Evan Spiegel: Snapchat CEO：打造1300亿美元公司的确切公式！我拒绝了马克·扎克伯格的30亿美元！有这种感觉时就该辞职了！
Snapchat CEO: Exact Formula Used To Build A $130 Billion Company! I Said No To $3 Billion From Mark Zuckerberg! It’s Time To Quit Your Job When You Feel This!
嘉宾：Evan Spiegel
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿 — 第 1 部分
你在25岁时成为了世界上最年轻的亿万富翁。马克·扎克伯格曾向你出价30亿美元。那确实是一个命运攸关的日子，但我们决定还是选择独立发展。你有没有哪一天怀疑过这个决定？伊万·斯皮格尔是全球最大的社交媒体平台之一Snapchat的联合创始人。他将“阅后即焚”的消息变成了一家市值数十亿美元的商业帝国，重新定义了人们在线上的连接方式。伊万，你好像不怎么上播客节目吧？我其实很少公开演讲，但我想分享得更多一些。那么，让我们回到那些早期时光吧。我从小就是个内向的人，在学校里特别喜欢动手创造东西。我曾自己组装过一台电脑。一旦你开始意识到，那些表面上看起来非常复杂的事物其实并没有那么难，你就会开始思考，还能创造出哪些其他东西。于是，21岁时我创建了Snapchat。当时我在斯坦福大学读本科，我们融到了48.5万美元，公司估值为425万美元。这交易可真不赖。但那时候，有很多应用会突然爆红，然后又迅速消失。很多人告诉我们应该卖掉它，他们说：“你们只是在互相发送照片，这要怎么发展下去呢？”
但从长远来看，Snapchat的增长轨迹可以说非同寻常，它就像一种病毒，每月用户量达到了7500万。所以我想问问，你对成功的基本原则有什么建议吗？人们对自己所做事情的投入程度，以及快速行动的能力，是成功的关键预测因素。在Snapchat，我们的设计团队非常小，只有九个人。他们不断产生大量绝妙的创意、产品和功能。因为99%的创意并不好，但那1%才是关键。我想知道斯坦福大学教些什么，因为那里培养出的全球顶尖企业家成功率真的非常高。那里确实有很多非常棒的教训。第一个总是让我有点惊叹：收听这档节目的53%的听众至今还没有订阅。在开始之前，我能请求你们一件事吗？如果你喜欢这档节目，喜欢我们在这里所做的一切，并希望支持我们，最简单免费的方式就是点击订阅按钮。我向你承诺，如果你这样做，我和我的团队将竭尽全力，确保这档节目每周都能为你带来更好的内容。我们会倾听。
感谢您的反馈，我们会找到您希望我采访的嘉宾，并继续做我们该做的事。非常感谢。[音乐] 埃文，当你回顾自己早年时光，试图从后见之明的角度理清那些彼此关联的点滴时——正如史蒂夫·乔布斯曾说过的——那些“点”究竟是什么？我想，我父母当时做出了一些命运攸关的选择，对我影响巨大。其中一个选择是他们从不让我看电视。他们从不让我看电视，不想让我把时间花在那上面。但与此同时，他们却允许我想要什么书就拿什么书。我觉得这对我而言是一次真正塑造性的经历。阅读书籍时，你需要大量运用想象力，试着在脑海中描绘出书中的人物形象，这真的很有帮助。而且因为我不看电视，所以有很多空闲时间，因此我喜欢动手搭建东西。比如我小时候会在我们家的客厅里搭一个假酒店，营造一种入住体验，让我父母可以来“住”我们的酒店。在家里，我得以大量发挥想象力，而父母也从不因为我为了表达自己就把屋子弄得乱七八糟、到处挪动椅子而感到不满。
……动手创造东西。那你小时候觉得自己合群吗？不，完全不合群。嗯，我从小更偏向内向。所以我想，这有时让我更难有归属感。那么，电脑是什么时候进入你生活的呢？嗯，我想我第一次接触电脑大概是在幼儿园或一年级左右吧。我的教父当时带了一台早期的麦金塔电脑来给我们全家看，我还试用了像“Kidpics”之类的软件。后来在学校里，我经常去计算机实验室。我当时非常想要一台属于自己的电脑。真正的突破出现在我妈妈说：“这样吧，如果你自己组装一台电脑，那台电脑就归你了。我们不会让你连上互联网，但只要你装好了，就可以自己玩。”那大概是在我六年级的时候。我有一位老师帮助我，把组装一台电脑所需的各种零件都找齐，然后一步步把它们组装起来。我觉得正是这种亲手把这些零件组合起来、打开电源、让系统窗口成功运行起来的经历，让我意识到——为什么它看起来如此……
当你只是看着那座塔、那个盒子时，从外面看会觉得它很复杂，对吧？你还没把它打开，看看里面到底是什么。我觉得这看起来可能真的很令人困惑或复杂。但一旦你意识到，其实并没有那么难去把它拼凑起来、去开始动手，我觉得那种感觉真的能让人充满力量。那种感觉教会了你什么？我想，尤其是现在更是如此，因为如果你上 YouTube，你几乎可以学会做任何事情。但一旦你开始意识到，那些表面上看起来很复杂或令人困惑的事情，其实并没有那么难，你就会开始思考，还能建造些什么、还能创造出些什么，或者还能如何尝试一些从外面看似乎不可能的事情，而实际上它并没有那么难。你在学校被欺负过，对吧？是六年级的时候被欺负，还是在那之后？是的，中学对我来说不是最轻松的时期。正如我提到的，我有点难以融入。我没有参加太多其他同学参加的活动。
比如体育运动之类的。我在网球队待过一小段时间。所以我想，不跟朋友们一起运动，又在电脑机房花了很多时间——午饭时或放学后——这些因素加在一起，让我在那个对很多孩子来说都很艰难的时期，感到有些社交孤立。你小时候是什么样的人？你自信吗？我不确定我是否对自己本身很自信，但我对自己的想法确实很自信。我愿意坚持自己认为与众不同的想法，也愿意探索当时并不流行的想法，因为我觉得这很重要。我之前跟我爸爸聊过，他一直住在我们家。我跟他说：“你觉得关于我成长经历的故事，有哪些是可以说出来的呢？”他回答说：“哦，你应该讲讲，你小时候绝对是个喜欢唱反调的人。”
我当时就说：“你说的‘持不同观点’是什么意思？”他回答说：“你难道不记得你写过那篇文章吗？那篇文章简直像是对数学项目的一次揭露。因为你采访了很多老师、孩子和家长，然后写了整整一篇揭露性的文章，讲这个数学项目还有哪里可以改进。”他说，在那种环境下，有些事或许不说出来会更好。但值得肯定的是，学校支持了我，允许我发表那篇文章。我觉得学校营造了一种环境，让孩子们可以挑战权威。这确实是我学到的东西——原来这也是很多人（比如你）所秉持的原则之一：他们不介意挑战传统。在人生的某些时刻，你会做出一些可以说是“持不同观点”的选择。我在你的经历中到处都能看到这样的选择，而且显然，这种特质从你很小的时候起就与生俱来了。你好像不怎么上播客，对吧？我几乎不做公开演讲。不过，这已经是我2025年的新年决心了，所以咱们走着瞧。我正在努力多分享一些……
……为什么我觉得让人们了解我们公司、了解我们的理念以及我们为何做出那些决策，真的非常重要。而要做到这一点，其中一部分就是让大家认识我和鲍比。13年前我们创办了这家公司，一路走来我们做出了很多不同的选择。但我觉得，如果我们不把这些说出来，就没人会知道。所以，对我们来说，分享我们如何做决策、我们的设计理念以及类似的事情，真的非常重要。我认为现在这个时代对CEO来说非常有趣。因为就在10到15年前，那些被大众广泛使用并喜爱的各大公司的CEO们，并不会去上播客。他们可能只会发布新闻稿，由市场团队负责沟通事宜。但如今，整个趋势几乎转向了领导层的透明化——人们期望领导者像“玻璃盒子”一样坦诚。我认为甚至不仅如此，媒体也已经彻底重塑，开始聚焦于个人。没错，个人才是人们真正感兴趣的对象，因为个人拥有传播渠道。所以我觉得，重心已经从企业这样的组织，更多地转移到了个人身上。
……以及故事讲述者，所以你去了大学，嗯，你去了斯坦福大学，那是一所非常棒的大学。你最终是想在斯坦福学习产品设计。那么，在你人生的那个阶段，你为什么选择产品设计呢？是什么吸引了你选择这个专业呢？嗯，产品设计真正酷的地方在于，它的基本理念是：你不需要坐等灵感从天而降，或者被闪电击中。你可以通过倾听人们的心声、与他们共情，然后系统地创造出新想法，再针对他们提出的问题制作原型解决方案，接着把这些方案带回去给他们，不断迭代优化，并问他们：“你觉得这个方案能解决你的问题吗？”所以，对我来说，能够把我对手工制作的热爱与这个过程结合起来——也就是为人们创造有用的东西、开发新产品——这对我来说真的非常 exciting。而且，产品设计学院是由一位极具远见卓识的人创立的，他叫大卫·凯利。我有机会上了他的一堂课，那真的是一次不可思议的经历。对于像我这样的人，产品设计的定义是什么呢？
……比如我这样的人，完全不了解这类课程教些什么。我脑子里想的是，是不是设计实体产品？当然，斯坦福大学产品设计学院的大部分课程确实是围绕实体产品展开的，不过现在你知道的，它的内容要丰富得多。但在我当时就读的时候，它隶属于机械工程系，所以非常侧重于实体产品，学习材料知识等等。但所有这些都属于一个框架：我们如何理解人们面临的问题？我们如何与他们共情？然后我们如何设计出能够解决这些问题的方案？你在那段时间也学习了创业知识吗？因为我想，你在大二的时候选修了一门关于创业和风险投资的课程，对吧？是的，那真的改变了我。那门课程叫“创业与风险投资”，基本上是一系列案例研究，由企业家们来讲述他们创办公司的故事以及他们学到的经验教训，之后是开放的问答环节。我聆听了他们那些精彩的故事，并向他们提问，这对我来说超级鼓舞人心。你还记得从中学到了什么吗？
对你来说，在理念、哲学或者其他方面，最终变得非常重要的课程有哪些？我觉得我在斯坦福大学学习期间，从那门课上学到的最重要的一点，就是专注于追寻真正真正巨大的机会。我觉得其中一个非常不同的地方是，在洛杉矶长大时，我接触到的商业圈更关注现金流，对吧？比如，这个企业能多快盈利？我们怎样才能稳定地实现这一点？我们能产生多少现金？而在斯坦福，商业文化则完全围绕着“这个机会有多大”来展开——这是一个巨大的机会吗？这个机会足够大吗？因为如果你追求的不是一个能触及数十亿人的项目，那就不太有意思。这对我来说是一种全新的思维方式。再加上风险投资的理念——也就是早期投入大量资金，快速扩张，然后在实现规模化和大众化之后，再逐步发展业务。我一直很好奇斯坦福大学教些什么，尤其是和商业相关的内容，因为创业的成功率……
能培养出世界上一些最杰出企业家的学校，其成功率真的非常高。所以你是说，其中一个关键理念就是树立远大志向？是的，我觉得这合情合理，因为创业本身就非常难，成功的几率非常低。所以，追求一个真正巨大的目标就显得尤为重要，这样一旦成功，最终才能看到彩虹尽头那座金灿灿的宝藏。我脑子里想的是，如果目标真的特别大，那失败的可能性大概也会随之上升。比如，我可以开一家咖啡店，成功几率还挺可观；但如果我想去打造一个全新的社交网络——这大概只有精神病患者才会做的事——那我的成功几率可能就十亿分之一。不过，我觉得科技行业最 exciting 的地方在于它的可扩展性。所以，这和你说的咖啡店例子不同：一旦你打造出一种出色的服务，比如我们开发了 Snapchat，它就能扩展到全球 8.5 亿人。而你要想扩大咖啡店的规模，就得在每条街角都开一家新店。所以，一旦你开始用这样的视角看待世界……
可扩展的潜力，以及打造能够触达数十亿用户的产品或服务的潜力，确实会改变你所识别的机会，或者说你想要构建的服务。所以，我们大多数人——尤其是在英国——通常不会考虑去建立那些有潜力达到巨大规模的企业。部分原因在于，我认为在打造伟大的独角兽科技公司方面，欧洲的技术积累不如你们这里那么雄厚。我其实不确定我们是否想深入探讨欧洲创业这个话题，但我认为欧洲面临的一个真正挑战是各国市场都太小了。因此，当我与欧洲的创业者交流时，我发现他们往往非常专注于先在本国发展，把本国市场当作跳板。但欧洲各国差异很大，文化不同，语言也不同，所以有时创业者会花费太多时间试图在欧洲扩张，而不是像我在澳大利亚一些公司中看到的那样。
他们身处一个岛屿上，这些创业者首先考虑的是：我该如何在美国发展？如何在中国发展？如何在一个真正巨大的市场中快速实现规模化？然后我才能重新投资，在欧洲或其他更难发展的国家继续扩张。这确实很真实。回想我的投资组合，里面有大约40家不同的公司，几乎无一例外地都采取了“先搞定英国，再想办法进入美国”的策略。但在向美国过渡的过程中，他们遇到了大量挑战——比如在这里取得成功成本极高，营销费用高昂；如果他们从事零售业，进入塔吉特或沃尔玛这样的渠道也极其困难。此外，创始人们往往已经在英国安顿下来，建立了家庭，这意味着他们在创业后期阶段无法真正举家搬迁到美国。因此，他们中的大多数尝试进入美国市场，却耗费了大量资金，最终受挫而归。当我思考如何打入这些国际市场时，我发现这种现象反复出现：你会把核心团队派过去吗？通常情况是……
我们利用 Snapchat 的方式，实际上是追踪其增长情况。我们会寻找那些人们已经开始使用产品、非常喜欢并给我们大量反馈的国家。然后，我们会派人过去，或者想办法利用这股势头，确保产品在当地得到妥善本地化，确保我们与当地创作者合作，让内容具有相关性。不过我认为，由于我们的服务基于沟通，Snapchat 如果没有朋友一起使用其实并不奏效——你必须和朋友一起用。我们寻找的就是这种朋友间互相沟通的势头，然后再想办法在此基础上，通过内容生态系统、增强现实等技术来进一步发展。你第一个失败的想法是什么？哦，天哪，我做过一个橙子榨汁机……但我觉得最大的失败是“Future Freshman”。我很幸运能认识 Bobby，他和我住在斯坦福大学兄弟会同一层楼。我们都有制作东西的共同爱好，所以之前也一起做过几个社交方面的创意。
这些创意都很有趣，但我们决定投入大量时间的项目是“Future Freshman”，它旨在帮助孩子们申请大学。我们对此有亲身经历，所以能理解这个过程有多难——我们的兄弟姐妹也都在申请大学。我们花了大约 18 个月开发一个功能完整的网站：你可以选择自己想去的学校，网站会汇总所有文书题目和要求，让申请变得非常简单。但到了那 18 个月快结束时，我们很清楚，这个项目很难成功。我们面对的是一家叫 Naviance 的公司，他们有自己的一套软件，而且他们的策略非常有效：他们跑遍美国所有大学和高中的升学指导老师，告诉他们：“嘿，让所有人都用 Naviance，确保你的学生和家长都在用我们的平台。”因此，他们通过各种学校获得了大量用户。显然，大家会更愿意使用升学指导老师推荐的平台，而不是两个斯坦福学生开发的应用。所以，我们在渠道分发上遇到了真正的困难。
劣势，然后我们也意识到，就算我们取得了巨大的成功，比如每年有百万学生申请四年制大学之类的，我们第二年还得再重新吸引一百万学生。所以我们逐渐意识到，要打造一个大规模的业务真的会非常困难，我们应该尝试一些不同的做法。最重要的是，要尝试构建一个不需要花18个月才能收到良好反馈的产品。所以，我们想尝试构建一个更简单的东西，让人们可以试用，并且我们能更快地收集到反馈。这里有两个要点：你怎么知道什么时候该放弃？你刚才总结了一些原则，但在商业中这其实很难判断，因为你可能会收到很多负面反馈，但这并不一定意味着你就该放弃这个想法。也许只是说明你应该调整方向、迭代产品，或者继续坚持。那么你是怎么知道该放弃那家业务的呢？是哪些信号同时出现，让你决定停手的？我觉得对我们来说，关键是我们不够热爱那个产品。我认为，如果你真的
热爱你的产品，热爱你正在构建和做的事情，那么几乎任何困难你都能克服。Snapchat早期就是这样。我们热爱构建产品，我们整天都在和朋友使用它。所以我们和它之间建立了一种情感联结，而这种联结是我们后来面对大一新生时从未真正建立起来的——因为我们自己并没有申请大学。因此，我们最终在Snapchat上建立的那种与产品的情感连接，在之前那个业务中并没有。那么，为什么对自己所构建事物的热爱和热情会如此重要呢？因为正是这种对自己所建事物的热爱，以及对你合作团队的热爱，才能支撑你度过创业过程中遇到的所有挑战。如果你不热爱自己所做的事情，那就会很困难。而我对自己所做的一切，以及我们合作的团队，当然还有我们打造的产品和服务的社群，都怀有纯粹的热爱。我认为，如果没有这种对所从事事业的热爱，事情真的会变得很难。
你提到的另一件事是，你觉得应该去追求一个不需要花上18个月甚至两年时间才能推向市场的生意。对于那些正在听访谈、也许花了好几年时间在卧室里完善某个产品却还没能推向市场的创业者来说，为什么这个见解对你的下一个创业项目如此重要？我认为，尽可能早地从客户那里获得反馈至关重要，哪怕只是写在一张餐巾纸背面，说：“嘿，这是我的想法，产品大概会是这样。”你觉得这个想法怎么样？因为除非你能把东西拿给人们看，让他们实际使用，否则很难判断自己的想法是否真的不错。这几乎是产品设计项目的一条基本规则，而我猜我们当时故意忽略了这一点——那就是应该快速制作原型，并尽快获取反馈，这样你才能知道自己是否走在正确的方向上。比如，在早期阶段，Snapchat以前叫“Pickaboo”，它更侧重于让消息极快地消失。我们后来发现，这并
没引起人们的兴趣。他们想用图片交流，想用图片来沟通。所以当我们把应用命名为“Snapchat”时，我们解释说它比通过短信发送照片快10倍，大家就说：“哦，我想要这个，这正是我每天都会用的东西。”所以，能在极早期就获得反馈真的非常有趣，哪怕只是用花了几个月时间制作出来的应用初始版本。我觉得这是一个很多创始人没有意识到的有趣观点：即使是像你这样的公司，也是从一个几乎总是错误的初始假设开始的。但当你听到那些故事时，往往会听到“我在地下室有了个想法，然后坚持做下去，最后做成了十亿美元的企业”。然而，这其中其实包含着一种谦逊的态度，以及认识到自己的初始想法可能完全跑偏。你的目标不是证明自己是对的，而是取得成功——这是两件截然不同的事。我完全同意。我觉得挑战在于……我记得很久以前参加过一个《名利场》的派对，当时给的纪念品是一个打火机，其中一面刻着……
“老板永远是对的”，而另一方面，“客户永远不会有错”，你知道吧。我觉得这正是商业中一个始终有趣的挑战：你必须忠于自己的愿景、打造产品的初衷以及你的理念；但与此同时，客户是你服务的人，他们最终对产品有何感受才是关键，无论你是否认同。那么，你是如何从“Future Freshman”过渡到下一份事业的？那是一段怎样的历程？那时你已经认识了联合创始人鲍比，之后又是如何转向“Snapchat”这个想法的？我觉得其中一件非常有帮助的事是，我在开普敦度过了一个学期的海外学习。我认为，退后一步、身处异地让我对自己正在努力做的事情有了更清晰的视角。我在那边时还在继续做“Future Freshman”，但这段经历真的让我眼界开阔了很多。我想，我最终意识到：这件事会非常难，而且我其实并不真正喜欢我们正在做的事情，我们必须另寻出路。这更多是源于一种感觉吗？就是那种“我每天都提不起劲打开……”的感觉？
……邮件，思考这个问题？是的，我认为倾听这些感受真的非常重要。没错，我们过去很不擅长倾听这些感受，因为来自父母和其他方面的压力，总让人觉得应该继续做下去。那么，从开普敦到“Snapchat”这个想法之间，你是如何过渡的呢？我从开普敦回来后，搬进了斯坦福大学的一间宿舍。我有个朋友，他以前和我们一起住在兄弟会里，也叫雷吉，他也住在那间宿舍。我们经常一起待着。有一天，他突然说：“真希望我能发一张会消失的照片。”我当时就想：“这真是个超有意思的想法。”我们查了一下，发现当时确实还有几款应用在做类似的事情，但它们更偏向安全功能，并没有那么注重趣味性。所以这确实是个超棒的想法，而且我们很快就能看出来，它的实现足够简单，可以快速开发并迅速获得反馈。我想，当时我们做了一些重要的设计选择。其中一个就是直接以相机作为入口。我们真的希望——你知道的，我们的口号是“最快的方式”……
我们想分享一个瞬间，想让它成为分享瞬间的最快方式。那时候我不知道你还记不记得，iPhone 的相机有个快门动画，你要点一下相机才能打开，结果要花好长时间才能打开，慢得要命。而且当时还有一个大按钮，让你必须在相机和视频之间切换。所以整个相机使用起来有很多障碍。我们决定，要直接打开相机，去掉那个动画，让你能立刻开始捕捉眼前正在发生的一切，在瞬间消失之前。所以我觉得这是我们做出的一个非常重要的选择。当然，后来我们还让用户自己决定想让对方看自己的“快拍”多长时间，但有个前提：对方随时可以截屏。这可能是我们在最初几天收到的最重要的反馈之一。所以我们建了这款应用的原型，我把它带到我的设计课上，说：“这是一款新应用，叫‘Pikaboo’，你可以设置一张会消失的照片。”你知道，这和社交媒体很不一样。社交媒体讲究的是永久留存，你
想显得受欢迎，想收集各种点赞、评论和好看的照片。你知道，那只是你生活中 1% 的瞬间。而这就是 Snapchat——当时叫“Peek-ab-oo”——这就是为另外 99% 的瞬间而生的。就是那些你可能不好意思发给自己所有朋友，但又想和最亲密的朋友或家人分享的时刻。当时所有人都说：“这根本行不通，因为别人随时可以截屏，这毫无意义。”所以，内容并不会真正消失，别人还是可以截屏。而我认为，其中一项重大发明——这也是我觉得当时能收到这些反馈如此重要的原因——就是我们后来在那个夏天晚些时候想出来的。当时 Bobby 和我在我爸爸家工作，我们发明了一种检测用户是否截屏的方法。于是我们会发一条小通知回去，上面写着：“嘿，你的朋友截屏了。”我觉得正是这一点让这款应用变得有趣：你可以设置内容对朋友显示多长时间，但如果他们想保存，就可以截屏，而你会知道他们已经保存了。我认为这就是最早的反馈机制之一。
那个产品，也就是后来帮助人们在使用图片消息时感到舒适的产品，从你和 Reggie 谈论希望照片能自动消失，到你意识到 Snapchat 将会大获成功，这之间经历了多长时间？我想说，大概要等到下一个学年吧。那个夏天，我和 Bobby 去了我父亲家，花了很多时间完善这项服务，把它改名为 Snapchat，并通过朋友们的使用收集了大量反馈。大家都说：“嘿，我能加个文字说明吗？我能……你知道的，能在上面画画吗？”因为最初版本只是一张照片。但由于人们主要是用我们的朋友圈来交流，所以我们必须添加文字说明和绘画功能。我记得 Snapchat 是在 2011 年 9 月左右上架应用商店的，但直到那年深秋，甚至可能到 2012 年初，我才真正意识到它的潜力。我记得当时坐在教室后面，我们有一个“Snap 计数器”，用来统计已发送的 Snap 总数。刚开始的时候，数字大概是几百、一千左右，然后你刷新页面，数字却不会变。
但到了 2012 年初，每当我刷新那个 Snap 计数器页面时，数字就会增加，一下子跳一、二，甚至十个。这说明人们确实在使用这项服务并进行交流。那一刻我才想：“啊，这真有意思。”不仅我们朋友之间喜欢用它，还有更多人在使用。你刚才提到，你让身边的朋友提供反馈，告诉他们接下来应该添加哪些功能。你说人们希望在照片上写字、添加文字说明。作为创始人，这一定很难，因为你总是收到大量要求修改各种功能的反馈。你是如何判断哪些是应该采纳的有效反馈，哪些只是干扰或糟糕的建议呢？你们是否有一套筛选框架？我认为所有反馈都是好反馈，所有反馈都有价值。关键在于你如何利用它们。就拿文字说明工具来说，我们本可以添加一个超级笨拙的文字说明工具，它需要……
要一直使用它，就像你知道的，就像社交媒体那样，你可以在照片底部添加文字说明，然后点一下，再加上话题标签之类的。我们决定采用添加文字说明的方式，是为了让人们更容易地交流。具体操作就是，你刚拍完照片后，只需点一下照片，键盘就会弹出来，出现一个小小的文字说明栏。你知道的，那个文字说明栏……嗯，它并不会覆盖在照片下方，而是直接显示在照片的上方。然后你一按回车键，就可以跳转到选择要发送给朋友的那个页面。所以我想，比起听到“嘿，我希望有一种方式能在快拍中添加文字说明或表达更多内容”这样的反馈，更重要的是我们如何根据这些反馈进行设计和实现。我们设计了一个非常快速且易于使用的功能，这就是为什么那个黑色的文字说明栏如今已经成了 Snapchat 的代名词，并且在全世界都广为人知。那么，从提出这个想法到你第一次融资成功，大概用了一年时间，对吧？差不多是这样。能给我详细讲讲那段时间的情况吗？你当时融了多少钱？
关于融资规模，以及当时公司在用户量和下载量方面的业务状况是怎样的？嗯，我不太记得具体的用户统计数据了。但非常有利的一点是，我们积累了大约一年的数据。如果你还记得当时的情况，有很多应用都只是昙花一现——它们会迅速走红，然后又很快消失。风险投资商们会纷纷投资这些应用，等应用火爆一阵后，又逐渐没落。所以，在我们融资时，有一个因素帮了大忙：我们有一整年的数据，可以清楚地展示：当人们开始使用这款产品与朋友交流时，他们会持续使用下去，因为它真的很有趣，而且比基于文本的沟通方式更好。视觉化的交流比纯文字的交流有趣得多、有力得多，也更能表达情感。一旦人们学会了如何使用，就会持续使用。这一点对于那些担心“这会不会只是又一个昙花一现的服务”的投资人来说，非常重要。所以，我们主要展示了大概三到五页的纯数据图表。你还记得当时收到了哪些反馈吗？
在早期阶段，从投资者的角度来看，我认为这一点很重要，因为所有创始人都会收到一封告诉他们“你们想做的东西没什么前途”的邮件。是的，我觉得最关键的反馈其实就是：“嘿，这看起来像是那些大型、强势的科技巨头们会直接抄袭的东西，而你知道的，跟它们竞争真的很难。所以我们不太确定是否想投资一个要跟这些真正强大又庞大的科技公司正面交锋的项目。”当然，这种说法里确实有它的道理，也体现出很强的远见。是的，因为无论如何，打造一个社交网络应用的成功几率本来就极低。我们在开始录制前还提到过，你几乎得有点“妄想症”才敢认为自己能做到。而且当时，Snapchat是在Facebook、Twitter、Instagram——你随便说一个——所有这些服务之后才出现的。所以，人们当时普遍认为网络效应意味着你根本无法竞争，谁拥有最大的网络，谁就必胜，其他人根本无力抗衡。因此，他们确实有这方面的担忧。
他们会想：“哦，如果这些竞争对手规模大得多，又具备网络效应，那你要怎么才能发展起来、跟他们竞争呢？”所以，这是非常重要的一条反馈。然后，我想还有一大群人根本不明白这个服务到底是什么，因此也没什么兴趣。不过，Lightseed基金的Jeremy联系了我们，他的头像是一张和奥巴马的合影。我当时就想：“哦，好吧，这一定是个真人。”现在有了AI，谁也说不准，但那时候我觉得：“行，这应该靠谱。”于是我们和他们见了面。他们其中一位合伙人——我猜是他的女儿——当时在用Snapchat，而且非常喜欢。所以他们了解这个服务，知道它是什么，也了解她是怎么和朋友们一起使用的。最终，他们投资了48.5万美元，投后估值为425万美元。回想起来，这真是一笔划算的交易。那你们在筹集这笔资金时，用户量大概有多少？我猜大概有10万左右吧。估值大约是400万，确切地说是425万。在筹集到这笔资金之前的第一年里，你们有没有怀疑过Snapchat能否成功？我想，要更好地理解这个问题，你几乎还得补充……
你为它设定了一个目标或抱负，所以我推测你希望它能成功，并认为它有可能成为一家公司。你有没有怀疑过它是否能成功？在第一年里有没有发生过什么事情？有一个时刻，我们意外地让 Snapchat 的基础设施瘫痪了三天，也就是说服务完全中断了三天。其实是某个地方出了故障，我们花了三天时间才修复。当时我们心想，我们完了，接下来该怎么办呢？你知道的，服务已经中断了三天，而这是一款即时通讯服务，人们没法和朋友聊天了。还会有人使用它吗？结果当我们重新启用服务时，大家又开始使用它了。这件事让我们更加坚信，我们确实拥有了一款人们真正喜爱的产品。它的增长方式是怎样的？是营销活动的结果，还是自然增长？我们唯一看到有效的方式，就是朋友之间互相使用，然后告诉他们的朋友，并想学习如何使用它，因为通过照片交流是一件新鲜事。要知道，以前人们并没有用照片聊天的习惯，甚至人们对照片的看法也……
当时的观念是，照片是用来保存珍贵瞬间的，比如家庭照片之类的。人们当时就是这么看待照片的。那时候你还没法像现在这样——数码相机刚普及，人们需要把相机连接到电脑上才能上传照片。所以我认为，人们的行为发生了一次巨大的转变，他们突然意识到：哇，一张照片胜似千言万语，而现在我可以在手机上即时拍照，然后在几百毫秒内发送给朋友。我们可以用照片来交流，而不仅仅是用照片来保存回忆。我简直不敢相信我们已经不记得了，这不是很疯狂吗？我知道，但我们就是不记得了。就像你说的，我当时就在想，是啊，以前你没法给朋友发照片来聊天。我试着回想当时能用哪个应用做到这一点，但好像根本没有。是啊，不过这么说出来显得我好老，真糟糕。不，这太不可思议了。我们已经忘了，因为现在这太普遍了，每个应用上都能做到。我猜他们最终是从你们这里学到的，是从你们那里复制的。我有这张照片……
你还记得这张照片吗？哦，这太棒了，这张照片真不错。这是什么照片？你们在哪儿？在做什么？那是谁？嗯，这其实是我们的第一个办公室，特别棒。它叫“蓝房子”，地址是威尼斯海洋步道523号。其实呢，当时我爸爸家的情况已经有点到临界点了。我记得当时有七八个人住在那里。有一天晚上，他当时的女朋友——也就是现在的妻子——回到家，看到我们其中一个团队成员正盖着她买来当圣诞礼物的毯子睡在沙发上。她就说：“我觉得我们真是受够了。”所以我们必须租个办公室搬出去。当时我们正要去威尼斯吃晚饭，路过这栋旧蓝房子时，看到门上贴着“可出租”的牌子。我们心想：“哇，这太酷了！我们可以在海滩上、在威尼斯步道上租个办公室。”于是我们就打了电话。他们要的租金每平方英尺高得离谱，我们当时根本负担不起。不过我们最终还是多等了一段时间，成功把租金谈下来不少，然后搬进了“蓝房子”。我觉得最棒的是……
“蓝房子”最棒的一点是，威尼斯步道是加利福尼亚州最受欢迎的旅游景点之一，甚至可能是全世界最著名的景点之一。我的意思是，每年有超过一千万人来到威尼斯步道。我们在外面挂着一个巨大的幽灵标志，也就是我们应用的大图标。于是整天都有人走过来，跟我们聊这款应用，给我们提意见，或者请他们帮忙处理账户问题。所以我们完全置身于来自世界各地、正在使用 Snapchat 并想和我们交流的人之中。虽然到后来这种状况有点让人吃不消，但在刚开始的时候，能身处步道之上，与这么多人在一起，感觉真的太奇妙了。那么，“蓝房子”里能容纳多少人呢？我记得最多大概能容纳二十多人吧。我们搬出去的时候，大概有二十多到三十个人。那地方真是挤得不行。我的意思是，我当时在桌子底下跟人玩“踢脚游戏”呢，大家挤得都快贴在一起了。那段时间你们有多少用户？既然这么多人会到步道上跟你们交谈，那你们当时一定已经很有名了吧？我猜应该有数百万用户了。是的，我猜应该是这样。
你当时已经退学了，显然，给我讲讲你做出那个决定的过程吧，因为我知道你的公司在不断壮大，但要从一所知名大学退学，肯定不是一个容易的决定。我当时真的觉得别无选择，我没有足够的学分毕业。你知道，我当时读的是产品设计专业，还有工程专业的课程，还有很多课要上完。最终我们从投资者那里筹集了48.5万美元。你知道，我当时整天都在努力通过这些课程，我记得那时候我选了大概20个学分左右，同时还要努力经营我们的公司，我实在无法兼顾两件事。所以我就想，希望有一天我能回去继续学业。后来我确实回去了，并在2018年拿到了学位，那感觉太棒了。但当时我真的无法同时兼顾两件事。你为什么后来又回去把学位拿了呢？我真的不想和我们的孩子进行那种争论，他们可能会说，你知道我的意思吧，他们会说，可是爸爸，你不是退学了吗？你没有学位，那我为什么需要呢？我觉得大学确实可以很有价值。
它并非适合所有人，但它对我的生活产生了巨大的影响，所以我想向我们的孩子们展示这一点的重要性。刚才我们谈到大学时，我想到你上大学时世界和现在不一样了。你现在有四个儿子，最大的那个我记得是14岁。如果他想像爸爸一样，想走你的老路，考虑到当今世界的发展，你还会建议他在21岁之前学习些什么吗？如果他想成为像你一样的人，你会建议他选择哪些主题或专业呢？我认为如今最重要的一件事就是培养创造力。在人工智能时代，创造力绝对是一个关键因素。所以我认为，培养创造力、找到发展这些技能的方法非常重要。比如，14岁的弗林就喜欢画画，他画画非常有天赋。但有时他会想，我不知道画画能不能成为一份职业。我觉得他有时没意识到，画画只是他表达创造力的一种方式，而画画只是整个旅程的开始。
锻炼大脑中那些能让你看到别人看不到的东西的肌肉，这就是他能用来表达自己脑中想法的一种工具、一种技能。不过我认为，锻炼这种创造力肌肉真的非常重要。我觉得创造力正变得越来越稀有，归根结底是因为我们社会的大部分内容都围绕着那些可以衡量的东西，而创造力却极难衡量。所以，当结果充满不确定性时，要下定决心投入精力去培养创造力，可能真的会非常困难。但这就是我真正想鼓励他以及许多人的地方：我们生来就有创造力，我们每个人都天生具备表达自我的能力。我认为只是随着时间的推移，我们逐渐不再练习这种能力，或者开始害怕表达自己。不过我觉得这种状况是可以克服的。因为在那个年纪，我们总是考虑职位头衔，对吧？我们会想自己应该以什么职位为目标，比如医生、律师等等，却未必会认真思考积累哪些有用的长期技能。我想说，我女朋友的弟弟现在……
……他正在绞尽脑汁，试图为自己未来60年的人生选择一个职位头衔。我告诉他，事情根本不是那样的。而且现在世界变化得如此之快，或许更合理的做法是努力掌握一些能够长期适用的基本技能。再说了，职位头衔本身就荒谬得很。在团队初期，我们只要有人加入，就会随便给他编一个头衔，跟实际工作毫无关系。所以当团队规模还很小时，职位头衔其实很可笑——总的来说都是如此。因为人们往往通过职位头衔来确立地位。但归根结底，真正有影响力的创意和绝妙想法可能来自任何地方。而你的组织越是强调层级结构，就越容易偏离真正重要的事：我们该如何确保好想法能从任何地方涌现出来，并被发掘、被实现？当然，当事情开始壮大，需要建立流程和汇报体系时，层级结构就不可避免了。那该如何应对这种趋势呢？我觉得你其实已经触及了所有公司最终都会面临的根本问题，而我认为……
有一本我非常喜欢的书，叫《疯传》，它其实直接触及了这个问题。作者萨菲·贝勒尔发现，大公司一旦规模壮大，就需要服务大量客户，必须建立起庞大的组织体系，而这最终会带来层级结构。但那些能够持续创新、在很长一段时间里都保持成功的企业，往往也拥有非常小型、扁平的团队，完全没有层级之分，这些团队一心一意地专注于创新和尝试新事物。最终，真正成功的企业总能找到一种方式，在庞大的组织——也就是那个需要服务所有客户、必须追求运营严谨性和注重指标的组织——与那群正在尝试疯狂想法的小团队之间建立起联系。书中举了很多例子，比如美国赢得第二次世界大战的方式之一，就是他们当时有一群疯狂的科学家，在尝试雷达等各种新事物，然后他们把这些……
……把想法带到军队——这是一个庞大且结构非常严谨的层级组织，然后问他们：“大家对此有什么看法？你们能怎么玩这个？你们有什么想法？有什么反馈？把这个投入实战，把它装到飞机上，看看会发生什么。”然后再把这些反馈反馈给那群非常松散、扁平、规模小的发明家和科学家。通过真正关注组织这些部分之间的关系，企业最终就能找到办法在两者之间建立起稳固的联系，并随着时间的推移实现创新。那么，你们在 Snapchat 是怎么做的呢？在 Snapchat，我们的设计团队非常小，我想这可能会出乎很多人的意料——只有九个人。团队结构完全扁平，没有任何花哨的头衔，每个人都是产品设计师。这个团队的工作方式非常专注于“做出东西来”——这就是他们全部的工作内容。事实上，你入职的第一天，我们每周都会举行为期数小时的设计评审会，而你在第一天就必须展示一些东西。也就是说，你必须做出一个东西并把它展示出来。我认为这种做法非常有趣且有力，因为它最终……
在你入职的第一天，你对公司正在做什么毫无了解，完全不知道情况如何，那到底要怎么才能想出一个好点子呢？我的意思是，这几乎是不可能的，但你必须在第一天就提出一个想法。所以最终，就在你来的第一天，你最担心的事情就成真了——我们大家坐在一起，看着一个其实并不怎么样的想法。我的意思是，有时候想法还不错，但总的来说并不出色。而我认为这恰恰为创造力打开了大门，因为那种情况已经发生了，你已经失败了，那个想法确实不好。你知道最终在我们的设计团队里会发生什么吗？99%的想法都不好，但剩下的1%是好的。我们真正信奉的理念是：想出好点子的最好方法就是产生大量的想法。因此，团队会不断产生大量想法、产品和功能之类的东西。而我们的职责，就是努力找出哪些是真正出色的，然后最重要的是，在这个不断产生各种创意的小团队，与我们规模更大的工程组织和产品组织之间建立起牢固的关系——他们也有各种绝妙的主意，也在以自己的方式创新。我们要在两者之间建立起一种飞轮效应，最终能够推出大量新产品，并持续改进它们。关于这一点，我有很多非常好奇的问题。第一个问题是：你们会衡量那个小型设计团队产出的想法数量吗？不会，但我知道什么时候我们需要更多想法。好的，明白了。也就是说，你有一种直觉，因为团队小，你可以保持密切沟通。那么，你如何让规模更大的组织配合这个小设计团队呢？因为大组织有他们自己的激励机制、规划周期，当然也有所有人类都有的自尊心。你如何让他们为我们协同合作？充当桥梁的组织大概是我们的产品组织，他们真的帮助连接了工程人员与设计人员。而很多工作其实反映了我与鲍比在最初阶段的合作关系——当时我更专注于设计，虽然有一些工程背景，也学过一些计算机科学，但我主要还是做设计。
……更大的工程组织、更大的产品组织，他们也有各种绝妙的主意，也在以自己的方式创新。我们要在两者之间建立起一种飞轮效应，最终能够推出大量新产品，并持续改进它们。关于这一点，我有很多非常好奇的问题。第一个问题是：你们会衡量那个小型设计团队产出的想法数量吗？不会，但我知道什么时候我们需要更多想法。好的，明白了。也就是说，你有一种直觉，因为团队小，你可以保持密切沟通。那么，你如何让规模更大的组织配合这个小设计团队呢？因为大组织有他们自己的激励机制、规划周期，当然也有所有人类都有的自尊心。你如何让他们为我们协同合作？充当桥梁的组织大概是我们的产品组织，他们真的帮助连接了工程人员与设计人员。而很多工作其实反映了我与鲍比在最初阶段的合作关系——当时我更专注于设计，虽然有一些工程背景，也学过一些计算机科学，但我主要还是做设计。
专注，而 Bobby 你知道，他是一位非常了不起的计算机科学家，对吧？他在学校里学了数学和计算机科学，但他同样热爱设计。所以我们之间建立了一种非常强大的合作关系——我可以和他讨论新想法和设计，而他则能讲解工程上的限制。比如，当我们发明“轻触拍照、长按录视频”这个概念时，这在当时可是件大事。我们的目标是让人们能更轻松地使用相机。如今，智能手机上的每个相机都支持轻触拍照、长按录视频，但要实现这一设计所需的工程复杂性，正是我们深入讨论并逐步攻克的难题。因为设计的实现方式、动画的呈现效果，以及用户如何按住手指，这些细节都至关重要，它们最终决定了我们在视频画面和静态图片之间切换的方式。正是这种持续不断的对话，最终催生了一款新产品，一种人们可以使用的全新功能。因此，我们也在整个组织中努力复制这种关系。
随着时间的推移，我们在整个组织里不断建立这种关系，让设计团队和工程团队之间形成真正的对话、相互理解与彼此欣赏。通常，这种协作是由我们的产品组织来推动的。比如你说的那个每周一次的设计评审会，它到底是什么？其实很简单，就是我们聚在一起看看大家的工作成果。我们会花几个小时，仔细查看过去一周里那个小团队提出的所有新想法和新设计。这些内容几乎可以是任何东西。是的，它们通常是为了解决某个具体问题。这又回到了产品设计理念本身：我们到底想解决什么问题？我们该如何与我们的用户群体——也就是内容创作者们——共情？比如，他们在向 Snapchat 发布内容时遇到了困难，阅读故事回复的方式让他们感到困惑，或者某些功能没有按预期工作。我们该如何让这一切变得更简单？然后，我们就会审视大量创意。你提到那个团队有八九个人，他们是在各自独立工作，还是作为一个整体协同合作？
他们经常互相提供反馈，常常一起开展项目，虽然是小团队，但大家会定期聚在一起。我非常喜欢你刚才提到的这一点，你发现的关键在于：这场游戏更在于产生更多想法，而不是试图找到一个完美的想法；更多想法、更多反馈。是的，更多想法、更多反馈。这样你的失败率会提高，你也能获得更多反馈。这其实与人们创业时的想法有些相反——他们总以为游戏的目标就是拥有一个完美的想法。但这些人都是从未真正创办过企业的人，因为最终你会学到一些东西，对吧？你会意识到自己并不擅长猜测。我认为归根结底，你必须最大限度地提高自己的学习速度，这至关重要。让我们回到创业初期，当你想到那张照片里的人时——他们是最初那20人左右的一员——从 hindsight 来看，招聘有多重要？我认为招聘就是一切。我认为就是一切。那些人真的都非常出色，在很多情况下，他们至今仍然是我亲密的朋友。我觉得有趣的是……
……有一个时刻我意识到，David、Daniel、Bobby 以及我们其他几位最初的工程师，他们也都是音乐人。这个发现真的很有趣，因为早期负责 Snap 工程方面的人，创造力惊人，才华横溢。这对我来说是个有趣的“顿悟”时刻，因为人们通常认为不同领域是彼此分开的——比如那边是设计师，这边是工程师。但我认为，真正的魔力往往出现在这些领域相互结合或交叉的时候，尤其是当一些人真正热爱并欣赏这两个领域时。对于一家力求在所做的一切事情上都保持创意的公司来说，这一点尤其重要。关于招聘，你在早期有没有犯过什么错误？哦，当然有。那些错误是什么？不一定是人本身，而是框架出了问题，或者你招聘这些人的方式出了错。是什么导致了这些错误？我想在早期，我们有时几乎过度看重了错误类型的经验，你能明白我的意思吗？我们当时特别想引进那些非常……
那些领导者经验丰富，曾管理过规模大得多的团队。当时我们的想法是，如果想打造一家大公司，就必须找到那些管理过大型公司和团队的人。因此，早期加入我们的工程负责人之一，我记得他之前是在亚马逊一个大约300人的团队工作，现在却要加入Snapchat一个只有8人的团队。但我们当时着眼长远，思考的是：我们该如何招聘到真正能帮助我们实现规模化、打造出真正庞大产品的人才？我认为，这种对领导经验以及规模化领导经验的关注非常宝贵。而在早期阶段，有些方面则相对没那么有价值，那就是那些拥有非常具体领域专长的人。比如，有些人来面试时会说：“我觉得你们应该加上‘点赞’功能，因为其他平台都有。只要你们加上点赞，用户就会更频繁地使用你们的服务。”但他们并没有以同样开放的心态和好奇心去探究：“为什么Snapchat的做法不同？为什么你们没有点赞和评论功能？”他们似乎……
“你们对这款产品的思考方式有何不同？我该如何改变、成长并适应你们的思路，从而帮助你们发展得更快？”因此，我认为现在我们在面试过程中始终看重的一点是适应能力。拥有过往经验固然很好，但关键在于：你如何将过往经验应用到新情境中，改变并调整自己的看待事物的方式，转变自己的视角，以满足我们业务的需求——毕竟我们的业务与其他企业有所不同。那么，如果现在要打造一位完美的Snapchat员工，除了这些之外，还有哪些因素？他们的性格、心理特质和属性会是怎样的？我们有三项价值观和三种领导行为准则。这三项价值观是：友善、聪慧、富有创造力。这些价值观从公司创立之初就一直存在，因为鲍比和我曾讨论过：“我们希望与什么样的人共事？”答案是：友善、聪慧、富有创造力。从那时起，我们本可以多花些时间深入探讨这个话题。但随着时间的推移，我们发现了一件非常有趣的事——顺便说一句，这10年来……
以前人们不会谈论工作中的善意。我的意思是，大家会说：“抱歉，你说什么？不，不是善意，是聪明、有创造力。”——为什么要提善意呢？我们发现，善意与创造力之间的关系真的非常重要。因为除非人们感到舒适，能够提出疯狂的想法；除非他们确信，即使自己提出了某个新点子，而这个点子其实并不那么出色，也不会有人嘲笑他们，而是会得到支持。如果没有这种支持性的文化，就很难发挥创造力。因此我们逐渐意识到，哇，如果你想营造一种富有创造力的文化，善意其实是一种必不可少的要素。不过，总之，“善良、聪明、有创造力”——“聪明”这一点基本不言而喻。然后，说到领导行为，我们主要关注三种领导行为或特质。我想在“善良”这一点上稍作停留：您是否区分“友善”和“善良”？因为在您的描述中，你们也会进行批评环节，会给人们提出尖锐的反馈。如果一个文化变得过于“善良”，那岂不是……
……反而会抑制创新和反馈吗？我们始终区分“善良”和“友善”。有几个例子或许能帮助大家理解。比如，我认为告诉别人“你牙齿上粘东西了”其实是善良的。你牙齿上粘了东西，你希望知道这件事，对吧？这可能会让你感到尴尬，当然，指出这一点的人也会有点尴尬。如果你只想表现得友善，你就会假装什么都没发生，只是说：“哦，很高兴认识你，随便聊聊。”但如果你真的善良，并且想帮助那个人，你就会说：“你知道吗，你牙齿上粘东西了，得处理一下。”我认为这有助于区分“友善”和“真正的善良”——即真心想要帮助别人。我觉得另一个很好的例子是：当某个人在工作中真的遇到困难，或者在成长上、在履行 SNAP 职责上表现挣扎时，友善的做法可能是让他们感觉好一些，比如：“别担心，我相信一切都会好起来的。”而善良的做法，则是切实帮助他们取得成功，说：“嘿，这并不……”
之所以要这样做，是因为你在做 X、Y 和 Z，对吧？这里有一些方法，可以帮助你换个角度思考，提供真正直接的反馈，让人们得以成长。这才是真正该做的事，而不是只让他们在未能达到期望时感觉良好。你刚才提到领导力有三个价值观，好的，确实有三个。第一个是 T 型领导力。我们经常谈到 T 型领导力，它指的是你在某个特定领域拥有深厚的专业经验和专长，同时对整个业务有广泛的理解，并且能够与各种不同思维方式的人建立联系。因为作为领导者，你需要将自己的专业领域与业务的各个不同部分联系起来，才能真正产生影响。我的意思是，我认为这几乎是当今经营企业的标志之一：如今几乎不可能在没有团队的情况下做出任何有意义的事情。当今世界的运作方式非常复杂，因此拥有深厚专长的团队成员固然重要，但他们还必须能够将专长应用到各个跨职能领域。所以，他们
必须对这些领域有所了解，并能与拥有不同观点或其他专业背景的人建立联系。那么，随着我们继续探讨这些领导力原则，你是说想在 Snapchat 成为领导者就必须具备这三个要素，还是说 Snapchat 的每个人都必须具备这三个要素？我们认为每个人都是领导者，因此这些原则适用于所有人。当然，在考虑招聘或引进新领导者时，我们认为这一点非常重要，我们会和候选人深入探讨。如果某个人目前还不完全具备 T 型能力，而更像是 I 型（即只有纵向深度），他可以做些什么来让自己更接近 T 型呢？嗯，这或许相对容易一些。如果你能在拥有深厚专长的基础上，主动与舒适圈之外或业务其他部门的人交流，培养好奇心和理解力，这有助于拓展你的认知广度。我认为更难的是，如果你本身是个通才，却没有扎实的专业技能或深耕的领域，那就很难具备足够的……
为团队创造价值，对吧？我觉得这正是人们对中层管理感到沮丧的地方——大家会觉得，哦，这个人只是对很多事情略知一二，却没法真正帮我解决问题，因为他们不了解细节，也不清楚该怎么帮助我作为个人成长，或是解决这个棘手的技术难题。所以我认为这个专业领域之所以如此重要，是因为如果你对自己所从事的领域了解不深，就很难激励与你共事的团队。那么，在Snapchat，你是否需要成为一名T型人才的管理者呢？当你们团队只有10个人，挤在你的卧室或你父亲家时，这一直都很重要吗？还是说，这只是公司规模扩大后才需要的？问得好。我希望当初我们能更深入地思考过，我们到底在寻找什么样的领导价值观和特质。我想，当你身处一个10人甚至20人的团队时，你不会花太多时间去思考哪些领导特质对我们来说真正重要，而更多考虑的是——我们明天该怎么活下去。不过，我想随着时间的推移，当我们……
逐渐了解哪些领导在Snapchat真正成功时，我们便能够审视这些特质，然后说，好的，这些就是能在这里取得成功、为公司创造巨大价值的领导者。在我们进入第二个问题之前，如果Evan能回到那个管理着10人团队时的自己身边，把他拉到一旁说：“听着，这里有一些关于领导力和组建团队的建议，是你将来需要用到的。这是我现在能给你的最关键的忠告。”——而这其实也是对所有正在创业、正在为未来可能成为一家大公司的企业打下基础的创业者们说的话——你会在他耳边轻声说些什么呢？我会告诉他：“一切都会好起来的。”真的，一切都会好起来的。我想，人们有时过于专注于做出正确的决定，却不太关注如果决定错了该如何补救。而我更想强调的是：当你获得新信息时，你改变想法的速度有多快？如果你最初没有做出正确决定，你纠正问题或错误的能力有多快？而这正是那个至关重要的反馈循环。
在创业初期，做决策对于建立企业至关重要。显然，这跟那些关乎企业存亡的决定关系不大，因为这类决定可能会给企业带来一些大问题。但大多数决策其实都无关存亡，更重要的是先做出决定，如果错了就及时纠正。我认为，真正需要重点关注的是“犯错后如何纠正”这一点，以及你如何识别出团队中的优秀领导者和有才华的人才。因为他们会很快指出：“我觉得我们刚才的做法不对，我们应该走另一条路——那条我们第一次可能没考虑到的路。”在组织里说出这样的话需要勇气，而不是简单地说“哦，我们干得真棒”。是的，当你回过头来看，发现自己犯了错，事后回想时，你其实早就知道哪里出问题了。因为当我第一次创业、创建学生信息公告板时，经常会收到反馈，而这些反馈都说：“你在这件事上搞错了，你需要做出改变。”
我想，当时我内心有一部分其实是知道的，但我太害怕采取行动，于是乎就像自我催眠一样，强迫自己继续前行。我认为很多创业者都会这么做。我之所以知道这一点，是因为我投资组合里的创业者会来找我，说：“史蒂夫，我们雇了这么一个人，他已经在这里待了一年了，但表现实在不怎么样。”我就会问：“那你现在才告诉我干嘛？”他们其实是在拖延、回避这场对话，但很明显他们心里清楚这样做不对。你这么说真有意思，因为每当有人来向我咨询这类关于人的建议，比如“你觉得我们该怎么办？”我总觉得——听起来你其实已经心里有数了。所以是的，我认为根据这些反馈采取行动真的非常重要，不要害怕在意识到自己犯错时迅速调整方向。但正如你所指出的，这很难做到。有时候，也确实有必要看看你的判断最终是否应验。你不想让团队疲于应对，也不该总是反复改变主意。所以有时候，在做出改变之前，还是有必要把事情再坚持推进一段时间的。
改变……在那个你父亲家的时刻，对于当时更年轻的埃文，你还会给出什么别的建议吗？在我们规模扩大到成千上万人之前，我想我们本可以更清晰地阐明我们的文化——那种“友善、聪明、有创意”的特质，并在扩张前真正将其融入团队。因为我们面临的最大挑战之一，就是从20人发展到2000人的过程中，我们基本上从各种各样的公司引入了不同的文化。比如，我们引入了一批来自亚马逊的人，他们非常喜欢写六页纸的文档；我们又引入了一批来自谷歌的人，他们非常注重基于共识的决策；我们还从Meta引入了一批人。我觉得我们当时太慢了，没能清楚地说明我们的价值观是什么，这些价值观在实践中具体体现为什么样的行为。如果当初我们能更早、更快地做到这一点就好了。比如，在评估绩效时，我们会参考我们的价值观——友善、聪明、有创意，并且我们为这些价值观配套了具体的、有研究支持的行为准则。我们专门做了一项研究，来了解哪些行为
与绩效和这些价值观真正相关。这为员工提供了一个非常清晰的框架，让他们了解在Snap工作的行为期望以及我们独特的文化。有一段时间，我觉得我们似乎正在失去对文化的掌控，我对公司现状和团队状态并不满意。我记得当时我跟一个朋友抱怨，这大概就像你们常遇到的那种情况——有人跑来找你说“哎呀，事情不对劲”。我跟朋友抱怨说：“天啊，我就是不喜欢现在这样，我不喜欢我的工作，也不喜欢我们公司现在变成这个样子。”她看着我，说：“那你就去改变它啊。”我心想：“说得好。”嗯，我觉得当时公司变化和发展得太快了，很难再坚守我们的价值观。不过，我把那句建议真正听进了心里，开始和团队一起努力纠正问题：明确价值观、明确行为准则、提高标准，并且告诉大家：“如果你并不认同‘友善、聪明、有创意’这一套，那也没关系，还有其他文化不同的公司适合你。”
这对我们来说真的很重要。那么，你是否希望当初能创建一份“文化圣经”呢？那会是一件非常了不起的事情。但你是否希望能在早期就制定一份文化准则呢？我实际想问的是，如果创始人现在正处于拥有小团队的阶段，他们该怎么做，才能避免你们遇到的情况——也就是文化变得过于随意、可以随意拼凑？我认为重点不在于一份文化准则，而在于如何将你们的价值观应用到招聘、晋升流程中，应用到判断员工是否还适合留在公司这件事上。我们当时在将这些价值观融入绩效评估方面太慢了。所以我想，如果我们能更快地明确表态——嘿，这些就是我们的价值观，我们代表什么，这些价值观在实践中具体是怎样的表现，如果你做不到这一点，这里就不适合你——那样的话，就能更快地塑造出企业文化。因为一旦员工看到公司对价值观是动真格的，甚至会因为员工不遵守价值观而要求他们离开，他们就会想：那我最好也认同这些价值观，或者去找一个更符合我个性的文化环境。
但创始人似乎并不把文化当作优先事项。我认为文化本应是重中之重，但要理解它到底意味着什么却很难。我曾听到很多人对我说：“你真的要专注于文化，专注于文化。”可“文化”到底是指什么呢？其实它指的就是人们的行为方式。我们真正想说的，就是公司里被接受或被视为常态的那些集体行为模式是怎样的。所以，与其使用“文化”这个我们听得很多却不懂如何具体落实到业务中的大词，我认为在与创始人交流时，我们应该更具体地说明：人们日常是如何通过自身行为来践行公司价值观的。而这一点本质上是由组织的激励机制决定的。因为正如你所说，你们实际上引入了激励结构，明确表示员工会获得回报或晋升，并且对此非常认真、严格。但问题在于，当出现棘手情况时——比如某个员工是超级明星，却并没有真正践行这些价值观——这时候的对话就变得困难了。
§02文稿 — 第 2 部分
我们的价值观是善良，而我认为鲍比在这方面表现得非常出色。鲍比就像埃文一样，根本不存在“天才混蛋”这种说法。如果你真的很聪明，又怎么可能去当个混蛋呢？我就是这么想的。你会觉得，哇，我超爱这个理念。所以我认为，如果你真的那么聪明，又怎么可能会对别人不友善呢？我觉得这个想法真正指导了我们组建团队的方式，也让你在那些“哇，但他们真的很聪明或很有才华”的时刻，能保持清晰的判断。你会想，是啊，如果他们真的那么聪明又有才华，为什么就不能对别人友善一点呢？你在早期收到过最糟糕的建议是什么？我们聊过一些好的建议，也聊过你现在会给出的建议，但有没有一些听起来似乎有道理，但实际上非常糟糕的建议呢？我想在早期，很多人告诉我们，我们应该卖掉公司。我记得有一次很尴尬的经历，我提前加入了一个和我们律师们的电话会议，他们似乎并不知道我加入了，正在讨论……
……说这个东西基本上会归零，你明白我的意思吧？那是在早期，他们觉得这不过是个昙花一现的玩意儿，等等之类的。我当时就想，嘿，各位，你们是在开玩笑吗？但他们并不知道你在电话里，他们也没注意到我加入了，因为我提前了一两分钟就进来了。所以我想，早期确实有很多怀疑的声音，很多人说，嘿，趁现在还能卖就赶紧卖了吧。你们正处在一个竞争极其激烈的行业，面对很多大公司，而且你也不知道人们是否会继续喜欢这款产品。但我觉得他们忽略的是我们对未来的愿景。他们只看到了公开层面的东西，而我们当时正在开发各种各样的、现在也仍在开发的各种令人惊叹的新产品，这些让我们对未来充满信心，也让我们有能力打造出人们真正喜爱的产品。但从外部看，当你观察 Snapchat 时，你会觉得：人们只是在互相发照片而已，这怎么可能做成一门生意？这又怎么可能实现长期增长？但最终，你在 23 岁的时候，确实收到了一个非常著名的报价，来自马克。
扎克伯格在Facebook那边，是的，那绝对是一个命运攸关的日子。那件事是怎么开始的？那个故事是怎么展开的？是一封邮件、一通电话，还是有人介绍？我记得最初是一封邮件，然后我们可能在某个时候见了面。他们对我们在做的事情很感兴趣。你知道，当时他们正在做一个叫Poke的竞品，所以他们跟我们聊过，说嘿，我们正在探索这个领域，你怎么看？也许你想加入Facebook。我记得他们大概一年前也刚收购了Instagram。我们的看法是，Instagram在那次收购中被严重低估了，最终错失了一个巨大的机会。Instagram是以10亿美元的价格卖出的，是10亿吗？是的。而WhatsApp大约是190亿。是的，我想是的。那时候你23岁，马克·扎克伯格向你提供了大笔资金。我听说他们出价30亿美元。是的，我们从未公开谈论过这件事，但那个数字确实是外界报道的数字，所以我们可以采用那个说法。好的。
但你当时确实收到了报价吗？你们确实认真讨论过合作会是什么样子，以及加入Facebook会怎样。但最终，当我们和董事会以及投资者讨论后，我们决定还是独立发展。我试着理解一下，作为一个23岁的人，如果有人为一款你开发的应用出价30亿美元——你说那时候你可能还住在父亲家里，或者在“蓝色办公室”工作——是的，我们当时肯定是在我父亲家里。你住在父亲家里，有人为一款应用向你出价30亿美元，是什么让你有智慧拒绝了这笔交易？我希望我能说那是智慧，但我想，那只是因为我鲍比和我们真的热爱我们正在做的事情，我们热爱自己的项目，我们相信它的未来。最终，我们也成功说服了投资者，认为从长远来看，我们的机会要大得多。所以，我想正是这一点给了我们做出那个决定的信心。你后来有没有和马克见面或交谈过这件事？是的，是的，我认识马克很久了，他当时确实很想收购。我们之间确实有过一些……
关于我们在 Facebook 工作会是什么样子，我们有过一些有趣的对话。你知道的，我想在这些对话中保持谨慎，不想说得太早或越界。不过，他非常有战略眼光，很擅长识别一些东西。比如当时他们有一款软件，可以识别出哪些应用正在快速增长，以便他们考虑收购。我真的很想看看这些事情后来会如何发展。这听起来几乎像电影里的情节——你会接到像马克·扎克伯格这样的人打来的电话，他已经建立了这样一个庞大的帝国。你几乎会觉得自己是被召见了一样。我想象着你从父亲家被叫去见他，然后你去 Facebook 的办公室和他见面。我猜当时是当面见的。我想有一次我去了那里，他来和我们会面。我们在 Cheryl 位于圣莫尼卡之类的公寓里见了面。Cheryl 在那里有一套公寓，所以我们大概是在那里第一次见到了 Bobby 和我见到了他。他有没有告诉你，如果你们不卖公司，他就会抄袭你们？他只是解释说他在开发 Poke，你知道的，就是那个……
呃，用于图片消息传递之类的东西。我猜当时你并不想加入一家大公司。其实与其说不想加入大公司，不如说我们本质上想打造一家与众不同的企业。回想一下我们最初的博客文章，我们谈到想为社交媒体提供一种替代方案。我们觉得社交媒体强调的是光鲜和完美，而我们想要一种能和朋友有趣交流的方式。公司的理念、价值观和愿景都大相径庭，很难想象我们能继续以自己喜欢的方式做着自己热爱的事，同时成为那个组织的一部分，因为他们的方向完全不同。有没有哪一天你怀疑过这个决定？没有，一刻都没有。没有。那董事会所有人都支持吗？是的，我们所有的投资者都支持。他们本可以赚很多钱。是的，但他们在早期做了一件非常明智的事——大概在那次融资之前或同时，在一次之前的融资轮次中，我和 Bobby 各自都卖出了价值 1000 万美元的股票。我们每人都有了 1000 万美金，然后心想：“哇，我们成功了。”
就像你知道的，我们拥有足够的资金，这让我们能够放手一搏。我的意思是，到了那个阶段，你就会想，干脆就干吧。所以当时并没有那种“哦不，我买不起房子，我无法组建家庭”的感觉。我们当时想的是，我们每人都有1000万美元，那就放手一搏吧。其实这也给那些考虑“套现离场”的创始人上了一课。今天早上我还在听一条语音留言，并回复了她。我有一位朋友，她的企业当时正值2020年市场巅峰，正准备上市。她的董事会、投资者以及所有人都告诉她，这将会是一家市值十亿美元的企业，她应该继续坚持下去。于是她找到我，问我是否愿意从她那里买一些股份。我研究了一下她的企业，估值为2.5亿美元——抱歉，是2.5亿美元，这数字差别很大。而她身边的投资者给出的估值却截然不同。于是她给我发了一条语音留言。四年后的今天早上，她留言说：“谢谢你……”
“谢谢你，史蒂文。虽然我们最终没能和你达成交易，但你让我萌生了‘或许可以卖掉一部分股份’的想法。在我们交谈几个月后，我就卖掉了一些股份。当然，你知道2020年市场发生了什么，最终一切崩盘了。她说，‘如果当时我没有套现离场，现在我肯定会抓狂，因为公司正陷入困境，市场环境也变了。’她时隔四年发来语音留言，就是为了感谢我当初在她心中播下了那颗种子。我听到你身上也发生了类似的事。我听说你也套现离场了，这改变了你的决策框架。但话说回来，你永远不知道未来会怎样。正如你所言，你必须小心，不要把这些情况当作零和博弈——要么孤注一掷，冒着失去一切的风险；要么干脆卖掉公司。我认为其实有很多创造性的解决方案，能让创始人套现一部分资金、照顾好家人，同时仍然放手一搏、继续创业。”
这是一门大生意，风险投资家们确实非常认同“全力一搏”的理念。随着企业不断壮大，成长型投资者可能就不那么执着了。但说到风险投资家，我的意思是，他们追求的是10倍、100倍的回报。所以我认为，为创始人找到一种既能照顾家人、又能全力一搏的平衡之道，是一种很有价值的做法。你和马克是朋友吗？你提到认识他，我上次见到他还是在去年的参议院听证会上。那场面看起来挺有趣的，改天你也去试试。不不不，没机会，绝对没机会。到了2014年，也就是你24岁的时候，美国40%的成年人每天都在使用Snapchat。到2015年，Snapchat的月活跃用户已经达到了7500万。那时作为CEO和创始人，你的生活是怎样的？那是2014年、2015年。2014年、2015年，你以25岁的年龄成为全球最年轻的亿万富翁，距离推出Snapchat仅仅四年，当时身家估计有40亿美元。那时的生活相当不错。我在2014年遇到了我妻子，这对我来说是个转折点。她是一位非常了不起的女性，真的给了我巨大的安全感。
她非常注重身心健康，这是她充满热情的事业之一。所以基本上，我每天都和一位健康教练住在一起。在创业期间，能有这样的稳定支持和后盾，真的非常有帮助。不过，你是如何平衡这一切的呢？当你在驾驶一艘火箭飞船时，该如何维系一段恋爱关系？我觉得很有帮助的一点是，她本人也非常优秀，她有自己的事业，叫Core Organics，是一家有机护肤公司。所以她非常理解创业有多艰难，也一直非常支持我的工作、我对工作的投入以及我们的团队。所以我认为，这一点几乎把我们紧密联系在一起，而不是让我们渐行渐远。我觉得挺有意思的，我跟很多人聊过，他们有时会说：“嘿，我工作压力太大，感情都出现裂痕了。”而当我跟这些人交谈时，我渐渐意识到，他们往往是在还没开始拼命工作时就认识了伴侣。
就像他们10年前、15年前、20年前认识配偶时那样，你知道，那时他们才刚刚开启职业生涯。我觉得，当你有一份规模大得多的工作，它占据了你全部时间、让你无暇他顾时，情况可能就会变得很棘手。而你的配偶可能会说：“还记得我们刚认识的时候吗？你工作没那么多，花在我身上的时间也更多。”而我从认识我妻子的那一刻起，我们俩就都在拼命工作。所以我想，那种“我们俩都得一直工作，来支持我们的事业、支持我们的家庭，做我们喜欢做的事”的期望，其实从一开始就融入这段关系里了。但问题是，你们要怎么安排时间见面呢？你们需要建立一些制度，来确保两个人不会整天都待在办公室里吗？有一件事从几年前开始真的很有帮助，就是我们固定把周日定为家庭日。这意味着所有人都待在家里。如果我们的孩子想约朋友来玩，或者做其他事，那完全没问题，但他们不会去朋友家，大家都会聚在一起。你知道，把这段时间专门留给我们的家庭，真的非常重要。那么，她在给你反馈方面扮演着什么样的角色呢？哦……
哇，嗯，她给出的反馈非常坦率，这其实是一种福气，对吧？是一种福气。嗯，是的。我觉得她对一些和我热情所在不同的领域充满热情，所以你知道，她能够就一些我甚至根本不会考虑的方面给我反馈。那么，她有没有给过你什么难以接受的反馈，可以和我分享一下吗？嗯，我觉得我有时面临的一个挑战是，我的语气可能会非常严厉——即使我说的话本意是想提供帮助、想友善或者怎样。我父亲是个诉讼律师，母亲是税务律师，我从小听着父亲在电话里进行各种激烈的对话长大。所以进入“工作模式”后，我可能会非常直接。但我觉得那样并不 helpful，而且当你的语气尖锐或咄咄逼人时，人们其实并不想听。所以我想，她总是在鼓励我，比如会说：“嘿，同样的意思，你其实可以用稍微不同的方式表达出来，这样大家更能听进去。”你知道，我女朋友也这么对我说，因为我觉得有时我没能把工作之外的状态切换过来。史蒂夫，然后……因为你会……
有时候在家也会收到邮件和短信，我女朋友可能会走过来，说些什么，而我回应的方式几乎就像在办公室时一样。不过我得说，她总是对的，因为我的语气里总有一部分传达出了我当时做事时的情绪，想让她别来烦我。这是我们双方都可以努力改进的地方。这太不可思议了，Matt 竟然能花这么多时间在家，就像你说的，你说话的方式百分之百地体现出同理心和善意。嗯，你还有四个孩子，而我没有，所以对我来说，这又是在 Snapchat 这个“火箭飞船”般的事业和感情关系之外，又多了一份责任。是的，但拥有孩子真的是世界上最棒的事，说真的，地球上没有任何东西比这更棒了，我还没找到任何能与之相提并论的东西。因为你对孩子的爱与连接，是你这辈子都不会体验到的独一无二的感情。你知道的，这非常深刻。那么你们俩是如何同时兼顾四个孩子、事业和感情的呢？嗯，我觉得 Miranda 可能比我做得更好。
我觉得她真的非常致力于陪伴我们的孩子，这对她来说非常重要，对我来说也很重要。你知道，这些年来我花了很多时间，去采访那些非常成功的人，问他们：“嘿，你们是怎么培养出优秀孩子的？你们这么成功，是怎么做到的？”我从大约一百次这样的对话中得到的基本结论是：那些真正投入、能亲自花时间陪伴孩子并与孩子互动的父母，往往能和孩子建立起非常融洽的关系，他们的孩子也似乎成长得很好。我真的很痛心，有那么多父母无法与孩子进行这种直接的、一对一的陪伴——或者用我的话来说，是一对四的陪伴。因为这种与父母之间的连接，似乎才是关键所在。是的，你拥有自己的企业，还是从事市场营销工作？如果你正在听，请留意我们节目赞助商领英（LinkedIn）带来的宝贵机会。我投资了大约 40 多家公司，虽然它们所处的行业各不相同……
各行各业在营销方面都面临着一个挑战，或许也是最重要的挑战，那就是让自己的品牌出现在目标受众面前。我们大概都能想到，在刷社交媒体时收到过一些完全与自己无关的广告。如今，领英已经发展成为一个拥有超过十亿专业人士的网络，其中包括 1.3 亿决策者。这意味着，你可以根据职位、级别、行业，甚至公司收入来精准定位你的目标客户。所以，别再把你的营销预算浪费在错误的受众身上了，立即通过领英开始触达正确的群体吧。而且，因为你是我的社群成员，领英将为你的下一次广告活动提供 100 美元的额度。现在就前往 linkedin.com/diary 领取吧。网址是 linkedin.com/diary，当然，相关条款和条件适用，且仅限用于领英广告。我看了你的领英主页，也看了你的简介，你知道我要说什么吗？我想我知道。是的，你的领英简介里写着你好像是 Meta 的产品副总裁，对吧？这个玩笑是我们从 Cara Swisser 那里“借用”的，她最初提出了这个说法。不过，既然他们已经复制了阅后即焚消息功能、
快拍功能，还有你知道的，我们在增强现实领域所做的很多东西——当然，现在他们声称正在研发眼镜，而我们知道，我们在这方面已经投入了十多年——我想，我想我应该配得上这个称号。我不知道这会不会让你很生气，因为这肯定会让我火大。比如，我可以坐在播客里说，其实我根本不会在意，巴拉巴拉巴拉……但说真的，这会让我非常恼火。因为刚刚你告诉我，有很多人为了想出这些创意付出了巨大的努力，他们会产生成千上万个想法，而你则在努力从中找出一个。然后当你把它展示给世界时，世界会说：“这很有趣。”你知道那个最初想出这个创意的人，你坐在他旁边，最让人难以忍受的一件事就是，他们会把我们的发明重新包装，用来制造那些让人们感到不开心、自我否定的产品。就在过去一年里，有一项来自荷兰的独立研究特别引人注目——我们并没有参与这项研究——澳大利亚也有一项类似的研究。它们比较了像是 Instagram 和 TikTok 这样的平台。
还有 Snapchat，这项研究基本上发现，使用 Snapchat 并不会对心理健康产生负面影响。研究确定，使用 Snapchat 没有任何负面的健康或心理健康影响，但使用 Instagram 和 TikTok 则会对心理健康产生负面影响。事实上，我认为荷兰的那项研究发现，Snapchat 实际上能促进幸福感，还有助于增进人际关系。所以我觉得真正令人沮丧的是，当人们因为某些产品抄袭了我们的一些功能，就认为这些产品是相同的，或者它们的功能是一样的。而我们的产品在设计上却截然不同，它旨在支持你与亲密朋友和家人之间的关系，最终目标是促进你的幸福感。因此，我们绝不想让人们认为，在 Instagram 上使用“快拍”功能就等同于使用 Snapchat。尽管他们盗用了产品的名称，或者某些功能的设计方式，但 Snapchat 的整体设计理念，确实能给人们的生活带来非常积极的影响。而人们在用 Instagram 时，却不会有这种感觉。
当他们在最初开始抄袭你们的核心功能（比如“快拍”功能）时，你有没有考虑过给马克发封邮件、发条消息或者打个电话？没有，我们没有这么做。我觉得凯文·西罗姆身上有一个我很欣赏的地方，就是当他们抄袭“快拍”功能时，他们不再假装自己做得有什么不同。我的意思是，像“Poke”那样的产品，他们试图把它说成是自己的原创。哦，我们只是用稍微不同的方式在做这件事。但“快拍”功能出现时，凯文·西罗姆直接站出来说：“嘿，我们认为这是一个非常棒的功能，一个非常棒的产品，我们打算把它偷过来放到 Instagram 里，而且我们相信你们会喜欢。”你知道，我觉得这种坦诚至少是值得赞赏的。那么，当有人这样剽窃你的想法时，你会感到不公吗？完全不会。我的意思是，这就像……你知道那句老话吗？伟大的艺术家会“借鉴”。我想我们这个行业的特点之一，就是人们总是在不断从彼此身上汲取灵感。要知道，在很早以前，我还去拜访过字节跳动。
他们当时只有 Totia 这款应用，Totia 本质上是一个新闻信息流应用，但它是由人工智能和机器学习技术驱动的。当我看到这一点时，真的深受启发。于是我们对产品进行了重大调整，将所有创作者和发布者的内容从朋友分享的故事中分离出来。我们说，嘿，你知道吗？在社交媒体上，你看到的内容是基于你朋友的喜好或他们在 Snapchat 上的评论。而我们将采用机器学习驱动的推荐机制，所以你既会看到朋友分享的内容，还会接触到另一个由创作者和发布者构成的庞大内容世界，这些内容会根据你的兴趣和热情为你推荐。因此，我认为从其他公司和业务中汲取灵感确实是创新的一部分。所以我觉得这确实是游戏的一环，但这件事也让我们清楚地认识到：如果我们想要创新、想要打造新产品，就应该做一些真正难以复制的东西，一些需要很长时间才能被复制、做起来非常困难的东西。因为如果你去挑战那些真正困难且复杂的事物，那些大公司要模仿起来就会困难得多。
呃，因为这些大公司很难直接复制它们。我想到我认识的许多创业者，他们创办了各种各样的企业，可能是一家 T 恤公司，也可能是一个播客，而他们正面临着有人抄袭创意的困境。有时他们的反应非常激烈，会跑到社交媒体上发帖说：“快看，这个人抄袭了我们。”然后还会@那个品牌。对于那些创意被模仿的创业者，你有什么建议？我认为非常重要的一点是，要非常迅速地从一个单纯的产品或功能，进化成一个平台或生态系统。我的意思是，如果我拿“快拍”功能刚出现时的情形来比较——当时人们只是互相发布快拍——那这个功能相对容易复制。你知道，你可以很快地把它代码实现出来，现在可能借助人工智能甚至能实现得更快。但看看我们在增强现实领域所做的一切：我们有一个名为 Lens Core 的自研渲染引擎，它既能在手机上运行，也能在我们的眼镜上运行；我们还有一个叫 Lens Studio 的工具，这是一个极其复杂的工具，开发者可以用它来构建这些增强现实体验；我们还有一个庞大的……你知道，有成百上千个……
有数百万人正在手机上使用这些增强现实体验，也有数十万开发者在创造所有这些增强现实体验。当你拥有那种难以复制的复杂技术，并且还有一个由各类人群构成的生态系统——包括开发者、内容创作者，以及喜爱这些增强现实体验的用户群体——那么，要复制开发者为我们的平台所创建的四百万个滤镜，或者将数亿正在 Snapchat 上享受增强现实的用户转移到新平台，就变得非常非常困难。因此，尤其是在科技行业，你能多快从一项功能或产品演变为一个真正的平台，我认为这才是长期价值所在。这几乎就像一种关系：某样东西在构建和创造时越困难、越复杂，它就越难被复制。此外，还要看它形成了多大的生态系统，也就是有多少其他人在使用它——它几乎就像一个市场。这使得迁移市场的双方都变得极为困难。
你认为现在存在的这些科技公司——那些市值万亿美元的大型社交平台——是垄断企业，应该被拆分吗？因为最初曾有人强烈呼吁拆分这些公司，而你本人也可以说，是垄断企业强大实力的受害者，它们可以轻易地介入、复制、剽窃并模仿创新。我认为，判断它们是否属于垄断企业，更重要的是我们接下来会看到什么。比如，如果你还记得，曾几何时所有人都认为微软将主宰世界，它们卷入了大量的反垄断立法、调查和诉讼。但最终，也许是因为被这些诉讼分散了精力，但我想也和他们当时思考业务的方式有关，他们完全错过了整个移动时代。现在人们正在审视谷歌，认为同样的时刻是否正在谷歌身上重演。谷歌正面临诸多反垄断调查，而像 ChatGPT 这样的 AI 技术的出现，是否真的会让谷歌的核心业务变得更加艰难呢？
竞争，所以我认为，考虑到监管和诉讼周期的漫长——我的意思是，你谈论的是10年以上的时间——政府是否认为这是垄断其实已经不那么重要了，因为看起来他们能做的并不多。因此，我认为对小科技公司来说，更重要的是思考：我们能开展哪些基础创新、能开发哪些核心技术，最终帮助我们发展业务，也许有一天能让这些大公司陷入被动。不过，关于抄袭的最后一个问题是：如果你处在马克·扎克伯格的位置，你会不会抄袭Snapchat？我认为，考虑到他们的市场地位，这是一个非常有效的策略。他们实际上拥有巨额现金储备，我猜他们现在每年投入大约200亿美元，专门用于AR眼镜项目以及部分VR项目。而AR眼镜项目很大程度上是在抄袭我们一直在做的事情。除此之外，他们还有数百亿美元用于各种其他投资，包括抄袭ChatGPT，以及大语言模型领域的所有进展。所以，
如果你处于那种规模、能产生如此巨额现金流，那么将资本分散到各种不同的赌注上，然后静待哪些公司会成功、哪些产品会脱颖而出，再投入大量资本——同时希望那些公司无法发展到足够大的规模——我认为这是一个相当有效的策略。在所有这些抄袭事件之中，对你来说有没有特别艰难的一天？有没有哪一天让你至今记忆犹新？嗯，当Instagram Stories刚推出时，确实有很多担忧，认为Snapchat基本上会被淘汰。他们当时大力宣传使用Stories功能的人数之多，我们也收到了很多关于“Snapchat是否还有成功可能”的提问和压力。人们当时并没有意识到，大家使用Instagram主要是为了内容创作者和网红之类的，而使用Snapchat主要是为了朋友和家人。因此，我们一直专注于“朋友和家人”这一使用场景，而这并不是Instagram真正要追逐的方向——他们更关注的是网红。我想，正是因为Snapchat最初是随着这些网红一起成长起来的，所以……
你要记得，DJ Khaled 和一些早期的网红开始加入 Snapchat，只是为了使用“快拍”功能——他们使用它的方式，和我们最初为朋友与家人设计的方式完全不同。我认为这正是引起 Instagram 注意力的关键。所以当有人说“Snapchat 要怎么生存下去”时，那种时刻真的令人沮丧，因为他们不明白 Instagram 上的“快拍”和 Snapchat 上的“快拍”完全是出于不同目的。你肯定也预料到了，因为开始有人泄露消息说即将推出这个新功能。我当时经营着一家社交媒体公司，有些黑客能够深入代码库，看到即将推出的功能，然后这些信息就被泄露给了博客。所以，作为一个团队，你必须在管理整个团队情绪的同时应对这种情况——当这个团队里的每个人都听到，业内最大的玩家即将推出你们核心功能的一个类似产品时，作为领导者，你该如何管理大家的情绪呢？我认为这反而可能成为激励团队的一件事——如果世界上一些最大的公司都在验证你们正在做的事情，那对团队来说就是一种鼓舞。
如果你以这样的方式去看待这件事，那确实能带来极大的动力。所以，与其只是说“哦不，这下完蛋了，我们干脆关掉公司、放弃算了”，我更倾向于说：“这恰恰证明我们走在正确的道路上，我们正在打造人们真正喜爱的产品，并且已经引起了世界上一些最大、最具影响力的公司的关注。”然后我们不妨趁势而上，继续开发能让全球数十亿人使用的产品。归根结底，在招聘和留住真正有才华的创意人才方面，我认为这其实是一件很酷的事——如果你是 Snap 的一名设计师，你所创造的东西不仅被超过 8.5 亿的 Snapchat 用户所使用，还被使用着各种其他产品的数十亿人所用，因为很多人从我们的设计团队及其作品中获得了灵感。我觉得这真的很棒。还有一个几乎凭空出现的 Snapchat 使用场景——我昨天才刚想到这一点——就是你在某个时刻必须就应用上的成人内容以及 OnlyFans 做出决策。
如今他们已经建立起这家庞大的企业，而且基本上从事的是成人内容业务。在某个时刻，你们一定曾因此受到投资者或用户的质疑，他们想知道你们是否会允许成人内容出现在平台上，因为这显然会是一个不断壮大的用户群体。是的，我们确实会主动扫描并删除色情内容。我的意思是，这违反了我们的内容准则，而且我们长期以来一直在这样做。所以，这根本不符合我们对核心业务的定位。此外，我认为，当你思考自我表达时，自我表达的重要性以及你所处的环境确实至关重要。这就是我们制定内容准则的原因，因为我们希望人们觉得自己生活在一个可以自由表达自我的环境中。关于是否制定内容准则、或者制定什么样的内容准则，相关讨论非常有趣，因为我认为人们忽略了更关键的一点：如果一个平台没有任何内容准则，到处都是人们互相争吵、发表恶意或冒犯性言论，
或者发布大量色情内容，那对大多数人来说会是一个非常令人不适的环境。没错，这确实令人不适。你会想：“嗯，也许这个平台不适合我，也许我在这里无法自在地表达自己，因为我看到的所有内容都不太合适，或者与我的价值观不符。”因此，我们很早就发现了一点：如果你想创建一个让人们感到舒适、可以自由表达自我、与亲友交流的平台，那么内容准则会非常有帮助，因为它能确保内容体验更加令人安心。但人们可能会说，这不就是审查制度吗？我现在想到的是马克·扎克伯格发布的一段视频，他在其中谈到了Meta对其审核系统的调整，以及将业务迁往德克萨斯州的决定。我记得他提到，之前的审核员在政治立场上过于偏向左翼，导致许多右翼内容被审查。对于这种关于内容审核的论点——即我们不想审查用户——你怎么看？我认为这是对第一修正案及其适用方式的一种误解。如果我们看看我们的国家，你会发现……
至少在美国，第一修正案主要关注的是政府与内容创作者或内容发布者之间的互动方式。它明确指出，政府干预个人或发布者的自我表达是不被允许的。但第一修正案也同时规定，平台或个人可以自行决定要推广或在其平台上展示何种内容。这也是第一修正案所保护的权利之一。你不能强迫《华尔街日报》刊登这篇文章或那篇文章，也不能要求它接受来自世界各地任何作者的任何文章。作为一家报纸，《华尔街日报》有权决定它希望在版面上刊登哪些作者的文章，而这正是我们国家受第一修正案保护的表达权的一部分。因此，所谓“审查”这一概念并不适用于那些作为私营企业、并拥有第一修正案权利来决定其平台内容的公司。有些公司可能决定，他们完全开放，什么都可以，没问题。看起来有些平台确实是这样选择的，但其他一些平台，比如我们，则表示：
“为了在我们的平台上营造健康的讨论氛围，为了让用户在浏览内容时感到舒适，我们不希望他们接触到色情内容、暴力内容或仇恨言论。这些内容不会让人有好感，因此我们确实希望确保这类内容不会出现在我们的平台上，因为它们不符合我们的指导方针。”这或许就是部分研究结果显示，用户在使用 Snapchat 时感觉更好的原因之一——因为他们不会在平台接触到极端暴力的内容。那么，是否存在这样一种问题：如果你身处洛杉矶或加利福尼亚州，你的内容审核立场就会明显偏向左翼；而如果身处“红州”，立场可能又截然不同，这或许无法代表整个世界的观点？还是说你根本不在乎？你是否只是认为：“这就是我们公司的价值观”？我不这么认为。因为我认为，声明“我们不希望极端暴力内容出现在我们的平台上”，这并不具备政治性。我认为这是一个基于价值观的决定，或者说，我们不想……
为我们的社区提供服务、传播色情内容——我不认为这，你知道的，是一个政治选择，我认为这是一个基于价值观的决定。所以我觉得，不幸的是，如今在我们的文化中，确实存在一种强烈的诱惑，就是把那些其实很符合常识的事情政治化。因此，我认为我们必须抵制这种诱惑，转而关注人们所秉持的价值观或所做的商业选择。你认为Meta为什么撤销了他们的内容审核政策？我不太确定。我想，在某个时间点，他们似乎获得了大量支持来这么做。我认为他们在欧洲将面临挑战，因为那里有很多法规，比如禁止仇恨言论或恐怖主义内容。我觉得，他们如何应对这些挑战会很有趣。当然，不审核内容要便宜得多，审核内容是需要成本的，这可能也是一个考量因素。如果你不审核内容，用户参与度会上升吗？这是个非常好的问题。我看到一些报告和研究显示，如果内容受到审核，用户参与度可能会下降。
当然有研究表明，出于人类心理的原因，负面内容在社交媒体上传播得更广、更快。但我不确定在这个具体案例中情况如何。你对社交媒体的现状有何看法？过去六个月里，它已经发生了巨大变化——其实甚至用不着六个月，我想从埃隆买下推特（现在叫X）算起，也就12个月左右。这几乎引发了一种多米诺骨牌效应，体现在内容审核、社交媒体上的声音类型，以及围绕审查制度和言论自由的这场大规模运动中。社交媒体还出现了分裂现象，许多人现在正离开某些平台，转向Blue Sky、Threads，还有Rumble——就在几年前，它还是唯一一个规模较大的右倾平台，但现在我不知道了，似乎一切都在我们眼前发生改变。说实话，我不太把这些变化看得太重。对我来说，这更像是某种延续——至少以Meta为例吧，因为他们基本上就是社交媒体市场的代表。而他们所做的选择真正有趣的地方在于……
他们过去常常做的是，某种程度上追随政治风向。所以当拜登担任总统时——马克在这方面一直公开表态——他们采取了非常积极的內容审核措施。据我所知，当时白宫似乎要求他们非常主动地这样做。而现在，随着新政府的上台，新政府对內容审核采取了不同的做法，Meta也在随之调整。因此，我长期以来从Meta身上看到的主要是，他们非常愿意在政治格局中周旋，并且确实追随政客们的领导。那么，这种做法值得赞赏吗？不，我认为这绝对是一种生存主义策略。当你是一家如此庞大且强大的公司时，如果你看看Meta，他们目前正面临大量的政府诉讼，政府正在审查他们业务的方方面面。所以，当你处于这种规模，并且由一位创始人掌控时，我认为这是一种生存本能，这意味着根据谁在白宫，你就会改变自己的政策。
你对美国未来四年持乐观态度吗？我对我们的国家非常乐观。我非常热爱我们的国家。我认为美国各地的人们都拥有一种非凡的精神，这种精神让我们能够共同克服巨大的挑战。最近的例子是新冠疫情，更早之前还有像第二次世界大战这样的事情——我们不仅作为一个国家，甚至在全球范围内团结起来，共同对抗轴心国的恐怖行径。我认为，在非常关键和重要的时刻，我们的国家会以非常强大的方式团结起来，而这确实激励着我。你的大儿子今年14岁，你说他现在正面临越来越大的压力，要加入社交媒体。你会允许他加入Instagram吗？他现在用Snapchat，当然还有YouTube和Roblox，他很喜欢这些平台。所以这就是目前的情况。你一定考虑过这个问题，因为现在有很多关于社交媒体对儿童焦虑影响的讨论，还有那些令人不适的比较和日益孤立的问题。你有没有制定一个……
关于今后如何与家人、妻子和孩子就社交媒体使用达成一致，我认为总的来说，我们的看法是，我们的每个孩子都如此不同，他们将以不同的方式成长，所以我不认为“一刀切”的模式是合适的做法。我认为这真的取决于我们的每个孩子在任何特定时间点所处的阶段、他们是什么样的人以及他们想做什么。我想我会鼓励他们认真思考的一件事就是隐私问题，尤其是作为年轻人。我认为很多年纪很小的孩子都在发布大量公开内容，而认真思考这类决定非常重要，因为一旦你把某些东西公开发布，就无法再收回了。而且我认为，在我们谈论科技时，重点应放在健康且积极的方式上，比如14岁的弗林可以如何利用科技与朋友和家人保持联系。对我们家庭来说，真正的转折点是在新冠疫情之前，我们不允许弗林拥有手机，也基本不让他使用电脑。而当疫情发生时，他必须留在家中。
与朋友们保持联系，必须能联系上朋友们，我们知道这对他的身心健康至关重要。而我认为我们面临的挑战，几乎是年轻人正在经历的一种“急转弯”——在整个疫情期间，他们被告知只能通过电脑或手机与朋友交谈；而疫情过后，他们从成年人那里听到的却大多是“别用手机了”“完全不要用手机”。我认为这两种极端情况都不太寻常。作为父母，我们一直在思考如何与科技建立健康的关系。我们当然希望孩子能去越野跑、和朋友出去玩，或者散散步、去商场聊聊天。但我们知道，当弗林不在朋友身边、当朋友们分散在世界各地，或者放学后想见面时，使用科技是很有帮助的，给朋友发发消息确实有用。因此，我认为我们必须找到一个恰当的平衡点，让孩子在培养健康、充实的生活方式的同时，也能兼顾自己的各种兴趣、爱好和热情。
然后，如果你想用手机和朋友保持联系、观看娱乐内容，或者玩个游戏放松一下，那也是很健康的。就算芬恩说：“爸爸，我想看，我想看 TikTok。”我们可能会觉得这有点过头了。因为据我所知，TikTok 就像“冰毒”一样，会让人一天刷上三四个小时，毫无意识地一直看下去。如果芬恩回家说：“爸爸，我想用 TikTok。”我们大概会说不。过去我们确实都说不，虽然他也没怎么坚持过。TikTok 原本要被禁，后来特朗普出面，似乎救了这个局面。那这是好事吗？作为 Snapchat 的首席执行官，你是不是也曾希望它被禁，因为那样或许会有更多人转而使用 Snapchat？你有没有这么想过？我觉得如果 TikTok 被禁，对我们的业务会相当有利。不过我认为，从更宏观的角度来看，我们整个国家必须弄清楚的是：在与中国的关系中，哪些领域美国和中国的企业可以开展合作与商业往来，而哪些领域则不行。
你可能也了解，许多科技公司出于各种原因无法在中国运营——也许它们没有执照，也许它们未被批准运营等等。但它们可以在美国运营，因为这里是一个开放、自由的市场。我认为，作为国家，我们现在必须深思熟虑，因为开放市场一直是美国的巨大战略优势。自由贸易等政策一直极大地促进了我们的经济增长。但如今我们到了一个时刻，需要认真思考：对于某些国家，在某些领域实行自由贸易确实很有意义。比如，如果我们谈论的是儿童玩具、尿布之类的东西，那就应该放开，这对两国都有利，两国在这些领域都可以开展业务。但涉及到其他领域，比如信息服务、关键矿产，或者某些类型的药物化合物、成分等，这些领域两国就无法合作，因为归根结底，它们的目標、意识形态和愿景截然不同。
对于未来而言，我认为商界目前面临的问题是，在这一方面缺乏足够的清晰性。因此，如果政府能够创造更多的明确性，并表明美国和中国可以携手合作，说“我们同意这些领域是开放的，适合商业活动；而这些领域则是我们将要竞争、不会合作的”，那将对商界有所帮助。因为我认为最令人沮丧的是，想象一下，你现在是一名中国企业家，正在打造一家非常成功的企业，然后美国政府突然说：“鉴于我们的国家、我们的价值观以及我们与中国之间的战略关系，这行不通。”这听起来就像特朗普想要收购它一样，这是一个非常有趣的提议，但也令人担忧，因为它可能树立一个先例——比如，英国可能会决定说：“我们不确定是否能信任你，因为你是美国公司，所以我们想收购英国版的 Snapchat，以便让你能在英国运营。”这可能会在全球范围内树立一个令人担忧的先例。我认为已经出现了一些苗头，人们已经开始真正关注……
数据本地化等问题，而这正是我想表达的观点：我们需要明确哪些国家之间可以实现数据和贸易的自由流动，哪些国家之间可能无法有效实现这一点。Snapchat 最终上市了。经营一家上市公司，至少可以说，是相当困难的，因为股价的涨跌可能完全与你正在做的事情和正在构建的产品无关，它更多反映的是更广泛的市场情绪和氛围。但作为首席执行官，你必须管理好这一点，这并不容易。你知道，很多人曾就我们上市一事发出过警告，他们说，届时将面临很大的压力，要求我们注重短期利益等等。季度性的严格审查对我们的业务来说将是一个挑战。最终，我认为从一家私营公司转变为上市公司确实充满挑战，两者差异很大。但现在，我真正认为，围绕季度业绩所建立的纪律性和严谨性——即你需要非常有效地预测业务表现，然后将实际表现与之进行比较——这一点至关重要。
跟踪你们的预测有助于公司以更高效的方式运营，因此我认为这种审视对领导团队乃至整个团队在经营业务方面都很有帮助。现在，困难之处在于长期投资和创新。例如，目前利率大幅上升，人们在贴现现金流时使用了高得多的贴现率。因此，各行各业的大多数企业都极度关注盈利能力。而关于长期创新，我们知道一致性至关重要。你不能像打开或关闭开关一样，随意开启或关闭创新，也无法随意开启或关闭对新产品的投资，这样做非常困难且会造成巨大干扰。因此，尽管我们做出了一些艰难而痛苦的决定，关闭了部分项目，但在此期间我们仍然维持着较高的投资率。即使我们知道这可能导致股价下跌，因为人们因利率上升而以不同的方式贴现我们的现金流。
所以我认为，正是在这种情况下才变得具有挑战性——在困难时期，或在利率大幅上升的时期，坚持继续投资的现实情况。当我设身处地站在你的角度思考时，我会想到作为一家上市公司，你可以做很多事情，你可以追逐任何机会。但正如你刚才所说，当你用“痛苦”这个词时，你终将不得不做出决定，专注于某些事情。即使在我目前管理业务所处的层面，我发现最难的事情——尤其是当你具备一定创造力时——就是选定一件事，然后对所有其他事情说“不”。我研究过你的理念，我知道“说不”和专注在你的领导风格中，乃至你作为企业家的思维方式中都占据核心地位。请告诉我，在你不得不放弃那些你本不想放弃的项目时，那些痛苦的时刻是怎样的？是的，确实有很多这样的时刻。你知道，那条建议对我们特别有帮助，尤其是在公司发展的早期阶段。我们最早的风险投资人之一曾对我说：“嘿，埃文，你必须非常擅长说‘不’。”
就像你几乎没有任何资源一样，我记得当时我们是一个四人团队，你知道的。随着公司不断成长，你会收到各种各样的外部邀约，比如有人想合作、想接受采访等等。如果你能非常擅长说“不”，并且专注于你的社群、专注于你的客户，那这就是秘诀所在。这种专注在过去几年里真的帮助了我们很多。但正如你所指出的，我们也不得不重新调整方向，或者重新评估业务的某些方面。一个很好的例子就是我们的迷你游戏。当时有成百上千的人在用我们的迷你游戏，大家都非常喜欢，那是一个非常棒的平台——你可以在 Snapchat 里一起玩实时多人游戏。但最终我们清楚地意识到，至少在当时，那并不会成为我们的一项大业务。所以我们不得不做出一个非常痛苦的决定，关闭我们的迷你游戏业务。那么，你是如何考虑该追求哪些方向的？现在有太多新技术了，有太多时髦词汇了——现在有 AI、有 AR、有 VR、有头戴设备。
还有可穿戴设备，有各种各样的东西。你究竟该如何决定下注哪一项？我觉得这是一个非常好的问题。在某种程度上，直觉确实扮演着重要角色，但反馈也同样至关重要。比如，去年我们发布的第五代 Spectacles，我们的目标就是尽快把它交到开发者手中，这样我们就能倾听他们的声音：你们想用 Spectacles 构建什么样的东西？有哪些可用的工具？还有哪些是缺失的？你们觉得什么会真正有趣？因为我们能越快从实际使用我们产品的用户那里学到东西，就越能更快地改进产品，找到那个至关重要的产品市场契合点。而且你也无法预测世界会在什么时候朝着你所下注的方向发生足够的改变。我想起 Google Glass，那已经是大约十年前的事了。当时人们都说：“好吧，我们以后都要戴眼镜了。”谷歌推出了 Google Glass，但它似乎一下子就消失了。然后我又想到，当……
Meta 收购了 Oculus，我们当时想，好吧，这下大家都会戴上 VR 头戴设备了，但直到现在也还没真正普及。你可以下注说它会实现，也许你会对，但也可能整整晚了 15 年。我认为在科技领域必须非常谨慎，因为事物的发展有时很慢，有时又突然变得极快。ChatGPT 就是一个典型的例子：人们觉得这项新技术仿佛凭空出现，但实际上他们已经研究了近十年，并且一直在努力取得进展。所以我认为，只要你能找到一个你坚信能产生积极影响、并且人们能以极具吸引力的方式使用的东西，有时确实需要耐心；但有时你也可以创造新事物来缩短实现这一愿景的时间。因此，我们的团队经常思考：按照目前的发展轨迹，这或许需要很长的时间，但如果换一种思路，或者发明某种新技术来加速实现我们的愿景呢？比如那种能帮助人们分享体验的眼镜。
……将计算功能叠加在现实世界之上，而这也正是其中的乐趣之一。Meta 推出了 Ray-Ban 智能眼镜，我听说过，好像还看过相关视频，感觉又是在抄袭 Snapchat。这是否让你感到恼火？唯一让我感到遗憾的是，Lxotica 的人——Lxotica 就是生产 Ray-Ban 智能眼镜的公司——早在 2017 年左右就曾经找过我们。他们当时说：“哇，你们在 Spectacles 上做的事情太棒了，我们很喜欢，我们应该找个机会合作。”于是我们当然和他们谈了所有我们正在做的事情，但之后他们就杳无音信，决定不和我们合作，后来显然又和 Meta 联手推出了这款产品。所以我认为，遇到类似的事情时，随着业务的发展，你会学到很多东西，也会真正理解人们是如何做生意的。这能让你对世界有更深的认识，而我认为，对于创业者来说，这一点至关重要——他们必须明白，只要他们有一个真正有吸引力的想法、一项出色的服务，他们就能够参与竞争，打造出极具吸引力的企业，即使……
在像这样的巨头企业面前，这似乎几乎不可能，无论是眼镜行业的巨头陆逊梯卡，还是Meta。不过，我希望Snapchat能成为一个成功保持独立并同这些超大型企业竞争的典范。人工智能在过去几年里，可以说成了最受关注的话题。这在很大程度上要归功于ChatGPT。那么，您如何看待人工智能的未来？它将从根本上如何改变人与人之间的联系？您有四个儿子，想必您一定在思考这些问题。我们之前聊过未来会出现哪些类型的工作。有一种普遍的观点认为，律师、会计师这类知识型工作将大不相同。事实上，甚至当您考虑孩子们将如何接受教育时——您最小的孩子才一岁——他们会上学，还是会通过大型语言模型学习？您如何看待这种未来？您感到担忧吗？我非常高兴您提到了教育，因为我觉得它的影响深远而强大。就拿我自己的经历来说，我能够在如此短的时间内学到那么多了不起的东西，并将不同的想法联系起来。
人工智能对于探索和求知而言，确实是一项不可思议的工具。因此，我非常期待我们的孩子们也能使用这类工具。我相信弗林在某种程度上也在使用。作为思考伙伴，人工智能的力量实在令人惊叹。所以我认为，尤其对于有创造力的人来说，它应该会成为一种极其强大的工具——可以帮助他们反复修改、获取反馈、探索不同的想法和方案。即使是在我写作时卡住了，觉得“嗯，这样写总觉得不对劲”，我就可以问它：“你能给我提供10个不同的选项吗？”这在 brainstorming（头脑风暴）时真的很有帮助，能帮我找到那个最合适的词。前几天，当我在使用ChatGPT或其他类似程序时，我突然在想：我是不是会越来越不擅长写作？因为现在这个工具已经替我写了。而写作本身是一种绝佳的思考与理解方式。那么，我是不是反而会越来越不擅长理解事物？因为现在我把原本需要自己一步步逻辑思考的过程，交给了这台电脑来完成——而以前，我都是自己来思考的。
我必须得真正深入地思考自己到底想表达什么。我……我不知道，我觉得显然人们会继续写作，这一点会非常重要。通常我的初稿都是写在纸上的，对吧？嗯，所以……所以我确实认为这一点会很重要。但对我来说，更大的问题是，人工智能是否能帮助人们更擅长提出问题，因为归根结底，提出一个好问题，并且有人能帮助你回答，这才是学习的关键。我的意思是，我想，拥有一个好老师、好导师或好父母，或许最大的恩赐就是你可以提出各种各样的好问题，对吧？然后得到那些答案。所以，如果我们现在进入了一种新模式，这种模式的核心就是不断提出正确的问题，并且反复这样做，如果这能训练我们所有人更有效地提问，那将是一件非常了不起的事。很有趣，我之前没这么想过。我不知道自己有没有在这方面变得更好，其实我也不确定，因为新技术总是伴随着权衡取舍。而正如我们从社交媒体上看到的那样，问题在于我们往往要过15年、20年才发现这种权衡，直到它真正显露出丑陋的一面。
因为有时候进展缓慢，有时候又很快。所以我试图弄清楚，你是否正在审视转角处或地平线那边的未来，去思考我们正在飞速投入的这件事所带来的权衡取舍——就像社交媒体让某些事情变得更好、更快、更便宜、更简单，却也带来了意想不到的后果。我想，总的来说，从历史上看技术的发展，像这类基础技术，你说得没错，它们确实具有颠覆性，但最终它们带来了巨大而积极有益的影响。我的意思是，如果你看看像互联网这样的基础技术，或者像汽车这样的基础技术，还有飞机，这些都是我认为能够真正改变世界发展轨迹、并最终改善人们生活的技术。我想关键在于，我们如何共同应对这种变化，而这将是需要我们认真思考的重要课题。而且我认为，从很多方面来说，这类技术变革的好消息是，它始终是由人来主导的。我的意思是，人们几乎过度地专注于……
新技术的发展，却没有充分思考人类实际采用技术的过程是怎样的。我们如何让这项技术变得更易用、更易于理解、更容易融入人们的生活和工作流程？因此，我认为对于像人工智能这样重大的基础性技术来说，大部分工作将更多地聚焦于人类如何与之互动、如何解读它、如何理解它如何融入自己的生活。如果你每天大部分时间都在电脑前度过，你可能想听听这个：最近的一些脑部成像研究发现，手写能够激活大脑中与创造力和批判性思维相关的更多区域。但在数字化办公环境中，手写所带来的认知优势很容易丧失。因此，我想向大家介绍 GoodNotes——一个将两者结合起来的解决方案。我使用 GoodNotes 已经有很长很长时间了，早在它成为本播客赞助商之前就是如此。在我过去几年几乎每一次录制期间，只要我坐在 D of Sio 的演播室里，面前的 iPad 上运行着的就是 GoodNotes。它存储着我的研究资料，我可以在上面实时做批注，也可以在嘉宾发言时随时记下突然涌现的新想法。
在演播室之外，我会在会议中用它来标注设计概念，在头脑风暴时用它来捕捉团队的其他见解。GoodNotes 就像我的第二大脑，它帮助我激发原创想法、提升思维敏锐度。其内置的人工智能还能让我在这些想法的基础上进一步拓展。对于团队协作，你的团队可以购买企业许可证，或者你自己购买也行。每年只需 9.99 英镑，而且他们还为我们的社区提供 30 天免费试用，只需访问 goodnotes.com/doac 即可开始。无论我身在世界的哪个角落，似乎大家都在喝抹茶，而你正在喝的那款抹茶，很可能出自一家我投资了七位数金额的公司——Perfect Ted。他们也是本播客的合作方。因为 Blank Street Coffee、Joe in the Juice 以及许多其他全球知名咖啡馆都在使用这个品牌。你不仅可以在咖啡馆里喝到 Perfect Ted 抹茶，现在还可以用我这里展示的调味抹茶粉，在几秒钟内以更低成本在家轻松制作。Perfect Ted 抹茶属于仪式级品质，源自日本，口感顺滑、天然微甜，不像我以前试过的那些带有苦涩青草味的抹茶。Perfect Ted，如果你也是其中一员……
那些告诉自己不喜欢抹茶的人，大概是因为你们还没试过我们的 Perfect Ted Matcher。在英国，你可以在 Tesco、Sainsbury's、Holland and Barrett 以及 Waitros 找到 Perfect Ted Matcher；如果你在荷兰，可以去 Albert Heijn 购买；在美国，则可以在亚马逊上买到。或者，你也可以访问 perfectted.com 网站购买全系列商品，使用代码 Steven40 首次下单可享六折优惠。从公司生命周期的角度来看，Snapchat 目前处于哪个阶段呢？比如，你们曾处于初创阶段，也就是在自家卧室里打拼、充满活力且快速成长的时期；之后进入了“蓝色办公室”阶段，也就是经历了迅猛增长并完成了上市。那么，当我们今天坐在 2025 年，Snapchat 又处于哪个阶段呢？如果让你用诗意的语言来概括公司目前的经营状态，你会如何描述？我的意思是，从某些方面来看，我们感觉像是刚刚结束为期两年的寒冬，正步入初春。过去两年确实充满挑战，我们不得不重建整个广告平台，改变我们的市场进入方式，切实帮助广告商取得更多成功，同时也在为内容创作者做很多类似的工作。我们在……方面看到了巨大的增长。
……比如，我想上个季度，发布内容的创作者数量同比增长了大约 40%。Snapchat 上每月有十亿条公开帖子，这也是我们投入了很多精力的一块。但过去两年确实非常艰难，所以我几乎可以说，现在可能处于非常非常初春的阶段——你开始看到一些新芽冒头，冰雪也正在融化。自从当年与马克·扎克伯格那次谈话之后，你们收到过任何收购要约吗？如今还有人试图收购这家公司吗？不，我想鉴于公司的投票权结构，鲍比和我持有的是有投票权的股票，而没有投票权的股票才在公开市场上交易。所以通常来说，有时人们会说：“嘿，如果你们将来想退休或有什么打算的话，可以想想我们。”
不过我觉得，嗯，你知道，在促成一笔交易或者类似的事情上，考虑到我们公司的结构，那样做其实不太合理。另外，我在了解你运营 Snapchat 的方式时，很欣赏的一点就是设立“理事会”这个想法。哦，太棒了！哇，好的，你能给我讲讲这个吗？因为我可能想“偷”过来用——不，还是别了，请尽管用吧。好的，“理事会”这个东西是我从我小时候上过的学校“克罗斯罗兹艺术理学院”那里“偷”来的，那是一所非常独特的学校。克罗斯罗兹学校有一个“理事会”，基本上从初中开始，你就会和大概 10 到 12 个同学组成一个小组，大家围坐成一个圈，然后有三条规则：一是发自内心地表达，二是发自内心地倾听，三是保持 spontaneity（自发性）。这 essentially（本质上）就是一种轮流讲故事的方式，大家按顺序在圈里轮流分享，内容可以很简单，比如“你周末过得怎么样？”，或者“说说你上周的一件好事和一件烦心事”。这种方式真的创造了一个让人们彼此倾听的机会，因为你们
需要轮流在圈里发言；但更重要的是，你能以一种非常非常不同的方式去了解别人。我在初中时就看到了它的强大作用——初中对我来说是一段艰难的时期，但在“理事会”里，我能以一种非常 thoughtful（深思熟虑的）、 maybe（或许） deeper（更深入）的方式和同学建立联系，这和在办公室茶水间随便聊聊是完全不一样的。所以后来，当我们来到洛杉矶，住在那栋“蓝房子”里时，我们面临的一个重大决定就是：公司到底要不要从洛杉矶搬到湾区？当时有很多压力，比如“嘿，所有科技人才都在湾区，你们为了吸引人才，搬到那里真的很重要”。于是我们召集了团队，举行了第一次“理事会”。每个人都在圈里轮流分享了自己的想法：我们该不该留在洛杉矶？大家对此有什么感受？有什么看法？那次谈话结束后，结果非常清晰，我们甚至都不需要再做决定了——很明显，我们都相信洛杉矶，也愿意留在洛杉矶，而团队也觉得这 actually（其实）是
这对我们的业务、我们的身份认同，乃至我们招聘人才的方式都至关重要，因为人们必须真正下定决心搬到洛杉矶，才能成为公司的一员。所以，那是在 Snap 第一次使用圆桌会议，我当时就看到了它在实际工作场景中的效果。后来随着业务不断壮大，与那些刚加入公司或是在公司不同部门工作的员工建立联系变得愈发重要，圆桌会议就成了实现这一目标的绝佳工具。在 SNAP，我们有专门的圆桌会议引导员，他们的职责就是主持这些会议。如今，越来越多的公司也对这种方式产生了兴趣，我们也会帮助培训其他公司，或为他们提供相关课程，协助他们把团队成员凝聚在一起。圆桌会议的核心是什么呢？其实就是把某个部门的小团队召集到一张桌子旁，让每个人都能敞开心扉地表达，也敞开心扉地倾听，保持 spontaneity（自发性）。通常大家不会坐在桌边，而是围成一圈坐在地上——我认为这也有助于营造那种氛围。当你围坐成一圈时，每个人都是……
……处于平等的位置。我觉得这一点非常重要，正如你所提到的，公司里往往存在很多层级。当每个人围坐一圈时，那种感觉会截然不同——每个人的声音都很重要，每个人的意见都能被听到。哪怕只是简单地说一句：“哇，你知道的，这个周末过得真不容易”，或者“其实我过得特别棒，晚上和妻子出去吃了饭，简直太美妙了”。我认为人们会因此发现一些原本可能发现不了的新连接点。作为领导者，你如何判断在这些情况下是该倾听团队的意见，还是不该倾听呢？因为对创始人来说，这听起来似乎风险不小——我不是说你这样做，但创始人如果靠共识来管理公司，也就是确保每个人都同意某件事，那确实存在风险。我们在后疫情时代其实已经看到了这种现象，尤其是在远程办公的争论上：有些公司最初同意全员远程办公，但后来又有很多公司改口说“不，大家得回到办公室”。我的意思是，如果你去问一个团队，他们大概不会异口同声地说“让我们赶紧回到办公室吧”，但是……
作为一名首席执行官，你必须做出决定。那么，Snapchat目前的远程办公政策是怎样的？我们平均每周在办公室工作的时间超过四天，这是政策规定，还是实际情况如此？这是政策规定，同时也是实际情况。你有没有改变过这个决定？在疫情期间，有没有某个时刻让你觉得“我再也不会回办公室了”？在疫情期间，我曾一度认为我再也不会回办公室了。你知道，疫情开始前，我总是在孩子们醒来前就起床，等他们睡着后才回家。有那么一刻，我心想：“我到底在做什么？我根本见不到孩子们，我该怎么办？”结果疫情爆发了，这简直就像个奇迹。我当时想：“天啊，我竟然能每天见到孩子们，能醒来就看到他们。”如果我在家办公，我的办公室是敞开式的，孩子们随时可以进来。只出现过一次麻烦——其中一个孩子光着身子走进来，还拿着两块奥利奥。这件事其实促使我开始考虑重返办公室。但我真的觉得，对我们家孩子来说，重要的是：如果我在家，我不会把自己关在办公室里，他们随时可以进来。
你知道，无论有什么事，我都会帮助他们。有时这意味着他们在开会时坐在我腿上。但不管怎样，在疫情期间，确实有一段时间我想：“我为什么要回办公室？我正和家人在一起呢。”但我觉得，疫情期间那种肾上腺素飙升的感觉和团队合作，当我们都能高效地远程协作时，之所以能够实现，是因为我们此前已经长期一起共事过。我们建立了充分的信任，形成了默契，还制定了许多长期的创意路线图。正是这些让我们在那段时期撑了下来。我逐渐意识到，公司的文化开始变得有些松散——当人们独自一人在世界各地远程办公时，他们无法那么快地融入文化。我非常担心我们持续保持创造力的能力，因为这对我们的业务至关重要，而如果我们不能面对面交流，就很难做到这一点。所以最终，尤其是在那次奥利奥事件之后……
§03文稿 — 第 3 部分
那次事件发生后，我们认为尽快返回办公室非常重要，但这一决定是如何被接受的？我们尝试做的一件事是，给予团队成员足够长的过渡期。我们很早就做出了这个决定，然后给了团队成员相当长的一段时间——我记得对于有特殊情况的员工，大概是六到九个月。我们会酌情给予例外处理，随着时间的推移，这让人们能够逐步调整自己的生活。比如，有时他们可能在别处租了房或买了房，需要搬回我们的某个枢纽办公室。因此，我们希望给予人们足够的灵活性来完成这些安排，而不是让他们某天早上突然被告知“快回来办公室”。对于那些正在收听我们对话、正处于创业初期的创业者来说，这样的做法显然不够体贴。他们此时需要考虑的事情和问题实在太多：产品行不通，客户在抱怨……当你思考那些适用于所有行业的创业者成功原则时……
……你是否已经明确了那些原则？要想在任何事业中取得成功，我们刚才已经谈到了一些，比如文化和招聘。凭借你的经验，还有哪些其他方面是像我这样的创业者应该深入思考的成功基本原则？对我来说，最大的区别似乎在于你有多投入。我的意思是，每当我与创业者以及经营企业的人接触时，日复一日地看下来，他们对自己企业、团队和客户的投入程度，正是那些真正成功的创业者所具备的特质。他们会付出额外的努力，而这种投入可能源于不同的动力：可能是他们希望为世界带来的影响，可能是他们渴望创造某样东西的热情，也可能是他们对客户的热爱以及看到客户露出笑容时的满足感。在我看来，一个人对自己所做事情的投入程度，是预测成功与否的一个非常重要的因素，甚至可以说是决定性因素。那投入得太多会怎么样？我倒不这么认为。不过，投入这么多听起来压力很大啊。我记得你在书中提到过……（别谈我的书了，我……）
不，我不是在反对，我只是在扮演一下“魔鬼的代言人”而已。这正是我喜欢你书中内容的一点——你曾说：“嘿，人们对压力的理解是错误的。”我觉得这句话真的非常有力量。我希望更多人能像你这样去谈论这件事。不过，你写了这本书，其实根本不需要我来……不，不，这确实是个好观点。我本来想问你的一个问题就是：作为你自己，是否承受着某种压力？你有没有什么技巧来管理这种压力，尤其是在经营一家上市公司的情况下？我只是觉得这简直太疯狂了。嗯，我觉得特别有趣的是……这是我最近几天尝试使用这款戒指时得出的一个有趣发现之一。我终于积累了足够多的数据，让它给出了一个压力分数之类的数值，而结果是我白天根本没什么压力。这和我实际的工作体验非常吻合——我并不觉得工作压力很大。我想，很多事已经变得很习以为常了，因为这些年我们不断壮大业务，也遇到了各种各样的突发状况，到了现在，这些都已经成了日常常态。那么，当你在职业上取得一些成就时，比如推出一个新功能，你会庆祝吗？你会感到特别开心吗？
当它获得良好反响时，你会真的感到开心吗？不，这恰恰是我需要改进的地方，尤其是在为我们团队庆祝方面。比如，多给予一些积极的反馈，这并不是我常做的事。尤其是在面对以结果为导向的目标时。不过，当我看到一个绝妙的新点子时，我会真的感到非常开心和兴奋，我超爱那种时刻。但对我来说，像企业的一些重大里程碑——比如用户社区的增长——虽然也很酷，却未必让我特别激动。前几天我跟人聊天，对方说：“你们用户达到十亿时，应该办个派对庆祝一下。”我当时就想：“天哪，这主意太棒了！我怎么没想到呢？”所以，我觉得我们应该多庆祝类似的事情。不过我很好奇，这背后是否也带有一种自我保护的成分？因为我最近和很多创始人交流，他们告诉我，随着时间的推移和心智的成熟，他们逐渐在混乱之中培养出一种内心的平静，情绪不再大起大落。其中一些人还向我提出，如果一个人会因为外部发生的好事而情绪高涨，那么当外部出现坏事时，就必然也会情绪低落。因此，创始人们会慢慢培养出一种近乎……
如果对他们表现出冷漠，那对我来说会是个真正的问题，因为产品开发很大程度上在于与人建立联系、倾听他们的心声，并能够与他们共情。所以，在任何情况下我都绝对不能切断自己的情感反应。我想，你知道的，我选择的那些——或者说，你知道的，那些让我感到真正快乐的事情，比如和我们的孩子们在一起，或者像哈特前几天数学考试考得特别好，我当时就想：“太棒了。”
你明白我的意思吧？我为此感到超级兴奋。不过，我想就你说的这一点，我确实有件事有些后悔，那就是在某些时刻没有去庆祝那些美好的瞬间。你知道，有时候作为创业者，当一切都蒸蒸日上、进展得非常顺利时，你总是在想：“接下来会出什么问题呢？”你知道，有什么地方可能会出错，所以你根本不会去想庆祝那个美好的时刻，因为你满脑子想的都是第二天，或者你还能做些什么不同的事情来确保公司能持续增长。而我觉得，要摆脱那种“接下来会出什么问题”的思维模式——其实那种担忧可能还挺有帮助的——但去庆祝那些时刻，嗯，也很重要。所以，这是我们这次谈话中一个很好的收获。那么，对你来说，最难熬的一天是哪一天？作为 Snapchat 的首席执行官，哪一天是你面临挑战最大的一天？当我这么说时，我想到的是，嗯，一些最难熬的日子，那些痛苦的日子，往往是我们不得不对公司结构进行调整的时候，比如裁员之类的。我的意思是，我觉得我们对团队成员负有巨大的责任感，所以当我们让他们失望时……
就像那样，呃，你知道的，那些日子是最糟糕的。我的意思是，当然在很多情况下，对他们来说情况会更糟。但是，作为领导者，当我们不得不做出那样的决定时，我感受到的那种羞耻感，你知道的，真的很糟糕。你有没有过“冒名顶替综合征”？因为我想到了你推出这样一个社交媒体通讯应用的可能性——就像我们前面提到的，十亿分之一，或者类似这样的奇迹。我不知道，这简直令人难以置信。当然，实际上并没有出现过十亿个这样的应用，但成功的可能性本身就极低。所以当事情真的发生了，它爆发了，成为了一个重大的全球性应用时，难道你一点“冒名顶替综合征”的感觉都没有吗？我不太喜欢“冒名顶替综合征”这个词，因为它听起来不太好。我认为“冒名顶替综合征”其实是一件好事，因为它意味着你觉得还有更多东西需要学习。就我而言，无论我面对什么样的情况、会议，还是我们在世界上试图完成的任何事情，我总是会想：我还能在这里学到些什么？显然，这对我来说是一个真正去倾听的机会。
去学习，去弄清楚我如何才能成长。所以我从来不想觉得“哦，我已经掌握了这一切”，我总是想：我还能学到什么？我本可以做得有什么不同？我该如何成长？我觉得有时候我们称之为“冒名顶替综合征”其实并不太有帮助。我认为我们应该告诉人们：嘿，如果你觉得自己还有更多东西要学，那是一件好事；如果你觉得“也许经营一家大公司并不完全正常”，那也是一件好事。保持对不同想法或做事方式的开放，或许反而是件好事。如果Snapchat今天消失了，埃文最后会做什么？他会开一家新公司吗？我大概会继续我们家族一直在做的回馈社会的工作。我的意思是，我认为整个SNAP经历中最棒的福气，就是能够回馈社会。我们家族做了很多事，通过SNAP和Snap基金会也做了很多。对我来说，我希望我余生的故事就是这样的故事。你不想再开另一家科技公司吗？一百万年之内都不会。真的，完全没有可能。为什么？因为这实在太……
太难了，真的太难了。我早就告诉过你，这事儿简直疯了。其实你刚开始的时候，我就该告诉你，你当时就该来问问我的。每当我遇到一个连续创业者时，我都会想：“什么？什么？”当你说“太难了”的时候……我其实问过这个问题，还特意停顿了一下，因为我今天早上刚在我的 Instagram 和 Snapchat 上发过相关内容，讲的就是这件事有多难，以及为什么几乎没人谈论这一点。所以，当你作为创始人亲身经历这些艰难困苦时，你往往会照照镜子，觉得问题出在自己身上，你明白我的意思吗？你会想：“哦，这说明我不够格。”
但说真的……你为什么会这么说？因为这听起来好像你有创伤后应激障碍（PTSD）似的。不，我觉得更关键的是，正如你提到的，你该如何把压力转化为积极的东西？“难”本身其实是个好事，因为正是这种“难”让事情既有趣又充满挑战——你必须以极快的速度去改变和成长。这正是最难的地方。你知道，一个只有四个人的公司和一个有 100 个人的公司，完全是两码事；当我们服务一百万用户时的公司，和我们服务八亿五千万用户时的公司，也截然不同。要在这么长的时间里做出如此多的改变，要成长得如此迅速——这才是真正的难点所在。因为你必须强迫自己不断改变、成长，并思考：“我该如何适应，才能成为我们公司六个月后所需要的那个人？”而那个人，注定会和我今天的样子有所不同。那么，你认为自己能够一辈子经营 Snapchat 吗？那当然会是我的荣幸。说真的，我会非常乐意这么做。也许你会离开 Snapchat，然后感到无聊，再创办一家全新的公司——谁知道呢。
我们这档播客有一个结束时的传统，就是最后一位嘉宾会给下一位嘉宾留下一个问题，而这位嘉宾并不知道问题是为谁准备的。留给你这个问题很有意思，我感觉我以前好像问过类似的问题，但你还是得尽力回答。你曾经克服过的最困难的事情是什么？嗯，我想最困难的事情——这或许可以很好地承接我们刚才的话题——我克服过的最困难的事情，其实就是我自己。在每一个阶段，我都必须不断强迫自己成长、改变、变得不同、不断进化，以满足我们的企业、我们的社区以及我的家庭的需求。我想你知道，这就是与自己斗争的过程，努力每天成为一个更好的自己。这确实很难。说到自我认知，你刚才提到作为企业领导者需要具备自我认知，以及你如何培养这种认知，这让我开始思考这个问题。因为当有那么多事情都依赖于你时，保持自我认知就显得尤为重要。所以我不太确定你是如何看待领导者自我认知的，以及你是否有什么行之有效的方法来培养这种认知。我很喜欢你提到这一点。
我认为这非常具有挑战性，而且随着企业不断壮大、你作为领导者的成长，这件事会变得越来越难。因为你变得越来越忙，所以更难静下心来，真正与人建立连接，而你又必须这样做，才能真正了解他们的真实感受或想法，并建立起互信的关系，让他们觉得可以对你敞开心扉。随着公司的发展，人们往往会非常专注于筛选你接收到的信息。你会不断收到各种报告，而这些报告往往都以非常积极的方式呈现领导者和他们的团队。因此，你必须主动打破这种局面，因为这很可能会成为组织的默认状态。组织会突然开始只确保你接收到的信息能让他们看起来很好，因为他们希望取得成功。这完全说得通，但我认为你必须付出很多努力才能打破这种局面，深入到组织内部去和人们交谈。我觉得没有什么可以替代这一点。我倒希望有替代方法，但真的没有，只能亲自走动起来，和人们交谈。我发现……
在我们公司，这简直是一种难以置信的方式，能让我们非常迅速地获取到重要信息。然后你作为 CEO 会看到，有人在准备一份演示文稿，他们会说：“哦，是的，这份演示文稿大概六周后才能交到你手上。”嗯，不过当然，我现在就可以给你稍微展示一点。因为你知道，作为 CEO，日程安排、业务复盘这些方式，所有这类信息流，我觉得都比公司初创时要慢得多。所以我认为，真正花时间与人建立联系、形成互信关系，非常主动地去打破围绕在你周围的信息系统，这一点至关重要。如果你不刻意去寻求其他信息来源，那问题就大了。然后，我觉得同理心和直觉真的很有帮助，因为有时候人们不太愿意说出自己真实的感受。而你之所以能察觉到，可能只是因为从他们的眼神或情绪中注意到了一些端倪，然后你就会想：“你真的是这么想的吗？”
“我们是不是应该换种方式来做这件事？”我认为，真正理解他人感受、并为他们创造一个可以分享观点的空间，这种能力真的非常宝贵。你有没有发现自己有时会对团队感到有点不耐烦？我经常有这种感觉，总是想让事情推进得更快。我想这或许和一种“特权”有关——作为组织领导者，你或许能打破常规来推动事情进展，但办公室里的实习生可能并不觉得自己有这种权限。作为领导者，你刚才提到了提升组织的学习速度，那你作为领导者，是否也曾感到过急躁？我极其没有耐心，这几乎刻在我的骨子里。我父亲就是这样，如果你真想让他难受，只要让他排队就行——他会立刻抓狂。对他来说，排队的念头简直能把他逼疯，因为他就是个特别没耐心的人。我想我身上也有这种急躁的基因。如果你问你的团队成员：“Evan 作为领导者是怎样的？”你觉得他们会怎么说？
他们可能会说，天哪，嗯，我不知道，他们或许都有不同的看法，因为我真的会努力通过展现自己的不同侧面，来激发团队成员最好的一面。我对每个个体都不是采取同样的领导方式，那样就糟糕了。嗯，我认为领导力很大程度上在于弄清楚针对每个人、每个个体，什么样的沟通风格能激发出他们最好的一面和他们的独特能力。所以你知道，我和我们首席执行官Derek互动的方式，和我与首席品牌官Betsy互动的方式不同，又和我与设计团队互动的方式不同。这一点很重要。如果我问他们“你擅长什么”，他们会怎么说呢？嗯，我想我擅长几件事。我想我相当擅长真正理解人的需求和愿望，并想办法将这些反映在我们的产品中。嗯，我的意思是，这常常是我很喜欢和团队进行的一种竞赛。你知道，很多时候在工程领域，人们喜欢做AB测试，对吧？他们会运行四个AB测试，然后从中选出表现最好的那个，对吧？比如对于一个……
文本字符串之类的东西，如果他们想在应用里放一段文字，就会写出四个不同的变体或者其他类似的东西。而我真正喜欢做的是，弄清楚我能不能写出那个能赢得AB测试的变体，而无需他们去实际运行测试。我想那种能洞察人们会作何反应的直觉——嗯，你知道，什么对他们来说是有意义的，通过我们的产品和功能进行沟通时，什么才是清晰的——这类事情，我认为正是我能给团队带来的价值。而能做到这一点，部分原因只是因为我做了这件事13年了，对吧？几乎每周、几乎每天都在和团队一起工作，努力弄清楚什么能与我们产品的用户产生共鸣。嗯，所以我想我擅长这个。我也认为，嗯，这或许和我刚才提到的观点有关，我真的努力激发出人们最好的一面。而且我希望，如果我真正做好了本职工作，人们会说：“哇，我没想到自己能做到那样。”或者“我不知道自己能做到那样。”或者“我没想到自己是个很有创意的人，但你让我看到，其实我非常有创意。”那就是……
“太酷了，谢谢。”我认为，很多时候，关键在于给予人们发挥创造力的勇气和空间，并向他们展示创造力可以应用的多种方式。举个例子，律师可能会想：“作为一名律师，我该如何发挥创造力呢？”但如果你像我们早期创业时那样，和一位律师交流，告诉他：“如今的问题是，所有的隐私政策都写得乱七八糟，根本没人看得懂。你可能也试过阅读这些互联网公司的隐私政策，完全不知所云。如果我们发挥创意，写一份人们真正能看懂的隐私政策，那岂不是很酷？我们能不能换种方式解决这个问题，建立一种不同的期待呢？”这时人们就会说：“哇，这主意真有意思，我们试试看。”当他们真的去做了，就会感叹：“天哪，原来我也可以很有创意！我们完全可以用不同方式解决这个问题，不必再像其他人一样，只是又写一份千篇一律的隐私政策。我们可以努力把它转化为通俗易懂的语言，那样效果会更好。”所以，我认为，向公司里各个团队的成员展示他们的工作如何也能充满创意，这一点非常重要。
无论是为了服务我们的社区，还是为了服务我们的广告合作伙伴，这都是我希望能为团队带来的东西。反过来说，如果我问大家：“埃文不擅长什么？”他们几乎会回答：“其他所有事情。”这正是挑战所在——你总得有一些鲜明的特点。如果你问我的团队，他们会告诉你我不擅长什么，也会告诉我擅长什么，而且他们对此会完全一致。不过，我是认真这么说的：在我们业务的几乎所有领域，无论是人力资源、法律还是财务等等，我肯定都远非最出色的人。我们的团队成员在各个岗位上都才华横溢。而我的天性就是不太擅长这些事。所以，对我而言，这些年来我一直努力做的“秘诀”——其实也不算什么秘诀——和许多创业者一样，就是思考：我该如何把更多时间花在自己擅长的事上？比如和团队合作、尝试创造新产品、发挥创意，然后再组建一支优秀的团队。
我身边有太多人在其他方面都比我强得多，所以你知道，我不可能在所有事情上都更胜一筹。尤其是作为一位年轻的CEO，我认为拥有这种自我认知和谦逊的态度，承认自己并非无所不知，这一点可能比其他人更为重要。毕竟你创办这家公司时才21岁、22岁，对吧？你以前从未经营过上市公司。所以我觉得，对于像你这样处于那个阶段的人来说，谦逊可能更加重要。有趣的是，这恰恰是一种战略优势——20岁的你一无所知，因此可以提出任何问题而不会显得像个白痴，这简直是全世界最棒的礼物。我的意思是，我几乎总是团队里最年轻的人，而那种感觉真的是一种福气，因为大家都会说：“哦，你在做什么项目？”“哦，一个App，真酷。”
然后我就会说：“是啊，不知您是否愿意和我聊聊，比如，贵公司做好上市准备的最佳方式是什么？”而大家都会说：“当然可以。”所以我认为，能够利用这种“无知”作为根本优势来快速学习，是极其重要的。不过，你现在还有保持这种心态吗？希望永远都不会失去吧。我的意思是，这正是我喜欢做的事情——保持好奇心、不断提问。Evan，这是我的最后一个问题：基于你所知道和经历的一切，对于那些正在收听这段对话的企业家来说，最重要的问题是什么？是我没有问到的那个问题。我认为他们应该真正问问自己，是否真的热爱自己所做的事情。如果他们真的热爱，那这份热情将成为支撑他们一路走前的动力。然而，有太多人被困在经营企业或从事自己并不真正热爱的工作之中，他们还没找到如何将自己的特殊才能运用到商业世界的方法。而我认为，人生的很大一部分，就是在努力寻找那件我真正热爱、能激发我最好一面的事情。
我的才能……我觉得，在追求这些才能的过程中永不放弃，这一点真的非常重要。埃文，真的非常感谢你，非常感谢你今天能来。我知道你并不常上播客，所以我特别荣幸你能来到这里和我坐在一起。希望这对你来说不是一次令人紧张的经历。我玩得很开心，也感谢你帮我实现2025年的决心，我会努力在这里取得一些进展。我非常非常想知道，在你的生活中，是谁一直在推动你更多地走出去，因为肯定有这样的人。不幸的是，就像大家一样，我最终也屈服了。非常感谢你，能更多地了解你、理解你是如何思考这些问题的，真是太好了。也感谢所有正在收听这段对话的企业家、创始人从你这里获得的智慧。我确实鼓励你多做这类事情，因为有很多我们这样的人，都非常好奇——作为一名企业家，在如今这个以光速变化的世界里，创建一家公司会经历哪些起起落落以及中间的一切。所以，能了解你、了解你的思考方式，对我们所有人来说都是一件真正有益的事。
……这家公司，当然，也能从你已有的经验中学习。我现在真的非常兴奋，想去试试这些卡牌。太棒了，就这么办！我们推出了这些对话卡牌，结果一售而空；我们又推出了一次，再次售罄；我们又推出了一次，还是售罄。因为人们喜欢在工作场合和同事玩，在家里和朋友玩，也和家人一起玩。我们还有一个庞大的受众群体，他们每次都把这些卡牌当作日记写作提示来使用。每当有嘉宾做客《CEO日记》时，他们都会在日记里为下一位嘉宾留下一一个问题。我曾和世界上最了不起的一些人坐在一起，他们都在日记里留下了这些问题。我根据问题的深度将它们分为一到三级：一级是入门级问题；而如果你看看这里背面，这就是三级问题，它会是一个更深入的问题，能建立更强的连接。如果你把卡牌翻过来，扫描那个二维码，就能看到是谁回答了这张卡牌上的问题，并观看他们实时回答的视频。所以，如果你想获得这些对话卡牌，请访问diary.com，或查看描述中的链接。
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