多种。相同的商业剧本会不断重演。

David：Ben，你这是在替风险投资人辩护吗？

Drew：你也许会这么想。

David：我们在 Acquired 上一点也不自卖自夸。回到历史和背景：Expedia 最终放弃了交易，让 Booking 和 Geert 的收购案落了空。Geert 随后做了一个决定；以他当时的处境来看，后来回想可能是正确的选择。交易刚告吹，他没有把 Booking.com 卖给 Priceline，而是卖给一个投资方。一个欧洲大型投资团体，也就是财团，随后取得 Booking 的多数股权。这发生在 2002 到 2003 年之间。接下来几年，美国有一个人开始看出我们刚才谈到的代理模式有多大威力，并开始思考商家模式还能维持多久；这个人就是 Glenn Fogel，他现在是 Priceline 集团的 CEO，旗下当然包括 Booking。但那时公司还只是 Priceline；如今的 Priceline 集团还包括 Kayak 和 OpenTable，或许以后有机会专门聊聊。当时 Glenn 是 Priceline 的并购主管。他来到欧洲，深入调查后发现，代理模式确实能更好地协调旅行者和酒店之间的利益与激励。而且欧洲人比美国人更常旅行；我们美国人是工作狂，休假没那么多。因此那里有更好的产品模式和更活跃的客户群。Glenn 开始在 Priceline 内部主张，公司应该收购这些欧洲企业。

Glenn 主导的第一笔收购不是 Booking，而是英国剑桥的一家公司 Active Hotels。它和 Booking 很相似，在英国比在欧洲大陆规模更大。Priceline 于 2004 年以 1.65 亿美元收购了它。随后在 2005 年夏天，他们终于以 1.33 亿美元收购 Booking。之后把 Booking 与英国的 Active Hotels 合并，并沿用 Booking.com 这个名字。合并后的系统总共覆盖欧洲各地 18,000 家酒店，远超全世界任何一家在线旅行社。Priceline 以低于 2 亿美元的单笔交易完成收购，靠并购建立了全球最大的在线旅行社。这真是一步妙棋。

Ben：我想问 Drew，他们是否必须通过收购才能把代理模式引入 Priceline 集团？他们能不能利用自己已经具备一定规模的供给和需求，自己重新设计一套模式？

Drew：很难判断。看后来的发展，Priceline 似乎不太可能单靠自己做到这一点。要理解他们为何能这么做，需要看看当时的背景。Priceline 曾尝试进入欧洲。请记得那是 2004 年，互联网泡沫刚退潮。Priceline 曾是 Web 1.0 最大的成功故事之一。我们都记得 William Shatner 的广告；Delta 曾通过 Priceline 的认股权证赚了 10 亿美元，在市场高点卖出，看起来像个天才。Priceline 的“自己出价”模式当时扩展到很多商品：狗粮也能自己出价，杂货也能自己出价，什么都做，业务范围很散。

David：书《eBoys》讲了 Benchmark 风投早期以及 Priceline 互联网泡沫时期的经历，是一段很棒的历史，或者说部分历史。Benchmark 是 Priceline 最初的风险投资人。Drew，正如你说的，Priceline 后来转向旅游业务，因为那是他们做过的事情里唯一讲得通的部分；但最初他们想让消费者对任何东西自己出价。

Drew：所以当时的 Priceline 看起来不像掌控全局的赢家，更像是昨日黄花，正在寻找第二条路。他们确实尝试过进军欧洲。我曾听过一个故事：他们雇了一位 Burger King 的前营销人员，想在欧洲推广“自己出价”，结果彻底失败。你可以想象，Glenn 坐在 Priceline 内部会想：“不，我们得重新回到欧洲，在旅游业做大。”他们并不是凭借强势地位进入市场，也没有足够的能力和条件从零做到这一点。Glenn 能识别出 Booking 的价值，确实值得称赞。很多美国公司都遇到过类似问题：Travelocity 试图进军欧洲，Expedia 也试过，结果都很艰难。我认为原因之一是文化差异。美国大公司成长于同一个国家，大家讲同一种语言，可以做全国性广告，打造一个服务全美市场的统一品牌。但欧洲并不是这样。英国、法国、德国、西班牙、意大利和荷兰都是不同市场，各自有语言、网域、营销渠道和国家经理。要在欧洲服务市场，复杂度和细微差别都高得多。

因此你能理解，为什么一些美国旅游公司自己尝试开拓欧洲时会很困难。从 Glenn 这样的人的角度看，为什么不找一位懂得多种语言、熟悉不同文化的荷兰人，让他去做自己擅长的事呢？

David：他们确实这么做了。我们节目里经常提到一个主题：Glenn 和 Priceline 集团收购后让 Booking 自己经营。2005 年他们完成了 Active Hotels 与 Booking.com 的合并。2005 年，他们共订出了 1,870 万个间夜——不对，那是合并后的 2006 年数字。之后十年持续增长，到去年，也就是 2016 年，超过 5 亿个间夜。这意味着十年里每年增长超过 40%。如今财务数字也相当惊人：Priceline 集团 2016 年总营收为 107 亿美元，其中 Booking.com 占 78 亿美元。还记得他们合并收购 Active 和 Booking 一共花了多少钱吗？大约 2.9 亿美元。相当不可思议。

Ben：我觉得他们把这部分单独列报也很有意思。Drew，虽然 Priceline.com 和 Booking.com 是不同品牌，你知道它们会不会在两个前端之间共享酒店供给吗？

Drew：不会，它们有各自的供给团队。我认为 Priceline 的管理策略之一，就是让各个业务自己做事。如今 Priceline 集团包括 Kayak、Agoda、Booking.com、Priceline 核心品牌、租车业务和 OpenTable。

David：他们也有租车业务，是啊。

Drew：每个业务基本上都可以自行决策，采取最适合自身的做法。集团层面并没有大量推动业务之间相互交叉或共享。至少在这个时期如此；最近他们稍微增加了一些协同，但在那些爆发式增长的年份，各业务基本独立运营。

David：历史背景差不多讲完了。做研究时还有件有趣的事我想问 Drew：市场真的很大。我们在节目开头说，Priceline 集团市值约 900 亿美元，相当于三个 Airbnb，比 Netflix 还大。Expedia 和其他同行也不是小公司。但从业者的圈子却很小，几乎像个封闭团体。我读 Skift 的口述史时发现，行业里最重要的人物会在各家公司之间来来回回。你也在 Jetsetter、Room 77 工作过，确实是个小世界。为什么没有更多创业者涌入这个领域？

Drew：这是个非常好的问题。有一段时间，确实涌入了许多创业者，创办了不少公司。以 Expedia 为例，如今的 Expedia 是 Expedia、Travelocity、Orbitz 和 Wotif 加在一起的结果。Travelocity 本身又由 Preview Travel 和 Travelocity 合并而来。

David：里面还有 Hotwire。

Drew：对，也有 Hotwire。许多公司先后建立，最后行业整合到 Expedia 和 Priceline 这两个平台。亚洲还有 Ctrip，可能 TripAdvisor 也算第三家。

Ben：我觉得这些系统之间需要大量连接，这本身就是很高的技术门槛。我也认为这是符合 Aggregation Theory 的规模型业务。很多人有新点子，想让旅行预订和行程规划体验更好；创业周末上几乎总有人提出类似方案。但随着成熟公司把门槛越抬越高，真正执行起来非常困难。

Drew：确实。我经常看到创业者提出更好的创业点子。问题是，在这个类别里，“更好”到底意味着什么？Booking 是个例子：按它的定义，更好就是转化率更高。人们容易把消费者满意度和商业模式的有效性混为一谈。如果你能让每位访客多点几次、完成更多预订，你就打造了一个更有效的捕鼠器。但这比帮人规划更棒的蜜月旅行，听起来没那么浪漫。

David：聊到旅游业的创新和创业精神，我还想稍后在技术主题部分谈 Airbnb。它走的是完全不同的路线，但仍属于旅游业。不过先把这个预告放在这里，我们要不要开始收购类型分类？

Ben：好。我把它归为业务线。新听众们，我们把收购分为人才、技术、产品、业务线、资产或其他，因为我们保留了在节目里随心发挥的权利。

David：这是我们的节目。

Ben：没错。我们有时把新产品定义为卖给现有客户的新商品，比如 Apple 先有 iPod，之后推出 iPhone。对我而言，这笔收购更像是买下一个新的 marketplace：新供给、新需求、新商业模式，而且在财报上作为独立业务列示。他们买下了一条完全不同的业务线，从中学到很多，并把它发展成公司的核心；但它仍然是一条独立业务线，也基本保持独立。

David：没错，我没什么可反驳的。他们在财报里确实把它列作独立业务线，很难提出异议。

Ben：看来这题很容易答。

Drew：我也没什么补充的。

David：如果我们这位资深行业老兵也同意，那就没什么好争的。继续。要是当时没有这笔交易，会怎样？这个问题挺有意思。

Ben：对。要是 Expedia 当时完成了收购呢？这是个很明显的问题。Drew，你怎么看？

Drew：恕我对 Expedia 的朋友们失礼，我不确定他们能不能像 Priceline 那样经营好这项业务。

David：他们经营得好，关键就是收购后让 Booking 自己做事，对吧？

Drew：正是如此。这本质上是一笔风险投资。我想更值得问的是，为什么是 Glenn Fogel 看出了这笔交易的价值？硅谷那些所谓厉害的挑战者都在哪里？

David：是啊，史上最伟大的风险投资人。

Ben：他们把 Booking 卖给了谁？中间经手的是私募股权公司吗？

David：不是。我可能记错，但我认为买家其实是一群欧洲私人投资者，是 Geert 认识的人。

Ben：对。我觉得这里最值得讨论的，就是当时他们面临的机会：为什么要卖掉？不过 Drew，我们准备这期节目时，你提到 Expedia 和 Priceline 的并购策略不同。Priceline 会冒险收购早期、规模尚小但有潜力的公司；Expedia 则更倾向收购已经成熟、增长路径合理、可以加入自身组合的公司。我理解得对吗？很想听听你的看法。

Drew：是的，这确实概括了 Priceline 成功收购的许多公司：Active Hotels、Booking、Agoda。你也看到了我们刚才说的 Priceline 策略：收购这些公司后，基本上当一个被动投资者，要求它们实现增长、提供资金让它们继续扩大规模，但不太积极地介入管理和整合。相比之下，Expedia 建立了一个统一的、规模主导型平台。我们也应该肯定 Expedia 的实力：它是一家接近 200 亿美元规模的公司，去年间夜数达到 3.5 亿，是一个非常强大的行业竞争者。但他们的方式不同。他们收购 Travelocity、Orbitz 和澳大利亚的 Wotif 等公司，主要策略是：“我们有一个非常成熟的技术平台，已经投入巨资，现在要利用它扩大规模。”于是他们买下这些公司的前台业务，用更好的经济模式和技术替换，提高点击率和变现能力等生产效率，但会更积极地管理这些业务。

Ben：还有一个问题：Booking 是否需要 Priceline 注入资本？如果 Booking 自己把利润不断投回业务，采用类似 Amazon 那样的激进方式，能否达到今天的规模？还是会在竞争军备竞赛中落后？

Drew：在我看来，Booking 完全可以靠自己做到。它不需要 Priceline 才能达到今天的规模。我认为这更多体现了 Glenn 的判断力和商业敏锐度：他发现了这家公司，看到了机会。但任何金融投资者都有机会发现它。

David：是啊。这正好引出技术主题。我们节目里总是急着聊技术主题。

Ben：我们干脆把节目改名吧。

David：改叫“技术主题”。不过我觉得那会很无聊。这就是 marketplace 的关键——

Drew：那你至少得有不止一个技术主题。

David：我直接展开吧。在我看来，这是个很好的例子，说明 marketplace 既难建立，也有很强的力量。起步过程极其艰苦：想象一下，早期 Booking.com 要把欧洲各地极度分散的酒店供给聚合起来，Geert 还得给每家酒店寄明信片。Expedia 看着可能会觉得：“这太难了，而且商业模式似乎也不如我们的好。”但当你达到一定规模——我认为这正是资本的价值，也是资本能加速你达到规模的原因——整个模式会发生转变，随后便形成强大的防御壁垒。我们刚才在聊，为什么线上旅游没有诞生更多大型公司。Booking 的防御能力极强，因为 marketplace 两边都聚集了大量参与者，任何一边都没有动力离开，毕竟换个平台体验不会更好。

Ben：没错，这也说明了整合的价值。我们以前说过，我们做这档节目是想理解并购什么时候有效、什么时候无效。这样在参与创业公司早期发展时，如果目标是被大公司收购，我们就能想想怎么掌舵、怎样找到合适的定位。Marketplace 企业似乎特别适合整合，无论是把业务线合并与否都一样。比如 Zillow 和 Trulia，或者我们本地不久前的 Rover 和 DogVacay。当你把大量供给和需求、相同或非常相似的价值主张整合到一个平台上，就能把已经运转良好的飞轮进一步做大。

David：Drew，你刚才好像有不同看法。

Drew：我想说的是，当然会存在压力。如果你去问酒店经营者和供应商，他们并不喜欢这个 marketplace。世界上没有酒店老板会说：“OTA 真是件好事。”也可以理解他们的感受。看看 Hilton 和 Priceline 在那段时间的股价走势，你就能明白他们为什么不太高兴。

David：我完全理解 Hilton 和 Marriott 的立场。不过，那些以前无法获得客户的酒店怎么办？比如罗马尼亚一家只有 20 间客房的别墅旅馆。

Ben：或者一个还没开始接单的狗保姆，或者还没把空余卧室放到 Airbnb 上出租的人。也许我是在为一种价值解锁辩护：共享经济让过去因为找不到客户而无法实现的价值，终于得以释放。当然，如果供应商早已在经营成熟业务、产品又高度同质化，这种情况就没那么适用。

Drew：你们说到了一个很好的观点。我们也可以从另一个角度来看 OTA 带来的挑战：传统酒店品牌的商业模式本身也有问题。Marriott 品牌方的视角，和真正拥有 Marriott 旗下酒店物业的加盟商视角很不一样。加盟商会说：“我以前要付……”稍微岔开说一下，酒店业通常这样运作：Marriott 这类品牌方作为特许经营商，把品牌授权给拥有某家酒店房地产的经营者，然后为酒店带来一些需求。品牌方会收取特许经营费，大约为 6% 到 15%，具体要看业务。但品牌方会对酒店产生的所有预订收取这笔费用，而不只是由 Marriott 带来的预订。随着时间推移，这些成本不断上涨，许多酒店业主开始说：“等一下，我通过 Marriott 自营渠道卖房间的成本，和通过 OTA 销售差不多了。”

David：而这些年 Marriott.com 可能没给我带来多少生意。

Drew：没错。

David：有意思。我觉得我们还在谈 marketplace 的技术主题，我再占用一点时间。让我们转回 Airbnb，然后聊聊 HomeAway 等公司。在我看来，Airbnb 做得比其他公司都成功：它借助 marketplace 创新释放了大量新供给，也把前面说过的许多优势带给了新的供给方。此前 OTA 模式里的许多优势主要由需求方、也就是消费者享有；正如你说的，即使是代理模式，很多供应商对 OTA 也只是勉强接受，态度最多只能说喜忧参半。但 Airbnb 把这种创新带给了全新的供应群体。比如我有一套房，空出一间卧室，每月能通过 Airbnb 多赚 1,000 美元，我当然会很开心。

Drew：完全正确。我认为这是 Airbnb 真正的创新所在，也确实很了不起。但最特别的是，它创造了一类全新的供给，而且很有吸引力。比如我要去纽约，我更愿意住在 East Village 一套很酷的公寓里。

David：而不是每晚 900 美元的酒店。

Drew：对。靠近餐厅，还有厨房，而不是被困在时代广场。Airbnb 让这种体验成为可能，以前做不到。

David：或者每晚 900 美元的 Holiday Inn。

Drew：就是这样。

David：天啊，太狠了。对我来说，这笔收购和整个行业都是 marketplace 力量与运作机制的绝佳例证。这就是我的技术主题。

Drew：我还想到一个问题。准备这期节目时我一直在想，怎样才能挑战 Booking.com？如果建立 marketplace 的关键是聚集足够多的需求，才能让整个模式运转，那么是否有可能竞争？Booking.com 今天的优势是，它已经做了 20 年左右。每年间夜数达到 5 亿，营销支出为 35 亿美元。别的公司能不能做到这一点？能不能产生那么多需求？我想得到的、至少看起来正在尝试挑战它的公司是 Trivago。我想 Trivago 现在每年花约 8 亿美元。

Ben：它归 Expedia 所有，对吧？

Drew：我记得 Expedia 持有 Trivago 40% 的股份，创始人仍参与经营。但它确实属于 Expedia 的投资组合。它采取的策略相同：设法创造足够的需求，把平台做起来并建立锁定效应。不过接下来要问的是，如果你想每年花 35 亿美元做营销，能做到吗？

Ben：当然。这也是我想到的一个技术主题。我和一位 Expedia 前营销人员聊过，他说 Trivago 的数字营销非常出色，很懂得何时在 Google 上竞价，也很清楚流量和关键词的价值。他们能做精细化分析，并追踪从投放广告到完成交易的整个过程，持续衡量客户终身价值。要在这方面胜出，似乎需要把数字营销做得越来越好。Booking.com 当年似乎就是凭借精通 Google 关键词竞价而大获成功；如今 Google 的工具越来越成熟，还有机会比当时做得更好。这也说明 Google 确实会从广义电商中抽取“税”，而旅游是个巨大的类别。我很想知道，Airbnb 是否正在颠覆这种模式：它能否获取旅客需求、把他们留为自己的客户，让他们不用每次都回 Google 搜索旅游信息？这样公司就不用不断重新获取用户，也不用向 Google 付费。酒店业里会不会也出现这样的颠覆者，而不仅仅是 Airbnb 这种特殊模式？

Drew：我觉得 Airbnb 到目前为止确实起到了这种作用。正如 David 刚才所说，它能接触到独特供给，这帮助它占据了这样的地位。问题是能不能在酒店业复制这一点，尤其酒店房源相对同质。现在酒店房态会出现在许多不同渠道。不过还有一点值得理解：为什么 Booking.com 能够花这么多钱。Trivago 也是如此。他们能以这个规模投入，不只是因为追踪精细，也不只是因为有 35 亿美元可花，而是因为他们能实现转化。所有公司都会看投资回报率。广告支出和佣金率，也就是每笔交易的抽成率，固然重要；但差异最大的指标是：用户来到网站后，会不会购买？Booking.com 的创新并不是网站看起来更好看。坦白说，页面上闪烁的内容有点太多。但这些闪烁的内容确实能促成购买。

David：我觉得这个概念非常有力。Bill Gurley 有一整篇博客专门谈转化率。对 marketplace 企业来说，这是你手上最大的杠杆之一。我们在 Rover 也学到过这个道理：marketplace 产品的本质是撮合供需并促成交易，因此你的工作就是尽可能提高交易完成率。没意识到这一点，就可能把钱投到许多无法推动业务增长的事情上。

Drew：回到 Expedia 为什么没看出代理模式的机会：2002 年时，一切还不明显。当时大门户网站的流量交易很常见。我可以和 Yahoo 或 AOL 签一份 1,000 万美元的协议，买下一个广告位置，接下来一年都能获得流量。那时我对每一次访问表现得没那么敏感，不是完全不在乎，但压力比现在小得多。

David：对。因为无论表现如何，你都能持续获得点击，而且不用按效果逐次付费。明白了，有意思。回到正题之前，Ben，你还有别的技术主题吗？

Ben：有，我还有一个，很快就讲完，然后我们来打分。

David：好，讲吧。

Ben：从个人角度来说，我们在 Pioneer Square Labs 会研究其他商业模式，想想能不能把它们用到新的领域。我最近特别关注的一点是，这一代人越来越习惯按需消费、减少长期承诺，因此代理模式很有道理。你可以说：“好，我先预订；如果后来不想去了，就取消退款。等我真正入住酒店后，信用卡才扣款。取消政策可能是 24 小时或 48 小时，具体都行。”这种模式给了消费者很大灵活性，可以提前计划；如果后来不想去，也可以不去。我觉得，创业时一个很有意思的角度是：现在有哪些事情会逼着人们做出承诺？我们能否给人们更多灵活性，改变行业里的商业模式，让消费者拥有更多选择？因为正如我们之前聊过的，最好的消费者体验最终会胜出。

David：完全同意。

Ben：这就是我的技术主题。

David：要是我们手上有答案，就可以开始创业了。

Drew：Ben，我可以稍微反驳一下这个观点吗？

Ben：当然可以。

Drew：我觉得这次胜出的不一定是最好的消费者体验。至少，我们得更全面地思考什么叫最好的消费者体验。Booking.com 的网站在用户体验和设计上并不算最漂亮，很多人会说它不好看。但如果从转化率来说，它确实是最好的，因为它能带来最高转化。转化率高的原因是它拥有最好、最丰富的库存。

Ben：对我来说，这至少也是消费者体验的一部分：你能找到自己想要的东西。我觉得次要因素可能是用户承诺少、灵活度高；但找到合适的供给本身就是用户体验的一方面。

Drew：当然，说得有道理。

Ben：这里可以调动很多不同的杠杆。

David：我觉得这只是对“消费者体验”的定义不同。比如我不认为有人会说——也向 Facebook、尤其是 LinkedIn 的朋友致歉——这些网站设计得最漂亮。但作为用户，你确实能得到自己想要的体验：在 LinkedIn 做职业社交，在 Facebook 做社交。外观几乎是次要的，关键是最终获得了什么。

Ben：Drew，进一步想想后我觉得，如果把消费者体验定义为所有能帮助公司胜出的因素，那么你说得对，和合适的供给匹配，比必须承诺预订更重要。

David：好，在评分前我还有一个旁支问题想问 Drew。我们聊了 OTA、它们的各种模式，也聊了 Airbnb，但还没有谈 meta-search 在这个行业里的作用。你在 Kayak 工作了很久；meta-search 的方式完全不同，它在行业上方多加一层，本身不是 marketplace。它在整个生态系统里扮演什么角色？

Drew：这其实回到我们刚才和 Ben 讨论的一个问题：消费者如何做决定、如何找到想要的东西？决策过程——比如我想在某个日期住某家酒店或乘某个航班——和交易过程——我现在要完成预订——这两者怎么分开？meta-search，也就是垂直搜索，抽象出了决策过程。有一点非常有力，也让我觉得这种模式能迅速成长：它把搜索范围扩展了。在 Kayak，我们会说：“我们有一个很棒的网站，只有两页。它是个入口：你提出问题，我们给出一堆答案；你找到需要的，然后就离开。”他们用过一个比喻，说结果就像食物穿过鹅的消化道一样。你刚才提到——

David：我们节目很友善的。

Drew：我知道，不过你们有广告商。

David：多谢提醒。

Drew：Trivago 还更进一步。你看 Trivago，会发现它就像一个单页网站，用 JavaScript 构建；你开始输入内容，结果马上就会出现，几乎没有多少交互步骤。它们的好处是，用户从一个 ___ 到产生收入事件，需要多久？这让变现效率非常高，效果也很容易衡量。Ben，你刚才说 Trivago 很擅长跟踪首次变现和 ___，这也是因为这些事件都发生在同一个会话里。我想我还没回答你的问题。

David：不不，讲得很好。meta-search 层确实改善了客户体验。meta-search 公司会说，我们不会在交易或 marketplace 这一层变现，而是向 marketplace 收取客户获取费用。

Drew：meta-search 的思路可以理解成 Google：我们要做垂直搜索引擎，按 CPC，也就是每次点击收费；付款方是各个 marketplace 或电商公司。

David：也就是 Booking、Orbitz 和 Expedia 这些公司。

Drew：这些模式的边界后来变得模糊。主要推动因素之一是移动端。在桌面浏览器上，你可以同时打开很多窗口，先搜索，再另开窗口完成交易；大多数网站在电商体验上也设计得不错。你可以追踪用户从 meta-search 进入 OTA 后的转化率。移动端早期情况就不同了：许多网站的移动预订页做得不好，在不同 app 之间来回跳转也很麻烦。因此 meta-search 开始做所谓的“即时预订”：让用户直接在它的环境里完成交易。他们调用 OTA 或 marketplace 的预订 API 来完成交易，但整个过程留在自己的界面里。

David：交易留在它自己的环境里。

Ben：那他们收取的就变成交易费用，而不只是广告展示费，对吧？

Drew：是的。不过交易费用一直有点模糊。很多 CPC 合同里包含某种效果保证，或者按 CPA，也就是按转化收费；之后再折算回 CPC。因此，从 meta-search 协议转向即时预订协议，变化没有那么大。比较困难的是，即时预订的整体表现喜忧参半。看 TripAdvisor 的股价和财报就能看到它面临的挑战，即时预订明显影响了它的变现。我们在 Room 77 也尝试过，Kayak 也做过一些，但它并没有在 meta-search 机构中大规模普及。一个主要原因是完成交易本身很难。你要考虑所有可能的边缘情况：信用卡失败、房间已经订满。交易也可能因为各种原因没完成。如果这整个流程都发生在你自己的系统里——

David：而且这还是一笔需要认真考虑的消费，对吧？金额可能有几百美元。

Drew：正是如此。如果预订是通过别人的 API 完成的，这些边缘情况就更难处理；如果整个交易都在自己的系统里，会容易得多。

David：有意思。我觉得现在我们已经了解在线旅游业的全貌了。要给它打分吗？

Ben：或者说，至少在一小时内能讲的都讲完了。

David：是啊，一小时以内讲完在线旅游业。

Ben：我觉得评分不用花太多时间，至少我不用。我不确定还有哪笔交易比 NeXT 更成功。这家公司当时——

David：哇。你觉得它比 Instagram 还好吗？

Ben：我觉得是。

David：哇！

Ben：我知道。我的想法是，Facebook 收购 Instagram，并不是拯救公司的交易。Instagram 给 Facebook 带来了巨大收益，但如果没有 Instagram，Facebook 会完全失去竞争力吗？Instagram 确实帮助 Facebook 制定移动战略，也让更多年轻人每天在 Instagram 上花更多时间。但我认为，没有收购 NeXT，Apple 会彻底陷入困境；而 Priceline 如果没有收购 Booking，也可能会陷入困境。Booking 后来成长为巨大的业务。对比一下：Priceline 市值 920 亿美元，Expedia 市值约 226 亿美元。Priceline 的 920 亿美元市值中超过三分之二来自 Booking.com；它当初只花 1.3 亿美元，后来却成长为市值超过 600 亿美元的业务。A+。

David：哇，这是我们节目里第一次有人这么说。Booking.com 比 Instagram 还大，我喜欢这个观点。哇，我之前没这么想过。我们让 Drew 最后总结，但我觉得这笔交易比 Instagram 更好吗？你刚才的论证挺有说服力，我也没查过 Instagram 最新财务数据。我第一反应可能不对：我会说市场规模不同，Instagram 面向全世界。但等等，旅游也面向全世界，或者说覆盖很大一部分人群，而且变现能力远高于社交应用。所以，哇，我不知道。我不确定自己愿意说它比 Instagram 更好，但至少能和 Instagram 相提并论。回顾我们做过的所有节目，如果按价值排序，我觉得 NeXT 排在最前。正如那期节目所说，那笔收购创造了 1 万亿美元营收。接下来我觉得 Instagram 和 Booking 的规模都非常惊人。还没到 1 万亿美元，但以后或许会。

Drew：Instagram 当时的收购价是多少？

David：10 亿美元。

Drew：你们觉得 Instagram 现在值多少？

David：我们大约两年前做了那期节目，对吧，Ben？

Ben：对。

David：我记得当时有一份分析师报告。

Ben：是花旗银行的报告。

David：对，花旗银行当时估值多少来着，大概 350 亿美元？

Ben：差不多吧。我不知为何记得是 190 亿或 200 亿美元，不过肯定很大。

David：所以这是收购后三年左右达到的规模；Booking 则是十年后市值超过 600 亿美元。好，Drew，给我们上上课吧。

Drew：我同意 Ben。我想这也有点主场偏爱，毕竟我是旅游行业的人，当然会说这是有史以来最好的交易。

David：比 NeXT 还好吗？

Drew：好吧，我希望自己也足够理性。不过这笔交易确实特别出色。Jeff Boyd 担任 CEO 期间，Priceline 股票价值增长了 100 倍。想到这一点真让人震惊。看看他们在整个期间实现的增长，数字实在惊人。还有一点让我有点自愧不如：我记得曾经和 Jeff Boyd 聊过，但忘了具体是什么时候——

David：Jeff 是 Priceline 集团的 CEO，之后担任 CEO 或董事长，直到 2017 年初 Glenn 接任；中间经历了很长一段历史。

Drew：我记得当时问过他：“你们明年打算做什么？说说计划。”他回答：“我们会像去年那样做，再多做一点。计划就是这样。”

David：Booking 每年都会增长 40%。

Drew：这计划不错，继续这么做就行。

David：没错，继续这么做就好。好了，这就是互联网史上第二或第三成功的收购。Drew，谢谢你来节目，今天聊得很棒。

Drew：谢谢两位邀请我，今天很开心。

David：好，快速进入推荐环节。

Ben：推荐环节？好。上周我看了一个通过 Daring Fireball 转发的视频，特别棒。我把它放在后台播放，一边在公寓里做些杂事。Scott Forstall 几周前在计算机历史博物馆公开露面，首次谈起他以前在 Apple 负责 iPhone 项目的工作。我们会把 Facebook 视频链接放在这里。视频开头是一小时很精彩的小组讨论，参加者是 Scott 当年在第一代 iPhone 项目里的同事。这次活动纪念 iPhone 问世 10 周年；Scott 讲了很多 iPhone 如何诞生的故事，其中不少以前从未公开过。他还谈到与 Steve 的私人互动，以及自己病得很重时 Steve Jobs 如何按他自己的说法“救了他的命”——Steve 和一套很神奇的针灸疗法真的帮了他。这段内容很棒。如果你喜欢这档节目，或者喜欢 Brian McCall 主持的《Internet History Podcast》，一定会很喜欢这次访谈。

David：这段访谈一直在我的待看列表里，听起来特别精彩。我觉得这是 Scott 第一次公开露面。

Ben：说到科技，他好像只在自己制作的百老汇剧拿到 Tony 奖时非常简短地说过几句。

David：对，没错。

Ben：但从没谈过这些事。

David：自从他离开 Apple 的主题演讲舞台后就没有。

Ben：最好笑的是，他看起来像穿着同一件衬衫。大家拿这件事开玩笑，但这个人有自己的风格。

David：喜欢。嘿，人总得有个标志性风格。

Ben：没错。

David：我的推荐是《The Big Sick》。上周末，我和 Jenny，还有 Jenny 的父亲、也就是我的岳父 Gary 去电影院看了这部电影。顺便向 Gary 问好，他也是节目的听众。电影太棒了。很多年来，我觉得还没看过一部既这么好笑、制作这么精良、又这么感人的电影。绝对是《The Force Awakens》之后我看过的最佳影片。

Ben：哇，评价真高。

David：它配得上这个评价。我觉得 Rotten Tomatoes 的评分好像是 98 分之类的。主演 Kumail Nanjiani——如果我把名字念错了也请见谅——他在《硅谷》里演 Dinesh。这部电影大部分根据他和妻子的真实故事改编，讲的是他们如何相遇、一起生活。非常精彩。

Ben：哇，不错。

David：Drew，你也来推荐一个吧？

Drew：当然。我喜欢电子邮件通讯，Jetsetter 这个名字本身就让人想到旅行通讯，想再拿类似的品牌来推荐恐怕不太合适。不过我最近很喜欢 Matt Levine 写的《Money Stuff》。它比纯科技内容更偏市场，但作者特别风趣，分析市场动态也很有洞见。他经常评论区块链，以及市场最近在交易什么、人们在担心什么，或者担心得还不够。他有一栏特别棒，大家一定要去看看。

David：不错。

Ben：很好，我会去看。今天就到这里吧。Drew，听众可以在哪里找到你？

Drew：我的 Twitter 账号是 @drewpats，那里应该最容易找到我。

Ben：太好了。非常感谢你来节目，和你聊天很愉快。我知道听众也会很感谢你带来了真正的行业经验和见解，而不是像我们平时那样天马行空地猜测。

David：没错，不再是 Ben 和我胡乱猜测。

Drew：谢谢两位邀请我。

Ben：是啊。听众们，如果你还在收听，而不是像我一样常常在播客结束时就关掉，请填写我们的问卷。现在打开节目说明，只要 5 到 10 分钟。你刚听完节目，应该还有几分钟空闲时间。去填一下吧。希望你们人人都有机会中奖，虽然最后只能有一位赢得一副 AirPods。非常感谢大家，祝今天愉快。

David：谢谢大家。

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