John Eckbert: 零营销打造商业帝国：Five Guys首席执行官：约翰·埃克伯特
Building A Business Empire WITHOUT ANY Marketing: Five Guys CEO: John Eckbert
嘉宾：John Eckbert
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿 — 第 1 部分
你知道，当贝拉克·奥巴马离开白宫，去取Five Guys的餐时……我们准备去吃些汉堡。派对开始。这正是Five Guys如此特别的原因。John Eckberg是Five Guys欧洲区的CEO。Five Guys在全球拥有大批忠实拥趸。Five Guys的汉堡和薯条，味道简直绝了。考文特花园店是美国境外第一家Five Guys。我们知道自己不会打广告，完全依靠顾客品尝到美味的汉堡和薯条后，再告诉他们的邻居或朋友。
必须得是那样，那简直太棒了。考文特花园店的销量比全球任何一家店都高。是的，远远超过。我现在负责225家餐厅。你如何避免变得有点松懈和自满？我们实际上变得更好了。关键在于……作为一家经历过如此混乱的企业的CEO，你最艰难的时期是什么时候？那时我有两个年幼的孩子。事实是，有些时候他们醒来时需要父母都在场，而我却不在身边。
你会以你无意的方式、以你不理解的方式，伤害到你在乎的人。那么，闲话少叙，我是Stephen Bartlett，欢迎来到《一位CEO的日记》。我希望没人正在收听，但如果你确实在听，请千万保密。John，我详细阅读了你的故事。我想我的第一个问题是，当你回想起20岁之前……那个人生阶段中最重要的哪些经历，塑造了你今天看待世界和经营商业的方式与态度？
哇。首先，我是在一个非常反主流文化、与世隔绝的家庭中长大的。所以我们不看电视，也不庆祝生日或节日。我每天早上5点起床，上学前练一个小时小提琴，放学后每天还有音乐课。所以那很不一样。我想，我从小就一直觉得自己与众不同，内心渴望着一种归属感。我想，这也是我一直以来在职业生活中所追寻的东西。
如果我当初学医，我本会成为第四代医生。但我父亲告诉我，这个职业正在发生变化。它不再主要关乎患者与医生之间那种可以建立的关系——那种关于健康、你把你的健康状况告诉医生并寻求建议的关系。在美国，这种状况正在发生巨大变化。所以他对我说，你知道，别学医。你知道，我不建议你学医。
所以我知道，我必须在生活中找到一种不同的角色。我高中时读过艾茵·兰德的作品，当然我不是说她什么都对。但她提出的一个有趣观点是，商业中也可能存在高尚之处。成为一名成功的企业家，本身就可以是一件高尚的事。而我家庭给予我的导向是——确保你一生中能做些重要的事情。那意味着照顾他人，或是从事一些比单纯赚钱更有远大目标的工作。
但“投身商业其实可以是一种高尚职业”这个想法的种子……在商业中，你确实可以做些重要的事情，用另一种方式来改善人们的生活、照顾他人——我想，这个念头在我18岁那年，对我来说是个重要的顿悟。不过，我的成长经历确实和大多数人不同。而那种归属感，是我一生都在追寻的东西。你觉得你追寻归属感的热情，会比普通人更强烈吗？
我想是的。我觉得，如果一个人拥有某种东西太多，他可能就会习以为常。而我当时显然没有那种东西，而且我……我确实感觉自己像个局外人。我看到别人有社群，其他孩子有社群，有广泛的朋友关系，以及一种真正轻松自在的归属感。而我则总是带着一种焦虑的冲动，在寻找那种感觉。
而且，我想在商界，这一点也体现得淋漓尽致。你经历了相当长的一段历程，从事银行业，担任过我们所说的地区顾问等等。后来你回到了英国，我想故事应该从这里开始讲起——那是在2010年。你的一位好友，Carphone Warehouse的创始人查尔斯·邓斯坦爵士。你最初和他一起创业，之后又继续寻找新的业务，以便与他合作。
而“五个人”的故事，差不多就是从那里开始的。是的。很久以前我在这里当过学生，住在一个非常小的单间地下室公寓里，比这个演播室还要小得多。查尔斯和他的妹妹、女朋友住在楼上，有一天他们邀请我上去喝东西。在我出国学习的那一年里，他们几乎就像收养了我一样。我们去了他们在剑桥的父母家，还去诺福克度假。正是他们，让英格兰真正有了家的感觉。
我一直都希望能以非学生的身份回到英国。2010年，机会来了，我便搬回了这里。当时查尔斯刚刚把TalkTalk从Carphone Warehouse分拆出来。我想，你不可能同时担任两家上市公司的首席执行官。于是他成了这两家公司的董事长，但不再担任任何一家的首席执行官，并开始更多地以投资者的身份思考问题。我们开始交谈，思考下一个能发挥他在零售行业经验和声誉的大型商业机会是什么。
但我们想要找一个亚马逊威胁没那么大的领域，不像电子产品那样。当时在线销售对那个行业细分领域构成了真正的威胁。我们觉得食品饮料行业应该会是一个受在线世界影响较小的领域。那会儿外卖还没像现在这样火爆，你基本上还是得亲自到店用餐。所以我们认为，这个领域能抵御来自线上的竞争压力。
但我们对食品饮料行业一无所知，我们俩都这样。于是我们开始寻找一个当时在英国还没有、但能带来专业知识的优秀概念。我们可以提供自己在英国运营、房地产、招聘以及市场方面的知识，再与一个能提供食品饮料领域经验的人合作。我们和许多当时尚未进入英国的美国品牌都谈过，最终与莫雷尔家族走到了一起。
他们家其实有五个兄弟，还有他们的父母。全家一共七口人，其中五个兄弟是这家企业的创始人。他们当时正寻求走向全球，因为美国市场几乎已经分配给了他们的加盟商。那么，你们大概考察过多少个其他品牌？有没有哪些曾与你们擦肩而过？有没有哪个品牌让你觉得，自己差点就要全身心投入其中？
是的，我们和许多不同的品牌都谈过，现在仍然和其中一些保持着联系。其中一些品牌在帮助我们打造这里的“五兄弟”业务方面提供了很大帮助。你知道，如果能从另一个可能不是竞争对手、或者尚未进入英国市场的品牌那里获得一些见解，那会非常有帮助。其中一些品牌未来或许仍有机会合作。那么，为什么选择“五兄弟”呢？我想，首先还是因为它的产品。它是一款非常简单又出色的产品。
不就是汉堡嘛。菜单简单得惊人。我的意思是，只有汉堡和薯条，仅此而已。但当你咬下 Five Guys 的汉堡，再配上炸得恰到好处的薯条时，那感觉简直太奇妙了。我的意思是，太棒了。这绝对是世界顶级的产品。我想，你知道的，如今有太多餐饮理念都变得很宽泛，你知道吧，美国有太多餐厅的菜单像《圣经》一样厚，什么都有。
然后，你知道的，你随便翻翻菜单上的某个版块，就会想：他们到底是怎么做到把所有这些菜品都保持在顶尖水准的？而 Five Guys 的做法完全与此相反。当时，所有人都告诉莫雷尔一家：你们必须要有沙拉，要想成功，就必须有鸡肉，菜单上不能只有汉堡。但他们却说，一旦我们在菜单上添加其他东西，就会完全打乱我们的思路。
我们——我们会失去制作美味汉堡的专注力。所以我认为，他们成功的一部分秘诀就在于专注。我们只做一件事，而且要把这件事做到极致。我的意思是，这正是他们创业时的理念：如果你要请妈妈来家里做汉堡，你会怎么做？你会买下你能买到的最优质的食材，所有东西都现做。我想，莫雷尔一家在 1986 年创业时，他们的理念远远超前于那个时代，因为 Five Guys 的整个设备体系里， literally 连一个冰柜都没有。
所有东西都执着地保持新鲜。就在我们签署合资协议、把他们引进来之前，有一项研究显示，英国各地人们在决定去哪里用餐时，最看重的首要标准就是食物的新鲜度。无论是去高级餐厅还是快餐店，这都无关紧要。新鲜度就是最重要的标准。而这正是莫雷尔一家的理念。你知道的，他们坚持所有东西都必须当天新鲜制作，否则就立刻扔掉。
这很有意思，因为在我看来，他们似乎正好赶上了天时地利。当时公众对食品的认知和观念正在发生宏观层面的转变，大家开始关注食品的成分、有机食品、素食等等，围绕这些话题的讨论逐渐兴起。而这似乎对许多大品牌造成了致命的打击，无论是在含糖汽水行业，还是在快餐行业。
世界本有可能走向另一个方向，这是可以想见的。也许我们本可以更加青睐那些含有更多垃圾成分的、速度更快的食物，对吧？是的。所以我很好奇，你认为时机在他们的理论被大众接受、赶上那波涌向岸边的浪潮中有多重要？不，我觉得你说的非常对。我们的薯条只有三种配料：土豆、用来烹炸的花生油，以及一小撮盐。而我们一些竞争对手的薯条里却有16种、19种配料。
你会想，薯条里还能有什么其他东西呢？所以从我们的角度来看，薯条在一天开始时是土豆。这些土豆经过手工清洗、手工切割，然后按照非常严格的标准进行两次烹炸。总之，我们坚持保持简单。我认为他们是在不知不觉中，正好站在了那股如潮水般的趋势面前。而这种对新鲜度的追求，我认为对这个家族来说是一个巨大的成功。我觉得他们做的另一件在当时非常超前的事——甚至早在我们最初在英国发现这个品牌时就是如此——就是个性化定制。
嗯，就是能完全按照自己的意愿来点餐。我们有15种免费配料，这意味着仅通过这些配料的组合，每一款汉堡就有25万种不同的做法。而且，所有东西都是为你现场手工制作的。在史蒂芬走进来并说“这就是我想要的汉堡”之前，我们不会提前烹制任何东西。嗯，但具有挑战性的地方在于，一旦你下了订单，就还有249,999种错误的做法。
因此，客户服务的一个方面就是确保第一次就做对。不过，个性化定制在当时是全新的概念。我的意思是，在美国，这可以追溯到《当哈利遇到莎莉》这部电影里，女主角在餐厅点沙拉的方式。这就是一个例子，说明美国人希望一切都完全按照自己的心意来。但我认为，这种做法在欧洲出现的时间要晚一些。你知道，人们过去觉得“厨师应该懂，厨师告诉我该怎么点”。而现在，我们要说的是“不，不，不，应该完全按照你想要的方式来”。
而且我认为，千禧一代尤其热衷于这种趋势。你知道，他们希望一切都完全按照自己的心意来。而Five Guys已经为迎接这种趋势做好了充分准备。我把整个运作体系比作把一台法拉利的发动机装在一辆牛车上，然后让它去赛道上比赛。我们的生产方式非常传统、非常“老派”，完全是手工操作，所有东西都是手工制作的。即便如此，我们也能在牛津圆环这样的地方，实现每小时生产4000磅汉堡和薯条的产能。
你会看到大概25到30个人在开放式厨房后面手忙脚乱地跑来跑去，为你准备食物。我认为这就是另一个秘诀，因为Five Guys从不打广告。所以我们根本没有办法向那些不了解Five Guys的人解释我们是什么，或者说，是什么让我们与众不同、独具特色。嗯，我们完全依赖于顾客走进餐厅，亲眼看到食物是如何制作的，品尝到美味的汉堡和薯条，然后告诉他们的邻居或朋友，你知道的，“嘿，快看，你一定要去尝尝这家。”
嗯，所以拥有一个开放式厨房，让顾客能看到食材的新鲜度和定制过程，我想这一直是企业成功的一部分。这几乎就像是有一整套非常坚定的价值观在支撑着这家企业，而企业的经营模式可以说是逆向推导出来的。或许甚至谈不上逆向推导，因为当创始家族仍在亲自经营时，我相信这一切对他们来说都是自然而然、水到渠成的。但事后回想起来，我们会觉得，这正是天才之处，这正是天才之处。
但这一切都源于这些潜在的价值观。其中之一就是食材必须新鲜，一切都必须真实可信。所以，厨房当然是开放式的，对吧？因为你没什么可隐藏的。是的。但事后想想，你会觉得，嗯，这真是天才之举。其实不然。在这样一种情境下，如果把厨房藏起来反而会很奇怪。但Five Guys厨房开放这一点，与之前所有占据商业街主导地位、在Five Guys之前出现的快餐店都截然不同——在那些店里，你点好汉堡后，东西就直接装进袋子里了。
然后你就会拿到一个包好的东西。是的。我也注意到，现在很多快餐沙拉店也流行这种做法，他们会把胡萝卜、黄瓜等各种蔬菜都展示在你面前，仿佛在说：“这些就是将要放进你沙拉里的胡萝卜。”是的。作为顾客，你可能不会特意去想这件事，但在潜意识里，这真的非常重要，对吧？没错，我的意思是，我想在企业创立之初，Jerry Morrell特意选了一个非常偏僻的地点，然后说：“看，如果连这个位置都能做起来，那我们就知道自己有东西了。”
那几乎就像一家地下酒吧，你知道吧，就是那种，你敲三下门，然后会有人打开滑动窗，你报上暗号才能进去。所以 Five Guys 也有点那种让人觉得很酷的谈话氛围，就像“嘿，让我跟你聊聊 Five Guys 吧。它简直太棒了。也许你还没听说过，当然也没在电视或广播上见过，但它真的很棒。只要你来，就会发现。”
所以当贝拉克·奥巴马离开白宫，坐着他的加长轿车去买 Five Guys 带回办公室时，这就是一个很好的例子——当然大家都知道他是谁，这就像个扩音器一样。但 Five Guys 就是这样被大家发现的。就是这样，一条推荐接一条推荐地传开。我记得考文特花园店是第一家开在美国以外的 Five Guys。我们花了很多钱，把原来那家酒吧买下来，然后建起了第一家 Five Guys。
而且……我们当时相当紧张。第一家店的投资已经高达七位数了。开业前一晚，我们还在想：“要是没人来怎么办？”杰里·穆雷尔笑了笑说：“听着，你们选的位置不错。总有人会从这里经过，他们会走进去，我们会给他们做出美味的汉堡，然后他们会告诉邻居，一切都会好起来的。”结果当然在凌晨 4 点就排起了队，而且在开业后的头两年里，店门口一直绕着队伍，直到我们在那附近又开了更多的 Five Guys。
因为有些人已经在美国尝过了，包括我自己。我记得我好像是在美国尝过之后，才在这里吃到的。我敢肯定，有一年我去科切拉音乐节的路上就尝过。所以当它来到这里时，我就想：“哦，这就是美国那家超棒的汉堡店。”那是不是因为这样，你当时在街角看到有人在排队？——确实如此。其实有一个全球性的汉堡博主社群。啊，原来如此。大家总是在讨论汉堡。
而且这是一个非常善于表达的社群，大家会热烈地争论哪家汉堡最好、为什么那家最好。而 Five Guys 也参与到了这场讨论和竞争之中。所以我们真的很幸运能有这样的机会。实际上，当查尔斯和我在考虑要跟谁合作时，关键是在查尔斯飞过来，去曼哈顿的 Five Guys 体验了一番之后，他当时就说：“这太棒了，产品简直太棒了。”
我们在英国采取的一个非常不同的做法是物业选址策略。我们认为产品本身是完美的，它已经是品类冠军，是我们能找到的最好的产品。但此前它的定位主要是从物业角度出发，主要分布在美国的带状商业区和一些B类地段。我们想，应该给它应有的物业曝光度。我认为，这种定位是我们做出的一个非常重要的差异化决策。Richard Collier 拥有我们的物业，他在挑选旗舰店位置方面做得非常出色，可以说——没有哪家高级汉堡能比得过 Five Guys。
我们会确保你因为我们的位置而发现我们。所以，你们选择那些令人向往的地段，本质上是为了让品牌也变得令人向往？嗯，我们知道我们不会做广告。所以，如果你没法告诉别人你是谁，就只能依靠人流量，而这实际上就成了口碑传播的加速器。因此，如果有很多路人经过你的门店，其中一些人就会决定走进去。
然后，这些走进来的顾客又会把这件事告诉其他人。这其实就是业务增长和运作的方式。你知道，你们有个规矩，就是不做广告。是的。有没有哪一刻你会想，靠，我就是想投个小小的 Facebook 广告？你知道，疫情来了，世界开始发生变化。你会想，靠，我就是想……我知道你们加入了一些外卖服务，这对英国来说是个重大决定，因为美国此前并没有这样做。
但在那些时刻，你不会想，靠，我就是想投个小小的……这确实很诱人，不是吗？我的意思是，当你想到大多数餐饮企业高管的控制面板时，你知道，上面有一个广告旋钮，你可以随时调高，你可以选择传达信息的质量、投入的预算以及支出方式。但现在所有这些旋钮都消失了，全都行不通了。所以，这确实让你专注于那些你还能做的事情，比如做出美味的汉堡和薯条，招聘真正热爱这份事业的人。
你知道，这又回到了“人”这个核心问题上。门店里的人能带来如此大的不同。从根本上说，美食关乎热情。我们都记得自己那些美好的用餐体验，并且会跟人谈起它。如果你正在度假，那么吃到美食就成了整个体验的一部分。对美食抱有热情是如此重要。而且，你知道，我现在负责着 225 家餐厅。
每天有 8600 人起床，穿上红衬衫，走进 Five Guys 开始工作。而这些真正在抖薯条、烤汉堡的人是否在意他们制作的产品、他们烹饪的食物……这才是关键所在，因为我们唯一能做的就是让顾客吃到优质的产品。如果只是一般的好，那是不行的，对吧？如果顾客咬了一口汉堡后说：“哦，这真好吃。”这并不会带来什么实质性的改变。
什么都不会发生。它必须得是“简直太棒了”那种程度。我会去告诉别人——我还认识哪些人喜欢吃美食呢？我会告诉他们。无论是汉堡还是薯条，你知道的，Five Guys 的薯条。它必须好到这个程度。而只有那些全身心投入、倾注热情与关怀去准备食物的人，才能做出这种水准的美味。有这么多人真心在意汉堡和薯条，我想，这正是它成功的原因。
你知道那种促使人们想告诉朋友的心理机制吗？你有没有花很多时间去思考它到底为什么存在？比如，我为什么会关心呢？如果我吃到了一个很棒的汉堡，从心理上来说，我为什么非要告诉我最要好的朋友呢？这对我有什么好处？这可是更高层次的思考，斯蒂芬。而实际上，我们做的一件事就是……鼓励 Morels 把思路再拓宽一些。
外卖就是一个很好的例子。他们在五角大楼附近开了一家店，有位将军打电话给杰瑞，说：“我想在中午订一千个汉堡。”杰瑞就买了一块大牌子挂起来，上面写着“不提供外卖”，然后把它竖在店面的侧面。这个论断本身是对的，那就是我们的汉堡和薯条刚从烤架上拿下来时味道最好。这是你能体验到的最佳美食。但我们说服了他，其实提供外卖的并不仅仅是你楼下那个送廉价餐食的小贩。
实际上，那真的是高品质的食物，而且越来越多的人希望吃到送上门的美味。他有没有来店里尝过？是的，是的。通过外卖吗？是的，是的，当然有。在推出外卖之前呢？在推向美国之前，肯定有。但我们说服了他，所有更高端的餐厅概念其实都在朝着外卖的方向发展。所以，天哪，大概五六年前，我们开始在英国推出外卖服务，而且效果真的很好。
它大概占了我们销售额的20%。他们当然也看到，这种产品虽然不如刚出炉的那么好，但实际上它是一款不错的产品，人们也喜欢，而且行得通。只要和配送环节配合好，让配送合作伙伴承诺在运输过程中妥善处理好食物，那这种方式就真的能成功。是的。我们还做了很多类似的事情，比如告诉顾客把烤箱预热到200度，把薯条放进去烤几分钟，这样在吃之前就能让它们重新变得酥脆可口。
所以他们看到这种方式在这里行得通，就采纳了。当然，在疫情期间，这成了我们的生命线。如果当时没有配送系统，我们的发展轨迹将会大不相同。但我们成功说服了Morels团队，让他们相信一些过去被视为品牌规则的东西，实际上反而对品牌有益，并且切实可行。配送就是一个很好的例子。我想这很重要，因为世界正在不断变化。
所以说，固执地坚守价值观在某种程度上确实很好，但在一个不断变化的世界里，这有点像《圣经》——你必须能够重新审视它，然后说，嗯，也许……是的，确实如此。其实为Morels团队辩护一下，他们之所以能取得成功，正是因为他们坚持自我，对改变说“不”。当所有人都告诉他们应该推出鸡肉三明治、应该做沙拉时，他们却坚持说，不，不，不，那太复杂了。
他们担心自己会因此偏离重点，偏离我们业务的核心。而帮助他们认识到，其实配送也没什么问题——你完全可以做到把最棒的汉堡配送出去——这一点很重要。因为这并不会违背他们的价值观，也就是那些核心原则：提供连你妈妈都会喜欢的美食。完全正确。所以他们愿意创新，但我想他们并没有因此妥协自己的价值观，因为那些核心原则依然存在，只是现在配送方式发生了一些变化。
我的意思是，你有一位顾客，他想要一个美味的汉堡，而他恰好正在看足球比赛，心想：我可不想离开我的座位，对吧？我要看球赛，但又想吃上我能吃到的最棒的汉堡。对于这样的顾客，你依然可以触达他们，并为他们提供真正优质的产品。再想想那些行业内的老牌企业——我们暂且只说在Five Guys进入之前就已经存在于欧洲市场的汉堡品牌。
根据你所学到的一切，你认为为什么掌权者常常会失败呢？到底是什么原因？天哪。嗯，你知道的，我能说的就是，我认为部分原因在于，最核心的理念才能经久不衰。而且我觉得，如果你看看 Five Guys，你知道的，Five Guys 的成功并不是因为我们给汉堡加了一片牛油果。
所以，Five Guys 并没有什么时髦之处。你知道的，就是那种可以在汉堡上放 15 种配料的店，不管是烤洋葱、蘑菇、奶酪，还是生菜、番茄。哦，食材那么新鲜，这很时髦。是的，它确实很时髦，但我想象不到它什么时候会过时。我的意思是，你知道的，有些餐厅的概念是你走进他们的厨房，会看到一排像银行柜台那样的微波炉。
他们把东西拿出来，然后放进微波炉里加热。我的意思是，我真想象不到有人会想回到那种模式。我认为，如今无论什么价位，新鲜都已经成为一种持久的期待。我的意思是，如果你能吃到像 Five Guys 这样极其讲究新鲜度的食物，那为什么不呢？我有时会思考，为什么行业内的老牌企业会衰落，答案就是随着业务增长，品质和细节关注度反而下降了。
所以，我们的门店开得越多，品质……从你的表情我能看出来，你肯定也这么想。显然，我想到的是——我就不点名了，比如麦当劳——我只是觉得，门店开得越多，尤其是这种以加盟为主的模式，最终真的会损害产品的品质。而如果品质受损，就像你刚才说的，如果我在米尔顿凯恩斯吃到了一个难吃的汉堡，那我就更不可能去泰国的麦当劳了。
是的。所以，说来也巧，我觉得麦当劳其实是一个非常强劲的竞争对手。我的意思是，他们确实兑现了……他们承诺的东西。它的业务是在下滑吗？我不知道具体数据，但——我知道你并不是想贬低谁——我的观点是，这些企业之所以在衰退，是因为出现了一股追求新鲜食材的新浪潮。你知道的，我们几乎所有的顾客也都会去麦当劳。而且，如果你看看光顾 Five Guys 的频率，麦当劳的顾客频率要高得多，每年大概是八倍之多，这说明人们真的经常去那里。
而 Five Guys 的顾客频率要低得多。Five Guys 更像是一种犒劳自己的选择，它不像我的某个竞争对手——我非常欣赏 Pret，他们把自己定位得非常好。你几乎每天都可以去 Pret，对吧？他们的咖啡订阅服务，所有这些东西都是基于日常习惯运作的。但你不可能每天都去 Five Guys。我的意思是，我倒是差不多会那么频繁地去 Five Guys，但要说那么频繁地吃汉堡，那还不至于。
你知道，大多数顾客一年大概会来个一两次。所以从光顾频率的角度来看，我认为这正是 Five Guys 如此特别、值得享受的原因。关于现有品牌以及是什么让它们成为行业翘楚，规模是其中一个关键因素。那么，你如何防范这种情况呢？你说你在欧洲管理着 225 家门店。是的。你如何防止第 226 家门店变得有点松懈、自满，然后做出难吃的汉堡？
是啊，天哪，Stephen，这正是我在……Charles 和我一起构建合资企业时最担心的问题。你知道，我们雇用了第一批员工，开设了第一家餐厅。你知道，当时势头简直好得惊人，Five Guys 就像突然爆发一样，能成为其中一员真的非常有趣。而让你夜不能寐的是：好的，我们要尽快发展这项业务，因为我们知道自己拥有好东西。
嗯，是的。我们该如何保持考文特花园门店那种热情、活力和干劲？我们如何确保每一家餐厅都具备这种状态？要知道，考文特花园那家店在开业时的销量是全球所有门店中最高的。是的，远远超过其他店。我的意思是，我们当初预计需要五年半才能收回投资，结果它只用了两年就回本了。我的意思是，这简直是一个现象级的成功。
是的。但说真的，让我夜不能寐的问题是：我们如何在米尔顿凯恩斯开店，如何在……你知道，我们将在圣安德鲁斯开一家规模最小的门店时，确保这些门店的员工都对汉堡和薯条充满热情，并且真心服务好饥饿的顾客？而我要说，这在我从事这份事业的这段时间里，最大的惊喜之一就是：我们实际上越做越好了。
而其中的关键在于招聘非常优秀的专业人士，并信任他们。我的个人管理风格是非常放手不管的。如果你希望我对你进行微观管理，那我们就不合适，你选错了地方。你知道，我们招聘的是真正擅长自己工作的专业人士，然后让他们做好自己的事。而找到那些真正具备运营能力的人……我想补充的一点是，我们是一家以运营为导向的公司。我以前是个银行家，但我完全具备在 Five Guys 厨房工作的资质。
§02文稿 — 第 2 部分
所以，我能完成你们看到的汉堡和薯条制作过程中的每一项任务。我具备相关的认证资质。当然，有些人比我做得更好，速度也比我要快得多。但如果你想在餐饮行业立足，就必须具备实际操作能力。而招聘那些真正擅长识别和评估人才、能够经营门店并将热情带入门店的、具备实际操作能力的人，这正是我们业务增长的秘诀。
因为……当班人员能展现出那种投入和承诺，这才是一家餐厅成功的关键。回到之前提到的价值观问题，我想，就我所知，通过与一些成功的运动队以及队内球员交流，比如曾由亚历克斯·弗格森爵士执教长达二十多年的曼联球员，他们曾对我说过一些非常有趣的话。
我至今都忘不了。里奥·费迪南德曾对我说：“你觉得亚历克斯·弗格森爵士一共进过多少次训练基地的更衣室？”我说：“我不知道，你告诉我吧。”他说：“26年里只进过两次。”我又问：“为什么？”他回答说：“因为那种文化早已融入其中，所以他根本不需要再进来。”接着他又告诉我，当他转会到另一家足球俱乐部后，在同样的训练基地更衣室里，大家整天都在争吵，谈论自己的薪水，还互相抱怨。
而亚历克斯·弗格森爵士却从未需要走进那个房间，因为文化早已融入其中。这让我开始思考……要知道，当你拥有225家门店时，如何保持最初让你成功的那份特别之处，就必须让那些价值观和文化变得无比强大。所以，如果我今天以管理职位加入 Five Guys，你会对我说什么，才能把我培养成一个 Five Guys 的忠实践行者呢？我想，我们公司内部确实有一些我们认同的价值观。
而选对人……至关重要。我的意思是，有很多才华横溢的餐饮专业人士，他们工作能力很强，却并不适合我们。因此，能够找到真正适合在 Five Guys 工作的人才，这一点非常重要。在 Five Guys，门店经理需要在餐厅里与顾客和员工打交道，制作汉堡和薯条，处理并解决问题。在 Five Guys，没有那种坐在电脑前办公的岗位。所以，如果一个人希望那种……你知道的，不让自己动手、不愿沾上油污的工作，那他就不是我们的合适人选。
所以我想我们做的第一件事就是，你知道的，当我们刚开业时，根本没人知道“Five Guys”是家什么店。所以我们不得不恳求人加入我们。当然，这通常是个错误。我们雇了很多不合适的人，早期为了找到合适的人选，人员流动非常大。我记得我们当时做了一个非常重要的决定，基本上是把整个思路反了过来。这个做法可能不适合你。然后我们选择保持低调，寻找那些主动举手说“这听起来挺适合我”的人。
所以，在招聘时采取一种“反向推销”的方式，我认为这是我们做出的一个非常重要的区别。但一旦你加入了 Five Guys，我们就会有五大价值观作为我们业务的基石。首先是正直。一旦你失去了正直，其他一切都很容易随之崩塌。因此，你的领导方式必须正直，要有竞争意识，渴望胜利并主动争取业务，还要充满热情、激情和积极态度，并始终寻找解决方案。
其次是注重家庭，关心员工，对成功有清晰的认识。要关心团队中的每一位员工，关心走进你店里的每一位顾客，把他们当作家人，然后把事情做好。不要把事情想得太复杂。我们的业务其实很简单，菜单很简单，业务模式也很简单，但做起来真的很难。作为管理者，你必须确保自己始终以结果为导向。我们实际上会对这些价值观进行培训和教导。
回顾疫情期间 Five Guys 的经营情况，我们能够相对平稳地度过，正是因为我们教导并让这些价值观深入融入了大家的思维方式。当业务需要敏捷、灵活和变通时，大家清楚公司的目标是什么，所有管理者都能出色地调整各自的门店运营，以抓住出现的机会。那么，除了员工入职当天，你还有哪些方法将这些价值观植入团队成员心中呢？
你们每个季度会做些什么特定的事情吗？会每天发送邮件吗？你们会通过哪些接触点，借此机会告诉大家“我们就是这样一家公司”？嗯，我想首先……我们当时采取的一个方法是，在疫情爆发后一周内，我们就上线了一款员工专属 App。我们原本就计划开发一款面向员工的 App，但在疫情来袭时立即推出了它。我们觉得必须保持沟通，因为当时谁也不知道情况会怎样，而这款工具能让我们与每一位员工保持直接联系，效果非常好。
嗯，我们立刻就迎来了巨大的下滑，我的意思是，这种方式几乎被普遍接受为公司内部的沟通渠道。嗯，这让我几乎每天都在录制一些内容，告诉大家，比如，现在的情况是这样的，规则是这样的，为什么来上班是安全的，以及我们将如何在这个环境中保护你们、你们的家人、员工和顾客。能够与整个公司保持这样一条直接的沟通渠道，真的非常有力。
这在一定程度上消除了很多关于疫情的恐惧和不确定性。第二点是我们现在正在大力投资于学习和培训。嗯，我们75%的经理都是从内部提拔上来的。嗯，这些人都是加入我们公司的。我们有从基层员工做起，后来成为区域经理、片区经理的人。所以，这种职业发展机会，嗯，是非常棒的。因此，如果你有抱负，有职业目标，就来Five Guys吧，因为我们正在发展，我们需要你的才华来推动业务增长。
所以，首先，我们知道内部培养是在Five Guys内部成长、为我们新开的每一家餐厅培养新领导者的最佳途径。我们必须投资于那些加入Five Guys的年轻人，不仅要教他们制作汉堡和薯条，还要教他们如何管理团队。一家餐厅的运营需要各种各样的人，你与一名员工的沟通方式，可能与激励另一名员工的方式大相径庭。
而为我们的管理者提供与他们手下各类员工建立联系的工具，是我们的一项重要投资。在疫情发生之前，我想我在这个播客上以及在其他场合都多次提到过，我作为年轻创业者起步、犯下各种错误、然后逐渐成熟的过程中，最大的收获就是人才的重要性。我总是说，从“公司”这个词的定义来看，它指的就是一群人的组合。
我花了太长时间才明白这一点，因为我开始创业时才20岁。你知道的，你随便就雇了个朋友，18岁时我开了第一家公司，雇了个朋友；在说唱活动上认识个人，就跟他说你可以做我的市场总监；在Prada认识另一个人，就跟他说你可以负责我们的账目。当时就是那种谁愿意干就谁上，对吧？没错，那些很棒的人，很可能正是我在那个阶段所需要的人。
不过到了下一阶段，我发现你需要的是另一种水准的人。说真的，如果完全坦诚地讲，我一开始就应该更有雄心一些。所以现在回想起来，我就会想，天哪，其实每家公司从本质上来说都是一家招聘公司。就像如果我当时雇了史蒂夫·乔布斯，我就会用正确的文化和价值观把他凝聚在一起。那样我就拥有苹果了，对吧？我就真的能打造出苹果。
你认为招聘到最优秀的人才有多重要？你又是如何做到这一点的？有什么策略吗？嗯，首先，我觉得我们很幸运，看到了 Five Guys 在美国取得的成功。所以查尔斯和我坚信，甚至在第一家店开业之前，我们就已经认定这一点。当然，开业时我们也很紧张，但我们觉得我们已经抓住了关键，因为我们相信自己的产品非常棒。因此，从一开始我们就能够召集到一批在各自岗位上证明过非常优秀的人才，而且整个高层管理团队都是如此。
比如我的运营主管朱莉·斯皮尔，她简直不可思议。没有她，我们就不会有今天的成就。还有负责物业的理查德·科利尔，他曾在 Car From Warehouse 负责在欧洲各地开设了 2400 家门店，是一位真正经验丰富的专业人士。这两个人至关重要。没有他们，我们根本不可能走到今天。然后，这种影响力一直要延伸到最基层——也就是你在一家新店雇佣的第一名员工，这一点极其重要，因为正是他们要为走进店里的顾客制作汉堡和薯条。
而且，你知道，这或许只是一个都市传说，但沙克尔顿的故事——他登报为自己的南极探险招募人员，说这次探险充满危险和风险，我们可能无法活着回来，但如果成功，就会名垂青史。我认为这种略带消极的动员方式对我们来说是一个关键点。因为 Five Guys 的工作真的很难，期望值很高，而且对身体要求也很高。
这份工作并不适合所有人。而能够明确说出这一点，并有足够的自信去说：“听着，你是一位非常有才华的人才，在餐饮行业也很专业，但你并不适合我们。”能够有底气地拒绝，这一点很难。但我认为这对我们的业务来说是一个真正的转折点。那解雇人呢？那是生意中最糟糕的部分，真的很难。要知道，一旦处理不好，就会非常痛苦。
你知道，这些人都是活生生的人。如果这份工作已经超出了他们的能力范围，或者他们与公司的文化不匹配，那对他们来说显然会很艰难。说真的，那是一种令人心碎的时刻。这也更加凸显了在面试时考察文化契合度的重要性。而当面试最终进行到我这一层时，我百分之百关注的就是文化契合度。我的意思是，到他们见我时，他们的专业技能是否合格，这个问题早就已经解决过了。
而我唯一关注的就是：你是否在文化上契合？你是不是那种人——当然，你肯定擅长自己的工作——但当我们身处一线、情况危急、必须做出艰难抉择时，你是否会珍视与我以及我们公司相同的价值观，并据此做出决定？那么，你在用人方面的理念是什么？你有一套明确的用人理念。
你在用人方面的理念是什么？因为在我职业生涯中，犯过的最大错误之一，就是让那些明显不合适的人在公司里待得太久。有时我真希望自己当初能……因为当你的直觉告诉你这不是合适的人选，但也许出于某些情感原因，你没有及时采取行动时，最终造成的损害是极其严重的。
是的，首先，我认为你必须做出对公司最有利的决定。要认识到，这个公司比我们任何人都更重要，包括我自己。我可以被董事会聘用，也可以被解雇；查尔斯和莫雷尔家族随时可以决定我不再是带领公司继续前进的合适人选。当然，在高管层面，我的期望是每个人都应有这种觉悟。我们能从事现在的工作，是一种荣幸。
这并非理所当然的权利。如果需要做出艰难的决定，清晰、干脆、直接地去做才是最好的。对此没有必要持负面态度，但你必须非常直接。还要迅速？在我看来，迅速真的非常重要。你知道，英国和美国在这方面有些不同。美国更倾向于快速行事，而我想我大概属于这一类。但在某些环境下，这可能是一种挑战——比如，你知道，像那种六个月的留职停薪期该怎么办？
我当时就想，这到底是什么？我不太明白什么叫“花园假”。我往另一个方向走了。于是我在这里开创了自己的事业，后来又把它带到了美国。然后我就想，什么？两周的离职通知期？每个人都要提前两周通知。这到底是怎么回事？是啊。而且这其实就是一个形式而已。而且你知道的，在美国，现在的情况是，你最好现在就离开。但我觉得一旦你做出了那个决定，你就会迫不及待地想尽快离开，因为很少会有人让你觉得“我真的认为他们不适合这份工作”。
而那个人之后还能重新成为超级明星，对吧？这种情况几乎从不发生。所以如果你真的遇到这种情况，我不确定这个人是否适合这个企业，无论是从能力角度还是从文化契合度来看，那么我敢说，我觉得你应该听从那种直觉，因为它很可能是对的。而且实际上，这对那个人本身也是一种帮助。因为无论是能力问题还是文化契合度的问题，他们也许在别处会有绝佳的机会。
而你这样做只是在阻碍他们，在职业上拖他们的后腿，因为他们永远不可能在你的组织里脱颖而出，但在另一个平台、另一种文化中却可能。所以我知道，当你说“你看，我告诉你别再在这里工作了，这是在帮你”时，你绝不会觉得是这样。但如果你知道某个人在你的企业里不会成功，那么对所有人来说，最好都尽快这样做。
而且越快越好。实际上，在“五兄弟”（Five Guys）的生意中，以及在“五兄弟”品牌的成功里，你对细节的高度关注和对小事的精益求精，你觉得有多重要？因为很多企业并不注重细节，它们觉得那是在斤斤计较，或者认为无关紧要，而更关注那些重大决策。那么，你对处理小事有什么样的理念呢？
首先，我认为注重运营细节是定义一家企业的关键。对我们来说，细节就是制作汉堡和薯条的标准。你永远不可能对这一点给予足够的重视。而如果你自己并没有亲自制作汉堡和薯条，那你最好是在支持那些正在做这件事的人。所以，总部人员——我们称之为后台办公室，而他们称之为总部——与实际业务之间那种可怕的脱节，在我看来，对于餐饮企业来说，简直就是致命的。
因此，能够深入了解我们业务的根本目的——也就是让饥饿的顾客吃饱——对我来说至关重要。不过，从细节层面来说，我不想深入我IT人员、营销团队或物业团队的具体事务。你知道的，我雇的都是在这方面非常出色的人才，而我不想亲自去处理这些细节。我不可能去精通你所雇佣的每一个专业领域的具体事务。你必须聘用人才，然后让他们发挥他们的专业所长。
但你要如何检查这一点呢？比如说，如果你们某家门店出现了问题，我们就以米尔顿凯恩斯为例吧。如果那里的领导层导致标准下降了，你如何确保这些标准仍然保持在高水平？嗯，我们每周会对每家门店进行两次神秘顾客暗访。好的。而且，我们把其他品牌通常会花在广告上的资金，转而用于向员工发放激励奖金。
所以我们向员工发放数百万英镑的激励奖金，鼓励他们成为最优秀的佼佼者。我们会进行评分，神秘顾客暗访的评分标准包含120个要点，涵盖汉堡和薯条、清洁卫生以及客户服务等方面。那些评分最高、表现最好的门店，就能获得丰厚的激励奖金。所以我想说，回到竞争力的话题，每个人都希望获得奖励。
每个人都希望为卓越而竞争，并希望因此得到认可。因此，我认为神秘顾客暗访是一种非常棒的方式，可以确保我们所有人都专注于同一目标。如果发现某个门店在神秘顾客暗访的排行榜上持续垫底，下一步会采取什么措施？嗯，首先需要考虑的是门店的领导力。是谁在管理这家门店？他们是不是合适的人选？他们是否具备正确的导向？
他们是否具备正确的价值观？他们是否接受了足够的培训来胜任工作？我们的组织结构非常扁平，从总经理到区域经理，再到片区经理，基本上就到公司高层了。所以晋升路径相当快。而且，我会进行所谓的“年中评估”。其实，为了今天能上你的播客，我正好错过了其中几次评估。不过，我们每年都会要求每位总经理在6月、7月或8月期间，站出来汇报自己门店的经营业绩。
因此，我得以一窥门店管理层的真实情况。那位负责这家门店的人究竟是怎样的一个人？对于他们取得的业绩，无论是从财务角度，还是尤其从客户服务和质量角度来看，他们有什么看法？这样一来，你便能直接了解到，那位实际运营门店的人到底是谁。过去几年发生的一件事就是这场全球疫情。它在许多行业都引发了一场巨大的结构性变革，但有少数几个行业受到的冲击尤为严重，比如传统商业街、零售业以及餐饮行业。
在技术、客流量等方方面面，都出现了真正的结构性变革。作为一家经历了如此混乱的企业的 CEO，你如何在这种永无休止的混乱中，满足自己的个人需求并保持内心的平静？在开始录制前，我们曾谈到，你接连经历了疫情、通胀问题，以及所谓的“大辞职潮”和人才危机——所有这些事情同时发生。你也是血肉之躯，身处这一切的中心，你是如何享受生活、保持冷静，又不至于惹恼伴侣之类的呢？
是的，我想我确实会做这些事，当然，我也并非总能保持冷静，而这也没关系。我认为，正如我们在企业里努力保持简单、专注于汉堡和薯条一样，个人也需要专注于少数几件事，找出那几个关键的调节因素——它们将决定你的生死存亡、成败得失。而希望在于，只要选对了重点去关注，我想这就是我在担任 CEO 时努力管理自己的方式。
你知道吗，我觉得……作为领导者，那些我认为是既紧张又富有回报的时刻，往往都是充满人情味的时刻。因为我是 CEO，人们必须向我倾诉他们生活中正在发生的事情。而对我个人而言，这些时刻简直是宝贵的财富。比如有人找到我说，你知道，我有一位父母正饱受老年痴呆症的折磨，我必须花一些时间去照顾他们。或者，你知道，我刚刚经历了亲人离世的痛苦，得想办法去应对这份失去。
而这些人与人之间的联结时刻，实际上又反哺了我们的家庭价值观。作为 CEO，我有一个规模较小的直属团队，我必须照顾好这些活生生的人。我的观点是，只要我能照顾好他们，他们就会做好本职工作，去照顾好他们的服务对象。因此，要认识到，经营企业并不仅仅关乎金钱，也不仅仅是可以量化的 KPI，更不只是季度财报，其核心终究是人。
如果你关注他们，尤其是关注他们最难过、最脆弱的时刻，能够对他们说：“是的，花一周时间吧，花你需要的时间。”作为一个人，这很重要，因为它对公司也有益。因为我需要你，需要你的专业判断力，但我需要你能集中精力。所以，确保他们在那样的时刻安然无恙，我觉得这给了我作为首席执行官这份工作所追求的那种满足感。
我父亲是一名精神科医生，他显然非常关注心理健康和福祉，并且是从化学角度来思考这个问题的。他意识到，无论涉及何种化学物质——当然，我相信他在这方面做了重要的工作。在工作中，你要么能提升一个人的心理健康，要么会摧毁它。而能够营造一个保护甚至呵护员工心理健康的环境，我认为是一件非常有意义的事。
对我而言，作为领导者，这是一件非常有意义的事。我看到这种理念在整个公司中得以贯彻。因此，这种领导风格作为一种价值观，在公司里具有感染力。如果一个团队中有人陷入困境，整个团队的效率都会受到影响，而你必须照顾好那个处境艰难的人，理解他，弄清楚需要采取什么措施来帮助他重新振作起来，为他提供必要的支持和保障，以便他能有效地完成工作。那么，你的心理健康状况如何呢？
你最艰难的时刻是什么时候？我最艰难的时刻？在你经营 Five Guys 的这段历程中？是的。嗯，我经历了一场非常痛苦的离婚，还经历了一件叫作“带离许可”的事，我甚至不希望我的敌人遭遇这种事。简单来说，这是一种允许将孩子带出国的权利。当时我有两个年幼的孩子，法院批准了“带离许可”，让我的前妻把孩子们带回了美国，这对我来说极其痛苦。我对自己的全部看法，也就是我对自身身份的定义，都改变了。
我曾认为自己是一个出色的伴侣、称职的丈夫、尽职的父亲。当时我在美国从政，积极参与社区事务，还是教会领袖和商人。我以为，你知道的，所有这些身份构成了完整的我。但事实上，那不过是一场声势浩大的虚荣之火。那段时间对我来说真的是一段非常黑暗的时期。有好几天，Five Guys 是我生命中唯一稳定、可以抓住的东西。
那段经历真的帮我熬过了人生中一段非常艰难、黑暗的时期。这个过程持续了多久？这也是英国方面面临的挑战之一。它持续了好几年。其中差不多两年的时间都花在了这个过程中。之后又试图重建那些关系。幸运的是，现在我和孩子们的关系处在一个非常好的状态，我也已经接受了我们过早地建立起了一种更像成年人之间的关系。不过现在他们俩都上大学了，感觉一切又回归了正常。这些关系是历经艰难、努力争取才重新建立起来的，你知道的，它们曾经非常重要，现在对我来说依然很重要。
但是，一想到他们可能身处险境，就……嗯……引发了巨大的焦虑。在个人层面承受着那种焦虑，能有一个……嗯……事情相对……嗯……可以预测的地方，能够以那种方式工作并为他们提供保障，嗯……你知道的，真的……嗯……是的，真的帮我挺了过来。当你的孩子 essentially 被带到另一个国家，而你同时还要承担起经营这家大企业的巨大责任时，这对你每天以专业姿态投入工作的能力会产生什么影响？
是的。嗯，这对我来说真的非常复杂，因为我在美国那家已经卖掉的公司有一份竞业禁止协议。所以我不能……就这么搬回美国去干我的老本行。这感觉就像一个巨大的“第二十二条军规”困境，因为我有一些法院判决的财务义务，而我真正能履行这些义务的唯一方式，就是继续在这里做我的工作。所谓法院判决的财务义务，就是指分居费用以及必须支付给伴侣的那些款项。
是的，完全正确。所以这感觉就像一个“第二十二条军规”困境。他们被允许离开，但我必须为他们提供保障，所以我必须留下。那段时间，我感觉自己有点像被束缚的仆人。不过，能够专注于我那份重要的工作， actually 给了我极大的宽慰，因为我知道——无论是每天10小时、12小时，还是最终的实际工作时长——我都能做一些真正有成效的事情，而那是我擅长且能对他们产生影响的。
这样一来，那种因分离而产生的焦虑，就能在一天中的那几个小时里被暂时搁置。这真的很有帮助。否则，那种焦虑本可能会彻底压垮我，但工作成了我能逃离那片焦虑的避难所。你的动力有没有出现过波动？通常当我们经历这种比较重大的人生事件时，刚开始会有那么一段时期，早上起床会有点困难。这几乎就像是有人动摇了你的“为什么”——你起床的理由和人生目标感。
所以，你必须得花点时间——我从自己的经历中学到这一点。你几乎是在“假装”努力，才能重新找回动力，这么说能明白吗？不，其实，你知道的，我跟你说过，我小时候早上5点就起床，上学前一小时练小提琴。我从来都不是什么音乐天才。但我发现，只要你每天都坚持做某件事，你确实能在这方面有所进步，甚至可能不止是达到合格水平。
而且……我想大概就是这样，它在我心里说，你知道的，起床，做下一件事，再下一件。嗯，然后事情就会改变。你会改变的。我联系了一位朋友，他经历过类似的处境。嗯，他说，你知道的，就坚持出现吧，你知道的，每天给我儿子发短信、打电话，嗯，尽可能多地陪伴在他身边。嗯，当然，这并不完美，而且肯定让他们和我一样，都感到非常难过。
但你要尽可能多地保持联系和陪伴。然后你只能选择相信。相信一切都会好起来的。相信某种力量。是相信生活本身会这样吗？不，我的意思是，现在我们聊得有点太个人化了。但你知道的，我相信有一种更高的力量。我不敢说自己理解它。但我认为，这世上有某种比我强大得多的存在。而我想说的是，这帮助我把世界看作两个阵营。
一个是我能控制的事情，另一个是我完全无法控制的事情。如果你把心理能量和时间都花在那些你无法控制的事情上，你会把自己逼到抓狂，甚至最终发疯。所以，要能够专注于你能控制的事情，并意识到这就是你的责任。你作为一个人，责任就是做好那些你能控制的事。而专注于你无法控制的事情，不过是傲慢和无知罢了。
所以……认清这两个阵营，并与之和解，接受有些事情你无法控制——这真的很难，但极其重要。是的，上周末我参加一个活动时，花了三个小时与许多观众进行了一对一交流，我发现自己一次又一次地被问到，该如何应对恰恰就是这种情况，也就是当混乱降临我们的生活时，当天到底该怎么做。
那天，人们让我为他们录制一些语音备忘录。所以到了那天，他们只想能够播放这些录音。而你刚才说的，和我当时说的一模一样，那就是：你能掌控的事情其实只有寥寥几件。在那艰难的一天里，请向我承诺，你会把100%的精力都只集中在这些事情上。因为很明显，昨天过度关注那些事往往会导致抑郁。我记得哲学家卢梭说过，过度关注明天……
而那些尚未发生、又不在你掌控之中的事情，也会带来很多焦虑。所以，真正专注于今天，我认为这是一条极其宝贵的建议。首先，A，它最有可能带来成功的结果；其次，B，在彻底的混乱中，它最有助于你保持健康的心理状态。不，我觉得这完全正确。我的意思是，我认为还有另一件事，那就是我始终相信，我们人生的意义在于人与人之间的连接。
我想这就是我们存在于此的原因。我认为我们生来就是为了建立连接的。有时我们只是在彼此碰撞，而不仅仅是连接，但更重要的是，我们要学会如何与其他人建立连接。我想说，正是这一点塑造了如今的我。当有人走进我的办公室，对我说：“我失去了伴侣，他们过早地离开了人世。”而我能在那个人失去至亲的时刻与他建立连接，这对一家公司来说具有巨大的价值，对我个人而言，作为一个人，也具有非凡的意义。
如果我没有亲身经历过那样的失去，我就无法做到这一点。所以，你知道，人生中那些最令人痛苦的事情，最终反而会让你心怀感激。因为从很多方面来说，正是这些经历塑造了你。正如你在这段对话开始时所说，感受到归属感非常重要，而这一点也显而易见，它正是你取得成功的重要原因之一。
即使只是从我们简短的交谈中，我也觉得你是一个非常有同理心、能够与他人建立连接的人。那一刻想必更加艰难，因为在那一瞬间，你的归属感在某种程度上被剥夺了。毕竟那是家庭这个单位，对吧？是的，毫无疑问。那是一个决定性的时刻。但如今，你知道，Five Guys 的独特之处在于，我们有8600名员工，他们每天清晨醒来，都怀揣着同一个愿景和使命：为饥饿的顾客制作美味的汉堡和薯条。
§03文稿 — 第 3 部分
嗯，我能成为其中一员。你知道的，我能融入这个更庞大的社群，而在这个社群里，在商业上取得成功的感觉棒极了，对吧？我的意思是，那是一种真实的高潮，一种……嗯，它就像一种毒品，会让人上瘾。而能成为一个正在实现这一目标的社群的一员……我想，2016年我们位列英国发展速度第八快的企业，同时也是发展最快的食品饮料企业。
即便如此，我们从未达到过我制定的预算目标。所以我们虽然发展最快，但在我心里却还是落后。能成为这样一个与我们价值观一致、共同朝着目标努力的社群的一员……这极大地满足了我，嗯，填补了某种一直以来都空荡荡的东西。有些日子，作为首席执行官，我们可能会感到疲惫、心情不好，或者状态不对。有时我们没能展现出最好的一面。而当这种情况发生在我身上时，我有时会感到后悔。
所以我会回家想，真希望我当时能换个方式处理那个局面。你也会经常这样想吗，比如，该死，真希望我今天心情好一点，或者多睡会儿觉之类的？是的，朱莉会告诉我。朱莉是谁？朱莉是我的运营主管，她会过来说，是啊，你真的把那个会议搞砸了。哦，真的吗？但说实话，能有个人……对我来说，最糟糕的事情之一就是陷入那种“皇帝的新衣”的境地，也就是商界最重要、最有权势的人存在盲点，而所有人都知道这些盲点，却不知为何只能绕着它行事。
而这对企业来说，是极其危险的。能有人走进你的办公室说，约翰，你刚才那句话越界了，或者真的毫无帮助。现在大家会这么想：这就是你想要的结果吗？所以，能够用真相直面权力的人，对我来说，对一家公司而言，这样的文化至关重要。因为一旦陷入“皇帝的新衣”的境地，人们心里都清楚，却就是没法告诉那个人，公司就很容易走错路。
你是如何培养这种文化的？因为我想象很多首席执行官，以及为他们工作的团队成员都会想，哦，我绝不可能去告诉我的首席执行官，他刚才说错了，或者他本不该那么说，或者她本该那样说。我认为，公开承认自己的错误在这方面真的很有帮助。比如下次开会时站出来说，嘿，你知道吗，我在上次会议上说了那样的话，那真的很不对。我当时状态不对，没把事情想清楚。
而事实应该恰恰相反。我认为，作为领导者，能够应对这类挑战非常重要。这样一来，你也就为其他人做了榜样，让他们也可以这样做。我的意思是，你可以改变主意，你被允许改变主意，作为一个会犯错的普通人，你也被允许犯错。而承认这一点本身就很强大。当我听到那个例子时，它其实也向我表明：作为一位首席执行官，你更关心的是找到正确答案，而不是证明自己是对的。
也许因为我刚才的表达方式，听起来会有点让人困惑。当你站在团队成员面前说：“你知道吗，现在回想起来，我其实完全搞错了，我搞砸了。”你真正想表达的是……作为约翰，我首要的目标是找到正确答案，而不是证明自己是对的。是的。听到你这么说真的非常令人耳目一新——你是在追求真相和正确答案，而不是在寻求验证自己的观点和自我。正如你所言，这会营造出一种谦逊的文化，让身边的人也希望跟着说：“在这种情况下，我也可能错了。”
没错。企业不应该只是为了向某个人致敬，对吧？我的意思是，我们所专注的是……做出完美的汉堡和薯条，让饥饿的顾客满意，保持餐厅的清洁，提供优质的客户服务。这其实很简单。我的意思是，如果我们当中任何一个人不再适合担任我们本应承担的角色，我们都应该举手说：“你知道吗，这个职位可能不再适合我了。”那么，人们该如何提出意见呢？在 Five Guys，你们有没有一个体系，让在那里工作的团队成员可以安全地提出批评性反馈？
是的，我们确实有那种例行的年度谈话。不过我以前不太常这么做。你知道的，我属于那种“不要事无巨细地管理”的人，总觉得如果需要，大家自然会来找我。但我觉得那可能是错的。现在我们会说：“好，我们专门留出时间。”说实话，我不喜欢那种填表式的评估，上面写着“你在这方面做得很好，在那方面做得很差”。我不搞那一套。我会坐下来，和大家聊聊哪些地方做得好，哪些地方做得不好。这既是你告诉我哪些地方行不通的机会，也是我们共同讨论今年有哪些事情进展不顺、哪些事情进展顺利的机会。
那么，我们该怎么做来解决这个问题呢？我们该如何改进呢？所以我认为，设定一个固定的时间来讨论这件事，其实是个好主意。我起初是有些不情愿地采纳了这种做法，但现在却充满热情。我们这次谈话的很大一部分，都围绕着 Five Guys 的核心理念——真正、真正地关心顾客。你刚才也提到，每家店都会有神秘顾客上门，以确保这些标准得到维持。
你现在的目标是把标准再提高一些，还是维持现有标准？不，首先，我认为……我负责德国、法国、西班牙、葡萄牙和英国，每个市场都有各自略有不同的国民性格。要弄清楚在特定市场中什么才算是优质的客户服务，其实是一件需要细致考量的事。给我举个例子，说说有什么不同。比如，顾客是否希望有人再次主动询问？假设有人正坐在那里吃饭，我们讨论的一个要点就是“先发优势”。
你应该时刻留意周围，寻找那些似乎想解决用餐问题的顾客。我相信你肯定有过这样的经历。比如，你想要加点额外的配料或酱汁之类的，却怎么也引不起任何人的注意。所以，我们要教员工如何敏锐地察觉到需要帮助的顾客。而这很大程度上取决于文化背景。在不同市场，人们表达这一点的方式可能大相径庭。
我最近一直在想这件事，因为我刚巧就遇到了同样的问题。当时我在一家餐厅，生意非常忙，我感觉自己花了整整 15 分钟，才终于有人注意到我，想要点番茄酱。结果菜都凉了。等他们终于过来的时候，我已经开始吃了。但你当时真的很想要那番茄酱，对吧？是的。等我问完要番茄酱时，菜已经吃完了。
结果我就只有一碗番茄酱，却没有菜了。一周前，我坐在西班牙那家餐厅里就在想，要是桌上有个 iPad 就好了。我只要按一下按钮，他们就能知道我的需求，这肯定能帮上他们，因为他们肯定是想帮我的，只是没注意到而已。是的，那样我就能更快地得到帮助了。你有没有考虑过引入更多技术，来取代人工服务呢？
这听起来可能有点残酷，但这就是事实。是的。不，我的意思是，技术是解决方案的一部分。当然，实际上，你的手机可能已经具备这个功能了，总应该有一种方法能把你手中已有的这个沟通工具，和餐厅内部的有效运作方式连接起来。现在，越来越多的年轻人期望技术成为他们实现目标、获取所需物品过程中的一部分。
但也有人对此持完全反对的态度。你知道，从某种意义上说，我们是一个非常注重传统体验的品牌。我认为现在人们对技术的接受度比以往任何时候都更高。所以我们推出了路边取餐服务，这基本上就像反向的优步（Uber）——我们可以追踪你的车辆靠近的过程，并在你即将到达时提前准备好食物。最理想的情况——我们经常会遇到——就是你刚把车开过来，薯条正好刚从油炸锅里出来，经过摇晃、撒好盐，随时可以取走。
然后，一切都恰到好处地在正确的时间完美配合。所以，我们当然应该利用技术来满足顾客的需求，也要顾及那些更喜欢使用技术的顾客。而且，我们不可能无处不在、做到尽善尽美，在响应速度上也是如此。因此，是的，技术在未来仍将是这种互动的一部分。我想我们可能有点夹在两代人之间，因为我前几天去 Nando's 时，他们第一次告诉我，哦，你直接扫描桌上的二维码就能下单了。
我想象我父亲可能不会喜欢这种体验。但对我来说，这很方便。我会觉得，哦，太棒了，太好了，我完全不用跟任何人说话。典型的千禧一代或 Z 世代做法，但是……嗯，我们应该为顾客的需求做出调整，因为顾客也是人，他们其实认为“客户服务”可以不涉及交谈。他们真的只想待在自己的世界里，按一下按钮，就能得到自己想要的东西。而我们应该对这种需求做出响应。
你认为公司的结构、经营模式——即作为与 Morel 家族的合资企业而非特许经营，以及你们在构建业务时的整体理念，还有这种长期规划的时间跨度——在多大程度上影响了产品，进而影响了顾客体验和公司的成功？嗯，我的回答当然带有强烈的个人偏见，因为我所了解的就只有公司直营的模式。
所以，特许经营模式非常巧妙，而且确实行之有效，它蕴含着巨大的力量。作为特许经营企业，你可以变得非常强大。对我们来说，这个模式运作得非常好。你知道，每当成立一家公司或合资企业时，你通常会制定各种规则、治理结构和决策方式。但在过去12年里，我们甚至一次都没有参考过这些。所以，除了打造一家盈利的企业之外别无他求，这对我作为首席执行官来说简直太棒了，因为我知道所有股东的利益都完全一致。
而且，如果不是以合资企业的形式，我们绝不会做出那些决策，尤其是在房地产方面。作为普通的加盟商，你不会愿意支付高昂的溢价，在香榭丽舍大街上、在路易威登总部和阿伯克龙比&费奇全球旗舰店之间买下1万平方英尺的物业。那里有五家店，简直令人惊叹。你知道，除了迪拜购物中心那一家之外，这大概是最引人注目的五家店了。
因此，这项房地产策略无疑受到了交易结构的影响，我们借助这种结构做出了那些高投入的房地产决策，以便将品牌重新定位为尽可能高端的形象。而从本质上讲，公司至今仍在像家族企业一样运营。是的，它仍然在做那些注重价值的决策，而不是为了股市或……季度财报对我来说完全构不成压力。你知道，家族成员每周二都会聚会，讨论企业的未来。
我每个月都会和查尔斯会面，评估房地产、定价以及品牌定位。如果结构不同，这些讨论肯定会不一样。因为你提到的一点是，我没有时间限制，这意味着你不是打算经营三年企业后就抽身离开。所以你说，没有时间的限制，让你能够打造一家真正出色的企业。
为了长远发展。是的。这正是我想表达的意思，因为可能有些企业主在听这段访谈时会想，哦，我经营两年就卖掉，或者经营三年就卖掉。但你刚才暗示的是，如果你去掉那个时间限制，你就能打造一家好得多的企业。对我们来说确实如此。当然，我也参与过私募股权投资。我的意思是，那种模式当然也有它存在的价值。
我不是说在这些环境下你就不能成功。对我们来说，能够专注于一个不确定的时间跨度，坚持在今天做正确的事，这确实行之有效。我的意思是，归根结底，私募股权希望你今天就能做正确的事。至于这件事是在下个月、下周还是下个季度显现结果——我认为有时人们会误解投资窗口的紧迫性，从而做出仓促的决定，而不是正确的决定。
我认为这在一定程度上取决于首席执行官是否敢于说——等等，你们现在关注的根本是错的。我们可以选择那条能带来更多季度收益、让我完成预算的路。但正确的决定是进行中期和长期的投资，原因如下。所以我觉得压力确实很大，但在某种程度上，正是作为首席执行官，你才需要站出来说：等等，那是个错误的商业决策。我们可以通过不盯着下个季度，来打造更出色的企业，取得更大的成功。
对“五小子”来说，最大的威胁是什么？最大的威胁。我认为就是偏离了汉堡和薯条这些基本功，误以为我们除了汉堡和薯条之外还是别的什么。你知道，我们曾像激光一样聚焦于为妈妈们做出你能想象到的最棒的汉堡。我的意思是，这必须是我们身份和宗旨的核心。把彼此当作家人，并意识到店里的是一个个活生生的人。从根本上说，这对我来说是与银行业最大的反差。
银行业给我的感觉，是一门非常“大牌”范儿的生意，个人成就被看得很重。你最终可以通过跳槽到另一家公司，并为自己未必百分之百负责的工作邀功而获得回报。但在这个行业，所有荣耀都应该归于那些真正制作汉堡和薯条、用心经营业务的人们。对我来说，如果我们一旦偏离了对汉堡和薯条的关注，那这家企业也就到头了。
那么从个人层面来说，是什么让你感到快乐？抛开职业上的事，抛开“五小子”，让你快乐的要素是什么？是那些人与人之间的联结。那些痛苦、真实又脆弱的联结。很痛苦。但没错，就像我现在对孩子们说的，我希望自己成为你们在遇到麻烦时会打电话的人。能接到你们成绩优异、找到了心仪的工作、一切顺利、获得晋升之类的电话，当然也很棒。
那太棒了。但我想在出现问题时，在有人和你分手时，在你的工作没有按照你想要的方式发展时，成为那个可以倾诉的人。对我来说，在脆弱时刻建立的那种连接……是最珍贵的东西。说实话，这也是我们创办这个播客的主要原因之一。因为你知道，有时候当CEO，很大一部分工作——我以前觉得——是要被看作完美、强大，好像自己从来没有任何个人问题。我想这大概是我以前对CEO和领导者这个角色的理解：你必须得……嗯，像岩石一样坚不可摧。但这个播客之所以叫《一位CEO的日记》，是因为CEO也是人，成功人士也是人。事实证明，他们也有和其他人一样的破事、问题、痛苦以及生活中的个人困扰。你今天也谈到了很多这些内容。如果你……如果……如果……这是一个我最近问过几位嘉宾的问题，我真的很喜欢问这个问题，不过它里面有点文字游戏的意思。
我想在这种情况下，如果你的幸福是一道由多种不同分量的食材组成的食谱——就像你知道的，五兄弟汉堡店的薯条只有三种食材——那么这些食材会是什么呢？还缺少什么吗？嗯，我想，脆弱大概是我不得不融入生活中的最重要的新食材。不得不。是的。我的意思是，我想和孩子们分开这件事，迫使我重新审视一切。
而且我想……意识到自己存在巨大的盲点，那些我自己看不到的地方。我对自己思考方式和自身意图抱有一些坚定的信念，但实际上，还有一大片无意识的动机是我所不了解的，而且是我刻意不去了解的，对吧？我们建立起心理防御机制来否认这些无意识的动机，但它们实际上在驱动着我们。而我的合伙人帮助我看到了这一点：有很多时候，我以为自己做某件事是因为我想表现得慷慨。
但实际上并不是，而是因为我在处理某种愤怒。而我不想承认这一点。你知道，我想做个好人，对吧？而能够看到自己的那一面阴影，承认它，甚至接纳它，然后说：没关系，这也是我的一部分。你知道，这在过去几年里对我来说是最难的部分，但我想它也可能是最有价值的部分。你在自己的阴影中发现了什么？是的。
天哪，所有那些你不想在自己身上看到的东西——你自私，你……我想，你知道，我从小就觉得不能表达负面情绪。你知道，我不能生气。我不能……但那种想法……我的意思是，你当然会生气。所有人类都会生气。而情绪总会找到出口。如果你把它压抑在某个地方，它就会以最糟糕的方式爆发出来，伤害那些你……所爱和关心的人，而你可能甚至都意识不到这一点。
所以，觉得生气也没关系，这对我来说大概是最难的一件事。我才刚刚开始练习这一点。我从不假装自己擅长这个。但如果我能对小时候的小约翰说些什么，那一定是：你有各种情绪都没关系。这个世界上有空间让你表达它们、感受它们、接纳它们，让它们成为你的一部分。这都没关系。现在看着我的孩子们，我也试着对他们说：你知道吗，我们关系中的一些负面情绪其实很有价值。
你要能意识到，你对我生气、我对你生气都没关系，我们可以一起化解这些问题。而且一切都会好起来的。即使有这些情绪，我们之间的联系依然存在。这真的很有力量，因为他们需要能把这种处理方式带到他们未来的成人关系中。否则，他们在那些关系里也会遇到同样的困难。这就会变成代代相传的负面包袱。所以在这方面，我正努力做得不一样。
和年轻时的约翰谈一谈，告诉他拥有完整的情绪范围、包括生气都是可以的。因为如果你不这样做，你就会以意想不到的方式伤害你在乎的人，而你自己可能都意识不到，对方也可能不理解。我的意思是，我很幸运，我的伴侣非常敏锐。她刚完成心理治疗的硕士学位。所以，她能对我说：“是的，我知道，你虽然无心地这样做，但我确实从你这里感受到了这些情绪。”
“我们来处理它吧。”嗯，你刚才说的这些本身就是一种礼物，还有这个逐渐增强自我意识的过程。因为你完全说对了。我的意思是，我最近读到的很多心理学内容都谈到，正如你所说，我们其实有一种默认倾向，就是不断强化自己，强化我们原有的思维方式和信念，并寻找能证实这些想法、证实我们希望拥有的自我身份的证据。但要实现自我意识，是一个非常困难的挑战。
这需要极大的谦逊、反馈，你知道的，还有摒弃旧观念、不断学习。你采取了哪些实际方法，踏上这段提升自我意识的旅程？是治疗吗？还是仅仅来自伴侣的反馈？到底是什么……嗯，我的意思是，我想首先得经历一些极其痛苦的事情，让你不得不重新审视一切，重新认识自己。而且愿意把这些摊开来说，比如，我曾以为自己是个很棒的伴侣。
但其实并非如此。能够重新定义那些你原本以为理所当然的自我认知，这真的非常痛苦。你知道，你形成某些自我认知的方式都是有原因的，它们通常是源自年幼时期的防御机制。所以，要放弃这些并不容易。但对我来说……我必须这么做，否则我就会失去与所有我在乎的人的联系。而对我来说，你知道，维系这份联系是值得的。我记得我的祖母，她是最早教我热爱美食的人之一。
就这一点而言，我与食物之间曾有过一段非常奇怪的关系。但她……她在晚年时是一位了不起的厨师。我能看到她倾注的爱，感受到她为我和她准备的食物所付出的爱。到了晚年，她住进了养老院。有位卫生检查员认定，有些食物已经过了保质期。她找到我，告诉我，他们试图供应的食物已经不适合人类食用了。
我们当时觉得，天哪，这太糟糕了，我们得解决这个问题。但我总是担心，自己可能在某种程度上——尤其是在恋爱关系中——也是“不适合人类食用”的。也许在我那种古怪、封闭、反主流的童年成长环境中，有些技能有助于我成为一名企业领导者，但或许正是这些特质，让我在恋爱关系中难以成功。因此，克服那种在恋爱中“不适合人类食用”的感觉，真的很难。
那么，这是否导致了你在恋爱关系中某种程度的自我破坏？不可避免地，确实如此。所以，能够回过头去接纳那些负面情绪——表达我的愤怒并不是别人的责任，而是我自己的事。理应由我来表达。我应该能够即时、自发地体验这种情绪，并以适当的方式表达出来。这就是我要完成的任务清单。你是不是当个老好人当得太久了？我就是这样的人吗？也许有时是，但没错，我的意思是，治疗真的很有帮助。
我非常推荐。你知道，在心理健康上投资再多都不为过。这话来自一个从小看着精神科医生父亲长大的人。也许就像俗话说的，鞋匠的孩子没鞋穿。你知道，现在我在心理健康上投入巨大，这方面的预算是无限的。你刚才说的很多话都让我产生了非常强烈的共鸣。而最让我感兴趣的部分是，有时我在自己的恋爱关系中会觉得……
……也许有些疏忽，然后我告诉自己，这是因为你知道，我工作太努力了，我试图付出太多，而且你知道，我有时可能会想，他们根本不懂。我正在做所有这些辛苦的工作，他们应该尊重我。不，不是尊重我，他们应该更感激我所付出的所有这些努力。这真的是一种……我知道这是一种非常自私的看待关系的方式，因为我是在满足自己的需求，然后用“我其实是在满足自己”这样的说法，来为我对另一个人的近乎忽视开脱。
确实是这样，不是吗？你说话的时候，我有点害怕，因为从某些方面说，那说的就是我。是的。嗯，你还记得电影《阿甘正传》里，他和他的女友珍妮，或者说他心爱的女孩说话时的情景吗？他说，你知道，我不是个聪明人，珍妮，但我知道什么是爱。而我觉得自己正好是那种反面教材，我可能在某些方面是个聪明人，但我完全不觉得自己真正理解爱究竟是什么。
那么爱——真正的、纯粹的爱到底是什么样的？它可能并不像我有时试图给予伴侣的那样。你知道，我的意思是，真正理解她想要什么。你知道，有时我给出的，是某种我想象中的、我认为他们想要的东西，然后说，你看，你应该拥有这个，而不是真正地去倾听，去问，你知道，到底是什么？
到底是什么让你感到被理解、被爱、被了解、被欣赏和被珍视？这才是我想做的。你从小完全没有见过这样的例子吗？还是说只是没人教过你？你明白我的意思吗？因为有时你虽然能看到，却不知道背后到底发生了什么。所以你会觉得，哦，他们看起来很幸福，但你并不知道真相。是的，不，我的意思是，回想起来，我觉得有些人让我产生了连接感，他们的存在让我感到一些温暖。
我当时并不明白这一点。我并没有觉得“这就是爱”。那真的是……你知道的，他们看到了我，然后主动联系我、与我建立连接。不过，也许只有当你回首往事时，才能准确而有意义地看清这些事情。而当你展望未来时，你有哪些重要目标呢？就你和我而言，你知道的，我并不是那种会去制作愿景板、制定五年计划之类东西的人，因为我觉得，无论是在个人生活还是职业上取得成功，都需要一定的灵活性。把目标定得太远……你知道的，在这种情况下，可能并不是个好主意。那么你呢？当你思考自己10年后的生活时，为了让那生活真正精彩，它的基础会是什么？是的。
嗯，我觉得，从商业角度来看，我非常热爱自己所从事的工作。我的意思是，现在它已经感觉不到像工作了。能够成为这个企业、这个相信自身产品 integrity 的“家庭”的一员，我感觉这就像一份礼物。我们所做的这件事，没有任何需要妥协的压力。这种感觉太棒了。所以，你知道的，我认为我们组建的团队，还有能力做得更多。
我不知道那具体是什么。嗯，但我很期待看到它可能会是什么样子。嗯，然后，就个人而言，我觉得，嗯，我还有很多成长的空间。我想我只是刚刚触及了表面，触及了所有我用来掩盖自己真正动机的各种方式。嗯，所以我想，我想，嗯，我想带着信念和竞争意识去追求它。你知道的，我是一个竞争心很强的人。我热爱自己所做的任何事情，你知道的，我总会全力以赴地去追求它。
所以，是的，有很多东西要去理解，有很多事情要做。但是，你知道的，我觉得有时候那种紧迫感并不利于心理健康。而且，自我认知这种事情是急不来的。有时候，它就像……你知道的，当你保持耐心时，那只慢慢落在你手上的鸟。所以我觉得，在这方面，我必须拓展自己应对“强度”的方式方法。一次一步，而展现脆弱，我认为也是一步一步来的。
这有点像一次一点点地打开门。至少对我来说是这样，我想，因为我非常害怕展现自己的脆弱。我想在我人生的大部分时间里，我都尝试过展现脆弱的实验，环顾四周，发现似乎没什么问题。这似乎对我有帮助，似乎也对别人有帮助。于是我把门又打开了一点。这帮助了我，也帮助了别人。所以，在过去几年里，这也是我们制作这个播客的部分原因——我能够更加坦诚地展现自己的脆弱。
而这其实是一件非常“自私”的事，因为能够坐在这里谈论手淫、我的性生活、心理健康，这简直是一种难以想象的自由生活方式。我为此感到焦虑。这是一种多么自由的活法啊。科学也支持这一点。想想那些最忠于自我的人，他们似乎往往是最幸福的。但当我想到某些群体中有时出现的真正负面后果时——他们不被允许按照自己的方式生活。
他们的自杀率会飙升，诸如此类。所以，我觉得，更接近那个真实而脆弱的自己，是一件非常珍贵的礼物。而它所产生的共鸣，你作为领导者一定会看到——我想你在疫情期间就看到了，那些在疫情期间展现脆弱一面的领导者，尤其是在决定裁员时，往往最终会胜出。所以，嗯，不，不过我在准备这次和你，斯蒂芬的谈话时，我回去看了我以前为我的公司做的一些演讲。
其中有一次演讲的题目是，嗯，“你经历过艰难时刻吗？”然后，你知道的，我回顾并讲述了我经历的艰难时刻。对我来说，那也是一个真正的转折点。我想说，没关系。这不仅没关系，而且真的非常重要——要承认我们都曾经历过那些将你整个人击碎、让你质疑一切的艰难时刻。
而在这里，那样是没关系的。当我收到反馈，说那是一件积极的事情时，我感到无比满足。我们这个播客有一个结束时的传统，就是由上一位嘉宾向下一位嘉宾提问。我的意思是，你已经做了准备，所以我想你肯定知道。而我直到打开那本书之前都不会看问题。问题是：哦，你最想对谁说一声“对不起”，却一直没有说？哇，我的清单可相当长。我想我会说，我想对我的前妻说——因为当时我太盲目，没有意识到我给这段关系带来的那些东西，那些一定多年来让她很不爽的事情，而我却坚持说那些话或事根本不是我说的或做的。
说真的，我的意思是，我想这适用于任何我曾与之建立过恋爱关系的人——我并没有，嗯，没有展现出真实、纯粹的自己，尽管我当时以为自己已经这样做了，嗯，也认为自己过着有意义的生活，嗯，但事实并非如此。嗯，不过，我大概也会说，嗯，嗯，我觉得我和父母之间也存在一种动态关系，大概也属于需要弥补的范畴。就那方面而言，我既是创伤的承受者，也是施加者。
然后，我想我得对我的孩子们海登和露西说，抱歉在他们需要我的时候，我不在身边。我可以随心所欲地把责任推给英国的司法系统，但事实是，确实有那样的时刻——他们醒来时需要父母都在，而我却不在。嗯，而且，你知道，我为此深感抱歉。嗯，是的，你知道，那个清单上可能还有很多其他人，嗯。不过，这只是一个简短的总结。
谢谢。感谢您今天抽出时间。感谢您分享那些关于商业以及 Five Guys 故事的智慧，这些内容真的非常鼓舞人心。能够与那些亲身参与过行业颠覆，并深入剖析、拆解他们实现这一过程的 CEO 和经营者交流，始终是我的荣幸。这对我来说极具价值。我从中学到了很多，无论是关于简洁之道、注重细节、将客户放在首位，还是关于人才的重要性，以及那个“反向招聘”的理念——我将在我的所有公司中都采纳这一理念。
§04文稿 — 第 4 部分
但对我来说，更重要的是您所展现出的那份坦诚，以及那份藏在一切表象背后的人性——因为归根结底，这正是最能引起人们共鸣的地方。无论我们在职业生涯中取得了怎样的成就，无论我们攀登到了怎样的高度，一个显而易见的事实是：我们谁都无法摆脱作为普通人的局限与后果。无论我们身处世界的哪个角落，都能对此感同身受。所以，真的非常感谢。这是一次非常鼓舞人心的对话，希望我们以后能再有机会交流。非常荣幸，感谢您抽出时间。