Airbnb 上市

Ben：欢迎收听 Acquired 第 7 季第 8 期，也是本季收官期。这是一档讲述伟大科技公司及其背后故事与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图初创企业工作室和风投公司 Pioneer Square Labs 的联合创办人。

David：我是 David Rosenthal，一名常驻旧金山的天使投资人和初创公司顾问。

Ben：我们是本期主持人。今天要讲的是 2020 年最热门、最受期待的上市公司。奇怪的是，在全球疫情肆虐、就在本月居家令达到历史最高水平的一年，这家热门 IPO 居然是一家旅行公司。Airbnb 最初名叫 AirBed and Breakfast Incorporated，今天将上市，募集超过 35 亿美元，发行后估值超过 470 亿美元。这家公司令人印象深刻：业务遍及 220 个国家和 10 万座城市；去年平台预订额达 380 亿美元，有超过 5,000 万活跃房客预订了 700 多万处房源。

和我们最近讲的 DoorDash 不同，Airbnb 真正是一家全球化公司，86% 的房东都在美国以外。但与此同时——这家公司改变了世界，也改变了相当一部分人的旅行方式——它的增长速度却比我们讲过的其他独角兽 IPO 下滑得更严重，而且还没算上全球疫情的影响。

当然，David 和我也像往常一样深入研究了这家公司，但这次我们已经研究好几年了。我们不仅自 2010 年起就是房客，后来也成了房东：David 从 2015 年开始，我从 2017 年开始。Airbnb 的市场是否已经接近饱和？还是说，全球社群运动才刚刚开始？今天我们就来深入探讨。

David：确实如此。

Ben：一如既往，如果你喜欢 Acquired、也想深入提升打造公司的能力，欢迎加入 Acquired 有限合伙人社群。上周的 LP 节目里，David 和我第一次邀请了自己的有限合伙人，也就是投资我们现有和过去基金的人，做客节目。Foundry Group 的 Jaclyn Hester 和 Lindel Eakman 参加了第四期风投基本面系列，和我们深入讨论了风投如何构建投资组合。

这对有志成为风投的人和在职风投都很有帮助。但如果你是创办人或初创企业员工，了解投资人的激励机制与策略，以及其他大股东和潜在投资人的想法，也特别有价值。很高兴能请他们来，也很开心和大家深入探讨、分享这些对话。

还不是 Acquired 有限合伙人的话，点击节目说明里的链接，或访问 acquire.fm/lp，所有听众都能免费试用 7 天。

好，David，该带我们进入正题了。

David：终于轮到 Airbnb 了。这家公司已经 13 岁了，简直是个青少年。

Ben：我们觉得它上市的时间早就到了。现在正值 Airbnb 的成人礼，它终于上市了。

David：没错。开始前先说明一下：我以前在前一家风投公司工作时，认识并共事过几位参与这个故事的人。我没有就 IPO 或本期节目联系过他们。他们都是很棒的人，我相信今天都很高兴。顺便告诉大家，我没有 Airbnb 股票，也不持有任何竞争对手的股票，目前也不打算买。

Ben：一如既往，本节目不构成投资建议。不过这次我们特别想说明，录制节目时我们俩都不是股东。

David：确实如此。不过也要特别感谢 Brad Stone 和他的精彩著作《创业维艰》（The Upstarts），本期不少历史内容都会参考这本书。Brad 曾做客 Acquired，是位非常棒的嘉宾。话不多说，开始吧。

Ben：开始吧。

David：Ben，要是这个故事你听过了，就打断我。

Ben：等一下，你说 Airbnb 的创办故事？我从来没听说过。

David：好。新英格兰来的几位朋友，其中一位毕业于 Harvard，另外两位有设计和冒险精神，2000 年代初创办了一家公司，使命是连接人与人、促成有趣的体验。他们希望通过网站，让人们住进其他人的家里来实现这个使命。

Ben：RISD、设计会议、South by Southwest……我好像知道接下来要讲什么了。

David：他们用评价机制在网站上建立信任，房客和房东可以互相评价。他们发现房源照片很重要，于是放上照片，还想办法验证真实身份。业务开始起飞，人们开始使用这个平台。

Ben：你讲得比我想象中快多了。

David：我知道，后面要讲的内容很多。当时无论硅谷还是其他人都觉得这想法非常疯狂。他们从一家非常优秀的硅谷风投公司融资——一家风投。等等，我说的不是 Airbnb。我说的是 Casey Fenton、Daniel Hoffer 和 Couchsurfing.com 团队。他们融资的风投公司是 Benchmark，主导投资的是后来因 Facebook、Instagram 等公司而闻名的 Matt Cohler。

Ben：CouchSurfing 和 Airbnb 有那么多相似之处？

David：相似之处很多，但缺了一个关键环节。这个缺点让 CouchSurfing 成了我们在 Uber 那期节目里提到的……我不记得是讲 Uber 还是 Lyft 时说的，大概是 HomeMobil 的近似案例。

Ben：我觉得是 Uber，但不太确定。

David：我想是 Uber。我们当时讲了开创拼车业务的 HomeMobil。当然，CouchSurfing 没有提供支付功能。

Ben：他们不代收代付？

David：他们不代收代付，理念是大家出于对社群的善意自愿提供住宿。我想 CouchSurfing 很长时间里唯一的收入来源，是收取身份验证费。具体做法似乎是让用户刷信用卡，再核对用户姓名是否和信用卡上的姓名一致，这就是他们唯一的收入来源。

其实 CouchSurfing 和 HomeMobil 的相似之处还不止这些。CouchSurfing 曾长期注册为 501(c)(3) 非营利组织。之后融资时，他们不得不从非营利组织转为 C 类公司，过程非常混乱。

Ben：这也说得通。我一直觉得 CouchSurfing 有点像非营利组织。我第一次听说 Airbnb 时，也觉得它和 CouchSurfing 是同一回事：一个陌生人让你借住在他家，大概是我当时还是大学生吧，觉得这服务就是给没钱的大学生、实习生之类用的，可以去陌生人家里的沙发过夜。

David：对，我想这就是 CouchSurfing 最初的用法。Casey 当时应该还是大学生，要去旅行。你用过吗？我看过网站，但从没用过。

Ben：没有。我认真考虑过，但总觉得有点……我能不能找个便宜酒店？或者我在那个城市是否有认识的人？

David：是啊，住在陌生人家的沙发上确实有点疯狂。这件事最有意思的是——虽然现在讲还太早——Brian 和 Joe 当时已经开始做 Airbnb，在申请 Y Combinator、和对方交流之前，曾和 Casey、Daniel 一起吃过晚饭。

Ben：而且那是在他们已经创办 Airbnb 之后。

David：对，他们谈到了这两个网站。好，接下来讲真正的 Airbnb 故事。时间回到 2000 年……我们来到罗得岛州 Providence，一位来自 Georgia、刚入学的大一新生 Joe 来到了著名的 Rhode Island School of Design，也就是 RISD。这是所很棒的学校。我以前没意识到，去年去 Providence 时才发现，RISD 和 Brown University 几乎就在一起。Providence 是座很小的城市，两所学校的建筑交错分布，环境很可爱。

Joe 刚入学时认识了一个二年级学生，两人很快成了朋友。Joe 做事很拼，但他身材不算壮。和他认识的那位朋友则是个壮实的曲棍球运动员——我不确定是当时还是大学毕业后——后来还想当健美运动员，经常参加健美比赛。他来自纽约州北部。我们说的当然就是大名鼎鼎的 Brian Chesky。

他们都在 RISD。我对 Providence 的印象主要来自那次旅行，也没太多接触过 RISD 的学生，但感觉那是个很有艺术气息的地方。

Ben：有道理。我记得早年听说某人去了 RISD，就会觉得：这肯定是一所顶尖设计学院，学生很有才华，也很独立、有自己的想法。

David：我倒不觉得它很商业化。我想象中的 RISD 更像是绿头发、反主流文化的学校。当然我可能错了，这只是我的印象。

Ben：两个商业和科技圈的人在这里高谈阔论怎么给设计学院贴标签。

David：确实如此。不管学校当时究竟什么样，Joe 和 Brian 都不符合 RISD 的典型学生形象。他们很快成了好友，一起做各种疯狂的事，总聊着要合作做不同项目、创办公司。他们可能很引人注目，因为都非常受欢迎。Joe 还当上了 RISD 学生会主席，比 Brian 低一届。Brian 毕业时，班上的同学选他代表全班发表毕业演讲。

据说，Brian 毕业时 Joe 还留在学校，还有一年才毕业。他请 Brian 吃饭，对他说：我们有件事要做，总有一天我们会一起创业，还会有人为我们写一本书。当然，他们是在对正在为他们写书的作者说这句话。不管这故事是否属实，都非常贴切。

Brian 2004 年毕业后搬到西海岸，去了洛杉矶，在一家名叫 3D-ID 的设计咨询公司工作。但这份工作似乎不太适合他。

Ben：他是不是设计过椅子什么的？

David：对，他设计过椅子和医疗产品。那是家产品设计咨询公司，他当时只是初级设计师。这工作不太有意思，他觉得这不是自己想要的生活。与此同时，时间到了 2005、2006 年，YouTube 刚刚起步。我记得 YouTube 创办时我还在上大学，心想这网站太棒了，互联网终于可以看视频和电影，任何人都能发布视频。创办人是从 PayPal 出来的一群年轻人，Sequoia 给他们投了资。Brian 开始研究他们，越看越着迷，心想：这就是我想要的人生。

与此同时，Joe 在 2005 年从 RISD 毕业，也不知道自己想做什么。他确实创办了一家公司——这么叫也行，直到今天公司还存在——叫 CritBuns。Joe 经常谈起这段经历。我们会强烈推荐大家听他在 How I Built This 上和 Guy Raz 的对话。

我猜 RISD 的课程里有个重要环节，就是设计课上的设计评审。你做出一个设计，全班同学和教授都会点评，大家围坐在一起。我想这种活动持续很久，也会遇到座椅不舒服的问题。于是 Joe 想到做一种真的像屁股形状的泡棉垫，可以随身携带，放在地板、长椅或其他地方，这样做设计评审时就能舒服些。这就是 CritBuns。

Ben：太棒了。这家公司现在还在运营，对吧？

David：还在。我不知道有没有记下他们的网址，我们会放在节目说明里。你可以去网上订购 CritBun。

Ben：网址是 critbuns.com，网站保留着完整的 Web 1.5 风格。我想他们还上过《今日美国》的头版，网站首页有个很大的区域专门宣传这件事。

David：当然。说“他们”其实就是 Joe。这严格来说不太算一家公司。Joe 在 Providence 到处跑，想让当地书店进货。我不知道有没有成功，但即使有，也没卖出多少产品。2006 年，他终于决定搬到旧金山。他一直想来旧金山。后来他先在知名出版公司 Chronicle Books 实习，再转全职，负责书籍包装和营销材料设计。

他和几个室友在旧金山 South of Market 区租了一套公寓。要记住，当时那里虽说开始发展，但大部分地方仍然非常破旧、治安不太好。现在叫 SoMa。我记得那时他有些朋友住在旧金山，我妻子 Jenny 也来自这里。我曾来探望过她；那时候你根本不会去 SoMa，那地方确实很糟。现在还有点乱，但已经发生巨大变化，Airbnb 也是推动变化的一部分。

Joe 住在旧金山，Brian 在洛杉矶。记住，他对自己的工作并不满意。两人一直保持联系。2007 年有一天，Joe 给洛杉矶的 Brian 寄了个包裹，里面有样东西，还附了一条信息。Brian 打开包裹，看到一只 CritBun。据 Brad 的叙述——当然，这个东西除了开玩笑、带点讽刺意味外——Joe 大概是想说：我们再试一次吧，该一起创业了。我们不该一直当员工，我们一起做点事业。

Brian 收到 CritBun 后来到旧金山，住在 Joe 那里。碰巧 Joe 的一个室友要搬走，是个高个子程序员，叫 Nate，毕业于 Harvard，当时在一家很奇怪的语言辅导公司工作，似乎也没什么前景。Joe 就说：我们得再找一个室友。你不如辞掉洛杉矶的工作，搬来和我们一起住？Brian 在这次拜访中玩得很开心，想搬过来，但还有些犹豫。他回到洛杉矶，考虑了一阵子。

终于到了 2007 年 9 月初，Nate 当月搬走后，Brian 说：我决定试试。他辞掉工作，搬到旧金山，住进了公寓。但问题来了：你用一个没工作、没收入的设计师 Brian，替换了有工作、能付房租的程序员 Nate。室友能不能留住，最终还是看他能不能付房租。Brian 和 Joe 得想办法赚房租。

第二个月，旧金山正好要举办一场大型国际设计会议——World Design Congress。如今每当大型会议在 Moscone Center 举办时，很多人都会去旧金山旅行。酒店情况非常糟糕，简直惨不忍睹。

Ben：WWDC 后来搬到了 South Bay，现在也改成线上举办了。我记得有次在 WWDC 周查酒店房间，当时主办方还没公布具体日期，大家都在猜是哪一周，但酒店价格已经涨到了平时的五倍左右，因为酒店提前预期到需求会暴涨。显然，酒店房间不够。

David：如果你住在这里，又没有家人朋友可以投靠，就会发现这不只是 WWDC 的问题，几乎每个星期 Moscone Center 或城里其他地方都有大型活动，酒店都不够用。有时酒店每晚能涨到 1,000 美元以上，因为总有各种会议。于是他们开始想点子，Joe 给 Brian 发了封邮件。我也不知道他们明明住一起，为什么还发邮件，但这封邮件很有名。

Ben：他们肯定知道我们以后要做播客，想留下书面记录。

David：他们可能也想过会有人给他们写书，所以邮件就留了下来。标题是“转租”。内容是：“Brian，我想到一个赚点钱的办法：把我们的公寓变成‘设计师民宿’，为来参加四天会议的年轻设计师提供落脚的地方，配无线网、小桌子、睡垫，每天早上还供应早餐。哈哈！Joe。”

Ben：哈哈！

David：确实好笑。

Ben：我也要开始在邮件末尾写“哈哈”，看看这是不是他们成功的秘诀。

David：我一直不喜欢“Best”或“Cheers”这类标准结尾。你就用“哈哈”，我觉得挺好。这个哈哈写得很有水平。他们花三天时间用 WordPress 建了 www.airbedandbreakfast.com，然后给一些设计博客发邮件宣传。他们说：你们网站的读者要来参加会议，但付不起酒店，尤其是像我们这样没钱的年轻设计师。欢迎来我们公寓睡垫子——我不知道垫子从哪来的，可能是瑜伽垫——住几天。

Ben：我知道 Airbed 的名字从哪儿来的了，就像 Airbnb 一样。

David：他们当时叫它 AirBed and Breakfast。

Ben：他们说的是充气床，还是垫子？

David：我猜他们构思点子时起了 AirBed and Breakfast 这个名字，后来可能真的买了充气床。没想到邮件发出去后，有人觉得这很新颖。他们说得有道理，确实有人来住。那周末到底有两位还是三位客人，我记不清了。其中一位是来自印度、刚从 Arizona State 毕业的年轻人 Amal [... ]，他花每晚 80 美元租了个充气床或睡垫，来和他们同住。几人成了朋友，一起参加会议、四处玩，Joe 还带他游览城市。体验非常好。

会议结束后，Amal 还多留了一天。他特别想去 Stanford 看著名的 d.school。那时它还没有因为培养出 DoorDash 而闻名——我们昨天讲 DoorDash 时提过——但在设计圈里已经很有名。d.school 和设计公司 IDEO 之间也有渊源。他们一起开车去 Stanford，参加 IDEO 创办人之一 Bill Moggridge 的讲座，体验很棒。

讲座后，Brian 主动走过去向 Bill 推介：我们这儿有 Amal，我们都是设计师，我们做了 airbedandbreakfast.com。年轻又没钱的设计师去参加会议很困难。我想 Bill 当时可能是 Industrial Designer Society of America 董事会成员之类的。你觉得我们能不能成为这个行业组织的官方住宿供应商？我们不清楚 Bill 当时怎么回应，但 AirBed and Breakfast 最终并没有成为官方住宿供应商。

Ben：我喜欢，他们一直在推销、一直在找机会。

David：没错，永远保持创业者的冲劲。会议结束后，他们有过一次很棒的体验。你会以为他们会想：就是这个，我们接下来就做这个。可没有。他们只是靠会议期间的服务赚了些钱，之后又开始想：我们真正该做什么？

他们开始一起想点子，又把 Nate 拉回来合作。虽然 Nate 已经搬离了公寓，几人仍然是朋友；而且 Nate 真的是开发人员。他离开了 [...]，当时做自由职业，接一些副业项目，也在想下一个工作是什么。他们开始一起 brainstorm。

其中一个想法是室友匹配。他们可能是受 AirBed and Breakfast 启发，觉得临时找室友的需求不大，也许应该做长期室友匹配。

Ben：我确认一下，AirBed and Breakfast 当时只是他们把自家公寓放上网站，还是任何有公寓的设计师都能让其他设计师住进去？

David：好问题。我想只有他们自己的公寓，但不敢完全肯定。那次设计会议期间，没有其他房东加入。

Ben：明白了。

David：也就是说，那是只有一个房源的平台。我们之前提到 Nate；他还有一段很有意思、也很相关的经历。他曾就读 Harvard，主修计算机科学，时间差不多和 Brian、Joe 在 RISD 的时候重合。但他带来的东西不只是、甚至不完全是计算机学位。

高中时，Nate 不仅自学了编程，还把写出来的代码用于一项相当赚钱的商业业务。

Ben：金融？

David：不是。他开始写 AOL 机器人程序和通信软件，起初以共享软件形式出售；后来碰上了新兴行业——当时还在 90 年代——电子邮件营销，而且可能还做过一些监管不完善的电子邮件营销。高中到大学期间，他都以顾问身份参与这个行业。据说他后来告诉 Brad Stone，自己赚了将近 100 万美元。

Ben：你说早期还没有监管的电子邮件营销，是指他在发垃圾邮件吗？

David：我是说，他当时就是个垃圾邮件发送者。美国《CAN-SPAM 法案》直到 2003 年才通过。后来我想，他那时已经是 Harvard 大二学生，于是关闭了顾问业务；具体原因从未公开。在那之前他赚了约 100 万美元，还赚了更多。不可思议。也就是说，他不仅是受过 Harvard 训练、会写代码和开发互联网产品的计算机科学家，还懂线上营销。这种组合非常有力。

他们把 Nate 拉回来一起做事，确实很聪明。他们开始琢磨室友匹配之类的点子，却发现 roommates.com 已经存在了。几个月过去，到了 2008 年 1 月，他们想不出其他点子。Joe 和 Brian 决定：也许可以把 AirBed and Breakfast 重新捡起来，再试一次。他们直到 1 月才首次邀请 Nate 一起做这个项目；之前都只是个副业。

Ben：这是他们第二次尝试创办 Airbnb？

David：对，第二次。South by Southwest 快到了，3 月就要举办，人们已经开始订去 Austin 的住宿。旧金山有很多人会去 Austin；今年我们本来计划去那里做现场节目，但可能要等到明年。去过 South By 或 Austin 的人都知道，Austin City Limits 或 South By 这类大型活动期间，根本订不到酒店房间。每晚收费 1,000 或 2,000 美元的情况都有，贵得离谱。

Ben：实际上，我第一次去旧金山是在 2010 年，当时订不到酒店，就订了一间 Airbnb。

David：我每次去 South by Southwest 都住 Airbnb，从没住过酒店。好，地点选好了，我们就在这里启动。两人上 Craigslist，看看谁在出租房间、谁在找房间，然后挨个联系，向大家推介 airbedandbreakfast.com。结果很好，他们接到了两笔实际订单，在活动期间有两位住客。

Ben：和之前相比，增长率达到 100%。

David：没错。其中一位客人是 Brian。那时除了创办人以外，平台还只有一位真正的住客。Brian 住进来后发生了件很有意思的事。我们节目里说过，早期互联网圈子就像只有 12 个人；结果 2000 年代中期的旧金山也好像只有 12 个人。Brian 在 Joe 建议下，见到了 Joe 的另一位前室友，一个叫 Michael Seibel 的人。

Ben：不会吧。

David：真的，他叫 Michael Seibel，当然后来因为 Justin.tv——也就是 Twitch 的前身——而出名。他后来做过 Twitch 的 CEO，现在是 Y Combinator 的 CEO。

当时他们正在运营 Justin.tv，也融过资，是硅谷里小有名气的初创公司。我们在 Twitch 那期节目里也讲过，这是个同样疯狂的故事。Seibel 对 Brian 说：我能帮你。他喜欢这几个室友，也认识 Joe。他说自己可以帮他们找天使投资人，让这个项目真正做起来。

Ben：我完全不知道 Michael 参与过这段故事。

David：据说他后来没有持有公司股权，也不是什么股权顾问，只是帮了他们一把，而且确实帮上了。Brian 回来后特别兴奋：这个热门初创公司的创办人会帮我们融资。但这时 Nate 告诉大家：我有件事要说。我在 Harvard 的女朋友 Elizabeth——她现在是我妻子——想让我搬回 Boston。她当时在那里的医学院读书。网站也没什么进展，所以我准备搬回 Boston。

Ben：也就是说当时使用平台的人里有一半是创办人。

David：他搬回去后，网站又停滞了几个月。不过 Seibel 兑现了引荐承诺，他和 Justin Kan 把 Brian、Joe 介绍给了很多天使投资人。他们去见投资人，对方却问：你们到底在做什么？有多少人在用？不，谢谢。

后来 Brian 写过一篇博客，回忆他们被拒了多少次。最后他们回去找 Seibel 和 Justin Kan。两人建议：既然融资不顺，不如去试试 Y Combinator。我们参加过，很棒，PG 也很厉害。YC 当时还很早期，也许你们之后就能融到钱。

Ben：那时 YC 已经办了三年或三年半了。

David：我想是 2006 年。

Ben：也许吧，Dropbox 可能那时已经参加过。应该是 2006 年，也就是 YC 创办后一两年。

David：不对，这已经是 2008 年了，但 YC 是 2006 年或 2005 年创办的。

Ben：差不多吧。

David：总之，当时还很早期。

Ben：Dropbox 和 Reddit 应该都参加过，但还没有别的特别成功的公司。

David：对，Justin.tv 也是。硅谷以外的人几乎还不知道这些公司。Brian 和 Joe 去了解 YC。我想那次是 YC 举办的第一届 Startup School，目的是宣传项目、吸引更多申请者，活动在西海岸举办。两人去了 Startup School。太有意思了，应该是 2008 年 4 月，Bezos 在那场活动上演讲，我想也是他第一次用“电力”来比喻 AWS。

Ben：我忘了 Bezos 在 Startup School 演讲过。现在大家太熟悉过去五到八年的 Jeff Bezos，反而忘了他当年比现在亲民得多。很多人都是这样，像 Zuckerberg。他们的公司还没那么值钱时，都会参加这种面向初创公司的巡回演讲。

David：确实如此。那时 Bezos 还不是终结者风格的 Bezos，还是个 nerd 模样。他去 YC 给这些小初创公司推介 AWS，心想：我得让更多人用 AWS，这些小公司以后也会用。

Ben：结果这招特别成功。

David：没错，和 Stripe 的策略很像。那是另一个故事。还有一位给 Brian 和 Joe 留下深刻印象的人，是 Sequoia 合伙人 Greg McAdoo，当时他也在 Startup School 演讲。Sequoia 的合伙人经常去 YC 演讲；原来是因为 Sequoia 曾经投资了 Y Combinator，由 Greg 主导投资并进入董事会。

Ben：当时这件事还不太为人所知。

David：确实不太为人所知。Brian 和 Joe 觉得 YC 很棒，准备申请。下一轮冬季班还没开始，于是他们想先在夏天做点事。他们开始看看接下来有哪些大型活动，比如总统竞选活动和党代会，也许可以在那里用 Airbnb。他们又做了同样的事。我想民主党大会是在 Denver，忘了共和党大会在哪里。

他们给当地媒体发邮件，拿到一些订单。那个夏天他们大概接了 100 个订单，成绩不错，但没赚多少钱，资金快用完了。这时才有了那个著名的麦片盒子故事：Obama O’s 和 Cap’n McCain’s。

Ben：David，我给你发过短信，咱们别把这个故事讲太久，大家都知道了。后来我回去读 Fred Wilson 和 Paul Graham 的邮件往来，又读了 Fred 写的博客，才发现自己以前记错了。我以为 Airbnb 团队买了一堆麦片，商店卖光后，他们再转卖。我不知道他们是把 Cheerios 倒进盒子里，自己设计麦片包装。

David：是啊，这事挺疯狂。大家都知道他们做过这件事，但实际情况是他们没有钱了。他们还在想办法付 SoMa 那套公寓的房租。某天半夜，他们突发奇想：我们做几个盒子，把 Cheerios 倒进去卖吧，做成限量版。

Ben：这完全是头赢尾也赢。反正都有麦片吃，就像在赌场里，不管哪边赢你都有东西吃。

David：对，怎么都能吃上东西，确实如此。

Ben：不过赌注小多了。

David：他们在网上卖这些盒子，最后赚了大约 2 万到 3 万美元，让自己撑到了进入 Y Combinator。挺有意思的。站远一点看，这确实是创业者坚韧不拔的好故事，但和 Airbnb 的商业模式本身没有关系。后面讲下去，这可能会成为一个反复出现的主题。

Ben：对。只有公司最终成功了，这个故事听起来才很棒。我也待过没做成的公司，他们唯一赚到的钱就是卖掉办公室家具。事情也可能走向另一个方向。

David：这确实展现了创业者的拼劲和灵活性，但有时也是一把双刃剑。

Ben：他们还充分发挥了自己的实际才能。作为设计师，他们可以自己设计麦片盒子，不必把包装外包，因此有更多利润空间。我觉得创业者可以学到一点：想想有哪些工作自己能做、又不必给自己付工资，不需要额外劳动力成本，那基本就是 100% 毛利。Acquired 做播客就是这样，我们不用另付钱请播客主持人。

David：对着互联网讲话吗？不过我特地讲 Obama O’s 和 Cap’n McCain’s，还有另一个原因：这件事最后帮他们进了 YC。你可以想象，Brian 和 Joe 又错过了申请截止日期。Seibel 只好去找 PG 游说：这些人错过了截止日期，但能不能还是给他们一个面试？我替他们担保，他们不错。Brian 和 Joe 还说服已经搬回 Boston 的 Nate 飞回来，假装自己仍是团队成员，一起开车去 Mountain View 参加 YC 面试。

他们出发前，Joe 拿起一盒 Obama O’s 和一盒 Cap’n McCain’s，要送给 Paul Graham。据说 Nate 问：你干吗？带麦片去见人，太丢脸了吧。他们去参加面试，PG 没有看懂他们的模式。他问：真的有人会住在别人家的沙发上吗？他们说：是啊，但人数还不多。面试进展得不太顺利。

面试结束后，Joe 想起来忘了把麦片盒送给 Paul，就跑回去交给他。据《创业维艰》的记载，Paul 问这些是什么，Joe 就讲了他们靠什么撑下来。PG 最重视的品质是什么？在困难中生存、坚韧，以及“默认能够活下去”。他后来会把这类初创公司称为“蟑螂”。

PG 说：好，你们应该能撑下去。我还不确定这个想法，但你们可以加入。于是他们进入 YC，参加 2009 年冬季班。PG 花时间和他们相处后，越来越喜欢这几个人。他给了他们一个著名建议：现在机会在哪里？他们已经有纽约的订单。去纽约吧。Airbnb 这个名字也是那时出现的；在 YC 期间，他们把 AirBed and Breakfast 改名为 Airbnb。

他们到了纽约，发现房源照片很重要，也发现顺畅的支付体验很关键，因为带着一大叠现金交给房东实在很尴尬。

Ben：这正是当年人们不再打车、改用 Uber 的原因之一，因为不需要现金。当然还有很多其他原因。

David：没错。事情开始有了起色。同时，McAdoo——Sequoia 与 YC 的联络人——有一天在 YC 和 PG 聊天。他们讨论什么样的人最有韧性，认为在 Sequoia，创业者能否在艰难时期活下来也是最重要的特质之一。McAdoo 问 PG：这一届谁最符合这个特点？PG 毫不犹豫地说：就是那边的 Airbnb 团队。

Ben：太好了。

David：真棒。McAdoo 过去和他们聊了聊，也喜欢上了他们。要知道当时的背景——2009 年初，Sequoia 著名的《R.I.P. Good Times》备忘录刚泄露几个月，世界正在崩塌。Sequoia 和硅谷其他基金都在考虑如何抢救现有投资。就在这种时候，有人居然愿意把钱投给一群疯小子，支持他们做一个让人住进别人充气床和沙发的网站，听起来确实不靠谱。

Ben：是啊，和当时的现实差得太远了。

David：客观地说，Greg 看到了潜力。他以前研究过 HomeAway、Vrbo 和度假租赁行业，所以觉得：不，这些人做的事不一样。后面我们会再细讲。当时金融危机带来《R.I.P. Good Times》备忘录，全球经济一片混乱；同时也是住房危机。很多人交不起房租、还不起房贷，甚至被赶出家门。Airbnb 或许能让房东多赚些钱，避免这种情况发生。

与此同时，人们仍然想旅行，只是可支配收入变少了；Airbnb 能让旅行便宜得多。你可以去 South by Southwest，也可以去旧金山开会，每晚只花 80 或 100 美元，而不会被高价酒店挡在门外。

Ben：太有意思了。时机对这些公司的成功影响很大。Airbnb 有很多创新，支付、评价、信任机制等等；理论上任何时候都可能成功。但当时的长期趋势也为它助了一臂之力，让很多人觉得这个服务理所当然，也更快实现了产品与市场的契合。

David：确实是最合适的时机。CouchSurfing 的模式有问题，也犯了不少错；但它在金融危机前、经济繁荣时就开始发展，那时大家没那么想找便宜的旅行方式。

尽管 Sequoia 内部有很多质疑声，McAdoo 最后还是说服公司投资。Sequoia 不确定这是不是值得大额投入的传统 A 轮，也需要在危机时期为现有投资组合保留资金，所以决定先投一笔较小的种子轮。他们愿意领投，向公司投入略低于 60 万美元，准确说是 58.5 万美元，并再找其他投资人一起参与。

Ben：对今天的 Sequoia 来说，这点钱不算什么；放在当时也不算大。

David：我想他们投的那支基金规模是 5 亿美元。那这大概只占基金的 0.1%？

Ben：最有意思的是，这笔投资后来单独回本了。

David：而且回报了很多倍。

Ben：站在风投角度，你会想：我不可能只押这么小的一笔，它不过是基金的 0.1%，怎么可能帮我赚回整支基金？投入本金太少，投资倍数再高也不够。但 Airbnb 的结果就摆在那里。

David：是啊。他们投了 58.5 万美元，还拉来一组天使投资人共同参与：Keith Rabois、Kevin Hartz 和 YouTube 创办人之一 Jawed Karim。我们在 Eventbrite 那期节目中和 Kevin 聊过。他们三人一起投资，这轮一共拿了 3 万美元的天使份额。不过这一轮的估值情况……

整体结构倒很像传统风投：融资额对应超过 25% 的公司股权，投后估值是 240 万美元。

Ben：哇，不会吧。

David：Sequoia 获得公司 24 又 3/8% 的股份，Keith、Jawed 和 Kevin 的天使投资组合用 3 万美元获得 1 又 1/4%。

Ben：我想这是公司最后一轮大幅稀释股权的融资，对吗？从这之后，每轮融资的股权稀释比例都小得惊人。

David：对。A 轮融资 720 万美元，投后估值约 6,000 万或 7,000 万美元，稀释比例大概 10%。

Ben：而且之后每轮出售的公司股份比例都更低，尽管融资金额越来越大。

David：确实如此。回到种子轮，他们终于有了一些资金。

Ben：240 万美元投后估值，真令人难以置信。

David：即使按当时标准，这也是很特别的一笔融资；时代背景确实不同。

Ben：Sequoia 真知道怎么拿到公司股份。

David：确实。他们现在要写更大额的支票，才能拿到相同比例。不过即使只拿到这点钱，也别忘了 Nate 的背景。融资之后轮到 Nate 大显身手了。

首先，他们做了一件几乎不花钱的事，就是大家常听说的 Craigslist 增长策略。我以前以为他们会去 Craigslist 上找出租房源，再联系房东，说不如把房源也放到 Airbnb；还会绕过 Craigslist 的邮件屏蔽功能主动联系房东。

他们做的另一件事恰好相反：鼓励在 Airbnb 发布房源的房东，也把房源自动发布到 Craigslist。你可能会问，为什么要把自己的供给送到别的平台？

Ben：但如果交易最后通过 Airbnb 完成，就能为网站带来需求。对当时还没有流量的网站来说尤其重要。

David：没错。两种做法可能都重要，但第二种尤其关键：如何找到需求、如何获得流量？你可以一家家说服房东把房源挂上平台，但还得帮他们找到预订。通过 Craigslist 得到预订后，就把房客留在 Airbnb，不让他们回到 Craigslist。你可以告诉房客：这次旅行体验不错，下次也来 Airbnb 订。

Ben：对。Craigslist 创造了很多价值，却没有获取多少；Airbnb 的做法就是去获取 Craigslist 上产生的价值。

David：他们还用 Google 和 Facebook 广告，这是 Nate 根据自身经验做的。当时大约是 2009 年，Facebook 广告刚出现，可以按兴趣定位。为了增加需求，他们在 Google 搜索广告上投“旧金山住宿”“巴黎住宿”“纽约住宿”等关键词。可怎样通过 Facebook 获得供给？

他们会在 Facebook 上按地理位置投放广告：比如纽约房源不够，就定位纽约用户，再按兴趣定向。Brad 在书里提到，他们会看到某人喜欢葡萄酒，就邀请对方把房子租给葡萄酒爱好者；看到有人喜欢瑜伽，就邀请对方外出时把公寓租给瑜伽爱好者。

他们就这样招募房东入驻。当然，无法保证来住的房客真喜欢葡萄酒或瑜伽，但效果相当不错。这些增长手段确实很聪明，不过 Airbnb 并不只是靠增长黑客成功。正如前面讨论的，金融危机也是一股顺风：房东需要支付房租，旅行者则想更省钱地出游。

我们也讲过，热门活动期间酒店供给有限，需求一激增就不够住。还有一点，后来十多年里可能成了 Airbnb 最持久的优势：人们并不总想住酒店。有时想住酒店，但和家人或一群朋友旅行时，住进一套住宅会是全新、完全不同，也更好的体验。

Ben：说得好。说完这些增长手段，也要指出这种机会窗口现在已经关闭了。今天仍然可以投 Facebook 或 Google 广告，但市场竞争已经把大部分套利空间挤掉，无法再像当时那样大规模、低成本地利用。

新的营销渠道，尤其是数字渠道，关键在于看谁先发现下一个机会，在价值被竞争者挤掉前赶紧利用，然后再去找下一个机会。这些已经是五个阶段以前的营销技巧了。

David：今天再想做那些新颖的 Facebook 广告，成本会高得多。时间到了 2010 年，Airbnb 开始真正起飞。年中，平台预订量达到了 70 万晚。这个想法一开始听起来很疯狂，没人相信；连创办人都觉得应该做长期室友匹配，而非短期住宿。可 Airbnb 迅速发展，并从 Greylock 融到了 720 万美元 A 轮融资。

Ben：对了，Sequoia 为什么没有继续加码？那不就是他们通常会做的事吗？

David：我想他们对市场规模、这家公司到底在做什么还有不少疑问，也觉得当时情况很复杂。

Ben：而且 Sequoia 已经持有 24% 的股份。

David：没错，他们已经拿到 24%，而且还得把基金资金分配给其他项目。金融危机那时也还没结束。Airbnb 找到 Greylock，由 Reid Hoffman 领投 A 轮。我想这种事非常罕见：A 轮融资时，公司账户里的现金竟然比种子轮融资时拿到的钱还多。它融资额很小，经营却做得很好，后来账上的现金反而更多。

Ben：Airbnb 都快成盈利公司了。

David：确实。到了 2011 年初，平台预订量达到 100 万晚。Airbnb 一直很擅长公关宣传，这可能和 Brian、Joe 的背景有关。达到 100 万晚后，消息成了全国新闻。也是这时候，Fred Wilson 写博客说当初错过 Airbnb 是个大错误。之前 Y Combinator 还把 Airbnb 介绍给他，希望由他领投。

Ben：那时他们在纽约做了不少事，包括见房东、请摄影师拍房源照片之类。

David：没错。同年夏天，他们完成了 1.12 亿美元 B 轮融资，由 Andreessen Horowitz 领投，投后估值超过 10 亿美元。那是 2011 年夏天。

Ben：放到今天，这都是很大的一笔 B 轮融资。

David：没错。我们昨天聊 DoorDash 时提到，2014 或 2015 年融 4,000 万美元的 B 轮当时已经算很大了。

Ben：按那个时代的标准，这都不能算普通的 B 轮融资了。

David：对。Ashton Kutcher 也参与了这一轮。

Ben：不过 Ashton 好像不是直接进入这一轮，而是之后加入的，可能拿到了优惠股价，也可能获得了优先配股。他当时对很多消费公司说，自己可以帮忙宣传；他经常在融资结束后加入，让公司重新开放本轮融资，在估值已经上涨时仍按原价买入。这是个好策略。

David：利用自己的影响力。那他们为什么要融这么多钱？其实原因很具体。还记得当时的情况吗？德国的 Samwer 兄弟和 Rocket Internet 会盯着硅谷刚出现的 Web 2.0 公司，把它们复制一遍，再到欧洲推出。

他们把这种模式用在 Airbnb 身上，创办了一家名叫 Wimdu 的公司。这对 Airbnb 来说关乎生死，因为无论他们早期是否意识到，Airbnb 都不同于 DoorDash 的外卖或网约车：那些业务需要逐个市场短兵相接，Airbnb 则是一个全球网络。市场无法被切割开来。全球只会有一个赢家，因为人们旅行时会去世界各地，尤其是欧洲和北美之间往来频繁。这个平台必须只有一个，不能把欧洲市场拱手让人。

Ben：这点说得太好了。谁赢得全球市场，也会逐渐赢下各个本地市场。这和航空业不同，航空公司也有跨地域的强大网络效应，比如 United 和 American Airlines。如今 American 已经是大型国际航空公司，也是寰宇一家联盟的成员。但航空业仍有区域性公司的空间，因为支线飞机所需的产品和基础设施完全不同。Airbnb 不是这样。谁能在全球范围内占领短租市场，谁也就会赢得本地市场。

David：没错。原因有很多，其中之一和你我一样：随着时间推移，他们获得房东的最大渠道，竟然是旅行者自己。人们先作为房客使用 Airbnb，到世界各地旅行，然后回到自己的城市，想着：我也想用房子赚点外快。于是他们就在 Airbnb 上发布房源。

Ben：DoorDash 那期节目里我们谈过风险投资的那套打法：如果这真是赢家通吃的市场，就把钱砸进去，确保自己成为赢家。毫无疑问，Airbnb 就符合这种情况。

David：毫无疑问。他们在欧洲和 Samwer 兄弟激烈交锋，最后赢了。想想他们为什么能赢很有意思。他们做了几件事：收购了一些欧洲的小型竞争对手，也开了很多办公室。Samwer 兄弟的做法，是在柏林弄一间流水线式办公室，招来刚大学毕业和刚离开麦肯锡的年轻人，打电话联系房东和物业经理，争取把房源放到他们的平台上。Airbnb 也开始这样做。

不过有意思的是，我不认为这才是胜负的关键。回想一下——我们先聊聊产品——CouchSurfing 开创的平台评价机制。当初 Craigslist 上没有评价，但 CouchSurfing 有。评价和信任非常重要。你做的是一件很大胆的事：住进陌生人的房子，或让陌生人住进自己家。你怎么相信这会是一次愉快的体验，住客不会是怪人？就算不考虑怪人，至少也得确认住处不错，所以评价特别重要。

无论是 Airbnb 还是 Wimdu，如果只是在做房源的批量铺设，最后都会堆出大量没有评价的房源，平台就会冷清、缺乏活力。Airbnb 从一开始就开展全球业务，因此当时在欧洲已经有带评价的房源。我认为，一旦平台积累起这些评价，就很难再和它竞争。

Ben：这就像飞轮一样。

David：飞轮真的转起来了。他们最终赢了。Wimdu 我不知道现在是否还存在，但它始终没能做大。另一个惊人之处是，尽管 Airbnb 融了这么多钱，它的商业模式和运营方式里其实有个很厉害的设计。你在 Airbnb 上预订住宿时，通常会提前几周甚至几个月规划行程。

房客预订时就付款，但 Airbnb 不会马上把钱付给房东，要等房客入住后才付款。这样一来，Airbnb 可以提前六个月甚至更久收到钱，形成极强的负向现金流周期。钱先流入并由 Airbnb 持有，其中约 12% 到 15% 是平台收取的费用，也就是收入。其他预订款本来最终要支付给房东，但 Airbnb 会先持有，几个月后再付出去。

他们虽然融了这么多风险投资，但其实可能没那么需要这些钱。只要业务和平台还在增长，银行账户里就会有更多资金流入。

Ben：对。我们在拼多多那期节目里详细谈过这种负向现金转换周期。你说得很对。我觉得最有意思的是，住酒店通常要到前台才付款。Airbnb 所在的品类足够不同，人们的心态也不同，所以愿意在预订时提前付款，这让人感觉理所当然。

如果 Hilton 说我们从你预订的那一刻就开始收费，那行不通。他们无法像 Airbnb 一样，利用这种现金流优势，因为 Airbnb 的产品足够不同。此外，你说的增长也很有意思：只要持续增长，就可以拿这些钱投入增长，因为你知道新增长会带来更多资金。如果不再增长，这套做法就行不通了；一旦业务萎缩，你很快就可能因为花了不属于自己的钱而陷入麻烦。

David：我们肯定会谈到这一点。这一切都以增长为前提。

Ben：我一直在说，Airbnb 这些融资轮的稀释程度低得惊人。这就是其中一个原因：公司的增长本身为未来增长提供了资金，不需要靠投资人的钱来实现。

David：这太聪明了。这和 SaaS 公司面对的情况正好相反。SaaS 公司卖出一笔年经常性收入 100 万美元的订单后，客户只是每个月分期付款。

Ben：你就等着每月收到 10 万或 8 万美元的支票吧。

David：没错。业务进展顺利，他们在欧洲获胜。2012 年 1 月，平台累计预订达到 500 万个房晚。六个月后的 2012 年 6 月，又达到 1,000 万个房晚。这个飞轮开始飞快旋转。

Ben：这就是产品市场契合点。

David：没错。一路上也遇到了一些波折，其他地方报道过不少，我们没时间细讲。比如 EJ 事件：一位女性在旧金山的公寓遭到破坏，Airbnb 因此不得不推出保险保障。那件事非常糟糕。平台上也发生过意外和犯罪，出了各种问题。

还有监管问题，我们可能会在节目末尾谈到，尤其是纽约和旧金山。监管者会说：你们经营的就是酒店，这不被允许。尽管这些问题很棘手，飞轮还是推动着公司前进，似乎没有什么能阻止它继续增长。

2013 年 10 月，他们以 30 亿美元估值从 Founders Fund 融得 2 亿美元。

Ben：他们卖出了公司 8% 的股份？

David：对，为 2 亿美元让出了 7% 到 8% 的股份。接下来一年，也就是 2014 年，他们以 100 亿美元估值从 TPG 融得 5 亿美元。在这期间——尤其是我们做节目时，待会儿还会再提到——Greg McAdoo 离开 Sequoia，Alfred Lin 加入董事会。Alfred 来自 Zappos，当然也正如我们昨天讨论的，是 DoorDash 的董事。对 Alfred 来说，这一周可真重要。

Ben：是啊，Alfred 有个疯狂的数据：他在 Sequoia 工作了 10 年，昨天他的第一家被投公司 IPO，今天第二家也 IPO 了。

David：而且我会说，这两次 IPO 都相当大。现在到了 2014 年。我们刚刚花了不少时间讲 Airbnb 商业模式、增长模式、融资模式、产品的优势和防御性，也讲了为什么连 Samwer 兄弟都没法把它拉下马。不过，资本效率漂亮、又有全球网络效应的公司，和 DoorDash 这类公司不同，不一定需要贴地飞行，或者说把运营的每个细节都做到极致。事实上，它可以飞得很高，甚至可以飞得非常高。

Ben：没错。这会体现在两个方面。首先在运营上，公司可以粗放一些，不必像效果营销机器那样调校得很精密，业务里很多方面都能看到这一点。其次，公司不必对自己要打造什么、为什么要打造那么上心，因为它已经有一个持续旋转、还能赚钱的飞轮。

当然，每天还是有很多人去办公室，认真工作、推动公司前进。但如果他们不这么做，除了客户支持和客户成功这类岗位，公司可能仍会增长，仍会盈利，经营状况大概也不会差。它的发展过程走到某个阶段后，真的就进入了这种状态：不管员工是否亲自推动，业务都会继续运转。

David：看，这就是企业经营的梦想：拥有这样一家企业。这没有任何问题，反而非常了不起。不过，这也是我们把 DoorDash 和 Airbnb 两家公司的 IPO 连起来对照时，特别有意思的地方。Ben，你刚才说的其他情况也都完全成立。我们来逐一看看。

2014 年，公司搬进旧金山 Brannan 街 888 号的新总部。见过这地方的人都知道；没见过的话可以搜搜照片，说它金碧辉煌都算低调了。大厅有一座五层高的中庭，其中一面墙覆盖着整片绿植。简直太惊人了。那里还有全天候开放的厨房。现在已经不是 24 小时开放，但刚开张时确实如此。每周七天，每天提供三餐。

Ben：员工都免费吃吗？

David：对，全部免费。我能想象周六早餐的需求可能太大了，不过谁知道呢？

Ben：他们想创造一种环境，让大家能发挥最佳水平、保持创造力，并建立他们希望在房东群体中营造的那种文化。我能理解，但这绝对说明飞轮正在高速旋转，并且不断带来现金。

David：他们……如今这已经成了常态，但当时他们发布了 Bélo，也就是 Airbnb 的品牌标志。

Ben：我喜欢它还有个名字。

David：对，叫 Bélo。根据你怎么看罗夏墨迹测验，它可能像，也可能不像某种生殖器。不管怎样，它现在就是 Airbnb 的标志。

Ben：是啊，我喜欢 Airbnb 以前的标志。我肯定有……

David：我知道，那个草写字体真好看。同样是在 2014 年，他们开始为房东举办年度大会 Airbnb Open。2013 年，他们聘请 Chip Conley 担任待客业务负责人。他创办并经营过 Joie de Vivre 酒店集团，在世界各地开设高端精品酒店。Chip 是一位很有魅力、也很有导师风范的人。

书里提到，在那次大会上，他预测 Airbnb 有望在十年内获得诺贝尔和平奖。

Ben：哇。

David：好吧，行。我还真没听说过初创公司拿诺贝尔和平奖。不过我们这么说 Alfred 可能会怪我们，但他在《创业维艰》里对 Brad 说过一句很棒的话：“增长可以掩盖许多问题，而这家公司的增长实在太惊人了。”

Ben：David，我觉得你总结得特别好。作为创业者或投资人，这正是你想创办的那类企业：它可以自行运转，你不必一直推着巨石上坡。但达到这种状态后，教训是不能躺在功劳簿上。要保持分析和思考，持续弄清楚下一步是什么。

David：或者至少，别说自己会拿诺贝尔和平奖。总之，2015 年 Expedia 以略低于 40 亿美元收购了 HomeAway，这是市场上唯一一个在产品层面真正可行的竞争者。那时有些新闻标题说 Expedia 和 HomeAway 将与 Airbnb 竞争。不，这其实是在投降，基本等于承认市场上没有真正可行的竞争对手。

2015 年，Airbnb 的净收入接近 10 亿美元，平台预订额为 80 亿美元。2015 年是我们能在 S-1 文件中看到这些数据的第一年。

Ben：顺便说一句，80 亿美元预订额相当于 DoorDash 去年 80 亿美元的商品交易总额。2015 年经 Airbnb 流转的资金，和去年经 DoorDash 流转的资金一样多。想想这两家公司很有意思，主要是因为 Airbnb 单笔订单金额高得多、每年的订单量低得多。当然，也值得想想它们在系统资金流转额达到同一水平后，各自的增长会是什么样。

David：确实。2016 年，他们在这个基础上增长了 80%，预订额达到 140 亿美元，净收入为 16.5 亿美元。2015 年他们以 250 亿美元估值融资 15 亿美元；2016 年又通过两轮融资筹集了 15 亿美元。倒不是他们真的需要现金，更像是在准备一笔战争基金。

Ben：他们拿到的融资条件非常有利，也能想到很多用途。投资者都急着拿到这家公司的股份。我想简单比较一下：Airbnb 的预订额是 80 亿美元，之后增长了 80%；DoorDash 去年商品交易总额也是 80 亿美元，次年增长超过 200%。

David：接下来我们还会继续谈增长率。我猜他们在 2015、2016 年融资的原因之一，是准备在 2016 年洛杉矶的 Airbnb Open 大会上发布一些重大消息。Ben 和我回头在 YouTube 上看了那段视频，真是挺特别的。

Ben：感谢互联网，让这段视频至今还在 YouTube 上，简直是个奇迹。他们推出的每个产品，只有一个例外，全都彻底失败了。

David：你确实得佩服他们的雄心。他们想增加更多产品，希望 Airbnb 不止于当时的业务，愿景很大，这些都很好。不过在这次大会上，Brian 宣布了一项举措，称这是 Airbnb 历史上最重要的发展。他说，他们要做的，是用当天发布的所有东西，为旅行做出类似 Apple 对 iPhone 所做的事。他们推出了 Experiences（体验）、Places（本地地点），当然还有当时的核心产品 Homes（住宿）；这一切还要整合进一个叫 Trips（旅程）的上层产品里。

大家可能知道，Experiences 至今仍然存在。不过 S-1 文件没有单独披露 Experiences 的业绩，也没有说明 Experiences 和住宿各有多少预订。

Ben：大家普遍认为，Experiences 占整体收入的比例小得惊人。

David：没错。Places 是 Airbnb 应用的一部分，设想是把它做成类似美团的超级应用聚合平台，涵盖你想做的一切。它就像 Yelp、OpenTable、Meetup 的集合，把你在居住城市或旅行目的地想做的事情都纳入 Airbnb 体验。那就是 Places。

之后所有内容都会整合到 Trips 里。Trips 会汇集你的住宿、体验、去过的地点和做过的所有事情。他们还谈到要把租车加入 Trips，也想加入杂货配送、航班预订，甚至有朝一日开办一家航空公司。

Ben：直到今年 3 月，他们甚至还在开发机票预订产品。

David：哇，我都不知道。

Ben：是啊，那是受新冠疫情影响而取消的项目之一。

David：有意思。我们正在谈一些不太好的想法，但我不确定它们是否适合放进 Airbnb。我回头看那段视频时觉得，问题在于 Brian 和公司似乎真心相信 Airbnb 的那套理念。大会上他们反复谈归属感、旅行时也有家的感觉，以及房东与房客之间的社群联系。

毫无疑问，有些 Airbnb 用户喜欢在平台上结识陌生人。但我不确定这是不是大多数用户的想法。

Ben：从这个阶段开始，公司的经营似乎反复出现一种情况：Brian 和管理层对人们为什么使用 Airbnb 抱有很理想化的想象，尤其强调社群和归属感。人们——我这里也是概括来说——使用它时更像是在完成一笔交易。他们会理性比较住这里和其他选择。我觉得，随着时间推移，这种落差越来越明显。

David：是啊。回想 Airbnb 最初能成功的原因，可能最大的一个就是金融危机。住公寓之类的体验不错，但我主要是想每晚花 100 或 80 美元去旧金山，而不是 1,000 美元。

Ben：挺有意思的是，大约在 2014 年，我记得自己对为什么喜欢 Airbnb 的说法变了。以前我会说它很棒，住得更便宜；后来我发现，它其实没那么便宜了。但酒店也太冷冰冰了。住 Airbnb 价格大概相同，甚至可能更贵，我也说不准，但我能住进一些原本接触不到的街区。

住在那样的房子里，体验独特，也更有意思。我记得那段时间，Airbnb 的价值主张从价格转向了体验。

David：没错，我也一样。挺有意思的是，我本该回去查查数据，但就我们自己的旅行经历来说，曾经有一段时间——我们年轻、对价格比较敏感的时候——所有旅行都住 Airbnb，绝不住酒店。

后来到了你说的那个阶段，我们周末出游时会根据行程决定住 Airbnb 还是酒店。有时我和 Jenny 住在西雅图，会南下去湾区，或许去看家人，也可能去索诺玛或纳帕。有时我们住 Airbnb，有时住酒店。但价格开始趋同后，我们会想：这些 Airbnb 房源可能也没那么好。

Ben：酒店方便，住着也舒服。

David：确实有些酒店很不错。也许我们就住酒店吧。

Ben：对。我觉得后来人们会把 Airbnb 当作众多住宿选择之一来考虑。

David：没错，完全如此。我们也没有完全不住 Airbnb。团体旅行、全家聚会，或者去酒店房源不多的地方时，它非常适合。但把时间快进到今天：Experiences 还在，Places 已经消失，Trips 的概念也不见了。公司的重点重新更多地放回住宿。

第二年，也就是 2017 年，公司告诉投资者，他们计划在 12 个月内 IPO。但到了 2018 年初，情况有了变化。公司在 2015 年聘请了一位知名 CFO Laurence Tosi；他此前担任过 Blackstone 的 CFO 和 Merrill Lynch 的 COO，之后才来到旧金山加入 Airbnb。

他离开公司，让 IPO 计划陷入不确定。Brian 在他离职时发表博客文章，说 Airbnb 拥有无限的时间视野，目标是成为一家属于 22 世纪的公司。

Ben：这话听起来颇有含沙射影的意味。

David：是啊。我不确定成为一家 22 世纪的公司到底是什么意思，但显然意味着他们近期不会上市。我想这就是那番话背后的意思。

Ben：听起来 Brian 可能不喜欢 CFO 和后来加入的其他财务负责人，对 IPO 准备情况提出的质疑或建议，也可能不喜欢他们表达的其他意见。

David：没错。这开启了媒体、公司内部和外部的一轮轮猜测：Airbnb 什么时候上市？会不会上市？估值多少？到底发生了什么？毕竟，他们从 Sequoia 等投资人那里融了那么多钱；但投资基金都有存续周期，投资人不会真的拥有无限的时间视野。

Ben：一个半月前我给 David 发短信说：老兄，我觉得 Airbnb 会在今年年底前 IPO。你回答：行吧，等我亲眼看到再信。这故事以前听过了。

David：我们以前确实听过，不过他们这次真的上市了。我们会讲它是怎么发生的，以及为什么现在发生。现实情况就是我们常说的那种“三幕结构”……这出现在我们很多故事里。Airbnb 的第一幕是：这个疯狂点子差点没能实现，但它确实是个好主意，进了 YC，然后不断增长。我们现在已经讲完第二幕：增长还在继续，但也开始出现一些令人困惑的决定。不过，好吧。

问题在于，从 2017 年开始，增长不再持续加速。这一点从我们自己过去几年的使用和体验中也略有体现。2017 年，预订额增速从上一年的 70% 以上放缓到 50%。这仍然很好：基数已经很大，还能同比增长 50%，非常不错，也完全可以 IPO。

Ben：而且那时公司已经 10 岁了。10 年的公司还在这么大的基数上增长 70%，完全没什么好羞愧的。

David：当然可以带着这样的增长上市。2018 年，预订额增速放缓到 40%。好吧，但公司已经很成熟，基数很大，还能每年增长 40%，依然很好。

Ben：如果他们五年后就上市，我们根本不会批评这件事。我们会说，当然合理，他们上市好几年了，现在每年增长大约 40% 很正常。

David：没错。下一年，也就是 2019 年，这是新冠疫情前我们能看到数据的最后一个完整年度。预订额增速又降到不到 30%。我记得去年大约是 28.5% 或 29%。至少对我而言，此时最令人担忧的是增长变得线性。2018 年，他们增加了 85 亿美元的预订额；两年后的 2019 年，也增加了 85 亿美元。基数仍在增长，但每年新增的金额已经不再增加。当然，之后我们会谈 2020 年发生了什么。

Ben：确实。可以说这是为了准备 IPO。他们从不惜一切代价追求增长的公司，转变成开始考虑盈利能力的公司。

David：我不这么认为，因为成本还在持续上升。这或许才是更令人担忧的地方：公司的成本结构仍然像一家增长型公司那样扩张。2019 年，总费用增长了 46%，而预订额只增长了 28% 或 29%。可变成本增长 41%，固定成本增长 60%。随着规模扩大，尤其是基数这么大时，固定成本本应带来更强的经营杠杆；可他们的情况反而变差了。

Ben：这令人担忧。

David：确实令人担忧。然后 2020 年来了。在 2020 年之前，2019 年 9 月，公司宣布计划于 2020 年上市。这些情况媒体此前有过报道；到 2019 年 9 月，公司已经快满 12 岁了。早期员工的股票期权即将开始到期。

Ben：对，期权到期是怎么回事？

David：我不太清楚具体怎么运作。我不知道它是否类似风投基金的存续周期：通常基金存续 10 年，然后可以延长两次，每次一年。我也不确定员工期权合同是否有类似期限。但至少可以回想一下 Sequoia：他们投资 Airbnb 时用的基金，应该是 2006 或 2007 年成立的。如今这支基金已经存续超过 10 年了。

Ben：投资人股东肯定希望获得流动性；员工也持有某种即将到期的期权，或者至少，如果公司要重组期权，也会带来税务影响。

David：没错。而且我想大家都希望有一些流动性。公司宣布要上市后，2020 年 3 月新冠疫情爆发，业务一夜之间蒸发了。甚至不只是蒸发：我们刚说到 Airbnb 在增长时的现金流周期有多大优势；业务收缩时，这个周期反而会狠狠冲击它。

这太疯狂了。2020 年 3 月和 4 月，Airbnb 的总预订额变成了负数。

Ben：是因为退款吗？

David：他们为未来预订支付的退款，超过了新收到的预订金额。他们的预订额不只是变成负数，连收入都不只是负数，而是预订额为负。实际情况就是，付出去的钱比收进来的还多。

Ben：太惨了。当然，那是全球疫情，情况肯定会很惨。

David：确实非常惨。我读 S-1 时才真正意识到这一点。3 月，Airbnb 从 Silver Lake 和 Sixth Street Partners 筹集了 20 亿美元资本，形式包括股权和债务。债务分成两部分、两个批次，利率分别是 11.5% 和 9%。股权部分对应的估值是 180 亿美元。

Ben：这两部分各 10 亿美元，对吗？大约 10 亿股权、10 亿债务？

David：我想应该差不多。我记得大约是这样。当时我就在想，这两边的条款都挺苛刻的，估值也大幅折价。

Ben：显然估值打了五折。

David：而且债务方面，当时市场利率接近零。这是压力很大的困境债务，你却给其中一批定了 11.5% 的利率。我想当时的情况是：不只是业务蒸发了，他们还在支付退款，所以那时候一定极度需要现金。

Ben：首先我不是金融专家，但我脑中会把这种现金流机制归进某种杠杆。业务顺利时，它能让你像我们前面说的那样，不用发行新股就拿现金来推动增长。杠杆会放大你增长的方向。一旦开始收缩，你很快就会陷入大麻烦。

Airbnb 还面临一个类似的问题，其他科技公司也一样，那就是经营杠杆。Airbnb 的固定成本非常、非常、非常高。作为一个市场平台，它的可变成本显然比 SaaS 公司高得多，因为还要付钱给房东；但每笔交易也能赚很多钱。科技公司的关键，就是打造尽可能好的产品——尤其是近些年——然后投入大量销售和营销费用，去争取赢家通吃或赢家拿走大部分的市场。销售、营销和研发费用都很高，但相对来说都是固定成本。

David：研发成本大概确实如此。

Ben：是的。希望单位利润率能帮你覆盖这些固定成本，让你获得很高的经营杠杆。但当业务收缩或收入偏低时，它会以增长时带来好处的同样方式伤害你：现在你有这么多成本要养，却只有很少的客户来支撑。

David：Airbnb 当然意识到了这一点。今年 5 月，也就是新冠疫情爆发不久、公司筹集紧急资金之后，他们开始裁员，裁掉了公司 25% 的员工，这是大幅缩减员工规模。他们还削减了 8 亿美元营销费用。看，这正好回应了你刚才提的两个问题，Ben。

Ben：不过他们并没有裁掉很多研发人员。他们大多保留了研发团队，裁掉的主要是客户成功和客服部门的员工。

David：是啊，我们一会儿可以聊聊这个。Brian 当时把它称为 Airbnb 作为一家企业的“第二次创立”。他们砍掉了其他正在做的所有业务。Experiences 仍然保留，并转向线上体验；但没有 Places，也没有 Trips。公司此前还创办过一家叫 Rausch Street Films 的电影工作室，此外还有很多项目。现在全都没了。

Ben：他们还办过一段时间的杂志。

David：对，也停了。我倒不讨厌那本杂志，我觉得它有道理。你是一家旅游公司，航空公司也有杂志；这很合理，因为你是在推广旅行，那就是营销。

业务跌到了零，甚至可以说比零还低。但到了第三季度，情况开始恢复。我们俩今年夏天都出去旅行过，住的都是长期住宿。

Ben：而且住了不少。我整理了一个挺有意思的数据。Airbnb 在疫情期间大致经历了两个阶段。第一阶段，所有活动都停摆了，他们不得不接受那笔条件苛刻的融资。第二阶段则是我们对 COVID-19 了解更多之后：我们知道它通过空气而非表面传播，也了解了其他情况；人们开始根据自己掌握的信息判断，能不能安全地继续生活？

结果发现，相比酒店，Airbnb 确实是更安全地继续生活的一种好选择。我记得有一段时间，Airbnb 预订量下降了大约 50%，酒店却下降了 90%。我不太记得具体是哪个月，但我认为这一叙事确实贯穿了疫情期间。

就我个人而言，3 月以来我只住过一家酒店，那是唯一的选择，而且在荒郊野外。我很不情愿，但还是不得不订了那家酒店；除此之外我住过六家 Airbnb。这能说明这家公司在疫情第二阶段的情况。

David：完全如此。我们活动得没有你那么多，因为 Jenny 的生活比你们更受旧金山牵制。

Ben：我们住 Airbnb 更多是因为骑行旅行，……每天晚上都换一个地方。

David：不过，是的，我们住了两家 Airbnb 和一家酒店，因为我们还没准备好回家，就已经到了必须退房的时间。酒店那次体验有点奇怪。

Ben：现在谁想从酒店大堂走过去？

David：是啊，我挺同情现在的酒店。业务开始恢复了。要说明的是，2020 年全年目前的数据，也就是 2020 年前九个月和 2019 年前九个月相比，总预订额累计下降了 39%。符合疫情的影响，增长已经从放缓变成了实际收缩。不过情况正在恢复。今年 8 月，预订额同比只下降了 14%；9 月同比下降了 17%。局面正在趋于稳定。

Ben：似乎可以合理预计，他们会在相当一部分人口接种疫苗之前，或接种后不久，达到……。总体来说，他们实际上失去了一年的增长，而且业务还收缩了。

David：我想，这就是我们接下来分析部分要讨论的问题：疫情之后、疫苗普及之后，公司的增长率会是多少？我认为这是这家公司最关键的问题。2020 年 11 月 16 日，Airbnb 出人意料地提交了 S-1 文件。他们兑现了 2020 年上市的承诺，尽管当时有疫情，尽管公司的总预订额下降了 39%。昨天的 DoorDash 就不同了，我们说它前九个月增长了多少？300%？

Ben：差不多。

David：Airbnb 全年增长下降了 39%。他们提交了 S-1；接着就在昨晚，也就是 2020 年 12 月 9 日，以每股 68 美元定价 IPO，筹资 35 亿美元，市值达到 470 亿美元。

Ben：真大啊。Silver Lake 才在六到八个月前按 180 亿美元估值投资，现在看起来简直像天才之举。

David：确实。我们刚才说发行价是每股 68 美元。这里打开了 Yahoo Finance，看看现在的交易情况。

Ben：我在 Acquired 的 Slack 里看到大家都在讨论，热闹得很。

David：你要听现场反应吗？

Ben：我的天，开盘每股 146 美元，现在已经 159 美元了。

David：是啊，涨了超过 100%。

Ben：我原本以为会有某种程度的首日大涨。现在估值超过 1,000 亿美元了？

David：对，那就意味着它的估值超过 1,000 亿美元。

Ben：哇。这家公司有一段时间估值在 300 亿美元上下徘徊，然后又遇上疫情。我在想，他们 11 月公布计划时，公司确实必须今年上市，否则为什么偏要现在进入市场？市场状况还不错，IPO 窗口也开着，但看看他们的数据，你会想：不能等情况稍微稳定一点再上市吗？

David：挺有意思。看 DoorDash 时，你会觉得他们现在上市很合理，因为这是历史上对业务最大的加速器。哇，哇，哇。好吧，我们接着聊。

Ben：即使只看 2019 年的增长率，我也整理了一些数字，想说明 David 和我为什么如此关注增长率。Uber 是个合理的对照对象：它同样是市场平台，规模也遍及全球，成立到 2018 年 IPO 也用了很久，大约 10 年。它 IPO 时的增长率是 42%，比 Airbnb 的 28% 或 29% 快得多。当时我们不会说 Uber 的增长已经是线性的。

Lyft 当时也在……他们同比增长翻倍，增速达到 100%。

David：那是在 Uber 推迟上市后很常见的情况。

Ben：对。DoorDash 显然超过 200%。我们在本季开篇讲过的拼多多，同比增长 246%。他们在各方面都试图走不同的路。

再看 SaaS 行业，数字也都挺漂亮。以产品驱动增长为主的 Slack，同比增长 81%。Square 是 55%。Shopify 实际上增长超过一倍，达到 110%。表现最落后的是 Dropbox，增速 31%，后来也没成为一只表现好的股票；但它仍然比疫情前的 Airbnb 快了几个百分点。

这些数据说明，为什么我们现在对 Airbnb 作为一家增长型公司的表现不太兴奋。

David：我手头没有准确数字。不过首先，Snowflake 在本周之前一直是 2020 年最受追捧的 IPO。

Ben：它就是新的 Zoom。

David：新的 Zoom。我记得他们上市时的增长率接近 200%。这到底是怎么回事？这家公司正在收缩。

Ben：这家公司先是增长放缓，现在又开始收缩。我觉得还有一点需要认识到，也是最让我担心的：这把双刃剑同样会砍向另一边。Airbnb 91% 的流量来自直接访问，是自然流量，也就是不用付费买来的。严格来说，他们也会投入一些品牌广告之类的支出。但这正是梦想中的状态，也是你希望达到的结果。然而，每当他们试图像 DoorDash 那样大力投入效果营销时，表现都不太好。

我有点担心的是，如果他们想重新启动增长引擎，想把年增长率提升到 30% 以上，能不能精确而且盈利地做到？他们没有练出这块肌肉。

David：你可以想象，他们并不是没有努力，也不是不知道自己的增长率正在放缓。

Ben：没错。我们还从 S-1 里挑出一些值得讨论的内容，作为历史和事实部分的收尾。

好，David。我们谈过增长了。我想再补充几个 IPO 相关信息，为历史和事实部分收尾。首先是股权结构。IPO 时，创办人持有公司 31% 的股份；对比之下，DoorDash 创办人持有 13% 到 14%。这体现了多年来两种截然不同的稀释方式。

David：也体现了两家企业在资本密集程度上的差异。

Ben：是的，说得好。IPO 前，Brian Chesky 持有 11% 的股份。我本来准备说他现在身家超过 40 亿美元，但我想按 Airbnb 股票的账面价值算，他现在的身家超过 100 亿美元。Joe 和 Nate 也各持有 10%。我想他们在 IPO 前合计卖出了 1 亿美元的股份，只是为了获得一点流动性。我很好奇有没有其他股东出售股份，还是所有投资人都持有到 IPO；他们会不会都受到同样的锁定期限制？David，你知道这次的锁定期安排吗？

David：不知道。我确定 S-1 文件里有写。

Ben：我猜标准锁定期是六个月。再说 Sequoia，我准备好的所有数字现在都没什么意义了，因为股价疯狂飙升。原本估算 Sequoia 能赚大约 50 亿美元；我想现在他们已经赚了 110 亿到 120 亿美元，也许接近 130 亿美元。

David：投进基金的资金只占 0.1%，能赚这么多也不赖。

Ben：太疯狂了。我想他们 11 年多来总共向公司投了 2.6 亿美元。这肯定来自好几支基金。

David：对，肯定是。

Ben：Founders Fund 通过几支不同的基金投资了 Airbnb。这些信息来自 The Information，我们会把链接放在来源里。我记得他们投资了大约 1.5 亿美元，最终回报大约 30 亿美元。简直到处都是赢家。YC 持有 2%；Greylock 也赚了不少；Andreessen Horowitz 投了 6,000 万美元，当时 Airbnb 估值约 10 亿美元，我想他们最终赚了约 30 亿美元。风投圈里出现了很多赢家。

你再看看其他人，前面提过的 Keith Rabois、Kevin Hartz、Jawed Karim；还有 Ron Conway、DST，Yelp 的 Jeremy Stoppelman 也是投资人，显然 Bezos 本人后来也投了。

David：这简直像在颁奥斯卡奖时致辞。

Ben：太疯狂了。还有 Jared Leto、Ashton Kutcher，以及通过他间接参与的 Demi Moore。今天有很多很多人心情很好，当然还有数千名员工。

David：确实。还有其他信息吗？还是我们该进入叙事分析了？

Ben：我想想。有一点是，IPO 前他们银行账户里有 27 亿美元现金，另有 18 亿美元有价证券。他们原本打算通过融资让现金翻倍，计划筹集 24 亿美元，最后却筹到 35 亿美元。现在他们手握大约 70 亿美元现金。

看起来这家公司还能抵御一段时间的风浪。我很好奇，度过这段时期后，他们会开始把钱重新投向哪里。显然，他们必须连续几个季度交出很好的业绩，才能维持现在这么高的投资者热情。

David：我真是困惑极了。也许我们该聊聊叙事了。

Ben：你可能会困惑什么呢？我们开始聊叙事吧。

David：好。我们要先谈看多的叙事吗？

Ben：好，开始吧。对新听众说明一下，我们会讨论媒体和投资人看多、看空这家公司的理由。对我来说，听到的最大看多理由是：他们花了十年打造业内最独特的供给，拥有品牌护城河。91% 的流量来自直接访问，这在很大程度上是他们用独特方式打造独特供给、进而建立品牌的结果。

现在关键是善用这些不公平优势。这就是我认为他们能在竞争中独树一帜的核心故事。他们并不是在和 Booking 这类公司正面争夺现有酒店供给；当然，其他平台也在尝试引入 Airbnb 式房源，但这仍然是最有力的看多理由。

David：我想还有另外两个方面。你说的可能是最大的一点。其一，新冠疫情或许永久改变了一些行为，就像 DoorDash 看多理由中的一部分：人们可能永久改变了消费习惯，这对 Airbnb 的旅行业务更有利，不只是在疫情期间，未来也会如此。我觉得这可能是一个较小的因素。

其二，我们一路上也谈过总潜在市场。昨天讨论 DoorDash 时，最大的问号之一是它的市场究竟有多大，是否需要进入相邻领域等等。Airbnb 一直以来的情况是，市场规模从来不是问题。旅行市场很大，今年虽然遭受重创，但迟早会恢复。

Ben：他们在文件里估算总潜在市场为 3.4 万亿美元。我想他们把它拆分为：短期住宿市场 1.8 万亿美元，长期住宿市场只有 2,100 亿美元。长期住宿，也就是超过 28 天的住宿，市场规模甚至小于外卖市场，这个比较挺有意思。它说明了为什么他们没有积极冲刺长期住宿，而是认为体验业务有 1.4 万亿美元的机会，也解释了为什么他们如此强调 Experiences。

我们先只看 1.8 万亿美元的短期住宿市场。他们还有很大的空间，可以继续全面渗透。

David：还有很大的成长空间。我想这就是看多理由。如果你相信这些因素……

Ben：再补一个关于独特供给、强大品牌和直接流量的数据：Expedia 和 Booking 每年在 Google 广告上花约 110 亿美元。我想他们是 Google 最大的客户，或至少是最大的几家客户之一。传统上，在线旅游代理市场很难只获取一次客户并留住他们；客户每次旅行时，平台都得重新争取一次。

这就是直接流量如此重要的原因。Airbnb 的流量有 91% 来自直接访问，这一点非常关键，因为其他玩家没能做到只获取客户一次，就一直留住他们。Booking 正在努力，它开始减少 Google 广告支出，希望和客户建立多次交易的关系。但真正证明自己能做到这一点的，基本只有 Airbnb。我认为这说明了人们为何如此看好它。

David：完全如此。这对公司来说是一项巨大的优势，也是重要机会。

Ben：这两家公司支付给 Google 的费用，几乎和 Google 为 iPhone 搜索流量付给 Apple 的钱一样多。这是理解 110 亿美元这个数字的另一种方式。

David：要不要来讲讲看空理由？我不知道现在有没有看空的人能提出空头论点。

Ben：我们该看看做空比例。

David：对我来说，看空理由最重要的一点，就是我们在历史和事实部分最后讨论的内容：增长正在放缓。产品、独特供给等等可能都有优势，但如果你相信自己能拿下 1.8 万亿美元短期住宿市场中的很大一块，就必须仍在快速增长。他们去年的总预订额是多少？Airbnb 做了 380 亿美元？虽然是很多十亿美元，但相对于 1.8 万亿美元并不算多。如果增长显著放缓，你就会想，他们到底能触达多少潜在市场？

Ben：对，那意味着什么？是说短期住宿的总潜在市场其实不是 1.8 万亿美元，可服务市场要小得多？还是说他们没能有效营销给绝大多数已经以这种方式生活和消费的人？

David：我觉得两种情况可能都有。想想我和你的使用情形，听起来过去几年我们用 Airbnb 的方式挺相似。早些时候，它比酒店便宜得多，几乎我所有旅行都住 Airbnb。后来价格上涨、逐渐接近酒店，我就开始真正考虑：这次要住 Airbnb 还是酒店？

我当然不会每次都选 Airbnb，也不会每次都选酒店，而是两种都用。我看不到 Airbnb 房价再次大幅下降、重新形成市场价差的路径。作为旅行者，Airbnb 和酒店之间的套利空间已经变化。我认为市场会分化。回到看多理由：如果你相信新冠疫情后人们对酒店的偏好会大幅下降，那或许会成为 Airbnb 的巨大增长助推器。

Ben：是啊，我觉得这正是该有的看法。我的看空理由还会继续。市场可能趋于饱和，增长也在放缓。越来越多人认为 Airbnb 可能像 Booking 和 Expedia 一样，需要反复付费获客，因为用户开始比以往更常同时使用多个平台。Vrbo 上开始出现不少以前只在 Airbnb 发布的房源。Booking 也拼命想在酒店之外，让平台提供这种独特体验和 Airbnb 式房源。

每个人都在争取越来越同质化的供给，而过去十年里供给曾经很独特。若果真如此，品牌忠诚度还能维持吗？人们会开始比较选项吗？他们是否愿意在 Booking 上预订 Airbnb 式房源？

David：或许可以结合我们自己作为房东的经历来谈谈。这种看空理由的一个反面论据，以及平台锁定效应的来源，可能是房东说：我不愿意同时发布到其他平台，我在 Airbnb 上得到的价值更高。只用一个平台就能形成锁定。不过我不知道，至少作为房东，我们自己是什么感觉。

Ben：我告诉你，我今年也把自己的房源放到 Vrbo 上了。操作起来特别麻烦，因为 Vrbo 的产品就像是把 Airbnb 的产品各方面都做差 30% 到 50%。这就是房东使用 Vrbo 的体验。不过房源一旦发布就好了。当然，你得想办法在不同日历上屏蔽已订日期，但我以前从不同时发布多个平台，现在却这么做了。我也知道很多人和我一样。这能让收入最大化、空置率最小化，而且有办法管理。

David：我们还没有同时发布多个平台，唯一原因是今年除了一个星期外，我们几乎没把房子挂出来。但如果我们真的开始出租，而且旅行更多，我觉得肯定会这么做。对我来说，最大原因是你提到的那些，还有价格。我确实觉得 Airbnb 的定价算法倾向于提高入住率，而非最大化收入。

Ben：百分之百。我本来想把这部分留到节目后面，但我已经准备好长篇大论了，不一定要全讲。Airbnb 的激励和房东并不一致，比如智能定价功能。我理解 Airbnb 为什么要提供智能定价：他们想最大化你刚才说的房晚预订量和总收入。

作为房东，我不想接一笔每晚 30 美元的预订，但 Airbnb 会觉得这很好，因为平台流动性更高，可预订的房晚供给更多，而且这笔交易能带来收入。但如果把劳动成本也算进去，房东愿意承担相关成本和风险是有一个价格底线的。Airbnb 的智能定价完全不在乎这一点。

David：没错。我想说的是，我会在意价格，作为房东，我想让收入最大化。现在还有其他可行的平台。是的，它们用起来不如 Airbnb、Vrbo、HomeAway 和 Booking.com 方便；但它们确实有流量，也有房客。我大体上信任它们，没有理由不信任。我觉得它们都是可行的平台，不是什么不靠谱的小竞争者，会给我派来糟糕的房客。

所有市场都受供需影响。所以无论你想让什么东西的价格最大化——无论是公司融资估值，还是公寓房东的房源价格——你都需要尽可能增加对该房源的需求。不同时在多个平台发布房源，反而是不明智的。

Ben：尤其是 Airbnb 想让业务更具规模效应、更节省资本之后，房东在平台上的体验不如以前愉快，而且只在一个平台发布房源也有风险。如果 Airbnb 认定你违反了某项政策，就可能说：抱歉，你现在无法联系任何人，因为我们要限制你能接触的人数。不巧的是，我们认为你违反了政策，所以封禁你的房源，冻结一周。

对于靠这个维持生计的人来说，这就好比只在 App Store 发布应用，而你在 Google Play 上做了所有经营，然后 Apple 发现应用有问题，把你封掉，你就彻底没辙了。我认为市场逐渐成熟后，会有越来越多人不愿承担只依赖单一平台的风险。

David：我觉得过去几年有一个变化：现在已经有好用、可行的第三方软件工具了。无论是 Beyond 还是 Guestly，房东都可以相当轻松地把房源同时发布到多个平台，不必担心同步日历或由此产生的成本。

Ben：是啊，我觉得也该肯定 Airbnb 一点。每次我们批评它，都得加个限定：我对它现在 1,000 亿美元的估值持负面看法，我还有其他批评；但他们创造的创新总和令人难以置信。他们是少数真正围绕自身业务建立起生态系统的公司之一。

当然，还有尚未得到验证的生态，比如专业管理的 Airbnb 房源，或有人……一批 Airbnb 房源之类的。但有一件事已经被证明是一门成功的小生意：各种帮助房东更有效经营的软件产品。

Airbnb 自己没推出这些工具，反而要房东自己去寻找，这是不是有点荒唐？是的，他们严重错失机会。但还是得肯定他们促成了一个创新生态。再讲一个看空理由。

David：我也有一个，不知道会不会和你说的一样。

Ben：好。昨天 DoorDash 那期节目里，我们提到股价上涨后，他们已经逼近美国外卖市场总潜在规模的上限。要按市场目前给它的估值来估值，你就必须相信他们能够扩展到相邻业务，成为本地即时配送领域的 FedEx。Airbnb 多年来多次尝试过这种扩张，但都失败了。估值时应根据它当前所在的市场，而不是未来可能成功的新业务。

我想找一个例子，说明他们在核心业务之外做成了什么。公司真正的第一年里意外碰上的那个机会，后来他们做得不错。我不认为除了最初的机会之外，公司是一个善于执行新业务的高手。这几乎就是 Amazon 的反面：Amazon 非常擅长试验新相邻业务，淘汰不成功的，再全力投入成功的业务。Airbnb 试过奢华住宿、打造酒店、体验活动、餐饮、机票预订，也试过定制设计的微型住宅。

David：你用过 Airbnb Plus 吗？体验很糟。

Ben：完全同意。后来这个标签也失去了意义，体验很差，而且标准被稀释得一塌糊涂。Superhost 也一样，现在到底意味着什么？什么都不代表。在我看来，这家公司的性格就是对自己的点子特别自豪，想按自己的方式做东西。他们最初的点子非常、非常、非常成功，但我不认为他们用严谨的方法测试过其他点子。

David：我在想你刚才说的话。唯一能想到的、不是原创但执行得极好的一件事，是公司的 Instant Book（即时预订）功能。我想这是公司成立一年多后，他们在即时预订方面做出的创新。

Ben：百分之百，他们应该得到全部肯定。我认为即时预订、平台支付、平台内消息和评价系统共同构成了一场交响乐，让这个产品能为业务双方提供大量价值。

David：即时预订其实属于最初的产品，不是后来增加的功能。我刚才还在犹豫要不要把这些放进“力量”部分，但我觉得把它当作一个看空理由，放在叙事和“力量”之间更合适。我们已经讲了看多理由：你必须相信他们会继续渗透这个巨大总潜在市场中的很大一部分。

你可能还得相信，疫情改变了市场环境，让 Airbnb 更占优势。我认为某种程度上确实如此。但这也暴露了公司的结构性弱点。你刚才提到 Amazon 这个类比；Airbnb 其实不是 Amazon，更像 eBay。eBay 也走过类似道路：总潜在市场巨大，有全球网络效应，多年来高速增长，但后来增速放缓。现在我不知道它的增长率是多少，但它仍是一家规模不小的公司。

Ben：我们不会把它列入 FANG。

David：对，我们不会把它列入 FANG。但发生了什么？电子商务没有消失，个人对个人的电商也没有消失，事实上还在继续增长，只是 eBay 没有抓住这波增长。后来出现了专业化、垂直领域的市场平台，抢走 eBay 原有的一些业务，并在各自的垂直领域成长。我想到 GOAT，也想到音乐领域的 Reverb。

这样的公司还有很多。你随便想一个买卖某类商品的小众兴趣，就会发现已经有垂直市场平台把业务从 eBay 手里接走，或正在这么做。

现在 Airbnb 也开始出现类似情况。这种趋势会发展到什么程度，Airbnb 的护城河有多深，它的核心市场有多大，我认为都还是未知数。但 Hipcamp 已经出现了，正把露营类体验从 Airbnb 手中接过去。

Ben：这类平台接下来很容易扩展到小型绿色住宅、独立附属住宅单元或其他房源。你看得出它们会怎样发展。

David：Outdoorsy 也在做类似的事，针对房车租赁。你可以在 Airbnb 上预订房车，也可以在 Outdoorsy 上预订；后者针对小众社群关心的具体功能做了专门设计。我认为关键问题是：假设新冠疫情改变了人们的旅行偏好，有多少需求会留在 Airbnb，有多少会流向这些新平台，甚至流向刚起步或还没建立的平台？

Ben：说得太好了。想想 Amazon 是怎么建立强大锁定效应的：它围绕单纯卖货建立了整套服务。它当然给你带来流量，还提供 Amazon 配送服务。其他面向第三方卖家的工具，也让你更难自己经营。Amazon 聚合了大量消费者的注意力，以至于那些只覆盖一部分用户、只想切走一个小众领域的平台，对卖家而言规模始终不够大，吸引力有限。

你想想 Airbnb 能做哪些事情，让房东觉得只用 Airbnb 是显而易见的选择。清洁服务就是一大项：每个房东都得自己想办法找清洁人员。入住交接也是很好的例子。这些都是房客会评价你的环节，但 Airbnb 成立 13 年了，仍没为房东建立相关服务。你可以想象，这些服务会如何改变平台的锁定效果和房客满意度。如果你知道一切都按 Airbnb 的标准处理，就像某样商品虽然不是 Amazon 自营、但由 Prime 配送，你会信任它，因为它有 Amazon 的认可标记。

David：好了，我们该聊聊“力量”了吗？

Ben：好，开始吧。给新听众说明一下，我们讨论“力量”时采用的是 Hamilton Helmer 的框架。他是《7 Powers》的作者，也是节目的朋友。从技术上说，它指的是实现持续差异化回报的方式，换句话说，就是持续比最接近的竞争对手更赚钱。我觉得在给 Airbnb 的力量分类之前，先对照股价来看很有意思。我读完《7 Powers》后印象最深的一点是，Hamilton 认为市场并不只看短期。

人们指责华尔街根据上季度业绩给公司估值，但市场做的不止这些。他们把上季度业绩当作未来 30 年表现的风向标。当然，市场可能会在某个方向上反应过度，但市值本质上是股票权益在公开市场上的外部定价。从内在价值来说，它代表人们认为这家企业未来所有正现金流折算到今天的总和。

你会发现，“力量”和市值本质上紧密相关，因为你相信哪些力量能让公司长期维持利润率，未来那些年份的利润就是市值的计算基础。如果你看好 Airbnb，认为它今天值 1,000 亿美元，你把这归因于什么力量？你为什么相信它能做到？David，前面这些铺垫说完了，你认为 Airbnb 体现了哪些力量？

David：最明显的一种——就像规模经济是 DoorDash 最明显的力量一样——对 Airbnb 来说就是网络效应。这是双边网络效应，而且是全球性的，强度是我在企业里见过的最强的一类。一般来说，谈网络效应时，单节点网络效应，比如 Instagram 或 Facebook 这样的社交网络，往往最强。

双边网络效应里有两种参与者，比如买家和卖家、房东和房客，就像 eBay、Amazon 或 Airbnb。由于平台参与者被分成两类，这类网络效应通常稍弱一些。但这是我见过最强的双边网络效应之一，因为它是全球性的，不局限于本地，而且人们确实很在意。

衡量网络效应的方法，是询问系统里的每个参与者：我有多在意系统里的其他节点也在这里？对于 Facebook 或 Instagram，我真的很在意朋友也在上面。平台里有更多人，这对我非常重要，这就是重点。对于 eBay，我真的在乎最新款 iPhone 的第 16,000 个卖家吗？也许卖家更多会压低价格，但我没那么在意。对 Airbnb，我很在乎，因为我喜欢房源选择丰富。

Ben：换个说法，比如 iMessage，我可能只和十几个人发消息；只要我们十几个人都用同一款应用就行了。它的网络效应没那么强，因为你不需要和系统里很多节点互动。而在 Airbnb 上，我不在意房子是谁的。我只想有最多选择、最有趣的房源，而且在我想去的地方、我想要的价格区间里，房源密度足够。

这才是真正惊人的网络效应。正如你所说，系统里每增加一个节点都会带来有意义的额外价值，而不是只有我身边朋友形成价值，网络上的其他人对我毫无用处。

David：这确实说得有道理。我之前没想到，但这或许就是为什么 Instagram 长期以来，甚至现在，都比 Facebook 规模更大、价值更高。对 Facebook 来说，我在意朋友、关系没那么近的社交圈，可能有一千个 Facebook 用户是我在意的。

在 Instagram 上还有品牌和网红。我不在意那些普通用户，但我在意数百万人创作的有趣内容。好，这是一种很强的力量。不过我觉得还有另一种力量，虽然它对 Airbnb 的作用在逐渐减弱，但早期非常重要……

Ben：我来猜？反向定位。

David：对。

Ben：是啊，我想的也正是这个。我在想，反向定位算一种力量吗？当然现在已经没有以前那么强了。Airbnb 引入供给的成本远低于 Marriott 去开酒店、由酒店经营方把酒店打上 Marriott 品牌的成本。我不完全清楚具体流程，但我知道他们不拥有房地产，应该也不承担……我想他们不会签租约，而是和大楼业主签合同，作为管理公司来运营。

David：经济成本仍然存在于这个系统里。总有人承担建设成本和租约成本。

Ben：Airbnb 不用花一美元，就能把一栋新的房子供给引入平台。当然，为了把房东带到平台上也有营销成本，但低得多。他们和连锁酒店形成了强烈的反向定位：Airbnb 可以比酒店便宜得多，而它的成本结构让它不必亏钱也能做到。

David：这只是市场错位。但在早期 Airbnb 远比酒店便宜时，一部分确实是市场错位，我认为另一部分也来自这一点。我可以把旧金山的房子挂到平台上，赚点额外收入，成本也不高，于是每晚定价 300 美元；酒店却得想着：我要经营一家酒店。

Ben：我认为他们明显缺少的两种力量是独占资源和转换成本。对消费者来说，只要存在另一个拥有相应规模的平台，转换就很容易；这也和独占资源有关。你会以为房东是他们的独占资源，但房东其实很容易摆脱平台锁定，同时把房源发布到多个系统。我认为随着时间推移，我们会越来越多地看到这一点。

David：我觉得评价和评论记录在某种程度上确实形成了一点锁定效应，但不算强，而且比过去弱。早期这个概念很新，人们觉得需要大量信任机制才能让它运作；当时锁定可能更强。但现在就算去 HomeAway 也没问题。

Ben：我想谈一个不完全属于“力量”、但属于商业模式特征的话题：不同类型的市场平台能收取多高的抽成率。我听过一种说法：Uber 是“分配型市场平台”，Airbnb 是“协助型市场平台”。在分配型市场里，供给完全同质，体验本质上相同。作为需求方，你不在乎哪一个具体供给被分配给你，只希望它离得近，只要满足条件就可以。

这种情况下，企业可以收取更高抽成，也能掌控更多交易经济收益。Airbnb 则帮助我浏览房源，但由我挑选具体房子，选好后直接下单。在消费者心中，搭 Uber 时的真正商家像是 Uber；在 Airbnb 上，商家更像是房东，而 Airbnb 只是帮我完成交易。

他们显然在交易两端都收费。向房客收得比向房东多，但两边都收费。他们拼命想提高抽成率，但最终永远达不到网约车那种 30% 以上的水平。网约车用户觉得自己是在向平台公司购买服务；而 Airbnb 只是协助你向服务提供者购买。

David：我同意。

Ben：我不觉得这一定是好是坏，只是随着市场平台越来越多，理解为什么不同平台能够收取不同抽成率很有意思。

David：是啊。

Ben：好，我们来聊聊“如果当初不是这样”。我觉得猜 Airbnb 如果没有 IPO 会怎样，不太有意思。我认为更值得做的是一个反事实比较：把 Airbnb 和商业模式截然不同的 Booking 放在一起。

David：我们是不是把它列为史上第五大收购？

Ben：是啊。我都忘了 Booking 曾经叫 Priceline。Priceline 收购 Booking 真是一次不可思议的收购。

David：当时是阿姆斯特丹的 Booking，还有一家伦敦公司叫什么？他们收购了两家公司，后来沿用 Booking 这个名字，但另一家在伦敦。我记不起来了。

Ben：这两家公司非常不同。简单来说，Booking 帮你找酒店或航班，Airbnb 帮你找 Airbnb 房源。从名称也能看出区别：Booking 并没有创造自己的供给，也没有培育这些供给，而是和合适的服务商谈好合作，让他们把房源放到平台上。不过，比较两家公司的简化损益表很有意思。

看 2019 年，也就是疫情影响之前。我们说过，Airbnb 当年有 380 亿美元在系统中流转，从房客到房东，再到 Airbnb 和税款。公司从中确认了 53 亿美元收入。无论我们此前怎么批评 Airbnb，这都是一家疫情前年收入 50 亿美元的大型公司。

它的实际抽成率是 13.9%。有些因素会让你认为比例更高，也有因素会让你认为比例更低。不过，我总觉得直接用年度收入除以交易总额来算实际抽成率很有意思。

看净收入，也就是损益表最底部的数字，公司亏损了 7 亿美元。53 亿美元收入最终没能带来任何利润，因为他们在员工、销售和营销、租约等方面花了太多钱，这些都是经营业务固定成本的一部分。

David：不过，他们的现金流是正的，很大程度上要归功于我们前面谈过的现金流机制：先收到钱，之后才付出去。

Ben：是啊，我想平均每个人会提前大约 36 天预订。现在疫情期间可能更短，大概 24 天，但平均来说他们能有一个月的免费现金流。可以把付款周期理解为实际上是净 30 天。

好，再看 Booking，规模大约是 Airbnb 的 2.5 倍：旅游预订额 960 亿美元，总收入 150 亿美元，收入也大约是两倍多。实际抽成率为 15.7%，也就是说他们从每笔交易中拿到的比例略高于 Airbnb。这里正是两家公司很不一样的地方：Booking 最终把这些收入转化成 50 亿美元纯净收入，也就是属于公司和股东的利润。

David：与此同时，他们在效果营销上的支出也比 Airbnb 多得多。

Ben：完全如此。他们每年给 Google 开出 60 亿、70 亿、80 亿美元的支票，却仍能实现 50 亿美元净收入。两种商业模式非常不同。我不确定 Booking 的数字是否扣除了机票预订，可能把机票也算进去了。把机票算进去有点奇怪，因为机票并不会带来多少真正的收入；佣金主要来自酒店。

总之，这是两种截然不同的企业：一家亏损接近 10 亿美元，另一家盈利 50 亿美元。后者需要达到前者 2.5 倍的规模才能做到这一点。Airbnb 达到 Booking 那样的规模后，是否也能赚到 Booking 这么多利润，会很值得观察。

Ben：我觉得 Airbnb 过去几年的财务数据最让人担心的就是这一点。规模在扩大，尽管增速放缓；但费用增长速度超过了毛利规模的增长速度。

Ben：是啊。好，来谈行动手册吧？

David：行动手册，开始吧。

Ben：所谓行动手册，就是如果你想创办 Airbnb，会采用怎样的策略。当然，没人能真正做到，因为没有人能瞬间回到 2008 年、再想出一个独特原创的点子。但如果你想借鉴并应用到自己的业务中，这套行动手册会是什么？

我想到的第一点很惊人，但千万别忽略：多年来，他们为房东和房客创造了巨大的价值。为生态系统里的每个人创造显而易见的价值，好事就会发生。有些人因此能去度过原本负担不起的假期；有些房东则能赚到钱，支付原本无力承担的房租或房贷。

这些都是影响生活、改变人生的大事。这家公司让世界各地数百万人得以做到这些。有些人因此熬过失业或人生中的低谷。我真的无法充分强调他们创造了多大价值，也无法充分说明，这会让人们多么愿意支持你的公司、多年来容忍很多事情。当然，当人们开始依赖你时，这也意味着巨大的责任。但先记住这一点就好：为人们创造价值，奇妙的事情就会发生。

David：百分之百。我喜欢这样理解这件事——我想和你的意思相同：能不能把市场的效率前沿向外推？效率前沿由价格和质量构成。想象一个价格和质量的图表，纵轴是价格，横轴是质量。任何市场里都有一条效率前沿曲线。花更多钱，就能得到更高质量，两者大致沿着一条曲线变化。如果你能把这条曲线向外推，让我花更少钱获得更高质量……

Ben：对，在任何给定价格下，整个范围里我都能得到更高的质量。

David：没错，或者即使只能推动曲线的一部分，在图表的某个区域超越现有市场也可以。任何市场上，只要你做到这一点，就会成功。Airbnb 几乎在整个图表范围内都做得非常好。

Ben：这就像是经济学家解释这家公司为什么有价值的方式。

David：是啊，完全如此。

Ben：我接下来想到的重点是创造独特供给，但我觉得刚才已经讲得足够了。另一个还没谈到的点是他们进入了欧洲市场。Airbnb 上 43% 的房晚预订发生在欧洲。这不是一家以美国为中心的公司。

David：巴黎一直都是他们最大的城市。

Ben：是啊，Booking 只有 29% 的预订发生在北美。有意思的是，两边的收入大致相同，这意味着住在北美 Airbnb 房源的人花的钱比欧洲房客多。在深入研究前，我真没猜到 43% 的预订在欧洲。我觉得我们节目里讲过的美国公司，没有一家能这么说。

David：是啊。

Ben：也许 Booking 算一家，但它不是美国公司。

David：严格说它是在美国注册的。Uber 在欧洲规模也很大，不过我觉得它在美国可能更大。你还有别的吗？

Ben：有，自由现金流算一个。我觉得没什么新内容可说了，这是我最后一个正面的行动手册要点。这有点像看多和看空的混合部分。我还想到几个他们采用过、但未必带来积极结果的行动策略。不过我先交给你，看看你还有没有别的。

David：我倒想把自由现金流这一点再展开一点。我觉得 Airbnb 能有这么惊人的自由现金流，很大程度上是因为——不管是不是有意为之——他们开创了一个新市场、新点子。做这种新业务时，你有机会设定市场的运作规则。他们设定的规则是：房客预订时先把钱付给我们，然后我们再把钱支付给房东。这和酒店不同。在 Booking.com 等平台上，你通常可以先预订，到前台入住时才付款。

Airbnb 只是因为提供了新东西，就有机会设定不同的条款，而且他们确实这么做了，当时没人质疑。我觉得值得记住：做这类新业务时，要想想自己现在是否有机会设定规则。

Ben：对，只要我不告诉别人自己是在线旅行社，他们就不会要求我按在线旅行社的方式定价。

David：没错，尽管放手去做。

Ben：我正赶着做呢。这不是种子轮，这是全新的一种投资形式。

David：在我们的 LP 节目里，Rahul 谈过他的融资理念之类的。他通过过渡轮融资和一些创新做法，很多时候都是这么操作的。他会根据下一轮融资来定位当前这一轮。

Ben：我有一点，是两个要点的结合。它也是一套已经采用的策略，但我认为最终会给公司带来相当负面的结果。他们获得的所有直接流量，既是礼物，也是诅咒。我们已经谈了很多好处。坏处是他们没有练出效果营销的本领。他们一直尝试直接营销，但回报不确定；竞争对手却专注于效果营销。尤其是当你看到房客群体留存率在第一年后断崖式下降，而且之后再也没有接近第一年水平时，我会担心。

这是一个漏得很厉害的获客漏斗。对此有一个合理解释：大多数人一年只度一次假。除非 Airbnb 能拿到你全部的消费，否则就会这样。再看我们昨天讲过的 DoorDash，随着时间推移，每个用户群体的消费额每年增长 50%。扣掉流失用户后，该群体带来的收入仍增长了 50%。

Airbnb 的用户到了第二年，消费额会降到 30% 多。希望他们之后能回到 50%。但至少从目前能看到的数据来说，他们的用户群体不会随着时间变得更有价值。这意味着，当他们决定投入效果营销费用来促进增长时，可供试错的空间就小得多。

我的下一个观点是评价系统。他们已经取得很大进展，我们反复称赞评价机制如何建立基于信任的网络，但房东服务的一致性和质量问题仍然很多。我认为这正拖累市场平台。你得在多个房源里费力筛选，才能找到像样的住处；而且每个房源都得往下翻很久。

我其实并不期待在 Airbnb 上浏览住宿，因为这越来越像一件苦差事。他们试过 Airbnb Plus，但它最后变得毫无意义，Superhost 也差不多。我觉得 Superhost 就像颁参与奖：太棒了，你接待过两个人，没收到差评，恭喜你成为超赞房东。我觉得公司太依赖评价，认为评价能解决所有问题，但它并不是万能钥匙，无法让挑选住宿变得轻松愉快。

David：大多数评价毫无意义，当然也有一些有帮助。

Ben：它没有成为解决所有问题的万能工具，没能让你在寻找、预订住宿时更有信心。我还想指出一件 S-1 文件里没有披露、但可能非常严重的事情：房东流失率。我很想知道具体数据。文件谈到了房东收入。我确实觉得，随着公司减少投资补贴、不再那么像初创公司、转而追求盈利，成为房东的体验会越来越差。我认为从长远看，这也会成为他们的问题。

David：是啊，我也很想知道。

Ben：我的行动手册部分就这些。

David：很好，我觉得你也覆盖了我想到的所有……

Ben：好，接下来谈价值创造和价值获取。这部分有两个问题。第一个就是标题本身：他们像 Craigslist 那样没有拿到自己在世界上创造的价值，还是像 Google 那样很好地获取了自己创造的价值？最后，还要比较他们为世界创造的价值和造成的价值破坏。我觉得 Airbnb 在这点上不太值得争论。他们有没有有效获取所创造的价值？我觉得有。更值得关注的是他们为世界带来的负面影响和正面影响。

我们花了很多时间谈正面影响。Airbnb 较少被讨论的一点——它有时会成为热门话题，有时又会被塞进监管问题里——是对住房供给和房价的影响。尤其在价格曲线低端，住房价格对供给的微小变化非常敏感。

我研究了一下，发现《哈佛商业评论》有篇不错的文章，大意是——我想这是原文引用——“这意味着，整体而言，Airbnb 房屋共享业务的增长，约占美国平均年度租金涨幅的五分之一。”他们还发现这是一种因果关系。文章说：“由于 Airbnb，非自住型房东把房产从长期租赁和出售市场转移到短期租赁市场。”

我没法对此作出判断。我不是来裁定 Airbnb 造成的价值破坏是否超过其创造的价值。我想很多智库都在研究这个问题。但我想说，这家公司的品牌影响力可能已经远远超过了它对全球的净影响，也就是把负面影响和正面影响相抵后的结果。

David：你不打算押注他们很快拿到诺贝尔和平奖吗？

Ben：我不知道怎么决定这件事，所以不该下注。我觉得值得指出，Uber 被斥责为一家极其邪恶的公司，但它让数百万人有办法谋生。Airbnb 则被称赞为一个很棒的品牌，今天早上 IPO 开盘时，世界各地很多房东敲响铃声，还制作了温馨的视频。这和他们的品牌形象大致相符，但它对世界也有很多潜在影响。

David：关键问题在于到底是谁在平台上做生意。我想，对于拥有住房并且自己住在里面的人来说，无论是出租房子补贴收入，还是度假时把房子租出去，很难说这造成了多少价值破坏。他们本来就住在那里，也会继续住在那里；平台是在帮他们赚钱。

真正变得不同而复杂的，是物业经理以及那些把住房存量从住宅用途转走、纯粹拿来当酒店经营的人。

Ben：说得很好。

David：问题是，平台上的房源有多少属于这两种用途？我不知道。我见过一些估算，认为超过 50% 的房源是从住房存量中抽走、用来经营酒店式住宿的。但在这个问题上，所有拿着数据表的人都有自己的观点，也都有利害关系。

Ben：除了我找到的《哈佛商业评论》那篇文章，还有两个来源对此做过非常详细的研究报告：一个是 Airbnb，另一个是一个资金来自劳工团体、立场非常自由派的智库。你会想，好吧，那还有谁……

David：纽约市多年来一直和 Airbnb 就这个问题交锋。纽约市有很多住房事务专员，多年来也积累了很多相关数据。不过我也不知道该不该相信他们。重点是，毫无疑问，平台上相当一部分供给来自物业经理；至于具体比例，我不知道。

Ben：David，来打分吧。

David：我们怎么决定给这期打分？要不要像昨天讲 DoorDash 那样，评估一路上投入资本的运用情况？

Ben：整体来看，对公司和投资人而言，以这种方式追求这个商业机会，是对资本多好的运用？

David：这个没什么可说的，这是有史以来对资本最好的运用，绝对是 A+。种子轮投了 58.5 万美元，这家公司由此做出这样一款产品，建立了现金流和商业模式都如此出色、能持续产生现金的业务；如今 Sequoia 能赚到这么多钱。之后投入的其他资本也是如此。你怎么可能不给 A+？

Ben：Silver Lake 那轮融资之前，他们总共融了多少？

David：Silver Lake 那轮之前，我记得他们大概融资了 25 亿到 30 亿美元。

Ben：和 DoorDash 差不多，但只有 Uber 融资额的三分之一。

David：没错，这简直就是资本主义的梦想。

Ben：是啊。我有个和昨天 DoorDash 那期类似的问题：先不考虑当前估值和股价，只想想前后投入的约 30 亿美元。从长期来看，这家公司有没有足够的力量，能持续获得高于竞争对手的回报？它会不会是一台现金生成机器，长期为公司和股东带来大量现金？我认为会。

尽管我对增长放缓、竞争加剧有很多保留意见，更不用说我认为公司现在值 1,000 亿美元；但我有合理的信心，相比陷入困境的 DoorDash，Airbnb 的最终状态不至于大起大落。我认为，即便市场上存在相当程度的竞争，它仍有可能成为一家非常盈利的企业。

我认为这家企业可以达到一种稳态：不必在研发、销售和营销上花那么多钱，然后连续很多年不断产生现金。我不会给 A+，但用这个角度来看，我认为它肯定处于很高的评级区间。

David：我很喜欢这个说法。做完研究、认真思考并和人聊过后，我觉得这太明显了：这就是 eBay。它和 eBay 有相同类型的网络效应、相同的运作机制、相同的现金流机制——这就是 eBay。一家资本……型企业。我同意你说的，我觉得给 A 而不是 A+ 很合理。

如果要给 A+，就得认为他们本来早该赚很多钱了。说实话，公司目前的组织规模不合理。他们在做电影工作室、Places、Experiences、航空公司，还要在人们后院建小房子，简直疯了。剔除这些成本，如果公司高效运营，现在本来就该每年产生数亿美元现金流。

Ben：我非常、非常想看看，随着他们引进更多资深管理人才，这会如何发展。他们现在的 CFO 已经任职近两年，之前是 Amazon 全球消费者零售业务的 CFO。他们大幅强化了管理团队中的资本配置人才。取决于他们如何合作，我认为公司有很大潜力在继续增长的同时精简业务，实现其本来就很好的盈利特征。天哪，这一季真精彩。

David：这一季真精彩。

Ben：我们离开前要不要简单分享几项额外推荐？

David：好啊，开始吧。顺便说一句，这一季节目很棒。

Ben：老兄，确实如此。

David：我们来回顾几个亮点。

Ben：拼多多。

David：Epic Games。

Ben：SpaceX 是这一季讲的吗？

David：不是，我想那是上一季。不过 Epic 那期确实精彩。NBA 那期也特别有意思。我很喜欢昨天的 DoorDash。

Ben：那期也挺好。这次和 DoorDash 那期不同，我只分享一个额外推荐，而且比较轻松：一个 Spotify 歌单。我其实不知道是谁制作的，内容是《星球大战》低保真嘻哈音乐，就是把所有《星球大战》音乐改编成低保真嘻哈风格。非常出色，也很适合做研究时听。我们会把链接放在节目说明里，大家可以边放松边听。

David：等不及你把额外推荐和来源的链接发给我，我好开始听这个歌单。

Ben：没问题。

David：我的推荐和前面提到的一点有关：因为 Jenny 的工作，我们今年和旧金山联系得更多。大家可能知道——我想我在节目里说过——我妻子 Jenny 在旧金山芭蕾舞团工作。这是全球顶尖的芭蕾舞团之一。对现场表演艺术来说，今年非常特别：你们的生意是把三四千人塞进礼堂，让世界级艺术家在他们面前演出，而且舞蹈本身还要互相接触。经历真是一波三折。所幸旧金山芭蕾舞团发展得不错，也有很棒的捐赠者和观众支持。

每年芭蕾舞季的重要节目是《胡桃夹子》，也是节日和圣诞季的经典。他们制作了一场数字版《胡桃夹子》体验。《纽约时报》还报道了这件事，真的很棒。那是《胡桃夹子》的录制版本。我大概已经在现场看过几十次旧金山芭蕾舞团的演出，但在线上观看是另一种体验，因为镜头会推近。他们还制作了很酷的数字虚拟歌剧院导览和周边体验。我们会把链接放在节目说明里。如果你想来一次虚拟节日参观，去看看吧，确实很棒。

Ben：太棒了，我们一定会放上链接。对不太熟悉节目的听众来说，我们最近一直在把每期节目的行动手册整理成书面要点。现在每期发布后都会通过邮件发给大家。如果你想收到，可以在 acquire.fm 注册。如果加入 Acquired 社群 Slack：acquired.fm/slack，也会自动订阅。这是很好的方式，能让行动手册更方便分享、使用和查阅，尤其是你想应用其中某些主题时。

一如既往，如果你喜欢 Acquired，也想打磨打造公司的本领，就加入 LP 社群吧。你会收到深入讨论公司建设和投资基本面的 LP 节目，还有每月一次的 LP 线上交流会，我们会直接和许多听众聊天，包括读书会。事实上，最近三次我们都请了书的作者来参加。希望新年初能公布下一期有趣的内容。你可以先免费试用七天，任何时候都能取消，没有风险，网址是 acquired.fm/lp。

LP 订阅也很适合作为礼物送给生活中的 Acquired 粉丝。怎么送你可以自己研究一下，流程有点麻烦；如果需要赠送 LP 订阅的说明，可以发邮件到 acquired.fm@gmail.com。

说到这儿，昨天我们说过，今天还想再说一遍：我们坚信经济困难不应成为任何人加入 LP 社群的障碍。我们希望社群尽可能多元，涵盖人生不同阶段和经历的人。如果经济状况是限制因素，请发邮件到 acquired.fm@gmail.com，简单介绍一下自己，我们很乐意提供帮助。

最后，如果你还没订阅但喜欢节目内容，欢迎订阅。如果你喜欢这期，想转发给朋友——也许是 Airbnb 房东、房客、公司粉丝、看空者或看多者……

David：任何种类的农场动物都可以。

Ben：你一直想让父母开始使用 Airbnb 或收听 Acquired。你会想，哪期节目最适合发给父母，能让他们也喜欢上？这期就很好。对我来说，Oprah 那期很适合分享给奶奶；我觉得这期也很适合很多人，会让他们听得懂。就把这当作你在这个节日季分享 Acquired 的礼物吧。

David：我们这里有些节日的欢乐气氛。

Ben：可不是嘛。各位，祝大家圣诞节、光明节、新年快乐，或祝你们所庆祝的节日快乐。不论是否和家人一起，或许是在 Zoom 上和大家相聚。我们明年再见。

David：是啊。不过我们会有个特别节目。明年会给大家准备一份小小的节日礼物。不对，不是明年，是下周。

Ben：对，别提前公布。这不属于正式一季节目，但我们很期待年底推出这一期。

David：节日特别节目。

Ben：说到这里，非常感谢大家。我们很快再见。

David：很快再见。

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