Dara Khosrowshahi: 优步CEO：在优步，干不好就走人！优步曾一年亏损30亿美元
Uber CEO: At Uber, If You Don’t Perform, You’re Out! Uber Was Losing $3b A Year
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿 — 第 1 部分
你来到优步，就得拼命工作。如果你表现不佳，我们会如实告知。但你有没有担心过，他们可能无法接受真相？他们可以选择离开，因为人生最重要的技能就是努力工作的能力。当你看到顶尖运动员，比如罗纳尔多、迈克尔·乔丹，他们当然有天赋。但他们与众不同的地方在于，他们拼了命地训练。而这是一项可以学到的技能，并非与生俱来。
你可能更聪明、更有才华等等。但我不会让任何人得偿所愿。正是抱着这种心态，你加入了当时每年亏损30亿美元的优步，而如今它每年能创造85亿美元的自由现金流。但看起来你天生就具备这种坚韧不拔的劲头。是的，这真的始于我在伊朗的出生。1978年伊斯兰革命爆发后，我们在那里不再安全。我记得有一次，革命卫队闯入我们的后院，子弹从我们的客厅穿了过去。
于是我的家人来到美国重建生活。你当时八九岁？是的，这件事真的让我父亲深受打击。抱歉，是我自己。我很难开口谈论这件事。好吧，我再试一次。目睹那些情景让我走上了一条只想让家人以我为傲的道路。于是我学习了生物电气工程，第一份工作是投资银行。我得以亲眼见证大公司的建立过程。后来，我获得了接管 Expedia 的机会。
在你担任 CEO 的12年里，Expedia 的销售额从21亿美元增长到88亿美元。你曾是美国科技公司薪酬最高的 CEO。而我放弃了一切，选择加入优步。我想深入探讨实际的公司建设，比如如何让公司上下齐心协力，营造持续改进的文化等等。但有一个“外星人”降临到我们中间，那就是人工智能。我认为，就职业而言，驾驶是当今世界上最大的就业领域之一。
我的意思是，我们的平台上有950万名司机和从业者。那些司机的职业生涯将不复存在。他们很坦诚地面对现状。那这900万人该怎么办？请给我30秒的时间。我想说两件事。第一件事是，非常感谢大家收听和关注这档节目。周复一周的支持对我们所有人来说都意义非凡。这真的是我们从未敢想过的梦想。
我完全无法想象自己能达到今天这一步。但话说回来，这就像一场梦，我们觉得一切才刚刚开始。如果您喜欢我们在这里所做的一切，请加入我们那 24% 定期收听本播客并在此应用上关注我们的听众。在此，我向你们许下一个承诺：我会竭尽所能，让这档节目在当下以及未来都尽可能做到最好。我们会邀请到你们希望我对话的嘉宾，并继续保留这档节目所有你们喜爱的元素。
谢谢你。达拉，你领导着我这一代最具影响力、最引人关注的公司之一。据我上次了解，它的市值高达数千亿美元。而且这家公司我每天都在使用。感谢你。我研究过你的经历：你曾担任 Expedia 的首席执行官，目前则是 Uber 的首席执行官，并将这家公司从一家亏损企业扭亏为盈，成为一家利润丰厚的企业，而且在这段巨大的转型时期里依然持续成功。
你的故事以一种非常有趣的方式开始。有时我在为嘉宾做研究时，会先入为主地认为，比如你是在加州长大的，你上过斯坦福大学等等。但事实并非如此。你能不能带我回到最初那段经历，让我理解你是如何以及为何成为今天这样的自己？这问题问得有点大，不过我会试试。对我而言，塑造我人生、或许也塑造了我部分个性的事件，其实始于我在伊朗的出生。当时的伊朗正在现代化，正逐渐成为一个现代社会。
我的家人在伊朗建立了一家相当庞大的工业公司，所有人都为此感到自豪。但 1978 年的革命让我们失去了一切。我的家人不得不来到美国重建生活。你们不得不来到美国。我们在那里已不再安全。我的一位叔叔曾是刚刚被推翻的国王内阁的成员。有一次，革命卫队的人闯入我们的后院，他们当时其实是想去邻居家。
结果他们其中一人的枪走火了，子弹射进了我们的客厅，击碎了客厅的玻璃。那一刻，我母亲就说，我们在这里不安全。所以我们不得不来到美国。我认为，这件事在某种程度上不仅塑造了我个人，也塑造了我的家庭。我们重建生活、重建经济生活的过程，在某种程度上就是我们所有人努力在伊朗失去的一切。回顾那段经历，你能从中看到哪些对你日后在商界的发展产生过决定性影响的印记吗？
我觉得从内心深处来说，我从来没有真正感到过安全。你知道，那种失去一切的经历——跟孩子们比起来，那其实不算什么。但看到我的父母失去所有的一切，这真的摧毁了我父亲。你知道，他失去的，是他所认知的那个世界赋予他的价值，这真的伤害了他的内心。我想，在某种程度上，亲眼目睹这一切让我走上了一条想要重建、想要让家人以我为傲的道路。但与此同时，那种脚下地板被抽走、所有努力瞬间化为乌有的感觉，永远不会离开你。
我觉得美国人低估了这个地方所代表的意义及其理想，对吧？那就是，如果你建立了一些属于自己的东西，就有法治保障，这些东西不会被夺走。而世界上大多数人口并没有这样的保障。所以对我来说，这驱动着我去不断创造，但同时，也意味着永远、永远、永远不把任何东西视为理所当然，永远不满足。因为一旦你把它们视为理所当然，那张地毯就可能随时从你脚下被抽走。
关于你父亲，有段时间——我想是几年，大概六年——他被困在伊朗，没能拿到出境签证。是的。我猜想那时候，你母亲一个人在纽约市抚养你。没错，当时我们住在距离纽约市以北45分钟的泰里唐尼。但她从一份从来不需要工作的人生，转变成了必须去做销售员来赚钱。她全靠自己，真的挺身而出，承担了一切。
所以我想，这些经历塑造了我们。在某些方面，那确实很艰难。我想念我的父亲。我记得他离开时，他对我来说就像个巨人。等他回来的时候，我已经是大二了。但他仍然把我当成一个孩子。所以他非要开车送我去学校，他也真的去了。然后他好像还想多待一会儿。我当时就想：爸，你能不能走开？我想和我的朋友们待在一起。我当时正和朋友在一起，满心期待着返校。那种变化真的让人难过——你懂的，一个男人就这么老了。他在伊朗的那段时光对他来说真的很难熬。他在回来的飞机上还心脏病发作了。所以，在某种程度上，他确实大不如前了。但好在那之后，我还是和他一起度过了很多很多年。
他不在的时候，当他被困在伊朗时，我无法离开。你母亲莉莉。是的。这里指的是你很少提起他。但当他回来后，你激动得流下了眼泪。没关系，我们……别这样。他是一个非常坚毅的人。抱歉，是我。他几年前去世了。所以对我来说，谈论这件事很艰难。好吧，让我再试一次。他是一个非常坚毅的人。所以他把一切都藏在心里。而我们也被告诫要这样做。但我们曾一起写信，用那种优美的笔迹。他写诗。所以我在伊朗时和他保持联系。但表达情感和那种挫败感，并不是我们家会做的事。你知道，你只是默默应对处境。
所以是的，我想我深受过度坚毅的影响，然后像你刚才看到的那样，偶尔会情绪崩溃。这是我采访过的那些男性身上常见的故事，他们从小被灌输并被示范要保持那种情感上的沉着。是的，我不知道那是否是强加的。比如，它并非明确地强加。是的，我们家其实非常有爱。但我父亲非常谦逊。他不认为仅仅因为你身处有权力的位置，就应该把那种权力展示出来，向所有人传达那种权力。我们家内部有一种坚毅的作风，那就是不要抱怨。所以那是一种坚毅与爱同时存在的奇怪组合。
这……因为我还没当父亲。是的，但我快到了。恭喜。快了吧。是的，快了吧。是的，我刚向未婚妻求婚，现在我们正在……你知道的，努力迎接孩子的到来，希望如此。而这正是我经常思考的事情之一，那就是：我该如何避免把自己的坚毅传递给孩子？首先，成为父亲、成为父母真的会让人变得谦卑。你脑海中会有一个非常清晰的画面，想象自己将如何抚养家庭，想象孩子将来会是什么样子。但他们最终会成为独立的个体。而见证这个过程是如此美好。起初，你会感到一种惊慌。天哪，我正在失去控制。你知道，你已经做了一切，你计划了一切，你原本打算这样抚养孩子，但现实生活总会介入。这真的非常累人。所以你大概只能执行计划的80%，而剩下的20%则不尽如人意，因为你疲惫不堪，而且你还要工作。
你拥有自己的事业，或者很多人都是如此。然后在某个时刻，你会看到这些孩子逐渐走向一个完全出人意料的领域。对我来说，有那么一刻，我有点控制狂，心想：这可不太妙。他们好像在做自己的事情。但后来你退后一步，就会发现：哇，这真是太棒了。到底发生了什么？所以，作为父母，我想给出的建议就是：多花时间和孩子们在一起。你知道，真正的魔力不在于你做了什么，也不在于具体的方法，而在于你对他们的投入，在于你与他们共度的时光。至于其他事情，你无法控制，但你能控制的，正是那种情感联结。我说的就是孩子。我回去翻看了许多你曾经居住和长大的地方的照片，试图在更广阔的背景中了解你的世界，而这些照片看起来都令人难以置信。我想这应该是你的五岁生日。
哦，天哪。那时候我还有头发呢。我妈妈喜欢给我们穿上那种小洋装似的衣服。我能看出来。快看。我肯定不会这么对我的孩子们。四岁的时候在伦敦。是的。你正和表亲们在了一起。那时候我们全家到处都是。又一张照片，发型真漂亮。那是一段很棒的童年，真的很棒。我跟你妈妈莉莉聊过。希望……该怎么说呢，我们走着瞧吧。她说她会播放那段音频，好让大家都能听到。
在他非常难熬的时候，他告诉我，他希望在世界上做些重要的事情。他说，变得富有并不是优先事项，而带来改变才是。我不能说我记得那次谈话。但给我留下深刻印象的早期经历之一，是我们去参观了我父亲的一家工厂——家族工厂。我父亲负责设计、建造和运营工厂。而工厂里的那些人对他的尊重，以及那次参观让他们如此兴奋，因为他的家人来访，这一切真的非常棒。而他对待每个人的方式，他知道每个人的名字，给予他们极大的尊重，这真的给我留下了深刻的印象。那种关怀不是“老板来了”带来的恐惧感。所以对我来说，能够建立起一种对许多人产生积极影响的生活，获得这些人的广泛尊重，这真的给我留下了深刻的印象。因此，当我们来到美国时，赚钱固然重要。我不想假装说，哦，我根本不在乎，因为我们失去了一切。所以我的第一份工作是投资银行业。目标是什么？
比如银行业？玩得开心，但也要赚钱，对吧？所以那会儿这对我来说是首要任务。但后来随着我逐渐成熟，我意识到自己已经有了保障，心想：好的，我知道我能做到。我能赚钱，我能养家，我能支持父母。再后来，我开始建立自己的事业，那种我曾在父亲身上感受到的、他与团队之间紧密联结的感觉，对我来说变得非常重要。你刚到纽约的时候，是八九岁吗？
是的，九岁。如果我九年前，也就是你刚到纽约的时候问你，长大后想做什么，你会怎么回答？我不知道。我只想让父亲为我骄傲。就是这样。我当时完全没有明确的目标，我只是想让家人为我骄傲。为什么呢？因为我想让父亲为我骄傲。他一直都是我生命中非常重要的人物。你知道，还有这么一层原因。我想，部分原因是我从未真正了解过他作为一个独立个体是什么样的人，因为在我小的时候，他显然总是在工作。
所以他偶尔会回家吃晚饭之类的。我们总是一起吃家庭晚餐。后来他离开了，我又开始工作。所以我从未真正了解过他到底是个什么样的人。但说真的，就是有一种责任感，还有一种希望——你知道，他可能在某个地方，又或许不在某个地方。但让父亲为我骄傲，这始终是我生命中一股强烈的暗流。所以你九岁的时候，来到了纽约市。
你后来还是去读了大学。是的。我去了布朗大学，在那里学习工程学。你怎么看待自己当时做的这个选择？你觉得决定去那所大学、学习那个专业，对你的人生轨迹有多大的影响？我父亲常说，你这一生想做什么都能成功，前提是你要么当医生，要么当工程师。我选了工程学。我就是特别喜欢工程学中解决问题的部分，还有那些层层叠叠的方程式等等。这些方程式能够代表现实世界中的某个事物，然后神奇地转化为现实中的东西，遵循着它理论上应有的规律。正是工程学中这种解决问题的部分深深吸引了我。我简直爱死它了。我想，直到今天，它仍然对我很有帮助。
工程师能胜任首席执行官。非常出色的首席执行官。退一步看，公司其实就是一台机器，对吧？它是由人来运行的机器。随着时间的推移，你实际上会尝试将人们所做的一些工作自动化。然后，你让人们去做那些无法被自动化的新事情。就像我们一样，公司既有规则可循，同时又像一台机器。在某种程度上，首席执行官的工作就是工程性的：我该如何构建公司，以实现我为股东、为董事会设定的目标？这是一个巨大的工程问题。而对我来说，这非常迷人。
就是把各个部分组合起来，以实现你所认定的目标。其中一件非常重要的事情是，你必须选择正确的目标。这本身就是一个巨大的、需要解决问题的工程挑战，也是我工作中最迷人的部分之一。我热衷于投身其中，投身于实际的公司建设，学习如何组织一个机构，让它成为一台运转良好的机器，如何设定目标等等。大学毕业后，你有一段时间从事投资银行工作。
是的，我最初在那里做了八年的风险套利业务，后来又从事兼并与收购的顾问工作。那段经历教会了我关于“押注于人”的道理。是的。你说的“押注于人”是什么意思？我意识到这一点很重要。这其实是当时经营着艾伦公司的赫伯特·艾伦教给我的一课。艾伦公司是由艾伦家族创立的。他总是对我说，而当时我并没有真正听进去。他常说：“达拉，永远要押注于人。”公司有好有坏，但优秀的人才始终会保持优秀。艾伦公司之所以与众不同，原因之一就是——投资银行业本可以是一项充满尔虞我诈的行业。但艾伦公司确实与那些他们认为是优秀人才的人建立了深厚的关系，无论其潜力还是品格。在所有投资银行中，那种忠诚，那种选择相信一个人并陪伴其度过整个职业生涯的模式，正是这家公司的运作方式。这绝对是我在那里学到的宝贵一课。那么，一个人具备怎样的品格，才能称得上是优秀的人呢？你会看……
成功、荣誉、忠诚，以及那些会告诉你他们要做什么的人——无论结果是好是坏——然后信守承诺。努力工作。我很惊讶这一点居然没人提到。嗯，那是成功的一部分。没错，就是努力工作。把这两者结合起来。那你为什么离开艾伦公司呢？我离开艾伦公司是因为我认识了巴里·迪勒。他曾是我的客户。我们促成了一笔大交易，当时是针对派拉蒙的一场不友好的敌意收购要约。
我想现在针对派拉蒙的又一场收购战正在上演。而巴里是唯一一个让我改变想法的人。我原本以为自己会一辈子待在艾伦公司，以为会永远留在那里。我的哥哥凯夫就是一名“艾伦终身员工”，那是他一生中唯一一份工作。但巴里是唯一一个让我觉得，如果能有幸为他工作，我一定会毫不犹豫跳槽的人。而我确实这么做了。为什么？为什么是巴里？他太出色了。我的意思是，他当时非常出色。
他现在依然非常出色。他是个实干家。我认识他时，他刚刚经历了一次失败。那是一场大规模的敌意收购要约，胜者维亚康姆和巴里之间你来我往地出价，最终巴里退出了。当时我们正在准备一份公告。你可以想象，所有那些光鲜亮丽的公关人员围坐在桌前，琢磨着该如何把一次失败包装成一次胜利，对吧？他出价收购一家公司，却没成功，然后他选择了退出。他之所以没成功，是因为他主动退出了——事后看来，这是个错误，他本可以出更高的价。而在他宣布退出的那份公告里，我记得措辞是“我们赢了，接下来是下一场”。他就像一个永不停歇的机器，就像在说“我们赢了，接下来是下一场。下一件事是什么？我们出发吧”。这正是我想为之工作的那种人。在商界，失败是游戏的一部分。当然，当然。但关键在于如何面对失败——你知道，别胡说八道，别说什么“哦，我们已经尽力了，是客观条件导致我们输了”。接下来呢？没关系。但失败的方式重要吗？当然重要。
当然重要。我发现公司通常会犯两种错误。一种是忽视失败，把失败掩盖过去，等等。对吧。另一种则是对失败过于执着，不停地审视它，分析发生了什么，做个总结，找出哪里出了问题，等等。而对我来说，应该介于两者之间：承认失败的原因，正视自己确实失败了，并且要敢于说出口，因为承认失败很重要。然后分析它，但之后就要继续前进。
好了，我们继续说。下一次，你希望能学会某种判断力，以避免那种损失。但这并不意味着你就能完全避免所有损失。比如，如果你不尝试，就不会失误，也就不会有所失去。所以对我来说，就是不断前进、不断尝试、失败、学习，再失败、再学习。这种持续不断的行动力正是我想看到的。正是这种持续的行动和学习让我感到兴奋。这既是商业建议，也是一般的人生建议，因为我遇到的很多人会走过来问我各种问题，这些问题听起来和你刚才说的很像。他们是在处理被拒绝、处理失败，以及这种失败如何一直伴随着他们。有时长达十年，有时甚至十五年，阻碍了他们的发展。这种失败影响了他们的自信，让他们不再愿意尝试。而这可能导致一种自信心的恶性循环。听着，我嘴上说得头头是道，但坦白说，在我的个人生活中，我根本处理不好被拒绝这件事。我真的很难面对被拒绝。但在职业生活中，这完全不是问题。所以说到底，我们都只是普通人。你在自己的拼图里，也有难以应对被拒绝的难题。
确实如此。什么样的拒绝？任何类型的拒绝或冲突，都是我一生的抗争。因为我是最小的表亲之一，也是最小的弟弟，所以总觉得没什么权利。因此，我总是随大流。而随大流就意味着顺着水流走，不去惹麻烦。这种情况一直伴随着我的个人生活和职业生活。在职业生活中，我的困扰就没那么多了。我想，某种程度上，我的职业生活就像一个面具，因为在那里我可以表现出强势，可以接受失败等等。我妻子在这方面真的帮了我很多。但在个人生活中，我通常都回避冲突。你在个人生活中会回避冲突？有意思。是的，绝对如此。
这在一段感情中可不是好事。不，这正是它能帮助我的原因。我现在好多了，真的好了很多。但问题是，当我面对这些问题时，我必须与自己抗争。这触及到了我的核心。你知道，如果你和我之间出了问题，我坐下来对你说：“嘿，我对 X 或 Y 这件事很不满意。”我能感觉到内心深处有个声音在说：“算了，别计较了。”但怨恨就是这样产生的，而长期来看，感情就是这样开始走向错误的方向的。所以，这确实是我内心深处的问题，但我一直在积极地与之斗争，而且我在这方面正变得越来越好。不过，我仍然在学习的过程中，这一点我必须承认。后来，你最终成为了 Expedia 的首席执行官。是的。在你之前有几位首席执行官，但你成为了第三位，并接手了那家公司。从投资银行转行到首席执行官，这完全是两种截然不同的工作。是的，没错。这中间经历了一段过程，因为我从银行业转到了负责交易，而我了解到自己喜欢公司运作的方式。投资银行最吸引我的地方在于，我能接触到很多事物。我看到了非常聪明的人，也见证了很酷的公司是如何建立起来的。
但我无法继续走那条路。我嫉妒那些首席执行官们所经历的成长过程。后来，当并购成为进入一家公司并参与其建设的桥梁时，我就从并购部门转到了首席财务官的位置，因为这在某种程度上属于财务领域，但同时也是作为首席执行官的合作伙伴，协助他建设公司。所以我一直知道自己想要走的方向，那就是：总有一天，我想真正成为一名企业经营者。后来，我获得了接管 Expedia 的机会。当时的首席执行官埃里克·布莱克福德（Eric Blackford）说：“是啊，这么大的公司，不适合我。”于是他辞职了。说实话，巴里（Barry）当时别无选择。我当时是 IAC 的首席执行官兼董事长，而 IAC 正是后来成为 Expedia 的 IAC Travel 的母公司。IAC Travel 的负责人辞职了，我主动请缨，说也许我能胜任。巴里当时已经走投无路，找不到其他人了。于是，他提拔我担任 IAC Travel 的首席执行官。而 IAC Travel 当时正经历一段艰难时期。于是，我们将它拆分成了 Expedia。那时，我就成为了上市公司 Expedia 的首席执行官，并从西雅图搬到了荷兰。在你接任首席执行官之前那份工作中，你是在收购企业。也就是说，你从事的是并购（M&A）工作，你当时负责收购。
公司。是的。你收购了哪些公司呢？哦，我们收购了很多公司。我们收购了 Tickamaster，还收购了 match.com、Expedia 和 Hotels.com。这一切都围绕着一个主题，我和 Barry 对此非常着迷，那就是商业向线上迁移的趋势。你知道，那是在 90 年代末、2000 年代初。我们亲眼见证了这一切的发生，尤其是在家庭购物领域。当时用的是平板电视，电视上会展示商品，人们打电话来购买这些商品。媒介发生了变化，从电视屏幕变成了互联网屏幕。人们不再打电话，而是可以使用 HTTP 协议。因此，随着媒介的转变，我们看到了一个利用平台变革的机会。match.com 其实就是那个时代的产物。你知道，那时候虽然有了在线交友，但你还是得拨打一个号码。你会说：“我叫 Dara，身高六英尺二英寸……”然后描述自己，再听听其他人的录音，系统会根据那些看起来不错的人为你匹配对象。而所有这些后来都搬到了线上。这就是 match.com 的由来。
Tickamaster 也是一样的情况。你知道，过去人们会去 Tower Records。你去过 Tower Records 吗？去过。过去有那种叫唱片店的地方，店里还设有一个柜台，专门卖音乐会门票。所以，你要么打电话预订门票，要么就亲自去店里买。真不可思议。Tower Records 门口总是排着长队。而所有这些后来都完全搬到了线上。旅游行业也是如此，对吧？以前你会打电话给旅行社。总之，整个零售和电话商务都在向线上商务迁移。我们找到了率先完成这一转型的企业，而票务和旅游正是我们重点关注的领域。
因为当时亚马逊已经在做其他所有事情，比如实体商品的履约。所以我们瞄准的，本质上是那些不需要实体履约的电子交易。旅游就是如此，因为它属于虚拟商品；票务和 match.com 也是如此，它们属于个人服务。所以，这其中存在某种规律，可以这么说。但我们还是走出去收购了所有这些公司。那真是一段非常棒的时光。我由此产生了两个问题。第一个问题是，我还是很想了解，你们是如何寻找人才的，或者说，你们是如何定义一家优秀公司的。你们会考察企业文化吗？会关注创始人吗？还是说还有其他标准？是看盈利能力吗？另一个问题是，这段人生经历以及之后的岁月，让你学到了哪些识别机遇和实现转型的方法？
因为那是一个技术转型的时刻。我认为人们可以培养出一种模式识别能力，从而知道在这些转型时刻该押注什么，无论是面对巨大的怀疑，比如认为互联网根本成不了气候。所以我想问两个问题：第一，你如何发现伟大的公司？第二，转型中的模式是什么？我认为这两者是相关的，也就是说，我们只需观察谁在这些转型中占据了领先地位，就能发现伟大的公司。这些转型非常艰难。你无法准确预测事情将走向何方、发展速度如何、应该投入多少、回报率是多少、市场规模会多大。但总有一些公司开始崭露头角，成为领导者。我们只需识别出这些领导者，然后打电话给他们说：“我想过来和你们谈谈。”就是这样。在某种程度上，这是一个自我强化的循环：优秀的管理团队和杰出的创始人，正是那些能够比其他任何人都更快地识别机会、抓住机会、执行机会的人。因此，在某种程度上，那些处于领先地位的公司
当然拥有最优秀的管理团队和创始团队。当这两者契合时，我们就会果断出手。最后，关于这种模式识别，我想说的是，我们从未因为买得便宜而完成一笔成功的交易。实际上，我们购买的每一家伟大公司都溢价了，但我们支付的高价是基于当时市场的看法，而不是事后的实际情况。因此，我认为我的模式识别方法中有一点是：人类倾向于用线性的方式思考成功和转型，因为时间是线性的。他们总以为事情会像这样发展。是的，你知道的，他们觉得万物都是这样推进的，对吧？你的日程安排相对是线性的，对吧？你每天睡七个小时，你的生活就是线性的生活。
但公司的成功和增长势头，尤其是在新技术领域，如果某项技术在虚拟世界中确实优于另一项技术，那么完全没有任何阻力会阻碍它的发展。这些公司的增长最终在价值上都会呈现指数级的扩张。所以，当大多数人展望未来时，他们看到的是这样一条线，而实际上发生的却是这样一条线。机会就在于“冰球杆曲线”和那条直线的差距之间。而人们很难理解这一点。因此，我们当时识别出的正是那些呈现“冰球杆曲线”的公司。在线旅游是“冰球杆曲线”，个人出行是“冰球杆曲线”，票务也是“冰球杆曲线”。我听说这跟“凯文悖论”有关？
是的，我认为这和你现在所说的有些重叠。当事情变得更简单、更快捷、更便宜时，人们使用它们的频率不会只是逐步增加，而是会激增。我的意思是，这就是优步的定义，我们稍后可以谈到这一点。优步最初是作为一种“黑车”服务，或者说豪华轿车服务建立起来的。你能告诉我它最初是怎么来的吗？因为很多历史现在已经向前发展了。是的，人们已经忘记了它诞生的故事。
现在，在某种程度上，或者说在很大程度上，这要归功于创始人——他在我之前，是加勒特·坎普，他是创始人之一，他有了这个想法。我记得这个想法诞生于巴黎。那是一个巴黎的下雪天，他们找不到一辆豪华轿车。当时有一群年轻的科技人士想：要是能拿起手机就叫到一辆豪华轿车，那该多酷啊？这就是核心想法——嘿，你可以用手机叫到一辆豪华轿车。他后来找来了特拉维斯·卡兰尼克。特拉维斯是运营者和创始人。而正如你所指出的，在某种程度上，“凯文悖论”也体现了这一点：人们当时想，豪华轿车市场的规模有多大？大概只有几十亿美元。或者出租车行业的规模有多大？那确实比几十亿美元要多得多。但他们当时没有看到的是，当你彻底提升了某项服务的便利性或降低了其成本时，市场的扩张规模会超出你的计算。
如今，优步的规模和体量早已远远超出了最初的黑车与出租车市场。这家公司，也就是今天的优步，是凯文所说的“悖论”的结果——时机。我们往往不太会去考虑时机这种运气成分。运气是个很有意思的词，但时机以及其他一些基础性因素对于优步这类公司的诞生究竟有多重要呢？当你思考优步的时机问题时，是哪些基础条件让它成为可能的？嗯，是一场移动革命。是移动数据技术和iPhone的出现共同促成了这一切。在早期，特拉维斯的天才之处之一在于他会雇佣一些市场经理，让他们担任新拓展城市的总经理。他们会真的带着一大堆iPhone来到这些城市，把它们免费送给黑车司机，以吸引他们加入优步——因为当时很多司机还没有智能手机，可以这么说。
所以说，智能手机的出现正是那种时机完美契合的“魔法”，再加上创始团队极具魄力的行动——他们意识到这里存在一种可复制的模式，并决心将这种模式复制到全球，不惜筹集尽可能多的资本，以比任何人都更快的速度实现目标。这就是其中的“魔法”。当然，这里面确实有运气的成分，但如果创始团队不够果断、没有采取那种“闪电式扩张”（这是世界各地人们常用的一个词），公司今天就不会是现在的样子。你从投资银行转型到Expedia，先担任首席财务官，后来又成为首席执行官——你知道，这在商界是一种必然现象：投资银行家和首席财务官未必能成为最优秀的首席执行官，因为从刻板印象来看，他们可能过度关注财务，风险意识可能反而不足，或者存在类似的问题。当我与巴里交谈时，他确实说了下面这番话，我直接播放给你听，因为这是出自他本人之口。他其实可能本应成为领导者，因为他曾击败过对手，并且一直从事财务方面的工作，所以他当时其实还没有管理过非财务背景团队的经验。而这一点，后来给他带来了不小的挑战。
而且他很快就掌握了。他并没有花那么长的时间，就学会了如何成为一名领导者，也学会了如何为一家公司承担最终责任。是的，这就是巴里逐渐成长为的样子。顺便说一句，如果没有他，我今天就达不到现在的位置——倒不是因为他像那种喜欢指导别人的人，而是作为我的领导者，我从他身上学到了很多。但我要说的是，真正塑造了我在Expedia这段经历的是：我刚加入时，更多是担任财务领导者的角色。我们Expedia.com的领导团队失败了。我雇了第一个人，结果不得不把他炒掉；又雇了第二个人，结果彻底搞砸了。所以，在我们公司最大的业务部门，我在招聘上已经连换了两任人选。这个业务占我们利润的50%，而我却在招聘上接连失误。于是我去找巴里，在董事会上对他说：“如果我连第三个人都选不好，无法领导我们最重要的业务板块，那你就应该炒了我。”巴里立刻同意了。他说：“当然，我们会这么做。”于是我表示，显然我对这个职位的了解还不够，找不到合适的人选。因此我认为，我得亲自接手这份工作六到一年，先弄清楚这个职位到底需要做什么，然后再去寻找合适的人。于是，接下来的时间……
结果一做就是五六年吧。我同时管理着上市公司Expedia Inc这个控股公司，也管理着Expedia.com，担任公司最大业务板块的总裁。那段经历让我看清了自己运营上的短板。那段经历实际上教会了我：到底该如何运营一家公司？到底该如何管理一个企业？这和资本配置以及人们常做的那些财务上的“魔法”是完全不同的技能体系。当然，财务方面也很重要。
但我发现，真正让我热爱的是运营一家公司、领导一家公司、组织公司、推动日常运营、设定目标、组建合适的团队。这才是这份工作中我最喜欢的部分。所以，我花了一段时间才找到方向。可以说，我整个早年职业生涯都投身于金融领域，我也很喜欢那段经历。但直到职业生涯很晚的时候，我才找到真正的热爱所在——那就是运营、管理公司，尤其是管理一家科技公司。我想，现在我在某种程度上两者兼顾了。我具备财务方面的能力，因为公司必须盈利。但业务的运营和领导部分，才是我真正热爱的。而看着巴里不断承担责任、果断决策、坚持己见，而且一贯如此果断有力，我想这让我比如果换了其他老板时的自己，成为一个更出色的运营者。我刚上任三分钟，H. Shaw的负责人就告诉我，我正在把大家吓跑。
我把这事给忘了。我想那应该是我的工作。那当时的背景是什么呢？你知道，背景是这样的：首先，技术领域的扭转真的非常难。我们当时在讨论势头的问题，当势头是正向的时候……在科技行业，如果势头转为负向，想要扭转过来就极其困难。你知道，雅虎还在苦苦支撑，但它曾经是一家伟大的公司，现在你看看它成了什么样子。一旦搞砸了，后果就很残酷。而且，这总是比你想象的要花更长的时间。这又回到了我之前说的线性增长与指数增长的区别——就像曲线一样，我们有指数增长，也有指数下降。头几年看起来情况很糟，但其实还没那么糟。但你心里清楚，十年后，这将会是一场该死的灾难。
所以，我在 Expedia 看到的是：一家技术引擎已经出问题的科技公司。代码库老旧，没有再投资，技术领导层也在混日子，这真的让我感到警觉。我从 Barry 身上学到的领导力经验之一是：当你发现某个地方不对劲时，当你看到某种模式时，就必须采取行动，一刻也不能等。所以在我心里，一旦我意识到——天哪，这真的是一场需要扭转的危机，这不像我之前接手过的那些只需要微调的公司。如果我不迅速而果断地采取行动，这家公司就会开始走上指数级衰退的曲线。因此，我必须快速行动。而在那时，我从 Barry 那里学到的技能之一就是透明。每当他想了解一个问题时，他都希望直接找到源头。他不想听摘要，也不在乎这个源头是谁——是一个初级分析师，还是一个总裁？他都想直接从源头了解情况，因为他不想失去对问题真实性的把握。你知道，当一个问题出现后，它会经过分析师、助理、副总裁、高级副总裁等等，等它被汇总到你这个 CEO 面前时，已经什么都没了。而且通常……
他们那一层的人会想：嘿，我们真的要把这个告诉他们吗？我们能不能换个说法……诸如此类。所以，你作为 CEO 的整个人生，其实是你团队想让你看到的那个世界的版本。如果你的团队不错，那通常这个版本与现实也差不了太多。但你终究会受到你的团队以及传递到你这里的信息流的影响。因此，Barry 总是希望直接找到源头。他会一层层地突破，直达问题的核心。
然后一旦他这么做了，他就会行动，而且会行动得非常快。对我来说，我某种程度上一直保持着这一点。但我也把这种关系反过来看，也就是说，我能从你那里得到真实情况的方法之一，就是我对你的坦诚，对吧？而人对于“屁话”其实有一套自己的衡量标准，可以这么说。当你作为首席执行官，面对员工发表那些企业讲话，说我们这季度遇到了某些挑战，如何如何，但员工们看到你在对他们撒谎，那他们凭什么要告诉你真相呢？如果他们的老板都不告诉他们实情，他们又凭什么要把实情回报给老板呢？
所以对我来说，这几乎成了一种自我保护机制：作为老板，我会告诉你真实情况，因为只有这样，我才能从你那里逼出那些艰难的真相。否则你就会自己过滤信息。你不想说“不，这件事发生了”。但你有没有担心过，他们可能无法承受真相？如果他们承受不住，他们就会离开。我想，这正是我的人力资源主管当时想说的。我当时把大家都吓坏了，因为我一直在说，我们这里有个真正的问题，我们必须团结起来共同应对。
而且我认为，对我来说，有一个很好的决策框架，那就是：如果我注定要犯错，我希望在什么地方犯错？对吧？所以，如果我要拿我的公司去冒险，那我宁愿在说实话、可能吓走某些人的问题上冒险。我会选择这样做，因为如果那个人不想面对真相，如果他没有准备好迎接挑战，那他就应该去别的地方。我相信他们也能过得很开心，也能拥有不错的职业生涯等等。所以，作为领导者，我一直始终相信透明的重要性。部分原因是，我认为这样能吸引到合适的人；另一部分原因是，这样我才能获得真实的信息来采取行动。通常我看到的首席执行官的失败，并不是因为他们做出了错误的决策，而是因为他们接收到了错误的数据，才导致了错误的决策。因此，作为任何组织的领导者，建立能够让你快速了解问题的渠道并营造相应的文化，都至关重要。
对我来说，你也必须随时保留一些随机的直接沟通渠道。你知道的，如果你把组织看作有机体，它们就有自己的激励机制。所以我手下的员工，他们的激励就是控制传递到我这里的信息。不是因为他们人品不好，这只是他们的工作，因为我很容易不堪重负。我该和谁见面？我的日程安排是什么？这个人是否值得见CEO？而对我来说，我的应对方式就是设置一堆随机的渠道。我会定期和一些低四级的工程师见面，因为他们通常具备那种毫不在意的性格。他们会告诉我任何事，而且他们喜欢贬低CEO。这很好，他们喜欢贬低CEO。你知道，工程师通常不喜欢权威，而代码恰恰是最能挑战权威的东西。
它就像绝对的真相。所以我发现很多工程师都有这样一种性格，就是“好，我就告诉你真实情况是怎样的”。他们的价值体现在别的地方。但他们往往对权威带有一种我非常欣赏的不敬态度。我在自己的公司里发现，有时会有一个24岁的小姑娘，她会直接告诉我真相。没错，她就是你想交往的人，也是我总是去征求意见的人。绝对如此。所以你必须拥有自己的沟通渠道。但要从团队那里获得透明度的方法，首先是你必须先把透明度给他们。
你刚来的时候，公司的文化是怎样的？是勤奋努力的吗？因为你当时用“停滞不前”这个词来形容你刚到Expedia时团队的一些情况。我认为那家公司已经成功了很多年，并在某种程度上一直靠过去的成功停滞不前。所以我需要非常迅速地换掉整个团队，引进一些有冲劲的人。整个团队，几乎是整个团队。是的。那段时间确实很难熬。但后来你会有那种以使命为导向、想要证明自己的人出现。这也是每家公司都必须经历的一种革新过程。我们扭转了局面。过程很艰难，但我们真的做到了。也正是在那时我意识到，嘿，我真正热爱的是掌控一切。这种感觉太棒了。
这是我工作中最棒的部分。你是如何让那家公司努力工作的？因为现在有很多听众所在的公司可能已经成功了一段时间，甚至开始停滞不前，可能已经维持了二十年之久。这几乎是高管管理领域最根本的问题之一：你如何扭转一家大公司，甚至只有200人规模公司的文化？这非常困难。而有时候走捷径的方法就是换人。比如，说“哦，你们有这些那样的价值观”其实很容易。
所以，关键在于找到那些你认为会认同你的文化机制、工作方式或价值观的人。然后，通过自身践行这些价值观和机制作为榜样，并确保你的团队也践行这些价值观，让它们渗透到整个组织中。努力工作的一部分就是，比如，在周六给团队发邮件，如果周六没收到回复，周日再发一封带问号的邮件。事情就是这样推进的。
你知道，回想起来，在 Expedia 时我们确实工作得非常投入、非常拼命。但我喜欢那种“拼到爆”的状态，因为 Expedia 卖的是度假产品，对吧？我们销售的产品本质上是让人彻底放松。所以我们当时确实谈过工作与生活平衡。但回想在 Uber 的经历，我就不会这么说了。你知道，你来 Uber，就要做好拼命的准备。我们的要求会非常高。如果你表现不佳，我们会明确告诉你。如果你不改进，我们就会把你请走。虽然工作会极其辛苦，但你会对公司的方向拥有真正的掌控力。我们是一家大公司，但个人也能带来巨大的改变。而且这是一家正在为世界带来改变的公司。你会学到很多东西。虽然工作会很辛苦，但过程也会非常精彩。不过，如果你想混日子，就别来这里。我对此非常明确。在 Expedia 时我本该更明确的，但我们当时卖的是度假产品，所以没法说得那么直白。
§02文稿 — 第 2 部分
新年总是带着一股奇特的氛围，因为人们开始谈论自己的目标、新的开始和新习惯。但现实是，大多数人会把去年的那些想法带到新的一年里。我自己也不例外。结果他们依然什么都没做。我理解其中的原因。开启一项新事业，尤其是创业或启动一个项目，会让人不知所措。在开始之前，你总是在寻找完美的时机，想成为完美的自己，但事实上，最重要的是迈出第一步。如果你一直有个想法——一件产品、一家店铺，或者某个你搁置已久的事物——我们的赞助商 Shopify 能让你轻松起步，因为你可以搭建自己的店铺，在社交媒体上销售，处理支付，使用 AI 工具，并在一个地方管理所有事务。所以，如果 2026 年是你终于决定支持自己的一年，请访问 Shopify.co.uk/slash Bartlett 开始销售。你现在也可以注册每月 1 美元的试用。只需访问 Shopify.co.uk/slash Bartlett。我向你保证，你不需要把所有事情都计划好，你只需要开始。在你担任 CEO 的 12 年里，Expedia 的股价上涨了 550%，销售额从 21 亿美元增长到 88 亿美元，增长了 400%。而你曾是薪酬最高的……
我是一家美国科技公司的首席执行官，薪酬高达9410万美元。我放弃了一切来到这里。你放弃了一切。那是一份丰厚的期权方案，我至今还没能超越，但一切都很好。那段经历非常棒。我对“努力工作”这一点非常感兴趣，因为我觉得10年前，说出你刚才那样的话是非常禁忌的。是的。感觉那段时间太漫长了。现在我们自由了。是的。你现在自由了。确实如此。你知道，有时候别人问我，你有什么建议可以给年轻人？对我来说，人生中最重要的一项技能就是努力工作的能力。但这不是一种技能，你不能随随便便就决定自己要努力。
我觉得太多人把注意力放在“应该成为程序员、医生，或者学习艺术”上，但现在任何人都可以写代码。要学会努力工作。你知道，当你看到顶尖运动员时，他们当然有天赋，他们的身体水平也达到了顶尖层次。但精英运动员与非精英运动员的区别在于，那些精英运动员真的拼了命地训练。他们自律。
他们训练有素，坚持不懈。你看C罗，看迈克尔·乔丹等等。同样的道理适用于生活的方方面面，适用于商业，也适用于个人生活。所以，对于我的孩子们，我只想教他们如何努力工作。就我而言，我从小就是如此。作为一名银行家、一名高管，我不会让任何人比我更努力。如果真是这样，他们可能更聪明、更有天赋等等，但我绝不会让任何人比我更努力。我认为，随着时间的推移，这是一种巨大的优势，这种优势会不断累积。我希望我们的公司也是如此，我希望优步能成为一家极其努力工作的公司。这需要付出代价，那就是努力工作。是的。这需要做出取舍。而我们信奉的是灵活性。人们常常把缺乏灵活性误解为努力工作。你当然可以努力工作。
与此同时，你也能拥有灵活性。比如，如果你想和家人共进晚餐——我只要身在本地，就一定会坚持和家人一起吃晚饭，你知道的，六点到八点这段时间，我绝对会陪家人度过。但到了晚上九点半，我就会开始看邮件。对吧？当我早上五点半醒来时，我也在看邮件。所以，这当然有得有失。而人生，说到底就是不断权衡取舍的过程。我认为，在采访首席执行官的过程中，我学到的最重要的一课之一——尤其是在我们经历了新冠疫情、远程办公，然后又回到大家重返办公室的阶段之后——其实就是你刚才提到的：对人坦诚，让他们能根据自己的生活做出决定。完全同意。我认为，那种可以称之为“有毒”的情况是，你在公开场合说一套，而当人们真正入职后，情况却完全是另一回事。
但你正在做的是保持坦诚，因此你让人们能够在生活中为自己做决定。同时，你也在允许他们同样坦诚地回应你。是的。而这样的公司文化，正是我这样的人会向往的。完全同意。但有很多听众可能觉得，再没有比这更糟糕的事了。这也没关系。是的。没错。他们总能找到很多其他公司，或者投身于其他事业，这都无所谓。你刚才说，要学会努力工作，要学会。
这是一项技能。真的吗？是的，当然。因为你必须明白，这意味着要专注于某件事，不因失败而气馁，一遍又一遍地尝试，只是比别人更努力。这不是说开就开、说关就关的东西。我经常在人们身上看到这一点。他们身上带着一种近乎执拗的决心——就像我们在优步时，其中一个价值观就明确写着：拥抱奋斗，坦然接受。这是一种后天习得的技能，并非与生俱来。当然，或许其中也有一部分是与生俱来的成分。
你有没有见过一个原本不努力的人，后来变得非常努力？也就是“努力”这个特质上的例外？问得好。我一时想不出有谁是这样的人，你能想到吗？我也没有。我想，或许可能是爱彼迎的布莱恩·切斯基，或者埃隆·马斯克说过，他从未见过一个原本不努力的人，后来变得非常努力。这很有趣。这也是我一直在努力想一个例子，但目前还没想到的原因。或许我可以推测，这和你面前摆着的这些照片有些关系。
你的童年，你早年的环境，这些你都无法改变。这本身就是一种磨砺。但你被塑造得近乎无情。所以，我所说的正是“ relentless”（不懈）。是的，我指的是对自己毫不留情。用“不懈”这个词很准确。我记得有一次，杰夫·贝索斯曾想把亚马逊命名为“Relentless”，当时他考虑过用这个名字作为公司名。而当我观察那些成功的技术公司，尤其是科技公司时，我发现它们身上都具备这种不懈的特质。在优步，我们有许多不同的团队，各自尝试着做不同的事情。但每一个团队都是围绕优化和改进其特定职能而建立和定位的。公司里没有哪个部分不是每天都在进步的。如果某个团队的进步速度不够快，就会有其他团队取而代之，把事情做得更好。因此，作为一个整体，公司的每一个部分——无论是负责新型支付方式或支付成功率的支付团队，还是反欺诈团队，或是关注转化率等指标的移动应用团队——每个团队都被组织和安排去改进他们所从事的一切。所以，整个公司正是通过这些微小的方式在持续进步，永不停歇。
这就是商业中那种不懈的本质。而且，仅仅变得更好是远远不够的，我们必须比竞争对手进步得更快，因为竞争对手也都在不断进步。所以，这基本上是一场竞赛，看谁能更快地适应当今市场的现实，或是对明天市场的预测做出反应。关键在于变革的速度以及对机会的识别。我认为这两个因素最为重要。说到变革的速度，如果你能高效地工作，你其实就是在加速时间。比如，你能完成一次尝试，我就能完成两次。我拥有的时间比你更多。当然，还有识别机会并果断行动。这两件事你必须真正做好。如果你进行两次尝试，你不仅能获得两个数据点，还能将成功的可能性提高大约100%。就是出手的角度。纯粹是出手的角度。那么，你如何营造一种持续改进的文化呢？
因为正如你刚才强调的，成功的企业往往会因已有的胜利而变得自满。他们喜欢停下来庆祝一番。你知道的，我们击掌庆功，然后放松一下。但研究表明，那些进行大规模元分析、研究成功企业的学者发现，这些企业会变得不愿冒险。完全如此。因为一旦失去初心，他们如今有了需要守护的东西。所以，他们只想保护自己。
我认为就优步而言，某种程度上有个好消息，那就是我们一直以来都是一家带着“不服输”劲头的公司。你知道的，公司创立之初就带着这股劲头，为了生存不得不与出租车工会抗争。后来特拉维斯离职，新任CEO上任，那段时间真的非常非常艰难。再之后我们又经历了新冠疫情，这对公司来说又是一场灾难，但最终这也让我们为后来超越那些唱衰的声音做好了准备——比如有人说，优步的IPO很艰难，永远都不可能盈利。
而如今我们取得了巨大的成功，但同时也面临着人工智能和自动驾驶领域的挑战与机遇。所以，我一直认为我们是一家常被低估的公司，而这也融入到了我们的文化之中。我们是一家充满“饥饿感”的公司。不过我确实认为，我们有时也会在细微之处变得自满。而我的领导团队一旦发现这种自满情绪，通常都会立刻把它彻底清除掉。
这是一支不满足于现状、永远在奋进的团队。我特别喜欢我们这一点。那么，该如何在享受成功与成就之间取得平衡呢？我的意思是，你已经让这家公司扭亏为盈，变得利润丰厚。我交谈过的许多共同朋友都盛赞你给公司带来的影响。数据本身就说明了一切：你加入优步时，公司每年亏损25亿到30亿美元；而现在，它每年能产生85亿美元的自由现金流。你是如何让业绩在去年达到98亿的呢？你算的是98亿。好的，太棒了。庆祝一下，放松一下。嗯，简而言之，你可以庆祝。我们会珍惜这些时刻，也确实会庆祝。能经营一家如此重要的公司，真的很酷。
能经营一家不断打破一项又一项纪录的公司，这种感觉真的很酷。我们确实会为这些纪录感到庆祝，也会为那些团队喝彩。也许庆祝得还不够。说到底，这又回到了那个问题：你宁愿犯什么样的错？我宁愿犯下庆祝得不够多的错，然后对人生和整个团队施加更多压力。不过，我们也会适时庆祝。但成功本身，我不知道该怎么说，成功几乎就是一场自我庆祝。当你在一个竞争如此激烈的领域取得成功时，我会从中获得一种深深的满足感。我想我的团队也是这么想的。那么，你如何让团队去承担他们必须承担的风险呢？你会不会采取一些激励措施，比如根据他们尝试的次数来奖励他们？你是怎么做的？首先，他们总是在快速行动。这就是我们的作风。我们不断推动公司执行的节奏。所以我认为这有所帮助。但我确实认为，我们现在正在讨论一种机制，我也曾和团队谈过要承担明智的风险。我认为你说得完全正确，那就是随着公司变得越来越大、越来越成功，它们往往会变得更加规避风险。而实际情况应该恰恰相反，因为你可以
承担更多风险。你可以犯更多错误，因为你拥有大约98亿美元的现金流来为这些错误提供缓冲。所以，在过去两年里，我确实一直在积极鼓励团队在风险问题上采取更开放的态度。不要防守，要进攻，等等。这源于我对团队的挑战，源于我的言传身教，包括有时我会主动承认失败，然后说没关系，继续前进。有时我也会做出一些看起来风险更大的决定。树立这样的榜样，就能让公司里的其他人有样学样。那么，如果我是你们团队的一员，你觉得该如何为我设定目标呢？每个团队都有不同的业务目标。
广告团队的目标是每年通过技术手段增加广告收入，或者提升客户满意度、客户净推荐值（MPS）等等。所以每个团队都有自己的目标。他们会围绕这些目标组织工作，并严格执行，这些目标都会被持续追踪。这是我们目前拥有的最佳机制。我只是希望能有更好的方法，因为目标设定的艺术本身就成了一个问题：你设定的目标是否正确？是过于激进，还是不够激进？有时人们甚至会钻制度的空子。所以我们在使用这个机制，但我不能告诉你它完美无缺。
你刚才谈到了价值观。很多公司会组织一次外部团建活动，然后在白板上或墙上写下一些词，比如雄心、热情、勇气之类的。你对这种设定公司价值观的做法有什么看法？我们当时也经历了这个过程。第一次失败了，第二次才成功。当我们第一次尝试时，也就是刚进入优步的时候，显然大家认为公司需要进行一次文化重塑。
因此，对我来说，去审视并改变公司的文化就变得非常重要。这本身就是一个表态。我认为公司的文化中确实有一些很酷的东西，一些很酷的理念。比如，其中有一条价值观是“踩人脚趾”（toast stepping）。“踩人脚趾”的理念，就像我们刚才讨论的那样，就是我们希望在组织内部相互挑战。所以，如果我必须踩到你的脚趾，告诉你一些你不想听的话，我是可以这么做的，即使这会伤害到你，因为真相更重要。因此，有时真相是伤人的，这也没关系。这就是“踩人脚趾”的理念。但后来发生的情况是，这些价值观有时被当成了武器。“踩人脚趾”的本意是源于我们希望说出真相，但它却成了某些人装腔作势、态度恶劣的借口。所以，价值观本身可能是好的，也可能是坏的，这取决于你如何践行这些价值观。我刚来的时候，我们不得不重新制定这些价值观。我当时在场。杰夫·贝索斯有句我非常喜欢的话，大意是：公司的价值观在某种程度上会显现出来。如果你只是说“公司应当如何如何”，那你注定会失败，因为公司终究会“应当”那样做。
我们最初采取的方法是，先利用我们已有的价值观体系，让全公司员工进行投票，询问他们认为哪些价值观应该成为新优步的一部分，等等。我们收集了所有反馈，然后进行整理，最终列出了一份新的价值观清单。其中有一条价值观是我亲自写的，完全是我的想法，那就是“做正确的事，仅此而已”。这一条并非来自集体投票。通常，这类价值观后面都会附带一大段解释，人们可能会问：“‘做正确的事，仅此而已’到底是什么意思？你得自己琢磨。”对我来说，这是向全公司传达的一个信息：如果你在优步工作，你就肩负着一份责任，而我不会确切地告诉你该怎么做。所以，要运用你的判断力。我们期望你能用自己的判断力去做正确的事。而有时，什么才是正确的事，并不明确。我该不该追求业务目标？当安全问题受到质疑时，我是否应该对业务目标做出妥协？当然应该。安全永远排在业务之前，诸如此类。但我们将这种分量和责任放在了员工身上。至于价值观体系中的其余部分，则更像是集体投票的结果。
那些内容很平淡，没什么记忆点。因为它们都是一些老生常谈的东西，比如热情、抱负、团队合作——试问有哪家公司不相信团队合作呢？别开玩笑了。所以，负责员工事务的妮基·克里希纳·马尔西推动我在四五年后重新制定这些价值观。到那时，我觉得自己确实有权利提出自己的看法，因为我早已身处其中。虽然公司尚未完全完成转型，等等，但我已经是公司的一员了。于是，我们制定出了一套截然不同的价值观。
顺便说一句，我们的价值观中有一条是“全力以赴”，但抱歉，它并不是唯一保留下来的。不，是“做正确的事”是唯一保留下来的。但举个例子，“全力以赴”是我们最重要的价值观之一。“全力以赴”的理念，显然就是字面意思——我们确实如此。我们去帮助人们达成目标，对吧？“Rise and eats”（崛起并享用）。所以，从我们做的事情来看，这挺有趣的。但它更是一种态度，即我们公司上下都是“行动派”。我们要积极进取，要不断推动。
我们的节奏会很快。我们打球就是为了赢。因此，我们制定了一套价值观，其中有一条我非常喜欢：“伟大的头脑，不会千篇一律地思考”。我们提出了一套我认为很特别的价值观，它描述了我们作为一家公司的与众不同之处，也真实地反映了我们的本质。在这样一个转型速度极快的世界里，这种对待失败和实验的态度到底有多重要？当你听到像雷·库兹韦尔这样的人谈论他对未来的预测时，他说，如果你现在10岁，到60岁时，你将在大约11天内经历一年的变化——这就是所谓的指数级加速。我喜欢这种加速回报。是的。那么，在正确答案如此迅速地改变的世界里，你该如何营造一种文化、组建一支团队呢？我认为关键在于营造一种拥抱变化、不断挑战自我的文化。我必须承认，特拉维斯和创始团队做得很好。有一种说法是，他们过去做的一切都糟糕透顶，但这根本不是事实。我们公司的用人标准一直非常高，我们始终保持着高水准的人才门槛，而且从未……
妥协过。我发现，那些既有才华又充满动力的人，总是在不断追寻真相。所以，仅有文化还不够，你还需要真正吸引合适的人才加入公司。我认为我们公司就具备这种特质——我们骨子里带着一种不服输的劲头，这源于我们开创了一个全新的行业。因此，我们亲身经历过这些。我们拥有一群充满动力、渴望成功、不断寻求变革的人。而我们的领导者和管理团队也在推动公司不断前进，并且不会惩罚那些敢于挑战他们的人。我想，这就是你需要调配好的“配方”——它是文化与人才的结合。你有没有一些关于公司曾做出过的那些大多数人不会下注、认为错误或者不愿承担风险的“豪赌”的案例？而这些赌注后来被证明对公司的成功至关重要？
你知道，我不确定……嗯，我认为这对成功至关重要。不过有个挺有意思的例子，就是出租车业务是优步发展最快的业务板块之一。你要记得，优步最初是作为出租车的“敌人”起家的，我们打造的是这种点对点共享出行的模式。大概五六年前，我们现任的产品负责人萨钦，他当时开发了一种技术，让出租车公司也能拥有自己的“迷你版优步”应用。后来他加入了优步，谢天谢地。他就说，那我们为什么不在优步平台里直接加入这个功能呢？我们为什么不在优步上真正整合出租车业务呢？起初公司内部对此争议很大。我之所以还和一些创始人保持着联系，就是想听听他们的建议，反正为什么不呢？他们毕竟开创了一家很棒的公司，我算是站在巨人的肩膀上。他们当时说，这简直是天底下最愚蠢的想法。你根本整合不了出租车业务。他们恨我们，会分道扬镳的。结果肯定会很糟糕。他们还列举了一大堆技术上的理由，说他们以前试过，彻底失败了。但我觉得，正是萨钦对这个行业的了解，再加上我这种“无知者无畏”的态度——心想，那干嘛不试试呢？——这两者的结合，才让我们成功打造出了出租车产品。而如今，出租车业务已成为公司增长最快的板块。而且它……
我完全反对成立这家公司。但现在，你知道的，我希望世界上每一辆出租车都能接入优步。为什么不呢？在我担任创始人的头10年里，我完全没有把睡个好觉放在心上。但随着时间的推移，我开始意识到，这其实是影响我生活方方面面的关键指标。它影响着我的专注力、我的出勤状态、清晰思考的能力以及出色的领导能力。所以，如今我的生活节奏相当疯狂，要跨越不同时区旅行、工作到很晚、训练到很晚，但我仍然努力保护自己的睡眠，这有时意味着要稍微晚一点开始一天的工作。正是我的工作帮助我建立了这种联系。他们是我这个节目的赞助商之一。在过去的四年里，每一天，我的工作都让我得以洞察自己的睡眠和恢复状况、所承受的压力，以及更广泛地说，我的日常行为如何影响我的整体健康。这就像猜和清楚地知道自己为何会有某种感受之间的区别。有时它会提醒我，有时它会让我放慢脚步，有时它又会激励我更加努力，但无论如何，它始终为我提供数据，让我能更深入地了解自己。而如果没有它，
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我们的“黑色星期五”套餐。如果你想要链接，链接就在下方的描述里。此外，还有一种“外星人”已经降临到我们中间，那就是人工智能。据我所知，它一直以来都在某种程度上推动着……过去几年里，随着我推出人工智能产品，世界已经发生了变化。这项技术经历了巨大的加速发展，投资大幅增加，技术本身也不断进步。除了优步之外，你如何看待这件事？你 earlier 提到自己的童年，说你从小就有种近乎偏执的担忧，害怕失去一切，因为年轻时的你就经历过那样的事。现在你看到这项技术出现了，它从根本上对我们所有人造成了冲击，包括我这样的播客主理人。我已经做过测试了，当内容由我或人工智能生成时，用户的留存率差别不大。所以这确实有点令人担忧。
但话说回来，你该如何应对这样一种颠覆性的技术？你如何看待它以及它将给社会带来的影响？你是不是也感到焦虑？我并不焦虑。我猜我本来想说，我天生就不是那种人，但也许我确实是。我觉得我的本能总是让我不断向前。优步本身就是以人工智能为核心建立起来的：我们的所有定价、所有路线规划、匹配给用户的司机是谁、司机会不会接拼单——也就是他们一次是接两单还是只接一单——我们所有的底层系统都由人工智能驱动。我们每天要完成 4000 万单行程。这种规模的调度工作，靠经验法则根本做不来。而且我们必须在纽约和拉各斯的街道上运营。因此，我们整个公司都是基于针对本地问题训练的小型人工智能模型建立起来的，再把它们整合在一起。这 literally 就是我们公司的本质。所以对我们来说，人工智能几乎是一项核心能力。当然，人工智能也可能把事情搞砸，对吧？因为它并不完全依赖经验法则。当一个人工智能系统在 96% 的时间里都能正常运行，却在 4% 的时间里出了岔子时，就会涌现出一些意想不到的问题。因此，作为一家公司，我们已经能够坦然接受人工智能中存在的不确定性。
所以，我可以说，我们正在全速推进人工智能的发展。我们虽然不属于那种专门做基础研究的公司，但在应用人工智能方面，我们的团队正致力于在整个公司范围内打造更新颖的人工智能体验。不过，从个人的角度来看，它对社会的影响将是巨大的。再回到库兹韦尔的“加速回报定律”——过去社会总能够适应这类变革，是因为社会有足够的时间去调整。
而且，说真的，人工智能真的能够在未来 10 年内取代 70% 到 80% 的人类工作。10 年时间对于社会来说，并不足以适应这种冲击。至于人工智能的成本会比人类高还是低，等等，这些谁说得准呢？但未来 10 年内，人工智能在脑力工作方面的能力很可能会实现。体力工作可能需要 15 年，甚至 15 到 20 年，因为物理人工智能更难实现——机器人、汽车等等，这些都需要投入更多资本，耗时也更长，而且必须应对真实世界。因此，社会将发生巨大的变化。但我认为，我们无法减缓变革的速度。如果你能参与到这场变革中，至少你还能在一定程度上影响变革对社会和现实世界产生怎样的影响。所以对我而言，我对此持乐观态度。这确实是一个非常激动人心的时代。正如你所说，从广义上讲，70% 到 80% 的工作都会被人工智能颠覆。而变革的速度意味着很多人将没有新的工作可去做，因为我们还没有准备好。我想，这正是问题所在。
这就是再培训的挑战。有人说，人工智能领域会创造新的工作岗位。但说真的，我有些朋友根本做不到这一点。社会过去总能适应，对吧？农业曾经占了我们劳动力的很大一部分，而现在连 1% 都不到。但适应的速度……是的，我认为这正是个问题。你可能会说，人工智能能够帮助人们完成再培训，对吧？职业再培训的方式也会随之改变。所以，社会当然会适应。但我确实认为，这引发了一些非常现实的问题。就我采访过的人工智能专家来看，我还没有真正找到答案：那 70% 或 80% 的人到底该怎么办？因为在我们自己的业务中，我们已经看到许多过去需要招聘的岗位，如今已经不再需要了。
总体而言，人工智能现在的表现非常出色。我们几乎每天都在尝试，看看像 Gemini Pro3 这样的新模型能否完成我们目前手动执行的任务。每一天，我们都能取得一些小小的突破，然后心想，哦，好的，现在我们不再需要那样做了。而编程正是其中一个重要领域。你提到过，优步已经经历了一些重大的、积极的变革。现在，我们 90% 的程序员都在使用人工智能。说起来容易，但其中大概有 30% 的人已经是深度用户了。他们在代码差异（diff）数量上展现出明显的区别，所谓代码差异，就是与上一次代码发布相比，本次发布有哪些不同之处。因此，衡量生产效率的一个指标就是你能向代码库中提交多少代码差异。而优步就是一个庞大的代码库，这就是我们的本质。所以，我们的工程师就是这家公司的建设者。
他们负责制造构成整个系统的“砖块”，同时也是思考系统应如何架构的设计师。因此，虽然我们 90% 的工程师都在使用某种人工智能工具，但其中约有 30% 的人使用速度完全达到了一个新高度。这确实以一种我前所未见的方式改变了他们的生产效率。归根结底，我认为程序员的职责将越来越从实际编写代码，转变为在某种程度上协调那些为你编写代码或构建系统的智能体。这份工作将更偏向于协调，而非手动编写。但这份工作依然存在。我的看法是，如果我的普通工程师效率能提高 25%——我们还没达到那个水平，但终将实现——我会招聘更多工程师，因为我希望发展得更快。
我们仍有许多尚未解决的问题。但我可以想象，比如五年后，随着工程师的效率越来越高，我或许就不会再决定增加工程师了。因为到那时，与其增加工程师，不如增加智能体，再从英伟达购买一些 GPU。未来或许会有这样的投资。我们拭目以待。因为除了线性和指数级的思考方式，如果我们设想一个进步速度——我脑海中浮现的是，总有一天，你作为首席执行官，或者你和你的高管团队，可以告诉一个智能体你想要构建什么，可以给它展示你的战略。
从理论上讲，我的意思是，我想不出这有什么理由会实现不了。智能体随后就会构建出策略。其实，也许他们甚至都不需要自己制定策略。理论上说，你知道，如果你设想智能体的智能以任何速率提升，那么在某个时刻，他们可能会说，听着，达拉，这里有个更好的策略。我的团队成员之一告诉我，有些团队已经构建了一个达拉人工智能，他们基本上是先向达拉人工智能做演示，作为向我做演示的准备。因为你可以想象，你知道，当某个方案最终呈现在我面前时，它已经过准备和幻灯片内容的打磨，已经完善得非常出色了。所以他们用达拉人工智能来优化自己的准备工作。
你担心他们会把达拉人工智能展示给董事会看吗？我能看看达拉人工智能的代码吗？她回答说，不，我们不会给你看。但我刚才说的内容里，有没有什么可以被证伪的地方？比如，如果我们设想智能体出现指数级的提升，那么在不太遥远的将来，确实会出现一个时刻——我认为那时人工智能仍然欠缺人类和其他生物所具备的一种能力，那就是实时学习的能力。没错。如果你想一想，你和我正在为这次对话而学习，也许你的行为会因为这次对话中学到的东西而改变0.1%。
大多数大型人工智能模型的构建方式是：首先基于你想要驱动、训练或预训练该模型的技能集，捕获海量数据，然后将模型投入真实世界，再根据来自现实世界的反馈对模型进行后训练。而当模型发布后，它就相当于定型了，对吧？模型的学习方式是：3.5版本变成3.8版本，但3.5版本本身并没有学习。而是工程师们去构建了一个全新的3.8版本，这个新版本可能保留了3.5版本的某些元素，以此类推。所以目前人工智能智能体并没有在学习。我们现在做的很多工作，都是围绕基础模型进行构建，然后引入来自真实世界的信号，利用基础模型已有的技能来完成一些有价值的事情，从而实现后训练。没错。我们确实在进行后训练，但作为人类，我们是在实时学习的。
当模型能够实时学习时，我想那时我就会觉得，是的，我们所有人都可以被取代。但目前为止，我还没见过能实时学习的模型。人工智能领域真正带来颠覆的领域之一，就是自动驾驶汽车。就在我们开始录制之前，我还在说，我在洛杉矶住的地方有一辆特斯拉，令人惊叹的是，我可以坐进车里，按一下按钮，然后开两个半小时到约书亚树，完全不用碰方向盘或踏板。我认为，开车是世界上最大的职业之一。我的意思是，我们的平台上有950万名司机和快递员。我们是全球最大的灵活用工组织者。我想，这差不多是中国的第二大劳动力了。哇，是的。我们组织了这个庞大的群体。从统计数据来看，自动驾驶的特斯拉发生事故的概率比人类驾驶时要低。所以从统计上说，让我的车自己开比我自己开更安全。没错吧？自动驾驶目前确实更安全。没错。所以Waymo更安全。然后现在你又说到了特斯拉，对吧，作为人类驾驶员。我也有
一辆特斯拉。偶尔它会退出自动驾驶状态，我得接管，或者我得主动退出。所以，未必是纯自动驾驶系统就一定比人类强，但毫无疑问，有驾驶员做后备的自动驾驶系统肯定比纯人类驾驶要好。我们离实现这一点应该不会太远了。我的意思是，Waymo已经做到了，对吧？你住在洛杉矶，那里有Waymo的车。我们在奥斯汀、亚特兰大都和它们有合作。根据各方面的说法，Waymo的司机比人类更安全。这种情况在全球范围内都会适用于自动驾驶汽车。你知道，全世界每年有上百万人死于交通事故。在美国，每年有3.5万到4万辆汽车造成的人员死亡。
因此，只要这些自动驾驶系统和驾驶员能够比人类做得更好——而且随着时间的推移，它们确实会比人类做得更好——那么由此带来的人类生命价值的回报是实实在在的。你那900万名司机的职业生涯，很可能就会终结。你知道，说到要坦诚面对现状……是的，我认为这同样也适用于实体人工智能，对吧？所以我想，20年后，你可以想象，那900万司机可能会被2000万辆自动驾驶汽车所取代，但从现在到那时我们还有时间，部分原因是我们不是生活在虚拟世界里，对吧？我们生活在现实世界中。你必须完善法规，必须制造出汽车，必须构建好传感器系统，模型也必须发展到那个水平。
从现在到那时还有一段时间，但你可以想象，我们大部分的行程最终都会由某种机器人来完成。可能再过10年还看不到，但再过15到20年，你就会开始看到这样的变化。那900万人会做什么呢？我也不知道。现在我们正在扩展平台上可提供的工种，部分原因就是这个，对吧？以前我们只有驾驶工作，现在还有配送工作，你也可以做购物员。不过我想，至少还要过一段时间才会有AI购物员。现在，我们其实有一个名为“Uber AI解决方案”的团队，它让人们可以训练这些智能体、训练AI智能体和AI模型，甚至可以在手机上完成各种基于知识的工作，以此扩展我们在平台上为人类提供的工作种类，为他们创造更多赚钱的机会。所以，我们正在扩展平台，而问题在于，平台中有多少工作会被自动化，我们能以多快的速度将平台扩展到其他工作类型，以及自动化的速度有多快。我无法告诉你哪一方会更快。但说真的，人工智能世界里的失业率似乎会显著上升。
尤其是在我们设想这种持续不断的效率提升的情况下。我实在无法想象，除非——回顾历史，社会总是会出现新的工作类型，有知识型工作，也有体力型工作。是的，我的意思是，我们已经颠覆了这两种工作类型，所以这里才存在疑问。而且我确实认为，社会是否有能力重新培训人类的能力、让人类重新培训自己，这确实是个问题。人工智能将是其中的一部分。但时机如何？速度会多快？这仍是一个大大的问号。我认为你说得完全正确。我不觉得在未来五年内这会成为一个大问题。但当你把时间拉长到五年以上，它就会成为社会面临的一个更严重的问题。
这很有趣，因为我在想，把你的经历和你父亲的旅程联系起来——他来到美国，失去了一切，失去了工作，而失去意义和目标对他来说真的至关重要。我能从你的脸上看到这一点。我从我从你脸上解读到的信息来看，我认为他像任何一位家庭支柱一样，为失去那种意义而挣扎。因为这不仅仅是钱的问题。尤其你知道，工作能给人带来一种价值感。说来有趣，很多年前我读过一项研究，说当研究人员专门分析男性留下的遗书时——我记得那是一项澳大利亚的研究——发现遗书中表达的情绪是关于感觉自己对于家庭没有价值。
是的。而极端的情况是，我想我的家人现在没有我反而过得更好。很有意思。而且，你知道，我认为这大概和关于岗位被取代的讨论有关——在一个机器已经颠覆了我们的智力和体力的世界里，我们该去哪里寻找人生的意义？全民基本收入的各种试验都失败了。你知道，人们常说的答案是：机器人会完成所有工作，它们会创造效用。因此，我们的工作就不必再创造效用了，人们就都能有钱了。
但这恰恰印证了你的观点，也就是他们做过的每一次试验都表明：不，虽然不是20次，但他们确实做过几次试验，让某些人口群体获得收入，而另一些群体则没有。而每一次，获得收入的那群人，其结果反而更差。至于原因，我们其实并不清楚。但我认为原因就和你说的有关——市场力量迫使人们去工作，从而塑造出一种自我价值感和成功感。你知道，大多数人只要被激励去成功，他们就能成功。而随着他们取得成功，一种非常深刻而重要的感受也随之而来：我正在创造价值，我在养家糊口，我在创作一件了不起的艺术品，等等。无论对你而言，这种价值是什么，无论这种意义来自何处，我都是一个了不起的父母。正是这种价值支撑着人们继续前行。而我不认为，政府向全社会撒钱就能有所帮助。
能听到你对此的看法，真是让人耳目一新。因为很多时候，你知道，你会在媒体上听到企业高管们只是说：你们会没事的，大家总能找到出路的。我想从历史上看，我们确实总能找到出路，所以他们也许是对的。但你必须问，他们告诉你的到底是实情，还是别的东西。是的。这正是我的想法，因为我有时会听到一些私下谈话，而在那些谈话中，我听到人们谈及他们预计将到来的巨大冲击。可当我在CMBC或达沃斯论坛上见到他们时，他们却说一切都会好起来的，问题总能解决。我能理解其中的动机，因为如果他们开始敲响警钟，可能会损害他们自己在创新、融资等方面的发展机会。但我认为，你应该走一条中间路线：是的，作为优步的首席执行官，你必须去追求机遇和技术。但另一方面，也要坦诚地说：听着，这将带来巨大的冲击，而我也不知道答案。
我记得你之前聊过中国民生银行（CMBC），还提到过一位CMBC的主持人。后来我们做了一次采访，她说：“你知道吗，我真的很喜欢你，因为你真的会回答我的问题。”难道我不该回答吗？通常公关那一套都是：如果遇到难回答的问题，就别答，直接岔开话题。但我对自己发过誓——诺亚这会儿在楼上，估计待会儿要杀了我——我就是要回答问题，不搞那些虚的。而且我得相信主持人也清楚到底是怎么回事。
观众也清楚到底是怎么回事。所以我就想，哦，问题我已经提出来了。如果问题本身有问题，那我就正面应对。其实我不太喜欢采访CEO，这挺有意思的，因为我们的播客就叫这个名字。我来之前查了一下，发现CEO其实没那么多。那如果我翻看你的日程本，会看到什么呢？我大概会看到你作为父亲要面对的各种事，你的心理医生或许能看到一些关于你健康的内容。我能看出来你是个经常去健身房的人。我觉得这些事都是相互关联的。要想成为一名出色的CEO，你大概会经常思考自己的过去、童年、健康，以及如何优化这些方面。所以说实话，做一档播客做了20年，不可能年年都只聊同样的内容。
你需要——或者说我需要——在智力上受到启发。而你我都算是多面体，我想。也正因如此，我们才一路发展到现在，直到我们变成人工智能。直到我们变成人工智能。先暂时说到这里。那么从人工智能和自动驾驶的角度来看，我们能做些什么呢？这是政府的责任吗？还是需要集体行动？首先，我认为我们在这方面讨论得还不够多。比如，自主人工智能可以成为一股向善的力量，对吧？这些自动驾驶汽车会比人类驾驶更安全。我们可以把每年3.5万起交通事故死亡人数降到3000起，等等。我认为人工智能和自动驾驶确实会降低交通成本。我们的一个重要目标，就是让按需出行服务惠及所有人。我之前和一个人交流时，她提到优步改变了她母亲的生活——没有优步，她母亲根本没法出门。我们希望有更多这样的母亲。所以我认为必须认识到：如果基础交通变得更安全、更便宜，回到我们之前说的悖论，这对社会来说其实是好事，对吧？我不认为应对社会问题的办法是试图减缓变革的步伐，因为中国就不会这么做，比如如果我们讨论的是……
关于西方。所以我认为，你只需顺势而为。我觉得像这样的讨论很重要。我认为你应该关注那些正在谈论此事的科技领袖。比如达里奥，Anthropic 公司就在讨论这个问题，虽然这让一些人感到不满，但我认为他正在开展很有意义的讨论。此外，我认为社会为能够大规模地重新培训大量人群所做的准备，并不是一项技能。我没看到有人在这方面投资，也没看到这是我们任何国家具备的核心能力。如果非要我说出一件事，那就是“再培训机制”。你有四个孩子。是的。他们来找你，说：“爸爸，听着，人工智能、机器人技术……请给我一些关于未来的建议。我应该做些什么？”“努力工作。你不会有事的。”“努力工作。”就是这样。我的意思是，现在人工智能理论上比你更能努力工作，但我给年轻人的一条建议是：不要做计划。
好吧，我总结一下。我们回顾了一段历史。我之所以能有今天，是因为我从未做过任何计划。我当银行家的时候，也从未梦想过要成为首席执行官等等。我发现，那些职业规划过于明确、对自己要做什么过于清晰的人，会失去好奇心。而人类总是寻求积极的信号，对吧？不管你喜不喜欢，每当有人同意你的观点时，你都会感觉好一些。而当你接收到与既有观念相悖的信号时，你要么选择忽视，要么就会想：“好吧，糟了，我得去应对这件事。”这令人不快。因此，在职业规划方面，我发现那些有明确职业规划的人，只会寻找能支持他们规划的信号：“我必须在某个时间点当上副总裁，必须在某个时间点赚到 X 收入。”他们不再环顾四周，不再保持好奇，也不再寻找那些可能改变人生的信号。所以我告诉一些人：在你试图改变世界之前，先让世界改变你。多听听外界的意见。如果你像这样，戴着“眼罩”，因为我认准了要往这个方向走，那你就不会听取意见，也不会让……
你不会接受来自外界的所有刺激。所以，我看到一个不变的规律：那些优秀的人，我从未见过有谁在工作和事业上取得成功，却不是靠努力奋斗得来的。我猜，我不知道你怎么样，你现在的位置可能有点是偶然得来的。人们会说，你只是运气好。我能来到这里确实非常幸运。我经历过很多那样的时刻。而且，有些人会说，我抓住了那个机会。但在某种程度上，我能抓住那个机会，是因为我持开放态度。保持开放，你从 Expedia 跳槽到了 Uber。部分原因是我们共同的朋友 Daniela 给了一些建议，说“电话会原谅你的”。他其实刚给我发了短信。
我发短信问他：“嘿，你能不能给我们 Starry 发个问题？”但他回答说：“我们正在聊天的时候，我正处在一场事故中。”不，就在我走进来之前，我刚看了一眼，他回短信说正在参加一个财报电话会。不过他祝我面试顺利。Daniela 对你说了什么，帮助你坚定了去 Uber 的决定？是他推荐了我。我记得当时有个猎头联系了我，他向那个给我打电话的猎头推荐了我。我告诉他们，我当时正在参加 Allen & Company 会议，和他们一起转圈，有天晚上我们正喝着酒。他问我：“猎头给你打过电话吗？Uber 正在招人。”而当时，Uber 正一团糟。
真的是一团糟。每个人都在报道这件事。那会儿我还在 Expedia。我刚签了一份你开头提到的那份很棒的合同。所以我本来打算留在那里。我很喜欢为 Barry 工作，我们合作得非常愉快，可以说是我一生中最棒的专业合作关系。我说：“当然不去。你知道的，我在 Expedia 现在做得很开心。”Daniela 看着我，用他那双典型的斯堪的纳维亚式冷静的眼睛说：“Dara，人生什么时候是为了开心才活的？人生是为了产生影响。Uber 是一家很棒的公司，你可以在那里产生影响。你必须这么做。”于是第二天，我给之前联系过我的猎头打电话说：“不，我没兴趣。”结果第二天，我又给那个猎头打电话说：“我们聊聊吧。”所以，是 Daniela 让我敞开了心扉。那你爸爸呢？他给了你……嗯，我跟我爸爸聊过。我爸爸这个人总把事情想得很简单。他说：“Dara，用波斯语来说，‘van a company’（去一家公司）是个动词，它告诉你该跑起来。你只要说‘好’就行了。”我觉得这建议特别好。归根结底，我认为那些来到 Uber 并留在这里的人，他们最初是被挑战吸引而来，但最终是因为这里能产生影响而留下。我们正在打造一家……
对世界来说很重要。而对我来说，我可以来到这里，为一家有影响力的公司带来影响。那何乐而不为呢？当他说“一家动词化的公司”时，他指的是在出租车或交通行业，每个人都会把“Uber”当作一个动词来用，即使他们谈论的是竞争对手。没错。每个行业里总会有那么一家公司。我们这里有个传统，在长篇访谈结束时，会给下一位嘉宾留下一个问题，而提问者并不知道下一位嘉宾会是谁。留给你的问题是：如果时光可以倒流，有哪一场对话是你今天本可以拥有，但现在却再也无法拥有的？
那是一场和我父亲的对话。你知道，我之前告诉过你，我从旧金山来到纽约。那是因为我父亲年事已高，神智开始衰退。我很庆幸自己回了家，陪了他一段时间。但最后那些时光里，你知道，当我陪在他身边时，那已经不是真正的他了。我希望我能和他聊聊他的经历、他年轻时的生活、开创一番事业时的兴奋感，以及他一生中经历的失落和遗憾。我和他之间的关系，你知道，是充满爱意的，这一点毋庸置疑。但我们从未有过那种深入的交谈——而我当然希望能和我的孩子们拥有这样的交流。所以，那是我非常想进行的一场对话。
时光无法倒流，这是人生的悲剧之一。但这也是人生的美好之处，你知道，有些错误一旦犯下就永远无法挽回。但通过与朋友进行真诚的交谈、建立真正的联系，不只是与妻子和孩子，也包括与我的同事——你知道，进行那些真诚的对话和建立真实的联系，这就是我弥补那段从未与父亲说出口的话的方式。达拉，谢谢你。非常感谢。
§03文稿 — 第 3 部分
我非常感谢。您在很多方面都给了我巨大的启发，尤其是在我为了这次对话而深入研究了您的个人准备之后，这种启发就更强烈了。因为很难找到一位能够在不同领域持续取得成功，并且建立起一套真正——在我看来是相当罕见的技能组合——的领导者。他从投资领域做到首席财务官，然后成功转型为首席执行官，并且一次又一次地应对过各种转型时刻。他还为我们这些创始人和企业家提供了应对这种转型的框架。我从您那里学到的最重要的一点之一就是坦诚。是的，坦诚的力量非常强大。我跟您说，这个技能是我从妻子那里学来的。她总是觉得，人就是人，没什么两样。不管是谁，他们都要吃饭、上厕所、睡觉。她对待生命中遇到的每一个人都是同样的方式，无论对方是什么身份地位，就是这样。是的。是的。她的这种坦诚，真的非常有力量。
非常感谢。不客气。您真是令人难以置信的榜样。谢谢。我很感激。