Evan Spiegel: CEO日记：险些重创Snapchat的惨痛错误！
CEO Diaries: The Brutal Mistake That Almost Crippled Snapchat!
嘉宾：Evan Spiegel
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
本篇目录1 章节
§01文稿 — 第 1 部分§01文稿 — 第 1 部分
今天这期《今日时刻》节目邀请到了 Snapchat 的首席执行官兼联合创始人埃文·斯皮格尔。他非常重视招聘和文化建设，而这正是商业中最关键的因素之一。经营一家小公司的现实情况是，你根本没法真正“关机”。即使你试图停下来，那些想法、激情和所有责任也始终萦绕心头。正因为你自己时刻在线，你的招聘伙伴也同样保持在线，这才公平。
作为本期《今日时刻》的赞助商，领英招聘多年来一直是我的那个招聘伙伴，因为它总是在后台默默运作。我的团队可以在同一个平台上免费发布职位、与我们的社交网络分享，并触达顶尖人才。那么，让我们进入今天的对话吧。让我们回到那些创业初期。你当时正在办公室里。当你回想起那张照片里属于最初那 20 人左右团队成员时，事后来看，招聘到底有多重要？
我认为这至关重要。真的，一切都取决于此。而且那些人确实都非常非常棒。我的意思是，直到现在，在很多情况下，他们仍然是我的挚友。有趣的是，我曾有过一个顿悟的时刻：大卫、丹尼尔、鲍比，以及我们其他几位最初的工程师，他们所有人，你知道的，这些最初的工程师同时也都是音乐人。那一刻真的很有意思，因为早期负责 Snapchat 工程方面的那些人，创造力惊人，才华也横溢。
那真是一个有趣的“顿悟”时刻。因为人们通常认为不同专业领域是彼此分开的——比如，哦，那边是设计师，这边是工程师。但我认为，真正的魔力往往出现在这些领域相互结合或跨界之时，或者出现在那些真正热爱并欣赏两者的人身上。尤其对于一家志在追求创新的公司来说更是如此。没错，在他们所做的每一件事上。既然谈到了招聘，你在创业初期有没有犯过什么招聘错误？
哦，当然有。那都犯了哪些错误呢？不一定是人本身有问题，而是招聘框架或方式出了错。是什么导致了这些错误？我想，在创业初期，我们有时几乎过度看重了某些不合适的经验类型，这么说你能明白吧。我们当时特别想引进一些经验非常丰富的领导者，他们曾管理过规模大得多的团队。我们的想法是，如果我们想打造一家大公司，就必须找到那些管理过大公司、大团队的人。
我们团队早期加入的一位工程主管，我记得他之前是在亚马逊一个大约 300 人的团队工作，现在要来到 Snapchat 这个只有八个人的团队。但我们当时真正思考的是，如何招聘到能帮助我们实现规模化、打造出真正庞大产品的人才。我认为，那种对领导经验以及规模化领导经验的关注非常宝贵。而在早期，那些拥有非常具体领域专业知识的人，其价值往往就没那么高了。
有些人在面试时会这样说：“我觉得你们应该加上‘点赞’功能，因为其他平台都有。只要你们加上点赞，用户就会更频繁地使用你们的服务。”但他们并没有以同样的开放心态和好奇心去探究：为什么 Snapchat 的做法不一样？为什么你们没有点赞和评论？你们对这款产品的思考方式有何不同？
以及，我该如何改变、成长并适应你们的思维方式，来帮助你们更快地发展？因此，我们现在在面试过程中一直在寻找的一个特质就是适应能力。拥有过往经验固然很好，但关键在于，你如何将过往经验应用到新情境中，改变并调整自己的看待事物的方式，转变自己的视角，从而满足我们业务的需求——毕竟我们的业务和其他企业有所不同。
如果现在要打造一位完美的 Snapchat 员工，除了这些，还有哪些因素？他们的性格、心理状态和特质会是怎样的？我们有三项价值观和三种领导行为准则。这三项价值观是：友善、聪慧和富有创造力。从一开始，这些价值观就一直存在。这其实源于我和 Bobby 的一次交谈：我们希望与什么样的人共事？友善、聪慧、富有创造力。
这听起来很棒。但从那以后——我们或许可以多花些时间聊聊这个话题——随着时间的推移，我们发现了一件非常有趣的事：顺便说一句，10 年前，人们根本不会在职场中谈论“友善”。当时人们可能会说：“抱歉，你说什么？不，友善、聪慧、富有创造力？为什么要提友善呢？”后来我们发现，友善与创造力之间的关系真的非常重要。因为如果人们不敢放心地提出疯狂的想法，如果他们担心自己提出一个新点子但点子并不完美时会被嘲笑，而不是得到支持，那他们就无法真正发挥创造力。
如果没有那种支持性的文化，就很难发挥创造力。因此我们逐渐意识到，哇，如果你想营造一种富有创造力的文化，友善其实是最关键的要素。不过不管怎样，友善、聪明、有创造力——这些词的含义都相当直白。而说到领导行为，我们主要关注三种领导行为或特质。我想先暂停一下，聊聊“友善”这一点。你认为“友善”和“和气”之间有什么区别吗？
因为在你们的工作环境中，你也提到会组织一些批评讨论会，会给人们提出建设性的反馈。如果一个文化变得过于友善，那岂不是会抑制创新和反馈吗？我们始终认为“友善”和“和气”是有区别的。我觉得有几个例子能很好地说明这一点。比如，告诉别人牙齿上粘了东西，其实是一种非常友善的做法。如果你的牙齿上粘了东西，你肯定是希望有人告诉你的，对吧？
这可能会让你感到尴尬。当然，指出这一点的人也会有点尴尬，对吧？如果你只想表现得和气，你就会假装什么都没发生，只是说“哦，很高兴认识你”之类的。但如果你真的友善，并且想帮助对方，你就会直接说：“你牙齿上粘了东西，得处理一下。”我认为这有助于区分表面的客套与真正的友善，以及是否真心想要帮助别人。
我觉得另一个很好的例子是：如果有人在Snap工作方面遇到了困难，或者在成长、履行职责上遇到了挑战，和气做法可能只是让他们感觉好一些，比如：“哦，别担心，我相信一切都会好起来的。”而真正友善的做法，则是切实帮助他们取得成功，对吧？比如告诉他们：“嘿，目前的情况不太理想，因为你在做X、Y和Z这些事。这里有几个建议，可以帮助你换个角度思考。”提供这种直接的反馈，才能帮助人们成长。这才是真正友善的做法，而不是仅仅让他们对未能达到期望这件事感觉良好。关于领导价值观，你刚才说有三种。领导价值观。好的，一共有三种。第一种是“T型领导力”。我们经常谈到T型领导力。我们指的是：你在某个特定领域拥有深厚的专业经验和专长，同时对整个业务有广泛的理解，并且能够与各种不同思维方式的人建立联系。因为作为领导者，你需要将自己的专业领域与公司的各个业务板块联系起来，才能真正产生影响力。我的意思是……
我认为，如今经营企业的一大标志就是，基本上不可能在没有团队的情况下做出任何有意思的事情，对吧？当今世界的运作方式非常复杂。因此，拥有具备深厚专业知识的人才非常重要，但他们还必须将这些知识应用到所有其他跨职能领域。也就是说，他们必须对这些领域有所了解，并能够与拥有不同观点或其他专业领域的人打交道。那么，随着我们继续探讨这些领导力原则，你是想说，要想成为 Snapchat 的领导者，就必须具备这三个要素吗？
还是说，Snapchat 的每个人都必须具备这三个要素？我们认为每个人都是领导者。因此，我们确实将这一理念广泛地应用于所有人。但当然，在考虑招聘或引进新领导者时，我认为非常重要的一点是，我们要与相关人士讨论这些内容。所以，如果某个人还不完全具备 T 型人才结构，而更像是一个 I 型人才，他们是否可以通过某些方式让自己变得更像 T 型人才呢？是的，这一点或许相对容易一些，对吧？
如果你能通过与舒适圈之外或公司不同部门的人交流，来进一步巩固自己扎实的专业知识，并培养好奇心和理解力，那么我认为这有助于拓展你的认知广度。但更难的是，如果你只是一个通才，却没有扎实的技能或深入的专业领域，就很难为团队带来足够的价值。我想这正是人们对中层管理感到失望的地方——他们会觉得，哦，这个人只是对很多事情都略知一二，却无法真正帮助我解决问题，因为他并不了解具体细节。
他们也不真正懂得如何帮助我作为个人成长，或解决某个棘手的技术难题。因此，我认为专业领域之所以如此重要，是因为如果你对自己所从事的领域了解不深，就很难激励与你共事的团队。那么，你现在在 Snapchat 需要成为一名 T 型领导者吗？当你们只有 10 个人，挤在你的卧室或你父亲家里时，这一点就一直很重要吗？还是说，这只是公司规模扩大后才变得重要的？
这是个很棒的问题。我希望当初我们能更深入地思考过，到底在寻找什么样的领导价值观和特质。我想，当你带一个10人团队或20人团队时，你不会花太多时间去想哪些领导特质对我们来说真正重要。你更多考虑的是：我们明天要怎么活下去？所以，你知道，不过我认为随着时间的推移，当我们逐渐了解哪些领导在Snap truly成功时，我们就能审视这些特质，然后说：好的，这些就是能在这里真正取得成功、为公司创造巨大价值的领导者。
在我们继续讨论接下来的两个问题之前，如果现在的Evan能回到过去，找到当时正在带领10人团队的自己，把他拉到一旁说：听着，关于领导力和打造这支团队，有些建议是你必须知道的。这是我能在那个时候给你的最重要的建议——当然，这也是给所有正在创业、正在为未来可能成为一家大公司的企业打下基础的创业者们的建议。
你会在他耳边说些什么？我会告诉他：一切都会好起来的。真的吗？一切都会好起来的。你知道，我觉得人们有时过于专注于做出正确的决定，却不太关注如果决定错了该如何纠正。而我想我会更强调的是：当你获得新信息时，你能多快改变自己的想法？如果你一开始没做出正确的决定，你能多快去解决问题或纠正错误？
而这正是早期创业阶段至关重要的反馈循环。这几乎与那些生死攸关的决定没什么关系——当然，那些决定确实可能给企业带来大问题。但大多数决定都不是生死攸关的。更重要的是先做出决定，然后如果发现错了，就去纠正。我认为“发现自己错了并加以纠正”这个环节才最值得重视，同时，这也决定了你如何识别出团队中的优秀领导者和有才华的人才，因为他们会很快指出：我觉得我们刚才的做法不太对。
我觉得我们应该走这条路，你知道，就是另一条我们第一次可能没考虑过的路。而且我认为，在一个组织里说出这样的话需要勇气，而不是只说“哦，我们干得真棒”。当你回到那里，发现犯了错，知道自己做错了什么。事后想想，你其实早就知道了吧？因为当我第一次创业、建一个学生公告板时，我常常会收到反馈，而反馈的内容就是“你在这件事上搞错了，你需要改变”。
我想有时我内心深处其实是知道的，但我太害怕去采取行动了。所以我有点自欺欺人，强迫自己继续前进。我觉得很多创业者都这样。我之所以知道，是因为我投资组合里的人会来找我，说：“哦，史蒂夫，我们雇了这么个人，他已经待了一年了，但根本不行。”我就会想：“你他妈的干嘛现在才告诉我？”他们在拖延，回避这个话题，但显然他们心里有数。
他们显然知道不对劲。你这么说真有意思，因为每次有人来问我关于这类人的建议，比如“你觉得我们该怎么办？”我都会想：“听起来你其实已经下定决心了。”所以，是的，我认为根据这些反馈采取行动真的非常重要，如果发现自己犯了错，就不要害怕迅速调整方向。但正如你所指出的，这很难做到。有时，也确实值得看看自己的赌注会不会有结果。
你不想让团队疲于奔命，也不该总是反复改变主意。所以有时，在做出改变之前，确实值得把事情再推进一小段。在你父亲家的那个年轻埃文身上，你还会给他什么别的建议吗？在我们把团队扩展到成千上万人之前，我想我们本可以在文化方面讲得更清楚一些——那种聪明、有创造力的文化，并在扩张之前真正把它融入团队。
因为我们遇到的最大挑战之一，就是从20人发展到2000人的过程中，我们基本上从各种各样的公司引进了不同的文化。我们引进了一批亚马逊的人，他们特别喜欢写六页长的文档。我们又引进了一批谷歌的人，他们非常注重基于共识的决策。我们还从Meta引进了一批人。而我认为，我们在明确自己的价值观是什么、这些价值观在实践中如何体现、具体表现为哪些行为方面，动作太慢了。
而且我认为，如果我们能更早、更快地采取行动，那么在评估绩效、审视我们的价值观——友善、聪慧、富有创造力时，我们就能有与之匹配的具体行为准则。这些准则实际上都有研究支持。我们曾做过一项完整的研究，旨在弄清楚这些行为中哪些真正与绩效和价值观挂钩。这为员工提供了一个非常清晰的框架，让他们了解在 Snap 工作时应如何行事，以及我们独特的文化是什么。曾几何时，我感觉我们似乎快要掌控不住自己的文化了。
当时我对公司和团队都不太满意。我记得我曾向一位朋友抱怨。这大概就像你们常遇到的情况，有人来找你，说“哎呀，现在这样行不通了”。我当时就向朋友抱怨说：“天啊，我就是不喜欢现在这样。我不喜欢我的工作，也不喜欢公司如今变成这个样子。”她只是看着我，然后说：“那你就去改变它啊。”我心想，说得对。我觉得公司变化和发展得太快，以至于很难再坚守我们的价值观。
不过，说真的，我把那句建议听进了心里，开始和团队一起努力解决问题，明确我们的价值观，明确具体的行为准则，并设定更高的标准。我们会说：“嘿，如果你不认同友善、聪慧、富有创造力的那一套，也没关系。其他公司有不同的文化，但对我们来说，这些真的很重要。”希望今天的对话对您有所启发和帮助。如果您已准备好加入另外 250 万家已经在用领英招聘的小企业，现在就访问 linkedin.com slash doac 吧。
访问 linkedin.com slash doac，找到您下一位杰出的人才。