Kathleen Philips: Zillow 收购 Trulia（对话 Zillow Group CFO Kathleen Phillips）

Ben：Acquired 的听众你们好。希望你们喜欢这一期和 Zillow Group 的 CFO Kathleen Phillips 的对话。先提醒一句，这次的音质有点粗糙，如果可以的话，建议用外放音箱听，而不是戴耳机。下一期我们会回到正常水准。谢谢大家的包容。

欢迎收听 Acquired 第 22 期，这是一档聊技术并购的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们俩是主持人。Acquired 最近势头很好，今天请到了一位非常非常棒的嘉宾。我们要聊 Zillow 在 2015 年收购 Trulia，以及他们整体的并购策略。嘉宾是 Kathleen Phillips。她是 Zillow Group 的 CFO，此前担任过 Zillow 的 COO 和总法律顾问。她在这家公司六年，一直负责公司发展业务。她之前还做过 StubHub 和 Hotwire 的副总裁兼总法律顾问。欢迎你，非常感谢你来，Kathleen。

Kathleen：非常感谢你们邀请我。我今天特别期待这场对话。

Ben：我们也是。

David：我们也是。谢谢。

Ben：好，我想该开始了。

David：那就开始。

Ben：对。Kathleen，平常是 David 带我们走收购的历史与事实。这一期我想最好的方式是，David，你来主导，然后和 Kathleen 边聊边把她的视角带出来——

David：好，我相信会聊出很多好东西。我们在节目里常开玩笑，录之前也和 Kathleen 开了这个玩笑：我们最爱两样东西，一是上市公司收购，所有谈判细节都会在 SEC 文件里公开；二是诉讼，同样什么都会抖出来。

Ben：幸运的是，这次只有前者。

David：对，这次幸运地只有前者，我肯定 Kathleen 也这么想。那我先非常快速地讲一下 Zillow 和 Trulia 各自的创立历史与事实，然后就进入和 Kathleen 的收购过程。

Zillow 是 2005 年由 Richard Barton 和 Lloyd Frink 创办的，他们之前在西雅图一起在 Microsoft 工作，然后在 1996 年创办了 Expedia，我们大多数听众大概都知道这家公司。今天很多人不知道的是，它是在 Microsoft 内部创办的。它起初是 Microsoft 内部他们启动的一个部门，后来从 Microsoft 分拆出来，2001 年成为一家独立的上市公司。然后 2005 年，他们离开，创办了 Zillow。Zillow 和 Trulia 一样，聚焦美国住房市场，聚焦房屋和房地产的买卖。

Zillow 最大的创新，也是他们在 2006 年推出时最大的品牌，是 Zestimate 这个概念。就是对他们数据库里每一套房子给出一个数据驱动的估值，估算这套房子在市场上值多少钱。我相信这是美国房主第一次能在不把房子挂牌的情况下，对自己的房子可能值多少钱有一点概念。它基于一大堆因素，尤其是能拿到房子周边成交房源的对比数据。所以这是件大事，带来了大量媒体报道。Zillow 在私有公司阶段从 Benchmark、TCV 等机构融了大约 8000 万美元风险投资，最终在 2011 年 7 月上市。我们先在这儿暂停，一会儿再接着讲。

与此同时，Trulia 和总部在西雅图的 Zillow 不同，它早一年，2004 年在湾区由 Pete Flint 和 Sami Inkinen 创办，他们其实是我很有感情的一个地方的学生——斯坦福商学院。他们是 MBA 学生，在第一年和第二年之间创办了这家公司，据传是因为他们当时正为在帕洛阿尔托读斯坦福商学院第二年找房子，过程非常艰难，就想一定得有更好的办法——我知道这有多难，因为我亲身经历过。所以他们在第二年边读边做。几年下来他们融到的钱明显少于风险投资的量级，从 Accel、Sequoia 等机构拿了 3300 万美元。然后 Trulia 在 2012 年 9 月上市。

故事其实要从更早一点说起。根据最终这笔收购的 SEC 文件，其实是在 Trulia 上市之前、但 Zillow 刚上市之后，也就是 2011 年底，Zillow 第一次接触 Trulia，谈可能的收购。

Ben：所以我想停一下，Kathleen，第一，这些说得对吗；第二，那个时候你已经在 Zillow 了吗？

Kathleen：对。我 2010 年 7 月加入 Zillow，差不多正好是我们完成 IPO 的一年之前。所以从 2010 年到 2011 年 7 月，对我来说完全聚焦在把那笔交易做成。后面那些你都说对了。

David：所以你们 2011 年刚上市，然后应该很快就第一次接触了 Trulia。你们是在等上市，然后从那个强势位置去接触 Trulia 吗？当时的思路是什么？

Kathleen：更多是因为 IPO 之后我们有了流动的公开市场货币。这其实是我们决定做 IPO 的主要原因之一，你看我们的收购时间线就能看出来。2011 年 7 月之前我们做过一笔小的收购。但当我们有了可流通、公开交易的股票之后，那才是我们的目标——给我们更多灵活性去做收购，而 Trulia 是顺理成章的起点。

David：对。我们在 VC 这一侧，和很多私有公司打交道，其中一些在不同阶段会被别的私有公司接触，或者自己在考虑接触别人谈合并，而当双方都不知道对方股票值多少钱时，要就估值达成一致实在太难了。

Kathleen：完全正确。而且要考虑这种规模的收购本身就很复杂——如果是 Zillow 和 Trulia 之间做，后面还要接一个 IPO，要构建那套故事，比我们自己了解自己的生意、能跟市场讲一个好故事要复杂得多。

David：对。更不用说，上市公司之间互相收购时，双方的财务数据都是公开的，而私有公司不是。

Kathleen：绝对是这样。

David：所以在这一轮谈判里，2011 年 Trulia 确实请了一家投行做顾问，请的是 Catalyst。谈判在 2012 年初破裂，然后 2012 年 8 月，也就是几个月后，Trulia 在准备自己的 IPO，Kathleen 和 Zillow 又一次被接触，尝试第二次。你们当时知道 Trulia 正在走上市这条路吗？

Kathleen：当然知道。他们做这件事太自然了。我们替他们趟出了一条路。他们的故事非常相似。我们知道那是他们想做的事。所以我们预期这会发生。

Ben：你们有没有考虑过等他们先 IPO，让投资人对这类生意建立信心？

Kathleen：你知道，关于他们，我们真的没这么想过。我们一直是规模大得多的一方。所以，我们是在走自己的路。我们并没有真的去考虑我们的时间安排相对于他们如何。

Ben：明白了。

David：所以谈判第二次又破裂了，2012 年 9 月，Trulia 完成 IPO，作为上市公司继续做了一段时间，Zillow 这时也是。我记得最初那几年——我没有查确切数字，但我很清楚 Zillow 上市的时候，它是西雅图很长时间以来第一批上市的科技公司之一。Zillow 上市时的市值我记得大概在 6 亿到 7 亿美元之间。

Kathleen：对，我觉得差不多。已经有一段时间了。我记得很清楚的是，我们的营收大概是 4000 万美元左右，我之所以提这个，是因为看我们现在那组新兴业务，它们已经比我们上市时的规模更大了。所以过去 5 年我们进步很大，挺了不起的。

David：是啊，增长简直不可思议，现在也还是，尤其是在作为上市公司的早期。到这个时候，Trulia 上市之后又过了一两年，我手上没有具体数据，但我相信你们的市值已经是 IPO 时的好几倍了。

Kathleen：对，对。

David：所以过了两年，终于在 2014 年春天，距离 Trulia 上市和 Zillow 与 Trulia 上一次跳收购这支「舞」还不到两年，Zillow 还在想这件事，而这两家公司走到一起是顺理成章的。所以你们做了一个有意思的动作：在保密协议下，去和 Zillow 与 Trulia 双方的公开市场股东谈，按 SEC 文件的说法，谈的是「包括收购 Trulia 在内的潜在战略机会」。你们当时怎么考虑迈出这一步？

Kathleen：这里有个重要的澄清：他们是同一批股东。我们的主要股东同时也持有 Trulia 的股份，所以这不是我们去接触一批和 Zillow 没有交集的 Trulia 股东。从这个角度看就更说得通了。我们一直有一部分投资人同时投了两家，他们的一部分判断就是最终会有一笔交易。你知道，他们没法预测时间，也没法指挥这件事，但产业逻辑太自然了，所以这也是他们尽调的一部分。

David：说得通。而在这个时点——我相信今天很多持有 Zillow Group 股票的公开市场投资人仍然持这个论点——房地产是一个极其巨大的市场，它第一次开始上线，而线上玩家在整个房地产市场的份额还非常小，我们就是想投这一波浪潮。

Kathleen：完全正确。有一个数据能说明这一点：尽管我们是这个品类的领先者，我们在整个网页流量上大约占三分之二，在移动端 Zillow 品牌资产上占四分之三。但我们在美国只触及大约 4% 的房地产交易。所以前面还有一大片空白地带等我们去拿，我们看到的仍是巨大的机会。

David：是啊，太惊人了。跟了这个市场好几年，我仍然觉得难以想象——就像你说的，任何线上玩家，不管是你们、Redfin 还是别人，触及的房地产市场份额都那么小。而我自己在网上找过房子，我无法想象用过去那种翻报纸、或者只跟线下经纪人合作的方式。

Kathleen：是啊，这很惊人，显然这也是我们持续投资这门生意的关键原因，因为我们认为真正的长期机会在多年以后，等这个市场成熟的时候。所以这挺让人兴奋的，说实话，它也让我们保持自律。比如总有人问我们为什么不做国际扩张。原因就是我们眼前的机会太大了，我们尽量专注在这上面。所以这是个让人兴奋的时期，而通过收购 Trulia，我们大幅加速了规模的扩张。

Ben：我敢说这是那种——现在有很多行业都存在很大的代际差，任何新技术的普及都会这样。但房地产尤其像是——我自己 27 岁，我整个同龄群体几乎把 Zillow 当娱乐来刷。我是说，太惊人了——

David：而且你还没有房子。

Ben：对，对。我租房。而且 Zillow 链接被转到群里的频率高得惊人。

David：等你有了房子，你就会想盯它的估值了。

Kathleen：对。我们希望如此。我是说，那正是——

Ben：我猜你们有大量——买房的千禧一代肯定远不止 4%，对吧？一定是那个数字的好几倍，但明显低于更年长的世代。你们会追踪这个、观察这个，然后专门针对第一次买房的年轻人做点什么吗？

Kathleen：嗯，我觉得这事有点自然而然，对吧？因为千禧一代习惯什么都在线上做，所以是的，我们设计产品时会把他们放在心上。有意思的是，我们最近刚看了一下市场上的买家活动，第一次出现大约 50% 的房屋交易涉及千禧一代，也就是说他们开始买房了，而几年前还不是这样。这很好，因为这对我们的产品是巨大的机会，它确实能引起他们的共鸣。所以随着这个市场开始发展、随着房地产市场的代际重心转移，这是个让人兴奋的时期。

David：是啊，我们在同龄群体里每天都能看到。我 31 岁，就是那种感觉，当你到了二十几岁末尾、三十出头，你的对话会惊人地开始转向「哎，房地产市场怎么样？」「哦对，我最近在看房，已经出了三个价」。就像有个开关被拨了一下。

Kathleen：对，对。我觉得这在西雅图要明显得多。在旧金山，不幸的是，对年轻人来说还是相当难，但我觉得在西雅图，三十出头的那些人真的在考虑安定下来，而且突然之间当房主不再是什么不酷的事了。

David：是啊。而且市场是现在这个样子、竞争这么激烈，我无法想象没有这些线上工具来帮忙导航会怎么样。

Kathleen：哦，那当然。

David：那回到这笔交易的戏码。所以你们和股东谈过了，显然，如果他们本来就持有这两只股票，我想他们的论点会相当支持合并。

6 月初，你们在再次接触 Trulia 之前，请了 Goldman Sachs 做顾问。然后这就是那种逐日展开的——我们会在节目笔记里放链接——文件里逐日的谈判过程开始上演，读起来特别有意思。

所以看起来 6 月 3 日，Rich Barton 联系了 Pete Flint。那个时候，Rich 还是 Zillow 的 CEO 吗？还是他已经换岗了？

Kathleen：不是。Spencer 在我们 IPO 之前就当了 CEO。那段时间 Rich 一直是董事长，现在也是。

David：明白了。所以他是董事长，他联系了 Trulia 的 CEO 兼联合创始人 Pete Flint，想在 6 月 3 日约一顿晚饭。「Flint 先生表示他近期的日程安排不出晚饭的时间。」他当时可不知道后面会发生什么。

Ben：这事我也常遇到，所以我完全理解。

David：是啊。

Kathleen：对。不过我要说，你知道，我不想替 Pete 说话，但我觉得他很清楚后面会发生什么。但要记得这件事的背景：我们做了很长时间相当激烈的竞争对手，彼此都欣赏对方在做的事，但我们在同一个沙坑里玩，估值这件事我们已经来回谈过好几次。我觉得两家公司都经历过很长一段时期，认为自己走自己的路就好。而对一家你从零养大的公司，要改变这个方向是很难的。

David：是啊。更不用说这里的心理层面。我是说，这有点像囚徒困境，对吧？我只能想象有多少姿态要做，你想展示强势，哪怕双方可能都觉得、而且最后显然都认为合并是双方最好的结果。我肯定你们非常专注于在那场谈判里怎么打好。

Kathleen：绝对，绝对。我们对股东有应尽的义务，对吧？

David：当然。

Kathleen：所以双方都想要尽可能好的条款。

David：Pete 和 Trulia 董事会为他们的股东也是如此。

所以 6 月 5 日，两天后，Rich 又联系了 Pete，这次更直接，说 Zillow 董事会完全支持合并提案，并提到已经和双方共同的股东谈过，他们也支持合并；然后几天后，Rich 确实给 Pete 和 Trulia 的首席董事 Greg Waldorf 发了信。在之前的谈判里，事情到过那一步吗？你们算是把报价摆上桌了吗，还是这是你们新采取的策略？

Kathleen：我们从来没有直接把任何东西摆到 Trulia 董事会面前。我记得我们和双方更多的管理层代表开过一次会。我预期、也确信 Pete 和团队会把我们讨论的实质内容传达给董事会，但我们从未直接接触董事会。我是说，这是一种把报价的紧迫感往上调一点的方式。

David：确实。这个过程一定像旋风一样。我记得不到 6 周之后，合并就宣布了。所以尽管过去几年里谈判停滞过，但从零到完成全部谈判并宣布合并，这个时间线很紧。

Kathleen：是的。我看这些的时候正想提这一点。我读着都觉得累，因为那段时间我记得太清楚了。但真正关键的时段是从 7 月 1 日我们开始尽调，到 7 月 28 日我们宣布合并，我们做完了完整的尽调和收购协议的谈判。所以 27 天是相当快的。我们有一个很棒的内部财务和法律团队，他们连轴转，我们所有人都是。但这也是我们在 Zillow 做交易的方式的一部分。我们尽量让交易快速通过，好回去做本职工作。我想不起有哪笔收购超过大约 20 天。这一笔稍长一些，因为它稍微复杂一点。但我们尽量让交易尽快启动、尽快结束，避免分心，避免丢掉交易的风险，也像我说的，尽快回到正常业务。

David：这一点我们在节目开始前聊过。过去几年认识 Zillow 一些人的过程中，我很钦佩的一点是——而且对我们的听众很重要，Kathleen——你的工作并不只是公司发展负责人，对吧？

Kathleen：对。

David：你当时在公司还承担了相当多其他的运营职责，对吧？

Kathleen：完全正确。当时我还是 Zillow 的首席运营官。所以除了法律和公司发展在我的管辖之下，我还管整个人力组织。而人是我们最宝贵的资产，所以在这笔交易忙的时候，我不能就把他们放着不管。而且这也没有随着收购协议签署而结束，我们后面还会讲到 FTC 审查等等。但对我来说，大概有 8 个月，我基本上完全投入在这件事上。

David：哇。

Kathleen：而这很棒、很有趣，别误会。

David：是啊，是啊。所以我觉得挺有意思的是，尤其是我没有经历过上市公司合并这一侧，但在私有公司这一侧，你们很快就收敛到一个数字上。我是说，从你们第一次报价的 30，到 Pete 在几轮之后回到 37，中间有个区间。但跟——我习惯的是「我们认为 10%」和「我们认为 60%」——相比，这差别并不大。你们是怎么安排这件事的？我相信这帮助推进得快了很多。有没有什么具体做法让这个区间迅速收窄？

Kathleen：我是说，我希望我能说我们是什么财务天才、有什么模型决定了这个，但真的就那么简单：我们有将近 10 年并排的经营历史，我们一直大概是三分之二，他们是三分之一。所以这是很自然的估值思路。有意思的是，即使现在，交割一年之后，从线索量看，仍然大约是三分之二对三分之一。所以我们真的只是在边际上讨价还价，因为所有上市公司的数据都是公开的，考虑到两家生意如此相似，正确的比例对我们来说非常明显。

David：这很有意思，因为两天后，7 月 5 日，Rich 和 Pete 又谈了一次，在那次对话里他们基本同意：对，33% 是合理的。然后他们开始讨论一些与价格无关的条款，这是我想深入的部分，我相信很有意思；至少按文件记载，那是他们第一次开始讨论 Trulia 管理层和员工的留任方案。尤其对你来说，因为你当时也负责人力，你们是怎么开始想这件事的？我是说，最终方案——我们最后会讲到——但我相信是给 Trulia 管理层 3300 万美元的股权留任。你们怎么建立起一个思考框架的？

Kathleen：我得说，这会非常复杂，你可能也猜得到；它实际上是一个把自己放到 Trulia 管理层位置上去想的练习，去考虑在不同的时间段里我们需要留住谁。我们很在意保留他们的文化、保留他们的团队，让人们保持兴趣。而且，你知道，我们从未忽视这笔交易的心理层面——被你的主要竞争对手收购，而你和它激烈竞争了 10 年。所以我们觉得需要让人们保持干劲，让每个人都觉得这是一笔赢的交易。

David：我觉得这也是切入这笔交易里一个很有意思的点的好地方。计划从来不是——或者至少一开始不是立刻——把两个产品合并。我是说，它们至今仍是独立的品牌、独立的产品、独立的网站，客户群也不同。所以当然你需要 Trulia 管理层继续参与、保持动力，而他们显然非常擅长经营 Trulia。你们在 Zillow 是怎么评估这个谱系的——从在 Zillow Group 伞下完全独立的 Trulia，到把 Trulia 直接并入 Zillow.com？那个评估过程是什么样的？

Kathleen：嗯，我们一直知道我们想保留两个品牌。当你孤立地看 Zillow 时，很容易忘记 Trulia 本身是一门多强的生意、多强的品牌。所以那里有大量智力资产，一支很强的团队在做和我们不同的事，尽管我们最终的消费者使命高度一致。而且我们知道市场上有消费者强烈偏好其中一个。所以把 Trulia 品牌直接折进 Zillow 从来不是问题。但我们确实认识到，有很多其他东西可以合并成一个。比如房源数据的采集，我们现在从一个中心化来源跑，所以那里有效率。与那种更工业型的竞争对手合并不同，我们并不是因为这些效率而砍掉一部分开发资源，反而让我们能把一批非常有才华的人部署到新产品、新项目上，而那些是我们自己根本腾不出时间做的。

一个完美的例子是，旧金山有一支相当大的开发团队，是原来的 Trulia 人，现在为整个 Zillow Group 工作，他们开发了我们的 Premier Agent 应用，那是我们今年最成功的产品发布之一，也确实是我们广告产品很多进展的基础。所以，你知道，那是一座人才金矿，我们可以把人部署到对消费者和广告主最终都更有意思的事情上。

Ben：你提到 Premier Agent，我猜是一个产品或者业务线。能不能多讲讲这个，以及它对整个 Zillow Group 来说背后的战略是什么？

Kathleen：当然。从根本上说，它是一个基于订阅的广告产品，经纪人付费让自己在「待售」房源旁边获得推广位，成为消费者潜在的买方经纪人。收购 Trulia 之后，这份广告是由经纪人在两个平台上购买的，所以经纪人同时在 Zillow 和 Trulia 上做广告。它是我们营收的主力，肯定也是我们投入的重点，无论是销售还是开发。它非常成功。

更近一些时候，我们看到的是真正有创新精神、有创业精神的经纪人，他们在组建经纪人团队，大量购买广告，真的在以此为基础建立大生意。

David：我们这档节目经常聊一个东西——我们常开玩笑——Ben Thompson。我们是他写作和思考的超级粉丝。他讲聚合理论，其中一个推论是：在信息经济而非工业经济里，聚合客户、提供最好的客户体验并有能力做到这一点，是获胜策略；而在工业经济里，分销成本高、有摩擦，你要聚合的是分销，客户放在第二位考虑。

我喜欢 Zillow Group 这门生意、尤其是这次合并的一点是，它是这方面极其纯粹的例子：这些分销上的杠杆，因为基于互联网你才拥有，而通过合并这些业务——不管是收购房屋和房屋成交数据的数据源（这个我们一会儿会讲，那边还有更多戏）——还是广告销售、网站后端，这些东西分开来做都没有道理。但把两家公司的合力投进去确实有道理的，恰恰是你说的：开发这些极好的客户体验，不管是广告客户还是房主、买房者客户。看着很酷。

所以当你们思考这次合并的理由、识别这些关键杠杆的时候，这些是在你们脑子里最前面的吗？

Kathleen：哦，绝对。我得说，它的展开方式比我们能想象的还要有益得多。你知道，我们最关注的是受众增长的加速，经营一家互联网媒体生意时这很自然。我们以为还会有一些其他的规模效益，但那些远远超出了我们的预期，房源数据就是一个完美的例子。我是说，我们挣扎过——我想我们一会儿会讲到房源那场戏。你知道，这些年在获取房源数据上我们很挣扎。有些方就是不愿意提供给我们。

现在，房源数据的提供方很难面对网络上占主导地位的房地产品牌说：「把房源放到 Zillow 或 Trulia 上不符合我们卖方的利益。」这个论证根本站不住脚。所以，这次收购因为规模，确实增强了我们吸引直连房源的能力。

Ben：这完全符合你可以套用到 Facebook 或 Google 上的那个框架：如果这是用户想要的，是用户和他们用的应用或网站，最好的用户体验能让人涌过来，那你就获得了巨大的力量，能把内容送到他们面前，然后在上面跑任何你想做的生意。在 Zillow 和 Trulia 这里，就是向那些想在这些房源旁边挂广告的房地产经纪人卖广告。

Kathleen：正是。

David：对。Ben，你已经在往我的技术主题里渗了。不过好吧，我们先把收购这场戏讲完，后面还有更多料，然后再进入同样有意思的技术主题。

Trulia 董事会回了 34.5% 的反报价。同时还附上了一些非价格事项的正式条款，其中包括一条 主动寻购条款——对不熟悉这个词的听众，简单说就是：如果合并协议签署并公布之后还带这条款，Trulia 仍然可以接受其他潜在收购方的报价。他们还要一笔相当高的分手费，如果合并没成，Zillow 得付。

Ben：给大家一个感觉，这对一家组织有多消耗——分手费最后是 1.5 亿美元。这基本上就是双方认为 Trulia 本来可以花掉的、专注于自身运营的机会成本，而不是被一笔没谈成的交易分散注意力。你就想想，要证明 1.5 亿美元的价值，得投多少人、多少时间。

David：是啊。有意思的是，连一天都没过，Zillow 董事会基本上一口回绝：「不行，这不可能。33%，最终报价，协议里不设主动寻购条款。」你们收到那个反报价的时候是什么情形？

Kathleen：哦，天哪。这个我得翻记忆了。我是说，这是一支舞，所以整个过程中，我尽量避免对对方回过来的某个具体子条款赋予太多权重，因为我们知道最终会落在哪儿，因为我们知道自己能容忍什么，而双方就是这么互相推来推去。所以我不记得有什么特别的周旋。收购这样一个竞争对手，我们根本不可能接受主动寻购条款。那说不通。说实话，我也不确定这对我们双方哪一方说得通，因为它只会在市场上制造一阵骚动，最终对谁都没好处。所以，你知道，我不记得那件事有什么特别的戏剧性。我们清楚自己在往哪儿走、能容忍什么。

David：至少你们这边是不可能接受那个的。所以 7 月 28 日，合并终于宣布，你们开始向交割推进。

Kathleen：这里我应该提一句，因为像这样走一遍，会让人觉得当时只是在谈价格。你得想象 Zillow 这边大约 50 个人在做合并协议和全部尽调，因为我们需要马上宣布。

所以那段时间相当让人神经紧绷，我们还在等关键条款达成一致，但与此同时，我们在谈合并协议里你要谈的那一整套其他东西。

David：这就带我到我认为这笔交易里最有趣的部分，本来打算在你 7 月 28 日宣布交割之后讲——消息出来，市场反应，但同时还有消息出来说 Trulia 的联合创始人，不是 Pete，而是 Sami Inkinen，在整个谈判期间真的在一艘单人赛艇上划桨横渡太平洋。

Kathleen：没错。我不知道那条船上是什么感觉，但我们大概会争着说，他当时更难受一些，对吧？

David：所以他和他妻子，两个人，在一艘单人赛艇上，划几千英里横渡太平洋。

Ben：对，去夏威夷。从加州到夏威夷。

Kathleen：对。

David：你们能用卫星电话联系到他吗？那是什么情形？

Kathleen：你知道，我老实说记不清他出发前有没有把委托权交给谁。我相信除了确认他们在船上安全之外，他并没有任何实质性的联系。但我真的记不清了。

David：嗯，估计他是把委托权给了某个人，因为我想这笔交易需要对他的股份投票。

Ben：这是 Acquired 的头一遭。

David：是啊，这是头一遭。

Kathleen：对。

David：我们从来没有过这样的故事。太棒了。从这件事也能看出他是个挺酷的人。所以那些算是交割前的挑战——嗯，是宣布前的挑战。然后宣布后的挑战开始了。这笔交易经历了相当程度的 FTC 和政府监管审查，对吧？有两次补充信息请求，这不常见。通常 FTC 在审查并做出决定时会发一次请求——他们最终认定 Trulia 和 Zillow 并不构成、或者说这笔合并是否会在市场上造成垄断，那显然是违法的。所以通常他们只发一次，但这次发了两次，市场通常把这当成坏信号，事实上那件事发生的时候，股价是负面反应的。那段戏是什么样的？我是说，你们一定是如履薄冰。

Kathleen：是啊。那对我们所有人都是相当神经紧绷的时期。我基本上有四个月全职待在华盛顿，努力把交易推过去。对不熟悉 FTC 在这类案子里做法的人来说，他们要确定的是：市场的正确定义是什么；一旦定义了这个市场，再看基于这次合并，在这个市场上是否存在垄断性的定价权。FTC 在「线上房地产门户市场本身是否构成一个独立市场」这件事上反复摇摆。我们的看法是不构成——我是说，这个市场上发生的大部分活动都在我们所在的范围之外。你知道，有一个数据我在这次对话开头提过：我们认为我们只触及大约 4% 的交易，而且我们认为在房地产经纪人的广告支出里我们也只占很小的比例。

话虽如此，如果你只看消费者在房地产门户之间的交易，我们确实相当大。所以是大量的来回、大量的经济分析、几十上百小时的证词取证，最终我们认为他们做出了正确的决定，但我可以告诉你，我有很多个不眠之夜。对我个人来说，我感觉这笔交易的分量压在我身上，因为是我在跑这个流程。

David：不只是公司发展，还有总法律顾问，对吧？

Kathleen：对。我们有一位总法律顾问 Brad Owens，这些事大部分由他负责，但在这件事上，我仍然是首席法务官，我是这笔交易的负责人。所以是我在最前面，而他把西雅图所有需要做的事都扛住了。所以是的，那是相当大的量。我觉得那 6 个月里我多老了好几岁。

Ben：我信。FTC 怎么决定市场是什么？是按交易数量，还是按金额？他们怎么判定？因为你可以想象两个人站在街上，一个人想卖东西给另一个人，那本身就是一个市场。

Kathleen：对。所以他们从很多很多不同的角度看。我们请了多位经济专家、很多每天处理这类案子的反垄断律师。他们要找的是：有没有任何一种市场界定，能让某人仅仅因为这次合并就获得额外的定价权，这是他们关心的。在我们这笔交易里，这个思考过程挺有意思，因为他们考虑的定价权——当然，我们的产品对消费者全是免费的——是：线上房地产广告的价格会不会因为这次合并而对房地产经纪人产生影响？也就是说，仅仅因为这次合并，房地产经纪人做广告会不会变得更贵？

David：对。他们挖得多深？我猜是六个月的审查，而你说你实际上在华盛顿住了四个月。我是说，他们在这个过程里会传票调取或者等价地索取信息吗？他们会回头看两家公司的 A 轮融资路演材料吗？

Kathleen：哦，会。我们所有的邮件。所有东西。对，就是要看我们自己怎么描述这笔交易。对吧？而且考虑到这场收购舞跳了这么久，那里头东西可多了。他们在和其他市场参与者谈，在和一个个房地产经纪人谈。我们并不能完全看到他们所有的动作，但会从行业里的人那里听到，说他们接到过电话、被取证过、提供过文件；他们也有自己的经济专家。所以这是一个极其深入、极其细致的过程。

David：是啊。这对我们这些身处更宽泛意义上的硅谷生态里的人来说是个很好的提醒，太容易漫不经心了：「哦，我在创业，我们要拿下这个市场。」所以你真的得小心自己怎么描述事情，因为你可能最后落进这种噩梦场景。

Kathleen：绝对。是啊。即使是完全无辜的对市场动态的描述，也可能被断章取义，或者和其他信息拼在一起，从而对你的意图和可能的结果提出真正的质疑。

Ben：好，我想聊一点 MLS 和数据源的事，不过也许我们快速过一下，然后我真的很想聊 Zillow Group 整体的收购策略，以及它未来几年在这个格局里的位置，也给你一个机会讲讲。那我们先说说那段时间发生了什么——

David：好，很快讲完，然后我们把历史部分收尾。这个故事最后的转折就在——FTC 最终在 2 月批准了合并，然后交易通过，你们完成交割。但就在那之前，Trulia 和 Zillow 都有相当一部分房源——我相信即使不是多数，也是很大一部分——来自一家叫 ListHub 的数据提供商，而它实际上由市场上的第三个竞争者 Move.com 持有，而 Move.com 我相信刚被 News Corp 收购。ListHub 实际上切断了 Trulia 和 Zillow 的这些数据源，而那是你们生意的命脉。所以你又多了这么一个麻烦：现在你得从零重建供给，和所有 MLS、也就是多重上市服务，直接签数据协议。对不熟悉这个市场的人来说，这些是把挂牌房源汇总起来的本地组织。全国每个城市、每个地理区域你都需要，这样的组织即使没有几千也有几百个，所以突然间你们得直接和所有这些机构去谈这些数据协议。哇。

Ben：能不能讲讲那个过程，那是什么样的？

Kathleen：当然。我先把它接回 FTC，因为当然，我们对 FTC 的论点之一就是：当我们的「石油」——也就是我们的房源——被一个竞争者控制，而这个竞争者还是由全国房地产经纪人协会背书的，我们怎么可能是垄断者？想到在他们给我们提供所有这些房源的情况下我们还能是垄断者，实在让人费解。

所以房源被切断其实是合同自然到期造成的。我们之前已经在谈判试图续约。所以这不是一夜之间的事。我们知道这可能会发生。所以我们花了相当长的时间在做准备、试图补上这块，因为当然，你永远不想让自己的生意受制于某个竞争者，而这件事本质上就是那样。

不过这样说有点过于简单。有一件事人们不太注意：Zillow、Trulia 和 ListHub 之间其实有一种相当共生的关系，因为 ListHub 的主营业务不是房源分发，而是把房源报告卖给经纪人，报告里会说「你在主街 123 号的房源在 Zillow 上被浏览了 50 次」。所以不能简单说我们受制于他们，因为实际上我们也是他们生意里的关键成分。只是当他们被 Move 收购、随后 Move 又被 News Corp 收购之后，他们从战略角度对那门生意的看法变了。

所以我们早就投入了大量精力，因为知道这可能会发生，也不想和一个竞争者保持这种关系。但你知道，我们确实为此付出了相当大的努力；而且就像我在这次对话最开始说的，这次合并一个没预料到的好处是，规模的扩大确实让拿到那些房源容易了很多——不是说很容易，而且这是一个持续的过程，但以市场上第一和第二的身份去争取这些房源，比我们各自单干时要容易得多。

David：我们往下走。Ben，我觉得讨论 Zillow 整体并购策略的合适框架是，先快速做一下收购分类。对我来说，这很明显是一笔业务线收购——嗯，我不知道，也许你看法不同。

Ben：对，有意思的是我本来想把它归到——所以 Kathleen，也给我们的新听众说一下，我们有几种分类：人才、技术、产品、业务线、资产（这是新加的），或者其他。在这个场景里，你知道，我真正的看法是，这笔交易是快速扩大 Zillow 所提供的那个核心交易市场 的一种方式。所以在这个市场的供给侧，是那些看展示房源的页面的人；在需求侧，是想为自己的服务做广告的房地产经纪人。所以对我来说，这就是买来更多供给和更多需求，然后把两边放到一起，而有各种有意思的方式——

David：对，这个点很好。我完全同意。它是一笔业务线收购，但不是一条新的业务线。是同一条业务线。

Ben：它是为同一条业务线买来更多供给和需求，并且拥有多个交易市场，但有办法让——比如给房地产经纪人一个合并后的门户，把广告同时投到两边，能同时向这两个市场导流。

这种情形下我几乎想说「资产」，但它像是能产生资产的——

David：嗯，我不想再新造一个分类。所以我才把它塞进业务线里。

Kathleen：对。我是说，你知道，换个说法，老实讲它有点像一笔「时间机器收购」，对吧？就是通过把两边合起来，加速我们各自本来就在做的事。所以你完全说对了。它是供给和需求的两侧，合起来之后我们各自都更快地到达了本来要去的地方。

Ben：非常酷。那这怎么放进——Zillow Group 未来几年的策略是什么，你们为什么要做现在这些收购？这次收购在这个图景里是什么位置？

Kathleen：这一笔和我们其他收购相当不同，因为它真的只是规模的加速。就整体策略而言，我们继续在若干不同的东西上投资。Dotloop 就是一个好例子，那个产品是为了帮房地产经纪人提高效率、更快促成更多交易，最终我们相信这会让我们的广告对他们更有价值。它也是在押注让经纪人拥抱技术，用线上而不是纸面来完成交易。所以那是对我们提供给经纪人的产品和服务的延伸，真正提升了他们从我们这里买的广告的价值。

其他那些品牌收购——Naked Apartments、HotPads 和 StreetEasy——只是继续扩充我们的品牌组合，让我们对每个人都有合适的东西，不管他们在找什么。HotPads 偏向年轻的城市租客。StreetEasy 只聚焦纽约，主要是买卖，但一直有租赁产品，现在加上 Naked Apartments，就有了开放式租赁，那是 StreetEasy 以前没有重点做的。

看每一个候选时，我们是真的——比如去年我记得我们回去数过，我们看了大约 125 笔潜在交易。我们会想，这会不会加速我们已经在做的事、让我们更快到达？还是那是我们还没想清楚的另一条路。但每一笔收购最根本的起点是看人，判断他们是不是能在我们现有的 Zillow Group 组合里和我们合作得好的人，因为归根到底，我们收购的是那些做出了这些出色产品的人，我们希望他们留下来，希望他们和我们一起成功。

Ben：你们怎么考虑——当你收购 Naked Apartments 或 HotPads，那些资产并没有合并，它们是各自有获客能力的独立网站。你们会合并后端的房地产经纪人服务吗？我很不想用这个词，但你们怎么实现协同，为什么拥有这些生意对 Zillow Group 有利？

Kathleen：HotPads 就是个好例子。挺酷的一点是，我们会看那些在某些事上真的很强的团队。HotPads 加入我们时，我们发现比如他们非常擅长接收租赁房源数据源并做规范化，以对消费者有用的方式呈现出来。

所以现在，HotPads 团队的一部分人负责我们整个平台上所有租赁房源的分发。所以我们倾向于在每支团队里挑出强项在哪里。比如 StreetEasy，因为他们是纽约市的品牌，非常聚焦垂直居住。虽然他们并不直接为其他品牌做垂直居住产品，但他们确实在告诉我们、教育我们怎么呈现一栋公寓楼和一栋独栋住宅的区别。

Ben：非常酷。所以这几乎是一种反向的知识收购，把那种基因带到 Zillow Group 其他产品里去。

Kathleen：当然，对。

David：那我们快速进入技术主题，这是我们节目最喜欢的部分之一。我记了一个技术主题，我会讲一下，我们会在节目笔记里放链接。几年前《纽约时报》有一篇非常好的 Rich Barton 访谈。那篇访谈聚焦的是「你就像个爆款制造机。你有 Expedia，你有 Zillow。」Rich 深度参与了 Glassdoor、Avvo 以及很多其他以交易市场为基础、非常重要的生意的起源。「你的秘诀是什么？」Rich 说，他思考的是：「人们渴望、但手上没有的那一块市场信息是什么？」我觉得这非常有意思。Zillow 就是完美的例子。比如我想知道我房子值多少，而我没有这个信息。一旦你把它给我，我就像实验室里为了拿到奶酪不停转轮子的老鼠。我每周都想知道我的房子值多少。我觉得那是个非常好的例子。

另一个我想快速抛出来的，Kathleen，你在这期节目里也谈过一点，它不太是我们节目通常那种技术主题的层面，但我们常聊——作为 VC 和管理团队、创业者、创始人打交道——从人的角度招聘和搭建组织，花的时间和生意里任何别的事一样多，甚至更多。我们总说「哦，招运动员很重要」。不是字面意义的运动员，虽然字面意义的运动员也可能很棒。而人们会问：「那到底是什么意思？」

我觉得 Zillow 和你们的并购策略就是很好的例子：那些人非常聪明、思维非常灵活，能适应，并且随着时间能扮演多个角色，因为创业公司需要的就是这个。你没法准确预测市场会往哪儿走、你的产品会往哪儿走、你的组织会往哪儿走。我觉得你们做得很好，无论是招聘管理团队，还是通过收购去找这类能随公司一起进化思维和能力的人，因为在一个高增长的行业里，这才是那个常量。

Kathleen：对，完全正确。我可以给你几个来自那次收购的具体例子。Susan Daimler 现在在纽约市这边负责 StreetEasy，这也是我现在站在这里的原因；她是通过收购她和她丈夫 Matt 创办的公司 bifolio 来到我们这里的。当我们需要 StreetEasy 的新领导人时，Susan 和 Matt 顶了上来，现在他们在 StreetEasy 的生意里扮演关键角色。所以他们从经营一家很小的、聚焦共同找房者之间信息共享的公司，变成现在经营 StreetEasy。这是个完美的例子。

Justin LaJoie 是 Diverse Solutions 的创始人，我们最近把 Diverse Solutions 剥离了，但 Justin 还在我们这里，负责一条完全不同的产品线。所以我们确实会看这些。我们看文化契合度和广泛的能力。领域专业很重要，但不是最关键的那一块，你在我们整个管理团队身上都能看到这一点——我们都在不同角色之间流动、扩展自己的技能组合。

Ben：非常有意思。而且完全、完全验证了那个技术主题。我的主题是，我们在 Pioneer Square Labs 做的事是提出新的商业想法，然后去做，再试着把它们分拆成独立的创业公司。所以我们一直在想，怎么把某个生意、或者近几年成功的某个主题的框架套到新生意上。Zillow 和 Trulia 完全抓住的一点是：现实世界的物件也是媒体，而传统媒体公司可以针对内容、针对人们写的文章或拍的照片卖广告。Zillow 做到的一件事是——我前面提过——他们把它变成了一种娱乐，一件人们一起分享这些房源的事，很大程度上因为它太有向往感了。Airbnb 也利用了这一点，很多流量去那儿不是为了订，而只是参与那种体验。

David：我在《华尔街日报》工作的时候我们常开玩笑说这是「房子色情」。

Kathleen：对。还有一件很多人忽略的事：Zillow 头三年根本没有房源，只有 Zestimate。

David：哦，哇。

Ben：哇。

David：我不知道这事。那时候有商业模式吗，还是说还在建设中？

Kathleen：我当时还不在。我相信大家脑子里有各种不同的变现方式，我们也试了很多不同的东西、不同种类的房屋广告。但最终，最初的想法是先建受众，广告主自然会来。我们今天仍然相信这一点，这也是收购 Trulia 投资论点的一个核心：广告主跟着受众走，所以如果你能在半年时间里把受众增加三分之一，你的处境就相当好了。

David：那我们是不是该在这个基础上给出结论了？

Ben：我想是。对我来说，这一笔显然很近期。我们做的一些收购，回头看 Bungee 或者十几年前的公司，前几期里我们有很多信息可以据此下结论。这一笔我觉得还很新，但 Kathleen，就像你说的，你看两家公司整个存在期间的财务数据，看起来就是大概三分之一和三分之二。我们给收购打分通常是从收购方的角度。所以从 Zillow Group 的角度，这是 A、B、C 还是 D？对我来说，这是稳稳的 B+。它有点显而易见。你们做了那些跑腿的活把交易真正做成，这很了不起。它是业务的加速器。它带来各种回报。但你知道，我们的 A——我们在别的期里说过——是那种离谱的倍数，10 倍的东西。

David：那些 Instagram。

Ben：对。那些 Instagram、那些 Android，那些改变了方向或者救活了一门生意的东西。对我来说，就像我们前面聊的，我觉得这是 B+，未来几年上下有些浮动、看它往哪儿走——

David：对我来说，为这期节目做研究、读那些文件、然后现在和你聊，我印象非常深。你们给这笔交易估值、谈判、把它做成、处理一路上所有这些路障，做得非常专业、非常优雅。其实这马上会出现在我的私藏推荐里，但 FTC 审查和 ListHub 那件事，即使你们知道那迟早会来，执行得真的无可挑剔，这简直是 A+ 的执行。

Ben：是的。

David：总体来说，我同意你，Ben。这是一笔极好的交易，但当 Instagram 是我们的基准时，那就是另一个级别的收购；你们最终也可能做出那种让你在上行空间上吃惊的 Instagram 级收购。但你知道，你们当时很清楚这会把流量提升大约三分之一，而你为它付了合并后公司市值的大约三分之一。完全说得通。所以我也给 B，然后是那个加号；B 给交易，加号给执行。

Kathleen：太好了。关于执行的夸奖，我就谦虚地接受了。那段时间里我常说，我觉得自己像活在一本教科书里，而能以这种方式参与这样一笔交易、并且是那样的走向，真的一辈子只有一次。所以对我们整个团队来说，这是一次极好的经历。

你知道，我觉得 B+ 是公道的，因为我认为我们在收获这次合并的好处方面还在早期，而且像我前面说的，我们受益的方式里有各种我们没预料到的。

David：好，我们快速进入节目的收尾部分。我们有三个小环节：一是对过去几期的跟进，那些期有了新消息；二是对当下媒体上相关交易的快评；最后是我最喜欢的私藏推荐。

首先是跟进，Ben。Snap Inc.。

Ben：对。我肯定会买几副 Spectacles，我可以告诉你。

David：Snapchat 基本上要推出 Google Glass 的酷版本，并且把名字改成 Snap Inc.，来了一个 Apple 式的时刻。

Ben：确实是。你知道，说到「Apple 时刻」，自从 Apple 复兴早期以来，我还没有这么兴奋地追过一家公司。

David：是啊。

Ben：我忍不住觉得 Snapchat 现在做的事既聪明又极其有野心，而且太出人意料。他们把「chat」去掉、变成 Snap Inc. 的时候我发过推。这让我想起 Apple 把「computer」从公司名里去掉。他们的野心远远超出被现在这个形态所限制。我一直在想「哦，他们是这种新的沟通形式」，但这件事把它带出了软件世界。我觉得 Snap 走对的地方、也是 Google 眼镜走错的地方，在于他们不是从那种夸张的宏大计划开始，比如「你在这东西上什么都能干」。我拿来对照的是 Postmates，他们说「你什么都能点」。Uber 说「你可以直接叫我把你从这儿送到那儿」。人们立刻就抓住了，「哦，我懂了，Uber 就是送我去地方的」。

所以 Google Glass 是「谁知道它能为你做什么」，而 Spectacles 做的是：在这儿，就为这件小事，我们将来看能不能扩展。但现在，它是个玩具，几乎是张扬的。它很疯，很离谱。

David：我最喜欢的评论是看到 Bill Gurley 转发 Stripe 创始人 Collison 兄弟之一的一条推，大意是说 Snapchat——就这个动作，其实也就是整体上看 Snapchat——他们做的事就是惊人地原创。我觉得这就是他们抓住时代精神的原因：他们不是「某某的某某版」，尽管这确实是做对了的 Google Glass。谁会想到 Snapchat 会出太阳镜来拍视频。太酷了。Kathleen，你会买一副吗？

Kathleen：我正在去的路上。不是，我觉得它们挺酷的，而且我得说，我也喜欢那支蓝色口红。我其实看到很多关于那支口红的评论。

David：快评。从一个正在崛起的社交媒体帝国，转到一个可能正在衰落的。Twitter，哦，我们上一期和 Bloomberg 的 Alex 聊过这个话题，但这事也在升温。

Ben：对。特别有意思的是，目前最可信的传言是 Disney 可能提出收购。上一期请 Alex 来很棒。Alex 其实是最先报道这条消息的人，说了解情况的人——Disney 和 Twitter 两边的——

David：是人，Ben。是人。不是「人」。

Ben：是人。对。或者说是消息源，确认双方在谈。所以这看起来有点突然冒出来，但想想 Disney 近来的其他收购，就非常说得通。它不只是米老鼠。它其实是一个媒体帝国。如果 Disney 拥有 ESPN，为什么不能拥有 Twitter？

David：Disney 做过一些很棒的收购，我们在节目里聊过——Pixar、LucasFilm。但你知道，就像今天很多公司一样，不管多成功，它是一家工业时代的公司，Disney 在信息时代的未来是什么？他们在自有业务上做了很棒的事。你知道，MagicBands 是极好的体验，如果你还没在乐园里试过的话。

Ben：那是你在 Disney 主题乐园戴在手腕上的东西。

David：不过是啊，我不知道。谁知道这事会怎么发展？我肯定将来会有一期节目。

接下来，快速一条快评。我们在 Slack 频道里收到一些请求。这个挺惊人的。一家叫 AppLovin 的公司，做移动应用营销、广义营销，你知道，获客、广告和分析，刚被一家中国私募股权公司以 14 亿美元收购。他们基本上是 bootstrap 起来的。他们融了大约 400 万美元的种子资金，其实并不太需要，全程都是盈利的。相当不可思议的故事。

Ben：是啊。一家 bootstrap 的公司变成这样，也相当前所未有。我是说，这类公司几乎总是有机构背书。我对这件事唯一的评论是，看历史怎么重演很有意思。我觉得 10 年前我们在邮件营销和数字营销枢纽起步的时候，处在同样的位置。

David：那是我们和 Scott 聊 ExactTarget 时说的。

Ben：正是。现在在移动时代又看到了。

David：是啊。好，就这些。私藏推荐。Ben？

Ben：好。对新听众说，这个环节和这一期、甚至和节目主题都无关，只是我们过去几周喜欢的东西。网上流传一个很棒的视频叫《The Marvel Symphonic Universe》，在 YouTube 上，它探讨的是：为什么我们随口就能哼出《星球大战》、James Bond 的主题？那任何一部 Marvel 电影呢？尽管它是有史以来票房最高的系列，我们没人能哼出 Marvel 系列的主题。

David：我完全不知道那个……

Ben：对，当你开始感觉到那一块的时候，他们提出的一个很有意思的点是「临时配乐」。看着导演用了哪些音乐当临时配乐特别酷，比如「哦对，把另一部电影里那首歌拿来扔进去，直到为这部电影真正写好、作好音乐」。十分钟的观看，非常有意思。强烈推荐。

David：那很有意思。我的是我刚读完的一本书，很多人推荐给我，是 Nike 创始人 Phil Knight 的回忆录《Shoe Dog》。它对我有个人意义，因为 Phil 其实——我上的是斯坦福商学院，或者说我在 Phil 捐给斯坦福的那个校区学习，那是几年前建成的、为商学院打造的极好的新校区。然后 Phil 在我的毕业典礼上做了演讲，那次演讲在很多方面——虽然我们当时不知道——是这本书的提纲，我回去又重看了一遍。这本书非常棒。我是说，大致上你会把它叫作商业书，但它其实就是 Nike 的故事，相当不可思议。我最喜欢的是引言里，Phil 讲到 1962 年去跑步。他刚从斯坦福毕业，有个疯狂的想法要创办一家鞋公司，他就在想「我完全不知道这会走向哪里，但我就是在跑，我要一直跑下去，我不会停。别停。我犯过那么多错，一路上有那么多我后悔的事，但我就是一直往前，我没有停。」而他就到了今天。一本好书。

Ben：非常酷。Kathleen，你有私藏推荐吗？

Kathleen：当然。我的稍微轻松一些。我和我丈夫空闲时间会去各种音乐节，所以我想推荐这个夏天的乐队，对我们来说是 The Struts。所以如果你需要一剂华丽摇滚，我会说去看看他们。

David：不错。喜欢。

Ben：太好了。我想今天就这些了。那 Kathleen，听众可以在 Twitter 上哪里找到你？

Kathleen：你可以在 Twitter 上找到我，@KathleenPhilips，Philips 里只有一个 L。

David：在 Disney-Twitter 上。

Kathleen：没错。

David：再次感谢你，Kathleen。这特别有趣，而且节目里能有一家西雅图本地的公司总是很好。

Ben：没错。

Kathleen：这是我的荣幸。非常感谢你们。

Ben：好。对新听众说，如果这是你听的第一期、你想听更多，在你常用的播客客户端订阅；如果你喜欢，欢迎分享给朋友，或者在 iTunes 上给我们留个评价。非常感谢收听。

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