对谈 Uber CEO Dara Khosrowshahi

Ben：欢迎收听 Acquired，本节目讲述伟大的科技公司及其背后的故事和经营之道。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天我们采访 Uber CEO Dara Khosrowshahi，他从西雅图的 Acquired 家庭录音室加入节目。我们已经有一阵子没聊 Uber 了。自 2019 年 IPO 当天那期节目之后，Uber 经历了巨大的转型。过去 12 个月，他们营收超过 300 亿美元，而两年前只有 100 亿美元。

David：这是营收，不是 GMV。

Ben：对，这是营收。很多人都知道，他们有两项彼此配合得很好的业务：Eats 和出行。他们已经剥离硬件、国际业务，以及太遥远或过于投机的业务。他们甚至实现了一件 IPO 时我们难以想象的事：盈利。

目前利润还很少，但在他们烧钱的年代，我们怎么也不会想到 Uber 能达到盈亏平衡。David，IPO 前一年他们烧了多少钱来着？30 亿美元？

David：是啊，我想在那之前，Uber 是 IPO 前烧掉资本最多的公司。

Ben：今天的讨论当然会谈到 Uber，正如我们刚才提到的。不过随着 David 和我逐渐完善访谈形式，我们也会更多关注 Dara 这个人，分享他整个职业生涯里一些最疯狂的故事。

这是一场坦诚的对话，会谈到一些关键时刻：比如 9·11 事件发生时收购 Expedia，他第一次如何在 Allen & Company 认识 Barry Diller，以及加入 Uber 以来，几乎如何把 Uber 的整个股东群体替换了一遍，其中涉及哪些财务机制。

David：还会谈到 Uber 挑选 CEO 的过程，我想 Dara 以前没在别处讲过这件事。

Ben：对，我也不这么认为。还没加入 Slack 的听众一定要加入。很多聪明的朋友会在节目发布后讨论、补充新信息；这些信息有时是我们录制前没找到的，因为你们中的许多人就在我们节目讨论的行业里工作。可以访问 acquired.fm/slack 加入。

如果还想听更多内容，可以关注我们的第二档节目 ACQ2。我们最近刚和 Emergence 的 Jake Saper 聊了 B2B SaaS 的 AI 护城河，那期很棒。正式开始前提醒一下：本节目不是投资建议。David 和我可能持有讨论公司的投资。本节目仅供信息和娱乐用途。下面开始与 Dara 的对话。

Ben：Dara，欢迎来到 Acquired。

Dara：非常感谢，很高兴来到这里。

Ben：谢谢你回家途中顺道来我们的家庭录音室。你刚参加完 Expedia 董事会会议，对吗？

Dara：对。

Ben：会议怎么样？

Dara：这个我不能告诉你。

Ben：对，这个回答很合适。

Dara：董事会会议开得不错。

Ben：其实 Expedia 是个很好的起点。不熟悉你加入 Uber 之前经历的听众可能不知道，你从 2004 年到 2017 年担任 Expedia CEO，对吗？

Dara：对，13 年，很长一段时间。

Ben：你成为 CEO 时，之前在 Barry Diller 领导的 IAC 工作；当时你们买下了 Expedia 的控股权。你们把它私有化了。之前它是和 Microsoft 旗下 Rich Barton 一起创办的，他把公司分拆上市。之后你们又提出私有化收购。我记得分两阶段进行：先取得控股权，之后才全面收购？

Dara：对，我们买下了 Microsoft 的股份。Microsoft 觉得 Expedia 不是核心业务。我们买下了它的控股权；当时 Expedia 仍是上市公司，但我们拥有控制权。后来某个时候，我们决定把整家公司都买下来，因为我们很喜欢 Rich 和他的团队正在打造的东西。

Ben：Acquired 这个节目想深入讲故事。有个特别疯狂的时刻：IAC 收购 Expedia 的条款书在 2001 年 9 月 11 日之前就签好了，但交易还没完成。我记得里面有一项重大不利变化条款。

Dara：他们叫 MAC 条款，对。

Ben：也就是说，你们有权退出交易？

Dara：对。对于旅游行业来说，还有什么事会比 9·11 更重大？

Ben：但你们没有退出。说说当时的情况吧。

Dara：我们确实没有退出，也知道自己有这个选择。当时，期权价值的一部分来自时间价值。你不会在能行权前的最后时刻到来之前，就提前行使期权。Rich 当时好像给 Barry 打了电话。他说：‘听着，9·11 发生了，业务显然断崖式下跌。我们觉得它会恢复，但我也不知道。’

他说，现在公司内部很不稳定，因为没人知道交易还会不会继续。我们有 MAC 条款。如果你想退出，也没关系。Rich 很有信心，是一位很出色的创业者。他说：‘你想退出也没问题，只要告诉我们你想怎么做。’

Ben：天啊，他真厉害。

Dara：他确实很厉害。

David：这就像你说的时间价值，他只是想让你做个决定，说‘我们会没事的’，但我得知道你的决定。

Dara：想想如果你当时在公司里，所有人都会问：‘接下来怎么办？’公司的未来悬而未决。公司依靠确定性和稳定节奏运作。宏观环境非常艰难，从 Expedia 内部的角度看，我可以想象 Rich 当时经历了什么。

IAC 团队聚在一起讨论。这个决定并不明确，但 Barry 尊重 Rich 的请求。我记得那场会议，大家争论了很久。我想是 Barry 说的：‘如果没有旅游业，人们照样要生活。’我们互相看了看，说：‘那就做吧，继续推进。’会议刚结束，Barry 就给 Rich 打电话，说：‘成交。’

Ben：交易条款完全没变？

Dara：没有任何变化。我们决定继续做。Barry 对旅游业很有热情。我觉得他是对的：当你身处风暴中心，一切看起来都要完了，但最后事情会恢复正常。

看看疫情期间也是这样。大家都在猜哪些长期变化会留下来，但最后很多事情还是回到了常态。我觉得当时这就是一种智慧。当然，处在疯狂的时刻，绝不会让人觉得平静。但我们说继续交易之后，Rich 终于得到了他想要的确定性。回头看，这是个天才般的决定。

David：过去几年里，你有没有想过自己会再次经历这样的时刻？

Dara：没有。我希望这次就是最后一次。我再也不想经历那种事，但这让公司变得更强。

David：这几年对 Uber 最终是好事吗？

Dara：对。我觉得疫情带来的痛苦非常大。作为一个团队，我们眼看着公司利润引擎——出行业务——的出行量有 85% 断崖式下跌。其他 CEO 也失去了大量业务，但他们中的大多数公司本来是盈利的。我们当时亏损 25 亿美元，之后情况还变得更糟。

那是一段非常艰难的时期，我们不得不削减很多管理开支，也不得不砍掉一些原本认为是核心的业务。你必须押注哪些是核心、哪些不是。但这也极大加速了 Eats 外卖业务的发展。回头看，我觉得这种纪律性非常有价值。不过，不应该由……

David：由这个触发因素造成。

Dara：正是。

Ben：在让 David 带我们回到今天之前，我们先回到过去。你是怎么认识 Barry Diller 的？

Dara：我刚大学毕业时，在 Allen & Company 做分析师，那是我的第一份工作。我在纽约一家投资银行工作，主要服务媒体和娱乐行业，现在科技业务也多了很多。他们完成了很有意思的转型。我只是个小分析师，被分配到一个 Barry Diller 参与的项目。当时 Barry 正在领导 QVC，也就是购物频道。

Ben：他之前还领导过 Paramount 和 Fox Studios，对吧？

Dara：对。他先管 Paramount，后来替 Murdoch 管 Fox，然后决定要自己做老板。我想当时 John Malone 控制着 QVC。Barry 得到机会去管理 QVC 并掌握控制权，因为他想做自己的老板。谁能怪他呢？

Ben：能坐在那两个大人物谈判的房间里，该有多精彩。

Dara：对当时的年轻人来说，那真是千载难逢。当时经营 Viacom 的 Sumner Redstone 已经同意收购 Paramount Pictures，也就是 Barry 的老东家。Barry 觉得这笔交易太划算了，于是对 Paramount 发起敌意要约，作为第三方竞标者加入。这是个很大的动作，因为 Paramount 比 QVC 大得多。就像小鱼……

Ben：吞掉鲸鱼。

Dara：对，吞掉鲸鱼。

David：就像 Cap Cities。

Dara：正是。我是这笔交易的分析师。整个过程就是一轮竞价：Barry 出价，Redstone 随后加价，如此反复，经历了好几轮。后来还打了一场非常重要的官司，争议是 Barry 有没有权利作为第三方加入，并打破已经谈妥的交易。我上司，也就是副总裁之类的人，生病了，于是我必须直接和 Barry 一起工作，向他做汇报。

David：那时你大学毕业才两三年？

Dara：毕业两三年吧。当时有一堆复杂的数据要算。Barry 想知道是谁在做这些数字。他说：‘我要和负责算这些数据的人谈。’Herbert Allen 打电话给我，说：‘把模型打印出来，Barry 要见你。’我得把整个杠杆收购模型和竞价模型打印出来。

David：当时你是什么感觉？

Dara：我当时想：‘天啊，我什么时候会被开除？这简直是场灾难。’Allen & Company 平时不应该让分析师直接和 CEO 谈。回头看，我见过 Barry 的这种模式：他要的是未经加工的真实信息，不想听经过编辑的版本，因为那已经不是真相了。他想直接找到源头。

他想知道：这里有这些数字，我马上要根据这几张纸做出职业生涯中最重要的商业决定之一。到底是谁负责这些数字？我想让他亲自向我解释。

对我来说，这既是疯狂的运气，也是 Barry 做事方式的一部分：他要听到未经粉饰的实情，这样才能做更好的决定。后来我认识了他，心里想：如果有一天我能和谁共事，我就想为这个人工作。

Ben：从你刚才说的经历来看，你觉得 Herb Allen 是不是看到了你的某些特质，觉得你已经能直接面对客户，可以和我们这个时代最重要的媒体大亨之一谈判？

Dara：Herb 很相信押注在人身上，也相信层级之类的东西。说实话，我也不知道。我记得他给我的建议是：押注在人身上，而不是公司。这是他整个职业生涯一直坚持的做法。他很忠诚，一旦发现了合适的人，就会信任并支持那个人。

Barry 也一样。他会把年轻人直接扔进深水里，你要么沉下去，要么游起来。当然，他会挑选让谁去、扔进多深的水里。但他们两人都愿意给人超出正常职责或流程的机会。这也让他们赢得了熟悉他们的人极大的忠诚。

Ben：你是怎么找到 Allen & Company 的？我知道我一直在把话题往前追溯。

Dara：这是个经过深思熟虑的决定。我在大学学工程，原本已经找到一份工程管理工作，要去一家油漆厂。但后来我爱上了一位在纽约工作的商品交易员。当时我想：我得在纽约找份工作，有什么工作可做？答案就是投行。我哥哥当时就在 Allen & Company 工作。

David：他现在还在那里工作，对吧？

Dara：对，还在那里。我得到这份工作，追到了梦中情人，六个月后又分手了，但我进入 Allen & Company，也开启了一段不错的职业生涯。

David：你有没有写一封感谢信？不然你现在可能正在经营一家油漆厂。

Dara：没有。你说得对，我确实欠她一个人情。

Ben：从你过去的经历和家人的情况来看，你可能会把油漆厂经营成一家收购所有其他油漆厂的公司，再沿着产业链上下扩张，然后想办法加进 15 家其他企业，最后变成一个漂亮的企业集团。我也不知道。

Dara：你可能说得对，也可能只是我运气特别好，碰巧进了 Allen & Company。我真的觉得就是各种事情刚好凑到了一起。每个成功人士的职业生涯，都是运气和机遇的组合，也包括抓住机会；我只是运气好。

Ben：这个回答很谦虚。但有很多人也可能碰巧进入 Allen & Company，却没有在 Barry Diller 这样的关键人物面前，完成一次出色表现；当时你做的模型必须经得起考验。年轻人问你职业发展多大程度靠运气、应该如何做好准备、机会来临时怎样抓住，你会怎么回答？

Dara：我经常告诉大家，我看到年轻人最常犯的错误，就是过度规划职业生涯。他们会说：‘我想做某件事，我想当副总裁，或者我希望在某个时间之前赚到多少钱。’当你过度规划职业生涯时，人会有一种偏见：只寻找符合现有计划的信号，忽略所有不符合计划的事情。

我给年轻人的建议是：别把职业道路规划得太死。你不知道未来会出现什么机会。我原本打算一辈子待在一家公司，那是我的归属；我哥哥后来也在那里工作。

对各种可能性和机会保持开放；机会来了，就全力以赴。不要留一手。如果你加入一件事，就全情投入，把该做的做好，再多做 50%，让别人对你刮目相看。明天也许会出现另一个机会，你就能走到那里。身处其中时要全力以赴，同时也要睁大眼睛，因为谁也不知道会发生什么。

Ben：好，我们回到 Expedia 时期。你在那里 13 年，面对的竞争很激烈，尤其是 Booking.com。我觉得你从看着 Booking 大获成功中学到了很多。营收、利润率、扩张速度，各方面 Booking 都建立了一家了不起的公司。当时你在 Expedia，后来又在 Uber 重新开始，你如何带着这些经验继续前进？又学到了什么？

Dara：天啊，我学到了很多。Booking 是一台执行机器。说到专注，他们当时就是酒店、酒店、酒店。Expedia 起步时做的是机票，酒店在某种程度上是次要业务。

我学到的一点是：要进入更大的市场。如果你经营交易平台，就应该去整合分散的供给。比如，全球酒店数量远多于航空公司。我觉得 Booking 完全聚焦在正确的领域，先打造全球业务，而且执行力极强。

另一个区别是，Expedia 可能更关注建立需求、消费者需求和品牌；Booking 则更加以供给为导向。

David：尤其在美国，几乎没人知道 Booking 是什么。

Dara：完全正确。他们专注于不断增加酒店供给。酒店越多，就越能通过 Google 或 Meta 搜索广告推广这些酒店。如果一个市场里有 100 家酒店，你把它扩展到 200 家，这个市场的转化率也会提高。你不只是创造了新的需求；当有人搜索尼斯的酒店时，尼斯这个市场也变成了更好的产品，转化率更高。转化率提高后，你就能从 Google 等渠道买到更多流量。

他们在这套优化机制上做得无人能及。对我来说，加入 Uber 后最大的经验是：Uber 的平台业务供给极为分散。平台上有 560 万名司机和配送员……

David：合作餐厅有几百万家？

Dara：对，接近 100 万家。对我们来说，增长也由供给驱动。疫情之后，我们之所以总体表现不错、相较 Lyft 获得了更多品类份额，其中一个原因是我们非常专注于让司机回到平台、完善服务等。这是一种以供给为先的增长方式，也是我从 Booking.com 学到的经验。

David：Booking 可以先建立某个地区的酒店市场，再拓展垂直品类。Uber 也能做到类似的事，而且两边的竞争对手都做不到，因为你们可以在出行和 Eats 之间交叉推广。

Dara：没错，尤其在美国，送餐员和载客司机之间的交叉程度很高。我们可以把 Eats 当作招募工具。当有人说自己想灵活、自由地赚点零工收入时，你越快让他开始赚钱，转化率就越高。通过 Eats，你不需要先给汽车做检查。

开车载客还需要做背景调查等许多额外步骤，但配送餐食未必需要完成所有这些步骤。你可以先让人加入送餐业务，在 Uber 平台上开始赚钱，然后再向他们推荐更多机会，比如载客或购物配送。

这是我们在供给侧招募方面的结构性优势。供给增加后，交易平台的流动性会提高：动态加价减少，价格更好，预计等候时间更短，定价能力也更强，需求在一定程度上也会上升。

David：你刚才说的这些一直都是 Uber 的故事。但我觉得过去几年，尤其和竞争对手相比，这些优势才真正变成现实。我很好奇，你提到 Booking 是一台执行机器。疫情之后 Uber 的执行机器是什么样，才让这些优势成为现实？

Dara：投入和产出之间总有延迟。你可以开始改变投入，比如调整系统的建设方式，但产出要过一段时间才会显现。疫情之后，Eats 已经发展到一定规模，我们迈出了一大步：把技术团队、平台团队等整合在一起，建立统一的赚取收入者团队。

Eats 规模还小时，需要自己的专属团队；否则如果一个团队同时负责出行和 Eats，所有注意力都会放在出行上。团队整合之后，同一支技术团队就能更专注于需求侧，也就是 Eats 的接收端。出行业务拥有大部分用户，我们把出行用户转化为 Eats 用户的数量更多。这几乎是 Eats 免费的获客渠道。

Ben：这就是 Eats 最大的获客渠道，对吧？

Dara：对。我们通过出行业务带来的新 Eats 用户，比 Google、Meta、Instagram 等其他渠道加起来还多。

David：自己拥有媒体渠道真不错。

Dara：太棒了，成本只有四分之一。这是自有渠道，而且更便宜。

David：你们会在内部收取……

Dara：完全会。

Ben：这也算广告业务，对吧？和其他业务一样是个……

Dara：没错。

David：我们以后也得开始为 Acquired 上的口播推广收费了。

Dara：我可以简单介绍一下我们的内部定价机制。听起来都很好，但事实是，出行 App 上每放一个推广 Eats 的像素位，就会挤占出行 App 的空间。我们做了大量实验，才弄清哪些位置合适、什么信息有效、怎样进行定向、多久展示一次等等。

要做好这件事，必须建立一整套机制，确保 Eats 获得的增长远大于出行业务受到的影响，同时不妨碍出行体验。你不想把出行体验搞砸。

至于为什么这些效果现在才出现，纸面上看起来很简单，但真正建立起有效运转的机制需要时间。Eats 的获客渠道增加后，每年新用户在 Eats 总业务中所占比例仍不到 10%，因为这是一个复购率很高的业务。

第一年看起来不错，但外部投资者不一定看得见。人们常说复利是世界第七或第八大奇迹。如今，复利效应正在显现。

这些机制已经运作了三年。一年可能看不出效果，两年也未必明显；但到了三四年后，我们的利润率开始比竞争对手增长得更快，因为有大量专属流量从一个业务流向另一个业务。出行业务也从 Eats 获得专属供给，持续形成复利。

David：你们现在的供给获客成本仍然高于需求获客成本吗？

Dara：是的。目前我们仍是一家以供给为先的企业。大概两年前，我们本来还能再增加 25% 的司机和配送员，而且这些人马上都会非常忙。现在供给增长总体快于需求，因为供给正在追赶需求。

平台上的平均司机工作时间变长了，因为体验更好、收入也不错。现在供给可能仍比需求少约 5%，但平台已经接近平衡。复利效应就从这里开始显现。

Ben：我看了你们最近的财报，里面有一张过去五年左右的平均数据图，显示司机每小时收入在增加。如果经济环境恶化，很多失业者想来当 Uber 司机，新司机大量加入会让平台平均收入大幅下降，你们会不会限制供给？比如说：‘我们不想让市场供给过剩。’

Dara：不会。我们的核心理念之一就是开放平台。只要背景调查等都通过，你就能获得赚钱机会，这是我们的核心信念。市场经济会自行调节。从中长期看，如果平台收入下降，司机就会觉得平台吸引力降低，转而做其他事情。

我们的交易平台具有一定的逆周期性。经济特别好的时候，招募司机更困难，供给成本会上升。即使营收和总交易额在增长、订单量很强，供给端的成本也会变高。

经济走弱时，更多司机加入平台，预计等候时间缩短、价格下降，服务更便宜。实际上，我们的订单量增长反而会加快。第一季度订单量同比增长 24%，而第四季度是 19%。在我们这个规模下，行程增长还能加速并不常见，但说明这套机制正在发挥作用。

Ben：对，这就是市场的‘看不见的手’在替你们调节供需。

Dara：对，这不是理论，现实中确实会发生。

Ben：对，我想也是。

Dara：这是个很有意思的实验。

Ben：经济学家喜欢谈理论，但你们拥有可能是人类历史上最大的数据集之一，记录着人们工作和其他人消费服务的情况。

Dara：如果你问 Uber 的首席经济学家，他会说实际上不是我们在控制消费者价格。市场会根据劳动力供给和交通需求，决定这类劳动的实时价格。有人会问：‘Uber 在定价吗？’我们的回答是：‘不是我们在定价，是市场自己决定价格。’

Ben：那你们能做什么？总得有一些可以调节的杠杆。你们的盈利能力显著提高了。我们做 IPO 那期节目时，Uber 上市前一年亏了近 30 亿美元。

David：你在那期节目里说，这是公司历史上 IPO 前亏损最多的纪录。

Ben：对。

David：我不确定数字是否绝对准确，但那是 Ben Gilbert 当时说的，数量级上没错。

Ben：但现在不管看哪种盈利指标，你们都已经盈亏平衡或略有盈利，而且盈利能力还在提高，看起来逐渐成了一家能够自我维持的公司。如果你们不决定每一程该收多少钱，那还能做什么？

Dara：我觉得我们做的是规模化生意。我们把各种交通方式都接入平台，不论运送的是人还是物。越来越多地包括载客、拼车、出租车等。全球有 450 万辆出租车。谁能想象 Uber 会和出租车合作？但我们要把全世界每一辆出租车都接入平台。

David：还有 Curbs、Cabulouses 和 Flywheels。

Dara：对，我们会和它们合作，很多时候通过这些中间平台接入出租车。我们还从食品扩展到酒类、杂货等，也有货运业务。

David：你们现在也有船了吗？

Dara：我们在 Mykonos 有船，挺酷的。泰晤士河上也有船。只要能移动、能运送人或物，我们就会把它接入平台，让人们按需使用。这样通常会带来更多交通需求，等等。这就像数学题，你必须用越来越高效的方式运营。

我觉得我们的一个秘密武器，是拥有一支规模庞大、能力很强的市场团队。他们是机器学习工程师，负责构建系统来匹配价格和各种连接关系。每季度处理 20 亿笔交易时，我们拥有的数据集以及能够进行的实验——比如如何实现最佳匹配、如何定价——都比其他任何人规模更大。

我无法评价竞争对手如何进行匹配和定价，但我们每年的匹配和定价效率大概会提高 5%。即使其他条件不变，交易平台的吞吐量每年也能提高约 5%，这就是免费增长。以约 1,200 亿至 1,300 亿美元的年化规模来看，这个数字就很可观了。这也是复利，每年这套机制都会变得更好。

Ben：我确认一下自己理解对了没有。你和任何人聊，他们都会问：‘为什么 Uber 现在比以前贵？’我会说：‘因为它现在是一门好生意了。’但听起来真正原因并不是这个。出行越来越贵，是因为通胀，也因为需求超过了供给，Uber 没有足够供给来服务所有需求。

Dara：没错，劳动成本上升了。如今任何蓝领工作都要付多少工资？大家都在讨论。很多零售商、餐馆经营者都招不够人；后来，要把司机招进 Uber 生态系统，成本也确实更高了。司机的收入预期提高了。

顺便说一句，我觉得这是件好事。退一步看，蓝领工作的工资增长一直赶不上科技行业员工或资本收入的增长。我觉得这种追赶是健康的。Uber 变贵的原因就在这里。

在目前这种环境下，供给进入市场的速度比需求增长更快，所以 Uber 现在的价格同比在下降。

David：我今天早上听说，旧金山机场的车费是几个月来最低的，谢谢你们。

Ben：准确地说，不该谢 Uber，该谢谢市场的看不见的手。

David：谢谢市场先生。

Dara：没错。

David：你加入 Uber 时，觉得它的复杂程度和 Expedia 相比如何？

Dara：复杂之处在于要考虑所有利益相关者。这就像国际象棋和四维国际象棋之间的区别。Expedia 是旅行社，把需求带给供给方，等等；你需要考虑整个旅游生态系统。Uber 不一样，它是全世界各个城市都极其重要的一项服务。

David：而且在 Expedia，你并不是亲自提供服务。

Dara：对。

David：你提供的是交易平台层。你不经营飞机，也不负责造酒店客房。

Dara：没错。服务由司机提供，但我们对端到端体验承担更多责任。我们要对乘客负责，也对司机和配送员社群承担非常重要的责任；超过 500 万人在 Uber 平台上赚取收入或副业收入。我们还要考虑监管机构、政府等等。从这个角度来说，工作很难，但也很有意思，而且某些方面非常有成就感。

David：你准备好面对这些了吗？

Dara：没有，我完全没想到。

David：这是不是那种‘如果早知道就不会做，但既然已经做了，也创造了这么多价值，那就很棒’的情况？

Dara：我很高兴自己做了。一位朋友问我：‘Dara，你玩得开心吗？’我说：‘不，我并不开心，但我很喜欢这份工作。它太难了，不算有趣，却非常酷。这个领域很有意思，你真的能感到自己在产生影响。’

我们常说，来 Uber 不是为了找轻松工作。这里很复杂、要求很高，大家都拼命工作，但你会喜欢这里。虽然不轻松，但员工喜欢在公司工作。这一点是我以前不知道的。

这个交易平台实时动态变化，如何平衡供需、如何定价，等等，都很特别。比如周四晚上有 Taylor Swift 演唱会，所有团队都得全员待命，现场解决各种运营问题。这种运作非常动态、速度非常快。

David：Uber 总部会提前为 Taylor 的演唱会做计划吗？她演出时也会吗？

Dara：不是 Uber 总部，而是当地运营团队。他们是英雄，在每个城市一线拼命工作。他们就在现场，是真正让业务落地的人——借用一个交通行业的比喻。

Ben：David 刚才问你是否做好准备，这个问题很有意思，我想再深入一点。你是通过全国媒体广泛报道、非常短时间内公开的方式接触到这份工作机会的。当时你有多少时间了解这份工作？

David：你最早什么时候接到联系？又是怎么进入 Uber 的视野的？

Dara：我和所有人一样，都是从新闻里看到这件事。当时铺天盖地都是相关报道，确实很疯狂。

David：Meg Whitman、Jeff Immelt……

Dara：对，还有此前发生的一切，比如 Travis 和 Benchmark 之间的冲突。作为旁观者，我觉得这些都非常引人入胜。我从没想过自己会参与其中。后来一位猎头联系我，谈这个职位。

Ben：不是董事会成员直接找你，而是猎头？

Dara：对，是猎头联系我。整个招聘过程很有结构。我当时想：‘不可能。不要了，再见。’

David：你在西雅图过得很开心，生活很好。

Dara：对，已经 13 年了。

Ben：我在 Whidbey 也买了房子。

Dara：我喜欢为 Barry 工作，我过得不错。

David：这很有意思。

Dara：确实很有意思。我当时在 Allen & Company 的 Sun Valley 会议上，正和 Daniel Ek 喝酒。他问我：‘Dara，猎头有没有联系你谈 Uber 的工作？我觉得你特别适合。’

我当时不知道猎头为什么会联系我。后来才知道是 Daniel 推荐的。我想：‘老兄，我为什么要做这种事？我现在很开心，为什么要跳进那团乱局？’

Ben：是 Daniel 把你的电话给了猎头？

Dara：对。我说：‘不可能。’他用那双锐利的斯堪的纳维亚眼睛看着我，说：‘Dara，人生从什么时候开始只关乎开心了？人生要产生影响。这件事很重要，你做得到。’

我当时喝了几杯酒，气氛也很好。我妻子说：‘你做得到。’我就说：‘对，我做得到。’第二天我给猎头回电话，说我们聊聊。接下来我见了一位董事会成员，我们一起吃了晚饭。他非常有魅力，也启动了招聘流程。整个过程挺有意思。

Ben：从那时到你接受这份工作，过了多久？

Dara：我想大约两个月，整个过程持续了一个夏天。

David：你怎么保密的？没人知道。

Dara：我一开始就对他们说：‘我现在有一份很好的工作。只要我的名字出现在新闻里，我立刻退出。我先说清楚，只要媒体报道我，我马上就走。’但我也必须现实一点，知道这件事可能会被报道。结果真令人惊讶，竟然没有泄露。

实际上，当时我给 Barry 打了电话，因为我不想把他或自己置于尴尬境地。我和他共事了 13 年，在 IAC 总共可能有 20 年。更早之前我当银行家时就认识他，我们关系非常好。我欠他很多。我不能冒险让他从媒体上看到消息，承受后果、失去信任。

我给他打电话说：‘Barry，有猎头因为 Uber 的职位联系我，我准备和他们谈谈。’他说：‘你真是疯了。’然后就挂了。我心想：‘天啊，我要被开除了。’接着什么也没发生，电话那头一片沉默。

David：你不至于被开除吧？Barry 总不能亲自跳出来当 CEO。他不会这么做。也许他会？

Dara：我当时不知道。我们共事很久了。第二天我又给他打电话。他说：‘作为 Expedia 董事长，我觉得你这么做会是个严重错误；但作为朋友，我理解你为什么感兴趣，我自己也会感兴趣。我能帮你什么？’这就是他的为人。

当时还没有媒体报道，我们私下会聊这件事，比如‘你听说 Meg 怎么样了吗？’就像有趣的八卦。后来有一次，我要向 Uber 董事会做陈述，这是我最重要的一次展示。我听说其他候选人也会来做陈述，那是关键的一天。

我告诉他——我想那是星期六或星期天——我准备去做陈述。他说：‘把材料给我看看。’那是 PowerPoint，我就把幻灯片发给他看。

他真的帮我修改了 PowerPoint，说：‘这个不错，这个不错，还得加一页。’这能说明他是什么样的人。在那个时刻，他把朋友关系放在自己的商业利益之上。也许他已经受够我了，我不知道。

David：他算得很精。

Dara：对，但这确实说明了他的为人。

David：这才是真正的个人忠诚。

Dara：是啊。

Ben：还有一点：如果他能和你一起准备这次陈述，你之后也有可能继续留在 Expedia 董事会，继续支持公司，即使你已经不在 CEO 的职位上。

Dara：没错，我现在仍在董事会。我喜欢这家公司，但作为前任 CEO 留在董事会很奇怪，是种很特别的体验。

David：你有没有为这种情况做过准备？

Dara：没有。我的人生通常是先跌跌撞撞进入某件事，再想办法弄明白。

David：你现在也没那么忙吧，老兄。

Dara：是啊，但我想留在董事会，想继续帮忙。这家公司现在也在经历自己的转型，希望它能走向成功。

Ben：Microsoft 的交接过程中，这曾经是个著名问题；Disney 的交接也遇到过。你有没有想过，为了给新领导层留出空间，也许最好不要留在董事会？

Dara：我和 Barry 谈过，最终由他决定。我觉得他想让我留在那里。我试着提供帮助，但我认为完全如你所说：新 CEO 的职责之一，就是自己当好 CEO，并做出不同于前任的改变。这是定义的一部分。

David：你对此很有体会。

Dara：没错。前任还在董事会，有时会让人犹豫。我相信 Barry 的判断。偶尔确实觉得奇怪，因为我现在身份更高了，但整体上还行。虽然有点复杂，我觉得它正在发挥作用。

Ben：我相信。

Ben：好，回到反向尽调的问题。你了解 Uber 的哪些情况？你有没有直接和 Travis 谈？有没有和即将离职的管理层谈？

Dara：我和 Travis 谈过几次，也和另外两位创始人 Ryan、Garrett 以及几位董事会成员聊过。我还做了财务尽调等。对我来说，最终关键在于这个机会。Uber 是一家非常重要的公司。

我常告诉别人，我看三件事：你是否和自己喜欢、能向其学习的人共事？你个人能否产生影响？你所在的组织或公司能否产生影响？第一点我当时不确定，但我已经是 CEO，可以自己组建团队。

后来证明，Uber 有很多优秀的人继续留任，也有我们新招进来的人，比如 Tony West 和 Nelson Chai。新团队结合了新老成员，这很好。

按定义来说，作为领导团队，我们能对 Uber 产生影响。Uber 是一家对城市生活有独特影响的公司。看起来这份工作各方面都符合条件，财务状况也说得过去。它仍是一家很年轻的公司。我能做财务尽调吗？可以。

Ben：虽然公司当时已经成立十年了，对吧？

Dara：还不到十年。

David：差不多十年。

Dara：好吧，你比我记得清楚。

David：我想当时你一定会觉得：‘天啊，如果我们能把这事做成，机会实在太大了……’

Dara：绝对是。所有扭亏为盈都很难，科技公司的转型尤其难。我觉得 Uber 拥有全球市场地位、人才库和极其出色的品牌，只是当时正经历非常艰难的时期。

David：它甚至已经成了一个动词。

Dara：没错。这也是我父亲给我的建议：‘如果一家公司的名字已经变成动词，他们请你去掌管，就直接答应。’我想：‘好。’有时我们会把事情想得太复杂。对方问：‘你愿不愿意试一试？’而我想试。

Ben：你说‘扭转局面’很有意思。我从没想过可以把 Uber 看成一家转型公司。但它可能是历史上唯一一家增长飞快、年收入 100 亿美元、汇聚了世界顶尖人才、势头强劲的公司，同时还在持续烧钱，董事会和高管层都陷入混乱。按照这个意义，它确实是一次转型。

Dara：而且当时还在不断把市场份额输给 Lyft。

Ben：没错。

Dara：那确实……

Ben：就是‘删除 Uber’的时刻？

Dara：对，诸如此类。那很难，因为你一边在大量烧钱，一边又在把市场份额输给一个实力很强、品牌也很强的竞争对手。

Ben：你是否同意这个说法：在美国，共享出行领域已经没有真正强大的竞争对手；但在食品配送领域，你们有一个非常强大的竞争者？

Dara：我觉得大家低估了 Lyft 的实力。它确实遇到了困难，但新 CEO 正在行动，做法很积极。之后会怎样还要看。我现在比五年前安心多了，但不会把他们排除在竞争之外。

David：Lyft 是 Acquired 反复讨论的一类故事的绝佳例子：事情没真正结束之前，永远谈不上结束。大家曾经觉得 Lyft 完了，后来又发现并没有。

Dara：现在他们遇到了困难，未来再看。DoorDash 是个强劲对手，在美国规模比我们大。我们的重点是在美国守住份额、在美国以外赢得更多份额，再逐渐利用结构性优势。

在美国以外建立利润池，再用这些利润逐渐进攻美国市场，同时利用我们刚才谈到的获客结构性优势，争取从 DoorDash 手里赢得更多市场份额。他们是很强的竞争者。我们尊重他们，虽然不喜欢他们，但尊重他们。

David：你觉得他们具体有哪些做法值得关注？我想到你刚才说 Booking 是一台执行机器。想听听你的看法。

Dara：这要从公司的惯性说起，这些惯性非常重要。公司押注郊区市场，也押注餐厅选择。Uber 原本是一家城市公司，业务集中在大城市和交通出行。郊区业务规模小得多，所以我们希望利用原有城市客户基础。我们优先拓展城市餐厅，Uber Eats 起初主打便宜、快速。

如果目标是尽可能快地送达，比如 15 或 20 分钟内送到，那么可供配送的餐厅半径就会缩小。为了追求速度，你必须牺牲一些餐厅选择。

后来我们发现，就餐饮而言，郊区市场比城市更大。那里有大家庭，需求也很高。受城市业务惯性影响，我们没有看到整个市场，只是在想：‘我们的市场在哪里？怎样利用现有需求？’回头看，我觉得这是个错误。

Ben：这是 2013 到 2016 年做出的决定，直到今天大家还在承受它的影响。

Dara：现在我们已经纠正了。不过我在 2018、2019 年还在沿用同一套做法，所以不想把问题简单归咎于‘当时就是这样’。人们通常会专注于自己擅长的事。我们很擅长城市市场，也很擅长快速、便宜的配送。

现在我们更加专注于拓展餐厅选择。在城市中心拓展选择后，我们与 DoorDash 的品类竞争地位相当有利，甚至很强；现在我们正努力进入郊区市场，在那里还有很多工作要做。

郊区是他们非常强的市场，也是他们的利润池。我们正在美国以外建立自己的利润池。竞争主要发生在大城市。

David：有意思。我想，在郊区，外卖的需求应该比网约车更重要。

Dara：完全正确。我们现在也在把网约车业务拓展到郊区，而且这是增长很快的一部分。也许随着时间推移我们能追上，但这确实是业务早期设想的目标。现在我们会有针对性地进入某些郊区。你必须同时建立配送员供给、餐厅供给和消费者需求，所有部分都要配合起来，这很难，而 DoorDash 做得不错。但故事还没有结束。

Ben：我很好奇。回头看，把这些战略连起来，借用 Steve Jobs 的说法，似乎都很有道理：国际扩张，利用全球领先地位产生现金，再用它在美国竞争；Eats 又能带动网约车，整个飞轮可以转起来。我们还没谈到货运。

在今天的三大业务——网约车、Uber Eats、货运——以及剥离其他业务之后，比如自动驾驶、国际自行车和滑板车业务，你刚加入 CEO 时向董事会推介的战略有哪些？哪些是你任职期间才逐步形成的？

Dara：我当时向董事会推介的内容完全不同，重点不是战略，而是运营：如何让业务实现盈亏平衡和盈利。我想展示自己是一位成熟的运营管理者，拿 Expedia 的业绩作例子。现在情况不同了，我们已经更加聚焦于这三大业务。

在网约车业务里，我们有几个增长方向。基础业务 UberX 将贡献约 50% 的增长。另有约 15% 的增长来自一些国际市场；在这些国家，我们原来的商业模式并不合法。那时的想法是：‘如果商业模式不合法，我们就不进入，除非当地邀请我们。’

后来我们采取了另一种做法：‘什么样的商业模式是合法的？’我们调整自己的商业模式以适应当地国家，而不是要求当地国家来适应我们的模式。进入市场后，你可以建立信任、获得发言权；也许随着时间推移，再逐步改变模式，让司机、配送员等群体受益。

我们进入了德国、西班牙、日本、韩国和土耳其，也正在拓展其他国家，并对商业模式作出调整，确保用合适的方式进入当地市场。

我们还有许多新的增长方向，比如出租车——这是个很大的市场——低价叫车、两轮和三轮车、Uber for Business、医疗交通等各种细分领域。如果做得好，这些新的业务组合将贡献 35% 的增长；我们预计约 50% 的增长会来自这些以前还不存在的新业务。

Eats 这边显然从食品配送和整体业务扩张开始，但现在重点是进入其他品类，比如杂货、酒类等。我特别看好的一点是，我们一直提供整合式服务。以 Eats 为例，它有交易市场业务：消费者来到 Uber Eats，Eats 为商家带来需求；之后还要完成需求的履约，比如把葡萄酒送到你家。配送履约和创造需求本身并不是一回事。

David：这是两个原本独立的业务，后来被硬接到了一起。

Dara：没错。现在我们正在拆分技术栈，这样就可以分别提供服务。我们可以告诉商家：‘你要交易市场服务，没问题；如果你只要配送履约，我们也能单独提供。’

例如，Walmart 不需要交易市场，因为它本来就是 Walmart，有很强的品牌等优势；但它会使用我们的履约服务。我们更大的愿景，是让本地杂货店比 Amazon 更懂 Amazon。每一家本地商店都能做到当天送达，这比次日达更快。如果能把这项服务和交易市场连接起来当然很好，但它也可以成为独立的业务，并自行发展壮大。

David：有意思的是，这里面有多少东西都回到了 10 年、15 年前 Uber 最初的愿景。只是要实现这些想法需要很久，事情也很复杂。

Dara：纸面上看起来很简单，但现实中困难得多。

Ben：有没有一些过去你觉得必须采取不同做法、通过反向定位才能成功的业务？如今你回头看会觉得：‘其实我们已经是这一领域的现任者，需要采用另一种策略。’

Dara：和出租车合作就是一次有意思的转变。过去出租车当然是我们的竞争对手，或者说我们是挑战现有市场的竞争者。但到了某个阶段，我们的规模已经远远超过出租车。

归根结底，如果暂时放下情绪和‘我们在跟 X 或 Y 竞争’的想法，我们的工作是把愿意载客的车辆和司机接入平台，其中就包括出租车。全世界有 450 万辆出租车。如果‘过去人们要站在路边挥手拦车’的方式正在改变，那么接入出租车就是很自然的举动。

与此同时，Uber 的优势在于进入实际运营后就能解决具体问题。比如我们推出 Taxi 服务。Uber 通常是一对一匹配：你叫一辆 Uber，我们向某位司机发送订单，司机接受后就来接你。

但在出租车市场，如果我们还没有接入计价器——这项技术需要逐步开发——却照搬一对一匹配方式，就会发现出租车明明空着，接单率却很低得多。我们不知道原因。接单率低，你可能要等很久才能匹配成功，因为我们会连续向司机发送订单。于是团队开发了群发调度技术：不再一对一匹配，而是同时向 10 辆出租车派单，由其中一辆接受。

David：这就像过去的出租车调度系统。

Dara：完全是这样。比如有一单要去 Leonard Street 54 号，Joey 就说：‘我接了。’

David：‘这单我接。’

Dara：对，‘我接了。’过去的东西会变成新的，新事物也会变成旧事物。有趣的是，想法本身很简单，但要建立适应特定市场的技术基础设施却很难。这也是个机会，竞争对手也可能会复制我们的做法。

要让体验真正出色，需要大量调试。在一些市场上，我们会混合派单：你叫的是 UberX，最后来接你的可能是出租车。这样好不好？它能提高交易平台的流动性。表面看起来很简单：按一下按钮，五分钟内车就来了，服务还很好。但要在现实中实现这种体验，需要非常复杂的技术，真的很有意思。

Ben：很有意思。我还有一个关于公司结构的问题。你上任到现在，Uber 几乎把整个股东群体都换了一遍。当然可能还有一些早期股东一直持股。但一家市值 700 亿到 800 亿美元的公司要把整个股东群体换一轮，会是什么样的情况？

Dara：非常痛苦。股东更替带来了冲击。之前有一批股东追求极高增长，但现在市场更关注纪律、增长质量和盈利增长。这个转变很难，不过我们现在有了 Fidelity、Capital、Morgan Stanley 等机构股东，他们有能力持有大量股份，远超他们目前的持仓。

股东结构变得更加稳定。我们持续交付业绩，他们就不断增持。现在股价总体表现不错。我告诉你，身处其中时真的很艰难。IPO 后、锁定期结束后，Travis 卖掉了所有股份。

David：那可能占公司 15%。

Dara：我不记得具体比例了，但很多。

David：有时候你会记起，股价由供求决定。如果公司 15% 的流通股一下子全部进入市场……

Ben：哪怕是 2% 或 1% 也会有影响。

David：对，太惊人了。

Dara：回头看，我觉得他这么做是对的，因为这让他和公司分开。他想往前走。现在我尊重他的决定，但当时我没看明白，很生气，也很恐慌：‘天啊，Travis 在卖股票，这意味着什么？’

大家都想把 Uber 的事情搞成戏剧。作为领导者，要让团队保持专注和信心很难，因为大家很容易用股价来评判公司，而当时股价确实在错误的方向上波动。不管你是否喜欢 Travis，都得尊重他。他很聪明，也是公司的创始人。

那段时间很艰难。我觉得现在情况不错，股东结构正从创业投资者或对冲基金，转向以基本面为依据、长期持有的投资者。希望他们能持有这只股票十年。

David：我们做那段历史的研究时，很多人都提到了整个生态系统所涉及的巨大赌注。这不只是媒体上的戏剧性冲突。通过投资 Uber 的风险基金，有不少大学捐赠基金把很大一部分资产净值押在 Uber 的私募估值上。

Ben：还有基金中的基金，可能已经按照这项投资像流动证券一样计算报酬，但它其实并不流动。

David：还有那些并不依赖 Uber、但也在关注这件事的主权国家。你当时知道这些吗？能感受到吗？

Dara：当然。Benchmark 和 Travis 之间正处于权力斗争中，气氛非常沉重。你和 Benchmark 的人交谈时，会感到他们肩负着责任。这是世纪级别的投资机会，是一家定义品类的公司。Benchmark 还有很多成功投资，但这笔投资格外重要。

我不会说失败是大概率事件，但它彻底崩盘的可能性绝不是零，而且比一般情况高得多。我觉得这个风险给 Benchmark 和其他投资人带来了很大压力，导致一连串事件，最后他们找来一位外部人选。这些决定很沉重。我没有亲历前面的过程，那时我只是在整场戏剧的尾声才加入。

David：但后来你还得处理股东结构的更替，也就是化解之前建立的那些预期。

Dara：我刚加入时有个很有意思的情况：各种事情同时发生。我得去伦敦处理 TFL 撤销 Uber 运营许可证的事，还要处理数据泄露事件，简直一团乱。与此同时，软银也在考虑投资公司，那是愿景基金时期。

软银只会大规模投资。我们面临的问题是，Benchmark、Travis 和创始人们都持有高投票权股份，而且他们都想控制公司。如果你出售股份，投票权就会降级。

当时就像一场胆小鬼博弈。软银想加入，按照 Masayoshi 的典型风格，他们会说：‘如果你们不让我们投资，我们就去投那家粉色的公司。’金额是几十亿美元。

我们必须让软银加入投资。Uber 有顶级品牌和顶尖技术等优势，软银想投资。但与此同时，没有股东愿意卖，因为大家都陷入了一场胆小鬼博弈：卖股份的人可能会失去控制权。我们必须逐个联系所有高投票权股东，争取大家同意取消高投票权股份。

这可能是科技公司唯一一次把所有高投票权股份都取消。我们真的得挨个联系每位股东。Ben 说他会同意，George 也同意，所有人都得点头。只要有一个人说不，整个计划就行不通。软银就会转去投资那家粉色公司，后果会很糟。这真是个全有或全无的局面。

最后，包括 Travis 和 Benchmark 在内的所有人都同意，把高投票权股份转换成普通低投票权股份。通过这件事，我们让软银完成了投资，也终止了权力斗争，因为从此没人能单独控制公司。这是个非常重要的额外好处。

讨论的重点变成了如何打造一家好公司，而不是谁能控制公司、谁能施加更大影响。我们这么做是为了让软银进场，但回头看，这也是非常关键的一步：不再由任何人控制公司，接下来专心把公司做好。

Ben：这简直是一场价值 800 亿美元的囚徒困境。

Dara：对。

Ben：只要有人说：‘我就要按自己的利益来’，从长期看，整笔交易就会彻底泡汤。

Dara：所有事情都会崩盘。Lyft 本来正在抢走我们的品类份额，如果软银再给他们投资 100 亿美元，他们可能就会……

Ben：没错，是 100 亿美元。

Dara：我记得其实可能是 150 亿美元，一部分是二级市场交易，一部分是新股投资。那可能会决定生死。谁知道呢？当时 Uber 已经是史上融资最多的初创公司，这是一场赌注极高的博弈。

有位负责交易的 Cam 付出了巨大努力。他挨个和大家谈，然后把我带进来，让我扮演好人，说些好听的话。最后交易成功了。这是个重大举措，所有人都完成了股份转换，真的很了不起。

David：哇。这有点像 Sumner Redstone，还有你早期……

Dara：那确实是很好的训练。

David：对，很好的训练。

Dara：我喜欢经营业务、推动事情落地，这正是我喜欢做的。不过我得说，我的投行背景也帮了忙。比如遇到这种问题时，怎么解决？

解决控制权问题的方法，就是大家一起取消高投票权股份。所有人一开始都会问：‘这办法能行吗？’后来有人说：‘也许真能行。’于是团队开始逐个打电话。那过程很棒，也很有意思。

Ben：谦虚当然很好，但事情成功之后，你有没有为自己感到骄傲？

Dara：没有，因为第二天又有新的危机。只能喘两分钟、再喝点酒，然后马上投入下一场战斗。

我很好奇你怎么经营 Twitter 账号。一端是像 Elon Musk 这样的人在经营 Twitter。

Dara：世界上只有一个 Elon Musk 式的 Twitter 用户，他是独一无二的。

Ben：我不知道 Twitter 有多少亿个用户，但他大概就是那上亿个数据点里唯一一个想到什么就发什么、完全不顾后果的人。

David：他甚至因此买下了公司。

Ben：对。另一个极端是 Barack Obama 和 Tim Cook。我觉得你的公开形象比他们稍微更放松一点点。

Dara：我就把这当成赞美了，谢谢。

Ben：你经营公众形象时很有国家元首的风度。我很好奇，你有没有想过更放开一点？你会把推文写在草稿里吗？有没有希望表达得更随意一些？

Dara：你是问我真实的想法？

Ben：对。

Dara：是说 Twitter 吗？

David：你有小号吗？

Dara：我的推文大多是我自己写的。有时团队会说：‘我们做了这件事。’但确实是我写的，不是别人替我运营账号。我会混合发一些个人内容和业务内容，因为想让账号有趣一点。不过我不是用 Twitter 来表达所有内心想法。我更喜欢像今天这样进行长篇讨论。

在我看来，这样的讨论有意思得多。Twitter 推文容易脱离上下文，等等。我不是为了挑起争端才上 Twitter。这也许就是我的 Twitter 形象给人的感觉。我会把自己当作 Obama 或 Clinton 那一类风格。

David：Tim Cook 这么做对他也很管用。

Dara：对，这确实是很大的赞美。

Ben：好，接下来是下一道随机快问快答。你曾在《纽约时报》董事会任职，对吗？参与那家公司后，最大的收获是什么？

Dara：那绝对是我最喜欢的董事会席位。《纽约时报》当时正处于非常有意思的时期，作为一家出版商，它正在成为顶尖的科技公司。这是一家非常善于学习的组织，他们希望我作为科技行业的人加入。我来自 Expedia，擅长优化等方面。那是一家非常传统的公司，但它的学习能力很出色。

这家公司最有意思的一点，也可能既是超能力、又可能是弱点，就是内容和商业之间严格的‘政教分离’。我问：‘某类内容的成本是多少？它带来多少流量？我们能不能把成本、内容和流量关联起来？’他们会说：‘不行，不能问这个问题，因为内容是独立的。’

这家公司真的很特别。他们押注订阅业务非常了不起。当时广告业务的规模大得多，所以这不是一个显而易见的选择。他们基于公司的核心身份做出了一项全公司级别的押注：我们相信优质内容。我觉得这是当时最令人印象深刻的战略选择之一，因为那时它完全不是理所当然的。

当时每一家新闻机构都靠广告收入，这正是 BuzzFeed 时代：追求快速内容，等等。但我觉得，《纽约时报》押注优质内容，是对自身身份的押注。当时数据不支持这个决定，财务报表也不支持，但公司还是全力投入，最终获益匪浅。

Ben：你觉得，如果这家公司不是家族控制的，这个决定还有可能发生吗？他们能在缺乏数据支持的情况下押注，和家族控制有没有关系？

Dara：我觉得他们对核心价值——优质内容——非常确信。正因如此，他们才敢做出这样的商业押注，因为他们知道内容一定会胜出。Netflix 某种程度上也是如此：专注优质内容和订阅业务，现在又开始拓展广告。你不能永远只有一个策略，也不能教条到不理解市场会变化、策略也必须跟着变。但在当时，那绝对是正确的时间、正确的选择。

David：我很好奇，这是不是董事会里明确讨论过的问题。《纽约时报》很明确地押注于大规模提供优质内容。你可以说《华尔街日报》也许算一家，但除了他们，也许还有《华盛顿邮报》，其他几乎没有新闻机构能大规模整合优质内容。

从全球来看，人们可能会想到政治新闻或突发新闻。《纽约时报》公司覆盖所有垂直领域。我想，每个地区的记者人数至少是世界上其他任何新闻机构的两倍。这在董事会里讨论过多少？

Dara：管理层非常认同这个观点，董事会也同意。我得谨慎一点，因为董事会讨论是保密的。核心想法是：如果要有一个全球优质新闻品牌，那应该是《纽约时报》。为什么不呢？他们对这一点看得非常清楚，也决心实现目标。我觉得他们做得很好。

David：是啊，公司叫《纽约时报》，但业务是全球性的。有意思的是，视频行业里 Netflix 走向全球似乎更容易理解。对新闻来说，我觉得这是《纽约时报》做出的一个非常独特的选择。

Dara：之后的发展会很有意思。Netflix 制作韩国内容，再把它推广到全球。《纽约时报》不一定这么做。它发布的是英语内容，内容对全世界都有意义，但国际受众中主要是一个细分群体：收入较高、负担得起订阅费的人。尽管如此，这个策略绝对非常成功，虽然新闻业生意本身很难做。

Ben：对。从低成本运营的独立媒体，到《纽约时报》这样的规模化媒体，中间几乎没有能长期生存的公司。

Dara：中间地带就是等死的地方。

Ben：继续快问快答。我记得 2013 年时大家说，2014 年，也就是一年后，会成为自动驾驶汽车元年。现在到了 2023 年。明年会是吗？离实现还有多远？

Dara：这是个无法回答的问题，因为剩下最后 2% 的使用场景，也就是长尾场景。要如何突破这最后 2%，没人知道。还有一个很有意思的哲学问题：自动驾驶汽车需要安全到什么程度？在美国，我想每年有 4 万人死于车祸。假设机器人驾驶安全十倍。

Ben：我想高速公路事故是美国死亡原因的前两三位之一，所以如果新技术安全十倍……

Dara：是啊。假设它安全十倍，25 年后——具体什么时候谁也不知道——每年还会有 4,000 人死亡，也就是每天十多人。如果市场由四五家公司负责，每天发生十起死亡事故，‘今天只死了一人’都算好日子。我无法想象这种情况。

有人会问：安全十倍够不够？我觉得还不够，得安全一百倍。也许这样还不够。从社会整体角度看，如果安全一百倍，当然应该推行。但这仍意味着每年有 400 人死亡，平均每天一人。我不知道社会会如何面对。我们的社会很宽容，但也明白人就是人，人会犯错。

David：你们在 Uber 肯定已经遇到过这类问题。

Dara：是的。我们在 Phoenix 遇到了一起非常不幸的事件，这让我们彻底重新设计安全优先的开发方式等等。后来由于疫情，我们决定退出自动驾驶业务。我觉得这是个好决定，因为我们的核心能力是建立需求网络，用动态方式把需求和供给连接起来。

现在我们能和很多合作伙伴合作，比如 Waymo、Aurora 等，参与一个规模更大的生态系统。但对我来说，最后 2% 的使用场景，以及社会愿意接受怎样的安全水平，这两个问题都没有答案。

我的直觉是，未来五年会出现越来越多小规模实验；但要让自动驾驶成为我们网络或整个交通体系的重要组成部分，可能还要十年。这只是我的猜测。

David：我也很好奇。结合你的工作，还有你我都住在 San Francisco，过去六到八个月里这里发生了一件很疯狂的事：它终于开始出现了。过去 15 年，大家一直说：‘自动驾驶明天就来了。’然后……是啊，是啊。

Dara：你坐过自动驾驶汽车吗？

David：还没，但你每天走在街上都会看到没有司机坐在驾驶位的汽车驶过。

Dara：对，确实很不可思议。

David：现在已经司空见惯，我都不太会多想；但朋友来访时，会问：‘这里怎么回事？’

Dara：在某些起点和目的地之间，这项服务确实可用。但有些问题很细微：人类司机可以临时双排停车接乘客，机器人却不行。以网约车为例，如果有乘客叫车时能成功匹配到车辆的比例低于 98%，我们就得全员投入解决，那就是灾难。

我们必须随时随地都能提供服务，这需要做大量工作。任何一家网约车公司想单独提供如此广泛的服务覆盖，都非常困难。

最终，我们认为更好的方案是 Waymo、Aurora 等公司和我们合作，形成一种混合过渡模式。这样无论天气如何，仍能保持 98% 的覆盖率，同时用智能调度系统来选择接送方式：有时由人类司机来接，有时由机器人来接。转型需要时间，但它正在发生，而且很酷。

Ben：好，最后一个快问快答，然后我还有一段收尾问题。如果只能拥有 Uber Eats 或 Uber 的出行业务，你会选哪一个？

Dara：Eats 也是交通运输业务。

Ben：我是说出行。

Dara：它只是运送东西。你这是让我在孩子里选一个：是 Georgia 还是 Donnie？拜托，别当真。

Ben：一个业务抽成率 20%，另一个 30%，你愿意拥有哪一个？

Dara：我认真回答一下：抽成率太高是危险的。公司的任务是尽可能快地扩大交易量，同时让股东满意，并尽量降低抽成率；也就是每一美元里，少拿一些，多给司机和配送员。上季度总交易额大约增长了 22%，表现很好；司机和配送员在平台上赚到的钱，包括小费，增长幅度又高出 30%。与此同时，我们还扩大了利润率，并实现了自由现金流为正。

我们要建设的运营标准，几乎是在考验组织的极限：每一分、每一厘都要盯紧，尽一切可能提高效率，把所有事情自动化，把欺诈行为从系统里清除，等等。这样才能以尽可能低的成本大规模经营。

说到 Booking.com，我刚加入 Expedia 时，Expedia 的抽成率是 25%，Booking 是 15%。在艰苦的 13 年里，我们把 Expedia 的抽成率从 25% 降到了十几，离职时我记得大约是 17%。降低抽成率，就等于放弃原本可以直接记为利润的收入。

这样做没有什么立竿见影的好处，而且非常艰难。所以我们的要求很严格：每个季度，只要能提高一点抽成率、增加利润，我们似乎就能让一些人满意。但这太容易、太诱人了。我们在文化上坚决抵制这种做法：不行，抽成率必须保持在低位。你得付出艰苦努力，才能做到这一点。

我会选抽成率 20% 的业务，它更有持久性，增长也能持续更久。

Ben：是啊，我刚才是半开玩笑地问，但我完全理解。这和 NZS Capital 的观点一样。

David：Bill Gurley 多年前写过一篇博客，讲的是抽成多到伤害生态的风险。

Dara：完全正确。

Ben：把更多价值留给生态伙伴，才能建立更持久的业务。

David：更准确地说，抽成过高会让自己变得脆弱。

Dara：这会让人失去理智。俗话怎么说来着？肥猪会被宰。

David：猪会长肥，野猪会被宰。

Dara：没错。你不想让自己陷入那种局面。这很诱人，也太容易做到。你每个季度都要面对业绩压力，很容易通过提高抽成率来增加利润。我们在公司文化里非常努力地抵制这种诱惑。

Ben：好，我最后留一段时间给你自由发挥。长篇节目已经到尾声了，能听到现在的听众都很欣赏复杂、细致的讨论。如果有些事情经常被误解，或者你有什么话想对愿意认真听完长篇论述的人说——关于公司、你自己、行业或我们现在所处的时代，任何主题都可以——你觉得什么最容易被误解？

Dara：我不知道它是否被误解，但这肯定是我们一直在思考的事。Uber 未来的发展，最终取决于我们能不能为平台上的收入者打造最好的平台。这又回到抽成率：抽成太高，就等于从服务提供者那里拿走太多。

事实是，我觉得 Uber 过去没有足够重视平台收入者。刚加入时，公司长期处于供给过剩状态：司机太多。我们没有限制供给，也没有像应有的那样投入资源改善司机和配送员的体验。

公司围绕收入者体验的组织方式，过去和普通 B2C 公司差不多：一个团队负责 Uber App，一个团队负责 Eats App，一个团队负责司机 App。你会照常做分析、测量、A/B 测试，等等，以优化平台交易量。

但我们不会用同样的方法来测试员工的 401(k) 配比。过去我们在司机和配送员身上做的一些实验，差不多就像：‘公司养老金匹配比例应该是 3% 还是 6%？我们看看员工离职率如何。’这种实验也许能让你优化指标。但如果你打造的是一款人们靠它谋生、或必须用它赚钱的产品，你就负有不同程度的照护责任。

Uber 的员工，包括我自己，大多只会在 App 上叫车、点 Eats，用完就退出。但司机每天要用 App 工作四、五、六个小时。

当我们意识到这一点，并回头审视自己把面向消费者的设计方式用于司机产品时，就会发现差距。我们通常不会只看中位数，因为平均数会骗人；还会看 P95，也就是最糟糕的体验。

David：这是说发生概率的百分位数？

Dara：对，概率百分位数。普通司机每周开车时，几乎每周都会遇到好几次 P95 级别的糟糕情况，因为他们花在平台上的时间更多。公司文化因此发生了重要变化：我们需要对收入者承担更高的照护责任，放慢设计和开发的速度，更谦逊地倾听他们的意见和体验。

平台上有 560 万名收入者，市场机制必然会让一部分人的体验好，一部分人的体验不好。总会有 10%，也就是 50 万人左右，对体验不满意。但我们必须确保 90% 的人满意，并吸引更多认可体验的人加入。由于我们过去的做法，建设收入者体验对我们来说还是一项新能力。

回顾我在 Uber 的经历，我会为许多事情感到自豪：扭转了业务、打造了团队和服务。我觉得人们有时会认为科技行业脱离现实，专注于虚拟世界。但 Uber 很特别，它是一家为真实世界打造技术的公司，尤其对平台收入者来说，我们影响的是真实的人。

让我最自豪的，一方面是很实际的事实：如果我们为收入者打造出最好的产品和体验，长期就会赢。另一方面，如果我们成为一家与大众和收入者紧密相连的科技公司，而不只是服务精英，不只是服务 San Francisco，而是服务世界各地的人，那就是一家值得骄傲的公司。不过我们最近两三年才开始培养这项能力，未来还有很长的路要走。

David：Uber 是世界上最大的收入者平台吗？

Dara：我觉得是。我们远远领先于其他平台，是全球最大的工作机会来源，而且增长很快。

Ben：这说法太惊人了。

Dara：是啊。

Ben：即使只看雇员规模，雇人的公司最多也就两百万左右。

Dara：对。

Ben：那 Uber 平台上有多少收入者？

Dara：560 万。按上季度的数据，这个数字还在增长。平台上有很多收入者。

Ben：联邦政府雇用的人数应该也差不多有这么多吧？

Dara：绝大多数人都是兼职，但平台覆盖面确实非常广，遍布各地。

Ben：太酷了。谢谢你，Dara。

Dara：不客气。很高兴能来，谢谢你们请我喝酒。

Ben：不，是你请了我们。谢谢你送完酒之后还留下来。

Dara：你们给了我很好的建议，结果皆大欢喜。

Ben：David，今天聊得太尽兴了。

David：太好玩了。

Ben：太有意思了。刚才你还坐在西雅图的我旁边，现在已经回到 San Francisco 了。互联网真神奇。

David：我真的很怀念 Dara 带来的那瓶好酒。

Ben：我知道。听众们，你们可以告诉我们喜不喜欢刚才那一段，或者觉得它是不是太做作了。

如果还想听我和 David 聊天，我们最近参加了 My First Million，聊得很开心。我们介绍了 Acquired 的幕后故事，谈了 Acquired 的业务、如何把播客发展成公司，以及我们认为节目为什么有效。听众们可能有自己的看法，但我们也聊了 Acquired 在当今内容市场中的差异化优势。

那期节目真的很有意思，Sam 和 Sean 都很好聊。如果感兴趣，可以点开节目说明里的链接直接收听，也可以在任何播客平台搜索 My First Million。他们最近还采访了几位节目好友：Founders Podcast 的 David Senra，以及汽车领域我和 David 都很喜欢的 YouTuber Doug DeMuro。

David：Doug 人特别好。

Ben：对。也欢迎收听我们的访谈节目 ACQ2，我们会和探索下一步方向的行业人士交流，比如 B2B SaaS 公司的 AI 护城河，或者 AngelList CEO 如何在公司部署 AI。

我知道 AI 是个热门词，但如今每家公司都在围绕它采取行动。能和真正身处一线、推动这些变化的人交谈很有意思。请关注 ACQ2，也欢迎加入 Slack，在 acquired.fm/slack 讨论这期节目和其他内容。

如果你想更深入参与我们和 David 正在打造的 Acquired，可以成为 LP。网址是 acquired.fm/lp。现在的会员权益包括每季挑选一期节目。你们上次选了 Lockheed Martin，那可能会成为我们规模最大的节目之一。非常感谢。我很享受研究那期节目，也感谢我们的 LP。David，我们下个月左右得安排一次 LP 电话会。

David：好，把时间定下来。

Ben：好。听众们，非常感谢大家收听，我们下次再见。

David：下次再见。