Uber–滴滴出行合并案（Brad Stone，《The Upstarts》《The Everything Store》作者）

Ben：欢迎收听 Acquired 第 31 期。我们在这档节目里聊科技公司的收购与 IPO。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天又是一集嘉宾节目，我们非常、非常、非常高兴请到了 Brad Stone。深入访谈前，David 会先介绍 Brad。我想先处理一点节目事务。

老听众都知道 Acquired 有 Slack 社群。如果你刚开始听节目，欢迎加入另外 400 多位听众，实时讨论、分析正在发生的新闻：无论是 Snap 的 IPO、几周前的 Trello，还是 AppDynamics，那里都有很多关于并购世界的有趣交流。

最后，正式开始前，我们要特别感谢西雅图的一家电台 KUOW。今天早上他们非常慷慨地让我们在他们的录音室录制节目。

David，现在交给你来介绍 Brad。

David：是的。今天能请到 Brad，我们深感荣幸，也特别兴奋。他是继几个月前 Alex Sherman 之后，第二位做客节目的彭博社记者。Brad 现在是彭博社全球科技版的高级执行编辑；此前他在彭博社、《新闻周刊》和《纽约时报》担任记者，近 20 年来一直报道硅谷科技行业。对我们来说，最相关也最令人高兴的是，几年前他写了亚马逊的权威历史《The Everything Store》。听众都知道，我们在节目里多次聊到这本书，它对 Ben 和我的思考影响很大。这本书真的很棒，我们强烈推荐。Brad 最近又出了一本新书《The Upstarts》，讲述新一代具有代表性的互联网公司 Airbnb 和 Uber 迄今为止的发展史。我听说过这两家公司。Ben 和我都读过这本书，很精彩，强烈推荐。今天节目会聊到书里的许多内容。如果你喜欢我们的节目、喜欢历史，也喜欢分析一波又一波科技公司的兴起，一定会喜欢这本书。

所以，谢谢你，Brad。我们非常高兴你能来。

Brad：谢谢你们。

Ben：按我一贯的风格，知道今天早上要采访 Brad 后，我昨晚刚读完《The Upstarts》，非常喜欢。我在 Tom Albert 那期节目里聊过不少《The Everything Store》。这本新书确实是那本亚马逊历史的精神续作；有意思的是，它讲的下一代公司延续了很多相似的思路和策略，尤其是 Uber，Airbnb 在较小程度上也有，而这些我们在亚马逊身上都见过。

Brad：谢谢。亚马逊的故事很难接着写，因为没有别的公司能与之相比。我在寻找下一个题材的过程中，某个时候意识到，也许根本不存在续篇。或许我们可以看看硅谷这一波公司，以及它们成为时代标志的那个时刻。我就是这样开始构思这组双公司人物特写的。

Ben：很棒。

David：是的，很精彩。今天我们要讲一个故事：最近发生的一起合并，许多读者可能听说过，但我认为至少在西方世界，它得到的报道远远不够；已有的报道主要也多亏了 Brad，他是报道此事最重要的记者。这就是去年秋天 Uber 与中国滴滴出行之间发生的合并。我希望自己没把“滴滴出行”念错。这个故事跌宕起伏，我觉得听众都能从中学到很多。我们很高兴 Brad 能来讲述。接下来我会一路推进这个故事，但要明确说明：这是 Brad 采访报道出来的故事，功劳应归于他。那我们开始。

故事从 2012 年说起。当时 Uber 在美国已经是一个相当家喻户晓的名字，并开始向国际市场扩张。他们听说伦敦有一家叫 Hailo 的公司，最初服务伦敦的黑色出租车，发展得很成功，正考虑并计划进军美国，在当地挑战 Uber。作为回应，Uber 发起了极为激进的国际扩张行动，Brad 在书里对此有不少描述。与此同时，Lyft 和 Sidecar 已经在美国率先真正做起了共享乘车：不再只是 Uber 起步时的黑车豪华轿车和司机，而是任何人都可以开车载客。Uber 的回应是推出 UberX。如今大家都意识到，共享乘车市场比任何人原先想象的都大了好几个数量级。

Ben：David，这里值得指出一点：在今天，我们到处都坐 UberX；或者说，当我说要打 Uber 时，最常见的其实就是 UberX。但开创共享乘车的并不是 Uber。

Brad：事实上，他们一开始不愿接纳这种模式。2013 年初，Travis 花了不少时间试图让 Lyft 和另一家公司 Sidecar 在加州停运，因为他认为这是一种颠覆，而且觉得它不合法。加州公用事业委员会没有采取行动后，他才全力拥抱 UberX。

David：既然打不过，就加入他们。

Brad：没错。

David：这大概就是 Uber 的座右铭，对吧？

Brad：不过我还想补充一点关于 Hailo 的事，因为这里有个策略上的教训。Hailo 在 2012 年大肆宣传国际扩张，这是个重大错误：这不仅促使 Uber 更快地在美国扩张，让 Uber 先进入芝加哥等城市，而 Hailo 始终没有兑现扩张承诺；它还激发了中国的创业热潮。如今你要明白，世界各地的创业者都在如饥似渴地关注 TechCrunch 这类网站。正是 Hailo，而不是 Uber 或其他共享乘车公司，最先促使中国的公司开始进入这个领域。

David：Brad，谢谢你把这段补充说明。就像你亲自写过这个故事一样。你说得正是我本来想讲的：世界各地的人开始意识到这个市场的潜力，而中国的创业者对这个机会的规模尤其敏锐，并准备以一种甚至让美国的 Uber 看起来都温和许多的凶猛姿态投入竞争。

Brad 在书里写到，2012 到 2013 年间，中国大约有 30 家公司成立，全都瞄准 Uber 所代表的共享乘车机会。其中一家由年轻创业者程维创办。当时他 29 岁，在广州的阿里巴巴做销售。他曾和阿里巴巴的上司王刚聊过一些创业点子；那年早些时候，他们还开始做一个副业项目，开发了一款叫 Momo 的应用。Momo 本质上相当于 iOS 上的“查找朋友”功能。他们在阿里巴巴一边工作一边做这款应用，看到共享乘车的市场机会后，立刻转向，把公司改名为“嘀嘀打车”，翻成英文就是“嘀嘀、叫辆出租车”。转型后，他们决定离开阿里巴巴、全职创业。程维担任 CEO，王刚向公司投入了第一笔种子资金。于是，他们和其他竞争者一起起跑了。

我想问问 Brad：你花了很多时间，可能比任何人都多，采访这些人。他们是什么样的人？是什么驱使他们创办这家公司？

Brad：我很喜欢程维。他人很好。我得说明，他英语不太好，我的中文则完全不行，所以这次报道的搭档是我在彭博社北京的同事 Lulu Chang。我们去滴滴总部拜访程维。我喜欢他的一点是，他把自己的经历讲成一连串小小的个人挫折。比如，高考这样非常重要的考试，他不小心漏做了一页，结果进了一所差一点的学校。上大学时，他做过一份卖人寿保险的工作，一张保单也没卖出去。后来他去一家医疗保健公司应聘，才发现那其实是一连串足疗店。之后他走进上海的一间阿里巴巴办公室，找到工作，认识了自己的导师王刚。他们真正走上创业之路，是因为王刚没有得到晋升，于是两人开始一起构思点子。其实 Momo 并不是他们发明的，而是中国 App Store 上早已有的一种小技巧。他们由此意识到 GPS 的力量，以及像 Hailo 那样在中国做一款出租车叫车应用的可能性。后来他们创办了滴滴，却发现有几十家公司提出了完全相同的想法。

程维当时就是个年轻的毛头小子。我们通过电话采访了王刚，他很少接受采访，是一位风格张扬的投资人。仅凭对滴滴一笔不大的天使投资，他至少赚到了十亿美元。这些人当时一无所有。新成立的公司有 30 家；2012 年初，北京可能还有数百个团队临时组建起来，想要抓住这个机会。程维和王刚胜算不大，但正如我们接下来会谈到的，他们有些行业经验，也知道要在中国成功必须做到什么。

Ben：Brad，我记得你在书里提到，他投给滴滴的金额大致相当于美国的 10 万美元，是他那笔小小的天使投资。

Brad：这笔投资回报相当不错。

David：差不多可以和几年前红杉资本投给 Airbnb 的 60 万美元相提并论，你在书里也写到了那笔投资。另一个让我印象深刻的地方是，Travis Kalanick 和程维的经历与过往失败有不少相似之处。他们创办这些公司时都不是家喻户晓的人物，离名人还差得远；但他们外在性格又几乎完全相反。我想知道，你和他们两人交谈时，是否感受到一种内在的驱动力？我猜他们的许多动机可能来自过去的失败，只是表面上呈现出截然不同的样子。

Brad：我认为这和文化有关。挺有意思的是，我最近告诉亚洲同事，我们得停止把互联网公司的 CEO 和创始人形容成“谦逊”。我觉得他们都在努力营造一种谦逊的外表，因为谦逊本身有一定的文化价值。美国这边则不同，像 Travis 这样的人毫不犹豫地把自己表现得极其强势，对吧？当然，Travis 在最初几年确实如此。但在表象之下，他们很相似。我认为滴滴能成功并击败所有这些公司，原因之一是程维有个愿景：智能手机和技术可以让中国的交通运输更高效。但这种理想主义背后，也有不惜一切追求目标的狠劲。和世界其他地方一样，中国的网约车处在合法性模糊的地带；即便如此，他还是派早期员工去各个城市，未经许可就在那里启动业务。有些地方把他们关停了，他仍然坚持下来。这正是这个行业所需要的：以不懈的劲头推进。

Ben：想到这种坚持不懈和锲而不舍，当你见过滴滴、Uber 和亚马逊的创始人后，会不会觉得这些人面对面交流时就显得与众不同？他们的执着和狠劲，能不能预先看出来？他们天生就是那种与众不同、推动一切向前的力量吗？还是说，他们身上究竟有什么特别之处？

Brad：这是个大问题。首先，我不会把其他人和 Jeff Bezos 相提并论，因为他独一无二。他比别人都早看出互联网将改变世界，并在这件事上押下重注；之后很多年，人们还觉得亚马逊不过是一家无聊的零售商。Uber 和滴滴这样公司的创始人，我不确定他们是否经历过亚马逊及其员工多年来承受的那种艰难。就程维而言，可能塑造了他和他的故事的是：他身边有优秀的人才，而且——我们之后肯定会谈到——他有能力……中国市场的动态非常独特，滴滴很早就做出的最聪明决定，是和腾讯建立联系。一旦做到这一点，一切都变得可能了。

David：接着讲这个故事。读这本书、听到中国共享乘车竞争早期的情况，最让人震撼的一点是：我们在美国觉得 Uber 和 Lyft 之间的争斗已经够难看、够让人不舒服了，但跟中国这些公司比起来，简直像小孩子在沙坑里玩。那 30 家公司彼此竞争得极其残酷。尤其是，它们开始大量融资，然后愿意把毛利率压到极低甚至深度为负：每趟行程付给司机的钱，比乘客付给公司的还多。它们某种程度上是在围攻彼此的业务。这就是战争。它们筹钱的渠道之一，是中国三大互联网公司。滴滴打车是第二家拿到这类资金的公司，它们从腾讯那里融资。但在此之前，竞争对手快的打车已经从阿里巴巴拿到了钱，而阿里巴巴正是程维和王刚以前的雇主。

所以 Brad，你采访了这些人。当时到底发生了什么？

Brad：没错。快的从阿里巴巴融资，对滴滴的人来说肯定是个打击，因为阿里巴巴是他们的母校，而阿里巴巴显然是中国的电商巨头。我想当时他们几乎有些慌了：阿里巴巴下注了，押的是快的。因此，投资人、也是程维导师的王刚接下来打给了腾讯。回头看，2012 年或许还不容易看清这一点，但腾讯有一个叫微信的社交网络／即时通信平台。

David：而在桌面互联网时代，微信之前当然还有 QQ。有时候运气好比能力强更重要，对吧？

Brad：我认为确实如此。这个行业的关键时刻是腾讯和阿里巴巴投资后，快的和滴滴开始崛起，而百度仍在场外观望。到了 2013 年底、2014 年初，又一次可以说是运气使然：春节期间，微信接入了滴滴。微信有个“红包”功能，基本上是让中国微信用户互相赠送小礼物。把一趟滴滴行程当作礼物送给别人，这个点子很快流行起来。腾讯和阿里巴巴这两家共享乘车公司的资助方意识到，中国互联网巨头之间这场旷日持久的战争，下一处战场会是移动支付；而出租车公司、网约车公司可以用来推动移动支付的交易量。于是，它们开始把这两家网约车公司当作代理战场，直接从自己的资产负债表上拿钱输送给这些公司，以提升支付交易量。滴滴和快的就是从那时起开始像打了兴奋剂一样腾飞，不仅增长极快，还烧掉了巨额资金。

David：是的，围攻还在继续。阿里巴巴和腾讯不断报告说有大量资金投了进去，其他投资者也包括风投和私募股权公司，都在不断砸钱。这些公司烧掉的钱达到数十亿美元，只是为了补贴乘车、迅速做大并击败对手，对吧？

Brad：没错。这时 Yuri Milner 和 DST 这样的投资人也加入进来。那些大投资人都错过了 Uber，相信我，他们不停地责怪自己。这个故事有个有意思的侧面：这些公司早期并不像典型的互联网公司。以 Yuri Milner 为例，他以投中所有大赢家为傲，却错过了 Uber。于是他决定大举押注中国的共享乘车／网约车，在滴滴投资。随后他看到这两家中国本土网约车公司打起了毁灭性的战争，整个 2014 年逐渐开始斡旋双方和解。他这么做不只是因为两家公司都在大量亏损、不断从阿里巴巴和腾讯的资产负债表上抽走现金；我认为他也有一定的远见，知道 Uber 即将进入中国市场，而中国公司联手可能比各自为战更有利。

David：是的。

Ben：想想中国的三大互联网公司挺有意思。它们的投资部门本身就是各自业务的一部分。在美国，虽然也有企业风险投资，但我们通常不会说“Facebook 投资了某家公司，所以 Google 就得去投另一家”。这些公司更常见的做法是直接收购，然后把被收购公司并入自己的产品。但我们没有中国那种第一层企业风投的模式。

Brad：有意思的是，我们可以拿 Google 和 Uber 做个对比。Google Ventures 投资了 Uber，这是它有史以来最大的一笔投资；之后它们却开始和 Uber 竞争，对吧？Google 推出了共享乘车服务——至少开始谈论这项服务——让 Uber 担心 Google 可能会成为竞争对手。两家公司关系因此变得紧张。腾讯投资滴滴，却从未和滴滴竞争。结果就很不一样。这是另一种模式。或许腾讯很聪明，知道这不是自己的核心专长。

David：从外部看，似乎中国三大互联网公司比美国互联网公司更愿意直接运用自身影响力来左右市场，如果这样说合适的话。很难想象 Google 或 Facebook 会给某家公司特别优待。比如 Facebook 要是开始优先向某个网约车应用而不是另一个应用，或者偏向某类公司提供应用安装量，我实在想象不出事情会顺利。

Brad：你说得对，这是个很好的观点。我们稍后会讲到，不只是腾讯在微信里优先推广滴滴；Uber 进入中国后，腾讯还开始在微信里屏蔽 Uber。所以我认同你的看法：如果 Google 像腾讯和阿里巴巴在中国那样偏袒特定公司，可能会受到监管或反垄断审查。

David：Yuri Milner 介入，在滴滴和快的之间斡旋，双方也知道 Uber 就要来了。最终滴滴“赢得了这场战斗”，拿到了合并后公司 60% 的股权，程维继续担任 CEO。我想退一步看看：这时距离两家公司成立才两年。它们受 Hailo 而不是 Uber 启发，刚起步时面对的是一片广阔的竞争空间；接着血战爆发，大型互联网公司入局，它们融了数十亿美元又烧掉这些钱；大约 700 天就这样过去了。节奏快得惊人。

Brad：书里有件趣事。那段时间，这些公司偶尔会遭遇技术系统全面崩溃。他们把这些时期传为公司传奇，其中一次好像叫“七天七夜”：工程师们拼命工作来支撑基础设施，有一名工程师因为隐形眼镜粘在眼球上揭不下来，不得不去医院。

David：天哪。

Brad：这就能让你体会到当时推进得有多艰苦、多迅速。

David：是啊。这就像 Mark Zuckerberg 说 Facebook 曾经进入“封闭状态”一样。我敢肯定员工晚上还是会回家，但在中国，他们不会。

Ben：如果快速算一下，增长速度看起来真是快了一倍左右。我们不知道 Uber 究竟何时达到 10 亿美元估值，但它在 2011 年 12 月以 3 亿美元完成 B 轮融资，2013 年 8 月又以 35 亿美元估值完成 C 轮。往前看，它的种子轮是在 2009 年 8 月，所以 Uber 大概用了四年达到 10 亿美元估值，差不多是中国同行所用时间的两倍。这个速度实在疯狂。

Brad：想想中国市场的规模，再加上中国的汽车保有量发展程度低得多，就会明白人们对这类服务的需求更强。

David：是的。正如我们一直在说的，Uber 也没有忽视中国市场。后来发现，Uber 从 2013 年起就在中国以一种规模不大、相当隐秘的方式开展业务。有个故事说，Travis 和几位 Uber 高管去了中国，Travis 还出了名地给旧金山总部打电话，大意是：“嘿，帮我把短信推文发出去，我们要在这边行动。我们的高管找了几位司机，想在中国做些测试。”他们在 2013 年就开始这么做，但当时还只是在测试。等到滴滴和快的正在合并时，Travis 才决定：“好吧。”他要踩下油门，正式进军中国。Uber 确实这么做了。很快，趁滴滴和快的忙着合并，Uber 几乎一开始就拿到了 30% 的市场份额，成为市场里真正的玩家。怎么会这么快？

Brad：很有意思。中国科技的故事，归根结底总离不开三大巨头。Uber 刚进中国时有个问题：它和中国本地服务的整合很差，因为它用的是 Google 地图，而众所周知 Google 在中国基本上被屏蔽了。另一个问题是，从黑车或豪华轿车市场切入中国一直会受限制，因为这个市场本身不大。Uber 就这样慢慢做了一年半，然后很聪明地注意到，百度似乎错过了移动支付竞争的这一波，需要追赶。Uber 于是向百度寻求投资，开始使用百度地图。百度对中国交通情况的理解比 Google 更好，产品也随之大幅改善。与此同时，2014 年初滴滴和快的正在合并；和所有合并一样，过程并不顺畅，双方的动作都慢了下来。我认为 Uber 抓住了这个空档，追回了一些差距。但正如我们接下来会看到的，这只是暂时的。

David：他们携手百度，强势打入市场，拿下 30% 的份额。Travis 亲自前往中国，见了程维，也见了合并后的滴滴。Travis 走进会议时认为 Uber 是国际化公司，滴滴当时还不是。他确信 Uber 的产品和技术更好，在中国使用的又是最好的地图服务百度地图。他基本上提出收购滴滴，包装成一项投资：他想投资滴滴，但要拿 40% 的股份。至少在我看来，这像是在说：“嘿，我打算用很低的价格把你们收购掉。”程维和滴滴拒绝了这个提议。

Brad，你了解到很多这次会面的细节。当时发生了什么？

Brad：我觉得 Travis 这次碰到了对手。会面中，程维站起来，在白板上画出 Uber 自 2010 年以来的增长曲线，又用另一条陡峭的线画出滴滴自 2012 年以来的增长。两条线相交，他据此预测滴滴会超过 Uber，主要原因是中国市场大得多。会面里还有各种有趣的小动作。有一位 Uber 高管怀疑，会上的饭菜是不是故意做得很难吃，好作为一种策略；其实只是午饭确实做得不好。

David：你还亲自尝过菜呢，真忠心。简直像中世纪一样。

Brad：是的。会面背后有不少暗流。但我认为值得肯定的是，当时滴滴的高管以及 Goldman Sachs 的高管 Jean Luo——她当时可能在给滴滴提供顾问服务，也可能已经加入公司，成为程维的搭档——相信在中国，和许多其他市场一样，本土玩家有能力胜出。他们对中国互联网市场抱有一种强烈的自豪感，相信本土公司能够守住阵地。我觉得这很有意思，因为欧洲的态度与此形成对比，我们在那里看不到这种情况。所以，Travis 很早提出收购滴滴，结果遭到拒绝。双方于是决定在市场上一决胜负。

Ben：我想问个问题。Google 在中国无法运营，许多其他大型互联网巨头也被中国挡在门外，无法越过防火长城开展互联网业务。为什么 Uber 能拿到 30% 的市场份额？滴滴难道不能利用自身影响力打几个电话，让对方“喂，你们最好离开我们的国家”吗？

Brad：我认为，Facebook、Twitter 和 Google 这类公司面临的审查问题，主要在于它们传播信息，而中国政府不允许它们传播某些信息。Uber 是一种交通工具，因此是否违反这些规定就没那么明确。我不认为这点影响很大，但确实有人认为中国政府最终可能偏袒滴滴、拖慢 Uber 的发展；也有人认为，如果 Uber 要继续留在中国市场，未来会遇到问题，因为它显然会收集人们在哪里、要去哪里的敏感信息。不过 Uber 没有面临那类审查障碍。至于这些公司遇到或面临的其他问题，哪些人获准为这类服务开车，限制其实相当普遍。

Ben：明白了。

David：程维和滴滴基本上就是在会后这样回应 Travis：“好，你想打？那就来吧。欢迎来到中国。我们和另外 30 家公司打过这场仗，也能跟你们较量。”我知道自己在这期节目里反复说这一点，但读到这里我真的很惊讶，因为美国科技行业里我们很少看到这种情况。此时局势开始全面升级。滴滴和 Uber 都开始大量融资，要在中国相互较量。滴滴先宣布……

Ben：而且融资方也不是那些老面孔。

David：而且也不是那些老面孔。它们已经从互联网门户拿到了投资，但 Uber 从沙特阿拉伯公共投资基金筹集了 35 亿美元，滴滴自己又融了 70 亿美元。几个月内融资超过 100 亿美元，然后基本上就把这些钱拿来补贴乘车、发给用户。滴滴做了一件事，我猜就连在美国行事颇为诡谲的 Travis 和 Uber 都想象不到、更没料到：滴滴开始投资 Uber 在全球各地的竞争对手，包括美国的 Lyft、印度的 Ola 和东南亚的 Grab Taxi。他们还宣布要组建一个联盟。这就像盟军联合起来对抗纳粹一样，他们开始建立一个全球联盟来对付 Uber。当 Uber 的投资人和高管看到这一切时，他们心里在想什么？

Brad：我认为他们不太把这个全球联盟当回事，因为它到底意味着什么、把各家的应用整合起来是否有价值、整合能不能顺畅，都不明确。我觉得更重要的是，Uber 在和中国竞争时带着一些值得检视的假设。第一，Travis 当时显然在打造一个全球网络，但这其实并不是一门靠网络效应驱动的生意；即便算是，网络效应也非常本地化。因此，Uber 在世界其他地方的优势能否转化到中国，并不明朗。一个很好的对比是 Airbnb，我认为它确实有更强的全球网络效应，因为旅客会跨越海洋往返各地。

我认为 Uber 以为自己还有一项优势，那就是资本优势。2015 年和 2016 年，我们开始看到一种独特的资本市场：有各种特别的资金来源，愿意把钱大把大把地投给这些公司。我认为，更能让这些公司开始意识到自己正走上一条不可持续道路的，是滴滴能从 Apple 获得资金，或者主权财富基金开始提供资本。Lyft 获得投资、全球联盟成立，我觉得 Uber 的人虽然傲慢自信，还是会耸耸肩；但像 Apple 或 Foxconn 这样的公司也加入战局、开始向滴滴投钱时，Travis 和他的副手 Emil Michael 才开始怀疑：他们真的能打赢这场仗吗？

David：到了 2016 年夏天，滴滴开始拉开差距。究竟是中国监管者在暗中偏袒滴滴、还是滴滴的资本实力更强、抑或执行得更好，很难说。但滴滴在 2016 年夏天宣称自己占有 85% 的市场份额，也就是从 Uber 手里又夺回了 15 个百分点；它在中国 400 座城市运营，而 Uber 只有 100 座。后来似乎是 Uber 的投资人开始施压，要求 Uber 谈判休战。Uber 联系滴滴，说：“好，我们开始谈和平吧。”Brad，我记得你说他们联系后只过了两三周，就达成了协议：Uber 把中国业务卖给滴滴，换取 17% 的股权；滴滴同意向 Uber 投资 10 亿美元并入股。那几轮会谈是如何促成的？和 Travis 最初去中国时的那次会面有什么不同？

Brad：首先我们要说清楚，这对 Uber 并不是一笔坏交易，对吧？这算是一次相当显著的撤退，但它换来了当时可能成为主要国际竞争对手的公司近 20% 的股份，还得到 10 亿美元投资来弥补部分巨额亏损。我认为这是一场相当尊重彼此的谈判，主要由滴滴的 Jean Luo 和 Uber 的 Emil Michael 推进。正如我在书里描述的，谈判最终以 2016 年夏天在北京那场著名的饮酒会告终，程维和 Travis 一起喝白酒。程维对 Travis 的酒量不屑一顾，这一幕有点好笑。当然，白酒可不是随便谁都喝得了的。至于他们如何谈出 17% 或 18% 的持股比例，我也没有太多内幕可讲，只能说当时市场大致认为这个比例合适。对滴滴来说，这也是笔好交易：它不仅拿到了 Uber 中国的品牌、客户和所有员工，基本上还获得了一个开放的竞争场，可以在全球最大的交通运输市场成为主要的创新者。

Ben：我们通常会把评估标准留到节目最后。我想这次我们要评估 Uber：这是不是一笔资金的好用途？通常分析并购时，我们会问：把这家公司并进来，未来能否产生影响并带来倍增效应？所以我认为这里应该问：Uber 投入这一切行动，最后带着滴滴 17% 的股份离开，是不是好决定？如果只看原始资金的杠杆效应，Uber 在很短时间里烧掉 20 亿美元，换来按当时价值约 60 亿美元的股份。这项投资的希望是滴滴在中国继续增值。而你刚才说得很好：全球最好的市场之一、也是全球最大的市场，未来应该会变得比 Uber 自己大得多。

Brad：我认为这对 Uber 是笔好交易。我只给出两个理由，也想听听你们的看法。第一，Uber 当时可能并不知道，中国的网约车监管环境即将发生变化。许多大城市现在规定，不住在当地的人不能开网约车。这限制了滴滴的司机供给，也拖慢了它的增长。所以我认为 Uber 离场的时机大概正合适。如果司机供给受到限制，你又要争夺司机的支持和忠诚，那么作为外国公司，你肯定不想陷入这种处境。

Ben：各位听众，Brad 之前跟我们讲过这件事。我完全不知道，我觉得这特别新鲜、特别有意思，之前也没有仔细想过。Brad，你为什么认为这有利？你觉得城市为什么会制定这种法规？看起来这对商业只有好处。

Brad：我认为这是保护主义。黄色出租车车队是城市的重要收入来源之一，包括它们缴纳的费用和税款，也可能包括出租车牌照费。因此，我认为这是一个原因：就像世界各地的出租车公司做过的那样，城市当局也在天平上加了点砝码。第二个原因是交通和拥堵确实是个合理的议题，中国各大城市显然都深受其苦；不过这也可能只是掩护保护主义的说辞。政策风向当然可能转变。但目前滴滴正在应对这场监管战，它们也对公司做了一些重新组织和调整，把更多精力放到带司机服务以及公交等通勤替代方案上。

我认为另一件事，以及这笔交易可能对两家公司都明智的原因，是在过去两年里，人们已经很清楚地看到，这个市场即将大幅转向无人驾驶汽车技术。因此，继续打一场战争、在一个很快就要彻底改变的市场里烧钱，并没有太大意义。现在滴滴和 Uber 都把原本可能花在补贴上的许多资金用于探索未来。我觉得这是个明智的做法。

Ben：你知道滴滴也在研发自动驾驶服务吗？

Brad：在做。他们一直在尝试招人，已经有团队，也有合作伙伴。我想百度也在中国探索自动驾驶，其他公司现在也都在做。当然，现在说自己在研究这个方向非常时髦。我不确定滴滴取得的进展是否赶得上 Uber；Uber 已经在匹兹堡和其他几座城市测试汽车。

Ben：Brad，我从你的书里学到一件事：Uber 进入自动驾驶汽车领域其实很晚，或者说是最近才开始的。直到 Travis 去见 Larry Page 或 Eric Schmidt 时坐上 Google 的一辆自动驾驶汽车，他们才意识到这个方向。

Brad：没错，是 Larry Page。不过即便那时，记得 Travis——我的时间记得不太准，我想那是 2013 年——仍相信 Google 会成为 Uber 在这件事上的合作伙伴。直到 2014 年底的 Recode 大会，Sergey Brin 以略带轻视的态度谈到 Uber，而且 Travis 听说 Sergey 将要演讲，可能会宣布自己的 Uber 竞品时，我认为 Travis 才开始意识到 Google 不是自动驾驶领域的伙伴，而是竞争对手。从那时起，他才开始非常认真地投资自动驾驶汽车。

Ben：明白了。

David：我们先说说并购的类别，再回到打分。不过在那之前，我想说我们现在是在 2017 年 2 月中旬录制这期节目。虽然交易已经发生，故事却远没有结束。就在上个月，滴滴宣布要向一家名为 99 的公司投资 1 亿美元。99 是 Uber 在巴西的主要竞争对手。所以，中国战场东线暂时安静了，但战争还没有结束。休战协议或许签了，可我预测未来几年我们会看到 Uber 和滴滴继续在全球各地正面交锋。

Ben：是的。有意思的类比是，中国之战已经落定，但归根结底这两家公司都是全球公司；即便现在还不是全球化，也至少把全球化当作未来目标。

Brad：它们是在一个市场里经营的全球公司，而在这个市场上，全球化是否能带来多少优势并不清楚。

Ben：是的。回到你关于网络效应的观点：对 Airbnb 来说，把世界各地的人放在同一个网络里显然很有优势，因为人们经常旅行。你也可以想象 eBay 或 Amazon 的网络效应更强，因为商品确实要跨地域运输，你身处哪里并不重要。但对 Uber 来说，除了到了新地方要重新下载一个应用之外，这种网络效应似乎并不强。更能描述这项服务的，是一个个局部的网络效应。

Brad：是的。Uber 内部相信技术会带来差异，他们能把各地的经验运用到世界其他地方。但这一点我并不确定。Lyft 在很多美国城市持续保持强势，我觉得这说明，或许只要三分钟内能接到乘客，其他因素就没那么重要。印度的 Ola 了解当地市场、了解当地人的现金使用习惯，也知道如何影响市政府，知道在极其拥堵的街道上该怎么做，这些都是优势。我并不是说 Uber 没有这些能力，他们有本地办公室，也有非常聪明的总经理；但我认为 Uber 至今还没能横扫市场是有原因的。

Ben：没错。正如你说的，并不是他们不擅长这些事，而是他们目前的位置没有带来结构性优势，不能保证拓展第 N+1 个市场会比拓展第 N 个市场容易。

Brad：是的。我觉得他们原本以为资本会成为终极优势，但其他所有公司也都能很好地为自己融资。

Ben：对。

David：关于科技公司的主题，我们已经聊了很多。我们快速说下类别吧。Ben，你怎么看？

Ben：新听众可能还不知道，我们通常会把收购归入人员、技术、产品、业务线、资产或其他类别。几期前我们谈到收购数据资产时，增加了“资产”这一类。这期我想选“其他”，甚至也许再创建一个新类别。这是一种收购式退出。Uber 买下的并不是一项它靠收购人才就能获得的东西，也不是一家有趣的新技术公司；本质上，它面对的是一个巨大的竞争对手，而双方继续在中国竞争会严重不利于业务。

Brad：这有点像地缘政治，对吧？这是一份和平条约，是雅尔塔会议。我们把这个国家让给你，之后做彼此惩罚性很强的盟友。当然，他们还互相拿到了对方董事会的席位，但这是一种脆弱的和平。

David：是的。我原本想选“市场整合”，有点像我们在 Zillow–Trulia 那期和 Kathleen Philipps 讨论过的情况。但我想加上的特点是：这次整合并不完整，对吧？它只整合了世界某一部分的市场，我们刚才说过，其他地方的竞争还在继续。

Ben：对。我们应该打个赌，看看他们会在对方董事会里待多久。

Brad：谁知道呢？说不定根本就没有，或者那一开始就只是个表象。按我的理解，那些席位没有投票权，而且为了参加董事会会议得跑那么远。所以这可能只是做做样子。

David：是的。那么如果当时没有达成交易，会发生什么？Brad，我很好奇，如果他们继续打下去，这场仗还能持续多久？

Brad：这场仗本来可能持续很久，但会损害 Uber 其他业务。它同时打着多条战线。如果不在中国作战，它们大概会把更多资源重新投到印度业务上；自动驾驶汽车和卡车业务的推进也可能不会那么积极。Uber 最近收购了自动驾驶卡车公司 Otto。所以我们也许会继续看到中国战场上的战争，但 Uber 其他业务的活动会少一些。我不认为它们是受资本限制。它们已经融了 120 亿到 130 多亿美元，完全可以继续打下去。但最后为了什么？只是为了多拿几个百分点的市场份额。

Ben：还要考虑另一件事：如果 Uber 没有在中国花几十亿美元打这场仗，而是专注其他事情，它会不会更早 IPO？Uber 已经成立八年了，筹到了这些资金，还从各种地方积极融资来打这场仗。我不确定这两件事是不是互斥的，但它现在是不是早该上市了？上市能带来什么好处？

Brad：它并没有融资受限，对吧？如果 IPO，反而是主动承担一整套挑战和义务，包括提高透明度。考虑到 Uber 最近在媒体上遇到的种种麻烦，可以预料，这家公司还没准备好上市。

Ben：没错。

Brad：所以我也说不好。我觉得它还没上市或许是件好事，这样公司可以先把内部事务理顺。

David：是的。但反过来看，从公众观感来说，老实说也包括作为产品用户的体验，至少有个故事让我这个彻底的局外人觉得很能说明 Uber。大概一两年前，我在旧金山要和一位 Uber 员工朋友吃饭，于是叫了一辆 Uber 去赴约。司机却开始往相反方向开，显然不想来接我。我等了几分钟，最后取消行程，又叫了一辆车。那时正值晚高峰，我迟到了 30 分钟。到了餐厅，我向在 Uber 工作的朋友道歉。他说：“哦，这种事经常发生。”我说：“什么？你就在 Uber 工作啊。”

我只是想知道，Uber 长期以来在这么多条战线上作战；我并不是要指责 Uber，但如果他们能有一点空间和时间多关注内部，我想有些我们经常听到的问题，可能就不会冒出来，或者现在早已得到解决。

Brad：也许吧。这家公司创始人兼 CEO 的使命，是要凭借“天定命运”成为全球交通运输领域的创新者，而他行事的方式基本上只有一种：进攻。我觉得这些人都是 Bezos 的信徒，对吧？他们都在追随那套大胆行事的蓝图。不过你说得对。Uber 并非无所不能。它在很大程度上仍受 GPS 能力限制。我刚在华盛顿特区时，坐 Uber 和 Lyft 跑遍了全城。每次我和司机都得打电话：“你在哪儿？你在什么街上？”Uber 有很多无法控制的交易环节，因为它控制不了 GPS，依赖的又是自己并不拥有的智能手机平台。可以改进的地方肯定很多。

David：我觉得我们在节目里经常会碰到这些话题，但还是直接进入科技主题吧。Ben，你想聊什么？

Ben：我特别想谈一个大主题：公司文化及其对业务发展轨迹的影响。我觉得 Uber 是一家不惜一切代价都要赢的公司。Brad，你在书里提到 Airbnb 很早就明确了使命和价值观，而 Uber 没有。Uber 的使命和价值观就是继续前进、赢下去。我觉得你有个更优雅的说法。但这家公司一直在践行一种焦土战略。到目前为止，他们凭借令人信服的大胆和强硬赢了不少，但一路上也留下很多怨气，每个人都有自己的理由讨厌 Uber。

Brad：这个说法听起来确实有一定道理，而且似乎也能预测未来。

Ben：是的。司机觉得自己吃了亏。Uber 声称乘客才是客户，却在调整抽成比例，让司机拿得更少。乘客也觉得自己在高峰加价中吃了亏。等这期节目播出时，可能已经是下周了，届时又会有新消息。但昨天 Uber 工程团队传出的可怕消息是，内部发生了厌女和性别歧视行为。Uber 一直飞快地行动，一切都以取胜为名，这里面的问题不少。我不确定这是不是适用于所有公司的科技行业主题，但其他公司身上也能看到类似情况。很多公司不是奉 Bezos 为师，就是姑且称之为奉大胆精神为师；我们已经看到这种做法留下大量问题。我觉得许多超级独角兽准备上市时，这会成为一个重要问题。

Brad：毫无疑问。我确实觉得有意思的是，Uber 很晚才建立自己的价值观。2015 年 Travis 把价值观介绍给公司时，它们和亚马逊的非常相像，有些甚至相当接近。我认为这家公司在某种程度上还在寻找自己的身份。首先，对于那位在博客上写下自己在 Uber 经历的工程师，我不会仓促下结论。我会说她所经历的一切令人愤慨。但只凭一个人的经历就对公司文化作出广泛结论，也很困难。我们还要看看有没有其他人跟进，以及 Uber 会怎样调查和处理她提出的指控。

不过我认为确实如此：互联网公司都在快速增长，早期往往伴随着很多混乱。我在书里采访过很多 Uber 和 Airbnb 员工，他们的经历和亚马逊早期员工很像：一片混乱，那一两年可能是他们一生中最忙碌的时期；入职和离职时都觉得受到了创伤。但我绝不想为 Uber 的性骚扰指控辩解，我的意思是我们还得继续观察。我希望大家在广泛下结论前保持冷静。换句话说，直接把 Uber 说成“兄弟会文化”，对许多在 Uber 工作并担任领导职位、能力出众的女性是不公平的。

Ben：是的。

David：完全同意。这件事才刚进入一个新阶段，还有许多情况有待了解。这也正是为什么无论在科技行业还是政界，独立、好奇、善于追问的新闻媒体如此重要；这个故事还没有讲完。但我认为有一点毫无争议，我也猜即便 Uber 的员工、如果你们正在听，也可以联系我们分享看法：就像 Brad 说的，Uber 面临许多必须解决的挑战和混乱，这一点至少是很清楚的。

Brad：我觉得一个令人期待的信号是，Travis 去年聘请了来自 Target 的高管 Jeff Jones 做他的得力助手。我想他的头衔是总裁。Jeff 在 2017 年的目标之一，是处理乘客社区的问题。我们都知道，双边市场很难平衡。从 eBay 最早期开始，卖家会抱怨，买家也会抱怨，平衡双方并不容易。Airbnb 的做法很明确：它是一个以房东为核心的社区。它最初就是由房东起步，并围绕房东提供服务。Uber 则是一个以乘客为核心的社区。创始人起步时希望在旧金山提供高档乘车服务。你得选定起点。现在 Uber 开始把重点放在司机社区，但我认为还有很多工作要做，尤其要平息全职司机的不满。我们上车和司机聊天时，能感觉到这种不满。正如 David 说的，部分原因是他们不断降价，想让 Uber 成为拥有汽车的替代品。

Ben：你提到的另一点，也是我们以前谈过的科技主题，在这里特别明显：创始人基因。当你描述一家公司文化、价值观和性格时，不只是看内部运作方式，连产品体验给人的感觉，都几乎和创始人的个性无法区分。即便经历了多任 CEO，公司也很少会明显偏离创始人基因。我觉得我们在下一期节目里谈过，David；在亚马逊那期里也肯定谈过。公司会穿上创始人的鞋，就这样走下去，仿佛永远如此。

David：是的。Brad，你接着说。

Brad：我想说，Garrett Camp 才是 Uber 真正的发明者，他在董事会里，对公司也有很大的影响。我常说，每家公司都有某种理想主义和狠劲并存的特质。Uber 的理想主义几乎是从 Lyft 那里来的。很有意思，Lyft 的 Logan 和 John 早在 Travis 创办 Uber 之前，就在谈用共享乘车取代汽车所有权、解决洛杉矶高速公路拥堵的问题。我认为 Travis 借鉴了他们很多理想主义；我觉得这些想法是真诚的，如今也成了 Uber 的使命。但如果创始人基因真的会影响公司，今后我们就能看到：Lyft 的真诚和理想主义是否比 Uber 更强。

Ben：我可不是说创始人基因必然是负面的。我觉得无论好坏，你都得接受它，因为那就是你的个性。

David：我想谈的科技主题，很多方面只是从另一个角度看文化和创始人基因的问题。不是从公司内部的角度，而是从投资者的角度。对我来说，Uber 和滴滴的故事真正突显了“建立护城河”和“焦土战略”之间的差别。网约车行业的所有公司基本上都走了焦土路线，我觉得 Lyft 也被拖进来了，世界其他地方的公司可能也一样。它们大概因此迅速做大了，不过我不确定；至少从公司净收入的角度看，我猜 Uber 现在可能比 Airbnb 规模更大，滴滴或许也是。它们很快变得庞大，但必须问：这套做法可持续吗？从这个故事可以清楚看到，Uber 和其他公司曾认为融资能力会形成可持续优势和护城河，也曾以为司机密度可以长期保持优势。结果司机很容易同时使用多个平台，而且他们一直这么做。

我会把这和 Brad 在书里对 Airbnb 的对比放在一起看。虽然 Airbnb 的做法和它所面向的市场看起来很相似，但我确实认为它建立护城河的方式聪明得多，关键是社区。房东当然也可以同时使用多个平台，但 Airbnb 把评价、信任和社区互动作为网络的核心。一旦你在 Airbnb 上有了 50 条好评，就不太会再想“哎呀”，因为你能获得更多预订。我认为网约车公司没有建立起这样的东西。我不知道有没有可能做出类似的东西，还是说市场本身的特点让这种护城河难以建立。但作为投资者，我会认真考虑这些市场动态。

Ben：是的，David，想想 Uber、Lyft、滴滴，或者整个网约车行业怎样才能更好地建立自己的增长飞轮、提高防御力，确实很有意思。我很喜欢你这个观点：至少从全球范围来说，它们的网络效应不如 Airbnb 或其他企业那么强。它们能做些什么来增强这种效应？

Brad：我认为，尤其是一些 Uber 投资人相信公司可能有一条我们现在还看不到的护城河：等资本环境改变、这些公司必须盈利时，所谓的强者和弱者就会分出高下。但我们还不知道，因为这些公司都还没真正调整运营、优化资产负债表。Lyft 显然仍然亏很多钱，也在打折补贴，依然处于扩张阶段；它的规模还没有 Uber 那么大。

在某些方面，现在要判断这些公司的价值或许还太早，而且自动驾驶汽车的前景仍不明朗，监管问题也尚未解决。我认为 Airbnb 也有很多监管上的不确定性。这是另一个话题，但城市似乎现在才开始意识到 Airbnb 的潜力和颠覆性力量，开始思考：是否希望居民区里散布着许多小旅馆，以及这会带来的种种问题和经济机会。这就是 Airbnb 面临的挑战。至于 Uber，我认为它只能希望资本环境发生变化，让 Lyft 以及其他公司——比如这家给司机股权的纽约创业公司 Juno——采取的所有做法，在公司必须上市并展示盈利时都显得难以为继。目前，Juno 正在纽约争夺司机的支持和认可上占据上风，因为司机觉得自己是其中一份子。我们不知道这些做法能否持续。所以现在还是 2017 年，我们依然沉醉在互联网股票这剂“药物”以及这个绝佳机会里。

David，我同意。网约车市场的护城河似乎浅得多，但我认为有些人相信——这想法或许错了——时间终会让 Uber 成为王者。我们拭目以待。

Ben：Brad，谢谢你以资深记者的视角来聊这件事。你说得对——

Brad：我那些疯狂的比喻。

Ben：好吧，你来下结论？

David：是的。前面我说过我的评分大概是……我想双方都给 B+。这显然是正确的做法，因为继续打下去不可持续。但我也不会给到 A。我想我多少有点惩罚性地在琢磨：如果我是其中一家公司的董事，我怎么会让事情发展到这种地步？不过 Brad 说得很有道理：尽管分心，这对 Uber 仍是一笔好投资。但我总会回到一个问题：这些公司到底在建设什么？它们建设的东西是否可持续？如果 Uber 已经成立近十年，而你仍不知道自己在建设什么护城河，那会让我非常担心。所以我给 B+。

Ben：有意思的是，刚才我从原始美元回报角度说，Uber 投进中国的钱换来了 2 到 3 倍的价值，不过这些滴滴股份流动性很差。这很像私募股权的做法：如果 Uber 想当一家控股集团，那就可喜可贺，投了些钱，最后拿回三倍。但如果它建设的是一台真正的 Uber 科技业务机器，那么投资滴滴究竟能带来什么？滴滴高估值真的能帮助 Uber 的业务吗？我觉得对 Uber 来说，这是当时最佳的选择，也是它能拉动的最好杠杆，而且利润非常丰厚。但 David，我多少同意你的看法：除了达成竞争休战，我不确定这在战略上有多么特别。再看滴滴这边，你也会想：它有没有办法不放弃公司 17% 到 20% 的股权就达成这笔交易？这也挺沉重的。我想给 Uber A-，因为那几年它也许可以把资金用在更有意思的地方；给滴滴 B-。Brad，你怎么看？

Brad：我不知道，我不想做打分这件事。我只想补充一点：两家公司、它们的投资人和创始团队都为这场仗承受了巨大的股权稀释。想象一下，如果你是现在的程维：你原本持有公司一定比例的股份，随后公司和快的合并，又和 Uber 中国合并；最终你手上的比例可能只剩个位数，但仍是相当可观的股份。为了这一路的稀释，你究竟得到了什么？我想知道，有没有办法通过市场竞争取胜。正如我们前面所说，滴滴在中国一直占据有利位置，因为它和腾讯有深度整合。那么，有没有办法利用这个优势，绕过这些棘手的合并？我不知道。也许不行，因为其他竞争者太容易带着三大互联网巨头之一的联盟进场。我觉得我们尤其应该肯定程维：他从阿里巴巴一个默默无闻的中层经理迅速跻身创业新贵之列。这也是我把他写进书里的原因；他的经历令我印象深刻。

David：Ben，你能不能快速提一下我们的 Follow-up 和 Hot Takes？

Ben：听众们，我们只提一件事。Snapchat 的 IPO 将在 3 月 1 日晚间定价，3 月 2 日开始首日交易。David 和我打算 3 日上午录制一期节目，希望在周末、也就是 4 日制作好并发布。到时候会告诉大家，敬请期待。我们会对 Snapchat 做很多为时尚早的猜测和有趣分析，因为我们还没仔细看它的 S-1 文件；不管上市首日表现如何，文件里都有很多值得聊的内容。

David：没错。Carve Out 呢？

Ben：我快速推荐一个。我觉得这期节目里，我们俩加起来已经五次推荐 Wait But Why 了。最近我从伦敦坐飞机回来，时间多得不得了，就看了一大堆 Wait But Why 的文章。我特别喜欢其中一篇 2014 年的文章《为什么你应该停止在意别人怎么看你：驯服猛犸象》。作者提出一个很棒的观点：你不应该在意别人怎么想，但原因比我们总挂在嘴上的那些还要深。我们经常说自己是讨好型人格，或者太在意别人谈论我们、怎么看我们；其实别人没那么关注我们。他们忙着自己的生活，脑袋可能正埋在手机里。但文章接着把这件事和一个我以前没想过的进化过程联系起来：成为部落的一员、让别人喜欢你并愿意照顾你、让彼此感到亲近，这在进化上对你有利，因为发生事情时他们会保护你。你可以看到，每篇引人注目的文章都在说“别在意别人怎么看你”，还拿出新研究说明你应该做自己、降低他人意见对你生活的影响……可事实证明，这种在意可能深植于我们心中，也可能是自然选择的结果，因为它确实非常有利。作者用一种很棒的方式把这两件事联系起来了。

David：是啊。Travis 大概没有这种特质，或者他通过禅修培养出了不在意的能力。我也快速推荐一个播客：Tyler Cowen 的《Conversations with Tyler》。我们以前聊过 Tyler，他是 Marginal Revolution 博客的联合作者。节目很棒，第一集是他和 Peter Thiel 的对话。虽然我并不认同 Peter 所说的一切，但对话非常引人入胜。他还和 Kareem Abdul-Jabbar 做过一期很棒的节目，值得一听。Brad，你能给听众推荐一部未来几年可以听或读的作品，作为收尾吗？

Brad：当然可以。除了推销我自己的书——那当然是每个人都应该——

David：你可以推荐自己的书。我们都推荐了。

Brad：谢谢。不过我不这么做。我想推荐一本很容易让人接受的书：Harari 的《人类简史》，你们都知道这本书。

David：太棒了。

Brad：他出了新书，我刚开始读，但已经很喜欢了。《未来简史》——我想是这么读——副标题是“明日简史”。他在书里展望未来、自动化和人类的未来。我觉得他的文字让人着迷。我用 Audible 听了第一本，现在在读这本，不过也许会去买有声版。他才华横溢，能把所有事情放进恰当的背景中。我们很容易被科技行业日常的起伏牵着走；因此，能够跳出来，用宏大的历史时间尺度审视人类，正是我喜欢他作品的原因。他还有一本新书要出版，大家都应该读。

Ben：很棒。今天就到这里。我们收尾吧。想加入 Slack 的听众，我们就在那儿，400 多人等着你加入讨论。如果你喜欢这期节目，请在 Twitter、Facebook 上分享，也可以在 iTunes 或任何你愿意的平台给我们评分。去读《The Upstarts》吧，非常精彩。非常感谢 Brad 来参加节目，也感谢本期赞助商硅谷银行。下期再见。

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