为什么 ChatGPT 将成为下一个大型增长渠道（以及如何利用它）| Brian Balfour（Reforge）
Why ChatGPT will be the next big growth channel (and how to capitalize on it) | Brian Balfour (Reforge)
嘉宾：Brian Balfour
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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大家总在抱怨 SEO 已经死了，增长不动了。口碑传播又太难。
新分发平台所需的各种条件基本都已经具备了。我的预测是，这个新的分发平台会是 ChatGPT。现在有很多信号表明，他们即将推出这样的平台。
这对公司来说是一个巨大的机会，可以抢先进入这个平台。
最后它会变成囚徒困境。不要骗自己，以为你可以不参加这场游戏。周期似乎越来越短，所以你真正拥有的时间也越来越少。如果你不参与，竞争对手就会转向新平台，客户的期望也会改变。你没有办法选择退出这场游戏。
这是颠覆现有企业的机会。
如果你是一家后期公司，可以同时押注多个方向。对初创公司来说，这是完全不同的局面。你必须选定一个方向，然后全力投入。
想想 Zynga 这类在 Facebook 上成长起来、后来变成巨头的公司。
打造优秀产品是必要条件，但还不够。真正拉开差距的，是那些建立了强大分发能力的公司。
如果不是 ChatGPT，备选会是什么？
我认为最有希望的会是……
今天的嘉宾是 Brian Balfour。Brian 是 Reforge 的创始人兼 CEO，我长期以来一直很喜欢并支持这家公司。过去，Reforge 主要专注于教授产品和增长课程；但最近，他们开始转向打造自己的产品，包括 Reforge Insights，以及很快就会推出的一系列非常酷的新产品。（00:01:18）在创办 Reforge 之前，Brian 曾在 HubSpot 负责增长。在职业生涯中，他见证了所有主要分发渠道的兴衰，包括 Facebook 广告平台、Google Ads 和 SEO，以及 Apple App Store。根据他的观察，他预测未来六个月内很可能会出现一个全新而强大的分发渠道，而且它最有可能围绕 ChatGPT 展开。新的增长渠道很少出现；距离上一次新渠道出现已经过去很久，而那些看出机会并尽早进入的人，往往能获得最大的回报。所以这是一件大事。（00:01:54）在这场对话中，Brian 会分享他的预测、他观察到的现象、为什么这件事重要，以及你现在应该做什么。我强烈建议你听完这次完整对话，并和团队讨论它可能带来的影响。如果你喜欢这档播客，别忘了在你常用的播客应用或 YouTube 上订阅和关注，这会给我们极大的帮助。另外，如果你成为我 newsletter 的年度订阅者，还能免费获得一整年的许多优质产品，包括 Lovable、Replit、Bolt、n8n、Linear、Superhuman、Descript、Wispr Flow、Gamma、Perplexity、Warp、Granola、Magic Patterns、Raycast、ChatPRD 和 Mobbin。请访问 lennysnewsletter.com，点击 Product Pass。下面请听 Brian Balfour。（00:02:32）本期节目由 DX 赞助。DX 是由顶尖研究人员打造的开发者智能平台。要在 AI 时代取得发展，组织必须快速适应，但许多组织领导者很难回答一些紧迫问题：哪些工具真正有效？团队如何使用它们？究竟是什么在带来价值？DX 为领导者提供应对这一转变所需的数据和洞察。Dropbox、Booking.com、Adyen 和 Intercom 等公司借助 DX 深入了解 AI 如何为开发者创造价值，以及 AI 对工程生产力产生了什么影响。想了解更多，请访问 DX 的网站 getdx.com/lenny。就是 getdx.com/lenny。（00:03:16）本期节目还由 Basecamp 赞助。Basecamp 是 37signals 推出的著名、简洁直接的项目管理系统。大多数项目管理系统要么功能不足，要么复杂得令人沮丧，而 Basecamp 让人耳目一新：清晰、简单、容易上手。它的可视化工具能让你准确看到每个人在做什么，以及所有工作推进到哪里。你可以把项目相关的文件和对话都直接放在项目里，不用不断切换上下文，也始终知道东西在哪里。经营企业很难，但管理项目应该很简单。我一直很喜欢 37signals 做的事情，也很高兴能和大家分享 Basecamp。请访问 basecamp.com/lenny 注册免费账户。让 Basecamp 帮你把事情推进下去。Brian，谢谢你来到节目，也欢迎你再次回来。
是的，谢谢你邀请我。我很期待这次对话。
我很高兴你再次来到节目。我们直接进入主题。你发现了一个非常重要的趋势，或者说一个关于未来产品将如何获得增长、增长方式如何变化的洞察。我觉得很多人都需要听到这个，所以请你来分享你的观察。我也觉得现在正是时候。你说过，接下来六个月事情可能会发生重大变化，所以我非常兴奋。我们会把整场对话都用来讨论这个洞察。先从大方向开始：核心想法是什么？它的高层次概念是什么？
和你一样，我整个职业生涯都对初创公司充满热情，一直在研究如何打造能够胜出的产品，以及如何让产品在新市场中崛起。我逐渐学到的一件事，或者说经常从很多人那里听到的一条建议，就是想要赢，必须打造伟大的产品。很多建议最终都归结为这一点。但我在职业生涯中反复强调、几乎撞破脑袋的一件事是：打造伟大产品是必要条件，却不是充分条件。真正拉开差距的，是那些建立了真正强大分发能力的公司。（00:05:26）Andreessen Horowitz 的普通合伙人 Alex Rampell 十年前，大约在 2015 年，写过一篇博客文章。那篇文章的核心意思是：创业是一场在现有企业完成复制之前，先获得分发的游戏。这是一种取得逃逸速度的思路。（00:05:54）这很好地概括了创业和分发的目标。我们现在所处的环境是，初创公司要比现有企业更快获得分发，这场游戏在很多方面变得更难了，当然也有少数方面变得容易了一点。让我们看看它为什么更难，很多创始人和增长团队应该都感受到了这一点。第一，现有企业现在复制得更快了。你获得逃逸速度的窗口已经缩短了。（00:06:34）第二，很多有机分发渠道，尤其是过去几年形成的渠道，也在大幅收缩。大家都在谈 SEO 衰落、点击量下降，但其他地方也一样。许多社交平台不再愿意把那么多流量导向外部网站。LinkedIn 刚刚改变了算法，明显降低了有机分发。Twitter 变成 X 的过程也是如此，对吧？TikTok 几乎从一开始就这样。（00:07:06）第三个让事情变难的因素是，AI 非常擅长写软件和生成代码，所以每个人都感受到竞争数量无限增加，尤其是在初创公司层面。现在每一届 YC 都像是在批量生产六家做同一件事的公司。（00:07:23）所以这场游戏变得更难了，争取逃逸速度的游戏也难了很多。不过，在极少数情况下它又变容易了，比如 Cursor，AI 就像其中的火花。我记得你写过一篇关于赛车引擎的文章，你说 AI 像发动机里的火花塞。AI 确实创造了一种新的火花，也创造了新的早期用户兴趣，让一些新玩家在很短时间内获得动力。看到 Cursor 在九个月甚至更短的时间里抢走 GitHub Copilot 的市场份额，真的很惊人。这速度太快了，简直不可思议。（00:08:01）但大家需要理解的核心问题是：如果我正在参与这场游戏，怎样才能在现有企业之前达到逃逸速度？有哪些路径可以做到这一点？这可以通过多种方式实现，但我们最常见的一条主要路径，就是新分发平台出现的时候。新分发平台出现后，初创公司通常能最快利用它，而现有企业行动较慢，这就给初创公司提供了参与这场游戏的机会。（00:08:39）Casey Winters 大约两年前，也可能是一年半前，写过一篇关于 AI 技术转变的文章。他的核心观点是，AI 技术转变还没有伴随分发转变。从历史来看，我们经历过互联网、云、移动、社交等多次技术转变。有些转变带来了新的分发平台和分发产品的新方式，有些没有；但最强大、影响最深远的技术转变，往往伴随着新的分发平台。他的第二个关键观点是，这两件事通常不会同时发生：先出现技术转变，然后过一段时间才出现分发转变。（00:09:25）距离那篇文章已经过去几年了，我们也已经进入 AI 技术转变阶段几年。我观察到，新分发平台出现所需的全部条件正在形成。因此，我认为我们正处在一个转折点上，很快就会看到它出现。（00:09:45）大家需要知道的关键是，新分发平台出现后都会遵循同一个四步周期。这是一场你要参与、所有人都要参与的游戏。就像任何游戏一样，你必须了解规则和步骤，才有机会获胜。这是我亲身经历过的周期，既有痛苦的经历，也有很好的经历；我一直在关注它，也一直在讨论它。在进入四步周期之前，我先停一下，看看你有没有后续问题。
好，这太惊人了。你的意思是，我们一直依赖这些增长方式：SEO、付费增长、销售。这些渠道已经存在很久，也极度饱和。大家总在抱怨 SEO 死了，已经无法继续增长。口碑传播很难，现在有太多很棒的产品，竞争也变得更难。付费增长同样很难，大家只是在不断往里砸钱……
税费正在上涨。
没错。
所有这些渠道都是如此。
所以，你说的是，在这些已经饱和的渠道之外，一个还没有饱和的新渠道正在出现。这对公司来说是一个巨大的机会。你也会谈到时机，因为要准确判断什么时候应该在这个渠道上加大投入，并不容易。
没错。
但这确实是一件大事。很久以来，我们都没有遇到过一种新的增长方式，能够真正成为增长杠杆，而不是只能听天由命、寄希望于好运。
是的，确实如此。
在你讲周期之前，要不要先透露一下答案，给大家一点提示，还是想继续保密？
先说清楚：现在还没有明确的赢家。我的预测是，新的分发平台会是 ChatGPT；但它可能以人们已经想到的某种方式出现，也可能以完全不同的方式出现。相比我是否准确预测出了最终赢家，更重要的是理解这个周期，判断你应该把赌注押在哪里，以及应该如何下注。我知道我们之后会谈到这些。（00:12:02）我对 ChatGPT 的预测以及它未来会发生什么，可能是错的。我认为这里有两个部分：一是他们会如何打造 ChatGPT 的搜索体验；但我觉得更大的事情，是他们是否会在 ChatGPT 之上推出第三方平台。现在有很多信号表明他们即将这样做，我相当确信它会是 ChatGPT。（00:12:25）我更确信的是，一定会有某个新的分发平台出现，并且它会遵循同一个四步周期。这才是关键。第一点我可能错，但第二点我非常有把握。
很好，这是一个漂亮的铺垫。如果现在要猜，我完全同意它很可能是 ChatGPT。我们进入主题吧：平台通常会经历哪些周期？
我会举一些例子，但先让我解释这四个步骤，然后我们再看每个步骤的具体案例。四个步骤分别是：我称之为“步骤零”的市场条件成熟；步骤一，建立护城河；步骤二，平台开放；步骤三，平台为了控制和变现而关闭。让我简要解释一下每一步。（00:13:20）步骤零是指竞争市场和相关条件已经成熟，这里有几个组成部分。通常，大家都会形成共识，认为一个新的巨大品类即将出现。想想社交、移动，以及类似的技术浪潮。在今天的案例中，人们已经普遍认可 AI 聊天平台，例如 ChatGPT 或 Claude，但还没有明确的赢家。通常会有五到七个主要玩家展开激烈竞争，每个人都在寻找自己的优势，寻找能帮助自己获胜的东西。因为从历史上看，这类竞争最后通常会形成垄断或双寡头，所以赌注非常大，竞争也异常激烈。（00:14:13）这就是步骤零。我想大家都会同意，我们现在正处在这个阶段：OpenAI 和 Claude 竞争，Gemini 也参与其中，Google 以及 Meta 即将推出的产品也在竞争。资本投入巨大，市场共识已经形成，大家都在激烈争夺。这就是步骤零。（00:14:36）接下来是步骤一：这些玩家中的某一个会识别出自己的护城河，也就是能够建立防御性、帮助它达到逃逸速度，并在这个品类中成为垄断或双寡头的东西。一旦找到护城河，它就必须扩大优势，尽可能快地积累这道护城河。通常，单靠自己做不到这一点，所以需要生态系统帮助它积累更多护城河。（00:15:12）这通常意味着引入第三方内容创作者、应用开发者和其他企业。于是平台会建立一个带有激励机制的第三方平台。一般的价值交换是：你在我的平台上开发，给我的平台增加更多使用场景和参与度；作为交换，我会给你一些回报。通常，这个回报就是为你的应用和业务提供一种新的分发方式。（00:15:48）但随着时间推移，我们会进入步骤三，也就是关闭阶段。到了某个时刻，这些公司最终都会开始收紧平台。这通常出于变现和增长的原因。它们可能不希望别人利用自己的平台来颠覆自己。早期 Twitter 上的 Vine 和 Periscope 就是例子，它们被毫不客气地关停。或者，公司需要寻找更深层的变现方式，因为所有公司都必须继续增长。（00:16:32）Google 是一个经典例子：越来越多的页面空间被广告或自有应用占据。平台关闭通常有几种方式：第一，彻底关停；第二，开发自己的第一方应用，吸收最高价值的使用场景；第三，人为压低此前给予你的自然分发，把你推向付费机制，从而实现变现。我认为我们可以再看很多例子，但这就是四步周期的核心。我先讲到这里。
太棒了。所以，本质上就是先找到能形成长期防御力的护城河，把所有人都吸引进来：“嗨，大家，欢迎来到 Facebook。”所有人加入 Facebook，然后开发者都在 Facebook 上构建产品，带来更多用户。最后他们说：“好，现在你得付钱了，这里要收过路费。”但你已经非常喜欢这里，也和所有朋友建立了联系，所以你已经离不开它，最好还是留下来。
没错，没错。
太棒了。好，那再讲几个例子就太好了。
对，你刚才提到的就是第一个例子。这是我总会想到的案例，因为我在职业生涯早期就亲身学到了这个周期。我的第一家公司正好处在 Facebook 平台繁荣期，做的是社交游戏和相关应用。我在很短时间内完整经历了这个周期：经历过它的黄金时代，也经历过绝对的恐怖时期。那段经历非常痛苦，但事情就是这样发生的。（00:18:06）我们按四个步骤来看。步骤零：Facebook 当时正与 MySpace、Friendster 以及其他几个平台展开残酷竞争。人们忘了这一点，忘了当时其实有很多竞争者，而且这些竞争者的规模一度比 Facebook 更大。2007 年 Facebook 推出第三方平台时，MySpace 等平台的用户还更多。但 Facebook 很早就看到了直接网络效应：平台上的朋友越多，全球网络中加入的人越多，网络就越容易形成锁定，并达到逃逸速度。（00:18:44）Facebook 推出平台时，我记得它的规模可能只有 MySpace、Friendster 或 Orkut 的四分之一到五分之一。但它开放了第三方平台。它提供的价值交换是什么？它对第三方开发者说：“我们创建了一个叫 Canvas 的空间。你可以在里面放任何东西：应用、游戏，随你选择；你也可以用任何方式变现。我们真正想要的，只是旁边的广告位。”于是 Facebook 上掀起了一场疯狂的淘金热。（00:19:24）还有一点：你不只是把应用放在那里，我们还会让你使用通知渠道和信息流，为应用带来分发。于是开发者蜂拥而入，社交应用和社交游戏迎来巨大繁荣。很多产品以极快的速度实现病毒式增长。但最终，随着时间推移，Facebook 不断收回原来的价值交换。（00:19:52）他们先说：“等一下，你在 Canvas 里赚到的钱，我们也要分成。”于是改变了规则。然后他们完善了广告系统，开始一步步收紧开放政策，限制你使用原本提供的自然分发渠道。最后，他们把最高价值的使用场景吸收到自己的第一方平台中，例如活动、照片等，基本上把第三方平台彻底关闭了。当这些公司开始关闭平台时，之前提到的那些竞争者已经远远落后，因为 Facebook 借助开发者带来的新场景和新用户，已经建立起自己的护城河并遥遥领先。到了那个时候，其他人做什么都不重要了。这正是平台有信心开始关闭的原因。不过，这类例子还有很多。
在你讲其他例子之前，我想强调一点。他们理论上识别出的护城河，是“朋友关系图谱”，对吗？
对。
一旦你的朋友都在那里，你就不想离开了。我想还有一点很重要：如果你打造了一个产品，它不断成长，然后你说“也许我们应该改变策略”，这可能是一个自然发生的过程。我猜并不是每个人一开始就知道这会发生，他们只是随着环境发展而调整策略。还是说，你觉得所有人一开始就会想：“这就是我们的计划，第一步、第二步、第三步、第四步”？
我觉得这个问题也可以换一种说法：有些人可能会坐在这里，把这一切解读成这些平台都很邪恶。但我不是这个意思，我想明确说明这一点。这个周期之所以发生，是因为竞争和资本主义的动力与压力。恰恰是同样的环境，让美国能够创造出许多惊人的新公司。（00:22:01）这枚硬币有两面。你之所以经历这个周期，是因为处于竞争环境中，你要想办法击败竞争对手，而这正是其中一种策略。但到了某个阶段，你还必须继续增长，必须持续增加收入。市场不会奖励停滞不前的公司，这一点大家应该都看到了。你必须不断增长，所以既要找到增长方式，也要防止自己被颠覆。平台可以变得非常庞大，向新开发者提供大量分发，但它们也不想帮助别人颠覆自己，同时还必须继续增长。（00:22:38）我的猜测是，任何坐在这个位置、拥有自己平台的人，都会采取同样的策略和推理。有时平台收紧也确实对用户有好处。Facebook 的渠道确实变得充满垃圾内容，这也是他们采取这些措施的部分原因，但老实说，那不是唯一原因，很大一部分原因还是前面说的商业压力。我不认为这是什么邪恶行为，你只需要知道如何参与这场游戏。这就是竞争，这就是商业。他们在利用你，所以你也需要学会利用他们。这样说可能有点冷酷，但这就是商业，你身处一场竞争游戏。
本质上，激励机制会把所有人推向这个方向。大家都说资本主义有效，所以即使有人想避免这种结果，资本主义也会把他们拉向同一个方向。再讲几个例子吧。
好，我们快速过几个。我觉得大家可能都会想到……Google 是个有趣的例子，因为它经历这个周期的时间长得多。Facebook 大约用了五年，而 Google 则是在多年时间里缓慢完成了同样的过程。早期它也曾与 Yahoo、AltaVista、Lycos 等展开大规模竞争，那些事情发生在我入行之前。Google 首先识别出数据护城河，并通过激励网页开发者和内容创作者去优化搜索算法，建立起强大的分发机制。大家都在为 Google 创建内容和优化网站。但随着时间推移，他们慢慢做了两件事。（00:24:19）第一，越来越多的页面空间变成了他们用来变现的广告，因此自然分发被压低，用户被推向广告；第二，他们吸收了很多最高价值的第一方使用场景，比如旅行搜索、餐厅搜索等。Yelp 的前 CEO 和创始人一直在公开谈论这些做法。所以，这正是同一个周期。（00:24:48）移动平台也经历了完全相同的周期。iOS 创造了新的分发机制。刚开始时，各种手机之间竞争激烈；它发现真正的防御力来自应用、数据和开发者，于是创建了 App Store 等一系列机制。但随着时间推移，我们看到这方面的限制越来越多。（00:25:09）最近，在更小的场景中也发生了同样的事情。以 LinkedIn 为例，它最早通过企业主页掀起一波增长：“企业们，来推广你们的主页吧，带来更多用户，然后积累关注者。”但现在，你几乎无法通过企业主页获得自然分发，因为它在把你推向广告。最近他们也对个人主页做了同样的事情：先大幅提高个人创作者在平台上发布内容的分发，然后推出思想领袖广告这种广告形式，用来变现个人帖子；现在你也看到他们明显收回了自然分发。（00:25:52）所以，这种模式既会以大规模的形式出现，也会发生在更小的使用场景中。但周期的步骤完全一样。这里还有一个重要趋势：周期似乎越来越短、越来越短、越来越短，所以你真正拥有的参与时间越来越少。
好，这里的关键顿悟是：这个过程最后可能对你不利，但在平台向客户和用户开放的那段神奇时期，你可以获得疯狂增长。你说的基本上是，ChatGPT，也可能是其他平台，或许即将进入这个阶段。
是的。在谈 ChatGPT 之前，我觉得人们第一次意识到这件事时，最自然的反应会是：“去他们的，我不玩这场游戏。”我觉得大多数人的反应都是这样。因为不幸的是，很多公司没有预见到最后一个阶段，最终陷入非常困难的境地。Facebook 社交平台崩溃时，许多公司被彻底摧毁。Apple 的 30% 抽成也基本摧毁了一批应用和商业模式，因为它们发现利润根本不够。很多公司围绕 SEO 循环建立业务，而如果 SEO 是它们唯一的渠道，现在就陷入了严重危机。所以人们自然会问：如果我是初创公司或一家企业，为什么要参加这场游戏？ChatGPT 就是一个例子。他们刚刚推出了深度研究连接器，其中一个连接的正是我曾经任职的 HubSpot。如果你坐在 HubSpot 内部，只从孤立的角度思考，可能会说：为什么我要把所有数据都开放给 ChatGPT，让用户在 ChatGPT 里完成越来越多的事情？单独看，这似乎没有意义。但我们不是在孤立环境中经营，而是在竞争环境中经营。（00:28:11）接下来会发生的是：如果你不参与，竞争对手一定会进入新平台，客户期望也会改变，你必须满足这些新期望。他们会开始期待你出现在这些新的体验里。最后它会变成囚徒困境：你无法选择退出这场游戏，必须参与。所以，尤其对初创公司来说，尽早参与总比姗姗来迟好。这就是关键机会。（00:28:51）我们之后会进一步讨论如何参与，但更难的部分是预见周期最后阶段的到来，并在最后阶段出现之前，安排好从某个平台或渠道退出的路径。我觉得这才是关键。先让我停在这里，接着谈谈 ChatGPT，以及我为什么这样判断。
好。所以你的意思是，这不仅是一个巨大的增长机会；如果你不抓住它，你所在领域的其他人会抓住。它不只是一个机会，也是你必须做的事，否则就可能错过这班车。我想到 Zynga 这样的公司，它们在 Facebook 上成长，最后成为巨头。如果它们没有这么做，就会错过机会，别人会抢走市场。我还想到 Twitter 上的 Technology Bros 播客，也就是 TBPN。他们发现可以在 Twitter 上创建直播，让直播像“他们正在播出”一样一整天出现在你的 Twitter 信息流里，这是一个很酷的分发渠道。（00:29:49）所以我觉得这里几乎是在发出动员令：新的机会正在出现，你必须留意。你不能选择退出。
没错，没错。
太棒了。
正是如此。
好，那我们来谈谈 ChatGPT。
我们来走一遍这个周期。现在我们处在竞争环境中。正如我们所说，ChatGPT、Claude、Gemini 等所有玩家都在激烈竞争。过去一个月左右，尤其是 Talent Awards 相关的情况也体现了这一点。现在还没有明确的赢家，但大家都已经形成了对这个品类的共识。（00:30:25）第二个问题是：护城河是什么？护城河已经被识别出来了吗？谁最早识别了它，或者谁走得最远？我的假设是，护城河与上下文和记忆有关，而且现在围绕这一点的共识，比三个月前更多了。把这些模型并排比较，它们本身产生的结果其实相近，所以真正的差异在于：哪个模型拥有更多关于你的上下文？因为上下文加模型，才能产生更好的输出；这又会形成围绕记忆的循环。你使用得越多，它就越能记住与你有关的信息，为你提供更个性化的上下文，进而产生更好的输出。这又是一个飞轮。谁在这方面走得最远？显然是 ChatGPT。他们最早推出记忆功能，也一直在投资各种数据连接器，也就是上下文连接器，收集与你有关的上下文，所以你已经能在实际使用中看到这种效果。（00:31:37）我经常收到的第二个质疑是：Google 和 Gemini 怎么办？它们通过 Chrome 等产品拥有巨大的分发能力。Menlo Ventures 的投资人 Deedy Das 曾发布过一些关于这些产品留存率的不错数据。（00:32:00）我预测 ChatGPT 的第二个原因，是历史上真正胜出的从来不是当时分发规模最大的平台，而是留存和参与度最好的平台。Google 的留存和参与度胜过其他产品；Facebook 当时规模更小，但留存和参与度好得多，其他成功平台也一样。Deedy 发布的数据清楚显示，ChatGPT 的留存曲线在稳定后仍然高于其他平台，而且这些留存曲线还在随时间大幅上移，你已经能看到记忆功能的影响。它们拥有非常难得的“微笑曲线”。我在职业生涯中很少见过这种情况，而它通常出现在 Slack 以及其他大赢家身上。这种曲线实在太难得了。
所谓微笑曲线，简单说就是留存率随着时间上升，之后略微下降，但用户又会回来，并且使用得更多。
对，没错。它通常是某种网络效应或其他机制造成的，也是一个早期信号，表明平台正朝着逃逸速度前进。（00:33:27）第三点是，他们其实没有怎么隐藏自己即将推出第三方平台的信号。他们一直在招聘，我见过多个产品经理和工程师岗位，职位描述里明确提到“agent platform”等内容。感觉其中一个玩家最终必须推出第三方平台，才能服务这些工具所有可能的使用场景。这里会形成一种价值交换：要让你的 agent 发挥作用，你可能需要上下文、记忆和分发；平台会说：“接入我们，我们就把这三样东西给你，它们会带来更多用户和更多使用。”然后整个周期就会开始运转。（00:34:21）你已经能看到这个趋势。他们开始和一些大型玩家建立优先合作关系，这为更小的第三方玩家铺平道路，也为平台增加可信度。人们会想：既然 HubSpot 和 XYZ 都在做，那我可能也应该做。这就是为什么我认为，在所有这些平台中，ChatGPT 目前最有希望。（00:34:47）很多人会问：“那 Claude 呢？我很喜欢 Claude，我也使用 Claude。”问题在于，我认为 ChatGPT 目前的月活用户数至少是 Claude 的十倍。如果你是一名开发者，在两个平台之间做选择，看到 ChatGPT 拥有十倍用户以及更好的留存和参与度，你会把有限资源优先投入哪一个，答案很明显。（00:35:20）这些就是我预测 ChatGPT 的部分原因。我在那篇博客里也扮演了自己的反方，列出了一些它可能不是 ChatGPT 的理由。但我认为我们已经进入了这个周期。我对 ChatGPT 的预测可能错，但我非常确信，我们会再次看到这个周期展开。
这里有两个追问。第一，如果不是 ChatGPT，备选会是谁？听起来可能是 Gemini 或 Google？
我认为最有条件、但目前还没有执行起来的，其实是 Apple——
哇。
……因为通过设备，它们基本上能看到一切，拥有关于你上下文的终极视角。它们处在整个技术栈的那个位置。但我不知道它们到底在做什么。从执行角度看，也许它们会用某个神奇的产品给我们一个惊喜，但目前没有看到任何外部信号表明它们正在这么做。这只是基于它们拥有的入口，以及人们在技术栈中的位置推断出来的。（00:36:34）接下来我可能会把 Google 放在第二位，因为它拥有电子邮件等上下文，也掌握搜索、Chrome 和 Android 等分发入口。很多人会想到 Google，但根据我对它们所有产品的经验，回到留存和参与度这个问题，如果我们能看到它们内部的指标，我猜会发现 Gemini 有大量“顺手用一下就离开”的用户。它们把 Gemini 到处植入，我自己都误点过很多次。我猜它们月活用户中很大一部分正是这种情况。你看，它们刚刚从 Windsurf 以及……
只是收购了团队。只是团队，或者说团队的一部分。
对，我们拭目以待。情况每周都在剧烈变化，所以要看它们能否以清晰的方式把这些优势转化出来。但如果 ChatGPT 打对了牌，我认为 Google 的窗口期会非常小，因为 ChatGPT 显然已经达到逃逸速度。如果它继续以正确方式扩大优势，我认为 Google 很难在剩余时间里反击。
说到 Claude，我想补充一个信息。我曾邀请 Anthropic 的产品负责人、CPO Mike Krieger 来参加播客，并问他：“你们正在输给 ChatGPT，如何看待 Claude 的未来？”他的回答非常明确：“是的，他们抓住了瓶中闪电。根据我在 Instagram 的经验，这种产品会赢。所以我们会专注于 Anthropic 和 Claude 真正擅长的领域，也就是开发者工具、编程和后端工作。”所以他们确实越来越深入这个方向。如果你看最近的收入，他们一年可能接近 100 亿美元，或者至少是一个非常惊人的数字。他们其实做得非常好，只是聚焦于不同的使用场景。
我很高兴你提到这一点，因为这提醒了我们刚才跳过的一件事：在这个环境中，已经存在、也会继续出现一些规模更小的平台。这正是你刚才暗示的情况。平台最终会向更细分的领域发展。即使在社交领域，LinkedIn 也是整个社交世界的一个子集；但即便是这些更小的平台和新的分发渠道，也会经历同样的周期。（00:39:12）我举一个和前面完全相反的例子：Udemy。它是面向课程创作者的平台。我不知道大多数人是否了解，Udemy 刚开始时给创作者的收入分成大约是 80%。这个比例非常高，吸引了大量课程创作者，帮助它建立整个市场。大约一年前，我记得他们宣布要把收入分成压到 15% 到 20% 左右。
哇。
后来他们大约保留 25% 到 30%。这又是一个通过关闭自然分发来实现变现的例子。AI 世界也会发生同样的事情。很明显，Cursor 也可能走上为开发者建立某种 agent 平台的道路；对某些产品来说，这会是一个更小的生态系统。现在感觉所有人的策略都一样：大家都想推出 agent 平台。我想，一些横向生产力工具也会这么做，比如 Notion、Airtable 或 Monday.com。更小的平台会出现，并经历我刚才讲的同一周期。但如果从最大的消费级平台来看，我认为 ChatGPT 可能拥有最大的逃逸速度，而其他平台会专注于不同领域。顺便说清楚，我很喜欢 Claude，实际上 Claude 和 ChatGPT 我都在用——
我也是。
——只是用在不同事情上。我对这些工具都很有好感。我的预测和我目前最喜欢哪个产品完全没有关系。
我也很喜欢 Claude。所以你的关键观点是，未来可能会出现多个分发渠道，其中许多会是细分渠道。我想到 LinkedIn：对我来说，它拥有非常精准的受众，尤其是这档播客的听众。虽然它不像 Google 或 Facebook 那么大，但对我正在做的事情来说，它仍然极其有价值。
当然。
我觉得更有意思的是，整个 AI 浪潮可能会催生出多个分发渠道。（00:41:37）你刚才提到大家都在打造 agent，我也想快速补充一点。我最近邀请正在打造 Sierra 的 Brett Taylor 来上节目，他让我意识到大家纷纷打造 agent 的部分原因。第一，agent 可以采用基于结果的定价，而且这种定价非常有吸引力，因为你能把它对业务的影响直接归因到投资回报上。你可以清楚地看到：某个 agent 解决了一个客服工单，为公司节省了 15 美元。这个结果既可归因，又是自动完成的。这样一来，你就可以按结果收费：每解决一个问题收一美元。变现机会很大，利润率也会大幅提高。
我能问一个问题吗？
可以。
你觉得这种模式能长期存在吗？在我们当前的环境里，这确实说得通，因为大家会把 agent 的结果与现在雇佣真人的成本进行比较。但竞争迟早会进入，所以这似乎会创造一个很容易被压价、被后来者切入的机会，随后颠覆理论也会开始发挥作用。当然，这取决于运行这些 agent 的基础设施成本和算力成本，但我想知道，这里面有多少只是暂时现象，又有多少能长期存在。
你的意思是，一美元会降到五十美分、二十五美分，还是说有人会带来一种全新的商业模式，从根本上颠覆这种做法？
更接近前一种。竞争会逐渐侵蚀掉这部分利润，对吧？
对，这是个好观点。所以利润率会在一段时间内更高，然后再降下来。
除非还有别的因素能形成持久的定价能力，对吧？
对。
这可能就是这个假设的第二部分。对，我觉得大概就是这样。
对。我猜这里的机会在于数据，它可能就是护城河。类似 Cursor 收集用户对代码建议的更多反馈；理论上，CRF 也会随着时间积累越来越多数据，于是形成网络效应——
对，没错。让我修正一下：我相信这种模式能成立，但前提是它还要和——
某种护城河？
——刚才说的第二个因素结合起来。否则竞争最终会把它的利润压掉。
这是个很好的旁支。好，再问一个问题。你预测这个机会什么时候出现？截至我们录制节目的这一天，你预测 ChatGPT——我们先只谈 ChatGPT——接下来会发布什么，来逐步开放这个平台、把所有人吸引进来？
我先声明一下：我觉得 AI 市场的时间预测一直非常困难。事情总是会更快发生，这大概是我们唯一可以据此下注的规律。从我的观察位置来看，事情总是比你预想的时间更早发生。但我的猜测是：接下来六个月，我们会看到这个过程的下一批重大步骤。（00:44:57）我认为其中一个步骤刚刚出现了，就是 ChatGPT 最近推出的 Agent 模式。它是一个通用型 agent，我觉得这开始让所有用户接触 agent，平台也在摸索如何分层、如何设计商业模式。（00:45:30）不过，通用型 agent 不太可能成功满足无限多的具体使用场景，原因有两个。第一，用户很难采用横向工具。它们什么都能做，但这正是用户难以开始使用的原因，所以通常需要更具体的入口。第二，使用场景越具体，有时就越需要针对性的界面、数据和其他要素，才能真正满足某类用户的需求。我认为 Agent 模式就是朝这个方向迈出的一步。（00:45:56）接下来我预计会看到的，是他们宣布这个平台，或者先宣布一批优先合作伙伴。也就是说，先找出最初的十到二十家，把 agent 带到平台上。这相当于一张可信度牌：他们和一些知名品牌达成特殊合作，为平台增加可信度，也激发其他公司加入的愿望。（00:46:37）之后就是逐步开放平台。这时我们才能真正看清这场游戏会是什么样，因为他们必须定义价值交换：你能获得什么？平台用什么激励你加入？这是其中一种可能。（00:46:58）另一种可能，是把它变成搜索的替代品。你也能看到他们开始在这方面采取更多行动，例如在结果中提供更深层的归因信息，并把购物功能原生整合进界面，这也是他们最近宣布的功能之一。他们会围绕这些功能建立新的变现机制，这一点非常重要。回到记忆和上下文构成的护城河，他们希望尽可能多的人使用免费层，但 AI 成本很高，必须通过某种方式覆盖。因此，他们需要新的变现机制。能用非订阅收入覆盖更多免费使用，我认为也会进一步强化这道护城河。（00:47:51）我认为接下来会沿着两条路径发展：一条是第三方开发者平台，另一条是内容分发，或者你想叫它 AEO、GEO 都行，我也不知道大家最终会统一采用哪个缩写。我认为这就是接下来会出现的方向。（00:48:13）不过这是我对 ChatGPT 的判断。我们还应该讨论的是，我会怎样建议大家，尤其是初创公司行动。在这个周期阶段，你是在下注。正如我所说，赢家最终一定会出现，所以你迟早必须决定把赌注押在哪里。（00:48:37）Facebook 时代，其他社交网络也都推出了自己的平台。iOS 有 Android 作为竞争者，Windows 也有一些失败的尝试，我甚至不记得那个平台叫什么了。回头看，如果你只把赌注押在 Android 上，可能会输；如果你能同时在两个生态中布局，就可能成为赢家。但如果你只押 iOS，也可能成为赢家。无论如何，iOS 必须成为你的下注策略的一部分。（00:49:21）现在大家都处在这个阶段：必须判断把筹码放在哪里、如何下注。具体怎么下注，取决于你在市场中的位置。如果你是一家后期初创公司，或者一家后期企业，你有条件同时下注多个方向，稍微等待，看看谁成为赢家，然后把主要力量投入赢家。这是你拥有的一点优势。但风险在于，现有企业有时会等待太久才做决定，这才是它们必须回答的关键问题。（00:50:08）初创公司的问题完全不同。你没有把筹码分散的条件，必须选一个方向，全力投入。你的资源有限，市场注意力也有限。这是完全不同的局面：风险更高，回报当然也更高。这就是初创公司的下注策略。你必须确定自己的下注方式，然后判断哪条路径最适合你。我们现在都像刚走进赌场，刚把现金换成筹码，接下来要决定坐哪张桌子、把筹码放在哪里。
我喜欢这个比喻。为了让听众、创始人和产品团队明确知道应该做什么，你的建议本质上是：接入 ChatGPT，也许是 Gemini；如果 Apple 推出类似的东西，也接入它们的产品。可能是登录功能，可能是搜索功能，也可能是连接并读取你的记忆和上下文。你必须这么做，因为这很可能成为大多数公司未来开始增长的方式，而你的竞争对手可能会借此超过你。
如果把它极度简化，就是：参与这场游戏，不要选择退出。不要骗自己，以为你不能参与。第一，不要退出。第二，无论你押注谁，都要做一个聚焦的下注。回头看，所有失败者往往都是在资源有限的情况下同时玩多场游戏，而这对早期初创公司通常不会奏效。所以就两点：参与这场游戏，做一个聚焦的下注。
本期节目由 Miro 赞助。每天都有新的头条新闻让我们担心 AI 会以各种方式抢走工作，带来焦虑和恐惧，但 Miro 最近的一项调查呈现了不同的结果：76% 的人认为 AI 能够帮助他们完成工作，但超过 50% 的人不知道什么时候该使用 AI。Miro 的 Innovation Workspace 就是为此而来。这是一个智能平台，把人和 AI 放在同一个共享空间里，一起完成高质量工作。（00:52:29）十多年来，Miro 一直帮助团队把大胆想法转化为下一个大项目。如今，它正处在让产品更快进入市场的前沿，把 AI 与人的能力结合起来。播客嘉宾经常分享 Miro 模板，我也一直用它和团队头脑风暴。团队可以借助 Miro AI，把便签、截图等非结构化数据，在几分钟内变成可用的图表、产品简介、数据表和原型。（00:52:58）你不需要成为 AI 专家，也不用再打开一个新工具。你已经在 Miro 画布上进行的工作，就是你的提示词。用 Miro 帮团队完成高质量工作。请访问 miro.com/lenny。就是 M-I-R-O 点 com 斜杠 Lenny。（00:53:14）你之前长期担任 HubSpot 的增长负责人，也以 HubSpot 为例说明，为什么他们会接入 ChatGPT，为什么愿意把数据交给 ChatGPT 读取，以至于用户永远不用访问 HubSpot，只通过它们的 agent 工作。假设你还在 HubSpot，你会说：“对，我们必须这样做，因为这就是我们要参与的游戏”？
会，百分之百。我认为这正是你看到他们在做的事情。先说清楚，我没有和 HubSpot 的任何人讨论过这件事，也没有和 Dharmesh 讨论过，但我觉得 Dharmesh 也发表过相关观点。正确做法是：即使你理解这个周期会如何发展，却还不知道自己最终该如何退出，也应该尽早参与。你需要知道必须找到退出策略，并在过程中找到它；这总比等到很晚才进入、虽然知道退出策略却已经太迟要好。（00:54:15）我觉得这正是他们在做的事情。他们尽可能早地进入这个领域。我认为这是很聪明的做法，即使我们暂时还看不清他们在这个周期中的退出策略是什么。
回到你开头分享的那句精彩的话，我记得是 Alex Rampell 说的？
对。
初创公司要在现有企业复制之前找到分发渠道，才能获胜。你现在说的是，这是初创公司颠覆现有企业的机会。这是某家公司颠覆 Salesforce、ServiceNow，或者其他经营多年的巨头的机会。
对，这会是其中一个主要机会。现在你已经看到一些公司达到了逃逸速度，比如 Cursor。再次强调，达到逃逸速度有多种方式，但其中一种主要方式，就是把自己接到一个新平台上。其实你自己就这么做过：你很早就押注 Substack，并且是一个聚焦的下注。
我正想说这个。
对，我也不知道为什么刚刚才想到，但你当时做了一个聚焦的下注，而且相比后来才进入的人，你获得了不成比例的收益。我现在想想，这其实是一个很好的元案例。
是的，我当时转向 Substack 时就是这么想的。我感觉有一股浪潮正在升起，我想乘上这股浪潮，即使它可能不是最好的地方，即使他们会抽成，或者存在其他问题。但最后效果非常好。
没错，我认为效果确实非常好。
效果真的很好。老实说，我六年前开始做这件事时，还觉得自己已经太晚了。
你觉得那时已经太晚了？
对。
说说看，为什么？
我觉得对后来加入的人来说，总会有一种“已经太晚了”的感觉。硅谷，或者说 Marc Andreessen，有一句著名的话。他说：“我在 80 年代来到硅谷，当时觉得一切都结束了，自己来得太晚，错过了所有机会。”这种感受很正常。当时已经有很多 newsletter，而且它们做得非常好，拥有数百万订阅者。我当时就想……
那你现在会对想加入 Substack 的人说什么？
“从这个例子中学习。”很多时候，人们觉得已经太晚了，但其实绝对没有太晚，一切往往才刚刚开始。尤其是当你整天刷 Twitter、听这类播客时，你会觉得自己被一个所有人都在讨论同一件事的泡泡包围。但现实是，你每天听到的那些东西，可能只有 1% 的人真正了解。
是的，是的，这太有意思了。
好，我们回到建议上来。假设有人正在和经理讨论：“Brian 刚才分享了这些让人震惊的建议。我们必须选择要打的仗，也必须选择要进入的平台。”你会建议他们如何决定把赌注押在哪里？
我觉得这是个很好的问题。先暂时把我个人的预测放在一边，我建议大家从第一性原理出发思考：你的受众是谁，你的产品是什么，你的公司处于哪个阶段，目前的优势和劣势是什么。所有这些都要纳入考虑。如果必须把它归结为几个标准，我会重点看以下几点。第一，回到我们前面说的，在选择新的分发渠道和平台时，平台用户的留存率和参与深度，是比纯粹的用户规模，比如月活用户数或注册数这类虚荣指标，更好的信号。先看这一点。（00:57:51）第二，要看平台用户的质量，以及你在这个平台上将用户变现的能力。这里最鲜明的例子可能是 iOS 和 Android。即使到了今天，Android 可能占设备数量的 70% 多，但按收入计算的市场份额只有 30%；iOS 则正好相反。这回到了我们之前说的：如果你只押 Android，可能会输；但如果你只押 iOS，尽管用户基数更小，也仍然可能把它变成最终的胜利。（00:58:31）第三，平台出现后，要分析价值交换：它们提供什么，来激励你在平台上开发？所有这些平台都像一场游戏，真正理解规则、并且最善于利用规则的人，往往拥有优势。（00:58:58）最后，我的第四个标准是纯粹的规模。显然，即使其他三个指标都不错，如果两个平台在规模和发展势头上相差 200 倍，你大概还是必须选择更大的那个。（00:59:20）但同样重要的是，当你用这些标准决定如何进入游戏后，必须立刻开始思考如何退出游戏。既然最后一步迟早会到来，平台迟早会为了变现而关闭，那么你就要开始设计退出策略。（00:59:47）这意味着要思考：你如何拥有用户体验或工作流中的关键部分？如何积累大型平台没有的专门数据和上下文？如何建立不同类型的微型网络效应？这些问题都很重要。总之，进入标准固然重要，但一旦确定自己已经进入游戏，就要立刻转向思考：在明知这一切最终会发生的情况下，我的退出计划是什么？
有意思的是，也可以换一种方式理解你描述的这个模型：在大语言模型之上构建产品，成为一个 GPT 包装层。因为这项技术让你可以打造像 Cursor 这样出色的产品，但有人可能会说：“你不过是个包装层，钱都被底层模型拿走了，谁都能复制你。长期来看，你的防御力是什么？”答案是：你在这个基础设施之上长期积累的护城河是什么？它会让你越来越有价值，而不必永远依赖底层平台。感觉同一套框架也可以用来构建所谓的 GPT 包装层企业。
对。
假设有人今天正在听节目，他们可以做什么来开始下注？是不是创建一个 MCP，让大语言模型读取你的数据？这是你今天唯一能做的事情吗？目前还有没有其他方式可以开始利用这些平台，还是说现在还稍微早了一点，它们还没有发布真正有价值的功能？
现在可能确实还稍微早了一点，我们正好处在临界点上。我正在问自己一些问题：我会逐一观察这些玩家，以及我们的客户和目标受众在哪里；如果某个平台推出某种平台产品，我们应该如何评估它？诸如此类。（01:01:51）你也可以尝试和这些公司建立关系。如果现在让我下注自己的大部分净资产，我会押在这样一件事上：如果我们能坐在 OpenAI 办公室前台，就会看到他们正在和潜在的优先开发者会面，讨论这件事，我们可能只要坐在那里记录就行了。我确实认为，有些公司会有机会建立优先合作关系。如果你处在那个位置，就应该打好这张牌。很多早期初创公司都有机会做到这一点。（01:02:30）除此之外，在平台正式推出之前，你做不了太多，因为你还不知道价值交换是什么，也不知道平台会向你开放什么。但你应该做好准备，一旦平台出现，就立即调整战略并全力投入。我认为这可能是最难的部分：这些机会出现后，你必须极快地抓住它们。很多领导者很难做到，因为他们不想让组织对未知方向产生剧烈摇摆，而且手头已经有很多项目。你知道，各种事情都在进行。我觉得现在能做的最后一件事，就是持续关注一切，一旦机会出现就马上行动。
听你说这些时，我想到最近注意到一件事：ChatGPT 给我的 newsletter 带来的流量已经超过 Twitter，而且我感觉这是最近才发生的变化。在查看引荐来源之前，我甚至不知道这件事存在。我看到它时想：“ChatGPT？这到底是怎么回事？”这和你说的情况稍微不同，但理论上我可以阻止 ChatGPT……我也不知道，我甚至不知道能不能阻止它把我所有内容都收录进去。
现在 Substack 可以做到。我刚刚在里面看到这个设置。
好，有意思。这其实是同一种决策：让 ChatGPT 推荐我的内容、告诉别人“去看看这个”，对我更有利，还是把它挡在外面更有利？我觉得按照你刚才的观点，也是我的感觉，应该全部接受。这是好事。至少 ChatGPT 推荐的是 Lenny 的 newsletter，而不是别的东西，否则就会有人进来抢走我的市场份额。
对，没错。如果你不做，别人就会做。我觉得这也是所有大型媒体出版商现在真正面临的问题。
我想我得和《纽约客》签一份授权协议了。算了。好，我想换一个完全不同的话题。我们原本没打算聊这个。我知道我说过整场对话会完全聚焦在一个主题上，但你在开始录制前提到了一件事，我觉得很多人都会感兴趣。（01:04:34）你们 Reforge 现在正在打造真正可以让用户购买的 SaaS 产品，不再只是课程。我不知道大家是否了解这一点，但我们还是先让大家明确：你们确实在为产品团队打造产品。更有意思的是，你们现在和很多公司合作，向它们销售 AI 工具，并且发现那些擅长采用 AI 工具、从中获得收益的公司，与那些做不到的公司之间存在巨大差异。请你谈谈自己观察到的情况，因为理论上这会对那些在采用 AI 工具、获得收益方面遇到困难的公司非常有帮助。
先快速解释一下这次转型，这样大家就能理解了。最初创办 Reforge 时，我只是看到有很多非常优秀的领导者，正在一些增长最快的公司一线推动业务增长，他们拥有大量宝贵知识。我想把这些知识整理成对其他人有用、实用的形式。最开始，我们通过课程、内容和产品来做这件事。但一路上，大家不断要求我们把课程里讲的东西变成可以实际执行的工具。因为无论什么事，你都可以学习很多：可以听我的播客、你的播客，或者 Lenny 的播客，听得再多都行；但如果你不把它付诸行动、不真正执行，就无法创造价值。（01:05:56）大家不断要求我们弥合这道鸿沟，而我们很长时间都拒绝了。大约几年前，AI 开始加速发展，这给了我们一个契机：我们不只能把知识编码进内容，还可以把它编码进我们实际使用的产品和软件工具里。于是我们在这件事上押下重注，开始开发一个面向 AI 原生产品团队的新平台。（01:06:22）我们推出的第一款产品叫 Reforge Insights，它就像你的 AI 产品研究员：汇总来自所有渠道的反馈，用 AI 分析这些反馈，帮助你探索信息；同时还能识别出当前反馈中缺失的部分，并自动生成研究任务，去收集这些新的洞察，从而完成完整的循环。我们计划在今年年底前再推出两款重要产品，作为这个平台的一部分，但留到未来某期节目再详细介绍。（01:06:53）这就是我们的发展过程。过去十年，我们从两个角度观察了正在经历这种转型的公司。一方面，我们现在向公司销售这些工具；另一方面，十年来不断有公司带着转型需求来找我们，希望通过我们的学习产品尝试某种改变。（01:07:15）大多数公司来找我们，并不是为了简单地把一堆课程放到员工面前，而是要解决某个重大的业务问题、完成某种转型。过去，这些问题可能是：“我们得弄清楚增长问题”，或者“我们要从销售驱动转向产品驱动”，又或者“我们的项目经理太多了，需要转向产品经理”等等。它们有一个业务问题，正在经历一场转型，而我们参与了其中不少这样的过程。（01:07:50）现在，所有人都在经历同一种转型：如何变得更 AI 原生，如何采用这些工具。无论从哪个角度看，我们都看到了非常宽的差异。大家应该都见过 CEO 发布的那些 AI 宣言备忘录，他们用很宏大的方式宣布：“我们现在是 AI 原生公司。”但在幕后，真正支撑这些备忘录和高管命令的实际做法，差异非常大。（01:08:43）我先指出其中几种情况。第一，我认为最有效的做法，是设定非常严格的约束。还有一些措施，比如沟通目标、明确负责人、建立激励和奖励机制；有些公司把 AI 使用写进职业晋升标准，有些公司开始把相关问题加入绩效评估。但真正能推动变化的，是那些设定了极严格约束的公司。（01:09:30）我们合作过的一家公司，把自己和同等收入规模、同一发展阶段的其他公司做了比较，然后设定了一项基准：每个职能团队都要只有原规模的五分之一。这样就形成了一个硬约束，你不能招聘超过这个规模，大家被迫寻找采用 AI 的方式，用 AI 完成原本需要更多人做的工作。这是一个例子。（01:10:01）还有一些类似的做法。我记不清是哪家公司，可能是 Shopify，也可能是另一家公司，它们规定：除非你证明无法用 AI 完成，否则不允许申请新的人员编制。这是另一种硬约束。你也会看到更小范围的约束，比如高管说：“如果没有三个原型，我就不做产品评审，也不评审 PRD。”这就是最严格的一类，也是最强的约束。（01:10:33）我看到的最大变化，以及真正把最领先的少数公司和其他公司区分开的地方，是它们愿意做最艰难的决定。最艰难的决定最终会涉及让一部分人离开。在每场转型中，我们基本都会看到三类人。第一类是“催化者”，也就是带头推动转型的人，他们主动尝试，利用自己的时间做实验，等等。（01:11:07）第二类是“转化者”。他们会完成转型、适应新方式，但需要结构、许可、明确的边界和清晰的计划。我不是在贬低他们，只是有些人就是这样工作。这时我们前面谈到的那些措施就会发挥作用：高层命令、允许试用、明确预算、奖励机制等等。（01:11:37）但不可避免地，还有一部分人是“锚点”。他们拖延、迟迟不动，在后台默默制造阻力。不同公司对待这些人的策略差异很大。有些公司会很被动地和他们一起工作；另一些公司设定了明确期限：到某个日期前必须完成转型，否则就会让这些人离开。（01:12:13）很多人觉得这非常严厉，尤其是当事人可能会这样想。但让我从 CEO 的角度解释一下。许多认真对待 AI 转型的公司认为，这不是采用几个新工具，也不是一次轻微调整，而是公司运营方式的根本文化转变。你不可能让公司中 20%、30%，或者任何一个有意义比例的人，用完全不同的方式、在完全不同的文化中工作。（01:12:48）文化依靠密度才能发挥作用，这也是为什么最强的文化有时看起来像邪教。所以从这个角度说，如果我们想让公司成功，也想让所有员工获得最好的结果，就必须让大家围绕同一套文化原则工作。如果这已经不再适合你，那么我们就会制定计划，让你离开。（01:13:16）我认为，我们看到的公司中，采取这种强硬立场的不到 10%。但我也认为，它们很可能是转型最深入、采用率最高、成果最好的公司。还有很多细节可以讲，但这就是我们在不同公司中看到的整体情况。
这太有意思了。我很高兴我们聊到了这个。我很快会发布一篇 newsletter，可能会在这一期节目之前发布，里面也会谈到很多类似的建议。我很期待你们继续观察这些公司的情况，并分享更多洞察，因为我觉得这正是很多人想知道的：为什么我们公司好像就是没有真正运转起来？我们不断听说其他人的生产力提高了很多，很多公司运行得更高效，但这些事情在我们这里却没有发生。我觉得这正是很多人正在寻找的建议。谢谢你分享这些。（01:14:09）Brian，在进入非常精彩的闪电问答之前，还有没有什么想谈的，或者想留给听众的话？
其实关于这个话题，我还想再补充两点。第一，如果你是一位正在听节目的 CEO，我想说，大多数 CEO 或高管都与公司内部实际发生的 AI 采用情况严重脱节。很多发布过相关命令、宣言之类内容的高管，以为转型会自然发生，但我们和两类人都聊过：大量终端用户，也大量高管。（01:14:49）我们从终端用户、产品经理、工程师等使用这些工具的人那里听到的情况是，我们经常问他们一个问题：如果某人已经开始使用一个原型工具，我们会问：“产品和设计团队还有多少人在用？”将近 90% 的时候，答案都是：“就我，还有另一个人。”其他人都还没有开始使用。所以这里存在巨大的脱节。（01:15:17）我们听过一个故事，不能透露公司名字，但那是一家大家都知道的公司，一家大型、技术领先的企业。CEO 一直公开谈论公司要成为 AI 原生公司。我们和他们的一位首席产品经理聊过。这个人很早就开始使用原型工具，并把一个原型分享给设计师和工程经理。设计师和工程经理又把它上报给副总裁，于是引发了一次讨论。但一个月后，事情仍然停滞不前。后来这位产品经理碰巧参加了一场酒会，CEO 也在场，于是他主动向 CEO 讲起团队正在进行的原型实验。CEO 说：“这太棒了。现在进展到哪一步？”产品经理回答：“发生了 X、Y、Z。”CEO 完全不知道这件事，然后 CEO 说：“好，我来处理。”第二天，事情就推进了。（01:16:18）第一点是，你必须深入一线。Shopify 等一些优秀公司正在衡量实际采用和使用情况，在这方面做到了极致，以获得大量信号，并尽可能接近真实情况。这说明，这件事可能不只是我们常说的“创始人模式”；现实是，对于如此重大的转型，你不仅要深入产品细节，也必须深入转型本身，真正理解发生了什么，并推动采用。这是第一点。（01:16:58）第二点，Fareed Mosavat 在我们制作的《Unsolicited Feedback》播客中说过一句很棒的话：“系统的输出受最慢的那一部分限制。”这句话一直留在我脑中，因为它完全正确。如果把 AI 采用看作一个系统，系统的各个部分都可能拖慢采用。员工可能没有得到许可，没有预算，或者缺少知识。但在很多案例中，IT、法务和采购才是摩擦最慢的部分，它们决定了整个系统的速度。（01:17:43）产品团队也是如此。现在有很多人说，产品经理正在成为新的瓶颈，因为工程师的速度提高了。原因是人们只加速了产品系统的一部分，而没有加速其他部分。公司会优先为工程师采用工具，因为工程师人数最多、成本最高，等等。但产品是设计、产品经理和工程共同产出的结果。系统的目标不是生成代码，而是发布产品；而发布产品取决于这三个环节。（01:18:19）如果你只加速系统的一部分，瓶颈就会转移到另一部分，系统的实际产品产出也不会加速。大家必须真正理解两点：一线到底发生了什么，以及最慢的部分是什么，也就是究竟是什么拖慢了采用。只要你真的认真对待这场转型，就应该毫不留情地解决这些问题。
我们正经历一个多么疯狂的时代。一切变化得太快了。
确实是个疯狂的时代，是的。
我们已经习惯了这么多做事方式，会觉得：好，我们一直就是这样做的。
是的，它同时令人兴奋又让人筋疲力尽。我就是这么看待它的。
这是描述这条路的一种非常简洁的方式。
是的。
天哪。好，Brian，在我们进入非常精彩的闪电问答之前，还有别的要补充吗？
没有了。开始闪电问答吧。
好，开始。
咻、咻、咻。
叮、叮、叮。好，Brian，我有五个问题要问你。准备好了吗？
来吧。
好，你最常向别人推荐的两三本书是什么？
说实话，自从第二个孩子出生后，我就没有时间读完一本完整的书了。就完整读完一本书而言，我确实做不到。不过，我会定期阅读其他内容。比如 Altimeter Capital 的 Jamin Ball 写了一份很棒的 newsletter，叫 Clouded Judgment，里面既有市场观点，也有市场数据，能帮助我掌握市场脉搏。最近我也读了一些 NFX 的内容，感觉很不错。我知道 James Currier 和我一样，都经历过社交平台时代的很多周期，所以我很容易从他的内容中找到共鸣。我想，这两类内容就是我很喜欢读的。（01:20:19）还有一个播客值得推荐，是 Spark Capital 两位合伙人做的：我在早年波士顿时期就认识 Nabeel Hyatt，另一位是 Fraser，抱歉，我现在想不起他的姓氏了，他曾担任 OpenAI 的产品负责人。他们的形式很棒，就是两个人围绕一些想法自由讨论。我非常推荐这个播客，也很喜欢它。
我有一个改变了自己阅读习惯的小技巧。研究长寿的 Bryan Johnson 给过一个改善睡眠的建议：睡觉前躺在床上读十分钟书。
这确实会让你入睡。不过我不觉得自己能记住临睡前读的内容。你会记得吗？
会，我会。我读的是小说。哦，不是非虚构。你应该读一些平静的东西，不是为了学习。我读小说，感觉很舒服。知道这能帮助我睡得更好，也让我更有动力。
这里面确实有激励，也有奖励。
对，奖励。
我们正在谈奖励和行为改变，对吧？
没错。这样做的原因是，你希望自己的静息心率降下来，而这有助于降低静息心率。
如果你愿意继续聊这个话题，我还有一些其他睡眠建议，不过我们留到第三期播客再说。
请务必留到第三期播客。好，下一个问题：最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？
它不算新，但我最近重新看了《硅谷》，之前已经有一段时间没看了。它让人有点痛苦，因为前几季里几乎每一个情节，我在自己的第一家初创公司都经历过：招聘一位满头白发的 CEO、融资在最后一刻泡汤，以及各种疯狂的事情。但回头再看，我发现其中有一些额外的细节和微妙之处写得非常好，我觉得很棒。我最近一直在看它。（01:22:16）另外，我还看了一部更纯粹的娱乐作品，用来放松、让大脑暂时关机：Owen Wilson 在 Apple TV 上的新剧《Stick》。它讲的是他饰演的一名前职业高尔夫球手。我不想剧透，但这是一部很舒服、轻松、有一点趣味的剧。
我在 Apple TV 上看到过这部剧，也许应该去看看。这个建议不错。你最近有没有发现特别喜欢的产品？可以是小工具、手机 App、电脑上的东西，也可以什么都没有。
你看不到，但我刚刚把整套设备都换了。现在我用的是一块 UltraGear 超宽曲面屏，配一张很不错的升降桌，品牌我记得好像叫 Ergonofis。Er……
Ergonofis？
对，我想是 Ergonofis，拼写是 E-R-G-O-N-O-F-I-S。
好。
这是一张非常漂亮、简洁的升降桌。很稳，也很安静。我用得非常开心。
这个建议不错。曲面显示器也很酷。好，还有两个问题。你有没有一句经常想起、在工作或生活中觉得有用的人生格言？或者一句你会和别人分享、在困难时期或平时都会想到的话？
这个答案现在听起来有点老套，但大概就是那句“竞技场中的人”。过去我还把它打印出来贴在附近。尤其在现在这样的时期，很多事情都在变化，竞争很激烈，但同时也有很多创造伟大事业的机会。我很尊重、也很享受这场游戏，也喜欢和那些真正身处竞技场、亲自解决问题、不断试验的人相处。这是我一直会回到的想法。尤其是我在 Reforge 已经十年了，这占据了我人生很大一部分，我们经历过很好的时期，也经历过艰难时期，所以我经常会回想起这句话。
这也是 Reforge 始终区别于许多其他内容和建议的地方：是身处竞技场的人分享自己的智慧，而不是一群网红在那里发表意见。遗憾的是，Chamath 把那句话说得太尴尬了。
我知道，我知道。所以我才说，它现在有点老套，也有点尴尬。
他把这句话给所有人都用坏了。
是的。
最后一个问题。Brian，你不知道，但你之前在 Adam Fishman 的播客里分享的育儿建议——
哦。
——对我的育儿理念产生了很大影响，尤其是你谈到“独立”的那句话。
哦，对。
我想请你分享一下，你是如何思考养育孩子这件事的。
我真希望能想起自己是从哪里看到这个观点的，这样才能正确注明出处。它的核心理念是：如果把孩子从出生到大约 18 岁、离开家庭的过程看成一段时间，那么父母的任务，就是让孩子越来越独立。具体来说，就是随着他们长大，不断寻找机会，让他们自己做出越来越重要、风险越来越高的决定；你在旁边支持这些决定，但让他们自己做决定。这样等他们 18 岁时，就会成为一个真正独立的人，能够自己思考并承担这些决定。（01:26:03）当然，我的儿子还很小，一个五岁，一个三岁，所以我不可能让他们做生死攸关的决定，也不会让他们决定我们下一套房子买在哪里。但即便在这个年龄，也可以从一些小事开始。我的大儿子五岁半，最近开始对钱、如何花钱、新东西从哪里来，以及怎样赚到钱产生好奇。与其直接替他买东西，不如让他使用祖父母给他存下的钱。我们可以说：“你可以买这个，但你要花掉这笔钱。”借此让他学习后果，以及类似的事情。等他弄坏了东西时……（01:26:50）就是这样一些小事。但你可以把零岁到 18 岁看成一条独立性光谱。在这段时间里，你扮演的是支持者，目标是不断减少你替他们做决定的比例，直到他们 18 岁时，这个比例降到零。这是我自从看到那个观点后，一直放在心里的想法。
谢谢你分享。我知道我事先没有告诉你会问这个问题，所以你刚才的总结非常精彩。
是的，我连那期播客的完整内容都记不清了，完全不知道自己当时说了什么，不过——
我觉得你说得非常好。
——确实是个很好的观点。
Brian，最后两个问题。如果听众想联系你，可以在哪里找到你？你们提供的产品又在哪里？你想介绍什么都可以。另外，听众怎样才能对你有所帮助？
请访问 reforge.com，也可以看看我们推出的新产品，比如 Reforge Insights，网站上都有。你可以在 Substack 上找到我本人和我的文章，包括我们今天谈到的很多内容。我最近刚搬到那里。你可以访问我的个人网站 brianbalfour.com，那里有一些信息；也可以直接访问 blog.brianbalfour.com，我所有的新文章都会发布在那里。这是两个主要入口。（01:28:08）最后还要推荐一下我之前提到的 Fareed Mosavat。我以前和他一起在 Slack 工作，现在我们做了一档有趣的播客。我们大约每隔几周就像一起吃饭一样，围绕产品和战略话题自由聊天。这种形式很有意思。如果你喜欢，可以去听《Unsolicited Feedback》，我们会给从来没有人请求过的对象提供反馈和建议。
太棒了，标题也非常完美。Brian，非常感谢你来到节目。
谢谢你再次邀请我。这次对话非常棒。
大家再见，也非常感谢你的收听。如果你觉得节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你常用的播客应用上订阅。也请考虑给节目评分或留下评论，这会帮助更多听众发现它。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期节目，或了解更多节目内容。下一期再见。