Behance（与 Scott Belsky 对谈）
Behance (with Scott Belsky)
嘉宾：Scott Belsky
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文字稿·00:00 起
欢迎收听《Acquired》第三季第六集。这是一档讨论科技、收购和 IPO 的节目。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我们是本节目的主持人。今天我们要讲的是 Adobe Systems 在 2012 年收购 Behance。收购 Behance 五年后，Adobe 的市值增长了 5 倍，达到 1300 亿美元。他们成功地把所有创意软件从盒装软件模式转为订阅服务，还收购了几家公司来扩大创意业务，并拓展到创意业务之外。今天我们非常高兴邀请到 Scott Belsky。他是 Behance 的创始人兼 CEO，也是 Adobe 的首席产品官。欢迎你，Scott。谢谢你们，非常感谢邀请我来。不客气。听众朋友，Scott 在科技领域做过很多了不起的事情。他目前显然是 Adobe 的首席产品官，Adobe 收购了 Behance。
不过，和你可能想象的不同，他从创办 Behance 到 Adobe 收购这家公司，再到今天所处的位置，走的并不是一条直线，这些我们稍后会详细谈到。除此之外，他还是一位非常活跃的天使投资人，联合创办过三家公司，曾任 Benchmark 的普通合伙人，现在是 Benchmark 的风险合伙人，还写过两本书，最近一本叫《混乱的中间阶段》（The Messy Middle），这个标题非常贴切，因为我们接下来要讨论的正是这样一段旅程。确实。如果你刚开始听这档节目，可以去 acquired.fm 看看 Slack。那里是 David、我和 1600 位最喜欢的听众在节目发布后讨论每期内容的地方，也会聊当天最热门的观点和最大的科技新闻，更好地认识你这位听众以及整个社区。
好了，听众朋友，现在正是介绍本节目的老朋友 Vanta 的好时机。David，我想描绘一个许多创业者都能理解的场景。你马上就要签下迄今最大的客户。产品团队完成了一大堆里程碑，销售团队建立了非常好的关系，潜在客户公司的每个人都很兴奋，法务团队也把合同准备好了。然后，安全团队发来一封邮件。没错，通常是一封非常客气的邮件，大意是：在继续之前，能否提供 SOC 2 报告？或者，方便分享 ISO 27001 认证吗？如果你没有这些材料，这笔交易可能就会从本月成交拖到下个季度。现在你得去找审计师，检查每个系统，撰写政策，然后证明自己确实遵守了这些政策。
当然，你也可以直接使用 Vanta。它是领先的智能信任平台，也就是说，你可以把它连接到公司的系统，它会自动提取所有相关数据，并准确告诉你，为了通过 SOC 2、ISO 27001 或客户要求的其他框架审计，你还缺什么。Vanta 帮你完成审计，然后还会继续工作。它每天监控你的控制措施，所以你交给下一个客户的报告仍然真实有效。对。更令人印象深刻的是 Vanta agent。它会持续在后台运行，找出问题并起草修复方案。这些工作在审计前会占用工程师数周时间，现在大部分工作在别人提出要求之前就已经完成了。结果非常出色。一份近期行业报告称，Vanta 的客户
三年获得了 526% 的回报，并且在头三个月就收回了成本。如果你曾经因为这类安全邮件而让交易停滞，就完全明白这个数字是怎么算出来的。现在有超过 16000 家公司在使用 Vanta。16000 家！David 和我开始与 Vanta 合作时，用户还只有 2000 家。他们取得的成就真令人难以置信。这些客户既包括 Atlassian、Snowflake 这样的大型企业，也包括 Ramp、Cursor 这样的新锐公司。多年来我们一直是 Vanta 的粉丝，数百位，真的就是数百位，甚至到现在可能已有数千位 Acquired 听众成为 Vanta 客户。如果你想获得 1000 美元优惠，请访问 Vanta.com/slash/acquired，也就是 V-A-N-T-A dot com slash acquired，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。Scott，我们非常激动能邀请到你。这是一个和我关系非常密切的话题，
我想我们会在本期节目里大量讨论它。我当时在微软负责 iPad 版 Office，正好赶上我们多少借鉴了 Adobe 的做法，把 Office 转向 Office 365，也就是云优先的订阅模式。看到你们从 700 美元一套的盒装 Photoshop 走到今天的 Creative Cloud，真的很不可思议。这段转型经历也让我觉得很有意思，我一直在学习和观察。2012 年底我们通过收购 Behance 加入 Adobe 时，公司正处于这场转型之中。我想，当时内部仍有很多人对此持抵触态度。大家突然意识到，开始衡量月活跃用户、与客户建立关系，和过去销售盒装软件完全不同；过去公司并不一定知道谁在使用软件、究竟有多少人在使用。
对我来说，那是一场非常剧烈的学习过程。听你现在谈这些，你对设计和产品领域了解得非常深，几乎所有相关事情都很精通。但看看你的履历，你最初并不是产品设计师。能不能回到职业生涯最早期，讲讲你是怎样进入这个疯狂的世界的？是的，这很有意思。即使我和那些上过设计学院的设计师朋友交流，他们也会说，很多东西其实是通过学徒式的实践、在工作中学会的。我认为，产品和产品体验这个领域，和设计原则同样依赖心理学、同理心、营销、理解人们如何思考，以及让自己立足于客户。
它本身就是一个正在发展的领域。想想 20 年前的电脑界面，你就会发现客户体验已经发展了多远。不过，我的背景一直带有创业色彩，也一直对设计感兴趣。你知道，我 13 岁时就有 Photoshop，是那种孩子。上大学时，我在几个方向之间犹豫：康奈尔大学的地球系统科学，这是一个专业；经济学，这是传统的商业路径；还有设计，当时康奈尔人类生态学院有一个专业叫设计与环境分析。我实在无法决定，于是开始在这些不同的地方选课。我想从技术上说，我毕业于通识研究专业，这其实是他们委婉地说：我没有在任何一件事上做到需要的程度，但做得又太多了。
后来我毕业了。那是 2002 年，如果你对商业感兴趣，当时通常要去华尔街磨炼一番。我当时可以完全走设计道路，或者读硕士之类的学位，也可以进入商业领域。我选择了后者，去了 Goldman Sachs，在那里做了两年传统金融工作，结果非常讨厌。后来我有机会加入一个负责领导力发展的团队，本质上有点像内部管理咨询。这段经历很有意思。我再次发现自己在使用 Adobe Illustrator 制作一张领导力指南，说明领导者应该如何做决策，用视觉沟通来组织信息。
这一直是我感兴趣的一条主线。后来创办 Behance，是因为我想把自己对商业、设计和创意社区的兴趣结合起来，也因为我越来越不满创意产业的现状。我觉得，所有从事创意工作的朋友都缺乏组织性，他们的职业生涯受环境摆布，也从来没有因为自己完成的工作得到应有的署名。很多人总是被猎头反复转手，被包装成自由职业者，从一家代理机构流向另一家。这对我来说完全说不通。这些人让我们的生活变得有趣，为什么他们的职业会处于这种状态？这就是 Behance 的灵感来源。你离开 Goldman 后去了 HBS。你进入 HBS 时，是否已经带着这个想法，打算在读书期间继续推进它？还是后来才产生的？
§02文字稿·08:21 起
是的，我入学时已经有了。事实上，回头看我的经历，我本来根本不该去 HBS。因为我当时把 Behance 当作在 Goldman 工作期间推进的副业想法，离职后距离开始商学院还有大约四个月。我每天都全身心投入 Behance，已经雇了一位全职设计师和我一起工作，后来他成了我的联合创始人，我们当时已经开始干了。我觉得自己去商学院是出于恐惧。去商学院是为了给自己上个保险，分散风险。没错。你最后毕业了吗？毕业了，确实毕业了。我觉得不毕业的公关价值可能反而高得多。我们本来可以把它写在《混乱的中间阶段》封面背面。对，HBS 辍学生。真可惜。好了，不管怎样，我还是撑了下来，还在商学院交到了一些很好的朋友。
我也学到了不少东西，第二年做了一项独立研究，基本意味着那段时间我一直在纽约。为你的公司工作？对，和一位叫 Teresa Amabile 的女性一起，她是 HBS 的教授，专门研究创意产业。所以我尽量让这段经历发挥价值。我想，很多听众可能正在考虑：也许我可以一边读商学院，一边创办公司。你觉得这是可取的做法吗？还是说这是给自己找来一种疯狂的负担？我不知道能不能说可取。我得到的好处大概是 51 比 49，也就是收益略高于我在创业过程中承受额外责任所付出的代价。但与此同时，我这么做也是因为想给自己留一条退路。
从某种角度看，我也在让这个概念慢慢酝酿。我和当时的设计师 Matias 一起工作，即使我还在上课，我们也在一点点推进。所以我不知道，如果没有去商学院，我们能不能让 Behance 更快发展？这到底是净正面还是净负面？很难说。我只是不建议别人这么做，因为它并没有带来那种一眼就能看出的巨大收益。我很好奇，你在 HBS 的经历和这条道路，如何影响了你后来决定采取自力更生的方式。不过在此之前，我必须问一件事：Action journals 到底是怎么回事？那是 Behance 最初的起点吗？还是你用来一路自筹资金的东西？你们研究得真深入，我喜欢。很好。Behance 是在 2006 年开始的，也可以说是 2005 年，取决于你把什么算作开始。在我们的第一个
产品里，顺便说一句，我们组织创意世界的使命从来没有改变。但第一个产品是纸质产品，叫 Action Pad，后来还有 Action Journal 和 Action Book，目的是帮助创意工作者更有条理。我们想，启动品牌最好的方式，不就是把我们要做的事情做成有形的产品吗？顺便说，这也是一种自力更生的机制。公司头五年，我们实际上主要靠自筹资金，只用了我在 Goldman 存下来的一小部分钱来让公司起步。Action Pad 和各种日志本发挥了重要作用，会议也一样，还有我写的第一本书。我们用各种方式尝试让公司自给自足。但总体上，这是一种媒介中立、以使命为中心的 Behance 品牌建设方式。
这样一来，你们既获得了 Behance 的知名度和分发渠道，也获得了非稀释性资本。确实如此。我认为，如果我们之后要谈收购，这一点是重要因素。收购时计算交易的一个关键部分，就是我们并没有大幅稀释股权。创业五六年后，我们只完成过一轮真正的外部融资，这对我们非常重要。有一种收入来源，你并不认为它会成为最终产品，但它能帮助公司启动，这很有意思。我觉得大多数人不会探索这种模式，因为他们开始创业时往往希望立刻获得风险投资，于是想直接进入核心业务。不过，这让我想起了
另一家靠销售某种东西来一路赚钱的公司，那就是 Airbnb 的麦片盒。想象一下，如果他们卖的是气垫床之类的东西，和产品本身以及社区扩大知名度更一致，也许会怎样。为了写《混乱的中间阶段》这本新书，我采访了联合创始人之一 Joe Gebbia，也和他聊了早期经历。他们当时经历了真正的起伏和停滞，有过多次迭代，前两次并没有真正奏效，第三次才成功。麦片也不仅是一种筹款方式，还是团队文化以及团队运作和协作方式的一部分。尽管麦片和最终产品并不一定相关，但其中确实有某种重要意义。那全都和一种……
这种有趣的体验和社区之类的东西。对。所以你们一边自筹资金，一边卖 Action Journal，举办会议，写了第一本书，然后还有一个 99%，对吧？本质上是咨询业务。99U。抱歉，是 99U。其实你们说得都对。它原来叫 99%，直到“占领华尔街”运动发生，出现了 1% 和 99% 的说法。后来我们不得不把会议改名为 99U 大会，因为 99% 大会突然吸引了不想要的媒体关注。哇。公司发展过程中，总会出现一些你完全没想到的转折。我知道，我知道。所以你们有这些收入来源，帮助公司融资和自力更生，但核心产品还是 Behance。简单说，它有点像面向设计师和创意工作者的 LinkedIn，让他们在线展示作品集。这个产品是怎样发展起来的？从一开始，这就是你们的核心愿景吗？
是的，我们一直知道自己想帮助组织工作中的创意世界。当然，我们刚才谈到的那些自筹资金项目帮助我们定义品牌，说实话也帮我们支付账单。但我们一直设想 Behance 会成为一个全球网络。有意思的是，Behance 的历史上只有过一次焦点小组，而且就在最初阶段，那时我们在做纸质产品和会议。我们让来自不同创意领域的一群人来到办公室，给每个人一瓶酒和一些奶酪，然后问：你们怎么看待这样一个为创意工作建立在线网络的想法？
大家说：我们最不需要的就是另一个创意网站。我们有 MySpace，有 DeviantArt，还有 Facebook。为什么还需要这个？我们说，好吧，那你们现在遇到的问题是什么？于是大家开始倾诉：我的作品集总是过时；我的作品从来得不到署名；我的图片会出现在各种随机的地方；无论我在哪里展示作品、建立人脉，都显得不专业；那总像是一个游乐场，充满各种有趣的图片，但我希望别人把我当作一门生意来对待。这些就是客户告诉我们的事情。我们意识到，哇，这是客户不知道自己需要什么的典型时刻。他们真正需要的是一个更好的专业网络来展示作品。于是我们在那个时候确立了几条原则。
例如，我们在 Behance 里从来不用“创造力”这个词。平台上没有“灵感”或“创造力”这样的表述，因为平台的目的恰恰相反：帮助你组织自己已经拥有的创造力。这次经历带来了一些东西，帮助我们建立品牌的叙事和方向。但我们也意识到，我们必须构建一个人们未必知道自己需要的东西。当然，那时 LinkedIn 已经存在了。你们当时是否直接观察 LinkedIn，看到这个产品显然有效，只是对这个社区无效？还是说这是在旁边更自然地发展出来的？是的，LinkedIn 一直是类似简历的文字网站，从来不是视觉化的。即使后来他们开始推出展示各种图片的视觉工具，那实际上也是由 Behance 提供支持的，因为我们和他们有合作，帮助他们完成转型。
§03文字稿·16:20 起
所以那不是创意工作者希望展示作品的方式。他们不想强调我在哪里工作过，重要的是我做了什么。我希望内容本身说话，而不是让你先看我的头像。所以我们认为，Behance 和 LinkedIn 等其他产品之间存在一些真正的差异，形成了明显区隔。我猜 Behance 上的大多数人都是创意工作者和自由职业者，他们不像传统工作者那样拥有适合 LinkedIn 的工作或简历，对吧？重点是作品，而不是你的经历。对，经历并不重要。你在哪家代理机构工作过可能有点关系，但更重要的是你实际创作了什么，以及作品集里有什么。
作品集优先一直是我们的重要原则。好了，听众朋友，现在正是感谢节目老朋友 ServiceNow 的好时机。David，我有一个问题，我觉得今天大多数企业 CIO 或 CEO 被问到时都无法回答：你的企业内部实际运行着多少个 agent？对，我觉得没人真的知道。接下来还有更难的问题：它们能访问什么？是谁授予了它们权限？这些东西是否正在创造足够的回报？ServiceNow 为所有这些问题提供了答案，那就是超级智能控制塔。节目朋友、ServiceNow CEO Bill McDermott 说过，这是一个可以查看、保护、衡量并帮助治理整个企业中 agent、模型和工作流的地方，不管它们由谁构建。
例如，它能找到采购部门某个人自行启用的 agent，追踪它正在做什么以及持续产生的成本。当 CFO 不可避免地问这些东西是否有效、是否带来投资回报时，你可以拿出具体数字。更重要的是，如果出了问题，它能立即检测并撤销访问权限。产品甚至内置了一个停止开关。ServiceNow 在这方面拥有独特优势，因为过去 20 年里，他们一直在构建企业的运营骨架，覆盖 IT、人力资源、销售、服务和网络安全。他们了解工作如何完成，每年帮助支持超过 1000 亿条工作流，服务于《财富》500 强中超过 90% 的公司。世界上最复杂的企业，其中许多我们在 Acquired 介绍过，已经在使用 ServiceNow。现在，它们也在那上面运行 AI。如果你想把 AI 的愿景变成实际成果，请访问 ServiceNow.com/slash/acquired，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。
从一个角度看，LinkedIn 攻占了市场中最有价值的部分：展示你做过的事情，以获得一份有趣的工作。但它遗漏了沿途的很多东西，包括创意工作。你觉得还有哪些垂直领域也存在类似机会，仍然可以为这个领域建立一个 Behance？我确实认为，整个世界都存在署名缺失的问题。真正做事的人通常没有得到足够的认可，得到认可的往往是雇佣他们的公司或代理机构。就连一个网站也是如此：为什么每个浏览器里没有一个扩展，能显示出支撑你正在使用的产品的真实开发团队？这样他们就能因为自己的工作得到署名，也能根据工作质量获得职业机会。
我还觉得很有意思的是，从某种意义上说，每个作品集都是一个谎言。假设我有一个作品集，里面的图片由某位修图师润饰，而照片由一位摄影师拍摄；我使用的字体是某家字库公司设计的，而那家公司又雇人完成了实际工作。我们的生活中有很多地方都存在一张署名关系图，但它根本不存在。我一直希望互联网能把其中一部分呈现出来。是的，这让我想起几集之前我们邀请 Kara Swisher 来讲 Recode 的故事。她当时强调的一个重要观点和主题是，在纸媒时代，人们关注《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，关注的是出版物的品牌。但互联网出现后，她又是推动科技博客实现这一变化的重要人物，记者成了明星。突然之间，人们可以和写文章的人建立关系，而不只是和文章本身建立关系。
是的，我认为确实如此。从某种角度说，这是对人才的拆分，无论是在新闻业还是其他行业。这就是一个机会。我们当时在创意产业中看到了这种机会，直到今天仍在继续努力。如果你真的想弄清楚是谁做了什么，最好的办法就是追溯到他们使用的创意工具，因为那是判断谁在做什么的事实来源。
你们是怎样为 Behance 核心产品找到商业模式的？一开始并不明显，对吧？进一步说，你们怎样知道它正在奏效？在它开始真正运行起来时，那个顿悟时刻是什么？当然，我相信期间有很多小的顿悟。对 Behance 来说，在早期还没有真正形成业务之前，最大的回报就是看到世界各地的人展示作品，被这些作品震撼和折服，同时还会想：他们到底是怎么找到我们的？我们意识到，Behance 最好的增长方式，就是依靠平台上的作品质量和专业程度，让这种质量自然传播出去。显然，我们一直有希望达到的增长里程碑。在某些时刻，我们只是对产品做了一些改动，增长就出现了阶跃式提升。那对我们来说总是神奇的时刻。
至于业务是否“奏效”，我们经历过不同的里程碑。第一步是成功实现自力更生。我们做纸质产品时，对于一个非常小的团队来说，那已经是一门相当扎实的生意。后来会议提前几个月就售罄，我们意识到：原来可以提高票价，还可以通过提前很久售票来维持业务，这又是一个重要时刻。再后来，网站开始获得大量页面浏览量。那是在 2008、2009 年，当时广告机会很多。因此我们也通过网络运行赞助活动，用它来帮助公司自筹资金。
那确实是一条真正的收入来源，也让人兴奋，因为我们发现：我们真的可以和一个品牌签下六位数的交易，因为这些品牌都希望和工作中的创意世界联系起来，并在其中开展业务。不过，我心里一直想尽快离开那项业务。我不喜欢广告，也不太喜欢广告销售的过程。但我会说，真正开始奏效，是我们为会员推出高级产品之后。我们发布了一款叫 ProSite 的产品，现在叫 Adobe Portfolio。它是一款按月付费的作品集产品，可以让你在自己的个人域名下拥有作品集，同时和平台保持同步，这样你就能打造高度定制化的个人作品集，并且始终展示和 Behance 相同的作品，让别人也能找到你的作品。
这就是第一个真正的产品，而招聘信息板其实也是一门相当不错的生意。于是我们觉得，好了，它每月都在增长，具备可扩展性，我们理解它了，而且它正处在我们所做事情的中心。创业五年后，你们从 Union Square Ventures 筹集了资金。在前四年里，你是否有过“也许我们应该融资”的想法？还是说，不去寻求风险投资是有意为之，或者只是因为你们当时觉得业务还没有达到可融资的程度？嗯，听着，你可以投入自己的钱，也可以从叔叔之类的人那里拿钱。但当你从第三方获得资金时，就必须具备一定程度的规模化抱负，以及未来退出的潜力。
§04文字稿·24:27 起
我敢说，在最初五年里，我和联合创始人 Matthias 从来没有谈过退出。说实话，那就像是一门生活方式生意，我们喜欢自己做的事情，喜欢自主性，也有点鄙视整个风险投资生态：公司往往过早地超出自己的能力范围，花费本不该那么早花的钱，诸如此类。我们喜欢掌控自己的命运，所以一直非常谨慎地控制支出和招聘。我们给员工的工资远低于市场水平，但会把股权分给团队。因此，我们采取了非常慷慨的股权方案，因为希望团队成员都成为公司的所有者。不过，五年后我们发现，网络的增长速度在各个方面都……
增长得很快。维持这个网络确实很困难，因为我们需要建设和投资基础设施。我们想雇佣那些能做出人生中最伟大工作、帮助平台正确扩展的人，却负担不起他们的薪酬。所以我开始觉得自己像是在掐住自己的团队。这对我这个领导者来说是一个信号：好吧，我应该开始考虑融资了。我只进行了少数几次交流，包括 Union Square Ventures；Jeff Bezos 是我们的天使投资人之一，Chris Dixon 也是，还有几位我尊敬、认为能够带来价值的人。整个过程发生得很快。我们融资时的估值大概是 3000 万到 3500 万美元。这是我们第一轮外部融资，因为前五年我们已经完成了很多事情。
通常来说，种子轮融资的估值是 500 万美元，然后还会有几轮后续融资，进一步稀释团队。但我们很幸运，跳过了其中很多环节。很多创业者会考虑估值，这也是媒体最关注的东西。但真正需要考虑的是稀释，因为一路上的估值是多少其实并不重要。重要的是，当你以某种形式退出时，你和团队还拥有公司多少股份？所以书的最后有一章，你可能还没读到，叫“最后一英里”。在那里我详细分析了为什么这么多人会把创业旅程的最后一英里搞砸。我还谈到一些创业者在经历收购时的对话。你可能前五到七年都做对了，然后最后一英里到来；你会因为此前一路走来的成功而觉得自己已经准备好了。实际上，那是完全不同的一套打法。
我们也经历过这种情况。当你把几个方案进行同口径比较：现在以 X 的价格被收购，还是等三年，期间可能再进行两三轮融资，承受更大的市场风险和其他风险，最后以 Y 的价格退出？最后你可能会发现，两者结果也许一样。我知道有些企业以超过 10 亿美元被收购，但创始人拿到的金额却只是另一些以 2 亿美元被收购的企业创始人所得的一小部分。然而媒体还是会庆祝所谓的独角兽退出。
但归根结底，那些数字什么也不代表。没错。正如你所说，每次出去融资，通常都会让你的股权表至少减少 20%，而且往往更多。所以你融资五轮，猜猜会怎样？你出售的不是公司 100%，但会出售一部分又一部分，累计起来远远超过大多数人以为的比例。不过，很多公司无法自力更生，需要融资，这没有任何问题。我认为你必须问自己的问题是：我怎样为长期发展来安排这件事？怎样避免一开始就以过高估值融资太多？我的投资组合里有几家公司现在回来告诉我，它们需要再融资。它们第一次融资时，因为是斯坦福毕业、拥有博士学位之类的背景，在宽松的融资环境中把估值拉得太高，给自己施加了很大压力。
现在它们不得不进行下调轮融资，这让它们非常害怕，因为员工会说：等等，你是说我的股权现在比一两年前更不值钱了？投资人也会闻到血腥味，意识到这家公司运转得不好。如果它们第一次只是更理性、更轻松地完成一轮融资，其实就会没事。在继续之前，我想再问一个关于自力更生的问题。你刚才说，你在股权方面对员工非常慷慨。在一个你并没有考虑退出的企业里，你怎样沟通股权的潜在上行空间，以及员工应该怎样理解这些股权？
对我来说很容易。当时公司仍然是 LLC。因为我们没有考虑退出，这些股权是 LLC 中的薪酬单位。理论上，如果公司盈利，每次把利润分配给股东时，都会按照每个人拥有的公司比例分给所有人。哇。所以当你说自己没有考虑退出时，你是真的没考虑退出。是的，早期确实如此。不过从某种角度说，这也是让我们团结在一起的原因，因为大家投入的是我们正在建设的东西。那些来面试、想要退出、想要 IPO、想要各种其他结果的人，应该不会有兴趣加入我们。
他们可能会问：你给我一个 LLC 单位，这是什么意思？正是如此。回到“混乱的中间阶段”：要想让团队长时间保持在一起，直到找到解决方案，我认为这其实是大多数创业公司的竞争优势。它们只是坚持在一起足够长的时间，去弄清楚一件自己一开始完全不了解的事情。太真实了。然后运用现代的工作方式、技能和其他能力，去解决一个古老的问题。但关键就是让人们保持在一起。我认为，你可以通过独特的团队架构、薪酬方式和文化建设，让团队超越原本的胜算。好了，回到 2012 年 5 月，你们决定给业务加速，筹集大约 500 万美元。我们最终筹了 550 万美元，估值在 3000 万到 3500 万美元之间，开始真正加大投入。
你们并不是唯一这样想的人。我们开始看到 Dribbble 的兴起，也有人开始关注：每一家创业公司从一开始就需要设计。设计不只是润色，而是每个产品不可分割的一部分。我们看到所有消费产品都变得漂亮，许多企业产品也拥有了消费级的精致程度。你怎样看待 Behance 在市场中的位置，尤其是竞争格局？这些年来竞争者很多，对吧？曾经有一个叫 Crop 的，有 Coroflot，有 DeviantArt，后来还有许多其他竞争者，其中不少消失了，另一些则保持着小而垂直的规模。
我们一路上学到了一些有趣的经验。我在书中稍微谈到 Dribbble，以及它最初如何让我们怀疑自己是不是完全搞错了。Dribbble 鼓励设计师上传 400×400 像素的作品截图。这样一来，任何东西都能看起来很好。你只要找一个漂亮的投影，或者设计边缘一小块好看的部分放进去，别人就会说：天哪，太棒了。但我们再看这些人的 Behance 作品集，其中很多会让我们觉得：这其实不是好作品。它只是角落有一个漂亮的投影，除此之外并不是。
§05文字稿·32:04 起
我们意识到，真正衡量设计师作品集的方式，是在目标和产品的背景下看项目，看它周围的一切，看设计师怎样把所有东西组合起来。伟大设计师的高超之处，就在于整合一切、做到无缝衔接并化繁为简。但这样更难做到。于是我们遇到一个矛盾：在 Dribbble 上发布内容、获得反馈更容易，因此它具有更好的社交动力。但我们仍然相信 Behance 的原则，也就是展示作品，并根据作品质量获得机会。所以我们确实做过一些偏离。由于某种程度上感受到了 Dribbble 的竞争威胁，我们在 Behance 里建立了一个分享截图的工具。
但上线后我们意识到，这不是我们，于是最终把它砍掉了。听起来很容易，但想象一下：你花了一年时间打造产品的新维度，发布后发现它分散了产品真正主题的信息，之后还必须亲手把它砍掉。这真是一次深刻的教训。我记得你在 Tim Ferriss 的节目里谈过一点，非常有意思。创业圈有句老话：大多数创业公司死于消化不良，而不是饥饿。你应该专注于客户，而不是竞争对手，不要担心那些事情。但实际操作非常困难。我参与过的很多公司也一样，有直接竞争对手，竞争对手做了某件事，你就必须回应。
不过，我讨厌所谓最佳实践，因为看看 Instagram 复制了 Snapchat 的很多最佳实践，那是他们做过的最正确的事情。完全同意。你是怎样确定自己是在竞争压力下走上了这条路，然后意识到这其实不是正确方向，最后又把它撤回来的？首先退一步看，创业或风险投资项目中段的波动性非常大。促使我写这本书的一个重要原因，是我意识到事情进展顺利时，我们未必处于最佳状态，因为我们会错误地把自己做过的事情归因于成功原因。我们还会开始自负：天哪，我们赢了。于是开始不再留意，也不再保持警惕。
当然，事情最糟糕时我们也不是最佳状态，因为那时我们出于恐惧做决定。Dribbble 兴起时，我记得那正好是在我们完成一轮融资之后。USV 董事会成员 Albert 打电话问我：你怎么看 Dribbble？大家都开始谈论 Dribbble。我当时想：天哪，我们刚刚完成融资，现在又开始关注这个面向 UI 设计师的网站。我的经验是，当你拥有关于什么最有利于社区和产品的原则时，如果竞争对手的做法符合你的原则，你就应该自己做。竞争能让所有人变得更好。
但当你看到竞争对手做的事情不符合你的原则，却似乎有效时，你必须认真判断：是应该改变原则，还是坚持下去。我们有时处理得不好，有时处理得好，而那项判断就是我们要面对的差异。这就是我们从 Behance 截图分享工具上学到的艰难教训，最终我们砍掉了它。因为我们的原则是，没有什么比作品的事实来源更好，也没有什么比真实展示人们创作的作品更重要。事实证明，这是正确的选择。如今 Behance 的覆盖范围和规模都远远超过 Dribbble，虽然 Dribbble 依然是一个服务于小众设计师社区、发展良好的生态系统。
我认为两者都有存在的空间。我们的大多数成员在 Dribbble 上也有作品集或页面，这很好。有人问我应该把作品放在哪里时，我会说：把它放得到处都是。你希望它无处不在，然后看看在哪个平台表现最好，再把精力投入那里。如果你能回到当时，和正在做这个决定的自己谈谈：要不要拆出一部分团队，开始构建这个竞争产品？你还会再做一次吗？这次教训重要吗？还是会省下这番折腾？很难后悔在中间阶段学到的教训，对吧？我认为正是这些经历塑造了今天的我，也给了我这套观点。如果没有那段经历，书里就不会有那一章。
但这段经历教会我一种应对竞争压力的方法：把压力转化为更多精力和时间，投入到符合产品原则的事情上。现在团队问我：我们应该放弃，还是坚持？我总是反过来问他们：根据你们目前从产品中学到的东西，对最终想要建设的状态，你们的信念是更强了还是更弱了？如果信念更强，你会想：天哪，我比以往更确定世界会变成这样，那么不管别人做什么，不管有多难，也不管你觉得多么无望，都要坚持，不要放弃。但如果你开始在信念上妥协，开始觉得：其实我们已经从这些经历中了解到……
如果我们了解到事实并非如此，也许市场没有我们想象的那么大，或者出现了其他情况，那就退出，去做点别的。人生苦短，你已经聚集了一支优秀团队，可以把他们投入到完全不同的想法上。我一直这样思考：把用户增长、收入，或者你想称之为产品成功的任何指标，想象成一条随时间变化的曲线。然后想想，你已经实现了曲线下面积的多少？大部分面积是在未来，还是已经发生在过去？这是一个很酷的办法，可以让你更关注产品的客户和市场。好了，听众朋友，现在正是介绍我们最喜欢的公司之一的好时机。
Lagora 是面向法律工作的智能操作系统。是的，现在你们大多数人可能都已经把合同放进聊天机器人了。但作为律师，这种做法究竟能带你走多远？它从未见过你们律所的先例，不会尊重保密要求，你也无法核查答案的来源。因此，Lagora 的创始人采用了优秀创始人惯用的方式。早期，团队搬进斯德哥尔摩一家大型律所的办公室，用几个月时间了解工作到底是怎样完成的。如今他们已经拥有几千家企业客户和 10 万名用户，仍然采用这种方式。他们雇用了 100 名法律工程师。这些律师驻扎在律所和企业法务部门内部，把 Lagora 部署到正在发生的实际场景中，例如本周要完成的交易，或周五到期的政策审查。这个产品在很短时间内变得非常强大。一年前，
目标还只是让聊天机器人给出一个不错的答案。使用 Lagora agent 时，你把工作交给它，它会带着计划回来。对数据室进行尽调、审查新供应商合同等任务，都可以在你每天使用的工具里完成，比如 Microsoft Word，并且依据你自己的先例和工作手册执行。每一项发现都有来源。律师负责指挥工作，并在系统执行任何步骤之前审核签字。每个法务团队都能使用同样的 AI 模型，所以模型本身不会给你带来优势。你能利用自己的数据、人员和工作手册做什么，这才是全部竞争所在。如今，超过 10 万名法律专业人士在 50 多个市场中的 1800 多家律所和企业法务团队使用 Lagora。当 Lagora 在试点中与头号竞争对手正面比较时，70% 的情况下会胜出。演示是一回事，但更重要的是，一名助理律师在凌晨两点完成交易时会不会伸手使用它，
§06文字稿·39:56 起
或者总法律顾问在董事会会议前是否信任它给出的内容。如果你的法务团队想了解一下，无论你在律所还是企业内部，请访问 lagora.com/slash/acquired，并务必告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。好了，我们回到故事。2012 年 5 月，你们筹到了这笔钱。到了 12 月，新闻传出你们已经把公司卖给了 Adobe。那段对话是怎样开始的？什么时候开始的？其实它一直是一段关系。接下来要谈的是：怎样以恰当的方式，与潜在收购方建立持续关系。我们在最初四年里与 Adobe 进行的几次交流中，从来没有兴趣出售公司。有些交流促成了潜在合作，其中一次我们甚至摆在桌上的是一笔 100 万美元的交易，让 Behance 为 Adobe 的网络提供支持。
后来，即使律师已经在场，当时的一些高管还是说：等一下，我们不能这样做。如果将来想转向订阅模式，就不能让第三方拥有我们所有的客户数据。所以，与 Adobe 逐渐认识的四年经历很有意思，我们始终在分享最新情况。我也会向 Autodesk、Adobe、LinkedIn 等可能合作的公司分享进展，和相关人士联系，发给他们这样的消息：供你参考，这是我们发给投资人的通讯，让你了解我们的进展，希望找到更多合作方式。类似这些事情很重要。
到了和 Adobe 这段关系的第四年，公司已经决定转向订阅模式。当时负责数字媒体的 David Wadhwani，如今是 AppDynamics 的 CEO，并带领他们完成了收购。他来找我说：我们会全力投入这件事。我们也开始相信，Behance 不会再只是一个营销渠道，或面向客户的酷社区，它会成为 Creative Cloud 的核心。这就是我们建立活跃客户用户群的方式，也是我们了解谁在使用哪些工具、确保打造高参与度持久业务的方式。这让我非常感兴趣，因为突然之间，我觉得我们可以成为一个非常令人兴奋的业务的核心。
我们可以把产品嵌入人们实际用来创作的工具中。我喜欢 Adobe 的文化，也喜欢在那里与我交流的人。每个人似乎都是因为喜欢为创意工作者做东西而在那里，而不是因为追逐醒目的头条新闻。这让我觉得所有条件都开始逐一满足。我感觉我们找到了一个地方，在那里团队会受到重视并处于核心位置，而不是被当成附属物。我感觉这是一家拥抱新 DNA 和创新的公司，而不是压制创新。我感觉双方的使命高度一致，都是为了帮助创意工作者取得成功。然后从经济角度看，我们开始讨论后，我又做了之前提到的同口径比较：我们可以先进行 B 轮，再进行 C 轮，也许能实现更大的退出，但也会有更严重的稀释和更高的市场风险。
当我把所有数字都算进去，包括需要把期权池扩大多少、需要再雇多少人、会有多少额外稀释以及其他因素时，我意识到这基本上是同一个结果。那些因素抵消了方程中的一部分差异。所以，关键真的在于我们想在哪里工作。把每位现有股东的股权都列出来，计算再融资一轮会稀释 20% 或 25%，再加上 10% 或 15% 的期权池，然后看看你必须跨过的门槛，这很有意思。正如你所说，你可能要再融资两轮，那就把涉及的人数影响加倍。每融资一轮，要求都会变得非常严肃。
也就是说，1500 万美元估值或收购带来的结果，可能和 6 亿美元收购相同，甚至更好。对我有帮助的是，我把这个练习做得足够久，终于意识到：好吧，这件事不是关于那个数字。到了这个阶段，重点不是潜在的、更高的未来回报，而是我们想为客户做什么、想为团队做什么，想怎样一起工作，并觉得前面还可以共同走过几个阶段。USB 和其他风险投资人，也就是上一轮投资过你们的人，对这一切是什么反应？他们非常支持，因为 USB 在对创始人友好方面是最优秀的公司之一，专注于做对我们和团队最有利的事情。
事实上，他们还做得更多。我想调整公司股权表，激励一些刚加入、还没有任何已归属股权的人。他们可能六个月后才会获得下一笔授予，我希望从整体上让团队感觉，即使公司继续保持私有，他们本来三年后能得到的结果，现在也有机会得到。这需要调整股权表，也需要投资人的慷慨。我去找 Union Square Ventures 说：听着，我会从自己的口袋里拿出一部分，也希望你们从自己的口袋里拿出一部分。我们从整个交易金额的最上方扣除了大概 1000 万美元，我可以把这笔钱分配到股权表中，
让某些人得到完整补偿，并在交易中给某些人股权或现金，这些权益会在一段时间内归属，而按照原来的安排，他们本来不会拿到这些东西。他们在这方面非常灵活。我记得，他们在 12 个月内获得了 5 倍多的回报，或者类似的数字，所以内部收益率相当不错。我不认为他们对此有什么抱怨。当然，他们原本希望我们继续坚持、继续增长，但归根结底，他们希望做对我们最有利的事情，也理解我们的逻辑。我们来谈谈 Behance 后来在 Adobe 内部做了什么，以及你提到的处于核心位置。我之前没有意识到，Adobe 在收购你们之前就已经决定全力转向订阅。这一决定彻底改变了 Adobe。过去五年股价上涨了 5 倍，这就是证明。请具体讲讲。
首先，转型的核心是能够每月向客户发布更新、功能和价值，而不是每 18 个月发布一次。在现代世界里，这对客户价值和客户实际获得的东西来说完全是不言自明的。它不再只是桌面产品，而是能跨设备运行的软件，让你可以从上次停止的地方继续。这为我们怎样跨新媒介等方向构建未来的创意产品打开了整个可能性空间。尤其现在有了产品路线图，如果没有 Creative Cloud 作为基础，我不知道创意的未来会是什么样，但肯定不会好看。
从投资人的角度看，软件即服务业务也更容易理解。核心就是转化和留存，而不是每 18 个月一次、结果可能完全不同的疯狂销售周期。因此，业务会更加规律，这显然是投资人看重的东西。我不能把这个决定归功于自己，因为它发生在我加入之前，但这是领导层做出的伟大决定：既为 Adobe 和投资人建立更好的业务，也更重要的是，为客户建立一个服务型平台，让他们无论身在何处，都能持续不断地获得更新并保持连接。我认为这就是未来。在转型之前，我想 Adobe 业务中有很大一部分依赖与大型 Adobe 软件用户的谈判，比如 WPP 或其他代理机构。
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我相信世界各地还有数百个大型用户，包括企业本身，每隔几年就要重新谈判一次。谈判内容大概是：好吧，接下来四年使用 Photoshop 的每个席位，你要收多少钱？把它转成订阅模式后，就像你说的，业务可预测性强得多，也能交付更多价值，并围绕这一点重新组织公司。我喜欢这样看：如果你今天创办一家公司，为任何想要协作、跨设备工作的群体提供某种软件体验，你当然会把它做成一项服务。现在不会有人再创建桌面软件。说起来容易，对于一家采用传统商业模式的大公司却很难做到。
完全同意。Adobe 到现在已经是一家成立了 30 多年的公司，对吧？对。我喜欢这个理念。首先，我非常热衷于为创意工作者构建产品。我认为，想想我们今天的世界，劳动正越来越商品化和自动化，劳动价格在下降，机器崛起、人工智能以及其他一切都在发生。但创造力是最独特的人类特质。我认为，设计应该像识字一样在学校作为一种基本素养来教授，就像学习书写、阅读一样。我还认为，设计是少数能让每个人在工作、社交媒体以及生活任何领域脱颖而出的东西之一。
归根结底，关键会是创造力。我总是告诉团队，我们不只是拥有机会，显然也承担着责任。我们必须弄清楚这些事情，引领下一代创意产品。而我很庆幸 Creative Cloud 采用了更好的商业模式，因为归根结底，我们只需要让人们转化为工具用户并保持留存，这非常直接。所以，商业模式更好了。你已经几次提到整合，以及把 Behance 放在核心位置。能不能从产品角度谈谈这实际上是什么样子？
它发展到今天，整合的过程是什么样？怎样实现收购后的 1+1=3，也就是 Adobe 能做以前做不到的事情，而 Behance 也能比单独存在时更强？我认为主要体现在几个方面：市场进入、产品和人员。在市场进入层面，Behance 上有大量展示作品的人，他们拥有 Adobe ID，其中一些人可能过去十年一直在盗版使用 Photoshop，但我们现在和他们建立了关系，他们可以开始看到新版 Photoshop 的功能，也可以发现用新版 Photoshop 制作的项目。我们建立的创意关系图谱，Adobe 可以在市场进入层面以很多方式利用。
在产品层面，我们开始思考：你在 Lightroom 里，怎样一键把整本照片集作为一个项目发布到 Behance？怎样在 Photoshop 中一键展示进行中的作品？所以我们做了很多产品整合，这些整合非常核心。但在人员层面，我在这方面多少有偏见。2012 年 12 月加入 Adobe 的 Behance 团队成员，如今已经分散到公司的各个地方。最初三年里我们几乎没有人员流失。即使到了四五年后，我们最初的许多成员仍然留在这里。因为我们喜欢一起工作，也因为我们仍在产生影响，公司继续发展良好，而且我们依然觉得有些可能性才刚刚开始。所以从这个意义上说，这是一个很好的故事。
大家都把独角兽说成估值 10 亿美元的公司，诸如此类。但我认为，世界上真正的独角兽之一，是一次真正成功的收购：人们继续保持在一起，继续产生影响，因为通常收购故事并没有这么美好。有意思，这正是我们创办这档节目的原因。Scott，我本来想说，我们刚开始做节目、还没人收听时，节目的标语是“关于真正成功收购的播客”。后来我们发现这种故事不够多。现在我又有一个。继续谈你收购之后的经历之前，我想问一个问题：单看 Behance 产品本身，不考虑 Adobe 带来的所有优势，收购是否加速了增长？产品在收购后是否出现了类似股票曲线那样的增长？
收购时，我们的平台用户可能略超过 100 万。现在已经超过 1500 万，而且仍在快速增长。我认为这既得益于我们在 Adobe 内部的定位，也得益于 Behance 团队持续建设优秀产品的工作。科技和创业领域仍然非常疯狂的一点是，分发的力量还没有被充分理解，或者说被低估了。正如你描述 Behance 在 Creative Cloud 中的角色时所说，如果 Photoshop 里有一个“发布到 Behance”按钮，那就是你能要求的最佳分发形式，对吧？
理论上是这样。实际情况是，要把产品正确整合进那些已经以某种方式运行了 25 年的工具，非常困难，有些工具就是如此。所以我同意你的说法，而且确实如此。但我还学到，收购前我们以为显而易见的分发方式，往往没有收购后发现的某些方式那么强大。我们稍微深入谈谈你收购后的经历。你是怎样开始做天使投资的？天使投资可以说是偶然发生的。当时 Behance 还没有被收购，我的大多数投资是在收购后进行的，但在那之前，我经人介绍认识了 Ben Silbermann，当时他正在经过纽约，为后来成为 Pinterest 的项目筹钱。
他当时在做一个网格布局的网站，也想吸引设计师或有设计意识的人。我们开始一起进行很多产品头脑风暴。他问我是否愿意担任团队的产品顾问，我说愿意。然后他又问：你想参加我们的种子轮吗？我想，我当时没有太多可支配收入，但参与另一段旅程、从中学习应该很有意思。而且他是西海岸创业者，我是东海岸创业者；他拥有很多人脉和许多我可以学习的东西。所以我参与了。这是一段非常棒的顾问经历。当然，Pinterest 开始真正奏效后，
我又认识了许多其他创业者。大约同一时间，我还在推动 Behance 和 StumbleUpon 的一项大型合作。时间大概是 2010 到 2012 年之间，具体年份我忘了。你们应该记得，StumbleUpon 当时是一个很棒的在线创意作品发现网站，而 Behance 是 StumbleUpon 最大的内容来源之一。我记得有一天，StumbleUpon CEO Garrett Camp 同时也在琢磨另一个想法。他拿出了一本 Action Book，这下故事就完整了。他在 Action Book 里画了一张草图，展示自己正在做的一个副业项目：让人们通过手机按需叫车。他问我：Scott，你愿意帮我吗？我说，当然。
§08文字稿·55:30 起
你是在它还只是草图时投资的吗？其实我大概是在草图出现六个月后投资的。所以听众朋友，我们说的当然是 Uber。那也是一个决定命运的早期时刻。当然，我本来应该在那时停止天使投资，就此收手，对吧？但成为 Pinterest 和 Uber 的产品顾问及早期投资人，确实带来了很多不同的事情。我作为投资人获得了很棒的经历。Behance 和 Adobe 以及其他一切加在一起，是一段十年旅程。加入 Adobe 三年后，我开始思考：接下来想做什么？是留在 Adobe 继续建设、为创意工作者开发产品，还是做点别的、再创办一家企业？
我认识的每个人都说：你必须成为投资人。看看你的履历，你很喜欢做这件事。对于不了解 Scott 天使投资经历的听众，我们应该说，他的投资组合令人难以置信。他在 Pinterest、Uber、Warby Parker、Periscope、Carta、Earnest、Sweetgreen 等公司最早期就进行了天使投资，名单还很长。对我来说，关键在于产品和人。我很想说自己可以扩大这项工作，把它变成一家机构之类的东西，但我认为自己做不到，也不应该这么做。不过，我确实思考过一个问题：我是否应该成为全职风险投资人？那是我人生中一个让我明白的时刻：并不是所有人都说你应该做某件事，它就一定适合你。
我离开 Adobe，也放下了产品创造者、团队负责人和建设者的身份。是哪一年？那时是 2016 年。我抓住机会，成为 Benchmark 的普通合伙人。Benchmark 是我一直敬仰的优秀风险投资公司之一，我非常尊敬每一位合伙人。我想，好吧，那就加入最优秀的人，学习他们的做法，去做所有人都说我应该做的事情。但我很快就明白了，也许入职三周就明白：我非常想念构建产品、讨论产品、和团队相处。我关注团队，不是因为他们已经取得的增长，而是因为他们的产品和团队本身具有潜力。这在某种程度上与我喜欢做的事情和这份工作的实际内容不匹配。
我和合伙人一起经历了一个过程，试图判断这是新职业转型带来的低潮，应该坚持下去，还是需要重新思考。这个过程很困难，但最终我成为公司的风险合伙人。这样我可以专注于自己想关注的团队，仍然和团队保持关系，同时拥有更多自由，去弄清楚自己想做什么全职工作。这段经历把我带回了 Adobe。站在外部看，风险投资工作似乎应该让你能和创始人一起投入大量时间、对产品着迷。到底是什么让普通合伙人的工作反而使你远离这些事情？
作为风险投资人，你要尽可能多地了解和接触不同团队。在一家顶级机构，你要确保任何真正获得增长、任何真正奏效的产品，你都能领先于它。这基本意味着，花额外时间陪伴一个还没有找到方向的团队，在某种程度上就是浪费时间。但我喜欢做的恰恰是那件事。Benchmark 是一家顶级、令人难以置信的 A 轮机构，所以如果你想做风险投资，我已经拥有一家顶级机构里最好的职位。你觉得，如果更早进入一家优秀的种子基金，或者自己创办一家基金，而这份工作的重点是和还没有增长、或刚刚找到增长的公司合作，你会不会更喜欢全职投资人的工作？
我不知道。我只是知道那份工作不适合我，我的合伙人也知道。那种工作模式就是努力找到已经有增长的交易，并把注意力放在已经奏效的事情上。如果是在种子基金，可能会有所不同。但我现在回头看，觉得自己拥有两全其美的状态。我仍然可以以这种身份和 Benchmark 合作，同时有一份全职工作，建设自己关心的团队和产品。至于投资，我可以自己做。现在的种子投资是我和创始人及其产品之间的一对一关系。我可以把精力和时间投入到自己想投入的地方。
我不需要对有限合伙人的资金负责。所以如果某段时间里没有让我感兴趣的投资机会，我可以暂时不投，没有压力。对我而言，这是一种令人满意的中间状态。你刚才谈天使投资、与 Pinterest 的 Ben 和 Uber 的 Garrett 认识时，真正打动我的是，这些对话都来自商业关系。你说全职投资人完全不同：做天使投资人时，你在业务场景中遇到公司，大家一起解决问题；做风险投资人时，你会像你说的那样不断接触公司，而你本身就是它们要解决的问题。你找上门是为了投资它们。这是完全不同的方法。
是的，确实不同，但对我来说很自然。我给所有人的职业建议是，找到对自己而言自然的行动方式，然后去做。不必把自己限制在标准职位描述或既定做法里。我为自己在种子阶段建立的投资组合感到自豪，我认为它非常出色，即便这么说有点自夸。我用自己的方式做这件事。我也喜欢拥有一份日常工作，可以和设计师、产品创造者一起工作，这让我保持敏锐，也释放了我最喜欢探索的一部分自己。这本书是我挑战自己、分享所学，同时采访他人、向他们寻求建议的一种方式。写《混乱的中间阶段》的过程中，我学到的东西可能比预想的多得多。
David 和我当然同意你。做这档节目时，我们从邀请来宾、和他们一起研究中学到的东西最多。是的。那我们就从这里继续。你回到 Adobe 担任首席产品官并开始写书，这两件事是怎样发生的？写书当然一直是一个持续进行的项目。在回到 Adobe 之前，我有更多时间把它整理起来。但回到 Adobe 真的是一次不可思议的回家。我对下一代创意产品非常兴奋。我觉得 Creative Cloud 正处于一个转折点：产品可以变成服务，开始以不同方式运作，也可以变得更协作。
在不同界面之间协作。我觉得这正是产品目前所处的时刻。对我来说，参与这场转折、真正帮助团队把事情做好，是非常令人兴奋的。我也想回到自己的舒适区，做一些能共同构成我兴趣版图的不同事情。所以这其实是一个相对容易的决定，尽管很多人会说：你怎么又回去了？对我来说，这完全说得通。我的很多团队成员也还在那里，而且通过收购 Behance，我觉得公司里也保留着一部分我的 DNA，所以回去很自然。我告诉他们：听着，我会继续以这种身份和 Benchmark 合作。Benchmark 同意，
§09文字稿·63:01 起
Adobe 也同意。我还解释说，我有一个书籍项目，需要投入一些精力把它完成并出版。值得肯定的是，Adobe 的团队和我的领导团队一直非常支持。顺便问一下，你是先搬到西海岸，后来又搬回纽约，还是一直在纽约？我来回搬过两次。过去五年里，我在两地之间往返了两次，所以有点动荡。但现在我两边都会住，在旧金山和纽约各有一个住处。能在这两个有趣的城市都充分生活，感觉很棒。对于 Adobe 这样的公司来说，这很合理，对吧？毕竟它本质上是一家软件公司。
它从 20 世纪 80 年代起就是硅谷标志性的软件公司之一，但客户是创意工作者，而美国的创意之都至少可以说是纽约。这就很合理了。公司现在似乎正在经历一场复兴，许多新想法不断涌入。人们开始优先考虑服务，而不是桌面产品，变化很多，看到一家公司的下一代形态总是很有意思。好了，这是一个很好的过渡。接下来我们要做收购分类。在这一部分，我们会把收购归入人员、技术、产品、业务线、资产、整合或其他类别。Scott，你可以参与，也可以不参与。不过你谈到了公司正在经历的复兴。我想在给它贴标签之前问问，你认为这在多大程度上要归功于收购 Behance？
很难说。我认为 Behance 只是整幅图景中很小的一部分。关键在于人员。Adobe 有一些在那里工作了很多年的优秀人才，我相信 Behance 也带来了许多新的优秀员工。但这是一项共同努力，没有任何一个人可以独占功劳。这里有几个要素。我认为，这次收购的一部分显然是为了人员，包括你加入公司并成为高级领导团队的一员。在某种程度上，我也认为它属于业务线，因为 Behance 本身是一门不错的业务，但我会选择产品，因为它正如你刚才暗示的那样，让 Adobe 能够接入公司内部正在前进的方向，并通过 Behance 产品为 Adobe 的其他业务提供分发和关系。David，你怎么看？
节目开始前我也坚定地选择产品，但讨论过程中出现了一些新的东西。我们还需要在节目中多做几期 Adobe，我甚至不知道它是什么时候 IPO 的，可能是很久很久以前。回头研究会很有意思。我们的创始人仍然在董事会，所以很神奇，公司里依然有真正的创始人 DNA。
硅谷很少谈到这样一个了不起的故事。是的，它并不为人熟知，这也是我认为我们需要在节目里更多介绍它的原因。不过我会选人员，因为从盒装软件转向订阅如此重要。显然这对 Adobe 市值产生了影响，创造了超过 800 亿美元的市值，这在任何标准下都是 A+ 级别。但提前给个评分，这些价值当然不全是、甚至大部分不应归功于 Behance。关键是 DNA 的巨大变化。看看 Microsoft 就知道，从旧世界的许可软件转向服务型软件和订阅定价有多困难。
Microsoft 为此甚至需要更换 CEO。Behance 团队的大部分成员仍在 Adobe。你们被收购后留在那里四年，然后去了 Benchmark，现在又回来了，重新担任首席产品官。从外部看，我非常能体会这对 Adobe 来说是多大的 DNA 转变，也能体会 Behance 对此有多重要。所以我会选人员。回顾 Adobe 的转型，我首先想到的是 CEO Shantanu，他任期内的表现和影响力令人难以置信，带领公司完成了整个转型。还要想到那些即使转向订阅的过程并不顺利、前景也不明朗，却始终不愿放弃的团队。
参与其中很有意思。我认为 Behance 的 DNA 确实在一些意料之外的地方产生了影响。希望从某种程度上说，我们仍然处在早期阶段。接下来是“如果当时没有发生收购，会怎样？”也就是讨论如果公司当时没有被这个收购方收购，会发生什么。Scott，我有两个问题。第一，从 100 万用户增长到 1500 万用户，当然不可能确定，但你觉得如果保持独立，是否也会接近这个规模？第二，还有哪些公司或方向可能适合它？考虑到你现在在 Adobe 的职位，这个问题如今谈起来有点奇怪，但还有什么选择可能合理？
当然，我认为 Behance 会同样大，甚至更大。我们拥有一支不可思议的团队，问题和解决方案都非常准确。这是一个极其偏颇的回答，但与此同时，Adobe 为 Behance 所做的事情，以及团队在公司内部持续完成的工作，确实非同寻常。所以我不知道，也无法回答这个问题。我非常满意命运最终的安排。客户得到了服务，团队也得到了成就，我认为 Adobe 也因此变得更好。这是个非常棘手的问题。这个回答很好，我不再追问了。科技主题方面，我们已经谈到了很多。有一个主题还没有获得足够时间，我想花一点时间谈谈：
市场型和网络型企业为什么如此强大。网络每增加一个人，已经在网络中的每个人以及后来加入的每个人都会觉得网络更有价值。要让许多这种飞轮效应启动，需要极大的耐心。你的故事比许多其他故事更生动地说明了这一点，因为你用了五年时间，才对投资人做出他们确实存在的承诺。你们在卖纸质日志本，而这直接促成了 Uber。我是说，这有多酷？但创业就是这样：这是苦差事，需要一段时间才能充分实现它的价值。
确实是苦差事，这正好引出“混乱的中间阶段”。一路上有起起落落、潮起潮落、反复和停滞，以及无尽的模糊、不确定和自我怀疑。我们自力更生五年，经历了巨大的波动。最大的挑战，是从波动中挖掘出有价值的东西，并在某种程度上培养团队的能力和承受力，让我们逐渐为这段旅程做好准备。但讽刺的是，我们通常希望限制旅程中的波动，谁想经历困难时期呢？然而，没有这些逆境，你反而会更加挣扎。好了，最后我们要进行评分，也就是给这次收购分配一个字母等级。
§10文字稿·70:30 起
这基本上是把收购分成不同等级，比如 Apple 收购 NeXT 的 A+，或者 Facebook 收购 Instagram。我们也有很多关于 F 级收购的故事，包括 AOL 和时代华纳。问题是，怎样真正衡量一笔收购？这些年来我们一直反复思考，最后形成的定义是：如果你是大公司的股东，相比这笔资本的其他机会成本，这次收购是否是对资本的良好使用？哇。你愿意和我一起完成评分吗？当然也可以退出。你也可以根据我们逐渐形成的评分标准来评判。我认为这次收购属于 A 阵营，也就是 A-、A 和 A+ 中的一个。
如果一家企业能够单独被归因于创造了数百亿美元的价值，那才是 A+；历史上这样的案例屈指可数。所以对我来说，这是 A-，因为它确实属于 A 级收购：对公司非常有意义，收购成本不算高，公司也因此能够走上自我重塑的道路，获得正确的 DNA，在整合方面做出正确决定，并留住那些用正确方式思考的人，继续成长为 Adobe 生态系统中重要的一部分。我给它 A-。Ben，我不确定你或节目之前是否建立过这套标准，但我很喜欢。
怎样才能进入 A 级范围？在 A 级内部怎样区分？我完全同意这里是 A-，但我还想再次强调，Adobe 在科技行业是一个被严重低估的故事。真的，我刚刚还查看了股票图表，确认自己没说错：自收购 Behance 以来，这里创造了超过 1000 亿美元的市值。当然，正如 Scott 首先会说的，这要归功于团队中的很多人，但这个数字还是非常惊人。这里几乎不存在简单的因果关系，但我很喜欢你看待世界的方式。我想对那些未来可能经历收购的人说，
在那种诱人的聚光灯下、在最后一英里阶段，你会觉得：天哪，这些决定将影响我的余生。你可能开始变得自私，或者做出更关注短期的决定。我能说的是，无论是对团队还是对收购方做正确的事情，都比不上未来每一次背景调查中，曾经为你工作、和你一起工作或收购过你的人说你超出了他们的预期。因此，作为经历收购的创业公司领导者，要站在每位员工的角度思考，想想他们会期待什么，并努力超出他们的预期。
当你加入一家新公司，被授予一个新的副总裁头衔和一些额外工作时，你可以敷衍了事，也可以真正产生影响，继续完成自己人生中最伟大的工作。人生苦短，去做伟大的工作，找到值得投入的战斗。你会产生令自己自豪的影响，所有和你共事的人也会希望无论以何种身份再次与你合作。至于投资人，要和他们沟通，为他们争取利益，努力做对他们有利的事情。很多创业者经历收购时，会把大量交易资金放进自己的激励计划，却没有真正考虑投资人，这也是一个错误。你应该让自己对这样的经历保持一种感觉：
你要尽力照顾好每个人，公平对待他们，坚持自己的决定；这样，在余生遇到任何人时，你都能直视对方，觉得自己做了正确的事。Scott，这正是你成为备受尊敬的产品和商业领导者的原因，也是许多优秀人士仰望你的原因。用这句话结束节目非常好。能告诉听众《混乱的中间阶段》在哪里可以买到，以及在哪里关注你吗？当然。我欢迎大家关注我的动态。我把自己看作有趣事物的策展人。你可以在 Twitter 或 Instagram 上关注 Scott Belsky，拼写是 B-E-L-S-K-Y。顺便做个不客气的宣传：《混乱的中间阶段》10 月 2 日上市。所以你们听到这期节目时，它可能已经上市第一周了。
我非常鼓励大家买一本。书里有很多我学到、正在践行或希望践行的东西。我写这本书，是为那些正在尝试创办某种事业、正在承受自己大胆项目所带来的波动的听众写的。Scott，非常感谢你。谢谢你们。好了，听众朋友，现在正是介绍我们最喜欢的公司之一 Statsig 的好时机。没错，最优秀的产品团队无论是在迭代核心产品功能，还是在大规模发布 AI 驱动的体验时，都会依赖 Statsig，这不是没有原因的。在如今 AI 发展疯狂加速的世界里，快速发布已经只是基本要求。持续构建和部署应用几乎不再困难。真正的优势在于，你能多快了解到哪些改动真正为客户创造了价值，以及能多快利用这一信号决定下一步发布什么。
这正是 Statsig 发挥作用的地方。它把实验、功能开关和产品分析整合到一个统一系统中。因此，团队可以安全发布、严格测试，并直接把改动与用户的实际行为联系起来。如果你想把学习能力变成竞争优势，无论你是在构建新的 AI 体验，还是只是在持续改进现有核心产品，请访问 Statsig.com/slash/acquired 开始使用。听众朋友，如果你喜欢这档节目，欢迎在 iTunes 上给我们评价，或者分享给朋友。祝大家今天愉快，我们下期再见。