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好的,各位听众,现在是向大家介绍节目老朋友 ServiceNow 的好时机。是的,如你所知,ServiceNow 是面向业务转型的 AI 平台。而且他们有一些新消息要分享:ServiceNow 正在推出 AI 智能体。只有 ServiceNow 平台能让 AI 智能体在你的业务各个角落运转起来。没错。正如你一整年收听节目所知道的,ServiceNow 在
拥抱最新 AI 进展并将其构建到面向客户的产品方面非常出色。AI 智能体是下一个阶段。那么什么是 AI 智能体?AI 智能体能够自主思考、学习、解决问题并做出决策。他们代表你的团队工作,提升团队的生产力和
潜能。你在获得巨大生产力提升的同时,还能保持完全的掌控。没错。借助 ServiceNow,AI 智能体可以主动解决从 IT 到 HR、客户服务、软件开发等各行各业的难题。这些智能体相互协作、彼此学习并持续改进,替你的业务处理繁琐工作,让你的团队真正专注于最重要的事情。归根结底,ServiceNow 与 Agentic AI 是在整个企业各角落部署 AI 的方式。它们提升员工生产力、丰富客户体验,让每个人的工作变得更好。没错。点击节目备注中的链接,或访问 servicenow.com/AI-agents,了解如何让你的团队用上 AI 智能体。是你吗,是你吗,是你吗?坐下来,直说吧
又一个故事即将到来 谁掌握了真相?欢迎回到 Acquired 第二期。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我们再次担任主持人,至少是第二次,希望以后还有很多很多次。希望很多次。
感谢所有听众,虽然只有寥寥几位——人数不多,但在壮大;规模小,精神强。没错。感谢那些了不起的反馈,太棒了。我们学到了很多。我们得知 Ben 的比喻用得出神入化。出神入化的比喻。
David 则拥有悦耳的声线。感谢大家的反馈。我们会努力吸收,希望不断进步。如果听完这期你还有更多反馈,请发给我们。你可以在 Twitter 上找到节目 @acquiredfm,可以找到 Ben @Gilbert,我是 David,@DJROSENT。我们的网站已上线:acquired.fm。那么,要不要再自我介绍一下?我们觉得前几期还是介绍一下,好让超过最初那五位
听众了解情况。我想就这一次吧。等第三期之后我们火了,就不用再自我介绍了。听起来不错。我是 Ben Gilbert,我是西雅图 Pioneer Square Labs 的联合创始人。我们为企业想点子、做原型、把产品做出来、尝试获取客户;如果看起来行得通,我们就招募非常优秀的人进来,把公司从我们手里接过去,然后我们再去开始下一件事。我是 David,我是 Madrona Venture Group 的董事总经理(principal)。我们是一家位于西雅图的早期风投
机构,投资种子轮、A 轮、B 轮阶段的科技公司。永远在寻找下一个伟大的东西——它可能成为下一个伟大的收购方,或者被收购方。所以我们做了这档播客。好,进入第二期。第一期是迪士尼收购皮克斯。第二期是另一个里程碑式的、成功的——
甚至就发生在最近几年、不算久远的——里程碑式成功收购:Facebook 收购 Instagram。Facebook 买下 Instagram。快速回顾一下我们定下的节目框架:先简要讲讲收购的事实和历史;然后 Ben 和我各自把这笔收购归入我们划定的几个类别;接着做一个有趣的环节:如果这笔收购没有发生会怎样。相信我们,很有意思。
本期还新增一个环节:这起收购所体现的技术主题。最后我们给整笔交易打分。有听众反馈说我和 Ben 观点太一致,所以这期我们会努力制造一些争议。我才不会呢。你会的。好,Instagram。Instagram。呃,我清楚地记得,至少在我的科技人生里,这是那种"我清楚地记得自己听到 Facebook 以 10 亿美元买下 Instagram 时身在何处"的时刻。而今天,坐在 2015 年,外面有大约 623 家估值超过 10 亿美元的独角兽初创公司——
但在 2012 年 4 月,这样的公司少之又少。一家只有 13 名员工、没有收入、做了一个手机应用的公司,能值 10 亿美元——这个想法在当时相当震撼。而且完全令人震惊,因为收购之前根本没有人讨论过它值 10 亿;这个数字唯一被提及的时刻,就是交易完成并向公众公布的时候。没错。有意思的是,Instagram 就在收购发生前大约一周——甚至不到一周——刚完成了一轮,我记得是 B 轮风险融资,估值几个亿。而这些都只是在收购消息
发布当时和之后才披露的,非常重大。Ben 和我为这期筹备了好几个月,这笔收购也是这档节目创意的源头之一。我认为这次收购真正开创了所谓的"独角兽时代"。是的。尽管我讨厌这个词,但看起来确实如此。快速事实:2012 年 4 月,Facebook 宣布收购 Instagram——一家 13 名员工、没有收入、没有明显变现模式、当时有 3000 万用户的公司。有意思的是,就在一周前,Instagram 刚发布了 Android 版,一周增加了 100 万用户。当时,13 名员工、3000 万用户,
收购时 Instagram 每名员工对应 230 万用户。随堂测验:你觉得 Instagram 今天每名员工对应多少用户?他们后来招了很多人,对吧?是招了不少。我记得我们之前聊过,他们现在大概 150 名员工。
据我们所知大约 150 名员工。不知道,这个数字现在肯定差多了。反而更好了:每名员工 260 万用户。现在,两年半之后,4 亿用户。哇。好吧,我觉得我已经在暗示后面问题的答案了,我的结
论。不过你知道,这只是我们的第二期,我们还在做简单的题。说实话,Instagram 让我一直惊叹的是它的简单:他们盯紧了目标。问题在于——我们稍后会谈到——如果这个了不起、简单、受保护的平台没有被整合进 Facebook 的战略,它会怎样?当时 Facebook 已经到了这样一种状态:每个人的父母都在上面,它成了我们生活中的必需品,而不是逃避或享受的东西。顺便说个题外话:我翻看自己
当年在朋友涂鸦墙上的留言,大一那年,我们在彼此公开的 Facebook 墙上的对话看起来就像发短信,聊课程成绩之类我今天绝不会公开的私事。非常奇妙:那时的 Facebook 就是一个好玩的地方,而不是我们今天眼中那种必需品、那种默认人人都有的东西。你会看到很多报道说:孩子们不用 Facebook 了,他们只用 Instagram、只用 Snapchat。
其实他们也都在用 Facebook,但那是用来做功课的,是生活中那些必需、不好玩的部分。从 Instagram 和后来的几笔收购开始,Instagram 是你想去玩的地方,Facebook 是你不得不去的地方。没错。而且,坐在 2015 年,这一点太容易被遗忘了——也许 2018 年我们想找乐子,会回头听听现在录的这期节目——但就在三年半前这笔收购发生时,Facebook 和今天完全
不是同一家公司。它刚上市不久。我和 David 开录前还在聊:他们当时还深陷 HTML5 移动应用的泥潭,应用满是 bug。天哪,你还记得那居然是个争论吗?噩梦。是啊,而现在,Facebook 的一半收入——甚至更多——是什么来着?我们也该说明:我们的数字大多没有事实核查,可能有错。但现在人们谈 Facebook,谈的都是它的移动应用安装量和 CPI 广告。当年 HTML5 的我们连这个都做不到。
回想过去,你知道,我想 Mark Zuckerberg 也说过,Facebook 后来真正接管了人们当年从 Facebook 获得的很大一部分价值——那些乐趣。了不起的是,Facebook 在桌面端确实做得极好:到处都是各种框。你还记得吗,有 mini feed,有涂鸦墙,还有可以安装的应用。SuperPoke。哦,SuperPoke,我太想 SuperPoke 了。那些框在屏幕各处漂浮,最大化利用你的屏幕空间;当他们想把这一切移植到移动体验上,你知道,当你的应用塞满这些"了不起的功能",要削减它们太难了。而 Instagram 生于移动时代——
关于这个我有个有趣的故事。它生于移动时代,有沉浸式的、美丽的、几乎全屏的照片,我的全部注意力一次都在那一样东西上。它让任何人都显得像有才华的创作者,哪怕我们并不是。我清楚记得我最早的 Instagram 之一,是我牛仔裤磨破的裤脚和我的鞋,加个滤镜就显得特别有艺术感。那是一个可以炫耀的地方。也太"emo"了。
全屏。而且,你知道,他们真正做的,是理解人们在这个平台上的注意力和意图。我记得当时我完全没理解这一点,因为我,呃,我曾在 Dogpatch Labs 工作,呃,在 Pier 38,愿它安息,最近刚被拆掉。你在那儿实习的时候。是啊,在旧金山。然后它被收购了。对。然后又被收购。对,一切最终都会变成 Salesforce,在企业服务领域。总之,我在 Pier 38,呃,Burbn——后来的 Instagram——那帮家伙在楼上,正在从他们那种基于位置的产品,转型为
这个非常简单、以滤镜为核心、把照片上传到社交网络的应用。有一次路过时我看了一次演示,然后告诉 Kevin:我很确定 Facebook 已经支持从手机上传照片了,而且大家都在用那个。Ben,这就是你为什么没当上风险投资人。那还是留给 David 吧。不过说真的,你知道,Ben,你说的这个,恰好说明了——我们马上要聊主题环节——但我认为这恰恰说明了 Facebook 为什么需要 Instagram:那就是参与度。Facebook 在移动之前,记得吗,
它刚上线时我还在上大学,你大概还在上高中,对吧?对。那时你和 Facebook 的参与度如何?这和"乐趣"这个概念有关。如今 Facebook 成了必需品,我几乎不参与它。而 Instagram、即时通讯、WhatsApp 这类服务,在移动端成了原子化的服务,人们的参与度就在那里。而这是驱动广告收入的核心。Facebook 一直很擅长这个策略:社交网络是个"酷小孩"的游戏——酷小孩先去,晚来的用户跟上,然后父母也来了,然后就无聊了,而它建在旧世界平台上,于是萎缩、死亡。Facebook 收购 Instagram 所做的,就是放下傲慢,说——
我们不是最重要的平台。最重要的是我们的业务活下去。我们要做的,是押注人们在新的平台上聚集起来的那个东西。跨过这关键的第一步之后,他们再去研究它为什么如此成功,并把那些真正有才华的人整合进来,教 Facebook 也学会这么做。
这就到了节目的第二部分:你会把这起收购归入哪一类?人、技术、产品、业务线,还是其他?没事。我刚才正想说"人",但那在这里完全是次要的。我要说这是产品收购。Facebook 放手不管了——我的意思是,Facebook 做到了任何其他收购方在任何情形下都忍不住要做的事:"这东西能让我们的主打产品变得更好"。而当初那个产品之所以
对你危险、有可能干掉你,正是因为它想通了你没有想通的东西。看着 Instagram 走出自己的进化,真的非常了不起。虽然得到过一些来自 Facebook 信息流的小助推,做过一些算法上的优先级提升,但它确实保持了独立:一个独立的团队,始终忠于他们最初的使命。你说的都对,"产品"也是顺理成章的归类。但我要有点争议性了:我实际上要说的是技术。我这么说的原因,不是因为 Instagram 团队有什么,呃,具体的、了不起的计算机科学创新,而是因为——正如我刚才讲的——它成了 Facebook 整个移动技术浪潮战略的第一块基石,
那波浪潮他们从一开始就错过了。呃……等等,David,你的意思是,没有 Instagram,他们就无法把自己的应用做成今天这样?我的意思是,看看他们的应用今天是什么:一群世界上最优秀的 iOS 开发者和许多最顶尖的移动设计师挤在一间办公室里,开发着可以说世界上最优秀的应用组合。你刚说到了关键:组合。
应用组合。今天的 Facebook 是什么?Facebook 是一家应用组合公司。这点我不反驳你。我认为,没有 Instagram——虽然很难分清这其中多少归功于 Zuckerberg、Cheryl Sandberg 和 Facebook 核心团队的战略,多少来自 Kevin、Mike 和 Instagram 团队——但如果这笔收购没有发生,我认为 Facebook 可能就不会在几个月后向 Snapchat 报价 30 亿美元(被 Snapchat 拒绝),
也不会以那个惊人的价格买下 WhatsApp,某种程度上可能也不会买 Oculus。但不止如此,回想 2012 年 4 月,Facebook 的移动端还是一团 HTML5 烂摊子。再看看现在的 Messenger:从那团烂摊子,到今天驱动巨额收入(付费安装、广告投放)的核心 Facebook 应用,再腾出手开发 Messenger,并且有魄力把它拆出来、变成应用组合战略的一部分。Messenger,我记得最新数字是 7 亿活跃用户,对一个完全独立的应用来说相当了不起。对,Instagram 的技术
是一记踢醒我们的脚,这点我同意你。但我认为,我们说的"技术收购"通常是指:他们比我们更懂某个计算上极难的问题,我们需要它来增强核心产品——比如苹果收购 Touch ID 公司,因为整合那项技术能做出差异化的产品。我认为那类因素在这里远排第二,核心还是买下了 Instagram 这个产品。也许你是对的,回头再来辩。回头再来辩。好,各位听众。
我们的下一位赞助商是节目的新朋友 Huntress。Huntress 是当今增长最快、口碑最好的网络安全公司之一。它专为中小型企业打造,以企业级安全提供服务,配备保护你所需的技术、服务与专业能力。他们提供一种革命性的托管网络安全方案,不止于技术,更是由真人提供全天候的真实防御。它是怎么运作的?你可能已经知道,如今入门级黑客
购买被入侵企业的访问权和数据已经变得非常容易。这意味着针对中小型企业的网络犯罪活动正处于历史最高水平。于是 Huntress 为客户打造了全托管安全平台来防范这些威胁,包括端点检测与响应、身份威胁检测与响应、安全意识培训,以及一款刚刚上线的革命性安全信息与事件管理产品。本质上,它是一整套保护你业务所需的优秀软件,外加安全运营中心里精英人类
威胁猎人团队的 7x24 小时监控,拦截纯软件方案有时会漏掉的攻击。Huntress 正在推动安全普及,尤其是网络安全,把历史上只有大型企业才用得起的安全技术,带给 10 人、100 人或 1000 人规模的公司,价格也对它们合理。事实上非常惊人:如今已有超过 12.5 万家企业使用 Huntress,他们无不赞不绝口。在 G2 排名中,他们连续第八个季度被客户评为端点检测与响应的行业领导者,今年夏天又再度当选托管检测与响应的行业领导者。没错。如果你想获得由 7x24 专家团队支撑的尖端网络安全方案——他们以无可匹敌的精准度监控、调查并响应威胁——
请访问 huntress.com/acquired,或点击节目备注中的链接。非常感谢 Huntress。好。如果 Kevin Systrom 当年说了不,会怎样?Instagram 刚完成 5000 万美元融资,跑道充足,前途光明。今天我们会在哪里?是啊。我认为作为产品,Instagram 对用户来说不会有太大不同。
我认为它会长得慢一些,因为他们没有那些资源,也得不到优先级——当然,这是理论推测,我们之前聊过:Facebook 真的在信息流算法里给 Instagram 帖子提权了吗?大概是的。看起来很明显,我们当年看到过一次巨大的流量尖峰,Instagram 的流量大概也因此大增。另一方面,我今天仍然耿耿于怀的一件事是:作为一个 Twitter 忠实用户。天哪。Instagram 原生集成在 Twitter 时间线里的那些日子多美好?对,那确实很酷。集成断掉的那天真是令人难过。
非常难过。而且它改变了我的行为:我不会再先发 Instagram 再转推了,因为我知道不会显示,现在照片直接原生上传到 Twitter。没错。你多久发一次?大概每三、四条推文有一次吧。
嗯,大概吧。但我得说,本来想说这些因素会相互抵消:Twitter 3 亿用户,还在不断流失;而 Facebook 安然坐拥全球联网人口中相当大的一块。所以 Facebook 做的任何事,都是在 Twitter 能做到的一切之上再加三、四倍,甚至五倍的放大器。
毫无疑问。不过我确实认为,Instagram 如今本身就是用户和受众的巨大驱动器:4 亿活跃用户,今年增加了 1 亿。疯狂。对。但我认为你可以论证:他们本可以继续借助 Twitter 等其他平台,加上 Facebook 自己,一步步自我造血做到这个用户规模。是啊。我的想法是这样的:最近半年,呃,说错了,
Instagram 有了一个非常真实的广告平台,而且他们做得很有耐心:先是全服务模式,直接和 Instagram 团队合作,现在有了自助仪表盘。你会看到那些非常沉浸式的、符合平台调性的品牌广告,不像让人想划走的东西,我几乎和看那些精彩的自然摄影一样想看它们。但如果单干,他们没有那个广告主漏斗来喂给广告平台。要慢慢吸引广告主的注意、让人们过来用 Instagram 平台,不仅把预算花在那里,还要把注意力花在那里学习一个新平台,会非常慢。而在
被 Facebook 收购之后,就有了双重部署:在一个广告仪表盘里可以买两边的广告,很像 Google 很早对 YouTube 做的那样。没错。接下来我要说一个比较出格的方向。纯属推测,但我认为如果这笔收购没有发生——就像我之前说的,它开启了"应用星座"时代:Facebook 如此,Twitter 收购 Vine 如此,天哪,连 Instagram 自己如今也是,刚发布了 Boomerang,还有 Hyperlapse。还有 Layout。对。
要夸一下 Instagram 的设计团队,那一套的统一性做得真好。那么让我们想象一下:如果过去几年"应用星座"没有成为科技版图的主题,会怎样?这很有意思,因为现实是:过去五年诞生的所有主要社交平台——除了 Snapchat——呃,美国本土的社交平台,全部归属拥有其他商业模式、其他目标的其他公司。
如果你比较一下美国在移动应用这一层发生的商业模式创新,和亚洲、和 WhatsApp 的对比——好吧,说 Instagram 的收购阻止了 WhatsApp 式商业模式在美国崛起,这个说法很大胆。但让我们推演一分钟。抱歉,不是 WhatsApp,是微信。抱歉,我说的是微信。对。给听众补充一句:
如果你还没研究过微信,它太疯狂了。表面上它是个即时通讯应用,但实际上像一个操作系统:尤其对非技术人群来说,为自己的生意给微信做一个插件要容易得多,从预约挂号到接孩子放学,都在这个理论上的聊天平台里完成。在我看来,微信完全称得上是为科技公司创造了一个全新的重大商业模式。
那就是增值服务与集成整合的商业模式。微信之前——太惊人了——这个产品免费提供,不靠广告变现,而在中国这个竞争惨烈、用户极难变现的市场,我相信它的最新估计是约 7 美元的 ARPU——每用户年收入。我想这已经超过 Twitter,直逼 Facebook。而那两家是广告平台。正是。这就非常不可思议了。所以我觉得精彩之处在于:在美国,这些新锐的移动创新产品都被拥有更成熟商业模式的大公司收购了,所以你不太看得到那种创新在美国发生。当然还有其他很多因素:比如在中国,移动是第一个真正全民普及的计算平台,没有像美国那样遗留的桌面产品与技术层,这肯定也有很大关系。但想象一下,如果 Instagram 保持独立,我们可能会看到什么样的商业模式创新?我不知道。当然 Snapchat 也在尝试,无论应用星座还是商业模式。对对,他们的"频道"功能会很有意思。好,新环节,我们
快速进入第二期的新环节。呃,我们之前已经聊了不少这个新环节的主题音乐。新环节。什么,呃,这些我们已经聊过很多了,但,你知道,
Ben,Facebook 收购 Instagram 这笔交易,对你来说体现了哪些宏观主题和技术?对。你在之前发给我新环节的构想时,我就在想这个。我记得你在上一个环节做得非常漂亮,某
个方面——总之我试着去想,你知道,我想你想——
在引入"应用星座"主题这件事上你做得很好。我认为它引出的另一个主题是:你必须拥有受众。这话听起来平淡又显而易见,但我想说的是:在任何分发渠道里,你有供应商、有分发,然后有受众。随着这些服务的崛起,拥有用户休闲、消遣时默认前往的渠道变得越来越重要。因为互联网近乎无限,你可以通过那个渠道向受众推送任何你想推的东西。Facebook 的核心资产过去是、如今某种程度上仍然是:那个人们想去的核心场所,是你打开手机
后、有点闲暇时想做的第一件事;你去那里消遣、找乐子、看朋友、看你向往的一切。而拥有渠道,就让你成为世界上最强大的广告平台,也让你在其他许多事情上同样强大。我们现在看到 Facebook 即时文章和其他实验,但如果你是分发注意力的第一步——决定你之后谁获得关注——你对自己的商业模式、对他人的商业模式,都是非常非常强大的力量。Facebook 正是把"人们想看 Instagram 而不是我们"视为极其危险的威胁:人们一旦去 Instagram,那里的人就可以开始往信息流里塞任何东西——尽管 Instagram 的模式恰恰是不塞满。而他们在
把自己作为"你想看的那个大门"所获得的注意力,恰当地导向广告主的投放上,做得非常漂亮。我认为这正是为什么拥有广告商业模式的公司,在规模、覆盖、收入和价值上都远超旧世界广告模式的原因之一。我职业生涯的起点浸泡在旧世界的媒体与广告里:我做过媒体技术和媒体投行,后来在报社、在《华尔街日报》工作。做投行时,我大量接触电视和有线网络。他们的内容和分发是分开的。
分发方是有线运营商和卫星公司,拥有分发管道;内容方是电视网——AMC、Showtime,你在有线电视上看到的所有频道。这是两件分开的事,双方各有广告,大体上分食同一块广告蛋糕。尽管电视广告整体上当年(也许现在仍)大于网络数字广告,但没有任何一家公司能成长为 Google 或 Facebook 那样的体量。因为 Google 和 Facebook——至少 Facebook——把内容和整合进了同一家公司、同一个应用
或应用星座。对,他们就是渠道。Facebook 是你想社交、想打发闲暇、想用活动、即时通讯等等其他服务时去的渠道;Google 是你有明确意图时去的地方。就我而言,本期我们聊了几件事。我们简单提到过技术浪潮,这是我和 Ben 经常聊的话题,值得专门做一期,做一期浪潮特辑。
但在科技世界里,每隔几年就会来一波技术浪潮。这期正是绝佳例证:移动浪潮涌来,冲刷过桌面浪潮,同时带来一整套新的公司、内容与产品模式、商业模式——有些至少在美国国内此前从未实现过。这是一个。另一个我近来思考很多的技术主题,是技术带给你的可扩展性与杠杆。我特别想到 Instagram 的员工数:13 名员工,3000 万用户,太不可思议了。哦,关于那 13 名员工,我们查了 LinkedIn:我想其中 11 人如今还在 Instagram。对,大约就是这样一个疯狂的比例,这在科技收购中并不常见——又一个 Facebook 把收购做得很好的例子。而这笔里程碑收购时是 13 名员工,如今约 150 名员工对应 4 亿用户。
Instagram 今天产生多少收入已无从知晓,但大约一年前花旗银行出过一份非常出色的股票研究报告,他们对 Instagram 的估值为 350 亿美元,当时 Instagram 的用户还不到 3 亿。Facebook 的市值是多少?我一时说不上来,大概 2000 亿左右吧。对,那是多大的一块,对吧?当年 10 亿买来的。当年还更少。对,对。而且在那份报告里,他们估计 Instagram 的收入可达约 20 亿美元量级。
太不可思议了。就是今年,对吧?我记得也许是 2015 到 2016 财年之类。对,对,他们估计的是今年。去年花旗估计 Instagram 在 2015 年就有 20 亿美元收入。用 150 名员工做到这一点,难以置信。再后来的 WhatsApp,
大约五六十名员工,以 200 多亿美元被收购。这里我要举旗:对广告业务的收入计算其实不公平,因为它搭的是 Facebook 广告网络的便车,那背后肯定需要大量工程师。对,对。但我想到的仍是技术和科技公司所能实现的杠杆,对比我职业生涯早期待过的旧世界媒体——那边完全达不到这种杠杆。好,收尾吧。到结论时间了吗?结论时间。以 10 亿美元收购;去年 12 月,外部估值 350 亿美元。
即便忽略那个估值的基础——今年 20 亿美元的收入——这也不是牵强附会,这是一个有真实收入的产品。而事实上,被收购时它应该还没有收入:没有广告平台,什么都没有。对,什么都没有。被收购之后他们做到的这一切太惊人了:仅这项资产,收购后就是 35 倍的乘数。更不用说那些附带好处:有可能把 Facebook 整个组织在移动方向上引到正确的轨道上。我能加分吗?是 A+。我知道我们这档节目需要更多分歧,但老兄,我也给 A+。从乘数回报的角度,甚至单看直接的财务回报,这可能是技术史上最成功的收购。我好奇的是:要把规模降到多小,才能在三年里——是三年吧——拿到 35 倍的乘数?Bungie,也许?这期也会很有意思。各位听众,如果你有点播、建议、评论、想法,正如我们所说——
如果你想到我们还没做过的公司,请发给我们——我们还没做过,请发给我们。我们也非常想请嘉宾上节目。除了 Twitter,我们网站上还有个小反馈表单可以提交。我们真心想请嘉宾:如果你对历史上某笔伟大的科技收购有独到了解——无论是你直接参与,还是作为第三方参与其中——想上我们的节目,请给我们写邮件。我觉得差不多到这里了。好,谢谢大家,下期见。谁掌握了真相?是你吗?是你吗?
是你吗?现在谁掌握了真相?我们要感谢节目长期朋友 Vanta,领先的信任管理平台。Vanta 当然会自动化你的安全审查与合规工作。SOC 2、ISO 27001、GDPR、HIPAA 合规与监控等框架,Vanta 为你的组织代劳这些原本极其耗费时间和资源的工作,并让它们变得快速简单。没错,Vanta 正是我们在 Acquired 上反复引用的那句话的完美范例——Jeff Bezos 的理念:公司应该只专注于真正能让你啤酒更好喝的事,也就是只把时间和资源花在真正能推动产品和客户的事情上,其余一切外包。
每家公司都需要合规,以及与供应商和客户之间的信任。它在创造收入上作用重大,因为客户和合作伙伴有此要求,但它给你实际产品增添的味道是零。Vanta 为你打理这一切。不再有电子表格,不再有割裂的工具,不再有手工审查来拼凑你的安全与合规要求。它是一块单一的软件玻璃,通过 API 连接你的所有服务,
为你的组织省去无数小时的工作。如今还有 AI 能力让它更强大,甚至与 300 多个外部工具集成。此外,他们支持客户与内部系统构建私有集成。也许最重要的是,你的安全审查现在是实时的而非静态的,可以监控并与客户和伙伴共享,给他们更多信心。所以,无论你是创业公司
还是大型企业,只要你的公司准备好像 Vanta 全球 7,000 家客户那样自动化合规、精简安全审查,回去专注让你的啤酒更好喝,请访问 vanta.com/acquired,告诉他们是 Ben 和 David 介绍的。
感谢节目的朋友、Vanta 的 CEO Christina,所有 Acquired 听众可获得 1,000 美元免费额度。Vanta.com/acquired。