Harley Finkelstein: Shopify总裁：如何用一杯星巴克咖啡的钱成为百万富翁！
Shopify President: How To Become A Millionaire For The Price Of A Starbucks Coffee!
嘉宾：Harley Finkelstein
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿 — 第 1 部分
对于有抱负、拼搏进取的创业者来说，最棒的诀窍之一就是——说到这一点，凯莉·詹娜（Kylie Jenner）简直堪称传奇。哈维·芬克尔斯坦（Harvey Finkelstein）是 Shopify 的总裁，这是全球最大的电商平台之一，市值超过 600 亿美元。他曾帮助全球多个品牌实现规模化发展，现在他的使命是帮助你开创自己的事业。我刚上大学大约一个月时，接到妈妈的电话，她说：“你爸爸被捕了，要进监狱了，你的大学也上不下去了。”我一下子进入了生存模式，别无选择，而这种处境成了我非常强大的动力。大约在那时，我认识了托比（Toby）。最初的想法其实有很多竞争对手，这并非什么划时代的创新，我们只是做得更好，Shopify 就是这样诞生的。人们普遍认为创业非常昂贵，但事实并非如此。如今，花掉不到两杯星巴克咖啡的钱就能开创一番事业。有太多人从事着自己极度讨厌的工作，只因为他们觉得自己别无选择。没有人是制定了长达 80 页的商业计划才开始创业的，企业不是那样诞生的。它们往往源于一个小小的创意火花，然后通过不断探索、不断尝试其他方法而逐渐发展起来。
正是这样，你才能打造出改变世界的公司。我每天早上醒来，都致力于鼓励更多人创业，开发能帮助创业者更快起步、扩张和发展的工具。这激励着我不断建设、不断成长。我们最引以为豪的，是那些成长为数十亿美元级企业的“本土成功案例”。如果我给你三百万美元，你会投资给谁？我一定会把其中一百万美元交给一位创作者。至于第二个人选，我想是……第三个人选，嗯，真的吗？是的，这些就是我愿意支持的人类型。你想和我以及《The Diver CEO》的嘉宾们共进晚餐吗？未来几个月，我们将在世界各地举办晚宴，本频道的订阅者都受邀参加。每场晚宴我们都会邀请 20 位订阅者。所以，如果你想和我和《The Diver CEO》的嘉宾们一起用餐，我有一个请求：你只需点击“订阅”按钮即可。希望很快能在世界某个地方的晚宴上见到你。[音乐] 波莉（Polly），用你自己的话来说，你是谁？你做什么工作？你肩负着怎样的使命？我一直认为自己是一个……
企业家——嗯，这基本上就是我用来解决生活中所有问题、寻找乐趣的工具。我总是通过创业的角度来看待一切。嗯，我的意思是，从技术上讲，我是 Shopify 的总裁，但我认为自己的角色是首席故事讲述者。我怎样才能让全世界知道 Shopify 是一家属于创业者的公司，并邀请更多人参与到这项事业中来呢？我现在要说的内容听起来可能有点重复，那就是我希望有更多人尝试我所说的“创造企业”或“创业”。而我认为，目前大多数人并不觉得创业是一种可以实现自我价值的方式。那么，如果更多人成为企业家，为什么这很重要呢？我认为，当人们将自己的爱好商业化时，世界会变得更加丰富多彩，人类也会变得更加有趣。举个例子，我觉得现在仍然有太多人从事着自己极度讨厌的工作——事实上，我甚至可以说他们憎恨这份工作，因为他们觉得自己别无选择。这种情况在很长一段时间里都是如此。回溯到 40 年前、50 年前，并非人人都能成为企业家。但现在情况不同了。我并不是说每个拥有出色爱好的人都应该……
……把他们的爱好商业化。有些爱好就该只是爱好。但确实有大批人从事着自己憎恨的工作，他们晚上回到家，就钻进车库、工作室或厨房的桌子旁，捣鼓一些很酷的东西，却从不与世界分享。如果他们这么做，消费者就能买到、用到更好的产品；而这些企业背后的创造者，也能找到自己毕生的事业。而“毕生事业”这个概念，在我的父母、祖父母，甚至曾祖父母的词汇里都是不存在的。但我认为，找到自己毕生事业的想法——史蒂夫，我想你已经做到了，我也希望自己也做到了——那是一个足以改变人生的时刻。现在，可能会有数百万正在收听这段对话的人，对你的观点感同身受。他们目前所处的处境，在心理满足感层面并无法真正服务于他们。那么，在你看来，为什么这些人不去追求自己的毕生事业呢？我试图在这里营造出一种……嗯，某种细微的差别，或者试着走进他们的内心，让他们感到被理解。那么，他们所需要填补的鸿沟、那道巨大的“大峡谷”究竟是什么？
……在脑海中构想出通往另一边的道路，而这正是他们毕生的事业。那为什么人们不去做呢？我认为，其中很大一部分原因在于人们的看法。我觉得很多人认为创业是一件遥不可及的事，通常是因为以下两个原因之一。第一个原因是经济方面的。他们可能有家人或朋友，或者听说过某个创业失败的人的故事，最终导致他们失去了一切——他们可能失去了房子，连饭都吃不上了。因此，人们普遍认为创业非常昂贵，如果你没有钱，就无法开始。但实际上，我想说的是，在人类历史上绝大多数时间里，创业或经商——要知道，创业和经商的历史几乎和货币一样长，也就是成千上万年来——创业的主要要素都是资本。如果你没有资本，就无法开始。不过我认为现在情况已经改变了，我们稍后可以再回到这个话题。第二个原因是缺乏开始创业所需的理解、经验或专业技能。而我认为这一点也发生了变化。现在你不必非得去商学院，也不必……
……非得出生在拥有企业家的家庭中才能创业。我认为任何人都可以开始。因此，这两方面的情况都发生了变化。我认为如今失败的成本几乎降到了历史最低点，就在我们现在坐在这里的时候。其次，我认为如果你尝试某件事但没成功，你还可以再试一次。这或许就是你的“Gymshark”或“Aloe Yoga”，就像詹姆斯·珀斯（James Purse）那样。从心理学角度来看，人们常说创业需要强烈的自我信念，他们把自我信念和自信视为推动人们迈出创业步伐的一种巨大力量。前几天，我和一位成功创办了多家公司、取得巨大成就的企业家坐在一起，他对我说了一句话，大意是：真正促使他下定决心迈出那一步的，其实是当前处境所带来的痛苦。那么，从心理学角度，从人们的自我信念和自信心来看，当我们试图鼓励人们成为创业者时，能做些什么来帮助他们迈出那一步呢？有没有什么方法可以做到？首先，我认为促使人们开始创业有两种催化剂……
创业这件事，一个源于热情，另一个源于差距或走投无路。实际上，我认为创业者在那些史上最伟大的公司创建过程中，必然扮演着重要角色。我之所以成为创业者——我小时候就告诉过你们——但真正开始创业，是因为我别无选择。这是一种非常强大的驱动力。这并不关乎我的自信或我的派头，也不关乎我是否认为自己能做到。在当时的情况下，我根本没有选择：要么搬回南佛罗里达，和妈妈、姐姐住在一起（而当时我妈妈和姐姐的爸爸并不在身边），要么靠自己想办法解决。我可以自己支付学费，也可以帮助支持家人。所以，这并非“去他妈的，直接干”，这并不关乎自信，而是：这是我活下去的唯一方式。而这一点才真正重要。至于热情在创业中的作用——你知道的，你会发现很多
创业者他们非常热爱致富和成功的想法，以至于他们会试图反向构建一种热情，融入自己的致富和成功之旅。他们会坐下来思考：做什么能让我变得富有且成功？这种情况经常发生。创业者会找到我说：“我有三个想法。”然后他们会说出三个随机的事情，比如：“我要开一家护发产品公司，可能也会做一家咖啡公司，或者试试加密货币。”你一看就觉得：你第一年会遇到极大的困难，而且你最终会放弃所有这些事情。那么，你认为热情在最终的成功中扮演什么角色？我认为，你必须真正喜欢自己所做的事情，才能长期坚持。我13岁的时候——我在蒙特利尔长大，是犹太人，参加过很多成人礼派对。你知道，13岁的孩子——如果你是女孩就是12岁，是男孩就是13岁——会去参加这些成人礼派对。我记得当时看到派对上DJ站在舞台上播放音乐，我不知道该怎么形容，就是那种非常俗气的音乐。但我当时完全被他们迷住了，觉得他们是世界上最酷的人，因为
几分钟之内，他们就能让一群正吃着橡胶鸡晚餐、昏昏欲睡的300人，过个一两分钟、也就是几天之后，就开始跳康加舞和狮子舞。这在我眼里简直就像魔法一样，我当时真的觉得能参与其中会特别酷。因此我产生了一种热情，想成为一名DJ。结果却没人愿意雇用我，因为我根本算不上真正的DJ，我根本不会打碟，而且我看起来就像个八岁的孩子——我个子一直有点矮，真的很矮，但在我13岁的时候，我看起来确实像那么小。所以根本不可能有人雇用我。我决定干脆自己开一家DJ公司，然后雇用我自己。这背后确实带着一种热情。我17岁的时候，我们从家搬到了南佛罗里达，大概在那个时候又搬回了蒙特利尔，去麦吉尔大学读书。那时我父亲已经不在了——如果你想听的话，我们可以聊聊这件事。但在那个阶段，我并没有说“我要回去继续做DJ”。当时情况很糟糕：父亲不在了，我还有太多年幼的妹妹，母亲需要帮助，我该怎么办？于是我开始向加拿大各地的大学卖T恤。我对这件事并没有太多热情。
T恤——正如我们之前聊到的，我喜欢穿T恤，比如黑色T恤是我喜欢的一种，但我并不是一个对T恤充满热情的创业者或制造商。我真正有热情的是生存，是支持我的母亲和妹妹们。所以我不觉得T恤生意会是我一辈子要做的事情，那并不是我的人生事业。快进到今天，我和我的团队一起领导着Shopify。我对Shopify的使命充满热情——也就是我们在这里所做的工作能让更多人成为创业者。如果董事会愿意的话，我可以一辈子做这件事。所以我认为，热情在这些事情中确实有其时机和位置，但它并不是你创业的唯一理由。你刚才提到了几件我觉得挺有意思的事，让我的思绪飘到了相关的话题上。其中之一就是，你刚才谈到在不同人生阶段是什么在驱动着我们。我曾在这档播客上跟芭芭拉·科克伦（美国这边的“女鲨鱼”）聊过，她告诉我，她最成功的投资对象——那些创业者——往往具备……
某种潜在的创伤，最终成了他们前进的燃料。所以当事情变得非常非常艰难时，他们就会被驱动着，以一种近乎偏执的方式继续前行。我记得当时在听这段内容时，我就一直在想，我一直觉得不安全感和羞耻感这类东西，是人们在不知不觉中驱动自己前进的力量——无论好坏，这都伴随着负面影响。嗯，你认为企业家和创业者应该去接受心理治疗吗？我觉得有些人应该。我认为企业家和创业者需要自我觉察，我觉得这是第一步。一旦他们能够自我觉察，明白“嘿，我的内心、我的性格，或者我整个人身上，有些我不太知道该怎么描述的东西是需要我改进的”，那么我认为心理治疗就是一种能更快达到这种状态的“捷径”。你也可以靠自己完成，有些人确实这么做了——他们通过书籍、冥想，甚至去沙漠里体验Ayahuasca仪式。但我觉得，如果你有条件去接受心理治疗，又怎么不去呢？毕竟有个人专门以帮助你变得更好为职业。不过我认为很多人会犯一个错误：他们只去看了一位治疗师，就觉得“这对我没用”，然后就得出结论“心理治疗没用”。不，只是那位治疗师不适合你而已。就像如果你和某个人约会，这段关系没成功，那并不意味着你以后再也不约会了，而只是说明那个人不适合你。所以我在想的一件事是，无论是教练、导师，还是治疗师、心理学家或精神科医生，你都需要找到真正适合你的人。但如果你有条件这么做，这绝对是最棒的“捷径”——能让你了解更多、意识到更多。这过程会不会痛苦？毫无疑问。我和治疗师之间有个玩笑：如果我在一次会谈结束后感觉比来之前更糟，那我就知道这次会谈很成功。因为每次我来参加会谈时都信心满满，刚过完愉快的一天，觉得一切顺利，事情都按我的方向发展。可一小时后离开时，我就会想：“天啊，我还有这么多需要成长的地方。”但我想，这正是我们所有人此刻的选择。有一首我最喜欢的诗或演讲，是西奥多·罗斯福的《身处竞技场的人》。你知道那篇吗？不知道？那我可能要把它讲得面目全非了，但它确实很有力量——重要的不是那些批评者，而是那个身处竞技场的人，无论是男人还是女人……
……他们脸上沾满尘土、汗水和鲜血，英勇奋战；他们犯错，一次又一次地跌倒；他们激情满怀，却常常一无所成；因为他们知道永无胜利与荣耀可言。即便如此，他们仍投身于伟大的事业，使这个世界因他们的存在而变得更好，而不是那些冷嘲热讽的旁观者。那些批评者既不知道胜利的喜悦，也未曾体会失败的痛苦，因为他们始终袖手旁观，连努力都未曾付出。
真正投身于重要事业中的人。我之所以那么喜欢那段演讲，是因为如果你不想拥有任何你喜欢的东西，你可以当个评论家，可以当个旁观者。但如果你是个创业者，是个实干家、建设者，或者是一个真心想要做些酷毙了的事情、为自己、为家人、为世界创造点什么的人，那你就必须投身于这场竞技场。而在竞技场里，有太多的争斗，过程很艰难，但我认为那是一种更好的生活方式。而这一切最贴切的表达，就是“创业”这个词。因为从本质上讲，创业就是你发现一个问题，并用最少资源投入的方式去解决它，同时实现最大化的产出。这就是我热爱创业的原因。我们在 Shopify 上有数百万家店铺，有些是因为店主热衷于将自己的手艺商业化而起步的；有些则是因为别无选择才开始的。但最终的结果是，他们创造出了有价值的东西，并把它分享给了所有人。而这正是我投身于此的原因。但如果我要勾选那个选项，这就是我选择的人生——我要成为那个在竞技场中的人。
我必须承认，会有批评者试图把我击垮，也会有内心的质疑声想要搞砸一切。即便如此，我仍会继续前行，不断取得进展。嗯，我觉得心理咨询对此很有帮助。那么，你如何看待失败呢？我们在这段对话一开始稍微谈到了失败这个话题，谈到了为什么人们不敢从那种已知的、痛苦不堪的处境，跳入一个可能带来更好生活却充满未知的境地。但你个人与失败的关系是怎样的呢？因为大家都知道，要想成为一名成功的创业者、打造出伟大的产品，就必须快速失败。但如果你正为“是否足够好”而挣扎，这似乎会限制你想要快速失败的意愿。你知道，可以肯定的是，你取得的成就越多，失败就越容易接受。因为当你发现十件事里有九件都成功了，那第十件没成，并不意味着你就是个失败者。所以，我认为有一件事很重要，那就是要区分“你这个人是否失败”和“某个项目或某件事是否失败”这两者。
非常不同，哪个是热门，哪个是极具挑战的。嗯，Toby，你知道的，Shopify 的创始人，也是我过去 13 或 14 年里大部分时间都在和他一起打造这家公司的人，他有一句很棒的话，那就是“失败是发现某些行不通的东西”。我觉得当你用这个视角来看待失败时——即失败是发现某些行不通的东西——这完全改变了我对失败的理解。他教会了我这一点，所以现在失败不再意味着搞砸了，而是“我从中学到了什么？这些经验将如何让我下一次做得更好？”Shopify 会发布很多产品。我们曾有一个叫“Shopify Editions”的活动，每年二月举办两次，基本上就像时尚行业一样，我们会推出春季和冬季系列。我们举办这些名为“Editions”的活动，发布过去六个月开发的所有产品和功能，每次大概发布一百个，数量相当多。并非每一个都会取得巨大成功，但其中一些确实能为我们的业务带来颠覆性的改变，也能改变使用我们产品的用户的生活。我认为我们在这方面很有勇气。
我自己也在努力在这方面更有勇气。如果我承担新的职责或新的角色，我会不会失败呢？我能给出的最好例子是，大约有五年时间，我担任 Shopify 的首席运营官。但我认为自己从来都不是一个最注重运营细节的人，也就是说，我不一定整天泡在细节里，也不一定整天盯着电子表格。但当 Toby 和董事会邀请我担任首席运营官时，那真的是一份巨大的荣誉。我的意思是，Shopify 是一家如此优秀的公司，他们竟然会邀请我，这让我非常感动。我确实非常努力地想成为最好的首席运营官。但大约三年前，我逐渐意识到，那其实并不真正是我的技能所在。不过我不想公开承认这一点，因为我坚信自己能够搞定。我认为自己干得不错，但也许并非有史以来最出色的表现。而一旦我开始说“嘿，这可能并不是我能做到全球顶尖的最佳角色”，这时就出现了另一个角色——传统上称为“总裁”的角色，这个职位更偏向对外事务，也许我能成为那个领域的全球顶尖者。
那件事我还没做到那个程度，但那种感觉就像是一段我可以开启的旅程。也许我不需要成为一个面面俱到的人，也许我完全可以保持自己的锋芒。与其努力成为一个全能的领导者，不如专注于不断打磨那个“尖点”。说到这儿，我记得曾和托比以及团队聊过，他们说：“听着，还有另一个职位，我们需要引进一个把成为优秀的首席运营官当作毕生事业的人。”我的意思是，我们现在确实有这样的人，但天啊，史蒂夫，我当时真不想承认自己不是适合 Shopify 的首席执行官——这关乎自尊心，完全是自尊心和不安在作祟。一方面，我等于在承认失败；另一方面，我又很喜欢这个职位，它确实很重要。但直到我开始诚实地思考“这个职位真的适合我吗”，我才开始说：“嘿，还有另一个选择。”我可以告诉你，我现在在当前的岗位上快乐多了，不，何止是快乐一点，这个职位如今对我来说意义非凡，因为我感觉 Shopify 能从我最大的优势——也就是讲故事——中获益最多，公司也因此变得更好，我也更喜欢现在的工作。
这种状态比我之前好太多了，一切都算是水到渠成，但这个过程可能拖得太久了。我觉得这个故事非常有力量，因为我经常在自己公司里遇到这样的人，也常有陌生人给我发消息，说他们目前身处某个岗位，或许正被提供一个晋升到其他职位的机会。因为那个职位级别更高、薪水也更高，他们倾向于接受。但他们往往缺少了自我审视的停顿——这时自尊心会拉扯着你：“我在这家公司地位会更高，薪水会更多，大家会觉得我更酷、更厉害。”但最重要的长期问题当然是：“我擅长这个吗？换了这份工作，我的生活真的会更幸福吗？”你经常能看到这种情况，对吧？当一个人被提拔到管理岗位后，他原来的朋友圈突然变成了他必须管理的人。这种自我审视的时刻实在太重要了。我想起一个叫皮特的人，我曾有一天向他提供晋升机会，他却说：“不，我还没准备好。”我当时想，我这是要给你更多钱、更多机会啊……
想成为公司里的管理者，而当时他已经在这家公司待了四年。嗯，即使在我离开之后，他又待了两年。他当时就说：“我还没准备好。”他说：“我还有很多东西要学，还有很多技能要掌握。嗯，我真的非常喜欢我现在的工作。”是的，我喜欢皮特。皮特是我认识的最快乐的人，他把自己的事情安排得比我清楚得多。他当然很快乐，而且他真的很棒，有非常强的自我认知。你知道，我们最近在Shopify做出的一项改变是，我们意识到很多人在走个人贡献者（IC）职业发展路径时，最终都会走向管理岗位。所以，你职业发展的上升空间，最终变成了：如果你真的很优秀，就得在某个时刻停止做那些你真正擅长的事。所以就在最近，我们为团队和组织推出了一种新的运营模式。我想，这个模式可能已经泄露给了媒体，所以现在都是公开信息。但如果你想成为一名出色的资深个人贡献者，那么在我们的IC体系中，我们会支付与你同等的薪酬——就像我们支付给资深管理者的薪酬一样。如果你真正热爱自己的专业领域，无论你是开发人员、市场人员、
销售人员，还是从事数据分析或数据科学工作，只要你热爱自己的专业，我就认识一些热爱自己专业、已经从事了30年的人。你并不一定需要离开这个专业去当管理者，才能获得某种更高的职级或额外的薪酬。这其实也打破了一些观念——那种“只有当管理者、带领别人才算成功”的荒谬想法。并不是每个人都必须带人，有些人应该做教练，而另一些人则应该继续成为场上最出色的球员。我认为这会让Shopify变得更好。不过，有一点你需要谈谈，你刚才提到的那个话题让我开始思考关于自我认同的问题：我觉得很多时候，像皮特这样的人，可能只是单纯地渴望完善自己的专业和技能，他并不认为自己已经准备好离开这个领域，因为还有工作要做。我很喜欢这一点。而我认为在大多数公司里，最终会出现这样的情况：当人们说“我们不想要晋升”时，他们往往会被彻底排除在外。而皮特，他并不是没有野心。
皮特不会成为那种你知道的、从长远来看能真正做出贡献的人。也许他懒？不，皮特不懒。他有深入的理解……我不知道，皮特，这肯定会很有趣，是的。嗯，我确实了解皮特，但皮特显然清楚地明白：嘿，有这么个东西，有这么个尖锐的物体——“别把我磨成河卵石”。我不想变得圆滑、样样都行，我只想在这件事上做到极致。顺便说一句，如果我做到这一点，公司会变得更好，我会更快乐，我们的客户也会更快乐——这一切最终都会协调好。我认为大多数公司最终都把员工变成了“河卵石”，他们说你这里要做得更好，那里也要更出色。而我认为，这种“T型人才”的模式——你可能听说过这种技能组合的“T型模型”——要好得多。你可以涉猎很多不同的领域，但在一个领域深耕。对我来说，其中一点就是我工作中的故事讲述方面：确保投资者、公众、商家、媒体以及世界上所有人都知道Shopify在做什么，理解我们的抱负。所以我正努力在故事讲述方面做到极致，但同时我也需要了解我们的API，我需要……
……了解我们的基础设施，需要了解我们是如何构建产品、如何在Shopify把事情[ __ ]完成的。我需要理解所有这些，因为我需要就这些话题进行有见地、有说服力且基于深入理解的交流。但我永远不会去写代码，因为有些人天生就该写代码，他们比我强得多。你做到了，现在皮特……我记得他说过的一些话，我记得那次开会时我坐在哪里。这很有趣，因为那对我来说是个非常特别的时刻。当时我作为CEO的职业生涯还很年轻。我记得他说话时我坐的位置，我记得他提到自己仍然觉得在现有岗位上还有很多工作要做，他不想晋升到那个——我想是全球性的职位——我们当时正提供给他，因为他觉得自己在当前岗位（当时只负责英国）的工作还没完成。嗯，你提到了“尖锐性”，你说起这个让我想起了我和吉米·卡特的那次谈话。他说我们不需要更多在物理方面[ __ ]的人，要找到你擅长的事，然后像投入双倍精力那样把它作为你的职业方向。
给创业者的建议，或者说，即使你不是创业者，你所说的“尖锐性”（spikiness）到底是什么意思？为什么它很重要？哦，这个问题可能需要一个比较长的解释过程，但我认为它很重要。嗯，我在大学里经营那家T恤店时，我的一位导师——他的名字是菲利普·雷默（Philip Reimer）——他是一家非常著名的律师事务所Dentons的高级合伙人。Dentons在英国，业务遍布全球。他拥有令人难以置信、堪称传统精英的律师职业生涯。他基本上说服我去读法学院，但他并不是想让我成为一名律师。他说，考虑到我对创办企业、建立业务和从事创业方面的抱负，你目前缺乏一些必要的专业素养，你总会在这些方面遇到困难。但他提出了一个想法：去读法学院，不一定是为了取得好成绩，也不是为了成为律师，而是为了自私地、有效地将课堂上学到的所有信息传播开来，让自己成为一个更出色的创业者。我想，当时我对自己未来的方向其实已经有了一个非常清晰的认识——尽管那时我并不是完全确定。我开始读法学院时是21岁。
我当时并不清楚自己真正的“尖锐点”（spiky point）是什么，但我知道它一定与创业有关。所以，菲利普，你21岁的时候，我对很多事情都知之甚少。嗯，我当时以为这家T恤店会是我今后多年持续经营的事业。但菲利普提出了一个想法：实际上，要想让自己的优势更加突出，你应该去做一些不那么显而易见的事情。现在回想起来，我觉得菲利普真正帮助我弄清楚的是：如何在创业领域找到更多的“阿尔法”（Alpha），也就是发现某种套利机会——一种客观存在却无人关注、而我却能加以利用的独特事物。你所说的就是这个意思吗？是的，正是如此。要找到真正独特的东西。也就是说：嘿，你是个不错的创业者，但还称不上出色的创业者，你不够专业，你还不了解创业的方方面面。你应该去读法学院，不是为了成为律师，而是为了成为一个更出色的创业者。你在法学院期间应该“自私”一些，从课程中尽可能多地汲取洞见。这样，当你从法学院毕业时，你就能以更强的姿态重返创业之路，因为你拥有了竞争对手所不具备的东西。
……不会的，不会的，没错。所以你可能也会像你知道的，史蒂夫·乔布斯那样，去上什么排版课，对吧？正是那堂课让我们现在面前摆着这些令人惊叹的设备。没错，所以这是一项不那么显而易见的技能，它起到了补充作用。这也是为什么我说这有点像一种有趣的“阿尔法”机会，或者说套利机会——因为大多数人并没有意识到这一点，但如今回想起来，你会觉得“哦，这完全说得通”。你看，我上的是公立高中，那是一所不错的学校，但我当时并没有学会怎么写好文章。后来我去了麦吉尔大学学经济学，还是没怎么写好文章。直到在法学院，我才真正学会了写作，因为你整天要做的就是写诉状和备忘录。我学会了如何谈判，如何进行真正的批判性辩论和批判性思考，还学会了如何阅读2000页的内容，然后找出那唯一重要的一句话。这些技能单独来看，似乎并不会构成一个优秀长期创业者的培养课程，但它们确实起到了作用。我想，我之所以允许自己经历法学院的这个过程，部分原因是我当时并不清楚自己的“尖峰点”究竟是什么。
……但它确实感觉属于创业这个范畴。我当时没有意识到自己会帮助创建一家公司，这家公司后来催生了数百万新的创业者。但我知道创业对我而言具有深刻的个人意义，因为它帮助了我的家庭，那是我们家关于生存的故事。它就像一件大多数人尚未发现的强大工具。所以，关于那个“尖峰点”，我认为你越早找到它越好——当然不必追求绝对精准。我当时不知道自己将来会经营一家软件公司，但我清楚创业对我而言至关重要。因此，从21岁开始做决定时，我做的每一个决定都基于这样一个视角：这件事能否帮助我进一步打磨我的“尖峰点”？它能否让我成为一个更出色的创业者？我想，如果我晚个10年或15年才意识到这一点，其实也还来得及，但事情可能就不会以同样的方式发生了。也许我也不会加入那群非常聪明的工程师，一起开发那个14年前名为Shopify的疯狂软件项目。我认为这一点极少被提及，那就是所谓的“技能叠加”——将各种技能叠加起来。
那些在行业内并不显而易见且十分罕见的技能。所以，我想我们应该再详细地探讨一下这个话题，因为它真的可能对人们产生深远的影响。我曾读到过关于“世界顶尖人才”的内容，我觉得这其实是一个数学公式：如果你在某一个行业里掌握了六项看似不起眼的技能，并且每一项都做到顶尖，那么你实际上就是百万人中的佼佼者。我的意思是，如果一个村庄有百万人口，然后他们展示了一张小图表——我记得当时看到过这张图，还稍微写了一些相关内容——只要你能在六项互补的技能中都进入前10%，那么你就成了这个村子里那方面的顶尖人物。比如足球运动员克里斯蒂亚诺·罗纳尔多，他并不是世界上跑得最快的球员，也不是射门最准的球员，他踢出的任意球不是最出色的，头球也不是最厉害的。但很多人仍认为他是世界最佳球员，因为他多项能力都排进了前10%。再比如杰克，他现在录制这档播客。如果杰克想成为一名播客导演，那么所有播客导演或制作人都会去学习如何操作麦克风。
还有摄像机。有趣的是，我认为这并不是投入时间成为世界顶尖人才的最佳方向。正如我们在史蒂夫·乔布斯身上看到的那样，他投身于排版与设计领域，然后创造出了那些精美的设备。所以，你其实应该去寻找那些在本行业中需求量大但供给稀缺的非显性技能。比如，如果杰克投身戏剧领域，他可能会学习如何构建故事弧线；或者，如果他去学习舞台设计，或者像DJ一样，去学习如何成为一名DJ，那他就会接触到音轨、音乐以及其他相关知识；又或者他学习戏剧理论。这样一来，他就能成为一个真正难以寻觅的人才——我并不是在特指杰克，我只是以他这样的处境为例。这很有趣，因为在某些行业里，比如我总是拿程序员来举例（我不太想在这里过度概括，但这听起来可能并不像概括），往往很难找到一个既能编程，又同时是出色故事讲述者和远见卓识的人。在公司里，这通常是两个分开的角色。所以，如果你是一名程序员，与其只是单纯地提升自己……
举个例子，去参与那些小型的公开演讲活动，这或许是一个绝佳的技巧，因为这样你就能建立并销售产品。当然，这其实引出了两个观点。第一个是，大多数人都是和跟自己差不多的人一起创业。是的，大多数人创业时找的都是高中时期可能会成为朋友的人。我认为这是个糟糕的主意。事实上，如果你现在正在大学里收听或观看这段内容，你读的是商科或工程专业，那么不要和坐在你旁边的同学一起创业。走到街对面，去另一个院系，比如文学院、哲学院或者工程学院，在那里找个人一起创业。我认为，我见过的最棒的一些合作与关系，都是那些从公司角度、慈善角度，或者无论他们想构建什么的角度出发，能够改变世界的合作。与拥有互补技能的人一起共事，其价值是巨大的。事实上，我认为你能获得一个更丰富的技能组合。你提到了DJ，说到技能方面，我以前从未真正意识到——
我作为DJ的经历有多么重要。多年来，我为成百上千的犹太男孩成人礼做过DJ，成百上千次。我从未真正意识到自己从DJ经历中学到了什么，以及这些经验如何应用到管理一家大型上市公司的过程中。但事实是，这其中包含了很多不同的东西。比如，我早在14或15岁时就注意到一点：如果会前的沟通进行得非常顺利，那么无论派对本身效果如何，最终结果都会很好。因为我和客户建立了良好的关系和联系。即使派对上有一半人不想跳舞，客户也认识我，了解我，知道我会尽力而为。所以即使只有一半人在跳舞，他们也会对此感到满意，站在你这一边，支持你。这种联系是即时建立的。因此现在，在开始任何严肃的谈判之前，我都会尽量去了解谈判桌另一头的那个人，寻找一些共同点——比如我们双方的父亲或母亲，或者我们来自同一个地方。这第一件事。第二件事是“察言观色”。做DJ有一件事你必须做到，就是读懂观众。如果观众……
关键在于，如果你放的是迪斯科音乐，但没人跳舞，你就得果断转向嘻哈、说唱或者热门金曲。你可以从现场反应中看出端倪：你放一首歌，观察人们的神情，看看他们有什么反应。哦，他们真的很喜欢这首歌，那太好了，我就会接着放《Notorious B.I.G.》的《Mo Money Mo Problems》，然后全场瞬间沸腾。这类事情真的很有用。你知道，与其在晚饭后尴尬地请大家离开座位、来到舞池，不如在舞蹈环节中间设计一些大家愿意参与的内容。比如，可以由主持人之一发表讲话，然后说：“女士们、先生们，请现在离开座位，向前迈出十步，因为新娘的父亲要说几句。”这样一来，大家都会起身来到舞池。等演讲结束，所有人已经都在舞池上了。所以，找到这些“窍门”和策略——不是操控大家，而是用更有效的方式达成目标——这些都是在做DJ时学到的。
如今，我把这些经验用在了管理一家大型上市公司的过程中。你知道，当我们创业或做类似事情时，往往会再次回到那个点上：我们倾向于深入钻研专业领域。但我从经历中体会到，那些与主营业务无关的爱好和好奇心，其实同样重要。比如，假设我在设计人们用来喝茶的杯子，我的很多灵感都来自生活中其他领域的体验。问题在于，我们往往会为了专注眼前的事，而把生活中的其他部分搁置一边。但暂时离开画作本身，反而能让我们更清楚地看到整幅图景，也能更清晰地去创作它。我认为大家很少讨论这一点，因为他们总觉得自己的爱好只是消遣或游戏。是的，我完全同意。要知道，这就是“通识者”的意义所在——通识者了解世界上的许多不同领域，或者具备广泛的知识，并能将这些不同的领域融会贯通。所谓通识者，就是对许多不同领域都有深入了解的人。
现在有两件事，我原本只是当作爱好去做，结果后来发现它们价值巨大。第一件事是，2016年我们有了第一个女儿之后，我妻子想在我们社区开一家冰淇淋店。当时那里本来就有一家冰淇淋店，所以她很清楚这是她的事业，不是我的。她非常明确地表达了这一点，她想要独立。不过，即使我只是帮她处理一些会计、应付账款、应收账款，或者帮她从冰淇淋制造商那里采购冰淇淋，这些经历都超级有价值。首先，这让我对那些刚开始创业的人产生了极大的同理心。第二件事是在疫情期间，我当时完全是一个人待着。你可能也看得出来，我是一个外向的人，但那时我的焦虑程度达到了很多年都没有过的水平。我意识到自己一个人在家时喝多了太多咖啡，大概是平时的两倍甚至三倍。我最好的朋友是个茶迷，他对我说：“我一定要让你下午别再喝咖啡，用茶来代替。”
“我其实不怎么喝茶，于是大卫开始给我带这种好茶。后来有一次我对他说：‘你知道吗，大卫，我想多试试Shopify上的各种功能。’我觉得大多数人对茶的印象，大概就是收到一个礼品篮，里面装的全是一些很差的茶包。我当时想，大家根本不知道还有这么好的茶，也不知道该怎么泡，更不知道该在什么时候喝、用来做什么。于是我们就创办了一个叫Fire Belly的小茶品牌。这两件事在我生活中都算是爱好，更像是周日下午的活动。我周日下午其实不怎么看电视体育节目，我喜欢捣鼓东西，尝试各种商业点子。这两件事都让我作为Shopify的领导者变得更有价值。我几乎了解Shopify的每一个功能和特性，因为我自己都亲自试过。最初当我告诉别人我要开个小茶店时，他们的反应都是：‘我不喜欢茶，你为什么要这么做？这看起来很傻，这又不会让你的财务状况有什么改变，感觉就是个分心的事。’而我当时想说……”
这是我做过的最棒的事情之一，也是对我帮助最大的工具之一，它让我在Shopify成为了一个更出色的领导者。而这仅仅是一个爱好。这其中蕴含着一种非常非常强大的力量。因为当我开始这段对话时，我问过你，为什么人们不敢迈出那一步？我认为其中一个主要原因，正如我们讨论过的心理学问题一样：当我考虑创业，比如开一家茶店或任何其他生意时，我就像站在珠穆朗玛峰脚下，心想天哪，我得找一个网站——就像你说的——我需要很多钱，谁会来为我工作？我从哪儿进货？要怎么把茶寄出去？包装又该怎么做？我还得做品牌设计，而且所有这一切现在就必须完成。此外，我们脑海中还存在着另一种观念，那就是成功意味着我要赚几百万，或者赚一大笔钱。但我在听你讲述那个故事时，几乎听到的是这样的信息：保持这份热情，去掉那些期望。正如大卫·布莱尔（David Brails）曾很好地告诉我的那样——只要去掉那些期望。如果你曾经把某件事看得比爱好更重要，那就直接开始行动吧。你会在过程中不断摸索着前进，而这就是……
好吧，我认为如果更多的创业者能够看到，那座珠穆朗玛峰其实不过是一堆小石子，并在可能的情况下去掉时间限制，去掉对巨大成功的期望，只是在过程中不断摸索着前进，那么我们拥有的优秀企业会比现在多得多。正在收听这段对话的每个人，都有属于自己的爱好，他们热爱茶，或者咖啡、抹茶，或者其他任何事物。只要改变一下视角，就可以说：“好吧，今天我就开始开我的Shopify店铺，明天再想名字，我甚至不告诉任何人。”这样一来，就又能减少更多期望，我只是在爱好的过程中不断摸索前进，看看十年后我们能走到哪里。大多数Shopify用户都是在注册店铺几周之后才去注册公司，所以大多数人甚至根本不会认为自己需要注册公司，这也没关系。这并不是说你每次在淋浴时想到的点子都必须商业化、都必须面世。但如果你在淋浴时有了一个想法，并且连续几天都在想它，那就去试试看吧。我的意思是，这虽然不是在为Shopify做宣传，但它的成本还不到去几杯星巴克的钱。
如今，开一家“外带咖啡”式的小生意，即使失败了，成本也几乎降到了历史最低点。你不必申请贷款，不必抵押房子，也不必忍饥挨饿。如果成功了，你就继续做；如果失败了，就换个方式再试。但人们总觉得创业存在某种门槛。我认为，开启创业生涯或创办自己事业的最佳时机之一，恰恰是在学生时代。原因在于，当你还是学生时，几乎没人指望你能取得巨大成功，所以这正是开始尝试的绝佳时机。比如我高中时做DJ生意，大学时卖T恤，当时几乎没人对我抱有任何期待。大家顶多会说：“哇，你真酷，居然有自己的生意。”但没人问我收入多少，也没人关心我的利润率。所以，我觉得在学生时代或已有稳定工作的时候创业，其实要容易得多。
这其实算是一种副业。目前，这类副业在美国电商总交易额中所占的比例约为10%，在澳大利亚等地甚至更高。我认识大多数头部商家，因为我对此非常着迷。我发现，Shopify上那些真正成功的企业——那些本土成长起来的创业故事——往往都是偶然诞生的。比如Heather和Sharina，她们曾和一位朋友坐在离这不远的咖啡馆里。那位朋友当时穿着医院的工作服，看起来简直糟透了。她们心想：“我们一定能做得更好。”Figs品牌就这样诞生了。还有Ben Francis，他当时在想：“为什么市面上没有专为普通健身人群设计的服装？要么是健美运动员穿的硬核装备，要么是瑜伽服。”Gymshark品牌由此问世。又比如Tim、Joey和Albert，他们提出：“为什么没有一款真正出色的可持续运动鞋？它应该穿着舒适、可水洗，而且价格适中。”Alberts品牌便因此起步。所以，大多数企业并非源于长达80页的商业计划书，现代企业的诞生方式并非如此。它们往往始于一个小小的创意火花，然后通过不断探索逐步发展而来。
拥有好奇心，然后去尝试其他事物，正是这样，你才能建立起能够长久存在、改变世界的公司。Shopify 也是这样诞生的。没错，确实如此。它最初源于一个从德国移民到加拿大的人。他因为爱上一个女孩而来到这个新国家，但由于没有工作许可而找不到工作。有人告诉他可以创业，于是他环顾四周，看到到处都是雪，便说：“我要开一家滑雪板公司。”2004 年，在网上销售产品有两种方式：一种是入驻电商平台，比如 eBay 之类的，这种方式非常便宜，但客户属于平台，而不是你自己的客户；另一种方式是花费七位数的资金——毫不夸张——请一家大型企业为你搭建一个在线商店。他既没有那么多钱，也不喜欢这两种选择，于是他写了一段软件，开始销售滑雪板。那家滑雪板店名叫“Snow Devil”。很快，就有人问他是否可以使用他的软件来销售自己的产品，而他决定，滑雪板商店虽然是个好主意，但背后的软件才是一个绝佳的主意。Shopify 就这样诞生了。我大约在那个时候认识了 Toby，当时他正从滑雪板业务转向软件开发。2006 年，我成为了 Shopify 最早的顾客之一。后来，你也是第一位非技术背景的员工，对吧？是的。几年后，我在法学院毕业后给他打了电话，说：“我想加入你们。”当时只有一小群工程师，他们是我一生中见过的最聪明的人，直到今天依然如此。我说：“让我成为你们的‘瑞士军刀’吧。不管你们给我什么头衔，我都可以做销售、财务、市场，建立合作伙伴关系，做任何你们需要的任何事情。”因为我相信，如果我们真能把这件事做起来，世界会变得更美好。我们一直在努力推进这件事，你知道，今年已经是我工作的第 14 年了。当人们听到这些故事——几个男人、几个女人，他们有了一个想法，发现市场上存在某种空白，然后顺利转型——如今我们站在这里，这家公司已经价值数百亿美元。不过，我想聚焦于一个特定的方面，那就是当时……因为我听到……
……当时……因为我听到……
创业者们总是这么说，这再次成为他们创业的一大障碍：有人已经在做这件事了，存在竞争。我回想自己参与过的每一家成功企业，在我开始做的时候，总有人比我领先得多，可能资金更充足、信息更完备——没错，更聪明，具备所有这些优势。但这从来都不重要。我说不太清为什么它不重要，或许可以试着解释一下。不过我想问你，当托比，也就是你们那小团队踏上那段旅程时，竞争对手是否存在？当然存在，而且数量众多，规模也很大。比如雅虎商店，2006年时雅虎是一家非常大的公司，雅虎商店已经存在了。还有像Magento这样的公司——虽然如今已不那么普遍了，但当时确实存在。当时市场上有很多主要竞争对手。但我们的想法并不一定是去做一件没人做过的事，而是尝试把它做得更好。我认为这正是优秀企业与普通企业之间的区别：市场上总会有一些不错的企业，但它们中的大多数未必真正追求……
……彻底改变人们认知中的可能性。顺便说一句，Shopify刚起步时存在的那些企业，都只服务于特定细分市场：要么是像Etsy那样的手工艺品类，要么是为IBM、SAP、Oracle这样的大企业服务。雅虎商店则专注于极小的企业。但我们从未给自己设限。我们的目标是让人们能够快速、高效地建立起符合自身品牌特色的精美在线商店，并努力降低创业的门槛。随着时间推移——如今差不多已经过去了20年——我们逐步加入了支付功能、资本支持、仓储配送服务，还开发了销售点系统，因为实体零售同样重要。我们又进一步思考：如果帮助他们实现跨市场交叉销售会怎样？如果为他们创建一个类似银行账户的工具来管理现金流会怎样？我们的业务就是这样逐步演变而来的。但最初的想法其实有很多竞争对手，这并非什么划时代的创新。我们只是做得更好。有趣的是，很多人……
那些竞争对手，我们现在完全不记得了，因为你们做得更好。这正是真正重要的视角转变——问题不在于“我是不是唯一有这个想法的人”，因为这个想法本身可能并没有太多价值，关键在于“我能否把这个想法执行得更好”，而胜者与败者正是在这一点上被区分开来的。这就引出了一个问题：你的理念是什么？我在这里特意使用了“理念”这个词，它能让一个团队在面对多个竞争对手时，选择把事情做得更好。这听起来可能有些老生常谈，但请理解，对商家怀有深刻的同理心，并帮助客户使用你的产品，是极其重要的。我认为很多公司都忽略了这一点。他们往往专注于所谓的“核心用户”，也就是那些重度用户。但我们从未这样做过。我们实际上认为，我刚才在谈话中提到的所有商家，都是从自家厨房的餐桌起步，后来成长为市值数十亿美元的行业巨头。这很棒。我很高兴我们有 Staples，很高兴我们有 Spanx，也很高兴我们有……嗯……Black and
Decker 和 Mattel 都在使用 Shopify。但这些都是在使用 Shopify 之前就已经成功的企业。我们最引以为豪、也最喜欢讲述的，是那些本土成长的成功故事。因为尽管我们并不对他们的成功负责，但我们确实让他们的创业旅程随着时间的推移变得稍微轻松了一些。我们思考这类问题的方式是：我们能否利用软件、利用技术来让事情变得更好？通过在每一步都持续增加价值，我们认为我们与商家之间建立了深厚的忠诚度。这样一来，那些最终取得成功的企业就永远不会离开 Shopify。当然，也有些人创业失败，他们决定关掉公司，或者转向其他业务，对此我们完全理解。我们不会去改变现实——我们知道大多数小企业最终不会成长为市值数百万美元的公司。但对我们来说，关键在于：那些成功的企业，永远不必离开我们的平台。这就像当你开始在 Shopify 上创业时，过程非常简单，一两个小时就能建好一个漂亮的网店。但随着时间的推移……
随着您业务的复杂性增加，Shopify 上的解决方案会随着时间的推移逐渐显现出来，但这一切都会在恰当的时候发生，因此您不会感到不堪重负。我认为我们对自己要求非常严格——没错，这个词用得很对，我们对自己要求很严，因为我们确实希望不断突破界限。举个非常简单的例子：嗯，现在大家都在谈论人工智能，显然，ChatGPT 非常非常酷。我们之前就已经在几种不同的方式上使用了它。但当它刚问世时，我们的想法是：这确实是很棒、很酷的技术，但它能为商家带来什么呢？人工智能对商家的生活到底有什么实际意义？对我们来说，答案就是：如果人工智能能帮助商家撰写产品描述，那岂不是很酷吗？比如，您输入产品照片或一些元标签，ChatGPT 就能帮您写出转化率更高的产品描述。这真的非常实用。嗯，您知道，以 Web3 为例，我们总是这样思考：这些都是很酷的技术，区块链非常了不起，那我们能用它做些什么呢？如果我们能实现代币化商业，让商家通过新机会、新折扣来奖励最忠实的客户，那会怎么样呢？
我们对待每一个功能都采用这种实用性的视角，同时我们也会思考：如果某个特定的商家变得非常非常大，会发生什么呢？我有个类似《白鲸》的故事。就 Shopify 而言，我梦寐以求、渴望入驻 Shopify 的那个“白鲸”品牌，是一家名为 Supreme 的公司。他们非常出色，Supreme 的故事也令人惊叹。但我之所以比任何其他品牌都更渴望 Supreme 入驻 Shopify，是因为我知道他们会挑战 Shopify 的极限。他们的限时抢购活动可能是整个互联网上规模最大的，这意味着它们很可能也是整个零售行业规模最大的限时抢购活动。我知道，如果我们能让他们入驻，就会把 Shopify 的弹性和性能推向一个全新的层次。大多数公司都会对此敬而远之，他们可能会说：我们不要 Supreme。我们知道他们是个很棒的品牌，但他们会让我们的系统崩溃，会破坏我们的产品，会摧毁我们的基础设施。而我们恰恰欢迎这种挑战，我们希望 Supreme 能入驻，因为我们知道，如果我们能应对 Supreme 标志性的限时抢购活动，那么其他任何情况我们都能应对。而且……
有一本尼西姆·塔勒布写的很棒的书，叫《反脆弱》，你熟悉这本书吗？我特别喜欢那本书。哦，对了，对于那些还没读过这本书的人，你只需要知道，世界上存在三种系统。第一种是脆弱的系统：我拿起这个玻璃杯，一摔，它就碎了。第二种是坚固的系统：我拿起这个，一摔，它还是保持原样，依然是个杯子。但还有第三种系统，就像免疫系统一样，如果你把它弄坏了，它反而会自我重建，变得更好、更强、更快。而Shopify从根本上说就是一家反脆弱的公司，我认为你的公司也是如此。你们会主动迎接所谓的“痛苦”和“挑战”，因为最终你们希望从中变得更强大。而大多数公司——说真的，市面上95%甚至更多的公司——都不想要那种痛苦，他们只想安于现状，维持原状。这真的很有意思。你知道吗，当你讲述这些故事时，我的思绪简直在到处乱飞。我记得这个播客刚开始有起色的时候，我们的服务商竟然要求我们离开，因为我们带来的流量太大了。所以，那家服务商永远也不可能再拥有一个非常成功的播客了，因为他们让你们离开了。
如果他们当初邀请你们留下，并说“我们会为你们建立更强的韧性”会怎么样？是的，他们当时还在抱怨我们，说“真丢脸，他们真丢脸”。所以我们换到了另一个能托管我们的服务商，因为他们说我们的下载量太多了，或者类似的话。这简直就是在说你们太成功了，我理解得对吗，杰克？我想确认一下，因为你当时跟他们打过交道。是的，我们确实给他们造成了麻烦——顺便说一句，我们并没有让他们损失太多钱。大多数公司都是那样的，他们会赶走那些把他们引向不同方向的客户，而最好的公司则会拥抱这种挑战，说“来吧，尽管来破坏我们的东西，这只会让我们变得更好”。顺便说一句，反脆弱性不只是针对公司，也适用于人类。我认为我成长过程中经历的所有事情都让我变得更好、更强壮。我是否希望那些事从未发生过？也许吧，事后想想，我可能希望当时少焦虑一些。但如果没有那些事，也许我今天就不会坐在这里和你，史蒂夫，一起对话了。这就是韧性，它是应对这一切的解药。那么，又该如何做到呢？
我们该如何在团队和个人中培养韧性呢？因为如果你在Shopify工作，而你们又是一家雄心勃勃的公司——正如我所了解的那样——当AI出现时，你对团队说：“听着，各位，我们来搞懂这件事，我们来构建一些东西，我们来尝试一下，继续前进吧。”这时你就必须带动身边的人一起行动，而他们可能会想：“我才刚刚适应现在的工作状态，Harley，现在你却让我这么做。”那么，你该如何营造一种能够培养这种韧性以及对变化保持积极态度的文化呢？好，两点。第一，韧性是可以培养的，你并非天生就有韧性，你实际上可以学会它。你可以从自己的经历中学习，也可以通过实践来学习。不过，我不认为韧性是有些人天生就有、有些人天生就没有的东西，你其实可以建立起韧性。事实上，我认为我所认识的那些最有趣、最有韧性的人，都是因为他们身上发生过某些事，促使他们自行建立了韧性。其中一些人可能因此崩溃了，但另一些人则……就像我喜欢用的那个比喻：当一股巨大的海啸袭来时，有些人会抓起冲浪板，而另一些人……
……则会跑向海滩，去拿毛巾。我喜欢那些拿冲浪板的人，他们就是我欣赏的人，也就是创业者。就Shopify的做法而言，Shopify作为一家公司，是为创业者构建软件，而这款软件本身也是由创业者打造的。在Shopify，拥有过企业、正在经营企业、即将创业或有副业的人比比皆是。你遇到的任何一位Shopify员工都是如此——因为我知道你遇到的Shopify员工，比如Steve，他们也都是创业者。实际上，他们并没有去开创自己的事业，而是大家齐心协力，共同构建一个远为宏大的项目，就像1加1等于10一样。我认为，培养韧性文化的方式之一，就是寻找创业者。我之所以在2005年认识Toby，是因为我搬到渥太华去读法学院，那里没有朋友，没有家人，也从未去过这座城市。我之所以去那里，只是因为一位导师建议我去读法学院，而他当时正在渥太华大学教法律。我就是这么到的。我问了一个简单的问题：“我遇到的每个人，创业者们通常都在哪儿聚会？”结果我发现了一家咖啡馆，里面有另外五位创业者，他们每周五晚上都会聚在一起消磨时光。
互相学习、分享经验、交流策略，这最终成了我的圈子。其中一位创业者就是托比。我喜欢有创业精神的人，也喜欢坚韧不拔的人。因此，在你创办公司或试图营造一种高效文化时，你可以主动寻找这类人。这种文化会寻求机会、充满雄心、勤奋努力。把创业者邀请到你的公司，营造一个他们愿意加入的环境。我认为我们正是这么做的。Shopify 已经聚集了 1 万名员工，我想其中绝大多数人都会说自己是创业者或有创业志向的人。Shopify 的每一位员工都极具创业精神。这和你 earlier 给我讲的那个故事是同样的道理——杰克拍了那张书架的照片。我不是因为他在拍摄、需要让我看起来不错才这么说，那确实是创业者会采取的方式。而非创业者可能会说：“是啊，我们需要一些书。”你身后的书架和伦敦那儿的书架上摆着完全相同的书，大多数人不会注意到这一点，但我注意到了。
我注意到了你对细节的关注程度，以及你付出的用心——书架上每一个“B”的位置都和你身后书架上那个“B”的位置完全一致。这很重要。它可能不会在意每个人的心中，但对合适的人来说，这很重要。当你这样做时，你会把更多这类人吸引到你的生活中。不过，你是否也认为，在思考公司、领导者如何塑造文化、以及如何确立注重细节这种理念时，你往往会看到这样一群人——他们像是文化的追随者，也许是最初的创始人，他们确立了这种理念，说：“这就是我们，我们关心书架无论在世界何处都保持一致。”然后还有另一类人，他们容易随波逐流，取决于所处的文化环境。如果一种文化很强大，这些人就会融入这种文化；如果他们去了别的地方，行为可能就会不同。但这归根结底在于文化必须清晰明确，招聘时要严格遵循这种文化，解雇时也是如此。不过，在这一点上，我不同意你的看法——我不认为文化应该……
实际上，我认为每有一位新人加入你们公司或我们公司，企业文化都应该有轻微的改变，而且希望它会随着时间的推移变得更好。不过，我觉得有很多公司会在墙上挂一张鹰的海报，下面写着“领导力”三个字，然后就把这称作文化。或者他们会说，比如帕蒂·麦考德（Patty McCormick）就创造了如今大名鼎鼎的《奈飞文化指南》（Netflix culture guide）。是的，我记得。当时很酷的一点是，奈飞的招聘团队在有人申请奈飞之前，就把这份文化指南发出去了。它是一份公开文件，你可以阅读它，如果这份指南无法引起你的共鸣，或者让你感到冒犯，那你甚至都不用来申请。我觉得这其实是一件非常好的做法，因为它非常坦诚地表明了“这就是我们公司的类型”。我记得其中有一句特别有趣的话，大概是“平庸的表现将带来优厚的遣散费”（mediocre performance will lead to superior severance）。我超爱这句话，真的非常酷。所以，我认为这一点确实很有趣。不过，我觉得文化应该持续演变，每个加入的人都应该让它变得越来越好。但我想说的是，关于创业初期的这种叙事……
我觉得这就像……（此处有停顿）……现在的Shopify比任何时候都更好。我们的团队更出色，我们的领导者也更优秀。当然，关于创业初期总带有一些浪漫色彩——比如时不时会流传一张我扫地时的照片。我理解那种感觉，我们自己动手扫地，确实挺浪漫的。但实际上，随着时间的推移，你完全可以拥有一家……（此处有停顿）……这部分内容有点像：你的公司是创始人主导型，还是职业化管理型？这两种都没问题。但我其实并不认为，要拥有“创始人思维”（Founder mindset），就必须有一位创始人在场。我认为，如果你的文化足够强大，当没人监督时，人们依然会做正确的事；人们会不断挑战彼此，不断尝试以独特而积极的方式推动产品发展——这样的地方，才更吸引我们这类人，进而也会吸引其他我们这类的人加入。这正是我喜欢“为创业者打造、由创业者建设”的公司理念的原因。当我谈论文化时，我觉得我几乎是在和另一个词交替使用这个词……
嗯，在那个特定情况下，或许可以用“价值观”这个词。但如果我们按照您描述的背景来思考企业文化的话，我……我过年的时候写了一些东西，研究了一下公司的生命周期。这些公司往往一开始就像邪教一样。我研究了像 IBM、Instagram 这些大公司，发现创始人的引语中曾把早期阶段描述成一种邪教氛围。之后公司会进入一个增长阶段，因为此时各种问题频发，他们要努力跟上市场需求，不得不快速建立各种流程。这通常是创始人会聘请一位经验丰富、头发花白的前辈来协助的阶段。这位前辈会和那个“小邪教”团队坐下来，帮助他们度过增长期。然后公司会进入所谓的“企业阶段”，流程已经建立，工作与生活平衡也基本恢复，员工人数众多，还设有 HR 部门，一切都变得不同了。回到最初的那个阶段，也就是“邪教阶段”，在我看来这一点相当明确。比如彼得·蒂尔就曾有过一段话，他当时说，你知道的，嗯，初创公司应该像邪教一样，你认同吗？
这确实是我思考过的问题，因为“邪教”这个词本身带有强烈的负面含义，所以要谨慎使用。是的，我……我……嗯，我不确定自己是否真的会用“邪教”这个词。但我认为，一家优秀的公司——这不仅是在初创阶段，而是在各个发展阶段——都必须拥有强大的使命。就我个人而言，Shopify 之所以能让我发挥出最佳水平，正是因为它的使命不仅有趣、酷，而且真正触动了我。这并不是说我不能胜任百事公司的总裁，我相信百事的使命——虽然我不知道具体是什么——但我想大概会是“为世界做点什么，让人们快乐”之类的话。毕竟他们最终是在销售产品，销售糖水、糖果、薯片，以及百事公司销售的各种商品。我不认为我能在百事公司完成我毕生的事业。因为说到底，即使你给公司戴上各种玫瑰色的眼镜，说“我们不只是在卖可乐，我们是在滋养世界的年轻人，让他们去追求……”公司的使命终究还是那个样子。
你正在销售某种我喜欢的东西，但并非我真正热爱的东西。我认为，如果你有能力找到一家其使命在任何阶段都能深深触动你的公司，那或许就是你应该去工作的公司。你可能很久以前就意识到这一点了。甚至，并非每个人都必须永远留在某一家公司，并非每个人都会选择“终身制”，这都没关系。人们总想在不同时机跳上那辆巴士或那艘火箭飞船，这完全没问题。但我认为，当公司的使命深刻反映你自己的人生使命时，你才能发挥出最佳的工作状态。如果我不在Shopify，如果Shopify不存在，我大概会从事一些鼓励更多创业、激励更多创业者、创造能帮助创业者更快启动、扩张和发展的工具之类的工作。而我发现，Shopify这个平台能以比我单打独斗高效得多的方式实现这一切。所以，你猜对了，我当然想登上那辆巴士或那艘火箭飞船。但我认为这与墙上挂着什么装饰无关，关键在于这家公司到底在做什么——如果你抛开所有营销话术和品牌宣传，这家公司的核心意义是什么？它的目标又是什么？我认为，对于Shopify所支持的创业者来说，这些才是真正重要的。当我们谈到那个珠穆朗玛峰类比时——当你考虑创业，抬头望向那座山，会觉得它无比 daunting——我们聊过如何将这件事拆解为更简单的步骤，比如专注于把你的爱好变成一个小型企业。你举的例子是，Shopify上许多商家在开店时甚至都还没有注册公司。而当我考虑创业时，另一个令人 daunting 的部分——尤其如果我是一名初创企业家的话——就是信息。你之前用了一个词：“指导”或“导师支持”。现在，我有了一个开始创业的思路，我打算专注于一个爱好，比如哈雷摩托车。正如你所指出的，我不需要投入大量资本。但接下来就是信息问题，而这或许是最重要的部分。比如，光是“Shopify存在”这个认知本身就是一种信息；此外还有“我该去哪里找到我要卖的茶”这类问题。你会建议创业者如何解决信息获取的问题？如果你能给我一些……
……建议的话。
关于您提到的指导框架，如果能参考一下那就太有帮助了。是的，我使用的指导框架其实非常简单。我不认为任何一位特定的导师所说的每一句话都值得全盘接受。林赛和我在2013年结婚，当时我思考了所有我认为与配偶关系非常融洽的人，然后列了一份名单。结果我看了之后忍不住笑了，心想：我真的要请那个人当我的导师吗？我在其他方面其实并不怎么尊重他，那他又凭什么成为我的导师呢？于是我仔细审视这份名单，突然意识到自己完全搞错了方向。如果我想成为一个好丈夫、好父亲、Shopify的好领导者，甚至想成为一个在慈善或公益方面优秀的人，那就不该试图寻找一个能包揽所有这些角色、样样精通的“万能”导师。对我而言，更好的做法其实是专注于不同的“垂直领域”。比如在教育孩子这个领域，有哪些人我认为做得特别好？我会找出三四个这样的人，然后给他们打个电话。
采用这种方式的好处在于——顺便说一句，真不敢相信我会分享这件事，但这确实有点好笑——我曾告诉过你们一位说服我去读法学院的导师。我非常敬重他，他在我生命中占据着重要地位，如今已经结第三次婚了。是的，他肯定不会成为我的婚姻导师，顶多算个“离婚导师”吧。不过他在理解技能组合或技能叠加方面确实很出色，正如我们之前讨论的那样。在准备和林赛结婚时，我曾联系过一个人，我觉得他与妻子的关系非常特别。我开始定期与他见面，向他请教如何培养那样的关系。在教育孩子方面也是如此。但这些不同领域的导师并非同一群人。之所以这一点很重要，是因为就像电子游戏或任何技能学习一样，你不可能在所有方面都擅长。因此，我能从每位导师身上汲取不同的东西，再融合成自己的版本。而第二个原因则让这种方法变得格外巧妙：有些人在婚姻中表现得很出色，却未必是优秀的创业者。很多人会说，根本不存在这样的人。
§02文稿 — 第 2 部分
别人打电话给他，是为了在育儿方面征求他的建议，因为大多数人会觉得，他并不是一个值得我效仿的人——在事业上他并不算成功，在其他生活方面，他也不是一个我会钦佩的人。因此，我一直认为，做导师的方式应该是：针对你生活的不同方面，找到不同的人；然后随着你的成长，你可能需要更换他们，让一些人加入，也让一些人退出。有些人可能会陪伴你很长时间，而另一些人可能两年后就不再需要了。比如，我曾有一位在育儿方面非常棒的导师，但他其实只适合新生儿阶段。后来事实证明，几年后，随着孩子长大，他并不能很好地提供帮助——他没有教孩子一些我希望教给孩子的酷炫技能，比如滑雪。这就是我关于导师制理念的一部分。更广泛地说，我认为这件事大概有两个方面：一方面是导师制，也就是那些你想效仿的人；另一方面则是“圈子”的概念。而我认为很多人没有充分利用的一点是：无论你正在尝试创办什么样的公司，无论身处哪个行业、哪个地区，或者任何地方……
……可能都有几十个人在做完全相同的事情——无论你是在伦敦，还是在加拿大渥太华这样的地方。找到一个处于相似阶段的群体，即使他们从事的行业并不相同，也极具价值。比如，我在创办T恤公司，而你在创办一家DJ公司，但我们都才刚刚起步。我们可能都需要弄清楚如何开设银行账户、如何完成第一笔销售，可能还需要学习一些简单的记账方法。因此，找到那些虽然行业不同，但处于相似阶段的伙伴，是非常宝贵的。这样的人确实存在，而且无处不在。不过以前找到他们非常困难，现在则容易得多。你可以去Reddit，可以上YouTube——你甚至可以直接搜索，比如关于DJ公司记账的视频，YouTube上很可能就有。你可以去看看评论，看看谁在互动，谁在回复这些评论；或者在Reddit上，看看某个特定版块里谁是活跃用户。你可以通过这些方式找到这些人，无论是线上还是线下，从而为自己组建一个非正式的董事会。当你刚开始创业时……
现在开始，如果你们当中有一个人成长速度超过了另一个人，那么你可能就无法再从那个特定的社群中获得像以前那么多的价值了，你会转向另一个社群。但如果你长期坚持这样做，最终你会收获更多。随着时间的推移，获取信息会变得越来越容易，而我认为没有足够多的人能利用这一点。如果我给你三百万美元，然后说“哈雷，你必须用一百万美元投资三家公司，更具体地说是三位目前使用 Shopify 的创始人”，你会投资给谁？你为什么会选择这些企业家和创始人？这就像在问我“请选出你的孩子”一样，对吧？“选出你最疼爱的孩子”，真的很难。我其实想问的是，你支持的那些创始人具备哪些特质？你知道，现在如果看社交媒体上的词云，“内容创作者”这个词出现的频率可能比其他任何词汇都高。但我认为，人们对内容创作者到底是什么、他们到底做什么，存在着完全错误的理解。我觉得很多人以为，如今内容创作领域发生的事情是这样的：
比如，有人拥有一个非常成功的播客、博客，或者一个非常成功的 YouTube 频道，他们希望拓展变现渠道，于是会做一些类似印着“Co”字样的 T 恤之类的事情。而我现在看到的真正在打造个人品牌的顶尖内容创作者，他们做的事情完全不同。我知道这是个显而易见的例子，但凯莉·詹娜（Kylie Jenner）通过“凯莉美妆”（Kylie Cosmetics）所做的事情简直堪称天才之举。当然，她并非凭空而来，她拥有现成的受众基础——她整个童年都参与了一档非常火爆的电视节目。八年前，如果你关注她的社交媒体，就会发现她真的非常热爱美妆。她发布过化妆教程，开设过化妆课程，分享过各种化妆技巧和窍门。后来她心想：“你知道吗？我想为自己打造一款更好的美妆产品。”于是她进入了实验室——我知道那个实验室离这儿不远，我对那家店非常熟悉——她亲自参与研发，创造出了她认为更优质的美妆产品，并将其命名为“凯莉美妆”，然后推向全球。
吉米在“野兽汉堡”或“Feastables”这类产品上所做的，比如“野兽先生披萨”——是的，野兽先生在“野兽汉堡”或“Feastables”这类产品上做的，他并不是直接找到一家巧克力公司说“我想打造一款野兽先生巧克力棒”。他热爱巧克力，也热爱汉堡，于是他说：“我们来打造一款比我现在能在Uber Eats上买到的更好的汉堡吧。”然后他真的去研发了这款产品，说这玩意儿简直好吃到爆。现在他真的要把它投放市场，真的要规模化生产。我会毫不犹豫地把数百万美元投给一位正处于关键阶段的创作者——他即将弄清楚自己的受众到底喜欢什么，然后创造出比现有产品更好的版本。因为我认为大多数内容创作者只是把贴纸贴到已有的产品上，推出一些推广商品。但那些优秀的、真正出色的创作者，他们会真正改进世界上已有的东西，而且他们自带分销渠道，因为他们已经有了受众。所以这会是第一个。第二个，我认为会是某个专注于非常小众领域的人。你我都穿着黑T恤……
在我看来，有个人对黑T恤的思考比地球上任何人都多，他的名字叫詹姆斯·珀斯。詹姆斯·珀斯对黑T恤痴迷不已，而我也超爱穿黑T恤。所以这或许有点私心，但如果你比喻性地给我三百万美元，我会把其中一百万投给詹姆斯，然后对他说：“继续多做这件事吧。”当然，我现在不确定他是否真的需要我的钱，野兽先生当然也不需要我的钱。但我特别喜欢那种有人能深入钻研某一件事，并将其打造成全球最好版本的理念。我认为大多数人做不到这一点。大多数人会从一件T恤这样的东西开始，然后迅速把范围铺得非常非常广。但詹姆斯没有——我的意思是，他当然也生产其他服装，他甚至有一个乒乓球桌——我没开玩笑，他生产的那个乒乓球桌是我见过的最漂亮的。他在墨西哥还有几处自己设计的别墅出租屋。但总之，这是我认为非常非常酷的一个垂直领域。也许这会是我要投资的第三个对象：内容创作者排第一，像詹姆斯·珀斯这样把某一垂直领域做得非常出色的人排第二。
第三类人，是那些试图把原本大众遥不可及的东西带到人们手中的人。比如我们现在用的这支麦克风，是一支舒尔SM7B。根据我读到的所有资料——因为我本身就喜欢这类东西——它堪称有史以来最伟大的音频工程产品之一。正因如此，生产这支麦克风的舒尔公司几乎没怎么改动过它。这确实是一支很棒的麦克风，但价格不菲。如果有人能把这种品质的麦克风，做成一个更便宜的版本，让更多人有机会尝试播客，那也真的很酷。让高质量的东西更贴近大众，对吧？没错。我不是说市面上没有其他好麦克风，但就像我们现在用的数码单反相机和网络摄像头之间的区别一样。那么，在人的特质方面，你更看重什么呢？我们聊过很多次这个话题，所以听起来可能会有点重复——我指的是韧性。我想寻找的是那种“冲浪板”式的人，就是看到浪头就立刻抓起冲浪板的人。我希望他们乐观，但我发现通常能抓住机会的人……
……就是乐观的人。我希望他们勤奋，而我发现通常能抓住机会的人，也往往很勤奋。我希望他们品格高尚——我觉得这些特质常常是同一个人具备的。我还希望，如果有人给你一百万、一千万甚至一亿美元，你第二天依然会做完全一样的事，因为那就是你的使命，你毕生的事业。我认为，如果你找到了这样的使命，就应该珍惜它。任何正在观看这段内容的人，如果也找到了无论自己拥有什么或不拥有什么都一定会去做的那件事，那么这些人就是我会支持的对象。我不太在意他们身在何处，也不太在意他们有什么样的经验。我在意的是：他们是不是那种“冲浪板”式的人？因为我觉得这类人充满强烈的好奇心和雄心壮志。我们曾和你的团队交流，问他们你特别擅长什么。哦天哪，他们……他们没告诉你吧？没有，他们没说。我们当时问：“能告诉我们哈雷都擅长什么吗？”结果那边沉默了大概30秒，然后就直接挂断了电话。所以我们没能问出来。那我们继续吧——我后台听到了一声吸气声。
是的，我可能通过麦克风听不太清楚。所以，所有和我团队里的人密切合作的人，他们自己也都是创业者，都有副业。哦，真的吗？太酷了。是的，他们说了很多很多关于你的好话。其中有一件事我特别想重点聊聊，因为我没太听明白，想请你解释一下：你的一位团队成员说你非常擅长“望远镜式的有效优先级排序流程”。这到底是什么意思？是指日程安排吗？他们把它描述得好像很厉害的样子，也许他们应该去当故事讲述者。说真的，在我来这里之前，我想去快速喝杯咖啡，这件事就写在日程里；我今天早上的冥想也写在日程里。那些我真正真正在意的事情，我都会记在日程本上，并且严格遵守。正因为如此，我觉得比起那些试图把各种事情硬塞进时间的大多数人，我能更容易地优先处理生活中重要事务，无论是职业上还是个人方面。我经常不会匆匆忙忙地进入某个场合。你知道吧，你有没有见过那种总是显得很匆忙的人？我可不是那样的人。我通常不着急，我工作很努力，但我总是……
你知道的，虽然我一直都处于“冲冲冲”的状态，但我通常并不匆忙。原因在于，那些对我真正重要的事情都已经被安排在了日程表里。而我认为大多数人并没有这样做。我觉得很多人使用日程表只是为了安排一个 Zoom 会议，或者像午餐这样的时间。这么说可能听起来有点老套，但这种方法对我很有效。在我的日程表里，你会看到“和林赛一起散步”、“和妻子一起散步”、“和贝利或佐伊一起滑雪”这样的安排。所有我想相处的人，包括那些我觉得自己花得不够多的导师，我都会每四周安排一次时间，并且信守承诺。这对我很有帮助。我不敢说自己是全世界最会安排优先级的人，但通过这种方式，我能够以一种大多数人未必总能做到的方式来安排事情的优先级。这是关于优先级排序的第一点。至于其他方面，我生活中几乎没有所谓“可有可无”的东西。我不太接受那种“可有可无”的概念，我生活中的事情都是“必须拥有”的。Shopify 对我来说非常重要，林赛和女儿们也对我非常重要。
嗯，就像我们正在做的一些慈善项目，尤其是目前我们在加拿大开展的一些犹太慈善项目，对我来说非常重要。除此之外，我并没有试图去争取参加马拉松的资格，也没有尝试去研究其他类似的话题——这些才是真正重要的事情。所以，当你我第一次联系时，我就知道有一天我希望能上你的节目。为什么呢？因为当我想到那个“ikigai”（人生使命）的概念时——顺便说一句，这其实就是“人生事业”的意思，只是用日语表达，比“人生事业”这个词要优雅得多——我擅长什么？世界会看重什么？我能靠什么获得报酬？以及什么能创造最大的价值？我大概记得这些概念，但具体术语忘了。而和你的这次对话正好触及了这些维度的交集，就像维恩图的重叠部分一样。你是个出色的企业家，你的听众也都是优秀的企业家。我知道这次对话一定会很有趣，因为我听过这个播客，而且我很喜欢你的节目。所以，说“好”是显而易见的。
如果别人邀请我像今天这样进行一两个小时的对话，我必须先通过一个过滤器来评估：这件事在“ikigai”（人生使命）或“人生事业”的谱系上处于什么位置。我想这就是为什么——如果你听过这个播客最近几集的话就会知道——我们现在由非常出色的 Whoop 赞助。如果你和我一样，每天要兼顾很多事情，Whoop 可能会真正改变你的生活。当我还是个年轻的企业家时，我总喜欢过多地谈论自己工作了多少小时、发了多少封邮件，以及诸如此类的事情。但我从未认真思考过这些工作和这种工作狂状态如何影响我的压力水平、效率、睡眠和整体健康。这正是我认为 Whoop 最新推出的压力监测功能如此重要的原因。Whoop 是我手腕上佩戴的一个小设备，在我录制播客时也一直戴着。它是一款可穿戴的健康与健身教练，能帮助你睡得更好、训练更努力、生活更健康，现在还能管理你的压力。它实现这一目标的方式之一，就是通过与顶尖神经科学家安德鲁博士共同开发的、有科学依据的呼吸练习。
胡伯曼，如果你正努力应对和克服压力，我强烈推荐你试试Woop。它对我来说确实改变了游戏规则。请访问join.woop.com，使用优惠码CEO即可免费获得三个月的周会员资格，并告诉我你的体验如何。顺便说一句，正如大家所知道的，我们有幸邀请到Blue Jeans by Verizon作为本播客的合作方。可能还有人不知道，Blue Jeans是一款在线视频会议工具，它能让你进行流畅、快速、高质量的在线会议，而不会出现其他在线会议工具常见的各种故障。他们现在推出了一项新功能，叫作Blue Jeans Basic。Blue Jeans Basic基本上是他们顶级视频会议工具的免费版本，这意味着你可以获得沉浸式、超高质量、极其简单且几乎零延迟的视频体验。除了所有令人惊叹的功能外，比如会议通话没有时间限制，它还支持高保真音视频，包括杜比语音，这非常实用。此外，它还具备企业级安全功能，让你可以安心协作。它的流畅程度简直改变了我和我的团队的游戏规则，同时丝毫没有牺牲质量。想了解更多，只需搜索bluejeans.com即可，并告诉我你的体验如何。
在Shopify工作期间，你遇到的最艰难的个人挑战是什么？比如，哪一天或哪段时间是你最难熬的？我想，就个人层面而言，大概是疫情期间吧。我当时感到非常非常孤独，精力很低落，焦虑感很高，而且没有给自己留出时间。疫情对Shopify来说简直是一场巨变——一夜之间，所有实体零售商都关停了。我们很幸运，其中许多商家最终都通过Shopief转到了线上，这一点真的很棒。但与此同时，我们也在极短的时间内招聘了大量员工。我们当时一直都是独自工作，完全处于远程办公状态。而那时的我状态很不好。你所说的“状态不好”具体是指什么？我完全没有投入工作，我想我当时既没有陪伴好团队，也没有陪伴好家人。我感觉自己只是在勉强维持，没有给自己留出时间。我之前曾谈到过自己的日程效率，通常都有很周密的计划，但疫情一来，一切都改变了。我安排好了所有时间，却没能把失去的时间补回来。
我取消了那些与导师们的线下会面以及线上咖啡会谈，所以那段时间对我来说是一个非常被动的时期。我不认为自己当时有意识到，要成为一名优秀的领导者需要具备哪些素质。那时我们正在大量招聘，而我感到非常孤独，真的非常孤独。从职业角度来看，那是我人生的一个低谷期。而从个人层面来说，类似的情况其实早在几年前就发生过，那是在我从首席运营官转型为总裁的过渡期。我觉得自己辜负了公司，辜负了托比，也辜负了自己——如果我在公司里没有担任某个特定的职位，而那个职位又意味着管理庞大的团队，所有不同的团队都向我汇报。从人员规模来看，当时大约有六千人向我汇报，这简直有点疯狂。但我知道那并不是适合我的工作，只是我当时既没有足够的自信，也缺乏足够的自我反思能力，无法承认自己选错了岗位。幸运的是，其他人，尤其是托比，把我拉入了这个全新的领域，他们对我说：“嘿，这里有一个和你现在所做不同的职位，只要你能够克服……”
……只要你能够克服“你将不再拥有六千名直接下属，而是只有几百人，甚至更少”这个事实，你就能去做更多你真正想做的事情，而这恰好对Shopify来说更有价值。我们即将进入一个新阶段。Shopify有一个叫做“职责周期”的机制，每三年一次。所谓“职责周期”，就是一个新的使命、一个新的目标。在最近的这一次之前，我大部分的职责周期里都在做同样的事情——我试图抓住所有我能抓住的机会，像个瑞士军刀一样什么活儿都干。但我从未真正静下心来思考：我到底想做什么？我的专长究竟是什么？我一直都很喜欢讲故事，但我想当时我太被自负和不安全感所困扰，无法承认：“这就是我真正想做的事，我不想再花余生做其他事情，我想把这件事做到极致。”直到在教练和身边人的帮助下，我才突然意识到：“嘿，如果我真的只做这件事呢？如果我接下‘Shopify总裁’这个新职位，只专注于这一个方面，而不是像以前那样兼顾所有事情，会怎么样呢？”于是我开始转变。
不仅没关系，而且更有价值。我觉得自己现在对团队更有价值了，因为在那些黑暗时刻和艰难时期，我选择打磨自己的专长，而不是成为一个面面俱到的“河石”。在那段时期，你有没有和任何人谈过？我的意思是，和你身边的人谈过吗？你当时有没有和托比谈过？有没有告诉妻子你的感受？我妻子知道我不开心。你有没有和他/她沟通过？嗯，没有。我想我当时可能……我想在那一刻，我甚至无法看清现实。我当时想：看，我在这里待了很长时间，也许这就是结局了，也许我已经到顶了。毕竟我在这里待了人生的三分之一，也许这就是极限了，也许我应该见好就收。但我当时没有完全意识到的是：我真正想做的事情，也正是其他人真正希望我去做的事情，同时它也是对公司当下最有价值的事情。但这样还不够——“我做得还不够吗？我贡献得足够吗？这又说明了我什么？”没错，就像“我显然不够好”。我当时并不快乐，我不是随口说说。
因为就在那一刻，我是有史以来最快乐、最有成就感、在工作中找到最多意义的人。这是因为我正在做我应该做的事情——我拥有的这项技能和这个角色，简直是为量身打造的。我必须接受这样一个事实：我不是人数最多的团队负责人，大多数人也不向我汇报，但我并不在意这些。我在意的是：我是否创造了最大的价值？我是否在成长？我是否确实在为公司和自身发展做出贡献？我认为，如果你能找到这样的状态，并且身边有伴侣、同事、董事会成员等能给予你这样做许可的人，那就太好了。当然，你不能想做什么就做什么——比如，如果我只想当Shopify的主厨，那其实创造不了太多价值。但如果最终发现，通过那个“维恩图”的交集——也就是“我真正擅长什么”“公司看重我什么”以及“我独有的技能是什么”——只要这三者有重叠之处，你就能找到方向。
那在大流行期间情况怎么样呢？当你正艰难挣扎时，你有没有真正跟人谈过？我问这个问题，是因为我特别关注这样一个现象——尤其是一些男性，他们往往不太愿意开口。我很好奇，当我们向朋友、妻子或伴侣倾诉“嘿，我现在正经历困难”时，我们是在之后才说，还是在过程中说？你是什么时候说的？我……我做得太晚了。我拖得太久才开口，我真希望自己能早点说出来。我觉得那样或许能省去很多痛苦。嗯，我想……大流行对谁来说都算不上什么好事，我们每个人都用自己的方式应对着。但我觉得我让自己处境变得更糟了，因为我当时既孤独又不开心，可能还有……你知道的，我提过焦虑，但或许也带点抑郁。然而我没跟任何人谈过，因为我觉得自己没有资格抱怨。我觉得自己不够……对，我觉得自己没得到足够的许可去抱怨。毕竟有人正在失业，有人正在死去，有人正病得很重，而我却在这儿抱怨……
……说自己有点孤独。现在回想起来，我本该换种方式处理。我本该说：“我知道自己非常幸运，也备受眷顾，但我也承认，我现在真的很孤独。”我觉得，如果你告诉别人这些话，如果你亲口说出来——你知道，有种理论说不要告诉别人你的目标，我觉得那很荒谬。别告诉我你的目标？我倒觉得你应该告诉所有人你的目标。因为最棒的一点是，如果你身边都是好人，他们会督促你，你甚至可能更快、更有效地实现目标。而且能一起分享喜悦、为某个深深渴望做成某事并最终实现的人庆祝，这本身就很有趣。所以这挺有意思的：如果你觉得不能跟别人分享自己的目标，那你真正该做的，其实是结交新朋友。我的意思是，你干嘛不想让身边的朋友和认识的人知道你有抱负呢？不过，常见的批评是，当你告诉别人自己的目标时，你个人会从这种倾诉中获得某种满足感。而这种批评的观点就是——你仅仅把某件事说出来，并不值得得到任何东西。
……所以我觉得这完全[ __ ]。我认为，如果你想做某件事，不妨把它发到社交媒体上，比如“从现在起12个月后，我要跑一场马拉松或超级马拉松”“从现在起10个月后，我的网店销售额要达到200万美元”“从现在起10个月后，我要完成一件极具挑战性的事情”。尤其是在社交媒体上，人们总喜欢互相抨击，这种公开承诺或许能促使你兑现诺言。但在那一刻，我没有做得对，我犹豫了。这是因为一种奇怪的逞强心态在作祟——我觉得自己坚强、有能力、有福气，因此我不该感到不快乐、抑郁或焦虑。而我认为从这一切中学到的最重要的一课，恰恰是关于脆弱：对你生命中那些对的人——正如你所说，好朋友、好家人、好同事、好伴侣——展现脆弱，体现的是力量，而不是软弱。而我当时非常软弱，不想表露自己的脆弱。前几天我在日记里写道：脆弱是磁铁，而不是排斥物。我认为在我们的男性气质中，在我们那种病态的男性气质里，在我们有时想成为“我们认为的强者”的心态中，我们错误地看待了力量的表现，把展现脆弱视为一种……
……排斥物，仿佛我会因此失去一些东西，人们会离开我，会觉得我很奇怪或很软弱等等。但每当我尝试“展现脆弱”这个实验——我之所以称之为实验，是因为有时它让人感觉有点冒险——结果发现它几乎总是像一块磁铁，在很多方面都是孤独的解药。还有一点非常重要，因为你在疫情期间待在那个地下室时，你的家人都在房子里。我们常常把“独处”和“孤独”这两个概念混为一谈。西蒙·辛格其实……我得承认，他前几天来上播客时，就谈到了自己现在有多么孤独。大脑可能会想：你难道没有朋友吗？他却回答说：我有很多朋友，我身边有很多人，我有一个庞大的团队，但我依然感到孤独。这里有一个重要的区别，我相信你对此也有体会。因为当时你家里有妻子，我心想：不，史蒂夫，你又掉进那个陷阱了。他并不是一个人，所以他并不孤单，但他确实感到孤独。而这其实又回到了你刚才的观点——关于创业是一件孤独的事，这个观点非常棒。
或者，在旅途中有更多人在你身边陪伴，即使他们也在进行自己的旅程，但他们的旅程与你的旅程有些交集，这样就会感觉不那么孤独。是的，如果你能在生活的几个不同领域都这样做——比如你在健身房锻炼，或者早上去跑步，能找到另一个人一起跑是一回事；但如果你能找到另一个和你经历相似的人一起跑，比如“我想跑五公里，但目前对我来说很难”，而你身边正好也有个人同样想跑五公里，并且也在为同样的目标努力，那你们之间就会立刻建立起一种联系。所以，在一种情况下，你可能并不孤单，因为有人和你一起跑步，但你内心可能仍然感到孤独；而在另一种情况下，如果你们正共同经历相似的旅程，拥有共同的体验或正在分享某种经历，这种体验就能减轻孤独感。那么，这种情况如何与Shopify的远程办公理念相契合呢？因为这是我反反复复思考过无数次的一个问题，那就是这里并没有一个标准答案。我们都知道，每个人的使命不同，每家公司的使命也不同，但其中一个……
我反对完全远程办公的原因之一是，我认为我们世界中的制度性社群机构正在衰退。比如在英国，所有酒吧都在关门，我们没有社区中心、教堂等等。工作似乎是目前仍能将人们聚集在一起的少数机构之一，当然，这本身也存在一定的风险。是的，而且这也因年龄和人口统计特征而异，其中还带有一定的特权因素，因为每个人的处境都不同。关于这一点，我的想法还在不断演变。但当我还是个18、19岁刚离开大学的人，或者21岁刚毕业时，我是否真的不想和人们在一起？我是否不想通过与人交往来建立联系、培养协同工作的技能？如果我从市中心那间像以前一样住过纸板箱的单身公寓里远程工作，我是否会因此变得更加孤独？你如何将这些因素都协调起来呢？我们之所以没有完全实行远程办公，正是出于这个原因。我们曾经在全球拥有大约10家或11家左右的办公室，在疫情前我们一直是全员在办公室办公的。而现在，我们采用了一种这样的模式……
我们称之为“设计即数字”，这意味着以办公室为中心的时代已经结束。这对我们来说之所以重要，是因为我们这家公司在加拿大已经发展了近二十年。因此，在我们发出的每一份工作邀约中，都带有一个星号备注，说明这是该邀约的一个条件：你必须搬到加拿大。这直接限制了我们能够吸引到的人才类型。而现在，员工可以随时随地办公，这确实为我们带来了真正的优势。比如，我们的新任首席财务官位于纽约，新任法务总监位于华盛顿特区，而我们的首席运营官则在南部地区。这非常棒，人们可以住在任何他们想住的地方。不过，我们并没有关闭办公室，而是将它们从所谓的“办公室”转变为我们所说的“爆发式办公点”——你可以随时来这里集中办公。我们不仅希望员工能来办公室，还要求他们每个季度至少与团队进行一次面对面的交流。你会发现，最健康的团队可能不需要那么频繁地见面，因为彼此之间已经建立了足够的信任，这种信任的“储备”足以支撑日常的协作。
对于新组建的团队来说，面对面交流则至关重要，我们非常鼓励这样做。所以我们其实并不是严格意义上的混合办公模式，比如“三天在办公室、两天居家”之类的安排。我们的模式是：你可以在任何地方办公，但必须保证每个季度至少与团队有一次面对面的共处时间，有些情况下甚至要求每月一次。当然，任何解决方案都有其局限性。以办公室为中心的模式显然有它的缺点，那么你认为“随时随地办公、每季度见面一次”这种模式又有什么缺点呢？这其实取决于你的管理者是否真的喜欢当面办公——如果喜欢，你可能需要更频繁地出现在办公室；如果管理者不太在意，你可能就很少去了。我们正在努力想办法解决这个问题，并为此设定一些基本准则。但我认为，目前并没有完美的解决方案。现在很多公司正走向另一个极端，比如你听到的 Snapchat 和 Twitter（是的，就是 Twitter），它们似乎都在回归到“八成时间需在办公室”的模式。好消息是，坏消息是——我认为目前还没有哪家公司真正找到了正确的平衡点。那些能真正做好的公司，或许能走得更远。
这些术语将更多地关注于深入反思哪些方面有效、哪些方面无效，并诚实地面对这一点。因此我们知道，完全远程办公对我们来说并不适用，我们有时需要面对面交流。我们也意识到，对于能够加入 Shopify、承担重要角色、打造优质产品或为公司做出贡献的人来说，这是一个绝佳的机会——他们可以在任何自己想要的地方生活，这一点非常宝贵。这简直太棒了。比如，在 Shopify 发展的早期，我为了加入公司搬到了加拿大渥太华，这对我的家庭来说是一件大事。因此，他们能够住在任何地方，我认为这一点真的很好。不过，我觉得目前还没有人真正在这方面做到尽善尽美。另外，我想说的是，回到西蒙·辛格的引语或理念上，我认为我们都需要属于自己的“部落”——也许我们不再那么频繁地去教堂、参加青年团体或组织化的体育活动，但我们每个人都需要自己的那种归属感。我认为建立自己的社群和“部落”非常重要，即使大家只是围坐在一起盯着屏幕、一起玩电子游戏。我觉得拥有这些仪式感的东西很重要。我不是虔诚的宗教信徒，虽然我是犹太人，但我不算虔诚。不过，每个周五晚上我们都会……
……享用安息日晚餐，也就是“Shabbat”晚餐，我们会念一些最基本的犹太教祈祷文。这个仪式让我的孩子们非常期待——他们会说“Shabbat Shalom”（安息日平安），而我的妻子则会准备一顿丰盛的家常晚餐。不管发生什么，我周五晚上都会回家；即使我需要出差，我也会先回家，然后周六早上再出发。因为我认为这个仪式非常重要。我觉得我们每个人的生活中都需要一些仪式。而仪式的妙处在于，你可以随时创造新的仪式。不过关键在于坚持，以及从宏观层面来看，我们前进的方向。随着技术领域的种种变化，我们似乎正在失去社群感和面对面的连接。人类本身并没有改变，技术却在变；我们内在的、根本的、类似马斯洛需求层次理论所描述的心理需求并没有改变，但我们生活的社会似乎正在削弱我们天然的连接感——独自生活在市中心四面白墙之间，在 Tinder 上滑动屏幕，用一块玻璃屏幕点餐……所有这些事情似乎都在剥夺我们那种人与人之间的联系。而我……
我反思过很多次，我认为多样性之所以成功，我们做的很多事情在媒体内容方面之所以能取得良好效果，是因为说实话，我们并没有刻意去追求这一点，却无意中为人们创造了一种连接感。当他们听到你讲述自己的不安全感或曾经历的挣扎时，会觉得自己被倾听、被理解，并在某种程度上与他人建立了联系。我很喜欢这种感觉，我认为这种共同体验——即使我根本不认识你——真的很有影响力。我们可能互不相识，可能从未见过面，那些正在观看的人也是如此。但如果你从我所说的任何话、我故事中的任何内容里看到了自己的影子，或者产生了共鸣，那么我希望你能从中得到这样的启示：有些事情是能够克服的，有些事情你无法真正克服，但你可以更好地应对它。但说真的，我还没见过任何人——我有机会认识几乎任何我想认识的人，就像你也可以一样——没有人能完全想通一切，没有人能一直保持100%的快乐，也没有人拥有完美的人际关系、完美的事业、完美的健康和完美的家庭。说真的，几乎没有人能做到。
在我看来，那些最优秀的人，是那些能清楚地认识到自己哪些方面需要改进，并拥有相应策略、方法和特质来努力成为更好的自己的人。当困难来临时，他们会拿起自己的冲浪板，在韧性方面表现得非常坦诚——比如当他们感到孤独时，会直接说“我现在很孤独，我需要做出一些改变”。但没有人能完全想通一切。而当我意识到这一点时，我算是经历了一次顿悟：天啊，根本没有人能把一切都安排得妥妥帖帖，我们都在用自己的方式努力摸索。这种认知对我来说是一种解脱。说真的，根本没有人能达到那种理想状态。这就像一场你拼命想加入的派对，但实际上根本没人真正抵达那里。你知道的，我认识的人——比如有坐在这个位置上、比我成功得多的人——我听了很多他们的访谈，我们每个人其实都在努力解决自己的问题。是的，每个人都是如此。而那些声称自己一切都很好的人，我不知道该怎么说，我觉得他们在这一点上是在撒谎。所以我们制作了这些卡片，现在正在Shopify上销售。我们确实是用Shopify来卖这些卡片的，我很高兴你刚才说了那句话，因为我自己本来不想这么说。
它们叫做《SEO 对话日记》卡片。嗯，我们做的是，把之前所有嘉宾在著名的《CEO 日记》中留下的问题都收集起来。我们节目请过很多很棒的嘉宾，总是请他们写下一些能帮助大家更深入思考的问题。然后我们把这些问题做成了卡片。卡片的正面是问题和提问者，背面有一个二维码，扫描后可以看到下一位需要回答这个问题的嘉宾。所以我们现在算是把秘密都抖出来了。太棒了！我为你选了三张卡片。这个想法是，人们可以买下这些卡片，然后在家和朋友们一起玩，促进彼此的联系，因为展现脆弱是建立连接的关键。你只需要选一张就行。好的，加里·内维尔，告诉我一件你从未对任何人说过的话吧。我觉得自己不是一个好父亲。我想成为一个好父亲，但我并不觉得自己是个好父亲。我感觉自己的精力就像只有 10 个单位，如果我把这些精力分给了别的地方，那我就没法再分给这里了。我还没找到合适的平衡点。我担心的是，到某个时候，我的孩子们就长大了，他们就会……
离开家，那时候就太晚了。嗯，我真的想成为一个好父亲。所以，这算是挺坦诚的一件事，但这就是事实。嗯，是的。关于“好父亲”的标准，也许并不符合你心目中“好父亲”的样子。嗯，你明白我的意思吗？是的，我明白。因为你本身就是一个榜样。所以，这又回到了那个问题：我到底算不算一个好父亲？我到底够不够格？嗯，但成为好父亲这件事，有一个时间限制。我不知道具体还有多少时间。比如贝利现在六岁，再过 12 年，她可能就会离开家去别的地方了。我猜我大概还有 12 年的时间来成为一个好父亲，但我并不清楚确切的路径该怎么走。我知道自己的弱点是什么，但它们又有点难以捉摸。比如，我是否陪伴在他们身边？我是否关注他们的需求？嗯，这些是我一直在努力做到的事情，我也希望自己能做到。如果我列出人生中三四个我希望达到世界级水平的方面，那应该是：我的工作、我和林赛的关系、我对世界的贡献（从慈善角度来看），而第四个领域就是：我能不能成为一个真正的好父亲？而我也确实不知道该如何衡量这一点。很多……
其他衡量标准方面，林赛说得很清楚，比如“你是个称职的丈夫”或者“你本周并不是个好丈夫”，这些都能通过我的工作表现来体现。我不认为股价能直接反映这一点，你知道的，我觉得这更多是相关性而非因果关系。但生活中的其他方面，比如我对社区的贡献，这些我都能衡量。不过我不确定自己是否能衡量出“我是不是个好父亲”，正因如此，这件事才变得非常难。也许就像我们之前聊到的那样，“好父亲”这个身份可能是一个没人真正参与的派对。我从未见过有人说“我就是个好父亲”。也许你说得对。也许追求这个目标本身，就是我正在努力做的事，就像人生一样。没错，完全正确。不过话说回来，即使回到“脆弱性”这个话题，也会有数百万人观看这段内容，也许其中就有人觉得：“嘿，我其实认为自己是个好父亲，以下是我用来衡量的几点。”真有意思。你知道的，我有个朋友——他虽然算不上我的人生导师——
也许他会在某个时候公开谈论这件事。我曾问他，一个好父亲或好父母会做些什么。他说了一件事：“独立性。你的孩子是否能够真正独立？”我觉得这作为一个衡量标准很有意思，可以用来判断你是否培养出了优秀的孩子。另一个说法是，你知道的，有一句名言是：“你的幸福程度不高于你最不幸福的孩子。”我其实还听过它的企业版，意思是：“你的成功程度不亚于你公司里最不成功的部门。”这也是一种很有趣的表达方式。不过，我可能还没真正承认过这一点，因为我之前从未有机会说出这样的话。我们这档播客有一个收尾传统，就是上一位嘉宾会为下一位嘉宾提一个问题。我们来看看这会变成什么样的“对话卡片”吧。留给你这个问题挺有意思的，因为它有点出人意料：“人们对你常见的误解是什么？更重要的是，这种误解让你有什么感受？”因为我经常谈论创业，所以我已经从不少人那里听到过这样的说法……
我从不会谈论自己在商业上经历过的失败，部分原因是不觉得这些失败像我们常聊到的那些成功——比如做DJ、卖T恤、搞Shopify——那么有价值。实际上，我还创办过整整20家其他公司，结果全都彻底[ __ ]失败了。人们普遍有个误解，以为我参与过的项目都取得了巨大成功，或者至少总体上是成功的，这主要是因为我总是反复提起那些成功案例。这有时让我觉得，最近自己变得不够坦诚，没能像应该的那样提供真正有用的信息，因为我根本没有机会或场合去提那些失败的例子：比如那家拖鞋公司、那家扑克筹码公司、那家护士制服公司——这些都是我在大学、本科甚至十几岁时创办、结果惨败收场的真实公司。人们误以为我所做的一切都取得了不错的成果或成功。当然，我这么说只是打个比方。但当你审视自己，再看看别人对你的看法时，这种落差会不会让你产生某种矛盾感或类似的感觉呢？
我不知道人们管这个叫“冒名顶替综合征”——虽然我不太喜欢这个说法——但通常当你凭借参与一些非常成功的项目或事业而走到高位时，外界对你的看法，可能和你独处时脑海里那个轻声低语的声音并不一致。我就有这种感觉。换个方式说说失败这件事吧：我经常上电视节目，然后会收到一些反馈，比如“你表现得真棒”“我在节目里看到你了”“我看到你接受了这次采访”或者“我在《Squawk Box》上看到你了”。这时候我就会想，太棒了，谢谢，我很感谢这些客套话。但有时我其实想告诉他们——虽然通常没说出口——你们知道吗？为了记住那些数据点，我花了整整五个小时去背诵。有时候我总想假装这些事对我来说轻而易举，但实际上根本不是。我在自己的专业领域付出了极其艰辛的努力。如果你觉得我讲故事讲得好，那可不是因为我天生就擅长讲故事——为了准备今天和你们的对话，我花了很多时间，看了你所有的采访。就像我之前说过的，直到听完塞斯·罗根（Seth Rogen）的完整访谈，我才结束自己的跑步。
嗯，我觉得我可能……不，我……我觉得我让很多人误解了。我正在努力解决这个问题，因为真正分享自己的脆弱并不容易。我天生就不擅长死记硬背，也没有过目不忘的记忆力。但我有非常强的职业道德，我本该多谈谈这一点，而不是只展示工作的成果。所以当我照镜子反思时，我发现自己过去常常让人觉得这些事对我来说轻而易举——虽然最近好一些了，但在过去几年里，我经常这样表现。可事实并非如此。我从来都不是班上最聪明的学生。也许在某些课程中，我表现得比实际更聪明，但那只是因为我比别人更努力。如果你们当中有人想模仿我的任何成就，我希望你们模仿的是我的职业道德和整个过程，而不是最终结果。因为这条路真的很难，现在依然很难，但我拥抱并享受这个过程，我愿意用世界上任何东西来交换。不过我也经历过无数次失败，并且一直努力让自己少犯一些错误。
谢谢你，Holly。这次对话非常愉快，我学到了很多。有趣的是，虽然我已经做了很多期播客，但依然能从每一位嘉宾身上学到东西，他们每个人都非常独特，也让我有了很多启发。我想用一句话来结束今天的访谈，因为我在思考接下来要请的嘉宾，以及之前邀请过的嘉宾，而或许你是最适合回答这个问题的人。这个播客最初是以商业为中心的节目，最初是作为我作为一名年轻创业者创建公司的记录。现在我的观众中也有很多人正在做同样的事——也许他们刚刚开设了自己的Shopify店铺，也许今天是他们创业的第一天，他们知道自己要卖什么，也许还不确定，或者还没准备好。如果从今天讨论的所有内容中，你只能给那些想踏上创业之路的人一条建议，你会说什么？请记住：如今失败的成本是历史上最低的。因为如果你……
你可以记住，这表示你完全没有理由不去继续尝试。如果一件事真的行不通，那就试试别的。我认为“失败成本”这个概念非常有趣，因为它永远不会是零。毕竟，你投入的时间是有机会成本的——你本可以做点别的事，比如看电视、打游戏，或者去上班。但如果你知道自己对创业感兴趣，同时意识到如今失败的成本比以往任何时候都更接近于零，那就意味着：如果你在淋浴时、开车时、散步时，突然灵光一闪觉得“这个主意真酷”，你大可以立刻去尝试。看看Shopify上数以百万计的店铺，它们如今已在平台上卖出了超过五千亿美元的商品。其中绝大多数店主最初并不是醒来就说“我要成为一名伟大的企业家”，而是他们尝试了一些东西，结果成功了，于是不断扩展；他们尝试了一些东西，结果失败了，于是又换了别的方法。当你审视Shopify上那些成功的店铺时，会发现它们没有一个一开始就……
……怀揣着打造一家十亿美元公司的宏伟愿景。我认为，如今我们只需花几杯咖啡的钱就能开一家店，而这家店如果愿意，最终可以成长为一家大型跨国数十亿美元公司——这种情况以前从未发生过，尤其是在当前这个发展速度下。如今Shopify上就有这样的公司：它们现在每年销售额达到十亿美元甚至更多，而六年前它们根本不存在。六年前，它们可能还只是一个“淋浴时的想法”，如今却已成为数十亿美元的公司。就算你对打造十亿美元公司不感兴趣，它们也彻底改变了整个行业、整个世界——无论它们原本身处哪个领域，都已彻底颠覆，并且再也回不到从前的样子了。所以，这真是一个生逢其时的好时代，一个真正拥有想法并想与世界分享的好时代。如果你还不确定某个想法是否可行，不知道能卖什么、该如何开始，不妨想想你已经在做的事情。Shopify上就有一家店铺，卖的是最美味的犹太鸡肉汤配马佐球——没错，就是那种传统的犹太鸡肉汤。嗯……
这其实就是犹太饺子汤。呃，如果你去犹太熟食店，真的应该尝尝这个。在Shopline上有一家商店，卖的就是犹太饺子汤。当你去了解它背后的故事时，会发现他们最初只是为亲朋好友制作这种汤，后来某个时刻，他们意识到或许可以把它分享给全世界，于是他们就这么做了。现在，他们把原本就在做的事情变成了一门真正的生意，只是现在有人为此付钱给他们了。这太不可思议了。我们现在正生活在这样的时代，能活在这个时代真是太好了。哈雷，非常感谢您的时间和慷慨，这对我来说意义重大。这是一次极其重要的对话，非常棒的对话。感谢您邀请我。[音乐] 在过去的……大概四个月里吧，我一直在调整自己的饮食。我想说，很多关注这个播客的朋友应该知道原因。我曾与一些非常出色的健康专家坐在这里交流，而其中一点让我深受启发，并促使我的生活发生了巨大改变，那就是我们需要摄入这些超级食品、这些绿色食物、这些蔬菜。而有一家公司我非常喜爱，我投资了这家公司，同时这家公司也是本播客的金主。
这家播客，而且我最近还加入了他们的董事会。他们刚刚发布了一款新产品，这款产品简直完全契合我目前的生活状态，那就是Huel。他们推出了“每日绿”。“每日绿”是一款含有91种超级食品、营养素和植物性成分的产品，它能帮助我满足饮食需求，同时具备Huel一贯的便利特性。可惜的是，这款产品目前只在美国有售，但我真心希望它也能来到英国。所以如果你在美国，一定要去试试看，这是一款了不起的产品。我过去几周一直在洛杉矶服用它，它彻底改变了我的生活。[音乐] 哦。