Sebastian: Klarna创始人：从0到460亿美元：塞巴斯蒂安·西米亚特科夫斯基
Klarna Founder: From $0 to $46 Billion: Sebastian Siemiatkowski
嘉宾：Sebastian
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿 — 第 1 部分
我最常考虑的事情，尤其是在我奔波忙碌的时候，当然也包括现在坐在《CEO日记》演播室时，就是我们用来工作的 Wi-Fi 和网络。事实上，每当我在演播室以外的地方拍摄时，一到目的地做的第一件事就是打开一个应用，做个网速测试，看看信号有多强。
我给团队发过的那些关于不同地点 Wi-Fi 信号强度的截图，数量多到简直离谱。Wi-Fi 速度快对我来说之所以这么重要，是因为它能带来巨大的竞争优势。在任何一天，如果我需要和播客嘉宾录制好几个小时的素材，我通常都得让团队把素材传给我们伦敦的剪辑团队。
高速 Wi-Fi 和网络绝不是什么“可有可无”的东西，它绝对是关乎业务成败的关键。所以，当我们要为新的洛杉矶演播室寻找能提供网络和 Wi-Fi 的最佳服务商时，我们考察了每一个可能的选择。
在所有服务商中，既能提供最稳定的连接，价格又最实惠的一家，正是我们今天的赞助商：Spectrum Business。Spectrum Business 为各种规模的企业提供高速、可靠的网络、先进的 Wi-Fi、电话、电视和移动服务，确保他们始终保持在线。
已经有数百万企业主依靠 Spectrum 来维持业务的正常运转。所以，如果你想加入他们的行列，请访问 spectrum.com/business 了解更多详情。部分限制适用。服务并非在所有地区均可提供。
要小心你正在听谁的建议。他们真的为成功做出过贡献吗？他们是真的亲手创造了成功，还是仅仅待在一个本来就成功的企业里？
后来，我听记者说，当时有大量的邮件从银行寄来，因为我们的存在对他们构成了威胁。于是，那些关于我们的文章和报道，就从“他们来是为了坑害客户”变成了“他们不干好事”。那段日子真的很难熬。
我回到家，和妻子吃了晚饭，我们谈了谈这件事。我当时想：“不，这次我大概应该帮他一把。”我下定了决心。我试着给他打电话，但他没接。我给他发邮件，他也没回。第二天早上，我母亲打来电话，说他去世了。
塞巴斯蒂安·谢米亚特科夫斯基。他是欧洲估值最高的私营金融科技公司的创始人兼首席执行官。他的公司市值高达 450 亿美元。塞巴斯蒂安并非出身于安稳的家庭，也没有含着金汤匙长大，情况恰恰相反。
接下来你将听到的关于他的家庭生活、他的家庭以及他父亲的故事，可能会让你热泪盈眶，因为它们当初就是这样打动我的。他出身极其贫寒，却在一个自己既无资质、又无技术专长、甚至不会编程的行业里，亲手建立了一家公司。
他彻底改变了一个行业。他为人谦逊、诚实，并且愿意告诉你真相。正因如此，今天能与他坐在一起，探寻他如何以及凭借怎样的努力，建立起这样一家革命性、开拓性的企业，实在令人倍感荣幸。
话不多说，我是斯蒂芬·巴特利特，欢迎来到《一位首席执行官的日记》。希望现在没人正在收听，但如果有的话，请千万保密。
塞巴斯蒂安，通过在本期播客中与各类嘉宾——从体育运动员到非常成功的首席执行官——进行交流，我逐渐认识到，我们的童年和早年经历，往往塑造了我们成年后的根基。
每当我遇到像你一样，在各自领域取得了非凡成就的人时，我第一个想到的问题总是：是什么让他在早年时期如此与众不同？是哪些经历或磨砺，将他塑造成今天的样子？
你问这个问题还挺有意思的，因为我不觉得自己早年有什么特别或出众的地方。我有个朋友，他的儿子虽然失明，却拥有绝对音感。现在他八岁了，已经能坐下来弹钢琴、唱歌了。
这在我看来才叫了不起。我当时就在想：“我小时候可不是这样。”我的父母来自波兰，在我出生前一年左右移居了瑞典。我出生在瑞典北部。他们其实算是移民，因为当时他们觉得在共产主义下的波兰没有未来。
他们来到瑞典，但显然，按照当时的情况，融入瑞典社会非常困难。英语不像今天这样普及，语言障碍也很多。那时候，人们对姓波兰名字的人也存在很多偏见。如果你的名字听起来是外国的，就很难找到工作。
我的父母在融入社会的过程中遇到了不少困难。我母亲很早就退休了，而我父亲则换来换去，工作很不稳定。他有相当长一段时间失业，还开过几年出租车，做过各种各样的事情。
我觉得有一点是确实存在的：作为一个移民家庭的孩子，父母在学术上都有背景——他们曾在大学学习过等等——却最终没能完全实现自己的潜力，这多少会让人产生一种“这不公平”的感觉。
于是你总会想方设法去弥补这一点。我从小和瑞典朋友一起长大，他们的经济条件比我们好得多，我自然很向往他们所拥有的。我记得有一次和妈妈在一起，有好几个星期我们每天都在吃薄煎饼。
我当时觉得那样很好，但现在我意识到，那是因为已经别无他物了。我们唯一拥有的就是面粉、牛奶之类的东西。我确实认为，这种环境——显然有研究表明，在硅谷，超过50%的公司是由有移民背景的人创办的——蕴含着巨大的智力潜能。
与此同时，还有一种近乎觉得不公平的冲动。生活未必公平，但你心里会想：“这不公平；我们本该能拥有不同的生活。”或许在某种程度上，从情感层面来说，你的父母也确实为生活做出了巨大的牺牲。
我觉得，对于非移民的人来说，很难理解没有学校朋友、不了解社会运作方式会带来什么后果——比如哪所学校更好、哪所更差，如何与政府打交道，或者整个体系是如何运行的。
那种对一个特定社会完全不了解的状态，意味着要像我的父母在20多岁末或30岁出头时那样移居他国，而这对于你实现人生目标的能力来说，意味着多么艰难。我认为这一点常常被低估。
这感觉真是一种莫大的幸运。我想问问你，因为我对此深有同感。我自己就是个移民，出生在非洲的博茨瓦纳，后来父母来到这里。我妈妈不识字，也不会写字。
顺便说一句，这里真是个了不起的国家，一个美丽的地方。
是的，是个美丽的地方。但我搬到了英国西南部，在一所全是白人孩子的学校上学，全校1500个孩子里只有我一个非白人。我们还住在一个中产阶级社区里，却是最穷的一家人。所以我总觉得自己与众不同。你也有过这种感觉吗？
当然，而且感受非常强烈。光是我们是天主教徒这一点——当然我现在未必是个虔诚的教徒——但在瑞典这样一个宗教氛围很淡的社会，我父母每个星期天都去教堂，这本身就非常奇怪。
我记得有人会说“耶稣不是上帝的儿子”之类的话。在那个年代，这可是件大事。而且当时人们对波兰的看法是，这个国家位于铁幕之后，正把有毒废物排入波罗的海。当时有很多关于波兰人的笑话之类的。
我把这些都记在了心里。我不会说自己是受到了霸凌——那样就言过其实了，因为我认识一些真正被霸凌过的人，而我不觉得自己是那样。但那种与众不同的感觉是真实存在的，即不一定拥有同样的起点，还总因为这些事而备受困扰。
你小时候有没有想过这个问题？因为我知道我小时候想过。我当时天真地认为，自己可以通过某种方式摆脱那种处境。那是什么呢？就是金钱和成功。我以为，只要解决了家里最痛苦的问题——也就是没钱的问题，一切就都能解决了。那你有没有形成自己的想法，知道该如何应对呢？
是的，和你的想法非常相似。因为我大概八岁的时候，父母也离婚了。他们在很多问题上都有很多冲突。作为一个孩子，我当时理解那些冲突的原因，就是家里没钱。
他们总是谈论这些，你总能听到这些。现在回想起来，我可能对他们无法继续做夫妻、无法在一起的原因，有了稍微不同的看法，但在那个时候，我同意你的想法。我当时的一种理解就是：是啊，要是能在生活中获得经济上的成功，那就能解决一些这些问题了。
但对我来说，除了这一点之外，还有另一件事，我其实也说不太清楚。那就是我一直对做生意很感兴趣，觉得很有意思。这听起来有点书呆子气，我也解释不来。我记得大概13岁的时候，读过理查德·布兰森的书。
我觉得那本书超级有意思。还有宜家创始人英格瓦·坎普拉德，他在瑞典当然是个大人物，因为他是瑞典人。我记得当时读了这些故事，也记得自己很小就尝试创业。
我做过各种各样的事情。比如，我找几个朋友一起，去我们住的那些公寓楼——就是那种好几层高的楼——那里有个公交车站，很多人都会经过。我们就去那儿，主动提出帮人提 groceries 之类的东西，然后换点钱。
这件事本身是不是真的很有趣？正如你提到的，移民通常更有创业精神。在你成长的那种环境下，我产生了一个联想：如果我想要拥有什么，或者想成为什么样的人，那都只能直接取决于我自己的行动。
创业之所以吸引我，是因为我知道自己走传统路线是不会有出息的，而创业这条路却有可能带来巨大的成功，而且一切都取决于我做了什么。这完全要靠我自己。
听你描述了自己和父母在一起时的处境以及成长经历，创业或许是你能够掌控的一件事。
你说得对。在那种环境里长大，你很清楚，根本不会有人来帮你。你不可能从任何人那里得到任何东西。只有两个选择：要么你自己去做，要么这件事就根本不会发生。
如果看看我自己的孩子们，他们生活中有很多事情都属于第三类：“之所以能成，是因为爸爸妈妈帮了忙。”但对我来说，情况是这样的：如果我想去冒险，想去看看城市的另一边，我就骑自行车去。我必须自己去。没人会开车送我去。
我也认为这种做法在某种程度上缺乏健康性，因为它在无形中教育了你。我还觉得，从移民的角度来看，这种做法在创业者中更为常见。但当我看到移民聚居的社区出现问题时，我希望社会能意识到，那里必然会产生大量的挫败感。
有活力的人总想要一些不一样的东西。他们渴望改变，不希望事情一成不变。你大概就是这样的人。而社会需要有能力去展示：这些活力可以被用来成为像兹拉坦·伊布拉希莫维奇那样的人，可以成为音乐人，也可以成为创业者。
或者，如果我们无法提供这些机会、展示这些替代选择，他们就可能以焚烧汽车或做出其他低效行为的方式发泄出来。就我而言，如今我只希望社会能真正认识到：我们该如何帮助展示那些绝佳的选择，从而引导那股渴望改变的能量呢？
要做到这一点，就需要一种强烈的同理心，需要理解人们各有不同。这正好引出了教育体系以及你个人的经历。它对你帮助很大，还是让你失望了？
我认为它做对了一件事，而正如你刚才在讲述自己经历时所描述的那样。不过，与我的时代相比，我如今担心的是：我当时就读的学校学生构成比较多元。我仍可以说，当时70%到80%的学生是瑞典人，而20%的人有不同的移民背景。
如果学校里全是移民，我就没有什么可比较的对象了。所以我认为，当时的学校体系比现在要融合一些，至少在瑞典是这样。那么，当时的老师就那么出色吗？其实也是参差不齐的：有些老师很好，有些则不然。
我记得自己是在学校里很轻松的那类孩子。我很快就学会了阅读。我想，正因如此，我后来变得有点无聊，因为当时的瑞典教育体系非常强调“人人平等”。所以，如果你在数学或阅读方面超前，我至今仍清楚地记得二年级时发生的事……
当时我们正在上阅读课，这意味着每个人都要从一本书里读。不幸的是，有些孩子还在为读懂而挣扎，而我早就把整本书读完了。所以我坐在那里，听着我已经读过的故事，觉得非常无聊。
然后我开始扰乱课堂。我成了一个让老师相当头疼的人，因为我太缺乏刺激了。我觉得这有点可悲。我希望现在的学校教育已经进步了，能够真正理解每个学生都是不同的，他们需要不同的支持，也会面临不同的挑战。
在那些课程中，你学到了对挑战的需求——如今你已是一家拥有成千上万员工的公司校长。确保你所在机构的员工也能获得挑战这一点，对你来说一定仍然很重要。
当然。实际上，从某种意义上说，尤其是在瑞典社会，瑞典文化中有一句俗语叫“alla ska med”，意思是所有人都应该参与进来，所有人都应该是其中一员。这对于一个社会来说，是一个绝佳的愿景和追求。
但在一段时间里，这造成了冲突，因为作为一家公司，Klarna 有着非常高的志向。我们想做一些与众不同的事情。正如我所说，我们有时想踢的是“欧冠联赛”。但问题在于，并非职场中的每个人都如此。
有些人满足于参加“儿童联赛”。所以我们花了一段时间才敢于承认，Klarna 并不适合所有人。Klarna 其实是一家希望吸引那些想要真正产生影响、带来真正改变、渴望学习、渴望接受挑战的人的公司。
这需要一些时间。说出来可能有点奇怪，但至少在瑞典的文化背景下，我们花了一段时间才达到这样的认知，并开始说：“你知道吗？Klarna 并不适合所有人。并非每个人都会喜欢这里的工作环境。”
很多人会说：“攀登珠穆朗玛峰太棒了。你攀登过吗？太牛了。”这是一回事，但愿意冻掉手指、为此训练四年的人，数量上又是另一回事了。
然后，勾选“我愿意”并说“我想这么做”的人，数量就会少得多。我认为同样的道理也适用于公司。很多人会说：“我想在一家成功的高增长公司工作，做一些很酷的事情，就像攀登珠穆朗玛峰一样。”
但问题在于：你是否愿意为此付出所有必要的努力？所以回到你的观点，我认为当今的挑战在于——我在面试时总是告诉人们：请做好准备，这里……你们将面临巨大的挑战。这里绝不会是一个轻松的地方。
不过，在挑战之间如何达到完美平衡呢？既要避免挑战过多导致员工精疲力竭，也要避免挑战不足让他们失去动力。
这超级难。我想这就是为什么关键在于鼓励员工，并根据每个人的实际情况来调整方式。可以想象一位优秀的私人教练。当你去健身房时，他们是如何把握分寸的——既推动你前进，又知道在什么时候稍微放缓节奏？
我的孩子们有一位游泳教练，她叫佩特拉。我有时可以坐下来看她教孩子们游泳，因为她把握得恰到好处。她会推动我的孩子们，直到他们害怕到极点，几乎想要放弃、退出泳池。
但他们坚持下来了，然后为自己取得的成就感到自豪。对我来说，这几乎就像一位老师拥有的魔法。最优秀的老师能发现学生身上的这种潜力，并真正找到那个完美的平衡点。但在一个拥有4000人的公司里，这非常困难。
你打算如何建立一些机制，以确保找到这种平衡，让人们真正达到那个理想状态——既能获得巨大成长，又不会撞得头破血流、产生放弃的念头？
正如你所说，你花了很长时间才意识到，应该向全世界、向所有考虑加入你公司的人明确表态：“我们并不适合所有人。”后来疫情来了，我看到领导者们仿佛被卷入了一股“道德秀”的浪潮，纷纷宣称：“所有人都可以永远居家办公。”
这变得好像，如果你不这么说，你的公司就成了那种混蛋公司。回想起来，我开始拒绝这种论调，因为我认为公司的文化应该由其使命来决定。我其实觉得，公司在各个阶段都应该清晰地传达：我们是谁，我们如何工作。
把选择权完全交给员工，即所谓的“由你决定”，在领导力层面是非常薄弱的。我也认为这会对公司实现使命的能力以及公司文化产生负面影响——员工会不清楚公司对他们有何期望。但现在，宣称“我们的员工想做什么就做什么”似乎变得在政治上非常正确。你对这一切有什么看法？
这是一个非常复杂的话题。我给你举个例子。以前，Klarna并没有真正采用敏捷工作方法。在Klarna发展几年后，我们意识到敏捷方法中的一些方面，比如每日站会、每周复盘，以及由小团队负责特定主题的工作，都非常高效。
于是我们决定：“好，现在Klarna的所有团队都必须执行每日站会和每周复盘。”据我目前看数据，大约50%的团队正在这样做。那么问题就来了：接下来你该如何应对这种情况？
因为你自己非常确信，比如每日站会这种想法有助于提高效率。但如果你强行推行，只是简单地说“所有人都必须这么做，没得商量，完成任务就行”，问题在于，你虽然可以开每日站会，但效果可能截然不同——在一种情况下，大家都能积极参与，整个团队都投入其中，站会能真正发挥作用。
而在另一种情况下，每日站会就只是为了完成任务。同样的规则或理念在公司里往往有多种实践方式。我至今觉得自己还没完全想明白这件事，但在一个组织里，确实需要找到一种平衡：什么时候该硬性规定、强制执行，什么时候又该提出建议、加以引导。
说到底，我之所以如此相信每日站会，是因为我有过亲身经历。但与此同时，这也是我自己主动去探索的结果——我当时很愿意去尝试寻找更高效的工作方式。我了解了这种方法，亲眼看到它在实践中被很好地运用，然后才得出结论：这确实是个好方法。
所以，如果回顾我在那种情境下的个人学习过程，会发现它完全是出于我的兴趣和热情，然后我才真正掌握了它。这和我某天突然被董事会叫去，被告知“所有人都必须开每日站会，没得商量”完全是两码事。
因为那样的方式根本不会给我学习和反思的机会。所以，每当我思考组织内部的学习问题时，我总会想到空手道大师和日本人的做法。还记得《空手道小子》里的那些情节吗？他们就是在那种环境中学习的。
显然，学习之初，个人必须自己有兴趣去尝试。但大师并不会总是直接告诉你该怎么做，而是会引导你自己去探索。丰田生产方式中有一个很典型的例子：丰田的一些大师会带着公司里的高层管理人员，在工厂的车间里画一个圈。
然后，这些管理人员就必须站在那个圈里，观察汽车的制造过程。到了当天结束时，这位“沉默的老师”会走过来问：“好了，现在告诉我，你都观察到了什么？”而高管们已经在原地站了整整一天，只好回答说：“嗯，我们看到了这个，也看到了那个。”接着，老师会看着他们说：“不行，明天再来。”
他之所以这样做，就是为了激发他们。因为学习本身就是一件非常困难的事——尽管我们总以为学习就是坐在教室里听别人讲解，但那其实是一种非常低效的学习方式。我们真正是通过实践、通过自己动手做事来学习的。这才是学习的真相。
我认为新冠疫情就是一个很好的例子，因为我们经历了很多前所未有的事情，而这些经历让我们对自己的生活、自己的优先事项有了很多新的认识。如今很多人都在谈论这一点，因为我们被迫以不同的方式行事，而不是因为我们读过关于新冠疫情以及事情可以变得怎样的文章。
而是因为突然之间我们必须亲身经历。当你亲身经历时，那才是真正能影响你的行为、改变你做事方式的时候。因此，从文化角度来看，这些公司要在这件事上保持平衡，是非常困难的。
我该如何鼓励并推动人们去探索、去尝试、从中学习？但又不能强迫得太厉害。这其实是一场平衡游戏。你不可能完全没有规则，因为如果你加入一支足球队，总有一些规则。比如你每天早上都必须来训练。
如果你根本不来训练，也许你对如何成为一名优秀足球运动员有自己的一套理念，但我并不认同你的理念，那样是行不通的。所以显然存在一些筛选标准，我们必须决定：在我们的体系内，这些就是适用的规则。
但一旦你超越了那个层面，问题就更多变成了：我该如何激发你的兴趣？我该如何挑战你，让你自己去培养这种洞察力，从而真正接受这些工作方式，把它们变成自己的，并切实加以推进？坦白说，我还没有完全解决这些问题。我认为在 Klarna，我们还有很多东西要学。
再补充一点关于你提到的居家办公的问题。实际情况是——当一家初创公司只有 10 到 20 个人时，这不成问题——但当你开始发展到 4000 人时，就会出现明显的管理层级。
人们往往倾向于说：“管理层，必须由最高层的人来告诉我们规则是什么。”而一旦你把规则写下来，问题就来了——看看 Klarna，我们在 20 个国家的 40 个办事处都有业务。每个办事处所处的新冠疫情阶段都可能不同。
要制定一条适用于每个团队的规则，这非常困难。而且你还会面对不同的个人：也许有些人有免疫系统疾病，对回到那种环境极度担忧；也许有些人会因此产生某些宗教方面的顾虑。因为员工数量庞大，你最终会遇到各种各样的情况。
所以，有时你不得不这样说：“听着，由你们自己来决定。”而最终的结果往往是，真正在一线工作的人会觉得，能够自己做这个决定，其实很有吸引力。
所以，这些人的管理者可能会觉得更难，因为对他们来说，如果高层管理团队已经制定了一项政策，那会让他们感觉更好。他们就可以说：“这些就是规则。”但为什么呢？为什么是这些规则？因为上面是这么说的。
然后他们就可以躲在后面。如果你不让他们躲在那后面，他们就必须得去解释：我们为什么要这么做？我们这个团队已经决定要在办公室办公，所以我们要这样做。这迫使他们去行动，这对他们来说是好事；他们需要这么做。
但当你从顶层制定出过于严格的规则时，总会有一个风险，就是这些规则会被滥用，然后一切都变成“管理层就是这么说的”。这对企业文化和方方面面都非常不利。你希望营造一种环境，让人们觉得这些规则是存在的，它们本意是好的，有明确的目的，但它们也需要被质疑。
如果这些规则在针对某个特定个人或特定情况时并不适用，就需要有一个机制，让这些规则能够被重新审视，并思考：“如果我们遇到这种情况会怎么样？”归根结底，规则绝不能成为你停止独立思考的借口。这绝不应该发生。在大公司里，总会有例外情况。
我得回顾一下 Klarna 的起步阶段。有一件事真的让我很感兴趣，也让我对你非常敬佩，那就是你作为联合创始人，并不是技术出身。
很遗憾，不是。我倒是很想成为技术出身。
所以你创建了这个大型科技公司，但自己却不是技术背景。我记得我 18 岁的时候也尝试过——那是我第一次失败——但我发现那简直令人恐惧，又让人肃然起敬。那么告诉我，你是怎么开始的？你又是从哪里找到的勇气？
正如我之前所说，我总是有大量的商业点子。我甚至记得自己大概 13 岁的时候，瑞典第一次出现了私营广播电台，而我觉得我家乡乌普萨拉的电台太差了。于是我就给他们写了一份商业计划书，告诉他们该如何调整节目。我当时真的给他们打了电话，试图说服他们做出改变。
13 岁？我能想象他们当时肯定笑得前仰后合。“这个 13 岁的孩子打电话给我们，说我们应该换一种节目编排方式。”
没错。我敢打赌他们现在肯定肠子都悔青了。不管出于什么原因，我总是有股冲动，想做点什么。后来我在斯德哥尔摩经济学院读了两年书，那是瑞典最顶尖的学校之一。当时——也就是 2000 年——每个人都想进高盛、摩根士丹利或麦肯锡工作。
那确实就是那种感觉。其实挺有意思的；他们做过一项调查，说在那个时间点，有7%的人想自己开公司。如今这个比例已经变成了70%。这足以说明在那段时间里发生了多么大的转变。不过不管怎样，2002年的时候，我想：“我非得做点别的事情不可。”
我所有的朋友都去背包旅行过之类的。所以我和后来成为我联合创始人的人——尼克拉斯——一起去背包旅行。当时我们总想做点与众不同的事情，结果我们决定环游世界，而且不坐飞机。
哦，真的吗？你是个YouTuber？
是的，因为我们当时有个想法。那会儿《老大哥》这类真人秀和各种纪录片才刚刚兴起。所以我们想，不如把整个过程都记录下来，然后当成一档电视节目播出。
那你们不坐飞机是怎么去澳大利亚的？
我们得先坐一艘货船，从新加坡到布里斯班。然后又坐了一艘货船，从悉尼出发，经过新西兰，一直开到墨西哥。再后来，我们居然还坐了“伊丽莎白二世号”邮轮，从纽约开往南安普顿。这些就是那趟旅程中开销最大的部分了。
我的意思是，我们当时预算极低。我记得平均每天大概只花10美元。我们都是在街上睡觉。有一次在伦敦，那天晚上我们路过皮卡迪利广场时，我就睡在街上。后来太阳升起来了，我们又去了海德公园接着睡。
我跟你说，凌晨4点在皮卡迪利广场可睡不好。所以你可以想象一下当时那里的氛围。不过不管怎样，我们回来后，我错过了开学季。结果我就意外地又多休了一年假。
那会儿是2003年，我在家乡乌普萨拉找工作，但怎么也找不到。有一段时间我甚至靠领救济金过日子，因为实在找不到任何工作。当时经济不景气，情况非常艰难。最后我进了一家应收账款保理公司工作，那真是我这辈子最没想过会去的地方。
我干的是销售。我当时想：“好吧，既然来了，我就要把这份工作做到最好。”于是我开始打电话，努力推销他们的服务。但向那些公司推销这类服务非常困难，因为他们都说：“是啊，你每年能帮我省400英镑，但我并不在意，因为我们已经和另一家公司合作15年了。”
但后来我开始和企业家们交流。那些企业家当时正在创办小型的电商公司，因为其中一些人发现，那时候的谷歌AdWords广告便宜得惊人，几乎没人买。这样一来，你就能吸引一些流量，然后卖点东西。
于是我开始和他们交流，他们真的很有兴趣。“哦，我每年能省下400英镑，太棒了。我要和你们合作。”然后我就开始思考支付服务，问他们：“你们有什么问题？有哪些事情希望得到解决？”这个想法差不多就是这么来的。
但一年后，我想重返校园。于是我回到斯德哥尔摩经济学院，开始我的大三。我辞掉了工作，但学校有一个创业孵化器。于是我找到孵化器的首席执行官，对她说：“嘿，我有一个想法，是关于支付服务的，提供‘先买后付’的服务，大概是这样。”
她当时就说：“这太棒了，你一定要做。”她这么一说，我心想：“现在我可不能就这么放弃了。”于是我四处打听，偶然遇到了我的一位老朋友维克多，我对他有些了解。他是唯一一个说：“哇，这太棒了。如果你要干，我跟你一起。”的人。
于是我说：“好，太酷了，我们一起干吧。”我们其实并不那么熟。后来我又找到了尼克拉什，他是我另一个老朋友，我们一起完成过环球旅行。我们就这样联手了。但对我们来说，创业仍然是一个巨大的决定。
那一刻我们觉得：“哇，太疯狂了。我们是要放弃自己的职业生涯吗？”直到我们得出一个结论：“好吧，你知道吗？我们别把这当成一个终身决定，而把它看作一个为期六个月的决定。”
我们决定要做这件事六个月，但既然要做，这六个月里我们就要投入全部的精力和时间。我们甚至定下了一条规矩：必须在办公室吃早餐，必须到岗，我们还会统计每个人工作的时长，以确保公平。头六个月，我们几乎都住在办公室里。
但当我们决定只做六个月，之后再评估时，做决定就变得容易多了。于是我们开始了。然后我们发现，我们根本不会写代码。我们需要一个系统。我们就想：“我们该怎么解决这个问题？是去融资，试着雇一些工程师吗？”
最终，我们所在的孵化器举办了一个圣诞酒会，邀请了一些天使投资人，也邀请了孵化器的公司去路演。尼克拉什做了30秒的路演。之后，一个叫简·瓦勒鲁德的女士找上了我们。
她当时就说：“这太棒了，快告诉我你打算怎么做。”她还告诉我们：“听着，我有这么一些工程师，他们可都是最顶尖的工程师。”因为在她身上，确实发生过为数不多的、在 .com 时代取得巨大成功的退出案例之一——他们曾以 1.5 亿英镑的价格卖掉了一家公司。
所以，她不仅从那次交易中获得了资金，还保留下了那支工程团队。她说：“我来帮你们联系那帮人。”于是，我们就和那几位工程师坐下来谈。他们的资历比我们深得多——他们大多已经 40 多岁，而我们才 20 出头。
不幸的是，我们之间产生了一个误会。我们的理解是，这四位工程师会全职加入我们，一起开发这个项目，并持续与我们共同推进公司发展。而他们的理解则是，他们会给我们提供一些源代码、一些代码和一个能运行的系统，然后就去做别的事情了。
如今，我常常会这样告诫其他创业者：如果你找到朋友想一起创业，不要只谈论你们将要做的那些了不起的事情。你们还应该坐下来问清楚：你每周打算在这上面投入多少小时？毕竟，你还有运动、和朋友聚会等各种爱好。
这样大家才能步调一致。双方投入的差距不能太大——不能一个人每周工作 30 小时，另一个人却要工作 80 小时。你们必须非常具体地明确对彼此的期望，否则就极有可能出现步调不一致和冲突。
于是，我们便把那几位工程师招了进来，他们开始编写代码，而且表现得非常出色。他们从 12 月开始开发系统，四个月后的 4 月份，我们就迎来了第一位客户。他们打下了许多基础，直到今天，这些基础仍然是 Klarna 所提供服务的组成部分。
但在那之后，他们却对我们说：“祝你们好运，后会有期。”我们一听，连忙说：“不，不，不，我们当初不是这么约定的。”我们仔细查看了合同，发现为了换取技术，我们已经把公司 37% 的股份交给了他们。此外，我们还给了作为天使投资人的 Jane 10% 的股份，不过她向我们投入了 6 万英镑。
这样一来，我们每个人就都拥有相等的股份——每人 17%。这就是此后公司的股权结构。也就是说，我们已经把这些股份几乎都分给了那几位工程师，而他们却直接离开了。于是，一场相当棘手的冲突就这样爆发了。
但从法律角度来看，他们并没有违反合同。我们根本没法拿着合同去找他们理论。问题在于，我们根本没有谈过这一部分，对合同条款的含义也抱有截然不同的理解。合同就摆在那里，但我们当时完全没有考虑到会产生这样的后果。
他们最终离开了我们，这事儿还挺搞笑的。因为在会议室里，有那么一刻，有个人说：“那个，塞巴斯蒂安，你得知道，这个话题上你得冷静点。Klarna 永远也发展不到需要四个像你这样优秀工程师的规模。”
你们后来解决这件事了吗？有没有把他们买断？
结果呢，某种程度上说，我觉得就是因为他们没理解自己和我们共同创造的东西有多大潜力，所以卖得太早了。因此，他们是在公司还很早期的时候就卖了，那时候公司可能也就值个 1000 万美元左右吧。
天哪，那也太惨了。
嗯，倒也不至于说惨，因为对我来说，这感觉还算公平。他们得到了自己付出应得的回报。如果他们能多参与一段时间，情况就会大不一样，他们也能和我们一起把公司做起来。
但这也给我们带来了挑战，因为至少这让我们能迅速让系统上线，把业务运转起来。可他们一走，我就得想办法：好吧，我得招工程师了。可我根本不会写代码，要怎么判断一个工程师是好是坏呢？我一窍不通。
架构？那是什么？我当时完全没概念。我想，这对很多人来说都是最大的挑战之一：管理那些和你做同样工作的人是一回事；但要管理一个你完全不懂他在做什么的人，那就非常非常难了。
那你是怎么解决“不知道什么是好”这个问题的呢？
嗯，首先，很不幸的是，在我们这种情况下，那个工程团队里有个人留下来当了顾问。然后我们开始招一些工程师，有好有坏，这总是难免的。
后来我们终于也请来了一位首席技术官。这位首席技术官——他作为 CTO 来说，是个非常出色的程序员和开发者——但他未必是那种能招到合适人才、把团队建立起来的 CTO。他不太懂业务，主要对技术很感兴趣，想写出非常漂亮的代码库。
而让我感到沮丧的是，在很长一段时间里——这在当时的瑞典斯德哥尔摩也是个难题——我们身边的顾问们，没有一个人像我们今天这样，打造过一家价值 450 亿美元的公司。他们都没有这方面的经验。
但在我们看来，他们比我资历更深；他们曾主导过大型企业的重要项目，我们的顾问和董事会成员中也有来自企业、曾在大型机构任职的人。因此，他们给了我们很多建议，比如：你们正在构建的这个系统速度够快吗？你们应该建得快一点还是慢一点？
而他们给我们的这些建议，其实是错误的建议。但我们当时太年轻、经验太不足，没能意识到这一点。所以很不幸，我们花了一段时间才反应过来，而这期间也产生了很大的挫败感，因为我总是坐在那里想：“真的需要这么长时间才能建成一个东西吗？”
“而且，我期望工程师们对自己正在开发的产品以及产品的业务层面也抱有一些兴趣，这真的不公平吗？还是说他们永远只会对编码本身和技术挑战感兴趣？”
很多时候他们都说：“哦，我们想开发这款产品。你需要给我们更明确的规格说明。”而我则回应：“但如果我把规格都写出来了，那还剩下什么活儿可干？坐在一起共同创造，本身就是创作过程的一部分。”所以你知道，你很容易就在这些问题上卡住。
后来，我记得当时我非常沮丧，因为有一天红杉资本决定投资我们——这也是红杉对我们如此重要的原因——2009年，我们成功说服红杉投资了公司。迈克尔·莫里茨加入了我们的董事会，而我们的一个目标，就是希望能有一个联系人，他能真正见过大型科技公司是如何成长的。
而在那个时间点，我不得不遗憾地得出结论：我们的首席技术官无法胜任这项工作，因为他不具备应有的心态，而且他感兴趣的完全是另一回事。他在很多方面都是个很棒的人，但他并不是那个能帮助我们建立工程体系、带领我们真正转型为一家科技公司的人。
我记得后来我走进董事会，说了这样一番话——当时，参与开发最初系统的工程师代表就在我的董事会里，他之前一遍又一遍地告诉我——我当时说：“我有点担心，真的需要这么慢吗？”而他则回答：“是啊，你知道的，情况不一样，这个那个的……”
后来有一天，我终于找到他，说：“听着，我已经做出决定了。很遗憾，我必须更换首席技术官。”他回答说：“好决定。”我当时真想冲上去扇他一巴掌。我说：“整整四年你都在告诉我这样没问题，现在我终于做出改变了，你却说‘好决定’。”
你本该说“你错了”，那样我会更尊重他。所以，在我们成长的那个环境下——如今我越来越能体会到，我必须真正地去审视一个人，问自己：“这是一个可信的人吗？我是否真的应该听从他的建议？”
我想，很多会收听这段访谈的企业家和初创公司人士要注意：要谨慎选择你要听取建议的人。他们是否真的为成功做出过贡献？他们是真正创造过成功，还是仅仅待在一个成功的公司里？这是截然不同的两个方面。
我们做的最后一个非常实用的建议，也是我做过的最棒的事情之一，是因为我当时非常困惑，心想：“工程，那又怎么样，到底是什么意思？”后来我对我的首席技术官说了一件很实际的事：“嘿，你能给我演示一下你是如何修复一个漏洞的吗？”
于是我们坐在一起，面对着他的屏幕。他基本上找出了我们遇到的一个漏洞，开始在代码中查找，然后写出修复方案，接着为这个修复编写了一个测试用例。只是坐在一旁看他操作，就极大地帮助我理解了这需要多长时间。
所以，我想，有时你或许会觉得自己完全无法理解正在管理的事情，心想：“天哪，这太难了”，他们谈论着各种技术术语等等。那就坐在他们旁边吧。花上半天，甚至一整天，就看看他们工作时是怎么做的。无论是设计师还是其他什么人，只要是你自己不会做的，就坐在他们旁边，看他们操作。
真正棘手的是，要知道“好”的标准是什么。当你评判某项工作时，比如：什么样的成果才算出色？只有当你建立起这种理解之后——无论是在沟通、营销还是其他方面——你知道了什么是好的，你的工作就会变得容易得多。
但显然，要找出这一点，唯一的方法就是引入外部人员、与人交谈、进行比较。事实上，当时我和首席技术官也这么做了，而这正是导致我最终决定必须让他离开的原因之一。
我们预约了瑞典五家大公司的另外五位首席技术官进行会谈。其中包括爱立信这样的传统企业，但也有一家业绩出色的博彩公司，还有一家游戏公司 DICE。我们分别去和他们进行了会谈。
在那些会谈中，我开始提出我的担忧之类的问题，并倾听其他公司的首席技术官对同样问题的回答，再与我的首席技术官的回答进行比较。在那次交流中，我真正看到了他们在处理这些问题时的方式以及各自理念上的差异。
尽管 Klarna 在欧洲取得了巨大成功，但围绕这个话题其实有个挺有趣的故事。你知道的，我们当时在欧洲发展得非常好，服务也在不断升级，但竞争并不那么激烈。后来，当我们开始进入美国市场时，澳大利亚出现了一家名为 Afterpay 的公司，由 Nick 经营。
他们直接与我们正面竞争，对吧？而且当时他们做得非常好，那大概是 2018 年左右。我当时就想：“啊，这太烦人了。他们闯进来，抢占我们的市场份额，模仿我们的产品，抄袭我们的一切。”你知道的，各种挫败感不断累积。
有趣的是，就在那段时间，我正好在拜访 Boohoo 的负责人 Mahmoud。我坐在他身边向他抱怨，我说：“Mahmoud，这有点像奥运会。有个选手已经参加了四届奥运会，所有人都觉得他这次终于能拿到金牌了，因为他一直在刻苦训练——结果突然冒出来一个年轻人！”
“然后你就会想，这太不公平了！这都已经是我的第四届奥运会了，这家伙却突然杀了出来！” Mahmoud 看着我，只说：“Sebastian，闭嘴。别再抱怨了，别再抱怨了。这会让你变得更强。你之前一直没有像样的竞争对手，现在终于有了。”
这句话说得太对了。过去三年里，多亏了 Afterpay 在美国带来的竞争压力，Klarna 已经变成了一家优秀得多的公司。这种竞争极大地帮助我们实现了进步，让我们更加专注。
在你 Klarna 的发展历程中，最艰难的时刻是什么？
和英国媒体对我们的审视类似，瑞典媒体也曾有过类似的报道，不过要早几年，大概是在 2012 年到 2013 年之间。最初只是媒体对我们业务模式的一些调查，因为一开始大家都会觉得：“哦，这是一家非常成功的公司。”
但后来人们开始说：“啊，可你们其实是在做信贷业务，那到底意味着什么呢？”于是各种讨论就开始了。而这一切其实源于我们内部犯的一个错误，那是一个操作失误，我们做了一件很蠢的事，导致大量客户投诉，这都是我们自己的错。
但那就是整个事件的开端。我想，当报纸开始负面报道我们时，我直接介入了这件事。说来也挺有趣的，因为当时文章下面还有评论区。于是我就跑到评论区，实时写下我的回应。
然后其他消费者和读者会进行回复，我再去回应他们。甚至连报纸都开始报道说：“快看，CEO 塞巴斯蒂安正在我们的论坛上讨论相关话题。”所以我投入了很多精力，思考着：我们该如何……因为很快媒体就失去了控制，出现了大量带有偏见和不实的报道。
有些报道是准确且公正的，但也有很多完全是信口开河。当然，银行方面也是如此，因为我们对于传统银行来说是个巨大的威胁。所以在那之后，我听记者说，银行方面涌来了大量邮件，内容大致是：“哦，他们很坏，他们这样那样。”
因为他们确实被我们的存在威胁到了。对我来说，最困难的一点是，那个局面本身其实没什么问题，但在某个时刻，关于我们的文章和报道从“他们很坏，他们犯了这些错”转变成了“他们动机不纯”。
“他们来这里就是为了坑害客户、干坏事”，这真的很难熬。真的很难熬，因为我知道那根本不是事实。我知道我们初衷是好的，也一直在努力践行这一点。我们确实犯过错误，但我们能改正。可当你的行事动机受到评判和质疑时——那真的非常伤人。
正如你所言，你出身于一个非常朴素的移民家庭，而 Klarna 的成功如今让你变得非常富有。现在，财富在你的生活中扮演着怎样的角色？
我觉得这是个很有意思的话题，有时我也会被问到那个经典问题：金钱能让你幸福吗？我理解为什么有些人会试图说不能，因为从某种程度上说，即使你的收入水平和财富状况与过去不同，你还是同一个人。
你依然会为一些事生气，为一些事难过；生活中依然会发生各种事——比如你失去了亲人，或者发生了其他变故。但我已经不再这么说了，因为我觉得那种说法有点脱离现实。我的意思是，生活中有些方面我不再需要担心了。
我至今仍记得那种感觉：以前我走进 7-Eleven 便利店时，会想：“哦，我真想喝杯橙汁，但我买不起”，或者“我真想吃一块士力架”。我还记得有一天走进 7-Eleven 时的心情：这根本无所谓，我可以买下这家店里任何我喜欢的东西，这完全不会对我造成任何影响。
而这确实是一种不同。我不必担心。我从不为财务问题发愁，一切都安排妥当了。这显然创造了一种截然不同的生活，也带来了不一样的体验。不过，我并不是那种——比如我没有十辆车之类的东西。我拥有几件东西，例如，我非常自豪地买了一架可以自动演奏的施坦威钢琴。
没错。就当我已经学会了弹钢琴吧。也就是说，我拥有了一些自己真正负担得起的奢侈品，比如——我们有一栋漂亮的房子之类的。但我仍然认为关键在于，我不会为此而担忧。我记得以前自己确实会为这些事发愁，对吧？
我读到过一段内容，说实话读起来挺费劲的，那是在讲你父亲对你成功的反应——他并不一定为你的成功感到特别自豪。
是的，但这又回到了酗酒者的问题上。我人生中后来发生的事情是，我的祖父不幸酗酒致死。而我成长期间，父亲非常保守，我们家从来没见过酒。他几乎连一杯酒都不喝。
但不幸的是，这种情况在我十几岁时开始改变。我开始在家里发现伏特加酒瓶之类的东西。后来，时不时会出现这样的情况：我回到家，发现父亲喝得酩酊大醉，行为非常不理智。他变得越来越暴躁等等。
那段时间我还在外面聚会、喝酒之类的。有趣的是，就在那个时候——这件事本身就说明了酒精成瘾的问题——我从未反思过自己可能也有问题。当然没有；有问题的人是我父亲。
但不幸的是，他的人生陷入了一种恶性循环——我觉得人几乎都会陷入良性循环或恶性循环。良性循环就像是：“你知道吗？我其实可以影响自己的生活，现在我要稍微努力试试。哦，事情变得更好了！”
而另一些人则陷入恶性循环，他们会想：“我落到这个地步不是我的错，都是其他所有事情的错。”然后情况变得更糟。他们就这样陷入了一个非常负面的循环。而酒精往往会加剧这种状况，让你更加倾向于把一切都归咎于其他事物，而不去承担责任。
不幸的是，事情发展到他丢了工作，还失去了公寓。而我发现自己陷入了一个非常棘手的处境，因为与此同时，我的经济状况正在大幅好转，我当时就在想：现在我该怎么办？因为他随时可能打电话给我，向我借钱。
而我当时想：“我当然想帮助父亲。”于是我就帮助他。可如果我这么做了，接下来几天就再也联系不上他，然后他就会喝得烂醉如泥地打电话给我，或者发来一些非常难听的信息。所以这真的很难熬。后来我开始看心理医生，才慢慢明白，在这种情况下，我或许真的需要设定一些界限。
就是说，“听着，除非你这样做，否则我不会这么做”，这在某种程度上是处理这件事的正确方式，但显然非常非常棘手。不幸的是，在我的情况下，这并没有奏效。所以最后出现了一种情况：他即将失去自己的公寓，他和我讨论过这件事，而我当时态度非常含糊。
我该不该帮他？我该不该不帮他？反反复复地想。后来一天晚上，我在办公室里，突然看到手机上显示他的电话号码，他在给我打电话。我当时就想：“啊，我还不知道正确答案是什么。我该不该帮他？我该怎么办？这太难了。”
所以我说：“我稍后再给他打电话。”于是我没有接电话。我回到家，和妻子一起吃晚饭，我们谈了谈这件事，然后我决定：“不，这一次我大概应该帮他。”我试着给他打电话，但他没接；我给他发邮件，他也没回。结果第二天早上，我母亲打来电话，说他去世了。
那无疑是我人生中一个非常戏剧性的时刻，从那个角度来看，也极其艰难。他是那么聪明，那么有思想。他去过他工作过的地方，努力把事情做得更好等等。但他也曾待在一些很普通的地方——我记得他曾在市政部门工作过，他创建了一些Excel系统，可以优化所有人的工作流程。
但没有人愿意优化自己的工作，因为那意味着他们要做的活儿会变少，甚至可能有人因此失业。所以他做了所有这些事，却没有人对他的这些努力表示感谢。这和我现在做的事情有相似之处。
我能想象他经历过那些事。但出于他的背景、他的处境，可能在某种程度上也因为他的成瘾问题，他最终陷入了这种负面螺旋，而不是像我一样进入了正面螺旋。而这让他变得越来越抑郁。
这也让他很难和我建立联系。一方面，我必须相信并希望，在某个时刻，他为我人生的发展感到骄傲和高兴。但与此同时，很明显，他对自己所得到的一切以及自己的人生走向与我的相比，感到十分沮丧。
但至少我很高兴自己戒酒了，到现在已经是一个戒酒九年的酒精依赖者了，所以，是的。
太棒了。做得很好。那么我的最后一个问题是——这段讲述之所以如此感人，原因有很多。我觉得真正鼓舞人心的是，你拥有那样的同理心，能够回望你的父亲，理解他许多遭遇源于他自身的痛苦，而那是一种代际循环。而你拥有打破这个循环的力量。而且，听起来你似乎已经原谅了他。
是的，我原谅他了。因为，你看，我认为人们至今仍未完全理解酗酒问题。在我看来，它是一种疾病。他病了。他有成瘾问题。这是否意味着他无法治愈自己？不，他本可以治愈自己。如果他能走上积极的轨道，也许他就能够战胜自己。
但这并不意味着他当时没有病。我晚年所经历的那个父亲，并不是我真正的父亲。那些并非我童年时的记忆——那时他会带我到乌普萨拉郊外的森林里，我们一起长时间散步，幻想自己成为太空探险家。我记忆中还有另一个父亲，那个才是我真正的父亲。那是一个病人。
现在你已经是三个可爱孩子的父亲了。在希望培养他们遵循的原则方面，什么对你最重要？造就你的许多环境因素，是因为你曾一无所有，没有坐享其成，从而形成了“如果我将来有所成就，那一定是我自身努力的结果”这种信念。那么，你对孩子们有什么样的想法呢？
这是我经常和妻子讨论的话题，而且非常难。我的意思是，这很复杂。因为首先，我的孩子们显然不会拥有和我一样的成长环境。差别巨大——看看我们的假期，看看我们的避暑小屋。我绝无可能重现那些经历。
但我也认为，在某种程度上，关于是否被宠坏的问题，必须公平地说——我爱我的母亲，她非常棒——但她确实宠坏了我。她很难说“不”。如果我们正在杂货店，看到一些糖果，我说“我想要糖果！”，她通常就会给我买。
所以，尽管我们家经济条件并不宽裕，但我的成长经历其实相当被宠溺。当然，如果家里没钱了，她不会买糖果；但如果还有钱，她往往还是会买，结果就是没钱买别的东西了。所以，我的父母，尤其是我母亲，很难对我说不。
但有一件事让我觉得——这事儿挺有意思的，因为现在嘛——我儿子六岁的时候，受邀和一些朋友去参加一个生日派对，我当时就站在那儿跟其他家长聊天。我们这所学校非常棒。它是一所私立学校，但并不是那种贵族私立学校；实际上，它是一所非常好的学校，学生来自社会各个阶层，背景很多元。
然后我们开始聊起来，其他家长有点抱怨说：“哎呀，这里要是能再好一点就好了。”我打断了他们一下，说：“你们知道吗？我有时候会想，到底是希望我的孩子继续上这所非常好的学校，还是等他们十二三岁的时候，试着在瑞典找一所最差的学校，让他们在那里待上三年。”
就是为了给他们制造一点阻力。就是想让他们换个角度看看——置身于一个非常艰难的环境里。我当时就想：“因为我真的希望他们能体会到这种阻力。我希望他们能认识自己，知道自己其实能够独立应对。”
“希望他们能自己解决这些问题。我不想让他们毫无阻力可言。”我觉得如今我们所有的育儿方式似乎都在努力消除一切阻力，而我却想说：“不，不，我偏要留点阻力！”有意思的是，我跟其他家长说这些的时候，他们都用那种眼神看着我，好像在想：“这家伙是不是傻了？是不是脑子有问题？他到底怎么了？”
我记得最后补充一点：在我们那次环球旅行时，带的钱非常少。有一次，我们从新加坡抵达布里斯班，然后打算去悉尼，本来第二天应该搭乘一艘货船前往美国。
但我们错过了那班船。我们去得太晚了，我可以向你们保证，那艘货船可不会为了两个乘客而等待。所以船就这么开走了。我们去找帮我们安排这趟货船行程的公司，他们却说：“抱歉，下一班船要一个月后了。”我们当时就想：“好吧，但我们已经没有预算了，一分钱都没有，现在要在澳大利亚被困上一个月了。”
我记得当时在街上走着，那好像是悉尼的伊丽莎白街还是什么地方。我记得自己当时想：我没工作，没钱，没地方住，只有一个背包。而我们却要在澳大利亚待上一个月。那我们就试着在这里开始一种新生活吧。
§02文稿 — 第 2 部分
我们不得不找一个住得起的地方，还得找一份工作，结果我们真的去了一家搬家公司，做起家具搬运工。但重点是，这件事教会了我：我能养活自己。我能活下去。这一切只取决于我自己。正是那种阻力让我产生了一种信念：我能做到。我希望 somehow 也能把这种感觉带给我的孩子们。
但如果你把财富传给他们，又该如何做到这一点呢？
嗯，那我不确定自己是否真的会把财富传给他们。实际上，我在瑞典接受的一些采访中已经明确表示——虽然我和妻子在这个问题上仍未完全达成一致——但我确实说过，我不会给他们任何东西。我告诉他们时，情况甚至有点好笑。你知道，我在瑞典相当有名，所以当我在公共电视台上这么说时，我的孩子们就从朋友们那里听说了：“爸爸，你在电视上说不会给我们任何东西！这不公平！我们想要……”
但我一直坚定地告诉他们：你们满18岁后，就要独立生活了。这时我妻子总会插话：“那我们可以给他们买一套公寓，对吧？”而我则回答：“我也不确定，到时候再看吧。”就像你说的，我并不是想说——毕竟，对于一个有钱人来说，说自己什么都不给，听起来有点挑衅的意味。
我不是说我不相信社会福利。我认为有时确实需要帮助那些处境困难的人。所以我说：我说的不是泛指所有人，我只是在说我的孩子们。但就我自己的孩子们而言，我并不相信把这一切都给他们就会让他们更幸福。
我认识很多出身富裕家庭、继承了财富的人，他们因随之而来的压力和期望而感到极度不快乐。所以，尽管——我再次强调，我不是说金钱不会让人幸福——但财富确实有一些非常难处理的方面。
而且我认为，总的来说，培养一个人自身的自信心，以及相信自己的能力能够真正对生活产生积极影响——我仍然觉得这才是通往幸福的关键途径。
我同意。塞巴斯蒂安，非常感谢您抽出时间，也感谢您的坦诚和谦逊。您在很多方面都给了我巨大的启发，其中很重要的一点就是您在没有任何技术专长的情况下，成功创办了您的企业。
我每天都会从企业家口中听到类似的话，我自己也曾有过这种感受。我曾告诉自己，由于缺乏某些行业的基础知识，我无法在这些领域创业。但您似乎打破了这种常规，向我和正在听的企业家们证明：只要有动力、决心和那份深藏于心的自信，你就能够做到。
您所取得的成就简直非凡。同时，您也是一个非常讨人喜欢的人，而且极其坦诚。我认为这是您与我们分享的一份珍贵礼物。非常感谢您的时间，我迫不及待地想继续关注您的旅程。能与您交流是我的荣幸。
是的，接下来一定会很精彩。谢谢。非常感谢。