迪士尼，Plus

Ben：迪士尼把事情讲得很容易理解，但我刚刚把他们所有的投资者关系材料都读了一遍，其实并不难。内容非常清晰、有逻辑。从分析那些亏损却高速增长的科技公司，转到迪士尼这样一家把事情讲得明明白白、清清楚楚的公司，感觉相当令人耳目一新。它非常有道理。

David：对，他们没有试图把底牌藏起来。

Ben：对。好吧，我们开始吧。

David：开始吧。

Ben：欢迎来到《Acquired》第五季第七集。这是一档讲述优秀科技公司及其背后故事的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图创业工作室和早期风险投资基金 Pioneer Square Labs 的联合创始人。

David：我是 David Rosenthal，旧金山早期风险投资公司 Wave Capital 的普通合伙人，该公司专注于市场平台。

Ben：我们是你们的主持人。这次不一样了。这四个非常危险的词，每次听到都应该拉响警报。迪士尼首席执行官 Bob Iger 正试图实现一个媒体行业过去屡屡失败的白日梦：把内容和发行整合到同一个屋檐下。

过去已经发生过悲剧，最著名的是 AOL 与时代华纳的合并，最近则有 Comcast、NBCUniversal 以及 AT&T 与时代华纳的尝试。但迪士尼必须与 Netflix 这样的数字颠覆者竞争，而 Netflix 已经成功地在公司内部建立了自己的发行和内容体系。

于是，我们来到了这里：Disney Plus 这场雄心勃勃的发布一周之后。迪士尼将尝试执行这项持续多年的使命。它不仅要制作优秀内容，并通过主题公园、授权和商品化利用知识产权，还要直接面向消费者，成为这些内容的发行渠道。

换一种说法，Bob Iger 刚刚启动了历史上最雄心勃勃的、试图摆脱创新者困境的行动之一。他放弃把内容留在 Netflix 等平台上所能获得的数亿美元确定性收入，希望换取一项长期资产：与粉丝直接建立联系。毫不夸张地说，David 和我都迫不及待地想深入讨论这一集，而且我们刚读完 Iger 那本精彩的书《一生的旅程》。

David：我们当然迫不及待。我倒有一个问题想问你，Ben。你看过《曼达洛人》了吗？

Ben：看过。

David：感觉怎么样？

Ben：不剧透。

David：不，不，不能剧透。

Ben：我是超级粉丝。

David：对，真的很棒。

Ben：到目前为止，Jon Favreau 证明了自己是这个系列非常出色的守护者。

David：对。我还没看第二集，只看了第一集，不过［……］。我一直在为这一集做大量研究。

Ben：对，这就是研究。

David：确实。这就是研究。

Ben：听众朋友们，我们有一项特别公告，很高兴和大家分享。我们将在西雅图举办一场现场演出，这座城市显然对我们两个人都意义重大。我现在住在西雅图，David 以前也住在这里，我们就是在这里开始做这档节目的。演出将在 12 月 17 日举行，嘉宾是 Convoy 的联合创始人兼首席执行官 Dan Lewis。我们会讨论这家颠覆卡车运输行业的公司的起源故事，而它上周的估值已经达到 27 亿美元。如果你想参加，可以点击节目说明中的链接，或者访问 acquired.fm/liveshow 预订门票。一定会非常有趣。

David：一定会很棒。我等不及要在那里见到你们中的许多人。

David：好，在进入历史和事实之前，我想先为大家搭好背景，让听众都站在同一页上。从 1995 年 Capital Cities、ABC、ESPN 的交易开始，之后所有的交易和收购，都为 Disney Plus 这次意义重大的发布铺平了道路。

我们在《Acquired》里分别用单独的节目讲过其中大多数交易，节目说明里会放上链接。先快速回顾一下：1995 年，迪士尼以 190 亿美元收购了 Capital Cities，其中最重要的是包括 ABC 和 ESPN。然后在 2006 年，他们以 74 亿美元收购 Pixar。2009 年，以 40 亿美元收购漫威。回头重新听我们当时的节目、为这一集做研究时，我们意识到当时给它的评价不够高。那是任何行业有史以来最出色的收购之一。

Ben：我们当时也不知道《无限战争》会在票房上取得那样的成绩，也不知道这个系列此前的一切会发展成那样。

David：有史以来票房最高的电影。好，2009 年，迪士尼还投资了 Hulu，持有 30% 的股份。我们不知道他们为此支付了多少钱。2012 年，他们以 40 亿美元收购 Lucasfilm。2016 年，正如我们稍后会在本集中谈到的，这件事当时只是传闻，但 Bob 后来在自己的书《一生的旅程》中承认，他们在 2016 年差一点收购 Twitter，最后却放弃了。

Ben：就是前一天，对吧？当时是星期日，他们叫停了交易，而本来打算在星期一宣布。

David：而且 Jack Dorsey 还是迪士尼董事会成员，所以场面很尴尬。我们会讲到这一点。不过在 2016 年，他们确实完成了一笔交易。我们做过 BAMTech 那一期节目，而那一期现在回头看非常经得起时间检验。我非常建议听众回去听听 BAMTech 那一集。他们先以 10 亿美元收购少数股权，然后在 2017 年收购了多数股权。总计，他们在 BAMTech 上花了 26 亿美元。

然后是重头戏：21 世纪福克斯。这笔交易在今年，也就是 2019 年 3 月完成，金额为 713 亿美元。拼图的最后一块是，迪士尼已经同意从 Comcast 手中收购自己尚未拥有的 Hulu 剩余 33% 股份。他们至少会为此支付 60 亿美元，并将在未来五年内完成交易。迪士尼以及他们传奇般的战略规划和并购团队，非常擅长设计这类交易和投资，附带收购选择权，而且随着时间推移，他们做得非常好。

好，这就是背景。把这些都记在脑子里。

Ben：想到 Bob Iger 和战略规划，我就会联想到灭霸：他用完无限宝石之后，就跑到另一颗星球上休息一阵。你只要看看这份清单，就会觉得难以置信。

David：天哪，这是有史以来最好的比喻。还因为 Bob Iger 和灭霸完全是两个极端。这正好为历史和事实部分做了完美铺垫。我们不可能安排得更巧了。尽管 Bob 并不是有意这样安排，但他刚出版的书《一生的旅程》实在太精彩了，大家都应该去买、去读、去听，想怎么做都行。这是最出色的商业书籍之一，和过去十年出版的《鞋狗》不相上下。

Ben：完全同意。你说他不是有意这样安排的，是指没有特意把书的出版时间安排在 Disney Plus 发布前后吗？

David：对。他本来是想把这件事安排在自己从迪士尼退休的时候，但显然，正如我们将会看到的，事情没有完全按计划发展。不过，我们要在这里讲述的是 Bob Iger 的故事，因为所有这些交易的故事，以及最终汇聚成 Disney Plus、转向直接面向消费者的全过程，都是 Bob 的愿景。这完全是 Bob 的愿景，而它最终形成的故事，是一个不可思议的故事，也是当今商业世界里无与伦比的故事。

这个人就是 Bob Iger。他一生中只有一年没有工作，那是他大学毕业后的第一年。他曾在纽约州伊萨卡的一家地方电视台担任天气预报员。除那一年之外，他以某种形式一直为华特迪士尼公司工作：在同一家公司工作了 45 年，其中最后 14 年担任公司首席执行官。他确实是从最底层开始的。

Ben：当然，那也不是 45 年前的迪士尼。当然是在 Capital Cities 那边。

David：那时甚至还不是 Capital Cities。我们从头回顾。Bob Iger 是谁？他出生于 1951 年。很奇怪，你看他时，会觉得他像 50 岁的人，实际上他已经 68 岁了。他的身体状况非常好。他 1951 年出生在布鲁克林的一个犹太家庭。我记得他五岁时，全家搬到了长岛一座名叫 Oceanside 的工薪阶层小镇。

Bob 的父亲是二战老兵，曾在二战期间加入海军，后来在纽约市担任中层行政人员。他就像《广告狂人》里的 Don Draper。这个类比非常贴切，Bob 在书里也谈到了这一点。他的父亲患有抑郁症，而在那个年代，这种疾病通常因为种种原因受到污名化。我想，他在战争期间当过海军水手，恐怕是其中一个重要原因；他甚至接受过电击疗法来治疗抑郁症。尽管如此，他还是培养了 Bob 对音乐和文学的热爱，以及非常、非常强的工作伦理。

Bob 高中时不是个好学生，但他很勤奋。他进入伊萨卡学院读大学，同时在当地的必胜客工作，靠自己打工完成学业。直到今天，Bob 仍以不吃任何碳水化合物而闻名，披萨除外。他非常喜欢披萨。

高中时，他的梦想是成为电视新闻主播。他想成为 Dan Rather、Peter Jennings 那样的人。所以，1973 年从伊萨卡学院毕业并取得电视与广播学位后，他短暂地在当地有线电视台担任天气预报员。可惜，他在镜头前并不是特别有天赋，不过我们每个人都有自己的长处和短处。幸运的是，Bob 很快就发现了这一点。

1974 年，也就是毕业后的第二年，他放弃了出现在镜头前的梦想，转到镜头后面工作；同时也搬回离家更近的纽约市，加入了当时还是一家独立公司的 ABC，从最底层做起。他基本上就是电视片场的跑腿杂工，负责肥皂剧和游戏节目，清理片场、整理布置，凌晨 4 点到场准备录制，做各种杂事，每周工资 150 美元。

Ben：而且你说的跑腿杂工，确实就是那种人：别人会说“我们需要两个小时来做这件事，你去陪着演员，等我们准备好时再让你告诉他回来”，他就是干这个的。

David：对。当然，我们马上就会讲到，他的重大突破确实来自一次和 Frank Sinatra 一起制作电视特别节目。当时 Frank 需要漱口水，于是就会说：“Bob，跑一趟药店，买瓶漱口水回来。”就是这种事。

在《纽约时报》与 Maureen Dowd 做的一次精彩访谈中（我们会把链接放进来源），Bob 说：“我从没把自己看成什么非凡的人，所以每次得到一份工作，我依靠的首先是努力工作，以及一定程度的热情和乐观。”而 Bob 绝对是个乐观主义者。他说：“我去 ABC 时，那里的人都上过斯坦福、达特茅斯或哥伦比亚。我上的是伊萨卡学院。我没有自卑情结，但我知道自己不是他们中的一员。我没有 Gucci 鞋，也买不起 Brooks Brothers 的衣服，但我知道自己的工作伦理极其强大。早期发生的事情是，人们开始依赖我，因为他们知道，如果让我把某件事办成，我就会办成。”而这就是 Bob 的做事方式。

正如我们提到的，他到 ABC 后不久就迎来了重大突破。当时他们正在麦迪逊广场花园转播一场大型特别节目，主持人是“主席” Frank Sinatra。节目有点像以拳击为主题的音乐剧。那个年代的电视就是这样。

于是，他靠给 Frank 买漱口水见到了 Frank，也见到了这位“主席”。Frank 问：“嘿，小伙子，你叫什么名字？”他回答：“Bob。”Frank 说：“干得好。”然后给了他一张 100 美元的钞票。

Ben：我不知道他就是那位“主席”。我不知道那是个绰号。我读书时看到这里，心想：“ABC 的主席？他见到的是哪个主席？”我是个白痴。

David：那位传奇人物，蓝眼睛，主席。这档特别节目《The Main Event》由 ABC 的两位传奇人物制作：Jerry Weintraub，以及更重要的 Roone Arledge。Roone 参与其中，可能是因为节目有拳击主题，我也不知道，但 Roone 是个传奇。他当时是 ABC 体育部门的负责人。那时 Bob 在 ABC 后来会被称为娱乐部门的地方工作，也就是电视节目、肥皂剧和游戏节目。他不在体育部门。体育部门才是 ABC 那些酷家伙所在的地方。

这场特别节目之后，Bob 和他在娱乐部门的老板大吵了一架。他的老板在挪用公司资金，情况很糟，Bob 意识到自己快要被解雇了。他打电话给在这次活动中共事过的一位体育部门的人，说：“嘿，你们那边有没有职位空缺？我能转过去吗？”他们当时在纽约完全不同的两栋楼里。

他转到了那里，又从底层开始在当时的 ABC 体育部门工作。体育部门当时有什么？有周一橄榄球之夜，还有《体育大世界》，我记得自己小时候它还在播：节目横跨全球，带来各种精彩内容，讲述世界各地的故事。最重要的是，当时 ABC 拥有奥运会的转播权，他们每年都在美国转播奥运会。

Roone 在 ABC 内部意识到并建立了一套后来很快被带到 ESPN、成为 ESPN 成功重要组成部分的理念：他们展示的不是体育本身，不只是转播一场橄榄球比赛、奥运会或《体育大世界》中的某项随机赛事。如果没有故事，内容就扁平而无聊。他们卖的是讲故事，卖的是娱乐。叙事是什么？这些人是谁？他们来自哪里？面对过什么逆境？这场比赛的故事线是什么？这些理念都是由 ABC 体育部门和 Roone 开创的。

Ben：David，如果我们三年半前就做这一集，可能会省下很多时间，因为我觉得我们花了三年才弄明白，人们喜欢《Acquired》的原因不是“让我们做一个音频版的折现现金流分析，看看这笔收购五年后在财务上是否合理”，而是交易背后的故事。

David：完全正确。

Ben：Roone 有这样一个认识：“我最近才意识到，一切都是讲故事。我显然做过很多演示文稿。人类通过故事吸收信息的效果最好。”这是一个价值数十亿美元的认识。Roone 在接下来的几年里将把它付诸实践，并证明这正是建立持久粉丝群体的方式。

David：对，而且这件事很酷，因为我觉得这是贯穿《Acquired》节目以及我们在节目中研究的一切内容的关键元主题之一。我想到 Sequoia 和 Don Valentine。希望很多人都去 YouTube 看过他在斯坦福做的演讲。他在里面说，最重要的事情是讲故事。资金会随着故事而来。如果你讲不好一个故事，就筹不到钱。

Ben：我喜欢你表达这件事的方式。听众朋友们，David 给我们布置了作业，所以我希望大家都去看了我们的 YouTube 视频。

David：只是因为那个人是 Don Valentine。

不管怎样，接着讲这个故事。Roone 在 ABC 体育部门真正拥抱并开创的另一件事是技术。这发生在 20 世纪 70 年代，所以这里说的媒体技术还不是 Disney Plus。我们距离 Disney Plus 还很远，但所有这些事情的种子就是在这里播下的。

Roone 拥抱了新的摄像技术、在直播内容上叠加图形、采用新的摄像机角度，以及使用卫星信号，让《体育大世界》和奥运会能够从世界各地获取内容，立即回传到美国并再次传送。他围绕这件事提出了一句座右铭，叫作“创新，否则死亡”。除非你在利用技术和新方法来更好、更有吸引力地讲故事方面不断突破边界，否则你就会落后，别人也会超过你。Roone 的这两种理念，也就是讲故事和“创新，否则死亡”的思维，在早期深深影响了 Bob。

Ben：对。有意思的是，Bob 把“创新，否则死亡”这堂课的全部功劳都归给 Roone，但如果你看看大约早十二年发生的平行故事，也就是沃尔特·迪士尼本人，你会发现迪士尼动画的起点就是惊人的创新：想办法制作这些动画电影，甚至发明新的机器来完成这件事。你看看［……］。

David：对，是技术。

Ben：完全正确。迪士尼乐园的起点也是如此，整个 Imagineering 部门都在创造动画电子人。迪士尼同样建立在“创新，否则死亡”以及用技术讲故事的基础之上。

David：对。这又是《Acquired》反复出现的一条主线。Steve Jobs 很快也会进入这个故事。这就是人文艺术与技术的结合，真正的魔法就发生在这两者汇聚之时。

接下来的 10 年里，Bob 在 ABC 体育部门步步高升。他先成为副总裁，然后在 1985 年，也就是他进入体育部门大约 10 年后，正如我们在 ESPN 那一期节目里讲过的，鲦鱼吞下了鲸鱼，Capital Cities 这家偏僻的……

Ben：精打细算、充满拼劲的偏僻……

David：东北部广播公司收购了 ABC。那次交易公布时，我记得《华尔街日报》的标题就是“鲦鱼吞鲸”。起初确实存在相当大的文化冲突，Bob 在书里也谈到了这一点。一边是精打细算、充满拼劲的 Tom Murphy 和 Dan Burke，他们是 Warren Buffett 的门徒——或者我不该只说是门徒，他们是同时代的人，彼此志趣相投、惺惺相惜。另一边是 Roone。他有很多优点，但节俭并不是其中之一，ABC 的娱乐部门当然也不节俭。那是好莱坞。

起初确实有文化冲突，但 Bob 以及 ABC 的其他人真正参与了弥合这道鸿沟的工作，开始了解 Tom 和 Dan，最后他们发现自己其实是一类人。尤其是 Tom Murphy，逐渐非常信任 Bob Iger，把他视为公司中的关键管理者之一，能够把终极投资者思维和出色的商业管理方式带入 ABC 的创意产业，也就是体育和娱乐。

Tom 是 Capital Cities 的首席执行官，Dan 是首席运营官；他们是一个搭档。Dan 退休后，Tom 邀请 Bob 成为他的首席运营官，接替 Dan。这足以说明 Bob 在多大程度上被视为 Tom Murphy、Dan Burke 和 Warren Buffett 式管理风格的一员。

Bob 继续晋升。首先，他被提拔去负责 ABC 娱乐部门，也就是他刚加入 ABC 时所在的、偏好莱坞的一侧。他搬到好莱坞，而娱乐部门当时一直在苦苦挣扎，不像体育部门那样是当时毫无争议的领导者。当然，随着 Capital Cities 的收购，ESPN 也被纳入公司，而 ESPN 在这段时间里确实开始腾飞。

现在，Bob 的任务是让公司的娱乐部门也变得出色。这一点非常关键，因为他必须学会如何在好莱坞周旋。他是一个来自长岛的犹太小伙子，所以这不是他熟悉的环境，尽管他曾经和 Frank Sinatra 打过交道。

Ben：他穿着西装来到那里，知道自己不能再用过去在纽约做生意的方式做事，但他也完全不知道在好莱坞应该怎样做生意。

David：完全正确。不过，他意识到的一件事，也正是帮助他取得成功的原因，是两边有一个共同点：一切都取决于故事。如果你能讲一个好故事，可能就会成功。Bob 非常依赖身边的人来帮助自己学习这门生意，而且他的自我意识很低，这也是他的标志性特点之一。不过，他的这段经历相当顺利。

他批准了《天才小医生》，这部剧给电视网带来了巨大成功；他还批准了《双峰》，后者最终颇具争议，而 Bob 和公司取消这部剧的决定可能是错误的，但让一部黑暗题材的剧情剧登上电视网本身就是一次巨大的冒险。

Ben：可以这样理解 Bob 当时在做什么：他知道自己被安排到那里是有原因的。他必须对这个部门进行一些改造。他知道自己不是典型的好莱坞人，所以不能假装自己是那种人。他基本上是在尝试一次侧翼攻击：“我必须换一种方式来做这件事。别人向左转时，我要向右转。那我该怎么做？批准非常非传统的内容，听从自己的直觉，在其他人可能不会播出的项目上承担风险。”

David：对。不过这是一种平衡。一方面是局外人的视角和承担风险的意愿，这在本集中会一次又一次出现；但另一方面，他也会做功课。他没有直接闯进来宣布“我们要按我的方式做事”。他非常信任身边的人，并说：“我不是这个行业的人。我尊重你们这些创作者，想向你们学习。我们这个行业有哪些默认规范可能并不正确，值得我们考虑挑战？”

《双峰》就是一个很好的例子。他推出了《纽约重案组》。《罗斯安家庭生活》也是另一个很好的例子。《罗斯安家庭生活》取得了巨大成功，虽然后来重启时引发了争议，但整体进展非常顺利。1992 年，Tom 和 Dan 又把 Bob 提拔为整个 ABC 的总裁，体育、新闻、娱乐部门都向 Bob 汇报。Capital Cities 的其他部分则各自有自己的管理者。

然后，正如我们所说，1994 年 Dan Burke 退休，Tom 对 Bob 说：“Bob……”Bob 就在两年前刚成为 ABC 总裁，他说：“我不知道自己是否已经准备好和你一起管理 Capital Cities。”Tom 说：“不，你没有选择。你必须来。你是我的首席运营官。你要和我一起管理整个 Capital Cities。”此时的 ESPN，简单快速地说，正如我们在那一期节目里讲过的，很明显未来不只是一个十亿美元级别的生意，而是一个数百亿美元级别的生意。

迪士尼登场了。就在 Bob 成为 Capital Cities 的首席运营官之后……

Ben：给我们讲讲当时的情况。这是 1995 年？

David：我们现在说的是 1995 年。1994 年，Bob 在爱达荷州著名的 Allen & Company Sun Valley 会议上成为首席运营官。迪士尼当时的首席执行官 Michael Eisner（我们会经常谈到他）和 Tom Murphy、Warren Buffett 聚在一起，制定了一个计划：让迪士尼收购 Capital Cities、ABC 和 ESPN。

先稍微预告一下我们谈到 Disney Plus、进入这一步时的背景：Michael Eisner 在 Bob 之前同样是迪士尼的传奇首席执行官。这是他的收官之作。遗憾的是，收官之后 Eisner 又留任了稍微有点太久的时间，正如我们会看到的。

Ben：他的前十年非常辉煌。

David：他的前十年确实辉煌得不可思议，而这笔交易最终成为他的收官之作。ABC 当然非常、非常重要，但 ESPN 成为迪士尼的一部分更是如此。再说一次，我记得我们在那一期节目里谈过这件事。我大学毕业后刚在纽约做媒体投资银行家、负责迪士尼时，业内人士基本上把迪士尼的其他一切都打了折扣——动画、主题公园、制片厂，所有东西，基本都按零计算；这家公司就是 ESPN。ESPN 的力量就是这么强。它是全美国盈利能力强出不知多少的有线电视网络和内容提供商。

Ben：为了给听众提供背景：在美国，所有支付有线电视费用、收看 ESPN、ESPN2 以及套餐中其他体育内容的人，无论整个套餐价格是 40 美元还是 50 美元，大约有 9 美元会直接付给 ESPN。太疯狂了。假设套餐价格是 50 美元，假设他们把实际频道的销售成本，也就是 COGS，按两倍计算。所有这些频道 25 美元的成本中，有 9 美元只是流向 ESPN。

David：再对比一下 Disney Plus 每月 6.99 美元的价格。现在，迪士尼要直接面向消费者，以每月 7 美元提供他们的全部内容；而在有线电视套餐里，光是 ESPN 就能给他们带来 9 美元。太疯狂了。

好，这笔交易以 190 亿美元完成，迪士尼收购了这家公司。而且交易中有一个非常关键的部分：对迪士尼和 Michael Eisner 来说，除非 Bob 承诺在收购完成后至少继续管理 ABC 五年，否则 Eisner 不会继续交易。他担心 Bob 离开。这是一个不可谈判的条件，实际上还拖延了交易的完成，令人难以置信。

说回 Eisner，他是个相当有趣的人物。他其实在 ABC 开始了自己的职业生涯，但在 1984 年成为迪士尼首席执行官。沃尔特·迪士尼于 1966 年去世，在 Eisner 接任前将近 20 年里，迪士尼一直完全陷入困境：没有产出值得注意的知识产权，没有新电影。我的意思是，他们确实在拍电影，但那些电影并不好看。他们勉强躲过了一系列收购企图，主题公园也在苦苦挣扎，公司没有愿景，那是一段非常艰难的时期。

Ben：如果你想想迪士尼动画早期是什么样的，那就是《白雪公主》，就是《睡美人》，是那些经典而持久的作品。还有米老鼠，它经受住了时间的考验。

David：主题公园也是如此，它们极具创新性。

Ben：对。你想想所有和迪士尼联系在一起的东西，它们都属于 50 年代和 60 年代。迪士尼的 80 年代有点像音乐界的 80 年代，最好还是忘掉。

David：好吧，也有一些不错的东西，但迪士尼当时没有产出什么好作品。董事会招来了 Eisner 和他的搭档、担任首席运营官的 Frank Wells，他们做了几件非常重要的事。最重要的是，他们请 Jeffrey Katzenberg 担任迪士尼动画部门和制片厂的负责人。

Jeffrey 完全扭转了局面。你可能熟悉其中一些电影，无论你生活在世界哪个地方，很可能都看过：《小美人鱼》《美女与野兽》《阿拉丁》《狮子王》。这些都是迪士尼从 80 年代末到 90 年代中期黄金时期的 Katzenberg 作品。

Eisner 和 Wells 真正扭转迪士尼的另一件事，是他们大举进入家庭录像业务，先是 VHS，后来是 DVD。他们在这方面非常聪明。我记得自己小时候经历过这一点：他们会采用分阶段发行，“限时供应，你可以买到《白雪公主》VHS；把它从保险库里拿出来。”我还没有做足够的研究，但迪士尼在当时可能是“窗口化”概念的重要创新者之一。这个概念后来在媒体行业变得极其普遍，目的就是尽可能榨取一组知识产权和内容的利润：先有院线发行，再有家庭录像发行，再有电视发行，并围绕所有这些环节制造期待。

Ben：迪士尼保险库这个概念后来如此普遍，以至于《周六夜现场》还做过一个模仿短剧，内容是看进迪士尼保险库，里面全是被关在那里的角色，他们喊着：“放我出去！”绝对值得找来看看。

David：我们说过，所有这些事情的收官之作就是 Capital Cities 交易，把 ABC 和 ESPN 纳入公司。但非常悲惨的是，就在 Capital Cities 交易之前，Frank Wells 于 1994 年死于直升机坠毁事故。如果没有发生这件事，迪士尼、Eisner，可能还有 Bob Iger 的历史都会非常不同。这件事把一切都打乱了，所以 Capital Cities 交易完成时，Eisner 正在寻找一个二号人物作为自己的搭档，帮助他管理公司。

这是一家规模巨大的公司。到了这个时候，没有任何一个人，甚至 Bob Iger，也无法真正独自管理它，所以 Eisner 在寻找二号人物。交易完成时，Bob 的重要性已经如此之高，以至于收购协议中有一项条款，要求他继续担任 ABC 负责人五年。包括 Bob 自己在内，人们开始认为，他最终可能是整个迪士尼二号人物职位的合适人选。

Bob 在书里写道，大约就在这段时间，Tom Murphy 对他说：“听着，如果你把牌打好，有一天你可能会成为这家公司的首席执行官，成为整个迪士尼公司的首席执行官。”事实确实如此。不过，通往那个位置的道路并不完全笔直。Michael Eisner 当时想找一个二号人物，但那个人不是 Bob。这有点像 WeWork 的情况，是 90 年代中期的 WeWork。迪士尼当时确实如此——说实话就是这样。我们不想在《Acquired》里一直拿 WeWork 开玩笑，但这件事当时占据了所有新闻，也席卷了整个美国：这是一场多么严重的灾难。Eisner 请来顶级经纪人 Michael Ovitz，担任迪士尼的二号人物。

Ben：一个明确的首席运营官候选人，显而易见的选择。你想找一个运营能力很强的人来帮你管理一家规模庞大、最近刚合并的企业时，怎么会找一个基本从没管理过人的人？

David：对，他从来没管理过人，而且还是创始人。Michael Ovitz 非常厉害。他创办了 CAA（创新艺人经纪公司）。

Ben：有史以来最伟大的经纪人。

David：对。如果你看过电影《甜心先生》，那部电影讲的是体育经纪人，而那个世界就是 Michael Ovitz 的世界。或者《明星伙伴》里的经纪人？

Ben：Ari Gold。

David：Ari Gold，对，就是 Michael Ovitz。所以他来到迪士尼，而结果简直是一场灾难。文化冲突极其严重。此时 Bob 在 Michael Ovitz 手下工作。记住，Bob 属于 Warren Buffett、Tom Murphy、Dan Burke 的管理学派。现在，他要向个性极其强势、情绪极其激烈的 Michael Ovitz 汇报。

Eisner 在这里确实同时拥有两个世界的一部分。他本人非常出色，但迪士尼就是迪士尼，不是一家经纪公司。

Ben：你说 Eisner 同时拥有两个世界的一部分，是因为 Eisner 拥有沃尔特那样的创意天赋。Bob 谈到过，Eisner 会在主题公园里巡视，能够发现视线范围、动线之类的问题，而这些问题会破坏体验的魔法感。你可以想象，这也会导致微观管理（事实确实如此）；但另一方面，这又和 Capital Cities 的理念相距不远：找出一家企业的核心，让它非常精简，让运营真正稳健。我觉得 Iger 在这些方面比 Eisner 做得更多，但 Ovitz 对这些完全没有概念。

David：对，Eisner 确实同时处在两个世界里。我们不妨试着把自己放进他当时的思维里：Jeffrey Katzenberg 的天赋极高，但他的个性和创意天才更接近 Michael Ovitz，而不是 Warren Buffett 式的运营风格。Eisner 的才能在于，他能识别外面的这种人才。他在 Katzenberg 身上看到了这一点，而这促成了公司非常、非常繁荣的发展。他可能希望 Ovitz 能把这种精神带回迪士尼。不过事情没有成功。

Ovitz 只在公司待了 14 个月，14 个月后就离开了。这发生在 90 年代中后期，他带着 1.4 亿美元的黄金降落伞离开。这相当于当时 Adam Neumann 17 亿美元的离职赔偿，而他把一片狼藉留给了公司，也让 Eisner 的声誉从“扭转这家标志性美国公司、和 Katzenberg 一起制作了《狮子王》《阿拉丁》等伟大电影”，跌落到“此时的迪士尼成了商业世界的笑柄”。

Eisner 经历这一切后回来了。他在不止一个方面受了伤，于是重新独自管理公司，把所有权力和责任都集中到自己手里。这后来变得非常有先见之明。他把 Bob 派去一个看起来像是——我本来想说西伯利亚前哨站——实际上就是一个西伯利亚前哨站的地方，负责公司的国际业务。

当时迪士尼在国际上还不算庞大，而 Bob 通过亲自运营迪士尼的业务学到了很多东西。这正是主题公园部门开始筹建欧洲迪士尼的时候。欧洲迪士尼起初著名地一团糟，直到他们发现，欧洲父母希望午餐时喝点葡萄酒，好应付四处乱跑的幼儿，情况才扭转过来。不同国家确实不同。美国父母可能也希望午餐时喝点葡萄酒，好应付自己的孩子。

Ben：我最近之所以特别关注迪士尼，其中一个原因是我三个月前第一次去了迪士尼乐园，还看到了星球大战：银河边缘。太棒了。

David：而且在那里的酒吧……

Ben：确实有酒吧，而且那是唯一一个可以喝酒的地方，但你必须预订。几乎不可能进去。你得非常提前地规划，但至少在迪士尼乐园里，那是整个园区唯一能买到酒的地方。我觉得加州冒险乐园可以。我记得迪士尼乐园以前也可以，后来来了个彻底转向，把酒都取消了。很有意思。他们在迪士尼乐园也有一点类似这件事进展不顺的经历。

David：有意思。

Ben：不过重要的是，Bob 负责国际业务也是上海迪士尼最初的起点。

David：这一集不会展开太多，但在他整个职业生涯和担任公司首席执行官期间，另一个标志性项目就是让中国向迪士尼开放，既包括内容，当然也包括主题公园。

Ben：对，而疯狂之处在于，想想这件事的时间线。上海迪士尼的筹备，就是从 Bob 在我们所说的这个时期负责国际业务时开始的。它是在过去几年才开业的。

David：是不是 2018 年？

Ben：大概是 2017 年？

David：上海迪士尼是在 2017 至 2018 年开业的，这是一个持续时间极长的项目。Bob 把国际业务做得非常好，此外，他还继续管理 ABC。最后，在 2000 年 1 月，Eisner 确实提拔 Bob 为首席运营官。到了这个时候，他不得不这么做。

Ben：这就像把他保持在一臂之外：你算是我的二号人物，但实际上又不是我的二号人物。

David：而且董事会此时真的开始对 Michael 非常、非常不满。

Ben：尤其是在继任规划方面，他们大概会说：“伙计，计划是什么？你现在做得也不算太好，就算你做得很好，我们也想知道你之后公司要往哪里去。”

David：对，你已经在这里待了很久了。总之，Bob 最终成为首席运营官，但一切仍然非常、非常不妙。此时迪士尼最大的一个问题，尽管有这些戏剧性的冲突和人事问题，还是动画。迪士尼内部有一句话，我们接下来会反复谈到，它一直可以追溯到沃尔特：动画怎样，公司就怎样。动画，以及动画真正意味着什么——我记不起此时的情况了——迪士尼还没有《星球大战》，也没有漫威。它有一些真人电影。

Eisner 和 Wells 做的另一件非常明智的事，是收购了米拉麦克斯。这给了迪士尼制作面向成年人的电影制片能力，而不只是面向儿童的电影，尽管迪士尼电影当然也适合成年人观看，这正是它们的美妙之处。总之，动画是知识产权产生的核心，而这些知识产权会流过沃尔特·迪士尼那套美丽的飞轮。我们在几期节目里谈过这个飞轮，节目说明中也会再次放上链接。

在华特迪士尼公司的早期，沃尔特画出了这个飞轮。它有点像亚马逊的飞轮，是最初版本的迪士尼商业模式。所有事物的核心是动画，而动画意味着产生知识产权、内容和角色；这些东西会流入电影、电视、出版物、主题公园、角色体验、游客到访、消费品等各个环节。但如果没有不断创造新知识产权并让旧知识产权焕发生命力的循环，一切就会开始瓦解。

Ben 和我一直很推崇迪士尼的飞轮图，也在很多期节目里详细讨论过。我前几天为了准备这一集又看了一遍，然后开始进一步思考。有一件事让我想到：当然，电影知识产权推动了主题公园，主题公园让人们想买周边商品，而拥有周边商品又会让你想再看一遍电影、去看续集。但从财务上看，这到底是怎么运转的？

看看迪士尼的损益表，如果你想到截至去年 9 月结束的那一年，结果相当反直觉。制片厂娱乐业务的收入约为 110 亿美元，但主题公园、体验、产品、授权之类的业务收入超过 260 亿美元。这和媒体网络部门的收入规模相当，而媒体网络部门主要就是 ESPN。你想想看，电影当然本身就是一门规模很大、很棒的生意，这 110 亿美元还包括 Lucasfilm、《星球大战》等所有内容；但他们通过下游方式，把植入观众心中的那颗种子——“嘿，你还应该通过其他方式和我们互动”——变现，规模超过电影收入的两倍。

David：这正是迪士尼的特别之处，也是迪士尼的护城河，也是我们在这档节目中如此频繁讨论它的原因。外面有很多其他媒体公司，有我们会谈到的 21 世纪福克斯，有时代华纳，还有很多其他公司，但没有任何其他公司能把 110 亿美元的电影收入，再围绕它增加 260 亿美元的飞轮收入。

为了让你感受一下当时的情况有多糟——我记得，那是一段黑暗时期——下面是迪士尼动画在这段时间推出的电影中的一部分。Ben，你准备好了吗？我很高兴你现在坐着。 《人猿泰山》《恐龙》《亚特兰蒂斯》《星银岛》。还记得《星银岛》吗？

Ben：我记得听说过《星银岛》。

David：《熊的传说》。

Ben：《变身国王》？

David：对，《变身国王》。那可能是这段时期比较成功的作品之一。情况很糟。

David：总之，飞轮开始真正瓦解。主题公园业务下滑，一切都很糟。不过，这段时期有一个救命稻草，而且还是很大的一个。迪士尼和湾区一家小公司 Pixar 有非常密切的合作关系。Pixar 是一家独立上市公司，我们谈过它，可惜那是我们的第一期节目。关于 Pixar 的历史和事实——这里还会再谈一点——我们只讲了一句话，确实应该重新做完整的一集。

为了获得发行渠道和额外收入，Pixar 和迪士尼做了一笔大交易：由迪士尼发行 Pixar 的电影，并与 Pixar 共同授权所有角色，用于主题公园和周边商品，让 Pixar 的角色流过迪士尼飞轮。Pixar 一直制作、而在这段时期制作的电影包括《玩具总动员》《虫虫危机》。

Ben：第一部就是《玩具总动员》。

David：第一部就是《玩具总动员》，还有《玩具总动员 2》《虫虫危机》《怪兽电力公司》《超人总动员》。把这些和《人猿泰山》比较一下。真正维持迪士尼飞轮运转的，就是这些从 Pixar 流入其中的、来自外部合作方的知识产权。

Ben：甚至《海底总动员》也是收购之前的作品。

David：对，没错。它确实是在收购之前。收购发生在 2006 年。太不幸了，这成为 Eisner 的最后一根稻草。Eisner 和 Steve Jobs 发生了公开冲突，交易关系恶化。此时 Steve 拥有 Pixar 49% 的股份，而 Pixar 是一家上市公司。Pixar 宣布，在原定三部电影的合同结束后，他们将退出与迪士尼的交易。

此时 Steve Jobs 已经回到了苹果。他重新崛起的阶段已经开始，iPad、iMac 和 iPod 都已经问世。他是一位极受尊敬的商界人士。记住，当时围绕迪士尼的叙事是：这就是 WeWork；而他把迪士尼称为管理极其糟糕、基本已经死掉的公司。

不过，这里真正有趣的地方，是重新回到技术这个主题，把话题带回 Disney Plus。迪士尼的内容和创意部门一团糟，但技术部门同样一团糟。再说一次，一直以来都是新技术推动迪士尼动画，而在 Pixar 方面，迪士尼已经完全停滞不前。反而是 Pixar 在这件事上取得了领先。

Ben：他们当时所做的事情，即使放到现在也依然非常前沿。如果你回头看《玩具总动员》，再想想它制作的年份，那是 1995 年。它当然远没有今天这样照片级真实，无论是水、天空，还是其他东西，但它绝对是先驱之作，与行业中其他任何人在做的事情都完全不同。

David：对。我甚至试着回忆 1995 年自己用的是什么电脑，如果那时我有电脑的话。我想我家里有一台电脑，但我没有自己的电脑。

Ben：我家里有一台 Power Mac 8500，用的是当时 Mac 运行的 Motorola 芯片。我不知道怎么用常规赫兹之类的单位来比较它，不过……

David：对，而 Pixar 当时用渲染农场制作《玩具总动员》，太不可思议了。

Ben：正如 Nolan Bushnell 告诉我们的，他们通过配备大量服务器机房的并行计算，弄清楚了如何建立渲染农场。

David：Pixar 交易破裂后，迪士尼董事会终于受够了。2003 年末，沃尔特的侄子 Roy Disney 退出了迪士尼家族在董事会和公司的参与；长期担任迪士尼家族律师、同时也是董事会成员的 Stanley Gold 也辞去了董事职务。两人当天发起了“拯救迪士尼”运动。情况糟糕到了这种程度：迪士尼家族成员和前董事会成员公开发起运动，而“拯救迪士尼”运动的目标就是赶走首席执行官 Michael Eisner。

Ben：我们不要拐弯抹角地解释“拯救迪士尼”是什么意思。

David：对。“拯救迪士尼”就是让 Eisner 下台。他们决定通过发起一场代理权争夺战来开展这场运动，目标是迪士尼 2004 年 3 月的股东大会，并鼓励所有股东参与。代理投票是每家上市公司年度股东大会的一部分，股东会按照自己的投票权，就董事会和公司管理层进行投票。他们鼓励股东投票把 Eisner 从公司和董事会中赶出去，也就是投下不信任票。

此时的 Comcast 还只是一家有线电视公司，确切地说，只是一家有线电视分发公司。他们当时拥有费城 76 人队和费城飞人队，总部位于费城。

Ben：他们当时远没有今天这么招人恨。互联网还没有上线，你也看不到任何推文。

David：对，完全正确。我的意思是，他们现在仍然很招人恨。每个人都觉得自己是唯一一个讨厌他们的人。他们对迪士尼发起了恶意收购，要用价值 640 亿美元的 Comcast 股票收购这家公司，因为他们觉得：“这是一项受损资产。我们想抓住这个机会，进入内容和发行领域。我们要在这里建立一个帝国。”这笔交易最终没能成功，简直是个奇迹。它差一点就成功了。

15 年后的今天，Comcast 是一家价值 2000 亿美元的公司。他们收购了 NBCUniversal，已经拥有了内容业务；但迪士尼是一家独立上市公司，市值 2500 亿美元，而它曾经差一点被 Comcast 收购。

Ben：只花 640 亿美元。

David：对。幸好那没有发生。

Ben：而且手段也很隐蔽，就在公布财报的前一晚。

Yeah：对，当时“拯救迪士尼”的代理权争夺战正在进行。有趣的是，媒体行业也是一个很小的圈子，正如我们在节目里谈到的科技行业一样。Comcast 的二号人物，我不知道当时他的头衔是首席运营官、总裁，还是别的什么。首席执行官是 Brian Roberts，二号人物是 Steve Burke，他是 Dan Burke 的儿子。Capital Cities 合并之前，Dan Burke 曾让 Bob 在 ABC 手下短暂工作过。这里有很多个人历史。

至少对迪士尼来说幸运的是，Comcast 的出价最终崩溃了，因为收购要约公布后迪士尼股价上涨，即使采用换股交易，Comcast 也负担不起这笔交易。

Ben：是什么让股价在那里上涨？是不是有几部电影表现很好，还有一个财报数据点让所有人兴奋？在这个总体相当贫瘠的时期，那是一个小小的希望曙光，推动股价上涨，也让这笔收购要约无法完成。

David：对。我有一阵子没看过这段历史了。历史就在刀尖上转了个方向。收购要约崩溃了，但股东大会仍然必须在 3 月举行。迪士尼股东大会上，惊人的 43% 股东对 Eisner 投了不信任票。太疯狂了。这种事绝对、绝对不会发生。

Ben：对。每次我收到那些邮寄来的投票材料，总会想：“哈哈哈哈”，好像我能对这个决定起到什么作用似的。

David：对。紧接着，当天晚上，迪士尼董事会召开会议，剥夺了 Eisner 的董事长头衔。他原本同时担任董事长和首席执行官。现在他不再是董事会主席，并宣布将在合同于 2006 年到期时离开公司。他后来提前离开了，但那确实是一个悲伤而不光彩的结局。这是一个人留任太久的例子。再说一次，他在公司的前十年非常出色，但后十年糟糕透顶。

董事会开始寻找新的首席执行官，Bob Iger 是唯一的内部候选人，但这是一场极其艰难的竞争。他是 Michael Eisner 的首席运营官，而这些灾难都发生在他的任期内。没人相信他真的能得到这个职位。他们考察了各种外部候选人。有趣的是，外部候选人的领跑者是 Meg Whitman，她的职业生涯就是在迪士尼开始的。

Ben：这是我在研究中了解到的最疯狂的事情。当然，我们知道 Meg Whitman 是美国的 Meg Whitman，或者 eBay 的 Meg Whitman。她现在是哪家公司的首席执行官？HP，对吧？

David：她曾经是 HP 的首席执行官。现在她是 Quibi 的首席执行官，这让整个故事形成了闭环。

Ben：对，没错。不过她竟然是在迪士尼的战略规划部门开启自己的职业生涯。

David：没错，很多人都是如此。Jeff Jordan 后来成为 OpenTable 的首席执行官，之后担任了多年的普通合伙人，最近又被提升为 Andreessen Horowitz 的联合管理合伙人；他还是许多优秀公司的董事会成员，包括 Airbnb。Michael Deering 是一位出色的种子期投资人，也是 Wave 非常仰望的人。很多很多优秀的人都出自迪士尼的战略规划部门。太疯狂了。

Ben：好，所以现在有 Iger 这么一个人，他作为首席运营官，任由所有坏事发生。拜托，这些事都发生在你的任期内。为什么你能当首席执行官？

David：你凭什么算首席执行官的人选？这正是 Bob 提出计划的地方。我们现在到了 2004 至 2005 年。Bob 提出的计划最终走向了 Disney Plus。他意识到，要得到首席执行官的职位，就必须和 Michael 拉开距离；而他必须通过把计划建立在迪士尼的未来之上来做到这一点：“忘掉过去。过去已经结束了。我们必须着眼未来。”这也是对迪士尼正确的做法。要么创新，要么死亡。他们已经很久没有创新，而他们正在走向衰亡。他们需要改变面向消费者、面向市场、面向技术以及面对周围一切变化的方式。

他提出了三个关键支柱，认为这三点能够改变迪士尼并拯救公司。第一，制作高质量内容。重要的是，这里指所有类型的内容，不只是动画，而且必须达到极高质量。我想引用他在书中谈到这三点时的话，因为我觉得他的表述非常清晰、优雅。再次提醒大家，这些原则是他 15 年前提出的。

Ben：而且重要的是，要做有品牌的内容。做我们拥有的内容，能够形成持久的系列，让迪士尼飞轮的其他部分继续转动。

David：对。他说：“我们需要把大部分时间和资本投入高质量品牌内容的创作。在越来越多‘内容’被制作和分发的时代，我们需要押注这样一个事实：质量会变得越来越重要。”当时有很多人在创作大量内容，包括 YouTube 和用户生成内容，它们产生了海量内容，其中一些非常优秀。“仅仅创作大量好内容还不够。面对选择的爆炸式增长，消费者需要有能力决定如何花费自己的时间和金钱。我们相信，优秀品牌会成为引导消费者行为的更强大工具。”

这段话实在太准确了，而且在当时并不显而易见。YouTube 即将在这里起步，Web 2.0 正在发生，Flickr 已经出现，所有人都在说：“用户生成内容，用户生成内容。”当时并不明显，未来其实会进一步押注专业的、超高质量的内容。

Ben：这很有意思。随着长尾开始存在，我们在很多方面都能看到这种趋势。我觉得《长尾》那本书差不多就是在那个时候出版的。这里有两种不同的策略、两套不同的打法。一种是让长尾发挥作用，也就是围绕非常细分的事物建立更小的兴趣群体，并且深入到极致，比如《Acquired》这样的节目，以及外面 70 万档播客。另一种是在曲线头部，如果你要成为那里少数几个赢家之一，就需要采取完全不同的策略，说：“好，这些是支柱，这些是美国人会围绕并形成共识的东西。”

David：不只是美国，而是全世界，我们马上会谈到这一点。这就是《复仇者联盟：终局之战》。我认为 Bob 和迪士尼认可用户生成内容，也认可所有科技公司、创新以及过去 15 年发生的一切。但这是一个“同时”的关系。既有 YouTube 和 Netflix，也有其他东西。

Ben：对，但它们本质上并不是这种模式。这也是 Twitter 交易破裂的部分原因。当他们真正审视这件事时，心想：“天哪，这些用户生成的［……］里面有各种风险，因为人们在推特上发布各种内容，但这其实不是我们做的事。我们创造内容。”

David：对。好，第二点。第二点最终成为这三点中最重要的一点：投资技术。回到那个时期。我记得自己当时是一名媒体投资银行家。媒体公司非常讨厌科技公司。我们刚刚经历了 Napster 时代，现在所有电影制片厂都担心视频会重演音乐经历的一切。YouTube 会毁掉我们，到处都是盗版内容。这些全是垃圾，我们讨厌这些人。

但 Bob 说：“我们需要最大限度地拥抱技术。首先，用技术帮助创作更高质量的产品，就像 Pixar 那样；然后用技术以更现代、更相关的方式触达更多消费者。从沃尔特领导迪士尼的最初岁月开始，技术一直被视为强大的讲故事工具。现在是我们加倍承诺做同样事情的时候了。我们也越来越清楚，尽管我们现在仍然、未来也仍将主要是一家内容创作者，但现代发行终将成为保持品牌相关性的必要手段。Disney Plus。除非消费者能够以更友好、更移动、更数字化的方式消费我们的内容，否则我们的相关性就会受到挑战。”

这又是一次巨大的改变。还记得迪士尼保险库吗？Eisner 时代的迪士尼全力保护内容，限制消费者获取内容，只在非常具体的时间点开放保险库。再回到 ESPN，它从有线电视供应商那里每月拿到 9 美元。Bob 现在提出的主张极具革命性。他是在说：“不，我们最终会把这一切都取消。”

Ben：对，不过直到 2017 年 8 月，他才用这么明确的话说出来。当时的表述是：“我们会同时利用技术来创作更好的内容，并实现更好的分发。”但整个行业有一段时间都认为，这意味着当 Netflix 这样的公司出现时，我们可以接受把自己的内容放在那里。我不认为有人想到它最终会变成 Disney Plus。

David：公开说法确实如此，但从书里看并不完全清楚。我认为这可能是他最初向董事会汇报的一部分。他知道那一天会到来。Netflix 甚至还不存在，但他提出，要给 Netflix 的复制品以相应权利，前提是迪士尼必须自己拥有它。Bob 成为首席执行官后，就开始建立朝这个方向发展的思维。

第三点是实现全球增长。再说一次，现在很难记住当时的情况。对我们的国际听众来说，可能更容易记得。迪士尼的所有知识产权，尤其是现在的漫威和《星球大战》，在每个国家和文化中都有普遍的全球吸引力；但当时的迪士尼还没有做到这一点。那是一家美国公司。他们有欧洲迪士尼，但是……

Ben：而且再明显不过了。你去迪士尼乐园走一圈，会想：“天哪，我来到了美国文化的中心。这是我见过最夸张的县集会。它散发着 20 世纪 50 年代的气息——”

David：美国小镇大街，以及所有这些，对。这是 Bob 战略的第三根支柱。他在负责国际业务期间看到了这一点：“猜猜怎么着？外面有更多人不住在美国，而不是住在美国。”

Ben：顺便说一句，其他地方的一些大国正在出现中产阶级。

David：对。他向董事会展示了这个愿景，而且非常有说服力。这是一个残酷的过程。说实话，如果没有某种非常有说服力的东西，他根本不可能得到这个职位。他在书里谈到，面试过程中他和 Jeffrey Katzenberg 共进早餐，Katzenberg 对他说：“兄弟，你的职业生涯完了。”

Ben：［……］还告诉他写一份简历。

David：他让 Bob 开始做社区服务，以修复自己的形象。甚至不只是做社区服务，那确实是好事，但［……］。情况糟糕到这种程度：Bob 带儿子去看快船队比赛时突然焦虑发作，以为自己心脏病发作、快要死了。这是一个极其、极其残酷的过程。

Ben：这里面有一条管理经验。我知道我们一直在谈这本书，但它显然深深影响了这期节目的内容，而且书本身非常精彩。在书的最后，他整理了许多自己总结出的领导经验。这一刻体现出的经验是：他不断把自己受到的批评以及董事会的问题——“过去 5 到 10 年你搞砸了不少事情，而你是其中很重要的一部分，我们为什么应该选你？”——重新引导成这样：“过去已经过去了。我们无法改变过去。这里是我的计划。这是我认为它正确的原因。这是我认为自己能够执行这个计划的原因。让我们谈未来。对，我理解公司现在的处境；我既不会把责任推给别人，也不会说这全是我的错。我们要谈的是未来。”这是一种重新引导谈话的非常有力的洞察。

David：我认为，这也是多年来人们一直谈论 Bob 未来有可能竞选总统的原因之一。这就是处理这类事情的方式。

Ben：他是一位出色的外交家。顺便说一下，我查到了 Comcast 收购失败、迪士尼股价飙升的原因：紧接着，《海底总动员》和《加勒比海盗》取得了巨大成功，而且它们在同一个季度上映。收入上涨了 19%，导致股价发生变化。

David：第一部《加勒比海盗》太精彩了，但后来一路下滑。

Ben：就像《星球大战》。我不记得后来还有其他前传。

David：总之，董事会做出了决定。Bob 成为首席执行官。他上任后做了几件事［……］。他打电话给父母，给家人和导师打电话，向他们表示感谢。我相信他也给 Tom Murphy 打了电话，但那天晚上他还给 Steve Jobs 打了电话。这是一项了不起的橄榄枝。他以外交家的方式和 Steve 通话。Eisner 和 Jobs 当时已经不再往来。就在 Bob 得知整个职业生涯中最重大的消息当天，他给 Steve Jobs 打电话说：“我只是想告诉你，我想去见你。我想和你当面谈谈，面对面找到让这件事成功的方法。”Steve 非常怀疑，但他说……

Ben：“好吧，可以，你飞过来吧。”

David：“好吧，我想可以。”他确实就是这么做的，飞过去见 Steve。我们花一点时间再讲讲 Pixar 交易的历史，因为这很重要，而我们在那一期节目里没有讲到。

Ben：而且这为迪士尼为什么会处在今天这个位置打下了非常重要的背景。

David：对。这确实是迪士尼与如此重要的合作伙伴及业务组成部分实现和解的第一步，之后是收购，再之后是迪士尼的重生。Bob 真的去见了 Steve，但他没有从 Pixar 开始谈。他说：“我有一个和 Pixar 无关的想法。我们拥有 ABC，还有这些内容；迪士尼这里有电影和电视节目，而你们苹果制造出了如此出色的技术。”那是 iPod 的鼎盛时期。他说：“我有一台 iPod，我喜欢我的 iPod，我喜欢它作为消费者带给我的体验，让我随时想听音乐时都能听。你觉得，我们有没有可能对迪士尼和 ABC 的视频内容做同样的事情？”

我记得当时所有媒体公司高管都在说：“科技是邪恶的。他们会盗版我们所有的东西。”Bob 向 Steve 递出了巨大的橄榄枝，而 Steve 说：“我有东西要给你看。”他没有给 Bob 看 iPhone，当然，iPhone 当时已经在研发之中；但他给 Bob 看的是视频版 iPod。我记得视频 iPod 发布时的情景。它比 iPhone 早不了太久，但当时是件大事。

Ben：那是一款奇怪的产品。我记得自己当时非常期待它。我把广告钉在墙上。我想那是第一款黑色 iPod，而且表面很有光泽。广告里好像是 Bono 在上面唱歌，还有蓝色的灯光。我很期待它，但真正拿到之后，这产品很奇怪，因为我会想：“真的吗？我要在这个东西上看电影，而它还不到……”

David：邮票的一半大？

Ben：对。真的很奇怪。我理解，内容的数字发行，这很酷，我可以在任何地方使用；但这低于标准。这是一种半吊子的体验。

David：对，但它成为打开一扇重要大门的关键，为苹果、迪士尼、Pixar 以及所有这些公司带来了巨大的便利。Bob 一看到它就立即说：“我们加入。Steve，我向你保证，你将在这台设备发布时得到 ABC 和迪士尼的内容。”这在当时是闻所未闻的。想想媒体版权、制片厂版权和媒体高管的做法。

Ben：或者我们先让所有财务团队和律师团队参与进来。这就是 Steve 过去和迪士尼打交道的方式。他可能会想：“好，和你们做交易就意味着你们不作承诺，拖上一年，每个特遣队都要参与。”这正是 Iger 的鲜明特点：他知道迪士尼必须在这里全力出击。

David：我记得那年夏天，Steve 在苹果主题演讲上宣布视频 iPod 时，Bob Iger 走上台说：“你将能够购买我们所有的迪士尼和 ABC 内容，也能够下载它们，还能在路上用苹果产品观看。”这开启了 Steve Jobs 与迪士尼关系解冻的过程。

从发布消息到 Bob 成为首席执行官还要过一段时间：Michael 离开、Bob 正式就任首席执行官，大约用了六个月。在他正式成为首席执行官后的第一次董事会会议上，Bob 立即要求当时的首席财务官 Tom Staggs 和战略规划负责人 Kevin Mayer 做一份迪士尼动画与 Pixar 的对比分析，向董事会汇报。Bob 已经有一个还没告诉任何人的想法。他们完成了分析，结果非常残酷，正如我们根据前面的讨论所预期的那样。在 Pixar 运营并与迪士尼合作的同一时期，迪士尼动画电影累计亏损了 4 亿美元。

与此同时，Pixar 不仅一部接一部地制作出热门电影，并从电影中获得巨额利润，Bob 还让 Kevin 和 Tom 委托进行品牌研究，询问美国父母认为哪些娱乐品牌最适合自己的孩子。迪士尼一直排名第一，但这时迪士尼被 Pixar 取代了。此时，相信 Pixar 是最适合孩子的娱乐品牌的美国父母，比相信迪士尼的更多。

情况非常糟糕，而 Bob 在他的第一次董事会会议上展示了这份分析。他提醒董事会那句“动画怎样，公司就怎样”的话，并提出了三个选项：“第一，我们可以维持现状；这不是一个好选择。第二，我们可以出去寻找新人才来管理制片厂，重振迪士尼动画。”他接着说：“我研究过了。这会很困难，需要一段时间，也不能保证成功。”然后他说：“或者第三，我们可以买下 Pixar。”他在书里写到了这件事。

董事会会议室立刻陷入混乱。这是个疯狂的想法。董事会成员大声争论，像迪士尼家族成员这样的人感到被冒犯。场面非常混乱，但他有条不紊地陈述自己的理由：“听着，我不知道这能不能成功。双方关系已经受损。Steve 就是 Steve，但我们必须尝试。我认为这能拯救公司。”

最终，董事会同意授权他进行探索。第二天 Bob 给 Steve 打电话说：“我有个疯狂的想法。我能去见你谈谈吗？”我很喜欢这一幕。他在书里写道：“我当时还没有完全意识到 Steve 有多喜欢激进的想法。他说：‘现在就告诉我。’”

Bob 开车时把车停在一条车道旁，让自己冷静下来。他想：“我没打算现在就做这件事。”然后他说：“我一直在思考我们各自公司的未来。你觉得迪士尼收购 Pixar 怎么样？”Steve 沉默了一会儿，然后说：“你知道吗？这可能不是世界上最疯狂的想法。”谈判就这样开始了，而且实际上进展得非常快。

几个月内，他们就达成了交易，迪士尼以 74 亿美元收购 Pixar。这个价格在当时非常、非常高，正如我们在那一期节目里谈过的，这笔交易在财务上是否合理仍然不完全清楚。它表现还不错，但这笔交易拯救了迪士尼，也让公司走上了重振业务、把技术领导力带回公司、把创意领导力带回公司的道路。

Ben：如果你相信，没有重振迪士尼动画就不会有《冰雪奇缘》，而没有收购 Pixar、让 Lasseter 和 Catmull 管理迪士尼动画，就不会有这次重振，那么这笔交易就值得。但如果只看 Pixar 电影本身，答案仍然有待讨论。有趣的是，听到他们为何认为它值 74 亿美元。真正独特之处在于，这笔交易附带了一个完整的制片厂。第一，它已经有电影处在前期制作阶段，所以未来五年的 Pixar 电影路线图已经存在，有团队、有导演，当然可以据此给这项资产估值。但更重要的是，它还是一台知道如何做这件事的机器：拥有所有人员和创意人才，能够一次又一次地重复完成这项工作。这也是它与收购 Lucasfilm 不同的地方，因为 Lucasfilm 没有……

David：或者与 Toonworks Animation 合作，如果他们考虑过这件事，或者把 Jeffrey Katzenberg 请回来。我会说：“对，Pixar 是一台机器。”他们有自己的流程。

Ben：有流程，还有一大批正在积极做事的人。书里还有一段话，我必须提一下：人们在价格上锚定得太厉害了，真是令人惊讶。比如 Pixar 的 70 亿美元价格。后来他们和 George Lucas 谈判时，Lucas 说：“我想要 Pixar 交易的价格。”于是 Iger 不得不回来对他说：“不，这两者其实有很大不同。你很久以前拍出了这些伟大的电影，它们拥有真正持久的宇宙，我们认为自己可以利用这些东西；但 Lucasfilm 并没有 Pixar 所拥有的基础设施和当前正在开发的项目。”

David：也没有那项技术。

Ben：对。不过他们有 ILM，这相当厉害。

David：是的，但对迪士尼来说，它的价值远不及 Pixar 的动画技术。Bob 和他的团队向 Steve、Ed Catmull 和 John Lasseter 说明了这笔交易为什么合理。他在书里谈到了这件事——去读读那本书——Steve 和他在白板上列出了交易的所有利弊。Steve 说：“你们已经列出 100 个缺点了。”然后他们转到优点，优点只有几个，但都非常重要。对迪士尼来说，具体的优点是 Pixar、John 和 Ed 能拯救迪士尼动画。他们可以带来流程、人才和技术，同时保持 Pixar 的独立，但重振迪士尼动画。

第二，迪士尼可以完整获得所有 Pixar 角色的知识产权，以及后续全部内容的永久权利。对 Pixar 来说，他们消除了作为一家小型独立制片厂一直面临的发行和营销方面的生存风险。他们不可能直接独立发展，需要一个发行合作伙伴。这个伙伴可能是迪士尼，也可能是其他公司。

Ben：任何公司都会很乐意拥有他们，但不一定会是某一家……

David：对。我认为这涉及人的部分，可能是最有说服力的，尤其对 John 和 Ed 来说。Bob 说：“你们将得到一块大得多的画布。”对于使命是把创意成果带到全世界的人来说，还有什么比给他们一块更大的画布、更能激励他们呢？Bob 在书末的经验总结中谈到，有时，特别是面对大胆、重大的高风险赌注时，不做某件事有一百万个理由。如果你能找到几个非常、非常好的做这件事的理由，它们就可能超过数量再多的缺点。

Ben：我们不妨拉远一点，想想董事会和迪士尼一些老员工当时在考虑什么。具体来说，Roy Disney 讨厌“我们要去收购新的知识产权和新系列”这个想法，想坚持迪士尼整个历史中时而奏效、时而不奏效的策略，也就是非常典型的“非我发明”综合征。反过来看 Bob Iger 的出身，他本人就是一个从外部收购进来的人：他来自一家并非迪士尼自产、但后来凭借 ESPN 成为迪士尼巨大收入来源的企业。你可以理解他为什么有这样的信念：“这可能会奏效，也会在某些方面改变我们作为一家公司的身份，但它可能会给我们带来巨大的力量。”

David：对。在很多方面，这成为后来一系列收购的蓝图，我们已经在节目中讲过这些收购，这里快速回顾一下：以极高的价格购买极其独特的资产，无论该资产是内容、技术，还是两者兼具；同时相信——这不是盲目的相信，Bob、Kevin、Tom 以及后来团队中的其他人做了大量工作，规划了模型和 Disney Plus 的未来愿景——这些资产结合在一起后，价值可以高得多。

他们以 74 亿美元收购 Pixar，然后在 2009 年以 40 亿美元收购漫威。天啊，再说一次，先不谈 Disney Plus，也不谈其他任何事情，考虑到漫威电影宇宙后来发生的一切，这就是世纪收购。很有趣，我们做那一期节目时还没看到这一点，完全错过了。然后，他们又接触了 Hulu。2012 年，他们以 40 亿美元收购 Lucasfilm。

Ben：之所以是 40 亿美元，是因为漫威的价格构成了 George Lucas 愿意接受的底价。

David：对，不过漫威的价格本身也很疯狂。Bob 在书里谈到，当时以 40 亿美元收购漫威简直不可思议。有一次采访——我记不清是 Comcast 的 Brian Roberts 接受采访，还是 Bob 直接和 Brian 交谈——他说：“花 40 亿美元买一家漫画公司？祝你好运。”

Ben：对，而且漫画早已过了鼎盛时期。他们当时在做一些电影授权，最好的角色已经被授权给别家，蜘蛛侠就在别处。

David：对，X 战警也是如此。

Ben：在这个世界里，丰富且潜在有价值的知识产权沉寂多年，现在回头看，这有点疯狂。我们如今进入了一个时代：关键在于拥有世界上最好的知识产权，对它进行巨额投资，然后从另一端获得巨额利润。我认为这都回到了我们之前谈过的事情：你必须选择两种策略中的一种。你要么经营长尾业务，要么经营创造一个让全世界同时关心的标志性事物的业务。这一点在 Bob 的战略里得到了充分体现：我们能找到哪些最独特、最具标志性的知识产权、世界和神话体系，并真正放大它们？

David：以及 Pixar 创造这些新作品的能力。在 Pixar、漫威、Lucasfilm 这三笔大型内容收购完成后，Bob 战略的第一部分就完成了。然后他们开始转向第二部分，也就是技术，具体来说是分发。2015 年有一次命运攸关的财报电话会议，发生在收购 Lucasfilm 几年后。当时 Bob 和团队正在思考技术，一直回到他最初的计划。

他们开始思考分发这一块，但 ESPN 开始真正显露出疲态。他们流失了相当数量的有线电视订户。这是 ESPN 这头巨兽、也是整个旧有有线电视网络商业模式和消费者“剪线”现象第一次在实际数字上出现的裂缝。在 2015 年底的这次财报电话会议上，他们宣布 ESPN 订户数量下降，Bob 和团队相当坦率地谈到了业务因颠覆和剪线而面临的生存风险。

Ben：把剪线现象过度简化一下，就是人们看到了 Netflix、Hulu 以及所有这些服务，于是想：“好，我可以看电视节目。为了这个有线电视套餐，我真的值得每月支付 50 多美元吗？我真正关心的只有直播体育。”ESPN 从自己的转播费和商业模式中当然知道这一点，但人们会说：“我也不看那么多体育。”尽管 ESPN，或者说直播体育总体上可能会留住用户，或者是让用户留在有线电视网络上的最强纽带，但对那些订阅有线电视、又主要为了非体育内容的用户来说，这些内容现在大多能在流媒体服务上找到，所以他们会最先离开。

David：对。当然，ESPN 无论订户是否流失，都能拿到那些钱。第二天股价暴跌 10%，这给 Bob 和团队敲响了重要的警钟。他们意识到：“过去几年，我们一直在修复内容这一侧，把战略的第一部分落实到位；现在必须大幅加速第二部分，为这样一个世界做好准备：付费电视、有线电视套餐，以及它对 ESPN、对我们所有内容和飞轮这一部分意味着的一切，都将消失。”

他们开始寻找能够促成这一切的技术收购。正如我们所说，他们差点达成收购 Twitter 的交易，而且有趣的是，这个想法从来就不合理。他们原本打算购买 Twitter 的技术和消费者触达能力，把它作为后来 Disney Plus 的分发入口，但这完全说不通。

Ben：这正是媒体公司思考收购技术时的方式。他们首先会想：“谁拥有最好的技术？苹果？谷歌？不，他们太大了，太大了。那下一个房间里的 Twitter 呢？”这是看待“我们需要技术”这件事的一种非常粗糙的方式。

David：Bob 谈到交易破裂的原因，是用户生成内容问题、言论自由问题、Twitter 上的仇恨言论以及所有这些。我相信这些确实是原因之一，但说实话，这笔交易本身就没有道理。他们最终采取的做法，正如我们在 BAMTech 那一期节目中谈过的，要合理得多：他们投资并随后收购了 BAMTech。这家公司只是技术服务商，在交付流媒体内容方面是业内最好的公司之一（除了 Netflix），既能服务直播体育，也能为 HBO Now 提供支持，还能服务 Netflix、Disney Plus 等娱乐内容平台。

Ben：Twitter 是我想在《Playbook》里重点讨论的事情：纵向与横向之间的冲突。如果你收购一家已经服务很多其他客户、还做很多其他事情的企业，只为了让它做你的纵向业务，这会很棘手。就像 Twitter：他们会不会让它停止成为 Twitter，从而把它变成迪士尼的 Twitter，只分发迪士尼内容？这就是巨大的纵向—横向冲突。

而 BAMTech 不一样。它当然可以从为其他平台提供技术服务中获得很好的收入，即使那些平台随着时间推移可能会消失。虽然 BAMTech 为整个行业提供横向服务，但迪士尼利用它高度专注的纵向能力，在自己的频道上分发内容，包括 Disney Plus、ESPN Plus 以及现在的 Hulu，这不会制造冲突。

David：对，完全正确。2017 年，他们完成了对 BAMTech 的多数股权收购。我记得他们拥有 BAMTech 75% 的股份，另外 25% 可能属于员工股权和美国职业棒球大联盟。

Ben：NHL 也拥有一部分。

David：对，NHL 也有，因为他们和 NHL 达成了流媒体转播权交易。

Ben：有趣的是，最初做 BAMTech 这笔交易，是为了支持 ESPN Plus。ESPN 需要一个流媒体服务，而他们当时还没有构想出 Disney Plus。

David：他们当时已经开始构想了，但需要更长时间，因为做这笔交易时，他们在 2017 年之后的财报电话会议上宣布：他们会在 2018 年利用 BAMTechnology 推出 ESPN Plus，同时还会推出一项尚未命名、用于和 Netflix 竞争的迪士尼内容流媒体服务。

Ben：“我们会推出 ESPN Plus，还会推出一个迪士尼产品，它非常相似，但我们还没给它命名。”你们可真会卖关子。

David：对，他们还没有命名，但也没那么会卖关子。他们还宣布：“想知道我们对此有多认真吗？我们要把自己的内容从 Netflix 上撤下来。”

Ben：确实。

David：“随着我们与 Netflix 的内容协议到期，我们会把所有内容撤下来，今后这些内容只能在 Disney Plus 上观看。”

Ben：如果你无聊，或者想找点东西看——我们会把链接放在节目说明中——2017 年 8 月的财报电话会议非常疯狂，里面的信息量太大了。“嘿，25 分钟前我们刚刚完成了 BAMTech 这件事。我们要把它用于 ESPN。我们要推出 ESPN Plus。我们还要做一个迪士尼产品，并把内容从 Netflix 上撤下来。”一个接一个，砰、砰、砰。

David：对。这件事非常重大。Bob 在书里写道，这是公司及其思维方式的一个重大转折点：“我们要全押在这件事上。”华尔街喜欢这个消息，股价在财报电话会议后大幅上涨，Netflix 股价下跌 5%。我们马上会谈 ESPN Plus 和 Disney Plus，但这由于很多原因都是一个艰难的决定。你知道谁讨厌这件事吗？迪士尼的付费电视合作伙伴，也就是有线电视和卫星电视公司。迪士尼基本上是在说：“嘿，未来我们会绕过你们。”他们其实也早就知道这会发生，但现在变成了：“不，这件事真的要发生了。”

Ben：对：“你们现在是我们最重要的合作伙伴，但我们刚刚宣布了一个 20 年愿景，让你们不再是合作伙伴；或者说，五年后你们就不再是。”

David：对。这是第一点。第二点，迪士尼是一家巨大的公司，但他们从 Netflix 那里获得的版权收入……

Ben：数亿美元。

David：每年数亿美元，而且对迪士尼来说，这些都是纯粹的边际利润。它不需要迪士尼付出任何成本，这些内容本来就已经制作完成。他们只是通过另一个分发渠道利用自己的内容，从 Netflix 获得纯现金流利润，却要把这笔收入切断，转而花 25 亿美元收购 BAMTech，并在未来几年投入数十亿美元，建立自己的流媒体服务。

Ben：有趣的是，创新者困境通常之所以无法避免，原因之一是你——尤其作为一家上市公司——无法从股东那里获得足够的回旋空间，去做一件真正有风险、需要很长时间、并且会让你在短期内损失大量利润的事。这里确实有数亿美元的纯利润，他们就是放弃了这些利润，而且是未来五年、未来若干年都放弃。

David：当付费电视供应商知道 ESPN 会变成这样时，下一轮 ESPN 转播协议会怎样？他们可能会说：“9 美元？我可不确定，但我不会再给你这么多钱了。”

Ben：归根结底，关键在于你是否拥有一位领导者，能够获得股东的回旋空间和真正的长期思维，从而像创业公司一样行动，同时还要维护现有业务的平稳发展。通常情况下，高管不会得到这样的授权。我认为，这需要一个像 Bob 这样已经赢得信任的人。

David：把这个决定和 Eisner 在迪士尼任期结束时的情况对比一下。Eisner 做了很多、很多伟大的事情，但他做出了 Ovitz 的决定，也和 Steve Jobs 争斗。他的全部思维是：“我太出色了。我建立了这家公司，它会永远保持最佳状态。”而现在完全相反：“不，这很脆弱。要么创新，要么死亡。”不过还有一件事，而这件事既是这场战略中非常重要的一部分和机会，也相当可怕，那就是 Fox。

还有一笔收购，这笔收购的价格远远超过其他所有交易。它在 2017 年底宣布，2019 年初完成，收购 Fox 的价格是 713 亿美元，比其他所有这些令人难以置信的收购加在一起还高出许多倍。这实际上是在押上全部家当，把 Fox 纳入公司。那么，收购 Fox 得到了什么？不包括任何新闻资产，不包括 Fox News，不包括《华尔街日报》，也不包括出版物。得到的是 Fox 的娱乐业务，包括电影制片厂，以及一批新电影和电影库。《泰坦尼克号》《阿凡达》，以及所有那些伟大的 Fox 电影。电影库里还包括《新希望》、第一部《星球大战》的版权，因为记住，Lucasfilm 当时把第一部三部曲的发行权交给了 Fox。

Ben：到了《星球大战》事实时间。《星球大战》的主题曲其实是降 B 大调创作的。我不知道它具体是大调还是小调，但确实是降 B 调，因为二十世纪福克斯的片头音乐就是这个调，它原本是为了自然衔接。

David：不会吧，我以前完全没意识到，但你说得对。是同一个调。

Ben：实际上，John Williams 在《帝国反击战》中让自己的管弦乐团重新录制了二十世纪福克斯的片头音乐，好让它直接衔接到电影里。

David：太神奇了。我想知道现在 Fox 片头音乐会不会回到《星球大战》中，因为它现在已经属于迪士尼了。

Ben：我觉得不会。

David：可能不会，但也有可能。还有其他收获。我们之前提到过一点漫威：X 战警和神奇四侠的电影版权属于 Fox。这些都是漫威的关键系列，所以现在它们回到了漫威电影宇宙。迪士尼还获得了 Fox 电视业务的大部分内容库，不只是电影，比如《辛普森一家》，全部 30 季的《辛普森一家》。

Ben：30 季，太不可思议了。

David：对，令人难以置信。然后说到第三个目标……

Ben：还有《国家地理》。

David：对，《国家地理》。不过，回到 Bob 计划的第三部分，而这一点还没有被充分讨论：Fox 比当时其他美国媒体公司都更国际化。Fox 在世界各地拥有庞大的内容和分发业务。很明显，Fox 是 Rupert Murdoch 在澳大利亚起家的，但尤其是在印度，Fox 拥有 Hotstar，这是印度最大的流媒体服务。我相信它同时提供娱乐内容和体育内容，也转播板球。在印度，板球就像美国的 NFL 和 NBA 加在一起。顺便说一句，板球是非常吸引人的内容，我很喜欢看。

Ben：你订阅 Hotstar 吗？

David：没有，但有了 Disney Plus 后，我现在可能会订阅。他们得到的东西很多，但 713 亿美元是非常、非常高的价格。

Ben：这是从 580 亿美元竞价上去的，对吧？

David：最初协议是 524 亿美元。我觉得 Comcast 和 Carl 应该合作做点什么。我们确实有 Brian Roberts；其实我们应该请 Steve Burke 来上节目，那会非常棒。Steve，如果你在听，这是公开邀请；你和 Carl 都一样，我们随时都很希望你们来。对，价格被抬到了 713 亿美元。

关于这笔交易，我想知道——Ben，我很好奇你的看法——它其实和真正成就 Bob 职业生涯的那些标志性收购不一样。

Ben：对，我不把这看成知识产权收购或系列收购，不像之前那三笔大型交易。在我看来，这与其说是内容收购，不如说更像是分发收购。

David：我快速说一下对这件事的乐观和悲观判断。乐观的判断是，他们正在推出 Disney Plus，Bob 也谈到了这一点。这是公开宣布的战略。他们希望未来 Disney Plus、整个 ESPN Plus 体系以及其他内容成为 Netflix 的可行竞争者，并最终遏制 Netflix。迪士尼拥有所有这些优秀内容，但那只是迪士尼内容。加上这些 Fox 内容之后，Disney Plus 是否已经足够强大，能够把所有内容独占在自己的流媒体服务上，而不再放在 Netflix 上？这是否足以真正击败 Netflix？

Ben：对，你说得对。我应该收回“它主要是分发收购”这句话。我之所以觉得你是对的，是因为我其实一直在为 Disney Plus 的一个问题苦恼：12 月 27 日，《曼达洛人》第一季最后一集会播完。人们会继续订阅吗？下一步是什么？我认为他们计划在未来两年推出 10 部电影和各种电视剧。人们渴望大量内容，而迪士尼在早期是否真的有足够的内容和开发项目，让服务变得非常有吸引力？也许未来两三年，Disney Plus 加上 Fox 的内容，能让它变得足够充实、丰富。

David：这就是他们这样做的公开理由。不过我认为可怕之处在于，Bob 和迪士尼是否会重蹈导致 Michael 因建立帝国而垮台的某些覆辙。

Ben：过度扩张，以及这场巨大的悲剧。

David：对，过度扩张。它就体现在交易和收购价格上：最初谈定的交易价格是 520 亿美元，后来一路竞价到 710 亿美元。Bob 在书里谈到，他觉得自己必须打出“制胜一击”，把 Comcast 排除在外并拿下 Fox。这样做真的正确吗？他们真的为此付出了合理的价格吗？

Ben：或者，他们能不能继续收购不同的系列，一个花 10 亿美元，另一个花 10 亿美元，最终也积累出足够的内容？而且内容不只是够多就行，它必须是世界上最好的内容，是最受赞誉、最能激发全世界情感的内容。必须是那种内容。

David：还要有能够继续让内容保持新鲜的团队和人才。他们已经谈到，收购来的 Fox 制片厂状况，以及 Fox 的电影片单，都没有他们原先认为的那么好。我觉得这仍然是个开放问题。

Ben：我的判断是，这最终会被证明是一个总体上不错的决定，尽管 710 亿美元看起来会是过高的价格。

David：对，我觉得这可能是公平的判断。那我们先给 Disney Plus 收个尾，然后回到分析和打分。

Ben：我想指出一件事。首先我想先说清楚这一点。Bob 谈到，Fox 交易完成后，他站在白板前，试图重新设计公司的组织结构，思考现代媒体公司应该是什么样。从 2005 年到 2018 年，他说：“自 2005 年和 Steve Jobs 一起在白板前讨论之后，这是我第一次站在白板前。”我不知道这在书里是不是夸张，或者只是我根本不了解一家全球财富 50 强公司首席执行官的工作，以至于无法想象白板讨论根本不在他们的日常工作流程中，但我当时就想：“哇，距离上一次把事情画在白板上已经这么久了。”这和我的日常工作非常不同。

他谈到，自己在白板上为合并后的公司设计组织结构，把技术和内容分开。他似乎还把实体产品那一类业务也单独考虑了。想想技术和内容：技术负责分发和变现，内容只负责内容。我读到这里时忍不住笑了，因为这正是很久以前传统报纸的组织结构。大概就是：让记者做记者的事，不要用这里广告销售人员要处理的商业模式去打扰他们。

互联网时代让这种结构瓦解了。看到这件事真的很有意思。你可以称之为捆绑、拆分，或者推与拉，或者一收一放，也可以说旧事物以新面貌回来。关于它有很多格言，它们的含义略有不同，但在这个案例中，这件事让我感到不可思议。我认为，把内容与内容分发及其商业模式分开、交由不同组织负责的传统报纸组织结构，真的可能奏效，而现实正在这样发展。

David：对。这也说明了他们为什么绝对不能收购 Twitter。这个组织结构和整个计划，只有在技术是 BAMTech 的情况下才成立。BAMTech 是分发基础设施技术，而不是把面向消费者的内容和技术结合在一起。

Disney Plus 在今年，也就是 2019 年 4 月举行了大型投资者日，宣布 Disney Plus。长期担任战略规划负责人的 Kevin Mayer，现在被安排负责 Disney Plus 的运营，管理这个代表公司未来的新业务部门。

Ben：重要的是，他来自战略规划部门。他是做交易的人，是做分析的人，是一位强势的领导者和交易专家，而不是来自创意部门。

David：对。这是他面临的重大考验，很多人认为，如果他通过考验，就会成为 Bob 的继任者，因为 Bob 已经宣布自己将在 2021 年退休。他们宣布了 Disney Plus 以及上面的全部内容：《曼达洛人》、即将加入的全部 Fox 内容、《辛普森一家》、国家地理，随后公布了价格。现场观众沸腾了：每月 6.99 美元，而 Netflix 基础套餐每月 12.99 美元。

当然，即使加上所有 Fox 内容，Disney Plus 的内容数量仍然远远落后于 Netflix。这是一个非常、非常大胆的面向消费者的定价。我相信他们对此花了很多时间思考，但目标是设定一个价格，让他们相信在前五年内可以获得 6000 万至 9000 万订户。华尔街非常喜欢这个价格。第二天股价上涨了 11%，到月底，在这次宣布之后股价上涨了 30%。然后服务终于在上周，也就是 2019 年 11 月 12 日上线，正好是我的生日。看《曼达洛人》是很棒的生日礼物。

Ben：生日快乐，那你去看第二集。

David：我确实需要看第二集。他们在第一周就获得了 1000 万订户。我们会在分析部分谈这件事，但到目前为止一切顺利。

Ben：前 48 小时。

David：前 48 小时，对。

Ben：我们要不要现在就谈谈其中的注意事项？

David：留到分析部分再谈吧。它的开局非常吉利。未来仍然有很多问题，但现在已经是 2019 年末，而这家公司和 Bob 刚成为首席执行官时相比，面貌完全不同了。当时的说法是“动画怎样，迪士尼就怎样”，收入和利润的大头来自 ESPN 通过付费电视供应商中介完成的转播费和广告协议。

Ben：据我目前所能判断，ESPN 的有线电视附属费大约占迪士尼收入的 25%。

David：对。

Ben：这仍然是一项重要业务，所以旧世界还没有消失。即使我们谈到押上全部家当、改变商业模式，ESPN Plus 这件事也进展不顺。他们只有 200 万订户，而现在已经过去一年多了；它也没有足够内容。并不是你停止订阅 ESPN、转而订阅 ESPN Plus，而更像是这些……

David：它受到了严重限制。

Ben：对。我们要明确这一点：ESPN 目前从有线电视公司收取的附属费仍然是庞然大物。尽管它不像过去那样代表整个企业价值。

David：对，完全正确。但如果你看看现在的情况，迪士尼已经通过 Pixar 和迪士尼动画重振了动画业务，《冰雪奇缘 2》将在几天后上映；拥有漫威电影宇宙中票房最高的电影；拥有 Lucasfilm 和《星球大战》，以及在那里发生的一切重振。内容方面有这些，现在又加入了全部 Fox 内容。分发和技术方面，当然不仅有 Disney Plus，还有 ESPN Plus。我们应该稍微谈谈 ESPN Plus，它受到了限制。这是他们没有避开创新者困境的地方，他们在这里确实受到严重束缚，而当前的 ESPN Plus 服务就是缺乏吸引力。它不包含任何主要体育内容。

Ben：我认为，他们在 ESPN Plus 上的行动比 Disney Plus 更慢。我打赌，在那 25% 降到 15% 至 10% 之前——再说一次，我这里只是在估算，不是实际数字，是我通过做一些计算得出的最佳猜测——在它真正脱离旧模式之前，我们不会看到他们大举投入。那里确实有一些体育内容……

David：足球、NBA、NFL 和 SportsCenter 都在那里。确实如此，但一旦跨过那个门槛，它就已经准备好这么做了。他们已经拥有相应的技术。然后还有 Hulu，他们现在拥有三分之二的股份，而且有义务买下剩下的三分之一。

Ben：对。这里有点让人摸不着头脑。我认为他们的想法是：“这是战略的一部分，因为它也是流媒体。”如果我们把整个过程重新播放一遍，我不确定他们是否还会做出同样的决定。

David：我敢想象，他们已经推出了三个服务的 Disney 套餐，我记得价格是每月 18 至 19 美元。不难想象，它最终会成为娱乐、体育以及非迪士尼内容版权的真正全套套餐，全部包含在一个订阅里。届时消费者可能会想：“哇，Netflix 的东西很多，但它没有体育。”而且 Netflix 的内容数量正在减少。

Ben：说实话，如果价格是 18 至 19 美元，也没有比 Netflix 提高高清价格后的价格高太多，尤其是和 Netflix 的 4K 套餐相比。

David：正是。我觉得这很有希望，但和往常一样，这里还有很多细节需要拆解。我们从哪里开始？我觉得，与其按收购类别来分析——毕竟收购太多了——不如在这里谈谈乐观和悲观的叙事。

Ben：对，听起来不错。乐观叙事是我在这种情况下总会想象的画面：英雄冲出一栋正在身后爆炸的大楼，勉强活着逃出来。

David：会不会是［……］在即将开下悬崖时拉下刹车、转过车头？

Ben：没错。在这一集开始时，我提出过，把内容和分发结合起来以前失败过，未来也可能再次失败。通常有两个原因。其一，内容业务和分发业务通常都打算继续横向运营，只是在合作时产生一些协同效应，把内容分发到自己拥有的管道上。你可以看到这里会出现什么问题：你到底会不会优先和自己做交易。

第二个原因是文化冲突，以及对价值的错误判断。上一次，我们确实在 AOL 与时代华纳的案例中看到了这一点。创意公司与低利润、可预测的分发业务非常不同。

我认为迪士尼其实有机会把这件事做好。他们没有收购另一家分发公司。我的意思是，他们确实收购了 BAMTech，但收购它正是出于正确的原因，而且他们做的事情没有超出……

David：它是纯粹的分发技术，而 AOL 并不是。

Ben：完全正确，而且严格来说它也不是分发，而是分发技术。BAMTech 并不是已经拥有大量消费者关系，迪士尼只要把这些关系导流过来就行。

David：我认为迪士尼收购 Twitter 很可能会变成 AOL 与时代华纳那样的结果。

Ben：完全同意。他们在这里也没有纵向—横向冲突。Disney Plus 上的节目都是迪士尼的。我认为这次确实可能不同，这就是我的乐观判断。

David：这就是乐观判断。我们刚刚讲完历史和事实，不妨把时钟往前拨一点。假设到了 2024 年，这是迪士尼在五年战略计划中谈到的时间范围。

假设他们把真正的 ESPN 内容放进 ESPN Plus，价格也随之上涨，并且考虑通货膨胀等因素，那时每月 29 美元。我给你提供全部迪士尼内容、全部 Fox 内容、全部 ESPN 体育内容，以及 Hulu 上的所有内容；他们已经锁定了至少 Hulu 上 NBC 内容的访问权，还有上面其他小型媒体公司的内容。

每月 30 美元获得这些内容。相比之下，要得到一套类似的内容，你可能要为 Netflix 支付接近 20 美元，再订阅 YouTube TV 之类的服务，才能获得体育内容。你甚至可能无法通过其他方式获得很多体育内容。这样的套餐对你有吸引力吗？

Ben：嗯，可能有。

David：对。到了那个时候，他们提供的实际上是旧式有线电视或卫星电视订阅的真正可行替代品，后者每月要 100 美元。现在你每月花 30 美元，就可以在任何设备、任何地方观看。

Ben：对。最令人着迷的是，迪士尼可能重新打包内容，而且真正拥有所有内容。这是超级、超级乐观的情形。

想象一下，如果你是 Comcast，但同时真正拥有所有流经各个频道的内容。你不必再支付这些内容的销售成本，至少也不必支付与这些成本相关的费用。

David：现在再往前走一步。记住，迪士尼过去主要是一家美国公司。在付费电视套餐的世界里，他们表现很好，但他们主要是在美国与各家付费电视供应商签订转播协议。如今，通过直接面向消费者，他们进入了世界上每一个国家：印度、中国、欧洲。

Ben：真正进入全球市场。

David：真正进入全球市场。他们每位订户或许只能赚到每月 30 美元，这比付费电视每月 100 美元的收入少得多，但他们的可服务市场从 3 亿人扩大到了 30 亿人。

Ben：我一直在思考的事情，确实是迪士尼飞轮真正运转起来时的天才之处。如果我们把这件事仅仅看成收入转移，也就是把原本通过别人的平台分发内容所得的钱拿回来，然后问：“我们通过自己的平台分发内容，能不能把这笔钱赚回来？只是向用户收取相当于原来利润、或者相当于那些分发商会支付给我们的价格？”这样思考是错误的。这不是给流媒体服务估值的正确方式。

真正的重点是直接关系：把迪士尼数以亿计、关系松散的受众——我把他们宽泛地称为粉丝——转化成真正的实际客户，建立有明确界定的数字关系，有电子邮件地址，有数据分析，有一种让迪士尼能够随时、以任何方式联系并与这些客户沟通的渠道，而不是仅仅希望自己在他们脑海里埋下了一颗“你喜欢米老鼠”的种子。

David：我再往前走一步。假设你是 Disney Plus 订户，不管这个套餐叫什么，而你想带家人去当地的迪士尼乐园。无论是在上海、欧洲、印度，还是美国，我相信他们都在筹划类似的事情。你到了那里，他们会说：“Gilbert 先生，很高兴见到你。感谢你成为 Disney Plus 订户。这里是你的全部权益。”你开始能看到这件事是如何真正产生意义的。

Ben：没错。

David：好，这就是乐观判断。悲观判断呢？

Ben：本季度，成立还不到两年的国际直接面向消费者 Plus 部门亏损了 7.4 亿美元。它是迪士尼唯一亏损的部分，而如果回头看看他们上一年的业绩，会发现其他一切都很疯狂。

他们的营业利润率并不是大约 25% 至 30%——那是大多数企业的水平——但媒体网络赚了 75 亿美元，主题公园赚了 70 亿美元，制片厂赚了 30 亿美元，而现在这个部门除了亏损什么也没有。

这来自《彭博社》的一篇精彩文章。有一家分析机构 MoffettNathanson 预计，三项流媒体服务在未来四年合计亏损 110 亿美元，最终在 2024 年转为盈利。五年时间里会发生很多变化，无论是迪士尼内部，还是全球市场外部。希望他们能保留让这件事实现所需的回旋空间。

Bob 将在 2021 年离开，所以不可能在他离任前就看到这项业务全部盈利、明确证明这是个好决定，我觉得这有点可怕。我不一定认为这意味着事情进展不顺，但当迪士尼说：“前 48 小时有 1000 万次激活”时，有 1700 万户家庭使用 Verizon，并获得了第一年免费的优惠。不管其中有多少人最终转化，我认为现有迪士尼粉丝俱乐部成员得到了大量折扣或免费试用，所以用这 1000 万这个数字来判断任何事情有点可笑，但它确实让所有人觉得第一周进展非常顺利。

David：我觉得这非常有意思。我和 Jenny 是 Verizon Wireless 的无限套餐用户，所以得到了一年免费的 Disney Plus。对，我当然注册了。否则我会付费注册 Disney Plus 吗？我觉得不会。不过真正有趣的问题是，一年结束后我会继续订阅吗？我认为确实很有可能。我觉得这可能是一种非常大胆、但也非常好的迪士尼营销方式。1000 万这个数字确实得到了一些外部帮助。

Ben：还有一个值得怀疑它的理由：我认为迪士尼可能低估了人们需要多少内容，才能让自己持续被新内容满足。

能够看到这些拥有悠久历史的系列的完整旧内容库，当然是一件美好而惊人的事情，但我会每月支付 7 美元，只为了保留一个随时可以去观看它们的选项吗？不会。如果我任何时候想重看《星球大战》电影，我只要重新激活订阅就行。他们确实需要在这里积极打开内容的消防水龙头。我正在考虑取消 Netflix 订阅。目前我用它来看《办公室》的重播，而连这部剧也快要离开 Netflix 了。

我认为我们正生活在这样一个世界里：人们会越来越无情地问：“我真的愿意持续把钱给你吗？你真的每个月都在为我提供新的价值，让我值得这样做吗？”

David：对。这就是过去十多年、二十多年里 ESPN 一直是迪士尼核心的原因。我认为，迪士尼拥有的最大王牌、其他公司没有的王牌，就是 ESPN 体育。

当然，不是所有人都关心体育，但对于关心体育的人来说，那是真正独特的内容，除非在拥有体育转播权的地方，否则你无法获得。这不是 Netflix，也不是 YouTube。

Ben：说得好。你想谈谈如果他们当初采取另一种做法会发生什么吗？

David：我觉得我们已经一路谈了很多相关内容，包括 Twitter 之类的事情。

Ben：我在这个问题上还有一个暂停的想法。另一种情况是，如果迪士尼不做直接面向消费者的流媒体业务。我刚才稍微提到过，但想再深入一点，因为我觉得这很重要。如果他们对所有想发行自己内容的人都说好，从 Netflix 开始，之后谁知道会发展到哪里；如果迪士尼真正只做内容，放手让其他所有人负责分发，那么迪士尼的业务依赖飞轮，而且一直如此。在流媒体和数字化之前的世界里，他们可以通过有线电视频道和电影院等发行商让飞轮转起来。但现在，在电子邮件地址、登录、点播和用数据分析客户的时代，如果迪士尼不以数字方式拥有与客户的关系，它第一次真正面临了失去判断能力的风险。

如果你在 Netflix 上看迪士尼电影，你可能就不太愿意买那个玩具或去那个主题公园。简而言之，我想说的是：如果迪士尼走 Netflix 这条路，客户会更明确地成为分发商的客户，可能会从飞轮中有效流失，而这是迪士尼过去不必担心的。除此之外，这也是一种乐观判断；但我确实认为，如果采取另一种做法，建立数字关系可能会让迪士尼基本失去其商业模式的力量。

David：对，完全同意。我想这就是他们必须这么做的原因。

Ben：没错，归根结底就是这个。说实话，在开始研究这笔收购之前，我没有意识到，主题公园、度假村、授权和产品业务给他们带来的收入，是制片厂实际收入的两倍。

David：对。他们可以拥有《复仇者联盟：终局之战》这部史上票房最高的电影，但事情并不止于此。他们至少还可以让与这些资产相关的飞轮收入再绕场一周。

Ben：好。你从《Playbook》里带来了什么？

David：对我来说，第一点是“创新，否则死亡”的理念。从 Roone Arledge，到 ESPN，再到迪士尼，这实际上一直是 Bob 的故事。我们会看看事情会如何发展，最后再打分。我很乐观。那个电影节目是什么［……］？耳机插孔。

Ben：转接头。

David：对。取消耳机插孔的勇气，这听起来很可笑，却需要真正的勇气。你是在告诉最重要的合作伙伴：“我们不会明天离开你们，但会在 20 年内离开。”你放弃了数亿美元、利润率 100% 的现金流。这是一个重大风险，但他们经过充分思考，选对了方向。我认为这是我最大的主题。

Ben：这一集我们没有太多谈到，但我一直在思考的是：究竟谁在掌舵？是创意人员、愿景制定者和思考创新的人，还是那些思考如何保护已有成果的人？我认为在 1997 年到 2003 年左右，迪士尼确实处在保护模式。就像你打扑克时已经赢了不少钱，于是开始改变打法。有些人在筹码很多时会打得更松；另一些人如果玩的是现金局而不是锦标赛，就会进入价值保护模式，想办法离开牌桌时不要比现在少太多钱。

我认为这里发生了一次巨大的思维转变，他们说：“不，我们其实需要授权创意人员，让他们做自己最擅长的事。”其中很重要的一部分，也是我们没有在这个叙事里谈到的，是 Eisner 时代有一个庞大的战略规划部门。Iger 上任后基本上解散并改变了它的工作方式，说：“听着，你们不再拥有决定迪士尼做什么、不做什么的全部权力。这些权力将下放给负责经营这些业务的人。”

David：对。Kevin Mayer 是一位非常重要的高管，在 Iger 手下任职期间一直如此。从很多方面看，这件事并不一定对他显而易见，但在 Iger 手下，他的战略规划部门变成了促成这一切的交易部门。在 Eisner 手下，战略规划部门实际经营业务，而这并不好。

Ben：对。如果你是被收购的一方，他们从既是交易发起人和企业发展部门，变成了只负责企业发展。

David：对。

Ben：我想谈谈这里的一点。这是我引用的同一篇《彭博社》文章里 Kevin Mayer 的一句精彩话。他说：“如果你想理解未来漫威电影中的一切，你可能需要 Disney Plus 订阅，因为新剧中的事件将影响即将上映的电影，例如《奇异博士：疯狂多元宇宙》。”

David：顺便说一句，我很喜欢《奇异博士》电影。我觉得它是［……］漫威电影宇宙的一部作品。

Ben：我也这么觉得。我认为这个想法很有意思，而且显然 David 和我也相信这一点，因为我们创办了 LP 节目。你可以为那些想深入了解的人提供一种产品，把它做成订阅服务，让他们能够更深入地参与自己关心的系列。

迪士尼正在把我带到下一层，他们是在说：“听着，如果你想理解这部电影的一切，你确实需要成为 Disney Plus 订户，因为电影不会解释全部内容，而 Disney Plus 会。”他们并没有把这件事做得太强硬，不会让电影在高潮事件发生前戛然而止，然后说：“剩下的内容请到 Disney Plus 观看。”他们没有这样做，但确实稍微施加了一点压力：他们在说：“你会得到一部让你非常享受、看完后兴奋离场的精彩电影。”但如果你想知道完整、细致的故事，你确实需要成为 Disney Plus 订户。

David：我一直这么做。你看完一部漫威电影或《星球大战》电影，马上就会去维基百科，说：“我要了解背后的一切。”现在迪士尼是在说：“好，你还是会去那里，但你想真正看到并体验这些内容吗？那就来 Disney Plus。”

Ben：我有一整套流程。我会去 IMDb，阅读所有幕后趣闻，再阅读整篇维基百科页面。如果是《星球大战》这样的粉丝文化作品，我会看维基百科以及所有相关内容。实际上，这很有意思：在知识产权创作者之外，还存在一个完整的内容宇宙，如今它也在满足一部分需求。

David：完全正确。

Ben：我最后想提的是，为什么规模如此重要？我们为什么处在一个规模化和整合的时代？Rupert Murdoch 开始和 Iger 讨论时说的话，实际上是在暗示：“嘿，你们拥有在这个需要规模的世界里成功并繁荣的规模，而我们 Fox 没有。我们没有像你们迪士尼那样做好准备。”这大概就是他们说“我们想把公司卖给你们”的方式。你觉得规模现在为什么这么重要？

David：我这里有乐观和悲观两种判断。乐观判断和收购 Fox 的公开理由相同。规模意味着，如果你相信长期最终只会剩下几项流媒体服务，你就需要拥有足够的内容临界规模，让有人愿意付钱给你。Netflix 是唯一真正拥有这种独立能力的服务，人们愿意为它付费。

这里有足够多的内容，所以我愿意每月付 13 美元。即使迪士尼拥有所有这些伟大系列，单靠迪士尼可能也无法做到。Rupert 会说：“我们在 Fox 拥有《阿凡达》这样的内容。谁会为了《阿凡达》每月支付 13 美元？”

不过我的悲观判断是，我过去曾为 Rupert Murdoch 工作过，他非常精明，尤其考虑到这场竞价以及迪士尼最终支付的金额，他简直像狐狸一样狡猾。他是不是只是在迎合 Bob 对未来的愿景，把 Fox 以一大笔钱卖掉？我认为这里两件事可能都是真的。对迪士尼来说，这可能是正确的、很好的战略决定；而 Rupert 也实现了价值最大化，尤其考虑到我们还没有谈 Fox 背后的整个家族企业戏剧和动态。这就是我的看法。

Ben：我喜欢这个判断。我只想再补充一点，还是回到我的长尾与曲线头部二分法：我们已经进入这样一个时代，曲线头部的制作成本极高，而且它们是确定性很强的项目。当你制作《无限战争》时，你知道它会带来数十亿美元的票房，因此可以花费超过 2 亿美元制作。现在这个类别就是这样。很多创新、创意和尝试新事物，已经转移到了电视和这些 OTT 服务上。你需要足够大的分发规模，才能把内容制作成本分摊到这么多用户身上。

这就是 Ben Thompson 经典的观点：为什么 Netflix 会赢过任何试图成为 Netflix 的公司。当然，Disney Plus 的战略不同，因为它来自完全不同的起点；但要为 Netflix 正在投资的节目融资，或者支付任何特定节目的版权费用，模型其实很简单：我们能把成本分摊到多少付费客户身上？这也在其中发挥重要作用。

David：这是一个很棒的例子，说明在适合的情况下，规模经济也适用于技术。

我还有最后一个很快的观点，同时也算是我的推荐：大家都去读这本书，去读《一生的旅程》。这本书太精彩了。这一集主要讲战略和 Disney Plus，所以我们没有充分谈到这一点，但我们已经暗示过 Bob 是一位外交家。他管理公司、生活处世的方式非常鼓舞人心。

我和我的一位好友 Ryan 发了一些消息。他曾在节目里出现过，也曾在 Kevin Mayer 手下的迪士尼战略规划部门工作多年。我问他：“Bob 到底是个什么样的人？”他说：“我和他开会时，他会像认真听一位 24 岁的年轻人那样认真听我说话，就像他听 Kevin 说话一样。他真的自我意识很低，也完全没有什么骄傲自满。他想做出最好的决定，也尊重每一个人。”这种处事方式非常鼓舞人心。

Ben：太棒了。我原本有另一个推荐，但我要顺着你的思路，做一个符合主题的补充。我已经在 Disney Plus 上看了几集《幻想工程故事》。这是一部讲述幕后故事的纪录片，内容是先制作迪士尼乐园、再制作迪士尼世界。它展示了大量过去从未拍摄过、或者至少从未公开发行过的幕后内容，因为其中很多素材来自 50 年代和 60 年代，讲的是迪士尼幻想工程师的工作，以及他们如何建造所有那些令人惊叹的东西，早在其他人尝试那类动画电子人技术之前几十年就做到了。非常酷。如果你喜欢这一集，也读过那本书，那么接下来最合理的事情就是去看它。

David：迪士尼说服我了。我会在年底付费订阅。我要把所有剧集都试一遍。不过在此之前，我们还是得打分。

Ben：没错。这一集确实可以打分。我们现在能做的，是说明我们认为 A+ 会是什么样、它如何或为什么会实现，同时也说明 F 会是什么样。

我们基本上已经在乐观和悲观判断中分别描绘了两幅图景。对我来说，真正达到 A+ 的情况是——在你 David 说出来之前我还没有意识到这一点——如果 Disney Plus、ESPN Plus 和 Hulu 取代每月 50 至 70 美元的完整有线电视套餐，同时取代一部分过去购买 VHS 电影的消费，也取代一部分去电影院带来的收入。

现在家里有很棒的 4K 电视。如果他们要把下一部电影直接放出来，他们可能不会对《星球大战》这么做，但你可以想象某些其他作品直接上线，例如把一部《星球大战》电影放出来，让你在家里观看。

David：或者他们把真人版《小姐与流浪汉》放在［……］上。

Ben：完全正确。这样想：有线电视套餐的有效替代品带来 60 美元；再加上替代购买 DVD 的支出，每月大约 15 美元；再加上看电影的消费，你每月大约会支付 100 美元，而迪士尼拥有这里的全部利润率，因为它既是内容制作商，也是分发商。乐观判断就是，他们真的能实现这一点，不必向其他人寻求内容或分发。

David：对。我唯一要补充的是，要达到 A+，我认为还必须包括国际市场。这和 Netflix 一样，不仅要在美国成立，还要进入世界上每一个国家，大幅扩大他们在这方面的［……］。

Ben：我有一个悲观判断，虽然它不完全与 Disney Plus 有关，更接近 ESPN Plus。就像苹果可能永远不会推出一款销量更广、利润率更高的产品，超过 iPhone 一样，迪士尼可能也永远不会再遇到比向有线电视公司收取 ESPN 转播费更好的业务。这可能只是一次完全、彻底的异常情况。

David：对。George Bodenheimer。

Ben：对。从某种意义上说，既然所有牌都在变化，我们该如何保住现在拥有的 ESPN？我们可能做不到。但这并不完全是在给 Disney Plus 打分，也不是在给包括 Fox 在内、让我们走到今天的所有收购打分。做 Disney Plus 的悲观情况是什么？

David：我认为 F 的情况是，Fox 变成一只信天翁，开始亏损大量资金，制片厂业务没有发展起来，无法维持并创作新的知识产权。结果，Disney Plus 没有足够有吸引力的内容，不能成为 Netflix 的有力替代品。

Ben：对。你不认为它会以某种方式失败吗？我不知道它会怎么失败，但如果他们通过这件事反而降低了人们去主题公园、购买商品和购买授权的粉丝热情——不过我不认为会［……］。

David：这看起来实在太［……］了。我等不及要去看《星球大战》。

Ben：这就是迪士尼。

David：我们正在计划明年的旅行。

Ben：不错。我下一步可能会去迪士尼世界，因为我从六岁以后就没去过。总有一天，他们会在迪士尼世界的银河边缘外面开一家《星球大战》主题酒店。那可能就是该去的时候。

好吧，听众朋友们，如果你想听更多《Acquired》，应该去看看关于 Pixar、Lucasfilm、漫威和 BAMTech 的四期单独节目。

David：还有［……］ESPN。

Ben：还有 ESPN。没错。感谢你们和我们一起踏上前往遥远星系的旅程。如果你想了解更多公司建设的幕后故事，可以考虑成为 Acquired Limited Partner。

最近几期节目包括 Benchmark 普通合伙人 Chetan Puttagunta，以及 Chewse 创始人兼首席执行官 Tracy Lawrence。Tracy 带我们了解了一位创始人的思维方式：如何在食品行业发展一家拥有 300 名员工的公司，以及创办和发展一家公司究竟意味着什么，坦率地说，还包括作为一个人如何面对这一切。

想收听的话，可以点击节目说明中的链接，或者访问 glow.fm/acquired。所有新听众都可以获得 7 天免费试用。如果你在这一集之后继续收听，我们会在这里播放那一期节目的一个片段。

David：下次再聊。