Virgin America

Ben: 我该看看这是第几期了。

David: 第 10 期。

Ben: 第 10 期,小意思。

欢迎收听 Acquired 第 10 期,这档播客聊那些真正成功的科技收购。我是 Ben Gilbert。

David: 我是 David Rosenthal。

Ben: 我们是你们的主持人。今天要聊的这笔收购其实不是科技收购,但 David 和我无论如何都想聊——因为我们对一切与飞机有关的东西都有一点浪漫的迷恋,而这笔又特别有意思。

今天讲的是阿拉斯加航空收购维珍美国——就发生在我们自己的后院西雅图。进入收购历史与事实之前,提醒大家可以去 Acquired.fm 注册,通过邮件接收节目;另外如果能在 iTunes 给我们评分,我们将感激不尽,这能帮助节目成长——从制作水准到新话题、新嘉宾。

好了,David,进入收购历史与事实?

David: 当然,这期会很有意思。听众们,告诉我们你们的想法。放心,我们不改节目主题,只是想玩点新花样,分析一个与科技截然不同的行业。

Ben: 对,而且这甚至不是科技收购——虽然有技术成分——我们打破常规的另一个原因是:它就发生在上个月。

David: 是啊。

Ben: 或者说这个月。

David: 几周前。

Ben: 对。所以这期会高度推测性,但会是一趟有趣的旅程。

David: 好。维珍美国实际由 Richard Branson 创立于 2004 年,之后经历一连串折腾,直到 2007 年才终于在美国启动航空服务。这三年里发生了很多事。其一,由于一些离奇的法律,美国国内航空公司的外资持股不得超过 25%。

Ben: 离谱。

David: 离谱。所以 Branson 和维珍必须先卖掉公司 75% 的股份,才有一丝运营的希望。

Ben: 不可思议。刚起步时公司甚至叫 Virgin USA,后来才改名。

David: 改名 Virgin America 是后来的事。于是 Branson 把 75% 的股份卖给了几家对冲基金。

Ben: 并把 Virgin 品牌授权给维珍美国——也就是说,他们自己飞机上涂的 Virgin 都不归他们所有。

David: 对。不同时期都有过"放弃 Virgin 这个名字"的讨论:改名是不是能让监管批准来得更早更快?离谱吧。总之,他们最终清除了全部监管障碍,买了些飞机,以旧金山 SFO 为枢纽开始运营。2007 年启动。发展得还算顺利——至少没像很多初创航空公司那样死掉——而且真有几项重大的技术创新:2009 年,维珍成为第一家提供 Gogo 机上无线 Wi-Fi 的航空公司——现在都难以想象没有它的日子。

Ben: 正如 Louis C.K. 说的:"它是魔法,是我所知最新存在的东西。"

David: 我到现在都讨厌——那些少见的、碰巧没 Wi-Fi 的航班。

Ben: 抱歉。

David: 我相信他们也是第一家给全机每一位乘客装上椅背互动触摸屏的航空公司。

Ben: 更别提紫色余晖灯光。

David: 更别提夜店风的照明。没坐过维珍美国的听众大概不知道我们在说什么。

Ben: 对,这东西相当西海岸;湾区收听的各位肯定坐过——枢纽就在 SFO。

David: 维珍最终在 2014 年 11 月上市;之后大约 18 个月,一场竞购战在阿拉斯加与捷蓝之间爆发——阿拉斯加早被传有意收购维珍。周一早上 4 月 4 日,阿拉斯加宣布同意以 26 亿美元收购维珍:较维珍前一日收盘价溢价 47%,较竞购传闻出现前的股价溢价约 80%。

Ben: 对,这是我的第一个警示信号。我觉得……

David: 基本上是巨额溢价。

Ben: 是啊。看到这种飙涨,你就要去挖原因。我们会多聊聊这个行业的变迁:随着整合,一家航空公司要与大佬竞争,唯一的办法就是自己变大——大佬指的是美联航、达美、美国航空和西南。

David: 而西南自己也是从小家伙起步的。

Ben: 没错,那是教科书级的低端颠覆案例。那是一门好生意,故事本身就精彩。但显然,阿拉斯加想竞争,可买的航空公司有限;捷蓝也看中了同一个机会,结果就是这笔被抬得非常高的收购。

David: 对。尘埃落定后,把维珍的债务和飞机租赁算进来,交易的总企业价值约为 40 亿美元。

Ben: 这很有意思,因为平时我们聊收购会说"26 亿美元现金加股票"或"全股票交易";这次是全现金 26 亿美元,再背上 14 亿美元的飞机租赁与债务。航空旅行真是资本密集、固定成本高到离谱的行业。

David: 那可是四个 Instagram,Ben。

Ben: 疯狂。

David: 而这笔交易最疯狂的部分,还是相对科技行业而言的:它于 2016 年 4 月 4 日宣布,预计最早要到 2017 年初才能交割。还有海量的监管审查要做。

Ben: 其实有先例:美国航空与全美航空的合并就遇到过监管麻烦,差点没成。

David: 对。政府在那两家合并时榨取了巨大的让步。

Ben: 所以如果到 2017 年我们还没看到合并后的航司,说不定会做一期后续。

David: 前提是听众没有因为我们聊航空而造反。

Ben: 确实。

David: 好。

Ben: 另一个非常有趣的点是交易价格本身:阿拉斯加航空并没有 26 亿美元的现金来买。如果我没记错,按 2015 年 11 月的财报,他们有 8800 万美元现金和 11 亿美元有价证券。所以我猜,在与捷蓝的竞购战里,阿拉斯加的资产负债表极其干净——他们是少数真正拥有投资级债务评级的航空公司。

David: 债务负担非常低,债务评级达到投资级——给不做投行的听众解释一下:意思是阿拉斯加的债务相对其盈利能力足够小,人们认为它破产的可能性非常非常低,尤其对一家航空公司而言。基本上没有其他航空公司的评级有它高——也就是市场认为它破产的概率很低。

Ben: 对。那么有没有可能——按我的理解——捷蓝其实是被迫认输,因为他们没有等量的债务额度?

David: 没有足够的举债能力……

Ben: 来完成这笔收购。

David: 对,出不到这个价。而现在,这将彻底改变阿拉斯加:他们还要再举债大约 15 亿美元,甚至更多。

Ben: 对,用来完成收购,再背上维珍的债务和租赁……

David: 维珍在航空公司里也算低负债,但这仍然在相当程度上改变了合并后公司的资本结构。

Ben: 是啊。

David: 好,进入收购分类环节。

Ben: 好啊,我来开头?

进入收购分类:这笔交易其实不太符合我们"人、技术、产品、业务线、其他"的框架——好吧,什么都能塞进"其他"。某种意义上,它是一笔业务线收购:他们买下了一个人们情感认同极强的品牌,并借此触达不同的客户……

David: 前提是他们保留这个品牌。

Ben: 嗯,这正是该聊的。但归根结底,我认为他们买的是运力。他们看清了机会:想成为"西海岸的航空公司"——而现在他们在加州没有像样的存在:枢纽在西雅图,旧金山很少,洛杉矶更少。这给了他们成为西海岸航司所需的重大运力。

David: 对。你看椅背后袋卡片上那种航线图就明白了。

Ben: 看得头晕,但超酷。

David: 头晕但通常就是那种从几个大城市辐射出的蜘蛛网:阿拉斯加以西雅图为枢纽,一张巨大的网连向全美每个城市和若干国际目的地,其他城市之间的航线对很少。维珍同理,只是从 SFO 辐射。

Ben: 那么你的分类是……哦先等等,你先说说你怎么归类?

David: 其实我们事先没对过答案,但我和你想的是同一条路:按我们的框架,最接近业务线——相当于买下旧金山本地航司和西雅图本地航司。

但我真正认为最好的归类是:行业整合。在航空这样极度成熟、老派的行业里(与科技很不同),会出现一波波整合期:玩家彼此合并,因为他们觉得需要更大的规模才能竞争。我认为我们正在看到的就是这个。

Ben: 对,现在正好可以看看阿拉斯加是如何向投资者论证这笔交易的。他们网站上有一份很棒的投资者材料,解释为什么投资者应该对这笔收购放心。他们说"我们看好这个行业":从 1977 到 2009 年,全行业亏损了 520 亿美元。

David: 航空行业臭名昭著的是……

Ben: 哦对。

David: 我们真该聊聊这个。有一篇很棒很棒的文章——我差点拿它当本周的"切分推荐",但知道节目里会聊,就换了别的。

Michael Mauboussin 和他的团队写过一篇了不起的论文。Mauboussin 是位伟大的投资人:长期执掌大型共同基金 Legg Mason,在瑞士信贷待了很多年——我记得他现在又回到了瑞信。他写过好几本好书,我记得还是哥伦比亚商学院的教授。那篇论文叫《Measuring the Moat》(衡量护城河),全篇围绕"护城河"这个概念——对投资者来说这是最重要的东西;巴菲特在伯克希尔强调它,查理·芒格也把护城河当作他们最看重的东西。论文用航空业作为反面典型:一个摧毁了大量经济价值、毫无护城河的行业。

Ben: 对,而且我不确定现在是否仍然成立,但至少几年前是对的:如果你看航空业自诞生以来、把每一家航空公司的损益表加总,整个行业是亏损的——把每一家加起来看,它实际上没赚过钱。

David: 整个行业,对对。而且不只是亏了点钱——巨额资本在这个行业里灰飞烟灭。

Ben: 所以他们说 1977 到 2009 年全行业亏了 520 亿美元。有意思的是人们还在往里投;但 2010 到 2015 这六年,行业创造了……

David: 航空业的好日子。

Ben: 对,450 亿美元的价值。

David: 我们会展开讲。

Ben: 阿拉斯加向投资者列举的论据之一是"行业结构已发生根本变化"。我认为这主要指:看这些整合——他们等于在说"碎片化没了,现在的行业结构是四家彼此高度同质的大公司,经济舱的乘客基本被当牛羊对待。"

David: 过去几年你看到——我记得第一笔是美联航与大陆航空合并——所有主要的传统国内航司纷纷整合合并,然后全美与美国航空合并。于是形成了一个集中化的行业权力结构:前四大航司加起来占全美国内航空流量的 80%。

Ben: 对,很有意思。我今天把他们所有市值都拉了一遍。现在最高的是达美 360 亿美元,西南 300 亿,美国航空 250 亿,美联航 210 亿。再看:阿拉斯加(不含维珍)100 亿,维珍 25 亿,捷蓝 70 亿。加起来,全行业市值约 1320 亿美元;对比苹果的 5900 亿,你就明白了:全行业加起来,如果把任何一家航司和我们通常聊的巨型科技公司放在一起,航空公司创造的价值就是不多。

David: 是啊。

Ben: 或者更准确地说,是他们捕获的价值不多。

David: 对,非常有意思。节目里我们会展开:航空业的供应链很迷人。制造大型客机的波音和空客,实质上是对航司的直接供应商双寡头。它们对航司拥有巨大权力——虽然有两家可以互选,但航司没法像 Google 那样说"我们要做全栈公司,自建云,把你们淘汰":航空公司造不了自己的飞机。

Ben: 对,把服务器做好和把飞机做好是两码事。

David: 是啊。

Ben: 回到阿拉斯加看多行业的理由:行业结构已整合——我觉得这条有点虚;"聚焦回报的管理层",这是自吹自擂式的"宣称胜任"。

"机场不动产受限"——这条有点意思。他们大概在说:我们已到饱和点,不再新建机场、机场也不会更大,从 1960 年以来一直如此。现在全靠在现有机场里争夺空间——这么一看,"买运力"的逻辑就说得通了。

David: 对,登机口就那么多。

Ben: 对对。还有"休闲旅行的增长"——拆解一下为什么会这样挺有意思;然后是"新收入来源"。航空公司能想出的收费名目,大家都有的吐槽……

David: 行李费。

Ben: 餐食和娱乐。

David: 有些确实是新加的服务。维珍和阿拉斯加在这方面都算领先:机上 Wi-Fi、娱乐、电影,以及"真的能吃"的零食。

Ben: 还有与 Tom Douglas 的联名。每次上飞机看到他把品牌延伸到什么程度都觉得好笑——不住西雅图的朋友说明一下,他是本地最大的餐饮业者:现在我打开美国航空的小零食册子,封面就是 Tom 在对我微笑。

David: 我喜欢。

Ben: 太"手工匠心"了。所以从分类的角度,我完全会把它记作"买运力"。

David: 对。我还想探索另一个背景,西雅图的人可能知道,外地人多半不知道:达美其实一直在西雅图——阿拉斯加的枢纽——对阿拉斯加施加重压。过去几年达美在西雅图大举扩张。很长时间里,阿拉斯加要么担心、要么预期达美会出手收购他们,但达美没有;而是自己有机增长,在西雅图抢下越来越多登机口。非常耐人寻味。

我和一位比我们懂航空业得多的专家聊过,他指出达美与阿拉斯加的参照系完全不同:阿拉斯加是国内航司、聚焦西海岸;达美是国际航司。达美进西雅图,一部分是与阿拉斯加在国内航线竞争(阿拉斯加在这里的生意做得确实好),但更大的一部分,是把西雅图当作飞亚洲的国际门户——因为登机口资源太稀缺,而西海岸其他大城市 SFO、LAX 的竞争已到白热化、根本拿不到更多资源。达美把西雅图当作门户:全美各地的人先飞到西雅图,再跳去日本、韩国、中国等等。

Ben: 说得通。

David: 而对阿拉斯加来说,那目前是他们够不着的市场。

Ben: 对对。按我们各自的分类框架看这笔 26 亿美元的收购,它显得虚高,原因有二:一是竞购战——能和捷蓝或阿拉斯加形成互补的好航司太稀缺;二,即便在收购传闻之前,维珍身上被赋予的内在价值里就有品牌价值:客户认同极强,做事确实不一样。

David: 爱维珍的人是真的爱维珍。

Ben: 我的体验总是更好。

David: 爱阿拉斯加的人也真爱阿拉斯加。

Ben: 确实,这两家都是我最喜欢的航司。但维珍出了名的不一样、更好、感觉更高级,这必须计入市值。再想想这些资产的用途:阿拉斯加宣布到 2018 年希望全部改为 Alaska 品牌。希望他们能从维珍身上学到些东西——他们一直在仔细观察。但如果把那个品牌抹掉,为运力付出"溢价之上的溢价"还有什么意义?

David: 对,好观点。阿拉斯加自己的品牌本来就很好,尤其在航空业内:非常专业,准点率全行业或至少全西海岸最佳,对商务通勤人群极其友好。维珍呢,像我们开玩笑说的,是"空中的夜店",是我们读商学院时全班同学的最爱——就说到这吧。

Ben: 这个语境下我还想提"回收期"。阿拉斯加给出的数字是:完全整合后共有 2.25 亿美元的净协同效应。也就是说,整合完成(算 2018 年前后)后,每年有 2.25 亿的成本节约;在此之上可能还有别的价值——比如规模经济带来的增收。但按 40 亿美元的总价算,仅靠协同效应,这笔收购的回收期是 17 年。

David: 维珍自己的利润也会贡献一部分。不过我想说两点——你先说。

Ben: 不不,你讲。我的观点已经说完了:看起来要花很久才能……

David: 对,怎么算都要很久。而且我认为这桩合并有两件真正让人挠头的事,业内专家都在质疑,阿拉斯加却很少谈:第一,近几年航空业经济复兴的首要原因是燃油价格下跌。

Ben: 对,而且它不仅传导给了消费者,每个人都……

David: 对对。全行业而言,燃油原本占运营预算的极大块、常常把利润压到零以下;现在花的是原来的一半,于是全行业享受着远超以往的利润。

现在的问题是:这是新常态,还是油价终将回升?(石油天然气行业值得我们单开一期,那是他们整个行业的存亡问题。)但如果你认为油价是暂时的、历史上它本来就一直波动——天哪,那你就是在利润被人为推高的市场顶部买入。这是第一点。

第二点,协同效应,正如你说的 Ben,常常指合并后的收入潜力——从消费者、航线等挤出更多钱——但它们真正的大头其实是成本节约。

Ben: 对,还有后台整合。

David: 整合、规模经济等等。但这笔收购有个问题:阿拉斯加飞波音,维珍飞空客。

Ben: 全空客,整个机队。

David: 对。阿拉斯加只飞波音,维珍只飞空客。天真的消费者(比如我研究之前)可能觉得:没什么大不了,飞机嘛,飞机就是飞机,上去都一样。事实证明,两者的操纵系统完全不同;飞波音的飞行员开不了空客,飞空客的飞行员也开不了波音。

Ben: 所以两个机队之间连飞行员都没法共享。

David: 不能共享;当然,维护和零部件也完全不同。

其他大航司倒是波音空客混飞。

Ben: 西南除外。

David: 对,西南除外。

Ben: 西南全是波音 737,因为他们早就想明白:商业模式的一部分就是尽可能精简,让所有东西完全可互换、可替换。

David: 这一直是他们向华尔街和投资者讲的故事的重要支柱。阿拉斯加原本也是同一套打法。现在突然之间,他们成了波音空客对半开的店。

Ben: 而且从情感上说,一家西雅图公司买下一家全空客机队的公司?太"不爱国"了。

David: 西雅图与波音的历史恩怨说来话长——也许留到另一期。

Ben: 是啊是啊。

David: 这正好过渡到我们通常很短的环节:"otherwise 会怎样"。这里很清楚:维珍横竖要被收购,otherwise 就是捷蓝买下它。而捷蓝也是全空客,实现成本协同会容易得多。

Ben: 对。这里我想说两点。第一,维珍应该说只是最近才开始盈利:2007 年启动,三年后才迎来第一个盈利季度。他们一直在挣扎于自我定位:既是低成本航司,又是服务极为高端的航司。

David: 对。

Ben: 我认为他们坚守"高端服务"比坚守"低成本"做得好,但这对消费者是个很难卖的故事:你没法既当沃尔沃又当凯迪拉克,还让故事可持续、经得起时间。所以维珍未必需要卖,但他们确实占了天时地利,手里正好有……

David: 他们拿到了较收购传闻前股价 80% 的溢价。相当不错。

Ben: 对对,并购-positioning 玩得好,为他们高兴。但这定位本身就有点悬。在以前的创业实验室里,如果我说"我们要做一家低成本的精品公司",大概会收获很多异样的眼光。

David: 这让我想起——我最近在……另一本本该当"切分推荐"的书,但不算了:我在听有声书《商业历险》(Business Adventures),一本经典,应该是 70 年代写的,好朋友推荐的。它是 10 个故事,书名其实越来越像《商业冒险记》。第一个讲 60 年代的一次股灾;我现在听到第二个:Edsel——福特推出的、公认史上最失败的产品发布。

它的关键教训之一:福特想让 Edsel 面面俱到、讨好所有人。他们说它"大胆冒险,又不失稳健保守"——什么?开玩笑呢?"它是 aspiring 年轻高管的高雅奢华,又是中端市场的亲民之选"——什么?结果它惨败。

Ben: 对对,我不是说维珍注定走 Edsel 的路,但那确实是这家公司一直让人挠头的地方。

现在我想抛给你的问题是:在市场整合、四强格局成形的大势下,阿拉斯加会怎样?

David: 还有达美的压力。

Ben: 后院来自达美的压力。如果他们不扩张,会怎样?

David: 对。说句给阿拉斯加的公道话:我们一直在对这笔交易放冷枪,但其实他们处境艰难。当下过得不错,却面对达美的重压、全行业的整合浪潮;他们在西雅图经营出了一个非常好的利基——对西雅图人而言,进出 Sea-Tac 的最佳航线、最佳服务、出色的商务航线。但他们无处可去:达美在家门口施压,日子很难。他们能怎么办?做国际航线?去别的城市?

这就是他们用这笔交易做的事。他们说:"我们必须增长。有机增长会非常难。我们的资产负债表漂亮,以航空公司的标准现金充足;我们知道自己相对行业经营得不错。现在有个机会买下维珍,规模翻倍,再跑一遍同样的打法。"或者,他们也可以原地保持稳态。

Ben: 有意思。你会希望花这么贵的价钱,买回的是翻倍的市场。但看两边的数据:阿拉斯加年旅客 3200 万,维珍 700 万;阿拉斯加每天 1000 个航班,维珍 200 个;阿拉斯加通航 112 个目的地,维珍 24 个;阿拉斯加税前利润 13 亿美元,维珍 2 亿。为一个小得多的运营体量,付了非常贵的价钱。

David: 对,而且是一个在旧金山没有增长空间的小体量。

Ben: 是啊。

David: 不只 SFO,湾区的其他机场也一样——奥克兰和圣何塞,那基本是通勤机场。顺便给西雅图-湾区通勤者一个贴士:永远别飞 SFO,一定选奥克兰或圣何塞;SFO 雾大、延误多,而且他们总让西雅图的航班给跨大陆航班让路。要飞就飞奥克兰或圣何塞。

Ben: 贴士。

David: 贴士。总之,这些机场都没有扩张空间。

Ben: 好,进入下一环节:这桩收购为你揭示了哪些技术主题?

David: 这期很有意思。我想了很多点子——很讽刺,因为这并不是一笔科技收购。但我最终选"利基营销"。虽然我们一直在放冷枪,但合并之前,维珍和阿拉斯加都真正做到了这一点:在挤满大平台玩家和全国性大航司的市场里,他们找到了利基——阿拉斯加在西雅图和商务旅客,维珍在旧金山以服务品质和追求格调的客户。他们把这个利基服务得非常好,做出了很大的生意。合并前维珍卖 26 亿,阿拉斯加市值——我记不清了,多少来着?

Ben: 哦,宣布收购后他们的股价其实跌了,现在大约 100 亿美元。

David: 大约 100 亿。这些都是好生意;我认为同样的原则在科技圈完全适用,而人们——尤其创业者——经常忽视它:第一天就去打达美、美联航、西南;第一天就去打 Google。你第一天成不了 Google。日后成为 Google 的路径,是从一小群狂热爱你的人开始,再从这里生长;用《跨越鸿沟》的话说,一个保龄球瓶一个保龄球瓶地敲倒。这在科技里比在航空业容易得多。

但妙处在于:你大概率成不了下一个 Facebook 或 Google;可只要沿途敲倒几个球瓶,你也会成为一家很有价值的公司——然后也许有机会全倒,成为 Snapchat、成为下一个 Facebook。就在这儿立此为照。

Ben: 好,好观点。

David: 这个类比是否也适用于航空业的品牌忠诚?他们的创新……

Ben: 对,忠诚度这个东西就是航空业发明的。

David: 发明了忠诚计划、航空里程和会员等级。

Ben: 所以你的假设是,要想把……

David: 有没有其他科技公司——恐怕还不够多,应该更多——也吃透了"忠诚"这一面:我用得越多,锁定越深,就像我在一家航司身上攒的里程越多。

Ben: 完全同意。过去 50 年里把忠诚做好的公司,都是从航空业学的。问题是,是否必须……

David: OpenTable 肯定做到了。

Ben: 对。

David: 而且相当成功。

Ben: 我想知道的是,是否必须……

David: 那会是将来很值得做的一期收购。

Ben: OpenTable?

David: 对。

Ben: 好,加进选题清单。我在想:这有必要吗?世界是否变了,以至于必须靠合并来维持忠诚?现在有什么以前不存在的东西,让人觉得"只坐一家航司"?

David: 科技圈肯定如此。想想网络效应的力量,比如 HipChat:两年前,我们不少被投公司用 HipChat,也有用 Slack 的。我跟用 HipChat 的人说"你们真该试试 Slack",他们说"我们用 HipChat,够用了"。但当他们的朋友和别的公司都上了 Slack,各种行业 Slack 频道冒出来,他们就想"看来该认真考虑迁移了"。然后网络效应接管一切:即便 Slack 做了很多出色的产品创新,就算没有,你也会被推着迁移,因为全世界都在上面。

Ben: 对。我觉得 Slack 的网络效应在于:大家开始建公司内部的 Slack,然后你发现"我还在这个行业的 Slack 里"——社交的、行业的;于是"我不想同时用两个应用"。这个逻辑放到里程上成立吗:"我不想到处维护积分"——那从来都烦死了。有过几家创业公司想做积分聚合、至少帮我追踪,那种痛苦是实打实的。

从聚合器顺到另一个技术趋势,我理一理这个逻辑看是否成立:Kayak、Hipmunk、Travelocity、Priceline 这些旅行聚合网站兴起——

David: 对。

Ben: 那是 15-20 年前。它们实际上把航司大宗商品化、压缩了利润:因为有了便捷找低价的方式,人们对航司的忠诚被动摇;航司被进一步大宗商品化、利润被压薄——尽管原本也不怎么赚——于是他们必须整合、建更便宜的后台、吃规模经济。而如果你是小航司,小规模运营的低效可能直接要你的命。

所以如果一路倒推到在线旅行聚合器:是它们制造了"必须竞购这笔收购、以便在整合市场中成为更大玩家"的环境吗?

David: 有意思。虽然航空业还没有完全数字化,但这让人想起 Ben Thompson 的"聚合理论":在互联网之后的 21 世纪数字世界,聚合消费端入口与体验才是价值所在;然后你把困难的内容生产——这里是点对点旅行——聚合到身后,在前端独占与客户的关系,把后端一切大宗商品化。这已经完全发生了。

有意思的是,西南拒绝进入聚合器、拒绝被聚合,而他们的客户忠诚度可能是最高的——股票代码就叫 LUV,他们总说西南的人彼此相爱。他们一直在主动对抗,而品牌层面他们可能也最成功。

Ben: 对对。我们进入结论环节吧?

David: 到时间了。

Ben: 对。我们的观点其实已经夹在一路的评论里了。对我来说:价格被双重抬高——竞购战抬的,加上他们买的东西市值里含着品牌价值,而他们未必能用这个品牌,甚至已宣布不用。

但我认为他们必须买。他们没有太多选择,而且时机挑得好——交易标的出现时,他们已经就位:过去五年把报表打理得干干净净,刻意保持投资级评级(这话由我来说可能不太权威)。捷蓝没有把这件事放在同样优先级,其他小航司也没有;而在一个必须整合的世界里,阿拉斯加把自己放在了"能够出手"的位置上。

所以我给 B-。

David: 好。至少对我这个从科技行业来的人,很难把"航空业整体糟糕的经济学"带来的震惊,与这笔收购本身的决策质量分开。你说的我大多同意,但我要打得更低:C-。因为你说的都对,但他们付了太多的钱!阿拉斯加对维珍的初始报价没有公开,恐怕除了当事高管没人知道,但它被一轮轮抬上去——为一样你的飞行员都开不了的飞机,付这么大的价钱。

Ben: 航空公司可能做出一笔好收购吗?

David: 哈,好问题,好问题。

Ben: 是啊。

David: 好,进入"切分推荐"?

Ben: 好。这事太巧了。刚才 David 说那篇论文不是他的切分推荐时,我一直在憋笑、下巴都掉了——因为我的切分推荐正是 Michael Mauboussin 在 Google 的一场演讲。

David: 哦,太好了。所有人都该看这场演讲,真的非常好。

Ben: David,这也太巧了。我大概两年没看了,但我常把它推荐给朋友。节目前我还在想:这周没什么特别想推荐的,不过有个老物件依旧闪光。绝对疯狂。

David: 这场演讲基于一本书,书我也读过,值得一读:《The Success Equation: Untangling Skill and Luck》。

Ben: 对,《成功方程式:解开技能与运气》。非常非常迷人。他给了大量精彩例子,让你一边逻辑上点头认同,一边对自己的成功有多少出于自己掌控、世界有多少超出控制感到害怕:你的成功里有多少不能归功于你,你的失败里有多少不能归咎于你;以及弄清哪些是你真正能打磨的东西。

David: 哪些归功于你自己的技能。

Ben: 对对。哪些是你真正该聚焦的,哪些你要知道世界上本就有随机性。

David: 时间紧就听演讲;想深挖就去读书,非常好。我可以展开十个方向,但只想抛一个小片段:演讲和书里我最爱的主题之一是"技能悖论"——太酷了。整本书的前提是:任何活动的结果,一部分取决于参与者的技能,一部分取决于运气;有一条光谱,有的活动偏运气,有的偏技能。技能悖论是:即便在高度依赖技能的活动里,随着竞技水平升高——Mauboussin 用篮球举例,篮球是极依赖技能的运动——当水平越来越高、球员之间的技能差异越来越均匀,运气在结果中的角色反而越来越大,尽管这是技能主导的运动。

Ben: 尤其因为全球化:能站上那个舞台的只有全世界最好的人;而在这些技能水平看起来彼此接近的顶尖人里……

David: 对,技能差异变得极其微小。

Ben: 于是运气被放大。

David: 运气被放大,对。同样的动态也适用于初创投资和许多别的事。

Ben: 当全世界的选手都在池子里,你永远都是顶尖的,接下来就是各种疯狂动态的博弈。强烈推荐:YouTube 上就有,我们会把链接放在节目备注。一定去看看《成功方程式:解开技能与运气》。

David: 我已经占了不少时间,我的推荐下次再讲——反正也不算特别有趣。这条我加倍推荐,实在太好了。

Ben: 好,本期就到这里。感谢收听。再说一次,如果有时间,请务必、务必去 iTunes 给我们留个评分——它对节目的成功太重要了,我们也爱你们的反馈。

David: 如果你想以后用邮件接收节目,去 Acquired.fm 注册就好;我们现在也开始用邮件推送节目了,如果你更喜欢那个渠道。

Ben: 没错。反馈可以在网站或 acquiredfm@gmail.com 给我们。各位,回见。

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