Special: Amazon Unbound（Brad Stone 专访）

Ben：欢迎收听 Acquired 特别节目。本节目讲述优秀科技公司，以及它们背后的故事和策略。我是 Ben Gilbert，Seattle 的 Pioneer Square Labs 联合创办人兼董事总经理，也是 PSL Ventures 风险投资基金的负责人。

David：我是 David Rosenthal，一位常驻 San Francisco 的天使投资人。

Ben：我们是本节目的主持人。今天要和大家分享我们最近一期读书会的讨论。我们很幸运地请到 Acquired 的老朋友 Brad Stone，一起聊聊他的新书《Amazon Unbound》。

David：Brad 最棒了。

Ben：没错。这本书是 Brad 上一本《The Everything Store》的续作，讲述 Amazon 自 2013 年以来的发展，包括 Alexa、Amazon Go、第三方卖家及其生态系统的进一步发展、各种杂货业务，当然还有 Jeff Bezos 在 Amazon 之外的活动。本期节目是与 Acquired 有限合伙人在线连线录制的，最后会有他们提问。

如果你想成为 Acquired 有限合伙人，更深入地参与我们的活动，可以访问 glow.fm/Acquired。

现在开始和 Brad Stone 聊《Amazon Unbound》。

David：我们想了个有趣的开场方式。我想此前你上其他播客时，我们还没听你讲过这个故事：这叫什么？书前面的题词页？

Brad：题词。

David：题词。你放了两段引文，第二段我特别喜欢，因为我一直是 Steinbeck 的书迷。你写的是——我想出自《Cannery Row》——“我一直觉得很奇怪……在我们的制度中，我们欣赏人的善良、慷慨、坦率、诚实、理解和感受力，却常常伴随着失败；而我们厌恶的敏锐、贪婪、占有欲、刻薄、自负和利己，却常常是成功的特质。人们赞美前一类品质，却享受后一类品质带来的成果。”你是怎么找到这段话的？

Brad：先说书页上的另一段引文，来自一本关于 Thomas Edison 的书《The Last Days of Night》。是 Amazon 董事会成员 Bing Gordon 向我推荐了这本小说。书里谈 Edison 如何在一套发明体系中运作，这和 Amazon 以及 Bezos 有很多相通之处。他在 Amazon 建立了一套发明体系，不只是亲自发明，而是创建流程、惯例等机制，后来又将这套做法延伸到《华盛顿邮报》。这是我在那页上最核心的引文，不过措辞稍微有点华丽。

写这本书时，我希望读者认真思考 Amazon 的影响，有好的一面，也有坏的一面。问题不只是它拥有一套发明体系，还包括规模化系统带来的意外后果。公司原本应该快速行动、不要打破既有事物；但市场全球化、运输网络扩张后，确实产生了种种影响。

我在寻找另一段引文，希望读者带着两个问题进入这本书。我读过《Cannery Row》，应该还在书里划过这段话。后来我回头翻看，也和 Simon & Schuster 的编辑 Stephanie 讨论过，最终又想起这段引文，觉得它很适合引导读者思考：我们为什么赞美像 Jeff Bezos 这样的商业人物。

David：这段话确实非常贴切。聊 Amazon 和书的内容之前，你是什么时候意识到《The Everything Store》需要一部续作的？

Brad：我也想过这个问题。回看笔记，我大约在 2017 年开始为这本书做访谈。那时 HQ2 还没公布，Bezos 还没有成为小报关注的人物，最近那些反垄断争议和疫情更都还没发生。我想，是我意识到 Alexa 改变了公司、市值迅速扩大、运输业务开始发展时，决定写续作的。当时我仍在各地做关于 Amazon 和《The Everything Store》的演讲，但故事已经变了。

David：没错，《The Everything Store》是 2013 年出版的。

Brad：对。2017 年底，公司市值大概从 1,200 亿美元升到了 8,000 亿美元。我觉得有太多故事值得写。开始写书时，你也会意识到至少要花两三年。那时我还觉得，接下来可能会有更多好故事。我完全没料到后来会发生这么多事，他们不断增加新的章节。

很长一段时间里，我都在想该如何用疫情结束这本书。Amazon 对疫情的应对，最后浓缩呈现了这家公司可能最优秀、最有效的一面，也呈现出它如此庞大、占据主导地位并拥有许多优势所带来的风险。疫情期间，竞争对手几乎都停止运营，这一点让问题格外清晰。

David：我之前没这么想过。你决定写书的机会成本很高，因为你本来是全职记者和编辑，也在负责 Bloomberg 的科技团队。为写这本书，你得请一段长假，对吧？

Brad：对，我请了几个月假来写书。幸运的是，在 Bloomberg 的岗位上，我们平时就在研究、写作和思考这些问题。除了本职工作再做这件事，并不像听起来那么困难。也许我很幸运，身为管理者，身边有很多支持，所以能安排过来。不过有一件事很难，特别是写科技公司时：它们变化太快。我有时觉得自己像跳上了一列火车。

你们还记得我上一本书叫《The Upstarts》，讲 Uber 和 Airbnb。我跳上了那列火车，火车开动后，我就被甩到了轨道下。因为书出版后大约一个月，情况就变了。

Ben：那是 2017 年，Uber 的事。

Brad：Susan 关于 Uber 歧视性文化的第一篇 Medium 文章发布后，故事迅速变化。一年后出平装本时，我又补写了一章。现在回头看，我为那本书感到自豪，它记录了硅谷的一个时期。但这也很好地说明，写变化如此迅速的公司有多大风险。

要是 Bezos 把辞去 CEO 的消息推迟一个季度再宣布，那可就糟了。

David：那你肯定得写第三本书了。

Brad：是啊。对这本书来说，我很幸运；《The Upstarts》出版后变化太快，我没那么走运。这次我有时间把新发生的事情补进书里。我也意识到，我讲述的故事在某种程度上一直很一致：Bezos 越来越远离 Amazon，随后走向更广阔的世界，专注于其他事情。

Ben：先说明一下，自第一本书以来，Amazon 发生了多少变化。我在读《Amazon Unbound》时，一位朋友问我这是什么。我说：“这是 Brad Stone 写的第二本 Amazon 之书。”他说：“他不是已经写过 Amazon 的书了吗？”我看了看《The Everything Store》的出版日期：自那本书问世以来，Amazon 的市值增加了超过 1.5 万亿美元。

David：天哪。

Brad：太不可思议了，这个数字只是表面。Kindle 公司变成了 Alexa 公司；2013 年，AWS 还像个谜；2015 年公司披露财务数据后，大家才意识到那是一门多好的生意。Marketplace 走向全球，诸如此类。Amazon 进入印度——书里有一章讲这个——也进入墨西哥。还有和特朗普政府之间备受关注的斗争、JEDI 合同、HQ2；广告业务最近几年真正成长起来。Prime Video 和 Amazon Studios 业务也不断发展，Bezos 深度参与其中。

有些发展势头和想法也许在 2013 年就已经出现，但此后这些事情都变得公开可见，持续塑造着公众对 Amazon 的看法。

David：不知道听众和你是否同意。我觉得《The Everything Store》某种程度上像 Amazon 版的《Liar's Poker》或《The Social Network》。我不认为你有意把它写成警世故事，但至少我读完后觉得：这是一家了不起的公司，我对它的钦佩增加了一倍、三倍、四倍，甚至因此成为它的股东。你有这种感觉吗？公司方面——不管他们一开始是什么感受——有没有人读完《The Everything Store》后加入公司，说“我想来这里工作”？

Brad：我确实有点自豪，因为不同的人都能从这两本书里读出不同东西。批评者会从第一本书和《Amazon Unbound》中找到一大堆证据，用来支持他们对 Amazon 的下一轮抨击。公司的支持者或员工，可能会读到一幅正面的公司形象。但我的目标其实只是讲一个好故事。

是的，我是 Amazon 客户。不过如果我不在某种程度上欣赏创业精神，我大概不会写两本关于这家公司的书。我也看到了许多值得担忧的地方，包括某些反竞争做法，以及公司管理 Marketplace 的方式；还有它建设运输网络，却并未真正控制网络，也没有雇用其中的工人，由此带来的后果。

但我不觉得自己是批评者，希望我也不是地理学家。这不是一本老派硅谷书，只讲一次成功是如何实现的。我努力把话语和故事都讲出来，然后希望不同的人能从中读出不同的内容。

Ben：我昨天才赶在最后关头读完。书快结束时，你对疫情期间 Amazon 表现的描述让我印象很深，也很平衡。你作为一位正在记录当下事件的作者，既回顾了公司在疫情期间做错的事情——他们似乎也没有回避这些问题——又指出我们过去一年里也因 AWS 和其庞大的物流网络而过得好得多，因为这些基础设施存在。

Brad：这比看起来容易，因为当时每个人都在讲一个极为简单化的故事。公司内部和周围的批评者——尤其是劳工运动中的人——只想盯着失误，把公司描绘成不负责任、让员工处于风险中，并掩盖疫情造成的伤害。这种说法显然不全面。Amazon 有真实的人在工作；面对极其困难的情况，他们都尽力了。

另一方面，Amazon 也把自己包装成疫情英雄，仿佛没有犯过任何错、每件事都按规矩办了，而且几乎完美无缺，却受到了不公平的指责。原文此处转写不完整。

David：书里引用了 Jake 的一句话，我觉得他说：“我相信，等短期和长期的历史都写出来时，没有谁会比 Amazon 为这个世界做出更多。”

Brad：没错。通过采访不同的人、弄清他们做了什么，我发现他们确实请了世界知名的病毒学家提供建议；但在 2020 年 3 月那片混乱中，他们也迷失了方向，犯过一些错误。他们确实解雇了举报者，许多员工和高管离开公司时也认为这做法不对。我尽可能多地采访不同的人，综合他们的说法，倾听双方的声音，努力还原真实情况，而不是沿用过去一年半涌现的党派化叙事。这就是我的基本方法。

Ben：我很好奇你写作时和 Amazon 的关系。我记得你明确说过没有采访 Jeff。我想，你肯定和 Amazon 公关团队聊过，也采访了很多离职和在职高管。这个过程是怎样的？

Brad：2017 年或 2018 年，我第一次告诉他们这件事时，他们相当配合。他们似乎早有预期，或者至少认为总有人会续写《The Everything Store》。

David：他们能看到销量数据，知道要推出自有品牌版本。

Brad：没错，就是 Amazon Basics 的历史。我给 Bezos 发过几封邮件，说明想写什么，也请求采访他。他们给我安排了一位公关人员，后来基本上说我想采访公司的谁都可以，他们会再看看 Bezos 是否愿意接受采访。我或许是抱着不切实际的希望，觉得能打消他的顾虑，让他接受采访。

最后还是没能采访到他。我只能说，看看最近几年他不太愿意真正和记者交流、回应 Amazon 历史中的挑战和矛盾点，这件事并不意外。他接受采访时，通常谈的是更广泛的话题，比如 Blue Origin 或《华盛顿邮报》。他会和其他亿万富翁、Amazon 员工或自己的兄弟交谈。最终，虽然我一度抱有希望，但他不愿意接受一场类似 Steve Jobs 那样的职业生涯回顾访谈，或许并不令人惊讶。

Ben：他还有很多时间。

Brad：是啊，他有的是时间。还有一点是，我不觉得这本书因此受到了影响。他非常有纪律性，讲的都是反复打磨过的故事，像一颗颗光滑的小石头；这些年他一直在讲，我都听过了。坦白说，我大概都能背出来。

David：我觉得这本书某种程度上甚至更好，因为你知道 Bezos 如果接受采访，大概会给出怎样的说法。不过我觉得，书里最精彩的地方之一——《The Everything Store》里我没那么强烈地感受到这一点——是你接触到了 S-team。我觉得我们真正了解了 Dave Clark，以及其他许多人；大部分人不认识他们，但他们的影响巨大。

Brad：很多人其实不知道 Dave Clark 是谁。他现在是零售业务的 CEO，也是 Amazon 最有权势的高管之一。他从运营和履约业务做起，显然非常有才干，擅长搭建大型系统，并设计、执行了 Amazon 整套运输与物流体系。

我在研究中发现一件很能说明问题的事：他在 Amazon 最初的一位上司后来成了他的挚友，也是他婚礼上的伴郎。之后 Dave 却升到了那位上司之上。那位高管离开 Amazon 去 Target 工作时，Dave 基本上让 Amazon 起诉了他。

David：对。这是书里最令人心碎的时刻。

Brad：是啊，此后两人再也没有交谈过。这件事非常鲜明地体现了 Amazon 无情、强硬、以业务为先的竞争心态：人际关系和同理心似乎并不重要。我不想说，建立这个商业帝国的过程中有几分冷酷或缺乏同理心。不过我刚才确实这么说了，而这件事就说明了这一点：他起诉了自己的伴郎。如今 Dave 已是 Amazon 最成功、最知名的高管之一，还会在 Twitter 上和 Bernie Sanders 及其他 Amazon 批评者交锋。

Ben：不过说的是 Dave Clark，不是 Jeff Bezos。这是一个从基层升上来的员工，显然深受 Amazon 文化影响；这种文化甚至渗入他的私生活，因为他和自己的伴郎断绝了关系，这已经完全超出商业关系的范畴。你怎么看自己在《The Everything Store》里提到的“Jeff bots”这个说法？在这种情况下是否也适用？

Brad：我后来不用这个说法了。我想让新书独立成立、显得新鲜，部分原因是我在第一本书里用这个词时有点开玩笑；我记得 MacKenzie 在她的一星书评里提到了它。有些高管确实把这说法看得太个人化了。不过我表达的核心观点没有变。

我在 Dave Clark 和运营那一章结尾大概写到，他在某些方面体现了 Bezos 的一些理念：工作高于一切、缺乏同理心、共识建立并不重要，关键是找到正确答案、做对公司和客户最有利的事。Clark 对朋友做出的某些行为，也体现了一点 Bezos 的哲学。或许我只是没用那个说法，但表达的是同样的意思。

David：有趣的是“Jeff bots”这个说法。我不觉得《Liar's Poker》的类比特别适用，《The Everything Store》有自己的独特性。但 MacKenzie 至少因此非常生气，Amazon 和 Jeff 可能也很不满。不过从另一面看，如果你来到 Amazon、负责一项业务，你就有机会在某件事上成为 Jeff。这个想法也有吸引力，对吧？

Brad：我最初用这个词，想说的是 Bezos 接受采访时如何轻松地绕开难题。后来我发现，我采访负责 Kindle 业务、之后又管理实体零售的高管 Steve Kessel 时，他也用同样的方式回避问题。这就是“Jeff bots”这个想法的来源：他们在公开讲话时都如此熟练地用同一种方式表达，却什么也没说。

Ben：David 和我之前聊到，读这本书时一个很大的顿悟——至少对我来说——是那些彼此嵌套、相互强化的业务。前一本书里讲得很清楚的是 Amazon 飞轮，我们现在已经看过无数次那张图。你是怎么意识到，这次想强调的重点应该是互相强化的业务？

Brad：我想，这个想法可能是在写 Prime Video 那一章时形成的。很长一段时间里，就连 Amazon 员工、一些董事会成员和投资人都不理解 Bezos 为什么如此执着于好莱坞和视频投资。他们几乎把这看作一种个人弱点、中年危机、离题或分心。但和很多事情一样，Bezos 往往只是比其他人更早想到这一步。

Prime 最初是“两日送达会员”，后来变成“一日送达会员”。但实际上，履约中心已经遍布美国各大城市，配送服务不再是明显的差异化优势。Prime 必须增加别的价值，必须成为内容会员服务。

Prime Video 如何支持 Prime 并强化零售业务？视频服务在某种意义上也是 AWS 的消费者应用，因为它需要流媒体，运行在 Amazon 的服务器上。Alexa 也一样，是 AWS 的消费者应用。Bezos 最早给高管的那封邮件就体现了这种设想：一台价值 20 美元的设备，大脑放在云端，可以通过语音控制。它也呼应了《The Everything Store》里的那段话：Bezos 曾对 Tim O’Reilly 说，Amazon 没有任何压倒性优势，因此必须把许多小优势编织成一根绳子。

这就是 Bezos 的思考方式，也是他希望高管采用的思考方式：你能为云业务做什么？能为 Alexa 做什么？鼓励所有人利用 Amazon 的资产和优势。你会看到这些业务之间存在许多不透明、隐蔽的联系，而这些联系是 Amazon 运作方式的核心。Amazon 很可能会竭力反对任何拆分公司的努力或建议。

Ben：我先把反垄断放一边，换个角度问。听说你在写这本书时，我对 David 说，《The Everything Store》的叙事线很清楚：电子商务从卖书起步，逐渐卖所有东西。这就是“万物商店”，也是一个专注得近乎狂热的人要实现这个目标的故事。

而这次我想：“天哪，Amazon 做过这么多看似零散的事，其中许多后来都成了大生意。”它又不像 Berkshire Hathaway 那种集团，因为 S-team 不只是资本分配者，不是把钱拨给各部门负责人就完了。正如你后来总结的那样，各项业务确实彼此嵌合。

我觉得很有意思的是，Amazon 处于传统综合企业集团与普通公司之间的某个地带。普通公司通常只会向相邻市场拓展，也就是进入非常相似的市场；Amazon 却会进入截然不同的市场，再寻找办法把它们围绕同一批客户连接起来。这种结构非常独特。

Brad：两种方式其实都有，对吧？比如卫星计划 Kuiper，如果能成功发射卫星，就会进入互联网接入业务；还有实体零售项目和 Amazon 杂货店，它们也会成为电商配送中心，采用拣货、打包服务，并利用公司的 AI 优势，还会用 Amazon Go 技术实现免收银结账。一方面是扩张到很远的新业务领域，另一方面也会不断延伸到相邻市场。

Ben：你觉得 AWS 和零售业务现在还放在同一家公司里，有什么优势吗？

Brad：当然有。零售是 AWS 最大的客户，也是第一个客户。AWS 每推出一项新服务，Amazon 零售都能成为测试用户。服务可以很快扩大规模，并享受规模经济，因为零售业务本身就是大客户。从零售业务角度看，我猜它支付的是批发云服务价格，而不是零售价格；而在疫情或假日季这类流量激增时，背后还有最大、最好的云服务商。

David：几周前，我们在有限合伙人节目里请来 Highspot 的 Oliver Sharp，讨论以客户为中心的增长和客户利益。就像 Brad 说的，头号客户就在同一栋楼里。

Brad：简单说一下，在设备业务和视频业务中，整体目标是加强 Amazon 与客户之间的关系，而所有这些都建立在 AWS 之上。像 Alexa 这样的产品之所以可行，是因为它的大脑运行在 Amazon 数据中心里，而且可以持续升级。

David：你在书里提到过，我以前也听说过，Amazon 零售以前运行在 Oracle 上。现在除了 AWS 之外还在用 Oracle 吗？你有没有查到他们是否完全迁移离开 Oracle？

Brad：Jeff Wilke 曾在网上大张旗鼓地宣布，他拆除了 Amazon 零售使用的最后一台 Oracle 服务器。我想那是几年前的事。他们对此很自豪，这也体现了两家公司长期以来关系逐渐恶化。

David：是的。这一切都指向了后来发生的事。好，沿着这些线索，包括长期战略、业务之间的互锁，尤其是视频业务，我长期关注 Amazon，也持有它的股票，还认识那里很多朋友。但我完全不知道 Campfire 这件事。原来它早在 2010 年就开始了，远早于视频业务和好莱坞。讲讲这个 Campfire 活动吧；还没读过书的听众也可以先听你介绍。

Brad：谢谢 David。这是我觉得书里写得比较好、也很自豪的一部分，做了不少调查工作，但没多少人注意到。媒体以前零星提过几次。大约十年来——至少疫情前是这样——Bezos 一直在举办一个保密性很强的活动。最初在 Santa Fe 举办，邀请文学界精英；后来迁到 Santa Barbara，逐渐转向好莱坞名流。Oprah、Shonda Rhimes，以及你能想到的各路名人都会受邀。他们乘坐私人飞机前来，家人也可以参加。

David：这太不像 Amazon 了。

Brad：确实不像。这也是为什么一直没人知道、媒体也没报道到底是谁付了钱。我调查时起初以为 Bezos 是自己掏腰包，因为这实在太不节俭了。酒店房间里会放一袋袋礼品，孩子们来了还会给他们安排专属辅导员。

David：这就像 Allen & Company 在 Sun Valley 举办的会议。

Brad：再加上 TED，因为他们会请演讲者，还会安排社交活动。有徒步活动，也有海滩俱乐部。他们会包下 Santa Barbara 的整家酒店和海滩俱乐部。

Ben：有一年他们还请了 Michael Lewis 演讲。

Brad：我在书里列了不少嘉宾和参与者。

David：那我们能收到明年的邀请吗？

Brad：我也希望能收到。不过我调查后发现，费用其实是 Amazon 出的。Bezos 会带家人参加，还称这是自己一年中最喜欢的活动。基本上，最初是把文学界、后来又把娱乐圈带进 Amazon 的圈子，互相认识、加强关系。这显示出，当他开始思考 Prime 不该只是配送会员，而应成为包含重要内容的服务时，这种关系对他有多重要。

David：是啊，我对此非常震惊。所有这些都太不像 Amazon 了，而且活动早在 2010 年就开始了。

Brad：这确实象征着 Amazon 不断变化的野心，因为早期它很像一个文学周末，会邀请知名作家。George R.R. Martin 会是活动的中心人物；实际上，现在他大概仍会是焦点。

David：正如你在书里说的，Bezos 想要自己的《Game of Thrones》，对吧？

Brad：他想要自己的《Game of Thrones》，没错。如果他们这几天收购了 MGM，至少可能就有自己的 James Bond 了。

David：有三条具体业务线，我想听听你研究后的看法。先说视频业务。Amazon 大概已经投入了 100 亿、200 亿、300 亿，甚至 400 亿美元。把这么多资本投进去，值得吗？Amazon 的财报没有单独披露，外界很难判断。

Brad：如果考虑 Prime 对整个 Amazon 生态系统有多重要，配送作为核心优势正在减弱，而娱乐内容正在成为新的核心；Amazon 想成为“万物商店”，但实体 DVD 货架已经消失——娱乐就是未来。他们往往先进入这些领域，之后再想办法变现。

我们现在才看到 IMDb TV 的兴起。这个名字很糟糕，但它是一项和 Prime Video 并列的流媒体服务，免费观看，由广告支持。现在 Amazon 还有一个巨大的广告业务。我记得上个季度收入达到 60 亿美元。这是另一条业务线。

Ben：是一个季度 60 亿美元的业务，这几乎是 100% 的利润率。

Brad：没错，正是如此。

David：这就是我不需要你判断好坏的一条业务线，显然它非常出色。

Brad：所以我在书里把那一章叫作“后院里的金矿”，因为机会一直在那里，只是他们把它开发出来了。编程和内容越多，视频广告业务就越大。这本身就是又一项业务建设工作，单独来看也有价值；之后它又以很有意思的方式融入 Amazon 生态，推动核心零售飞轮。

David：好，视频业务聊完了。你花了几章讲国际业务。第一，他们在中国搞砸了，和当年 eBay 一样。也不清楚有没有哪个西方公司能在中国电商市场胜出，恐怕不太可能。然后是印度，以及你谈到的……。他们还在那条业务线上投入了数十亿，Bezos 想骑大象入场，最后只能坐平板卡车去送支票……。

Ben：那是在印度，对吧？

David：对，在印度。那几项业务现在发展得怎样？

Brad：我觉得他们在印度做出了规模不小的业务，但如果它仍然没有盈利，我也不会惊讶。我记得上一季度损益表中的国际业务部分好像首次盈利了。不过印度业务可能仍在亏钱，部分原因是当地政治环境对国际公司越来越不友好。Modi 联盟走向民族主义，保护构成当地经济基础的夫妻店。

Amazon 只能作为纯 Marketplace 业务运营，一些变通做法也受到了限制，比如投资 Marketplace 上最大的卖家。不过，公司在当地投资了 Prime Video、电视节目和电影，并改变了人们购物的方式，尤其是在大城市。如今疫情又把一切都搅乱了。我不会把这说成失败；这仍然是一项昂贵、规模庞大、尚未完成的工作。我在书里引用 Bezos 的话：“世界未来属于美国、中国和印度。我们必须在三个市场中赢得两个。”他们不会接受失败。

David：印度有趣之处在于，局势似乎还未定。读书前我没这么想过；我觉得 Flipkart 把公司卖给 Walmart，简直是搞砸了。如果 Flipkart 仍是一家独立的印度本土公司，Modi 政府肯定会暗中帮它一把。

Brad：如今 Reliance 会是本土冠军。我在书里引用了一位 Flipkart 董事会成员——也可能是投资人——的话：“所有可能犯的错，我们都犯过。”

David：你书里还有一段很棒的引言，我不记得有没有署名，是一位 S-team 成员说的：“我们不知道自己能不能在印度做对，但我们知道 Walmart 会做错。”

Brad：没错。现在 Reliance 是一家线下商业集团，正试图成为本土电商冠军。但我们都知道，把实体店的经验搬到线上并不容易，那完全是另一门生意。这件事还在发展中。

然后我还讲了墨西哥的故事，主要有两个原因。第一，Amazon 曾试图在没有 Google 的情况下进入墨西哥。这很好地说明 Bezos 和 Jeff Wilke 多么担心 Amazon 依赖 Google：他们每年花数十亿美元通过搜索广告做宣传、获取客户。他们在墨西哥上线时没有搜索广告，结果行不通。

他们的数字完全失衡，因为尝试用广告牌和传统广告获取客户，成本极高，最终也没有效果。于是他们开始投放 Google 广告。第二个有意思的原因是，他们聘请了一位负责墨西哥业务的 CEO，后来把他解雇；之后这人被指控雇凶杀害妻子，随后潜逃，至今下落不明。

David：你还在 San Francisco 和他喝过咖啡。

Brad：那是在他雇凶之前，我完全不知道后来会发生这种事。我觉得这个故事很值得写。我不想过度解读，但他们聘请此人管理墨西哥业务；显然他后来证明是个品行恶劣的人。这在一定程度上反映了判断失误，当然也可能难以预见。最终发生的悲剧实在令人难以置信。

David：确实。

Ben：这本商业书里竟然有这段故事，实在令人震惊。我们还没讲到 2018 至 2019 年那一连串事件，以及 Jeff 的私生活。你读书时觉得这家公司像一部惊悚片，却又是一本商业书，既写了全世界最有意思的公司之一，也写了一段正在发生的历史。遇到这种故事，你有没有忍住，不继续深挖它的戏剧性？

Brad：确实有一点。不过我还是继续调查了，并努力把握分寸，因为这件事的语气和内容都太突兀了。我觉得它很重要。那一段结尾是：暗杀事件发生后，Amazon 不得不关掉 Google AdWords，因为新闻报道一直跳出来。这件事非常有意思，展现了两家公司之间奇特的相互依赖。

Ben：这是我很想问的一点，因为刚才我们聊了很多 Flipkart。读完这本书，我很明显地感觉到，Jeff Bezos 确实在乎竞争对手，同时也在乎客户。我过去听过成千上万位创业者引用那句名言：“我不关注竞争，只关注客户，因为 Jeff Bezos 也是这么做的。”好吧。

你深入研究后，能否重新解释一下：他实际上如何看待竞争，什么时候会关注，什么时候不会？

Brad：他们这么说时并不诚实，那只是表演。

David：Brad，那可是领导力原则啊。

Brad：当然会关注竞争对手。我们会研究他们，但不会沉迷于他们；我们沉迷的是客户。2014 年 Bezos 去印度时，机场到市区的道路两旁都是 Flipkart 的广告牌。他当时就在研究对方的做法。他们推出了 Big Billion Day，Bezos 随后坚持要在第二天推出一场类似庆祝印度太空计划的活动。他想制造轰动，甚至骑着大象亮相。做法都非常直接明了。

墨西哥的 Google 故事也是如此。书里还有一段讲他批准 Prime Now。Google Express 正在推出服务，于是 Amazon 进入杂货配送和两小时快速送达市场。Google Express 甚至要在 Bezos 的老家 Seattle 上线。Amazon 原本以为这个机会将来才会出现，突然看到 Google 抢先行动。这就是一场抢地盘的竞争。我不认为他们做得不对；在我看来，这都是正常的商业行为。但说 Amazon 有一种更高尚的理想，因此不会关注竞争对手，这绝对不是真的。

David：沿着 Bezos 的竞争策略，我不确定你书里有没有写，但 Prime Now 是否也部分是对 Instacart 的回应？我一直觉得很有意思：Instacart 和 Flipkart 都是 Amazon 前员工创办的，他们当时觉得“我们应该做这个”，Amazon 却说“我们不做”。后来他们自己做成了，还融了数十亿美元，Amazon 又说“那我们也做”。

Brad：是的，这一章里不只有 Google Express，还有 Instacart 及其成功融资的经历。有时候，是《华尔街日报》、《纽约时报》或 Bloomberg 的一篇报道引起了他们的注意，然后他们就会作出竞争回应。Instacart 的确如此；创办人是前员工这一点让他们很介意，他们试图复制它。

我在书一开始解释过 Prime Now 的构想。其中一个环节叫……，本质上是想做和 Instacart 一样的事：把线下零售商集合起来，把他们的货架当作履约中心，再由承包商配送到消费者家里。

他们模仿 Instacart 后发现，没有一家杂货店愿意和 Amazon 合作，这简直不可思议。尤其当时 Amazon Fresh 也在 Seattle 进行实验，后来大概还扩展到了 San Francisco 和 Los Angeles；杂货店把它看作巨大的生存威胁。但谁也没想到，当时的 Amazon Fresh 一团糟，实际上也没有继续扩张。

但 Instacart 的优势是，它作为技术平台服务于其他杂货店。Amazon 则同时在做第三方业务和自营业务。2015 年，他们还找过 Whole Foods，对方拒绝了；这件事很有意思，也为之后双方的关系埋下了伏笔。

David：书里有个有趣的小细节让我想起来。我记得你写到或暗示，Whole Foods 的 John Mackey 通过 Bloomberg 联系 Bezos，或者是在 Bloomberg 报道之后联系他的。

Brad：没错，两家公司一直在相互观察。激进投资人当时不断施压 Whole Foods Market。我的 Bloomberg 同事 Spencer Soper 写了一篇文章，说 Amazon 过去考虑过收购 Whole Foods——他们确实考虑过。那件事促使 Mackey 想：“也许我该打电话给他们，Amazon 或许能帮我们脱困。”

书里写了具体是谁，我现在想不起来了。有位为 Mackey 提供建议的人曾参与民主党政治活动，他打电话给 Jay Carney，之后促成了这笔交易。

Ben：太有意思了。这是 David 和我最早做的几期重磅节目之一。当时我早上醒来看到消息，马上给他发短信：“天哪，我们得做一期节目，聊 Amazon 和 Whole Foods。”虽然我们之前没做过现场节目录制，但还是去了。这段故事在当时并不属于大家熟悉的叙事，听你挖出这些细节很有意思。

David：第三条业务线，我想听听你的看法。它不算最最早的一条，但基本上是 Amazon 故事的第一个支柱：Marketplace。我一直以为这是一门不可撼动、出色无比的生意。先不说 AWS，单独的 AWS 就足以成为一家 FAANG 公司；美国 Marketplace 单独来看，也足以成为一家 FAANG 公司。但你对 Marketplace 当前状况的描述有些悲观。你怎么看？给我们讲讲。

Brad：这些年来，Amazon 做出了一系列很合理的选择，释放了巨大的机会和增长。事实上，我写这本书时有一个核心问题：一家有 20 年历史的公司，零售业务如何重新加速增长？这似乎违背了公司的引力定律：公司越大，增长越慢。2015 至 2016 年究竟发生了什么，让 GMV 突然起飞？我记得自己调查并采访了一些前团队成员。基本上，这又回到了竞争这个话题：他们是受到启发才行动的。

他们注意到两家公司。第一，Alibaba 正在扩张 AliExpress，设想让在中国 Alibaba 上学会销售的卖家，进一步触达美国和欧洲客户。这个想法很有诱惑力，也引起了 Amazon 高管的注意。我觉得，除了欧洲的部分地区，这种模式其实并没有太成功。无论如何，这是其中一个启发。我在书里引用了 Amazon 高管的内部通信，他们担心 Jack Ma 可能会为了拓展中国以外市场，把平台费用降为零。

David：在中国电商里，这很正常，Acquired 节目里也讲过。

Brad：完全正确。第二个启发来自 Wish。它利用地域价差，让中国和其他国家的卖家以很低的费用向西方销售：没有知名品牌，多是普通商品，有时质量较低，配送要等好几周。但它商品种类极其丰富、价格又很低，还在硅谷融资并快速发展。Bezos……他的副手们，说：“这件事你们在跟进吧？”他只要点一下头，大家就明白了，有点像《教父》里的暗示。

Amazon 开放 Marketplace，基本消除了中国卖家向世界其他地区销售商品的大部分阻力：提供中文翻译，自助注册，卖家可以面向任何市场销售；Amazon 在港口集货，低成本运往西方，并放入自己的履约中心存储。跨境电商因此更容易实现。这听起来很好，事实上也确实很好。

David：对消费者有利，而且业务收入也在蓬勃增长。

Brad：顺便说一下，Amazon 发现，如果提供经过筛选的品牌商品，价格偏高、陈列整齐，例如鞋类商店；然后再通过 A/B 测试，与商品杂乱、没有品牌、价格较低、种类更多、甚至质量较差的选择进行比较，客户实际上更倾向于后者：混杂、品类多、价格低的商品。他们了解客户想要什么。Amazon 的企业指南针始终指向客户需求。从消费者角度看，这确实是件好事。

但随后，西方的卖家突然被来自海外的一波竞争冲垮。这些卖家不用承担相同的税费和人工成本，离制造商更近，有些甚至就是制造商；商品没有品牌，也没有价格加成。此外，这个卖家群体中还有一些人采取强硬手段，甚至使用不正当方式。

David：比如盗用知识产权，或者其他各种做法。

Brad：还有利用机器人操纵评论。

David：我不知道听众和你是不是也有这种经历，但我现在从 Amazon 买东西，常常会收到一张小卡片，让我写评论并发到指定邮箱，说他们会送我一些东西。

Brad：你读到那些会爆炸的悬浮滑板、穿两次就散架的运动鞋，或者彻头彻尾的欺诈案例时，背后都是 Amazon 建立并扩张了这些系统。他们采用很符合 Amazon 风格的方式，用算法、软件以及大量人工审核和把关来运营；毕竟当时他们正在快速建立这些系统，赶在 Alibaba、Wish 或其他平台之前推动 Marketplace 全球化。

Ben：我觉得你书里有个观点很有意思。是的，仿冒品、知识产权盗窃，以及工厂直接销售他人产品，确实是个大问题。我们先把这些放到一边。

还有一场相对正当的竞争，来自成本更低、愿意遵守规则、也愿意建立正规品牌的中国制造商。我想你举的例子是 Anker，它做手机充电器和各种小工具。和它竞争的美国品牌相比，Anker 的成本结构低得多，因为公司的各个环节都在中国。只要能把产品运给美国客户，它就总能在第三方卖家市场里压低价格。

Brad：Anker CEO Steven Yang 曾对西方卖家 Bernie Thompson 说过这件事。Bernie 是 Plugable 的 CEO，两家公司都做配件。Steven 人很好，当时用很客气的方式对他说：“Bernie，我们会把你挤出市场。”这背后的意思是，双方都知道你很难竞争。Steven 和 Anker 拥有制造业关系，也具备根本性的成本优势。

我回头联系了许多年来在 Bezos 股东信里被提到的卖家，想了解他们现在的感受。他们曾被当作 Amazon Marketplace 的拥护者写进股东信。我想知道这么多年后他们的看法会不会变化，结果所有人都对我们刚才谈的问题感到不满。其中一位说得很好：“我感觉自己像是被邀请去吃感恩节晚餐，结果我才是火鸡。”

David：我一直毫不掩饰自己非常喜欢 Amazon。在这一刻之前，我总觉得：“但这对客户有好处，对客户有好处，对客户有好处。”后来你联系了过去 Amazon 曾赞扬过的每一位卖家，即使是那位有些不情愿的卖家，也能看出他很生气，只是不太想说出来。

Brad：我想补充，Bernie Thompson 正是曾出现在股东信里的卖家之一。Anker 的 Steven Yang 说过要把他挤出市场。Plugable 和其他卖家不同，现在仍经营得不错，也仍在 Amazon 上销售。他并没有那么愤愤不平，不过他确实向 Amazon 提过一些意见，希望他们调整政策。听着，卖家正在被整合，你们可能也听说过这种趋势。Marketplace 显然仍有机会，规模更大的公司正在收购这些卖家。

David：比如 Thrasio 之类的公司。

Brad：Plugable 不断调整产品组合、推出新产品并创新。这才是关键。如果有人五年前卖立式桨板，现在仍想用一模一样的方式卖立式桨板，那就不行了。这就是商业、资本主义、全球化再加上 Amazon 共同带来的结果。

David：我得出的结论是，Marketplace 确实有问题。不过我认为 Amazon 大概会用自己的方式把问题修到足够可控，所以我不太担心 Amazon。但这让我对 Thrasio 这种卖家收购模式不那么看好：你过去是普通商品，现在却成了“超级普通商品”。无论你今天的现金流情况如何，明天都可能完全不一样。我对 Shopify 和“武装反叛者”的理念也更看好了，认为它能与 Amazon 并存。

Brad：我同意。Amazon 现在要服务很多不同群体，业务也很多。想完全避开这种前沿市场混乱、希望直接销售并与客户建立关系的品牌所有者，需要 Shopify 满足这种需求；Amazon 不可能把所有事情都做好。

Ben：现在是电话连线，许多有限合伙人也在线。我们来回答一些问题。David 特意在这里加了引号，我也要谈谈 2018 至 2019 年所谓“Bezos 判断失误期”。书里还有很多内容，我们不必重讲，但我有一个问题。

在你发现的事情中，有 Bezos 搭乘直升机、HQ2 里要求设置直升机停机坪；Lauren Sanchez 的兄弟泄露隐私，与 NBS 的黑客事件、沙特方面的介入又同时发生。简直无法编造。关于这一连串事情，你有没有找到以前尚未披露的原创信息？

Brad：有不少内容。比如直升机停机坪。HQ2 计划在 Long Island City 和 Crystal City 建停机坪，这引发了纽约的政治反弹。Amazon 声称那不过是公司对空中交通的普通需求；而 Bezos 不仅……

Ben：可那家公司自己没有直升机。

Brad：对。我查到，Bezos 当时不但在和直升机飞行员 Lauren Sanchez 交往，而且还上了直升机飞行课。

David：我们先停一下，这到底怎么回事？这家伙差点死于一次直升机事故。显然还有 Kobe 的例子。难道他不知道直升机会死人吗？

Brad：他自己也在驾驶直升机。不过我查了飞行员执照数据库，没有找到他的执照；但我知道他上过飞行课。我还查到，他本人买了一架 Bell 直升机，Lauren Sanchez 的公司同期也注册了一架新的 Bell 直升机。我推测他买了一对高端 Bell Textron 直升机，像“他和她”各一架。

总之，书里还有很多新信息。比如游艇的事：他在建一艘三桅帆船式超级游艇，旁边还有一艘用于停放直升机的支援游艇。这些都是书里的新内容，调查起来花了很多功夫。

还有 National Enquirer、Bezos 及其代表、Michael Sanchez 之间的三方争斗。Michael 想挽回自己受损的名声，后来又牵扯到 MBS。那部分和整件事其实没什么关系。大家可以自己去读，那是书里的第 13 章，还有一段 Businessweek 摘录。整个故事像一座纠缠不清、奇怪诡异的镜厅。

Ben：那一章简直不可思议。即使你觉得自己已经知道不少，还是值得买书读第 13 章。单独来看，那都是一个疯狂的故事。我理解得对吗：Mohammed bin Salman 通过 WhatsApp 黑入了他的手机，很可能窃取了数据，但这和公众如何得知那段恋情无关？

Brad：后半部分你说得对，这和 National Enquirer 的报道无关。大量法院文件显示，报道所依据的证据是由他的兄弟提供的。至于沙特方面是否黑入他的手机，仍存在不确定性。Bezos 聘请的一家咨询公司曾做过一项调查，担任他的私人调查员。网络安全圈有很多人质疑这项研究及其结论。我不知道答案，也不确定未来是否会知道。

令人遗憾的是，沙特方面在 Twitter 上的机器人账号利用我书里的内容，又发起了一轮攻击，指责 Bezos 不当地指控了他们。有一点很有意思：沙特政府、王储及其代理人显然对《华盛顿邮报》和 Jeff Bezos 怀有真正的敌意，这一点毫无疑问。但他们是否使用 Pegasus 软件黑入他的手机，仍是另一个问题。另外，MBS 当时确实发过一些很奇怪的短信。

David：那些短信确实很可疑。

Brad：等等，我刚想起一件事。你问我有哪些新发现，我就从旁边提一个。还记得整个故事的核心问题之一吗？National Enquirer 是否拿到了露骨照片？

Ben：记得。

Brad：自拍照，我们就不展开了。关键是，他们其实根本没有那张照片。Michael Sanchez 从一个成人服务网站上拿到一张照片，然后把它说成是世界首富的露骨照片。这件事完全无法编造。现在回头看很荒唐，各方争斗的核心居然是一张根本不存在的照片。

David：简直难以置信。我们完全可以另外做一期非商业播客来讲这个。我想问个关于报道本身的问题：你是怎样把这条线索报道出来的？你在书里写了故事幕后和消息来源；你自己也是记者，知道消息来源的保密原则。与此同时，这又涉及各种法律后果，有人甚至可能入狱。那是什么感受？

Brad：David，我不骗你，这太精彩了。我是商业记者，平时写网络交易，写的商界人士通常都很谨慎、自律，也很无聊。现在要写露骨自拍、沙特特工、黑客、八卦小报记者和手足之间的背叛，真是太棒了。

David：太棒了。

Ben：向听众开放提问前最后一个问题：书出版后，Amazon、Jeff 或书中其他人有没有联系你？有没有收到书里没有写过的近期反馈？

Brad：没有任何正式反馈。我想他们可能从《The Everything Store》出版后的情况中吸取了教训，意识到公开回应只会让事情烧得更旺。

虽然我可能希望 Dave Clark 发条推文、Bezos 在 Instagram 上回应，甚至——我简直要祈祷了——MacKenzie 或 Lauren Sanchez 再写一篇书评，那肯定很精彩，但我觉得这不会发生。私下收到的反馈都不错。有人觉得这本书事实准确、叙述也很好。这只是非常非正式的反馈。当然，Bezos 没有回应，我也没指望他会回应。目前收到的反馈总体上是正面的。

Ben：太好了。

Ben：谁愿意先提问？Logan，我看到你举手了。

Logan：对，我很喜欢这本书，读完后觉得特别棒。谢谢你来参加节目。我的问题和 Alexa 的配音 Nina Rolle 有关，主要是想问你的新闻调查方法。你能不能尽可能多讲一些书里没写的细节：你是怎么找到 Nina Rolle 的？“找到她”这个说法是否准确？

相关人士都无法确认她就是 Alexa 的声音。我想知道你是怎么确认的，以及书里把她的名字写出来时，你有多大把握？你是怎么知道她就是 Alexa 的？整个过程是怎样的？

Brad：谢谢你，Logan。我很乐意聊这件事。第一本书里，我追查到了 Bezos 的生父。这本书里就没有更多失散多年的亲戚可以找了。我当时想：“还有什么秘密可以挖掘？”

如果你还记得，几年前——大概是 2012 年——Siri 的配音被公开了。配音演员叫 Susan Bennett，早期她甚至不知道自己录制的内容后来会成为 Siri 的声音。她给另一家公司录过一套语音数据集，那家公司后来被 Siri 收购，而 Siri 最终又被 Apple 收购。

我知道也记得，这些合成语音最初来自配音演员朗读大量脚本，然后 AI 使用这些数据生成声音。所以我把找到 Alexa 的配音者列为写书时的一个挑战。

随后我弄清了这类声音通常来自哪里。制作这种语音的录音室其实只有几家。有一家在 Atlanta，负责 Siri 的声音，叫 GM Voices。我通过业内现任和前任员工以及相关圈子里的熟人打听，得知 Alexa 的声音很可能也是这家录音室制作的。继续打听 GM Voices 的人脉后，我找到了几位候选者。我去看他们的网站；找到 Nina Rolle——Rolle 和 trolley 押韵——的网站时，上面有很多她以前录制的配音片段。

我记得其中一段好像是 Mott's 苹果酱的广告。我一播放就听出来了，还给女儿们听，她们说：“对，听起来很熟悉。”后来我打电话给她，她说不能和我谈。这不代表我就放弃了。我此前通过人脉已经掌握了一些线索并确认是她。Amazon 不愿谈，她也不愿谈，这本身就是相当有力的信号。

Logan：太棒了，谢谢。我就问到这里。

Ben：谢谢你，Logan。好，Ben Grinnall。

Ben G.：这本书特别有意思。上周我参加了另一场读书会，讨论的是《Working Backwards》，所以连续两个周五都读到了好书。你对 Amazon 做了这么多报道和深入研究。我有两个问题。第一，Amazon 的商业模式还缺少什么？有什么新的机会或收入来源是它还没涉足、但可以做的？还有，它现在做的哪些事应该放弃？

Brad：你问过《Working Backwards》的作者这个问题吗？

Ben G.：顺便说一下，那像是一场八人读书会，Wilke 也来了，讨论内容完全不一样。

Brad：好，这问题有点难住我了。Amazon 的业务拼图里还缺什么？很难想象，因为他们现在好像什么都做了。

我倾向于认为，实体杂货零售是他们错过的一个机会。他们收购了 Whole Foods，之后一直在等 Go 商店技术成熟。我觉得他们把这项技术视为差异化优势，包括天花板上的摄像头和货架里的称重装置。可以不经过收银员结账，是这些商店的一大卖点。

但我不知道。我个人觉得，这不是什么特别大的障碍。排几分钟队，离开前看一下手机，也许我错了。我只是觉得，他们用超过十年的时间、投入巨资完善这套技术，反而拖慢了进军实体零售、抓住超市机会的速度。如果他们没有执着于用差异化技术方案进入市场，或许本可以更快拓展实体零售。

Ben G.：你书里说过，大概投入了 100 亿美元，还是别的数字？

Brad：我不记得书里具体有没有写数字，不过有几位消息人士说，这是 Amazon 历史上最大的一笔单项投资。至少和中国业务并列，是最大的资本投入之一，也就是 Go 商店。第二个问题是，有什么业务应该放弃？

Ben G.：对。

Brad：这个问题很难回答。AWS 提供的图像识别服务和 AI 服务，既卖给企业客户，也提供给警方和政府机构。此前围绕图像识别出现抗议和担忧后，他们暂停了这项服务一年。我认为现在已经无限期暂停了。

社会对这些算法中的偏见，以及警方历来如何使用这些技术，确实深感不安。对我来说，很容易想到一个做法：也许他们应该像 Google 和其他公司一样，不只是暂停向政府出售人脸识别服务，而是真正放弃这项技术。

Ben G.：很有意思。

Ben：我有个想法，想听听 Brad 觉得这算不算回答。我们很久没在 Acquired 节目里聊 Zappos 了。Brad，你觉得收购 Zappos 是否给 Amazon 创造了很大价值，还是说这门业务后来停滞了？

Brad：这有点像后来收购 diapers.com，也就是 Quidsi：先让竞争对手失去威胁，再让它自主运营，也许从中学到一些东西，之后继续执行自己的策略。Amazon 自己的鞋类销售和鞋服品类扩张从未停下。

从价值创造来看，这笔交易可能没有带来正面收益；但从消除竞争对手、放慢其增长、阻止资本市场继续给竞争者融资，使其无法构成真正威胁的角度看，收购是成功的。diapers.com 也完全类似。Marc Lore 前几天在 NPR 的《How I Built This》节目里讲了自己的经历，谈到被 Amazon 收购时的苦涩感受，以及他觉得 Amazon 关闭了 Quidsi 的一些发展路径。

这也是为什么监管机构和立法者现在希望 FTC 当初能更严格地审查这些收购。

Ben：接下来请 Brad Romney 提问。

Brad R.：我想听听你怎么看 Amazon 创新飞轮里那些不太显眼、却影响很大的部分？又有哪些部分可能和你报道过的、没那么令人欣赏的 Amazon 文化分开？

Brad：问得好，Brad。你可能把我难住了。我认为 Bezos 是 Amazon 创新过程的核心。虽然他们喜欢谈企业文化和去中心化团队，但深入看 Amazon 最大的一些创意，往往都始于 Bezos 的一个想法，比如那封关于 Alexa 的邮件；之后，他会极其关注这件事，并在公司内部支持它。

我觉得这对 Amazon 来说是个长期挑战。Jassy 虽然是非常出色的运营者，在 AWS 方面也做得极好，但我不认为他能像 Bezos 那样突然发邮件提出一个新业务创意。作为创办人兼 CEO，Bezos 给这些创意提供支持时，带有一种魔力：既鼓舞员工，也让员工感到压力，促使他们通过重重考验、达到很高的标准。他会直接离开会议室。

书里有个故事：Bezos 认为 Alexa 团队收集数据的速度不够快，于是离开会议室。团队随后想出 AMP 计划，秘密把 Alexa 推向市场、收集数据。这类事体现了他能激发的创业式壮举。这种能力无法复制，因为 Jeff Bezos 只有一个。创新往往需要这样的人：既有创意，又有毅力和胆识，还有资源去做巨额投资、尝试新事物，也能承受失败。

我认为书中的一个主题是 Bezos 愿意让自己难堪。他因为 Fire Phone 让自己出丑，却在几个月后又推出 Alexa；Lauren Sanchez 事件也让他遭受羞辱，但似乎他并不太在乎。至少他愿意承受这种羞辱风险。或许正是这种接受失败、甚至公开失败的能力，构成了创新过程的重要部分。

Ben：我也想补充，创办人似乎能得到华尔街更多宽容。大家会觉得：“这一切是 Bezos 做出来的，所以给他更多空间。”不仅董事会如此，激进投资人也不会轻易跳出来说他做得不好。可以看出，接任者——我们知道是谁——以及未来那些非创办人 CEO，面对投资人的耐心都要短得多。

Brad：完全同意。想想 eBay CEO Doug McMillon，或者 Target 的 CEO，他们必须按季度管理华尔街预期，很难连续四个季度表现糟糕，只为了有机会长期建设更有前景的业务。Amazon 随时可以这么做。不只是因为 Bezos 是创办人，还因为他一直留任、掌握决策权。

他在第一封股东信里就说明了自己会如何经营公司。之后每年都重印那封信，说原则依然不变，还一遍遍重复，像念口号一样。他为自己争取到了这种空间和灵活性。

David：顺便问一句。你在书里提到，也谈到不止一次，Elon 和 Bezos 之间存在真正的竞争。有没有哪些发现没有写进书里？

Brad：书里写过他们早年见过几次。Elon 试着告诉 Jeff，他的一些技术决策是错的；两人的理念确实很不一样。Bezos 限制 Blue Origin 的投资，希望团队保持精简，从亚轨道飞行起步。Elon 则把所有事情都扩大十倍，拿下政府和商业合同来为项目提供资金。Bezos 因此落后了；他并不习惯排在第二位。

我认为这种竞争是真实存在的。Elon 在 Twitter 上和 Jeff 互相讽刺，有时 Jeff 也会回应，看起来非常有趣。现在 Bezos 不再担任 CEO，是否会把更多时间投入 Blue Origin、试着拯救它，值得观察。

我确实觉得，那家公司有些运作失调：Bezos 拥有它，却远程经营，还想控制员工人数；但为了追赶 SpaceX，又突然改变方向，从 Honeywell 等公司挖来航空航天人才，一下子改变企业文化。他每年拿出约 10 亿美元 Amazon 股票收益来加速投资。这种节奏变化带来了一些失调的结果。

当然，接下来几周故事也许会变。他们说 New Shepard 将载付费游客飞往亚轨道，也许会是一次重大成功并带来新势头。但眼下，他们许多项目都落后于承诺和进度；在 Blue Moon 等新合同上，他们输给了 SpaceX。

Ben：接下来请 Josh Guttman 提问。

Josh：我很好奇，《The Everything Store》和《Amazon Unbound》之间这段时间里，Amazon 收购公司的次数明显增加了，而公司本身也大得多。从账面上看，有些收购规模反而不大。回头看，即使 Whole Foods 的收购，以现在市值衡量也显得不算大。Amazon 内部对于收购公司的看法有什么变化？从收购角度看，哪些内容值得你在书里重点讨论？

Brad：我在运营那章讲了 Kiva 的故事。在我看来，这是 Dave Clark 的决定。它代表了 Amazon 的典型做法：试图自动化系统，把人从流程中移除。这种做法有一点无情：他们经过多年谈判压制 Kiva 的发展，随后收购它，并承诺允许 Kiva 创办人继续向外部销售，之后又收回了承诺。

这项收购使履约中心能够超大规模扩张，效率大幅提高；同时也给 Dave Clark 增添了领导成绩，帮助他继续在公司内部晋升。

我觉得你说得对，Josh。我对 Twitch 的处理确实比较简略，对 Ring 写得也不多。部分原因是我想让叙事更紧凑，不想塞进太多支线；还想把所有内容放进 Amazon 的完整历史叙事里，并让 Jeff Bezos 保持在行动中心。这是写这本书时最主要的叙事挑战。当时 Amazon 也许几天后就会收购 MGM。

我一直觉得，在反垄断审查的压力下，Amazon 收购公司的能力会受到严重限制。我们拭目以待。不过看起来，他们很容易就能买下这项资产，增加片库里的电影产量。你说的正是我写作时遇到的挑战：该写什么、不写什么，如何让一本涵盖 Amazon 整段历史、涉及众多人物的书保持推进节奏。

Ben：最后，听众在哪里可以买到这本书？

Brad：Ben 和 David，事实证明，你可以去附近独立书店买。也可以到 Barnes & Noble 买；如果实在没办法，也可以在 Amazon 买电子书、精装书或 Audible 有声书。

Ben：太好了。

David：你可以在自家车库里开个小店，从前门把书卖出去。

Brad：没错，或者我这周末就在街角卖书。

Ben：我刚才听对了吗？Audible 有声书里有几段是你自己读的？

Brad：对，开篇是我读的。

Ben：致谢部分也得是你自己读的吧？

Brad：坦白说，我读的内容大概已经够多了。毕竟专业人士读得更好，我算是亲自领教了。

Ben：很好。听众还可以在哪里关注你？你会在网上使用哪些平台？

Brad：我在 Twitter 上的账号是 @BradStone。

Ben：太好了，非常感谢。也谢谢今天参加节目的有限合伙人，问题都问得很好。Brad，祝一切顺利。

Brad：谢谢大家。

Ben：各位听众，今天的节目到这里。感谢收听。刚才也告诉大家在哪里能找到 Brad、在哪里买这本书。如果买了，请去写一条书评，Brad 肯定会非常感激。把自己关在房间里多年，经历如此艰辛的创作过程，才挖掘出这个精彩故事；我们都应该帮 Brad 让它得到更多关注。去写个评论吧。

David：没错，我已经写了。我很兴奋，还上传了一张书的照片，照片里有我的满页笔记。我希望自己成为每本读过的书的头号评论者。我想……。

Ben：我想你在《7 Powers》那本书上排第一。

David：我在《7 Powers》的评论里排名第一。

Ben：对。

David：对，全靠那张照片。写书评时记得放一张照片。

Ben：增长黑客。听众朋友们，非常感谢收听。正如节目开头所说，如果你想参加下一次这样的讨论，可以成为有限合伙人，访问 acquired.fm/lp。我们也在 Slack 上交流，任何人都可以免费加入，不必成为 LP。访问 acquired.fm/slack，和大家聊聊当天的新闻。如果你喜欢这期节目，请分享给朋友，并在你常用的播客播放器中订阅。听众朋友们，下次再见。

David：下次再见。

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