拯救产品职业生涯的那个问题 | Matt LeMay
The one question that saves product careers | Matt LeMay
嘉宾：Matt LeMay
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越来越多的产品经理和产品团队正在被裁员。问题在于，Spotify 的 Daniel Ek 在 2024 年裁员时发出的那封信里说，我们仍然有太多团队在围绕工作做工作。
即使有人让你去做高管真正兴奋的事情，你最终还是会被解雇。
如果你是这家公司的 CEO，你会给自己的团队提供全额资金吗？坦率地说，我问过的大多数人都不能马上回答这个问题。
这就是你所说的“低影响力产品经理死亡螺旋”。
这是我工作过的每一家中大型公司都会以某种方式陷入的动态。它从不断添加小功能、做一些表面上的改进开始，一直持续到下一轮裁员。
要成为一支以影响力为先的产品团队，你有三个步骤。
第一步是在设定团队目标时，让目标距离公司目标不超过一层。不要让目标在层层级联中消失。
你是一个影响力优先的产品经理。这取决于你，没有借口。
你可以遵循所有最佳实践，但如果公司倒闭了，他们不会因为你的 OKR 得了 0.6 或 0.7，就继续给你发两年的工资。
今天的嘉宾是 Matt LeMay。Matt 是一位资深产品负责人，也是产品管理领域最受欢迎、最实用的书籍之一《Product Management in Practice》的作者。在他的咨询工作中，他与数百支产品团队合作，帮助它们改善运作方式，更持续地创造影响力。基于这些经历，他写作并刚刚出版了新书《Impact First Product Teams》，我非常认同这本书。在这次对话中，Matt 分享了为什么让所有工作都与业务关键成果对齐如此重要，尤其是当你担心公司裁员时。我们聊到了许多产品团队会陷入的低影响力死亡螺旋，单个产品团队无论组织如何开展产品开发，都能采取哪些步骤来让工作与业务关键成果对齐，以及如何应对高管要求你构建的愚蠢想法，还有更多内容。这一期传达的信息，我认为每一位产品经理都需要听到，尤其是那些不在高速发展的硅谷科技公司工作的人。感谢 Martin Erickson、Adrian Joselow 和 Dan Corbin 为这次对话提出主题和问题。如果你喜欢这档播客，别忘了在你常用的播客应用或 YouTube 上订阅并关注。还有，如果你成为我的 newsletter 年度订阅者，就能免费获得一整年的许多优秀产品，包括 Replit、Lovable、Bolt、NNN、Linear、Superhuman、Descript、Wispr Flow、Gamma、Perplexity、Warp、Granola、Magic Patterns、Raycast、JetPRD、Mobbin 等。请前往 Lenny'snewsletter.com，点击 bundle。下面请听 Matt LeMay。本期节目由 Enterpret 赞助。Enterpret 是一个客户智能平台，被 Canva、Notion、Perplexity、Strava、Hinge 和 Linear 等领先的客户体验及产品团队使用，用于利用客户声音打造一流产品。Enterpret 实时汇总所有客户对话，从 Gong 录音、Zendesk 工单到 Twitter 讨论串，让团队可以分析并采取行动。Enterpret 的独特之处在于，它能建立并更新针对每位客户的知识图谱，对所有客户反馈进行最细致、准确的分类，并把反馈与收入、CSAT 等关键指标连接起来。如果在 2025 年，把客户声音项目现代化、实现代际升级是你的优先事项，就像 Canva、Notion、Perplexity 和 Linear 这样的客户中心型行业领导者一样，请联系 interpret.com/Lenny。拼写是 E-N-T-E-R-P-R-E-T dot com slash Lenny。本期节目还由 Pragmatic Institute 赞助，它是产品培训领域值得信赖的领导者，也是推动团队取得真实成果的首选来源。今年秋天，他们将带来年度最大活动：Future of Product Management Summit。10 月 16 日，数千名产品经理、营销人员和领导者可以免费参加这场线上活动，直面当下最棘手的挑战，探索产品的未来。你将听到 Teresa Torres、Matt LeMay 等值得信赖的嘉宾，以及 Pragmatic 的专家讲师和其他正在改变 AI、优先级排序与产品战略实践的创新者。无论你是在构建产品、领导团队，还是提升职业能力，这场峰会都会提供推动团队前进的实用洞见。现在已经开放报名，但名额有限，请在 pragmaticinstitute.com/Lenny 保存席位。再次强调，是 pragmaticinstitute.com/Lenny。Matt，非常感谢你来到这里，欢迎参加这档播客。
非常感谢你的邀请。我真的非常、非常期待来到这里。
我比你还兴奋。你的经历非常有意思。我通常不会花时间聊背景，但我觉得这次会很有趣。我看了你的 LinkedIn 和经历，你职业生涯的最初 13 年是在 Pitchfork 做音乐评论。
是的。
你评论音乐人。Pitchfork 当时影响巨大。我不知道它现在怎么样，但它曾经是最有影响力的音乐评论网站。现在它仍然很重要吗，还是影响力小了？
它现在仍然很重要。我刚开始为它工作时，它的影响力小得多。那时我是一个 16 岁的音乐迷，在父母公寓的卧室里写唱片评论。
好，所以我听出来了：是你帮助它变得重要。很好，这就是影响力。我们今天要好好聊聊影响力。
如果我更擅长讲述自己的故事，我确实会这么说：在我加入之前，我是 Pitchfork 的一号产品经理。
有意思的是，看你的简历，你从 Pitchfork 转入产品管理，这是一条非常典型的职业路径。顺带一提，如果你是在 YouTube 上观看，会看到你身后有很多音乐相关的东西，还有一把很棒的吉他，所以音乐显然贯穿了你的经历。
是的。
我想问你：制作音乐，甚至评论音乐，与打造优秀产品之间最相似的地方是什么？
魔力在于人们协作的方式。这确实是我所有工作中始终贯穿的一条线索。我曾经多年以巡演音乐人的身份演出，现在偶尔还会跟我的朋友 Will Chef 的乐队巡演。那种魔力来自不同视角、不同想法的人一起创造某种东西，最终成果竟然比各个部分和视角的简单相加更丰富。这正是它有趣的地方，也是音乐有魔力的地方，更是产品开发有趣的地方，尤其是在 AI 时代。当人们有机会把自己封闭起来，避开人际互动中更混乱的部分，避开那些让你意识到自己视角有限、别人可能向你展示一种你从未见过的工作方式或看法的时刻，我认为这些互动，以及彼此学习、共同创造的能力，只会变得更有价值、更珍贵。坦率地说，随着技术继续做技术一直在做的事，这一点会越来越明显。
哇，这是多么精彩的回答。
谢谢。
我喜欢。那我们进入正题。
好的。
你因为写了产品管理领域最受欢迎的书之一《Product Management in Practice》而闻名。
我想确实是这样。
这本书以非常实用、具体的方式描述产品经理的工作，比其他任何书都好。你出版了一本新书，叫《Impact First Product Teams》。我问过你写这本书的目标，你说，目标是回答这样一个问题：无论组织采用什么产品开发方式，单个产品团队可以采取哪些步骤，让自己的工作与业务关键成果对齐？我觉得这是为今天的对话设定框架的好方式。这句话有两个重要部分。第一，让工作与业务关键成果对齐；第二，单个产品团队可以采取步骤，而不依赖其他业务职能。先从第一部分开始：你的书以“影响力优先”命名，为什么让工作与影响力及业务关键成果对齐如此重要？
因为说到底，你和团队最终就是依据这些业务关键成果来接受评估。这是为企业工作的现实。如果你以整个企业、CEO 和 CFO 都能理解的方式为业务做贡献，如果你的团队是企业的一项好投资，企业就会继续投入。如果你的团队不是一项好投资，或者你根本不知道团队是不是好投资，却觉得自己只要每天来上班，大概就没问题，那么你就处于非常脆弱的位置。我认为，近几年我们已经看到这种处境对所有人都没有太好的结果。
那么，这个观点是在回应什么？我想很多听众会说：当然，PM 和产品团队当然在创造业务影响力，这就是我们存在的原因。可在大多数情况下，事实并不是这样。首先，这个观点究竟是在回应什么？是有人说，我们只要打造优秀产品、倾听客户就够了吗？请谈谈另一面。
我想有几个原因。最主要的一个是，越来越多的产品经理和团队正在被裁掉。这是如今非常可怕的现实。如果你看看 CEO 在裁掉这些团队时传达的信息，有些说得很清楚。Spotify 的 Daniel Ek 在 2024 年裁员时说：“我们仍然有太多团队在围绕工作和支持工作，而不是专注于真正有影响力的机会。”这句话让我深受触动，因为我以前就在这样的支持团队里做过，也做过围绕工作的工作。我曾经想当然地认为，既然有人让我做这些工作，它肯定对业务至关重要，否则他们不会雇我来做。我不认为这是一个安全的假设。尤其是如今已经不再是零利率环境，雇用和留住员工成本高昂，公司又在寻求节省成本，我认为现在每个产品团队、每个产品团队成员都有责任理解、表达并推动自己工作的顶层业务影响。
明白了。所以问题在于，第一，如果你没有直接推动业务增长，你对公司的价值就没那么高，你就是公司可能会裁掉的那类人。
是的。
找工作的另一面是，如果你在简历上展示过影响力，比如“这些就是我推动的影响”，这也会帮助你被录用，对吗？
当然。简历建议里我最常见的一条就是：写出数字，写出影响，说清楚你做了什么。几年前，我把简历给一位做简历辅导的朋友看。她说：“我喜欢你的简历，只有一件事：你为什么写得像个小女孩？说清楚你做了什么、贡献是什么。不要说‘我帮助过，也许帮助过别人做了这件事’。说出影响，把数字写上去。”我觉得自己需要听到这番话，因为有些人，尤其是那些真正享受并擅长协作环境的人，天性是不愿意为只有许多不同经历和视角的人共同贡献才能实现的工作邀功。说“我做了这个，也为那个做出了贡献”确实很难。这也是我为什么从团队层面写这本书：像我这样真正享受并在团队环境中茁壮成长的人，可以把产品团队看作创造影响力的基本单位，说“我们交付了这个，我们共同努力为业务带来了这样的影响”，这既让人感觉很好，也直接体现了团队共同完成的工作。
这是一个非常有意思的洞见。我想，很多原因在于 PM 天生就被训练成要把功劳推开，凡事都说“我们”，而不是说某个人做了什么，所以我理解这种倾向从何而来。大多数听众可能仍然会想：“我正在创造影响力，我很优秀，我没有这个问题，不需要改变任何事。”有什么办法可以对自己的判断进行压力测试？比如问自己或团队一些问题，确认“好吧，也许我并没有做到”？
我问大多数合作团队的第一个问题是：如果你是这家公司的 CEO，你会给自己的团队提供全额资金吗？这是一个很小的问题，却能引发很大的反应。过去做产品经理时，我真的相信自己的工作就是找到下一个最有说服力、最值得构建的东西，把它做出来，庆祝一番，再找下一个，如此循环，永远重复。我默认团队的存在是宇宙中一个理所当然的事实。我的团队会一直存在，我们只需要找到下一件要做的事，也就是做发现、向领导层想要的东西做出让步、管理利益相关者。但我的团队需要成本这件事，从来没有进入我的思考：某天有人可能在一张表格上看到我的团队，说“这些昂贵的人是谁？为什么需要他们？我们真的需要他们吗？”因为我不在那些讨论的房间里，我没有这样思考团队的工作。我喜欢这个问题，是因为它能改变视角：如果你要为这家企业在市场上的生存和成功承担个人责任，你会投资自己的团队吗？坦率地说，我问过的大多数人都无法立即回答。他们不确定，会说“我想会吧”或者“会，会，因为……”然后你能看到他们开始认真思考。对我来说，这是一种有风险的处境，因为如果作为团队成员你无法回答这个问题，组织里的其他人就不会比你更有条件回答。把这个问题带到团队里，主动、协作地提出并回答它，并准备好说：“好，如果我们不能自信地回答，需要做哪些改变？要不要改变团队职责范围？要不要改变目标？需要和谁沟通？为了自信地回答这个问题，我们要做什么？”我们最好在团队层面展开这场对话，而不是等别人替我们、甚至当面替我们提出。
所以，这里的信号是不是：如果你不能自信地说“是”，如果你和团队讨论这个问题后仍然没有清晰答案，那可能就有一个需要解决的问题？
完全正确，我认为就是这样。
我们会讨论具体该做什么，以及你建议哪些步骤来解决这个问题。但我想继续聊影响力，因为有时人们需要一段时间才能相信“好，我真的需要这样做”，而不是只知道“好，具体可以怎么做”。
是的。我直到现在、直到写这本书时才真正被说服，而且有时我仍然觉得自己需要再被说服一点。
我觉得裁员对人们来说是很有说服力的提醒。
是的。
当人们看到这么多 PM 被裁员，就会想：“我怎样才能避免这种结果？”这基本就是答案：你要这样避免被裁。你刚才的描述还有一个有意思的含义：你鼓励 PM 和产品团队像 CEO 一样思考。这触及我一直想写、却还没写的一个问题：PM 是不是“迷你 CEO”？在我看来，PM 在团队里百分之百应该像迷你 CEO 一样思考。他们的工作就是像团队内部的 CEO 那样思考业务。当然，他们并不负责所有人，不能解雇任何人，汇报关系也不同。但我觉得，这是理解 PM 工作的一个好视角：你就是团队里的迷你 CEO，确保我们构建正确的东西，考虑业务，解决真正重要的问题。
我现在的理解是，产品经理负责让整个团队都像 CEO 一样思考，如果这样说得通的话。
我喜欢这个说法。
如果产品经理把这当成自己的唯一责任，说“我是迷你 CEO，我负责思考业务”，那就是错过了机会。在我的咨询工作中，更多时候是工程师先为团队找到具体的影响力目标，有时甚至早于产品经理，因为工程师会从系统角度思考：“我了解这个系统，也了解另一个系统，还和那个人聊过。我觉得我看到了它们怎样组合起来。”有时则是设计师或 UX 研究员，因为他们了解客户需求，拥有直接的一手知识。所以我最初对“迷你 CEO”的理解是错的：它不是说你独自负责这件事，而是说你要把 CEO 层面的商业思维带进团队。最近我更愿意把产品经理的工作理解为引入并促成这场对话，而不是独自拥有这场对话。
这是对我刚才说法非常好的细化，而且完全说得通。沿着“产品经理的工作是什么”这条线，你有一个很好的思考方式：企业对产品经理有什么期待？
我最喜欢的产品管理定义来自 Melissa Perry 的《Escaping the Build Trap》。她把产品管理描述为促成一次价值交换：促成企业与客户之间的价值交换。这种价值交换的具体形态取决于很多事情，包括融资模式、商业模式、你是 B2B 还是 B2C、公司是上市还是私有。决定企业对产品团队期待的变量非常多。我得出的一个结论是，除了刚才那个概括，我可能通常过于不愿意做概括。但我认为，我合作过的优秀产品经理和团队都非常好奇，愿意理解“成功”对他们所在的具体企业意味着什么。如果是初创公司，要问我们还有多少 runway？需要做什么才能融到下一轮？投资人要的是增长还是盈利？他们希望我们达到下一个生死攸关的里程碑需要什么？如果是上市公司，投资人期待什么？我们向股东承诺了什么？下一份招股书里有什么？我们对整个市场承诺要交付什么？这些信息通常存在于某个地方，但产品经理处理日常工作时很容易与它们脱节。我参加过很多与团队的工作坊和会议，大家会调出上一次 town hall，寻找 CEO 演讲中的幻灯片，因为他们太忙了，有太多日常事务要处理。对他们来说，town hall 那天像是“好，我终于可以暂时不用每十秒处理一封邮件了”，是一次喘息机会，然后再回到真正重要的事情。但那些更高层的信息，以及对市场、董事会和股东做出的承诺，往往是理解企业究竟在寻找什么的绝佳起点。这样你就能弄清楚，团队的工作怎样以企业最看重的方式帮助企业成功。
这正好引出了我想谈的地方。你刚才说的内容有一句很准确的话，也是应该问自己的问题，只是它是你之前分享的问题的另一种说法：我们正在做什么，来为业务的成功作出贡献？
是的。
那么，你觉得人们通常是在思考什么，而不是这个问题？
很有意思。过去 20 年的产品开发一直把最佳实践放在中心位置。我们喜欢最佳实践，我也喜欢。我认为最佳实践很有价值、很有用，也很喜欢如今有这么多知识分享。15 年前我刚入行时，要了解别人是怎么做事的困难得多。但它的缺点是，很多人过分执着于把事情做对。关于“正确做法”的大量写作和思考，其实位于影响力与日常工作之间的中间层。最上面是影响力，也就是企业整体的成功、收入、增长和利润；从这里开始，你设定目标、开展行动、下注、制定战略，然后执行日常工作。我认为，许多产品团队会把注意力锁定在中间这些环节上：我们做的是战略的一部分，做的是目标的一部分，我们做了 OKR，对吧？我们花三周为接下来的三个月制定 OKR。现在是 OKR 季，大家要假装关心目标；我读过一本书，说我们必须有 5 到 7 个目标，每个目标有 5 到 7 个关键结果，而且每个结果的得分要是 0.6 或 0.7。但到头来，你花了太多时间和精力，把这些东西聪明地层层拆解成中间步骤，而每一步都增加了无法实现预期影响的风险。每次我们把事情抽象一层，每次我们把事情从影响力级别层层级联到别的东西，直到最后只剩一张待开发功能清单，我们就默认只要把清单做出来，企业就会成功。但老实说，我合作过的大多数公司和团队，如果我问它们最低层级的目标如何加总到最高层级目标，它们会像我问了一个不可能回答的问题一样看着我。因为到了那个层级，结果可能好，也可能不好，每一层都埋着假设。你可以按“正确”的方式做 OKR 或战略，但这并不能保证战略会成功，也不代表 OKR 能加总出投资人或股东需要看到的结果。因此，产品团队往往会过度纠结中间层：如果目标、行动、下注和领域之间没有达到理论上的完美和谐，就感到极大压力。但在现实世界里，我不认为自己曾经为一家能形成完美路径的公司工作过：你无法从“我们在这个 sprint 优先做这些工作，因为它们加总到这个目标；这个目标属于这个战略，这个战略属于这个行动，而这个下注会带来这么多影响”一路追溯。现实不是这样运作的。
我觉得很多听众会说：“这听起来太熟悉了。”你刚才描述的正是这种情况。我们还会讨论要改变什么、怎样让工作更好地让团队真正与影响力对齐。但我想先聊一个沿着你刚才思路展开的概念：你称之为“低影响力 PM 死亡螺旋”。它具体是什么样的？
死亡螺旋。
我喜欢你的手势。
低影响力死亡螺旋是一种这样的动态：每一个——
低影响力死亡螺旋，是我工作过的每一家中大型公司都会以某种方式陷入的动态。老实说，许多小型产品公司也会这样。它大致是这样开始的：团队接手低影响力的工作，零零碎碎地添加功能、做一些表面改进，因为这样更容易，受到的审视更少，也不太可能把重要的东西搞砸。我的一个类比是，如果你在修车，把手伸进发动机，可能让车运行得非常好，也可能让车彻底无法运行。如果另一种选择是给车重新喷漆、装上水钻，让它看起来特别酷，你会选什么？我知道自己每次都会选水钻，因为车原本怎么运行就怎么运行。反正还有别的发动机专家可以修发动机，而我会做一件大家都看得见的事。所有高管都能看着它说：“哇，这辆车看起来真酷。”又不会造成伤害，对吧？最糟能怎样？我们总能把漆刮掉。问题是，如果有 10 个团队都往车上加水钻，最终车盖会重到你再也抬不起来，无法接触发动机，这正是大多数产品组织发生的事情。越来越多团队添加小功能、做小增强。这些东西可能会带来一些使用量，却不会拿走任何有意义的东西，也不会触碰业务的商业引擎。随着更多人不断往里构建，车盖越来越重，产品也越来越复杂。大量零碎部分彼此存在一些依赖，产品最终变成松散连接的功能集合，而不是一段有明确引导的完整体验。我认为大多数现代产品都是这样。结果是什么？内部构建任何东西都变得更难，因为每次想做点什么，都有 10 个产品团队需要管理依赖关系。于是公司开始增加项目管理层：“我们会议太多了，需要为项目管理重组，因为重组能解决一切。我们要确保有这些层级，人员彼此连接，并管理好依赖。”但你增加的这些东西越多，做高影响力工作的难度就越大。车盖越来越重，反过来又把团队推入低影响力工作的兔子洞。低影响力工作会带来更多低影响力工作。做得越多，就越难做高影响力工作，也就越可能继续做低影响力工作，如此循环，直到下一轮裁员。这是真正的问题。我几乎在每一家合作过的公司都见过它。打破这种循环，往往取决于某个产品团队是否有勇气审视自己的工作，审视什么对业务重要，然后说：“我们不再承担成为低影响力团队的风险。我们要主动寻找并交付高影响力工作，即使这意味着必须与许多团队协调，即使高管团队突然高度关注我们的工作。我们要把这些看作工作重要的信号，而不是妨碍工作完成的阻力。”
正如你刚才暗示的，这里有一个重要含义：即使高管真的很兴奋地要求你构建某个东西，而你认为它影响力很低，也没有借口。你最终还是会被裁掉，即使他们当下让你构建它。很糟糕，但现实就是这样。
有意思的是，我在 MailChimp 工作了三年，直到它被 Intuit 收购。那时它正经历从单一产品公司转向平台公司的有趣旅程，很多公司都在走这条路。它们在市场的一部分取得了成功，然后说：“我们意识到，以更横向的方式工作、提供一套工具有额外价值。我们想构建这些工具，真正满足中小企业客户的需求。”他们重组后不久我加入了。当时公司采用了领域模型，不同团队分别负责营销平台的不同部分，构建新的功能。他们的产品副总裁 Natalia Williams 后来成为 CPO。她说：“我们这样做很好，但我担心会失去商业基本面。我们有团队在构建很酷的东西，也明确表示很期待那些做新项目、构建新东西、扩展平台的团队，但要确保整个产品平台以健康、可持续的方式增长。添加新功能时，不要把产品弄得过于拥挤和复杂，让人们更难从中获得价值。”于是她为产品团队设定了一个非常明确的目标：改变用户成功发送第一封邮件的比例。她说：“即使我们在构建这些新东西，电子邮件仍然是用户进入产品的地方，我们要确保他们能成功完成这一步。”她为整个产品组织设定了一个很有挑战性的目标，并交给各产品团队承担。许多团队自然很犹豫，因为他们认为：“如果我们把这件事搞砸了，那就是整个业务的商业核心，风险太大。”另一些团队说：“这很好，但我们正在建设平台中非常重要的新部分，不想冒险让它们变慢。”我合作过的一位产品经理非常清楚这件事的重要性。那时她已经研究过应用的很多不同部分，也曾在增长团队工作，所以她有很强的用户视角，知道怎样达到需要的指标。她来找我说：“我想确保我们做这件事，因为我担心不做会发生什么。我不想成为没能交付业务最重要成果的产品团队。”于是她和用户研究员合作，找出人们卡在什么地方，研究用户在发送第一封邮件前卡在哪里，然后召集了一群产品经理。我永远不会忘记那个场景。当时我在亚特兰大现场，她对大家说：“如果要达到这个目标，这些问题必须解决；但只要解决它们，我认为我们就能做到。”现场一度沉默。大家觉得这很棒，也看到了问题，但又担心承担它的风险。那位产品经理环顾四周说：“你们知道吗，如果你们不接下这件事，我会在你们的梦里缠着你们。这是业务最重要的事情。”大家都笑了。这句话很强烈，但出于善意，也承认了大家对承担这项工作的恐惧。她说：“这真的很重要。如果我们一起工作，少在意领域的限制、参数和边界，多在意如何协作交付领导者告诉我们的、对业务最重要的事情，我们就能完成。”他们确实完成了，而且是通过做减法完成的。他们精简了体验，删除用户容易卡住的步骤，让事情更简单。他们做了许多通常不像传统功能发布那样受庆祝的工作，但因为他们清楚、具体地知道成功是什么，就能主动承担这些工作，让产品和业务都变得更好。这是我与优秀团队合作时见过的美好时刻。
这是一个很棒的例子。我喜欢它有多像一段英雄之旅。沿着这个思路看，这件事需要多大的勇气也很有意思。因为正如你所说，最容易的做法是：“好吧，大家都让我们做这件事。我们就构建这个功能。很好，很简单，我不用把自己置于风险之中。”而你指出的是，你必须自己意识到正在做的事情影响力不高，并有勇气反驳、提出别的方案。
有意思的是，这既需要勇气，也需要一种激进地接受现实的态度。这场对话有很强的情绪和哲学意味，因为我认为人性的一部分就是不想为自己无法控制的事情负责。影响力不是可以从清单上勾掉的事项。如果我们真正追求业务影响力，就意味着市场上可能发生影响我们的事情：竞争对手可能推出某个产品，可能发生疫情、战争或其他意外；我们还要依赖客户改变行为、转化、升级，或者做我们希望他们做的任何事。我使用“希望”这个词，是因为我们可以尽力影响客户行为，却不能简单地勾掉一个框。人们害怕为超出控制范围的事情负责，这是完全可以理解的，我自己也非常能体会。但我认为过去几年告诉我们的是：我们确实要为无法控制的事情承担后果。我们所在企业的成功，最终超出了我们的直接控制。你可以遵循所有最佳实践、拥有最高速度、把一切都做“对”，但如果公司倒闭，他们不会说：“是的，我们要倒闭了，但因为你所有 OKR 都是 0.6 或 0.7，所以我们继续给你发两年工资。”现实不是这样。无法控制的事情会影响我们，如果我们接受这一点，其中其实有一种真正的自由。研究这本书时，最让我意外的是，我采访的那些具有商业意识的 PM 反而也是最快乐的，这完全出乎我的意料。正如你说的，我来自音乐背景，本以为那些商业型的人会非常焦虑，会说：“我每天必须工作 92 个小时，拼命完成指标、打爆数字。”但他们说的是：“我为一家企业工作，尽我所能，然后回家。工作时，我的任务是帮助企业成功。我通过理解商业模式，做出有助于企业目标的工作来实现这一点。如果我的目标真的是影响力层面的目标，我就必须了解客户、做探索，做我们本来就应该做的那些事。这不是因为它们是抽象的最佳实践，而是因为这就是打造成功产品的方式。”下班时，我不会为了让公司按“正确方式”做产品而与公司斗争，也不会因为公司做不到就愿意死守在这座山上。我为一家企业工作，不能做所有决定，有些事情超出我的控制。我会尽力，然后腾出一点精力去过自己的生活。
为了让这件事听起来没那么可怕，我很想知道你的答案。那些迈出这一步、反驳现状、努力改变团队思考方式和承担任务方式的人，你是否发现，即使他们失败了、没有产生影响、项目也失败了，他们仍然更受认可，职业发展也更好？
我希望如此，但我总要强调，这超出了我的控制。我不能说，只要你做这些事，管理你的人就一定会更看重你，因为我不认识那些人，他们也许不会做出好的反应。人并不总是理性的，事情也不总会按你希望的方式发展。我的书《Impact-First Product Teams》里讲过一个故事：有个人在一家约会应用工作，接手了一个有明确且雄心勃勃收入目标的项目。后来他们发现，因为还需要做其他事情，很可能无法达到这个目标。于是他们找到财务团队说：“我们得把目标调低。”财务团队回答：“当然，确实应该这样。我们一起把它调低。”如果他们没有主动采取这一步，没有说：“根据更广泛的世界、市场和产品正在发生的情况，我们不再相信自己能按计划达到目标，但希望调整目标，让整个公司能更好地预测并配置资源”，这场对话是否还会这样发展？我不知道。但如果你接受这样一种心态：有些事情超出控制，而你的工作是在所处位置上尽可能为企业成功作出贡献，那么坦诚告诉企业你认为可能发生什么、可实现什么，显然比退缩并想“如果谈出来就会惹麻烦，没人会相信我们”做得更多。仅仅隐瞒信息本身就会造成伤害。我不能保证结果，也不能说这种做法在任何情况下都会被宽容、友善地接受，但我认为这是正确的做法。
我的感觉是，你要么会得到更高的尊重，因为你在替别人解决问题，发现了上级本应看到的事情，而且你是对的，他们会说：“哇，Matt 太厉害了，他看到了这些问题并作出了改变。”要么你会意识到这家公司不适合你：他们不重视这些，只想让你交付这个小组件，这就是他们想从你这里得到的一切。你在别的地方可以做得更多。
你触及了一个非常重要的点：理解商业模式，就能理解你所在公司的现实伦理和优先级。如果你知道公司在优化什么、真正关心什么，以及为了实现目标愿意做出哪些取舍和牺牲，这些信息比使命宣言更能说明问题。使命宣言通常听起来很好，但如果你追踪资金流向、追踪决策方式，有时会看到另一幅图景。你越理解商业模式如何运作、价值交换是什么、交付了什么价值、提取了什么价值，就越有条件决定：如果我帮助这家公司成功，我会感觉良好吗？如果它实现目标，这家公司是否让世界变得更好？理解商业模式越深，你就越能在掌握完整信息的情况下作出这些决定。
这是一个非常重要的观点。本期节目由 Anthropic（Claude 背后的团队）赞助。我每天至少使用 Claude 10 次，用它研究播客嘉宾、为播客和 newsletter 构思标题、给我的写作提供反馈，以及处理各种事情。就在上周，我准备采访一位非常厉害的嘉宾，让 Claude 告诉我其他播客主持人问过这位嘉宾哪些问题，这样我就不会重复提问。你每周花多少时间综合研究洞见、支持工单、销售电话、实验结果和竞争情报？Claude 可以处理极其复杂的多步骤工作。你可以把一份 100 页的战略文档交给它，让它找出洞见；也可以把所有用户研究交给它，让它寻找模式。通过 Claude 4 和包括 Claude 4 Opus 在内的新集成，你可以进行语音对话、使用高级研究能力、直接接入 Google Workspace，现在还可以通过 MCP 连接到自定义工具和数据源。Claude 会直接成为工作流程的一部分。如果你想试试，请访问 claude.ai/lenny。通过这个链接，你的 Pro 计划前三个月可享受 50% 的优惠。再次强调，是 claude.ai/lenny。好，我们转到如何实际行动，讨论无论公司如何运作都能采取的行动。第一点很重要：我知道你一直强调，人们不能以公司情况为借口而不推动这件事。我们从其他角度聊过了，但请你进一步解释一下：无论公司如何运作，人们都没有理由不深入思考并尝试改变。
现实是，产品经理工作的多数公司都不是大型科技公司。我与保险公司、银行、消费品公司，以及一家生产音频设备的公司合作过，后者对我来说当然很有趣。他们通常首先会说：“我们所在的是受监管行业，所以不能正确地做产品”；或者“因为我们是 B2B”；或者“因为我们有季度盈利目标要完成”。这总让我有些难过。你可以有一种看法：如果那五家著名公司才是正确做产品的方式，那么凡是与它们处境不同的公司，就一定是错误地做产品。这种看法既令人沮丧又令人不安，还会让人陷入“我必须把银行变成搜索引擎”式的堂吉诃德之战，而这是不可能发生的。但也可以从另一个角度看：那些限制本身就是做产品的方式，它们会引导你作出商业决策。如果你所在行业受监管，竞争对手同样受监管；如果你真正理解这些限制，并学会在其中工作，这就是巨大的商业优势。如果你做 B2B，我在很多情况下反而更喜欢和 B2B 公司合作，因为它们能直接接触客户，也能理解客户、用户和系统之间如何连接，这些理解非常直接、可执行。同样，如果公司有必须达到的季度财务目标，恭喜你，你已经知道业务真正关心什么，不必再绕远路寻找。只要做的工作能直接服务于公司最重视的事情，就不一定要把它层层级联成 45 个 OKR。是的，这些东西是限制，但它们也是塑造我们工作的限制。如果我们接受这一点，把它们当作指引而不是禁令，说我们是在与商业现实合作，而不是对抗商业现实，那么我们能做的事情非常多。无论是产品经理、产品负责人、项目经理，还是任何组织中参与产品工作的人，只要我们再次选择与所在公司的现实合作，而不是对抗它，都能做很多事。
我觉得这很有赋能感。你不是在说：“你必须改变公司构建产品的方式。这取决于你。你是影响力优先的产品经理，取决于你，没有借口。”用一句简单的话描述你真正想说的内容是什么？我想这会让大家轻松很多。
我真正想说的是：如果你允许它们发挥作用，那些你以为自己正在对抗的东西，通常正是赋予工作形状的东西。
好。我们来聊聊成为影响力优先产品团队的三个步骤。我们逐个讲。第一步是什么？
第一步，也是最重要的一步，而且是我很多工作真正展开的地方，就是设定接近公司目标的团队目标。团队目标距离公司目标不应超过一层。这个想法来自 Christina Wodtke 的《Radical Focus》。她在你的播客里有一期很棒的节目，我来这里之前刚重听了一遍，找找灵感。
这个做法不错。
在那本书里，她画了一幅图：多数公司用多层方式级联 OKR，最上面是公司目标，然后是部门目标、大团队目标、小团队目标，再到更小团队的目标。这就造成我刚才描述的情况：小团队目标无法再加总回公司目标。她把另一种方式画成一个引力中心：公司目标在中心，其他团队目标都在一层之内围绕它运行。我第一次看到时非常震撼，因为无论你使用 OKR、KPI 还是北极星指标，不管名义上采用什么框架，只要用得好，看起来都应该是这样。我曾经和一家金融科技公司的传统功能团队合作。他们的工作有点像我在 MailChimp 合作的团队：业务不断让他们构建新功能，把产品发展成多产品平台。业务说“去构建这个”，他们做完、庆祝，然后业务再说“去构建那个”，他们再做完、庆祝。后来业务说：“好，我们要稍微换一种方式。现在我们有一个顶线收入目标，明年想多赚这么多钱，希望你们告诉我们会怎样作出贡献。”这对团队来说很难，因为大家虽然会抱怨自己像功能工厂，但那种状态确实更安全，也更可控。有人告诉你要构建什么，你能控制自己是否完成，却无法控制它是否产生收入。于是我们开始讨论应该用什么框架、怎样做。坦率说，我当时的问题问得不太好，也有点慌。后来我问：“这个团队为什么存在？我们为什么要做这一切？业务为什么要投入这么大的团队来构建这些功能？我们为什么在意自己是单产品公司还是多产品平台公司？”一位团队负责人说：“其实，多产品用户的客户生命周期价值比单产品用户高得多。”我问：“知道高多少吗？”他们说：“知道，我们有具体数字。”我说：“那如果目标是把一定数量的单产品用户转成多产品用户，我们就能准确知道这件事涉及多少收入。”他们说：“好像确实如此。”于是我们设定了一个目标，并继续讨论：要达到多少，才能让团队觉得自己是一项好的投资？最后我们得出了一个具体数字。
为了让团队觉得自己是一项好的投资。我们确定了一个具体数字，这个数字影响了团队当年剩下时间里的每个决定。我们说：“到年底，需要把这么多单产品用户转成多产品用户，因为这样会带来这么多新增收入，对公司顶线收入目标贡献这么多。”这就只隔了一层。当他们把目标拿给公司领导看时，领导立刻理解了，不必解释“为什么这有价值”，也不必展示其他 OKR 或整套演示文稿。领导理解了，这给团队很大的空间去作出更大胆的决定、与其他团队更紧密地合作、争取需要的资源。最近和团队合作时，花时间找到这个有影响力、具体、距离公司最关心的事情只有一层的目标，可能是我投入时间最有价值的方式。因为一旦达到这一步，其他一切怎样从这里流动出来就清楚了。
这里的含义是，如果目标离业务太远，以至于别人无法理解“你们到底在做什么来帮助业务”，那正是要避免的问题。
完全正确。
一个极端是，团队不太可能和公司拥有完全相同的目标。比如公司想把收入规模增长到一亿美元，这不会是团队目标。更合理的问题是：距离这个目标一步之遥的是什么？你对公司目标的贡献是什么？另一个极端则是把目标拆成十层：改善某个随机步骤的转化率，它推动这个东西，那个东西再推动另一个东西，最后才推动收入。
没错。
你对把收入作为团队目标有什么建议？
我觉得还是要看情况。我知道很多人强烈认为团队应该永远有、或者永远不要有收入目标，但事情没那么简单。如果公司正在追求收入，有收入目标当然合理；至少，你应该能用收入为团队工作的价值定价。我合作过一些初创公司，它们当时根本没有追求收入，因为现阶段的关键是增长：它们想证明用户足够多，好融到下一轮投资。我曾经合作过一家初创公司，收入在增长，用户数也在增长，于是我们认真讨论到底哪一个才是投资人真正关心的。最后我们制定了高增长和低增长两种情景。与产品团队讨论后，很明显他们不可能达到高增长情景，于是转而关注盈利能力，增加 runway，好让公司以较小但可持续收入基础的形态融到下一轮。所以我理解人们为什么不愿意承诺收入目标。有些情况下，收入目标太宽泛，或者并不是业务真正需要的东西。但归根结底，大多数团队的影响力都会用钱来衡量。如果你没有明确观点，说明团队为什么是一项好投资，无论是因为它带来的金钱回报，还是因为它带来了同等重要或更重要的其他回报，那仍然是一种脆弱且有风险的处境。
为了让大家的思路朝正确方向转一转，你的团队有没有设定过一些距离公司目标一步之遥的好目标、具体目标？可以不说公司名字，举些例子吗？
我有一个故事，既能说明这一点，也能引出第二步：在每一个步骤都把影响力放在第一位。我曾与一家深受许多人喜爱的科技公司的增长团队合作，帮助他们设定 OKR。公司所有部门都在做 OKR，这个团队要制定自己的增长 OKR。他们读了很多书，做了很多研究，想弄清楚怎样正确地做 OKR。遗憾的是，他们没读《Radical Focus》，否则可能会采用不同做法；他们读了很多其他书，打印了大量文章，然后说：“我们要确保这次做对。我们要制作一份演示文稿，包含 5 到 7 个目标，每个目标有 5 到 7 个关键结果，每个关键结果都有负责人，我们要确保每个人承担责任。我们要真正把这件事做好，把中间那一层做到完美。”他们花了很长时间做 OKR。OKR 季结束后，他们把演示文稿存档，直到下一次 OKR 季才会再看。我们重新聚在一起，用一天时间给所有 OKR 打分。大家激烈讨论 0.6 和 0.7 的区别、哪个该是 0.9、谁才应该负责某个关键结果、谁贡献最大。讨论完后所有人都很疲惫。我说：“我只需要问一个问题，很抱歉现在问：这一切怎样加总到公司的增长目标？”大家面面相觑：“我们不是这样做的。我们设定了团队级 OKR，完成了流程，确保一切妥当，遵循了 OKR，也思考了 OKR。”我说：“可是，公司今年的目标是新增 100 万用户。假设我们是增长团队，究竟带来了多少用户？”现场沉默了一会儿。团队负责人是一位非常优秀的领导者。她站起来说：“好，我们要换一种做法。”她走到白板前，在右侧写下 100 万，画一条线：“这是这一年。”在线上画了一个刻度：“这是我们现在的位置，比 100 万小；这是我们需要到达的位置。如果我们的讨论不是从这里开始，我就不想讨论。如果你有 51% 的把握认为另一种方法能让我们距离目标近 1%，我就希望你为这种方法辩护。从现在起，我们所有事情都这样做。”我一直记得这个故事，因为它是在减少步骤、让事情变得更简单。它正好做了你说的事：公司关心这个，我们是增长团队，需要弄清楚一切工作怎样为它作出贡献。这个故事让我印象深刻，因为这听起来很明显：如果你是有增长目标公司的增长团队，当然会关心增长目标。但日常设定中间目标、做战略、做各种工作时，很容易把事情弄得比需要的复杂一点。因此，对这个团队和那个时刻来说，好目标就是看着公司层面的目标说：“我们是负责推动增长的团队，对此承担责任。我们要站出来，尽一切可能确保公司实现自己的抱负。”
从你前面分享的视角来看，这太明显了。如果你是 CEO，会不会给这个团队提供资金？如果公司目标是 100 万用户，而这个团队能带来 10 万用户，假设这对公司来说是很大的贡献，那当然希望它做好，也会给它所需资源。它会对目标作出有意义的贡献，一眼就能看懂。难点在于，很多人以为自己做到了，其实没有。听你说这些时，我想到一个判断方法：怎样知道自己真的做到了？应该有一个非常简单的表格公式：这里是公司目标，这里是团队目标，应该有一个简单公式把两者相连并加总起来。
我通常把它理解成一句“Y 语句”，或者一个数学运算符。
就是这样。
有时，就像我讲的那家金融科技公司，目标可以是升级用户。这就是一步，对吧？用升级用户数乘以增加的客户生命周期价值。有时，它是同一件事的更小单位，也就是公司希望实现的收入或增长的一部分。我最近和一家大型公司合作，它有一个团队在重建广告技术平台。这家公司业务很多，而广告技术平台是所有产品的核心。我受邀为他们做一整天的工作坊，因为这是一个非常重要的团队，但他们不知道成功应该是什么样。于是我问：“你们的目标是什么？”他们拿出一份目标演示文稿。我说：“目标太多了，靠这些目标无法做决定。”他们说：“等等，我们还有一个 Miro 看板。我们讨论过，觉得演示文稿太复杂，所以又做了一个 Miro 看板。”但 Miro 看板往往会不断向各个方向增长，最后变成一块巨大的板子。后来发现他们其实有两块 Miro 看板，因为已经尝试过两次。于是我们做了一个很有意思的减法练习：每个人拿一张便利贴，写下自己认为团队最重要的目标，然后两人一组，每次都把表述变得更短、更集中。如果有两件事，就压缩成一件；如果有 10 个词，就减少到 8 个词，一次次变得更简洁。最后得到两个选项。一个是：“构建一个精彩、出色、神奇、美妙的平台，让团队利润增长 20%。”这还算合理。另一个是：“构建一个卓越、出色、精彩的平台，在下一个财年把团队利润从 2000 万英镑提高到 1 亿英镑。”我看着它们说：“我们知道这里有收入预期，也知道团队需要推动盈利，但一个数字是 20%，另一个是 500%。这些数字从哪里来？”提出 20% 的人说：“感觉这是不错的回报。”有意思的是，我最近讲这个故事时，人们会笑：“他们选错数字了。”但他们敢于先说 20%，这反而打开了团队层面的对话。房间里另一个人听到后说：“等等，我确实记得和利润有关的某件事。我们应该达到一个目标，但我记得数字大得多。”他们回去找到了副总裁之前的一次 town hall，发现那场活动的一页幻灯片里埋着一个目标：下一个财年结束前达到 1 亿英镑利润。团队看到数字后说：“天啊，这太多了，但毕竟是一整个财年，应该没问题。”我又受那位领导者的启发，把它写在白板上：“下一个财年结束前实现 1 亿利润。现在我们在这里。时间线上还应该标什么？”有人说：“我们 10 月发布。”我就在白板上标出 10 月：“如果我们要到 10 月才发布，而现在是 3 月，之前能产生多少利润？”他们说：“大约 1000 万。”我说：“那么从 10 月到 3 月，我们需要产生 9000 万英镑利润。”我担心团队会惊慌，说“不可能”，但他们反而说：“好，现在该站出来了。”他们开始讨论：要更早发布，做更多验证和测试，能否更早商业化，能否通过更多探索确认确实会产生所需影响；为什么要做一次大规模重新发布，为什么不逐个重建；如果现在把更多人带入漏斗顶部，会产生什么影响；能不能先建立用户基础，再升级这批用户；这样做与直接引入用户相比有哪些取舍。那些我认为最佳实践真正核心和目的的事情，都因为团队有了清晰目标而活了起来。他们明白，自己要对一个足够具体、能带来真正紧迫感的目标负责，而且这个目标影响足够大，迫使他们去做所有本来就应该做的事。在我看来，如果你从“团队被期待交付什么、成功对我们意味着什么”这个问题出发，通常就能找到正确的衡量单位，也能看出业务会怎样呈现，究竟是直接看收入，还是看其他指标。
这些故事很精彩。到目前为止，你讲了正确做法的两个步骤：第一，设定接近公司目标的团队目标；第二，在产品构建流程的每一步都这样做，而不是只在一开始做一次。
对。做 OKR 时，就像我刚才讲的那个团队；思考公司战略时；写 epic 时，无论做什么，都要把有影响力的目标放在首要位置。不要让它溜走，不要让它在层层级联中消失。
因为正如你说的，那些例子里，人们以为“好，我们有目标了，开始吧”，然后花几个月做这件事，最后忘了它其实已经和公司目标脱节。
正是如此。
你辛苦做的一切，最后就是没人关心。
是的。
好，第三步是什么？
第三步是把每一项工作都重新连接到影响力。这就进入了优先级排序。影响力估算在产品管理领域有大量很好的论述，但实践中很容易不做。我合作过很多团队，它们想知道正确的优先级排序最佳实践：应该用 ICE、RICE、MoSCoW，还是别的方法？答案仍然取决于具体情况，但如果你没有清晰、具体的影响力定义，就不可能有效排序。所以一切又回到了第一步，也就是如何设定目标。还记得那个要把单产品用户转成多产品用户的团队吗？几个月后，其中一位产品经理来找我：“Matt，我很需要你帮我决定怎么排序。要用 ICE、RICE 还是 MoSCoW？我做了一张 ICE 矩阵，分别给影响力、确定性和工作量打分，再把它们相乘，于是有了一份待做清单。”我说：“太好了。”当人们主动做出东西并说“我整理好了，我们一起过一遍”时，我确实觉得很棒。于是我说：“我们从影响力开始。”他们说：“这是每件事的分数。”我问：“分数代表什么？”他们说：“很多不同的东西。”我说：“你们的团队目标是到年底转化特定数量的用户，那我们就用这个目标来表达影响力。不要用抽象分数，而是问，在每个方案下最多能转化多少用户？”他们不太确定，说：“我不知道确切数字。”我说：“一起推算就好，不必精确。这叫影响力估算，不叫算出完美的影响力数字。”其中一个方案是做落地页。我问：“有多少人会访问落地页？”他们说：“不多，也许几百人。”我说：“好，那大概就是几百人。”另一个方案他们很犹豫。它的工作量得分高，确定性得分中等。他们说：“如果真的要做，我们可以重设计整个 onboarding。与其事后把用户送入多产品使用路径，不如用户加入时就理解他们，并立刻把他们放入正确的用户类别。”我说：“听起来很棒。它最多能带来多大影响？”他们说：“如果做好，足以让我们完成全部目标，但需要和其他团队、营销部门合作，有太多依赖和不可控因素，不知道能不能做到。”我说：“没关系。产品经理就是要做这些取舍。有些工作影响较小，但更容易、更确定地交付；但如果这个方案能让我们走完全部路程，而且确实是我们目前唯一有机会达到目标的方案，而这个目标正是我们为了回答‘团队要交付什么才算对业务是一项好投资’而制定的，那么我认为值得去做。值得和其他产品团队沟通，值得和营销团队讨论，也值得让自己稍微伸展一下，说‘这会很难，但如果做到，我们会完成一件让自己非常自豪的事’。”第三步在实践中最常体现为：我们是否用和目标相同的单位来估算、衡量影响力？如果是，我们就能保持诚实，问自己：“这真的有机会作出贡献吗？”相反，如果我们变得很聪明，发明一套专有评分系统和许多中间步骤，就会觉得自己做了了不起、极其聪明的工作，却再次冒着失去最初目标联系的风险。
这是一个非常重要、却经常被轻易忽略的要点。使用 RICE 或任何版本的 ICE 时，影响力应该依据对团队目标的影响，而团队目标距离公司目标只有一层。听你这么说很明显，我希望多数人都知道，但我觉得大家会忘记：影响力到底是什么？哦，就是客户会更满意。
这确实不是容易的工作。做产品意味着要面对许多不同视角，以及很多有不同优先级的人。利益相关者管理持续不断、令人疲惫，很容易失去对这些事情的关注。把讨论不断拉回影响力需要努力、纪律，正如你说的，还需要勇气。但我认为，这不仅是正确的做法，也能让你在一天结束时，稍微划清工作和生活中你擅长的事情之间的边界。
说到边界，你分享的许多建议都要求人们说“不”、提出反驳、让别人看到他们错了，这非常困难。对大多数人来说，这并不是天然舒服的地方。
一点也不是。
你有什么建议？你学到哪些做法在提出反驳、帮助别人看清他们想让你构建的东西并不正确时特别有效？
我在这件事上可能有一个优势：我是一个厌恶冲突、喜欢取悦别人的人，所以我经历过这些。我在《Product Management in Practice》里最自豪的一句话是，如果你把产品管理做得真正好，就永远不必说“是”，也永远不必说“不”。你是在给人们选项，帮助他们理解取舍。正如有些事情超出控制一样，产品经理并不总是作决定的人。别人会来告诉你“构建这个”，或者说“我看不出那个的价值，做这个、做那个，我要这个、我要那个”。如果这些人处在组织的正式权力位置上，我从来没有靠说“不”取得过什么好结果。而且，我遇到过一些情况，他们知道我不知道的事情。他们可能正在推进一项收购，所以有些事必须做或不能做；也可能正在处理严重的财务困难，导致优先级改变，但不能向整个组织透露。要求你去做看似没有意义的事情的人，很可能掌握着你不知道的信息。试图说服他们改变，不仅可能失败，还会损害信任和关系，而这种关系未来可能非常重要。所以挑战是这样说：“好，你想让我构建这个？也许可以。我们来看看不同事项。”如果你已经经历这些步骤，知道团队目标、当前优先事项以及预期影响，那么有人带来一个影响更大的事情，我会说：“当然，我很愿意做，听起来太棒了。”但如果影响不清楚，或者和目标没有关系，我们可能需要调整想要产生的影响。如果它突然变得非常重要，就像书里那个故事，有时只能说：“好，我们必须做这个。”这意味着影响力预测也要相应调整。你既没有说“不”，也没有说“是”，而是在帮助有决策权的人理解这个决定包含的取舍。这样一天结束时，你会感觉更好，不会觉得自己输掉了一场战斗，或被一个不公正的暴君推翻，而会觉得：“好，我确保对方掌握了如果由我来决策时希望掌握的全部信息。决定最终由对方作出，我会尽力而为。”
如果你不同意请告诉我。根据我的经验，你还应该推荐一条路径。很多人不希望 PM 只是说：“这是所有选项，我没有任何意见，也没有任何偏好，你来决定。”我发现人们希望你有自己的判断。
完全同意。选项加推荐，几乎就是神奇公式。我在 MailChimp 工作时，曾和公司的所有产品经理做过一次工作坊，让大家分别演练推销单一选项，以及带有推荐意见的多个选项。很有意思的是，当你只给出一个选项时，人们本能地会开始挑漏洞。不是因为他们刻薄，而是因为——
你开始挑漏洞，不是因为你刻薄，而是因为你只看到一件事，会想：“那这个呢？那个呢？”所有自己的焦虑、恐惧、没被体现的事情，以及“如果发生这个怎么办？如果发生那个怎么办？”都会削弱推进的势头。相反，如果你提出三个选项，说明各自取舍，再给出一个推荐方案，那么每一轮讨论都会让这些选项变得更清晰、更强。
我觉得人们可能会错过我们讨论方式里的这个细微差别，所以我认为必须强调。对于那些已经想说“很好，我很兴奋，也有动力，我要改变团队运作方式”的人，我快速总结一下。第一步，设定接近公司目标的团队目标。第二步，在每个步骤都把影响力放在第一位，全年构建过程中都不要忘记。第三步，把每一项工作重新连接到影响力。
对。
我还想提醒大家，这件事可能很难、很烦，而且也许一切看起来都在顺利进行。大家告诉你构建什么，你负责构建和发布，事情似乎进展不错。但如果你相信自己构建的东西并没有帮助业务增长和成功，那么要么他们迟早会让你离开，因为你做的事情不重要；要么业务本身无法成功，你也会陷入困境。所以即使你不想做，也必须认真考虑这件事，尽管它真的很难。
是的。
但我想再想一想。假设业务做得很好，一切都很棒。CEO 告诉你们构建所有这些东西，销售人员也说：“把这些功能发布出去，一切都很好。”一切确实有效，业务也在增长。你怎么看？是不是“别管了，保持现状”？还是你认为“好吧，这种情况通常不会永远持续，应该现在就开始培养这些能力”？
有意思的是，我合作过的团队在事情进展顺利时，有时和事情进展糟糕时一样焦虑，因为它们很难把成功归因于自己的工作。它们会说：“我们做得很好，但老实说，我觉得这更多是营销的功劳，而不是我们的功劳。”或者：“我们做得很好，但只是恰好处于正确的时间和地点。业务表现很好，我们所在行业表现很好，我们只是和所有正在增长的人一起增长。”和大多数事情一样，如果你带着好奇心去看，就能从中学到很多。你可以说：“我们未必能独占这份功劳，但营销做得很棒。我们去和他们聊聊，他们做了什么？为什么进展这么好？他们从中学到了什么，我们怎样和他们更紧密地合作？”如果是行业整体表现很好，就问：“现在究竟是什么在发挥作用？未来可能改变什么？我们怎样理解它？”事情顺利时，挑战在于保持好奇心，不只庆祝团队做得好的事，也庆祝其他人做得好的事，并利用压力较小、行动空间更大的时间，与组织其他部分建立联系，了解优秀工作正在何处发生。有件事让我难过：团队互相嫉妒、鄙视，说“那个团队做得很好，但他们不用遵守和我们一样的标准，这不公平，而且所有人都喜欢他们”。我会说：“去和他们聊聊，因为你很可能能从他们身上学到东西。如果他们得到正面关注、做有意义的工作，那一定有原因。理解原因，并让自己的工作与之对齐，很可能对你有好处。”很多时候，问题最终还是回到控制感：如果我们无法觉得“事情进展顺利是因为我们做了这个”，就会把自己从成功中抽离，说“我无法……如果好事发生时我们其实什么也没做，那和它接触似乎很危险”。保持开放和好奇，会让你更有条件面对不可避免的停滞或下滑，因为一切都有周期。
哇，这很深刻。我们开始收尾：书中或这次对话里，有没有一个问题是你认为产品负责人、产品团队应该问自己的？它能帮助他们解决可能没看见的问题，让团队运作得更好？
我喜欢“如果你是 CEO，你会给这个团队提供资金吗？”这个问题。但我知道它有时听起来有点对抗性。更温和的问法是：“到今年年底，你希望能够用哪一句话来描述团队的工作，让自己感到非常棒？你希望是什么？”假设这一年进展非常顺利，你在走廊里遇到 CEO，说：“我之所以感觉这么好，是因为我们做成了这件事。”团队不同的人有时会给出非常不同的答案。沿着这些答案继续问：“好，这是你在意的事，这是我在意的事，这是我担心的事，这是让我兴奋的事。”让大家在此基础上共同构建，就像一群人在房间里一起创作，或一群音乐人在房间里写下一首新歌。
真是首尾呼应，回到了开头。
然后——
我喜欢这个。
关键是把这场对话公开，让人们谈论自己的视角和期望，目标是把它们汇聚起来，创造更好的东西。
太棒了。Matt，在进入非常精彩的闪电问答前，还有什么想补充或留给听众的吗？
我觉得我们已经聊到了。我只想再次留给大家一个希望：你们可以开始把企业的商业现实和限制看作机会、路标，看作塑造和组织工作的东西，而不是看作需要你单枪匹马改变、打破或改造的东西，因为你很可能做不到。没关系。
这很有赋能感。我们已经进入非常精彩的闪电问答。准备好了吗？
我会尽可能准备好。
第一个问题：你最常向别人推荐哪两三本书？
Christina Wodtke 的《Radical Focus》显然是其中一本，我在自己的书里经常引用它。我认为这是关于 OKR 最好的书。我喜欢她的写作风格，也喜欢她讲故事的方式。我喜欢它对“专注”的专注：做事的方法没有做事的结果重要。这一点总是让我受到启发。另一本书有点出人意料，是佛教学者 Alan Watts 写的《The Wisdom of Insecurity》。我谈论控制以及放弃控制的很多方式，都来自这本书。书中还有一个概念，开篇讲的是“反向努力定律”：有时你越努力，事情反而越糟。设定目标、做 OKR、制定战略时，我经常想到这一点：我们有时会把力气用来把事情弄得过度复杂，反而让它们更难实现原本想达到的效果。所以我非常推荐这本书。它帮助我度过了一些心理上的黑暗时期。书中还有一个观点：试图让自己在想象中的未来永远安全，实际上是在杀死当下的自己。哇，这句话强烈地击中了我，真的非常、非常、非常强烈。所以我强烈推荐这本书。如果我们今天讨论的内容让你哪怕只感到一小部分和我在工作中面对这些问题时一样焦虑、恐惧，我都非常推荐 Alan Watts 的《The Wisdom of Insecurity》。
我正想问书名，因为听起来非常有力量。太棒了，太棒的选择。第二个问题：最近有没有特别喜欢的电影或电视节目？
天啊。尤其是在我进入那种忙于工作和写作的状态时，大脑会关闭所有不是垃圾内容的东西，所以我最近看了很多垃圾节目。我看了 Netflix 上新一季的《Temptation Island》，太喜欢了。主持《Antiques Roadshow》的 Mark L. Wahlberg 在这个荒诞情境里把治疗话术武器化，用来折磨别人。我不该喜欢它，但我毕竟只是个人类，有时就是一个为戏剧冲突而活、混乱又刻薄的女人，所以……
太好了。
我知道。我非常享受。
我觉得这是第一次有人在这里提到《Temptation Island》，我喜欢。好，下一个问题：你最近发现并真正喜欢的产品是什么？
我很高兴你问这个问题。作为音乐人，我生活在小众产品的世界里，这很有趣，因为音乐创作者的规模经济完全不同。你不需要构建一个拥有十亿用户、带来巨大回报的产品。你可以做一个只有几百或几千人使用，却能让他们非常受用和喜爱的东西。这里有一种很有趣的物理与数字混合产品，以及各种不同类型的东西。你问到这个问题时，我第一个想到的就是手边这个设备。它由旧金山湾区一位叫 Milkman Sound 的音箱制造商制作。他基本上采用了 Fender 音箱的电路，把它做成了这种方便、紧凑、轻量的形态。对我来说，我已经不再 22 岁，却仍偶尔跟朋友的乐队巡演，而且背部有问题，所以能把这样一台功率很强的音箱带在身边，同时它的设计非常好看、外形令人愉悦，真的让人非常开心。这种产品真正理解了自己特定受众所说的“质量”是什么。我可以带着它巡演，让声音保持漂亮，而不用搬运一个巨大又沉重的设备。我很喜欢它，也确实由衷感激它。
这让我突然想演奏音乐。但我想确认一下它怎么工作：你还是要把它接到扬声器上，还是——
是的，我有一个小扬声器。
好，哦，好。
你也可以在俱乐部直接把它接入调音台，或者用于录音。
好，明白了。
它还有一个小耳机插孔。如果我想在酒店房间里、演出前练习，也可以用它。它把这类设备该做的事全都做好，不多做任何别的，而且做得非常好。对我来说，拥有这样一款产品真是太——
又一个很棒的选择。
——我会觉得：“它正好做了我需要的事，而且做得这么好，是一款让人愉悦的产品。”
还有两个问题。你有没有经常想起、觉得对工作或生活有用的人生格言？
我总会想起我妈妈对我说过的一句话。我相信你也有过这种体验：当你是一个在世界上创造东西的人，很容易盯着数字，想“我做得怎么样？它引起共鸣了吗？这东西好吗？有效果吗？”我确实做过一些事情，尤其在音乐生涯中，投入了大量努力、爱、时间和心力，但这些似乎没有体现在结果或它被接受的方式上。有一次我和妈妈聊到这件事，她说：“我真的相信，没有好的工作是白费的。即使你暂时看不到结果，当你把好的工作带到世界上，即使它只触达少数人，也从来不会白费。如果你做的是自己真正相信的工作，它一定会对世界产生某种积极影响。”这句话一直留在我心里。后来我思考如何写作、说什么，以及开始担心自己是不是过度聪明，应该用更有策略的方式表达，是否应该说一些自己并不完全相信的话时，我都会想起它。大约 10 年前，我有过几次尝试写标题党标题的经历，因为我想：“这样会不会得到更多关注？”其中有一个标题受到了几位我非常尊敬的人的认真批评。我当时想：“我不想这样做，不想把自己不相信的工作放到世界上。”即使结果没有达到我的期待，我也会带着“好的工作不会被浪费”的信念继续向前。
我完全相信。最后一个问题：这些年你写了大量音乐评论。有没有哪一篇让人们特别不同意，或者是你特别自豪的？
我想，在互联网的某些角落，我算是个反派——
展开说说。
因为我写过 Liz Phair 同名专辑的评论。我 19 岁时写了那篇评论，当时我的世界观很有毒，而且还远未成熟。那是一篇非常居高临下、自大的评论，出自一种毫无根据的傲慢和优越感。当然，优越感和傲慢不一定需要有根据，但当时它让我产生了一种危险的正义感：那种“我正在与坏东西作斗争”的有毒正义感，后来才发现自己斗争的东西其实并不坏。实际上，我是在向侧面甚至向下攻击，只是没有能力和成熟度意识到，自己在人与文化以及自我之间的关系上，并不是自以为的那个位置。所以我在 2019 年为那篇评论道了歉，Liz Phair 和我还在 Twitter 上有过一段很友善的互动。当时 Twitter 还是一个可以发生这类事情的地方，能以那样的方式把事情收尾很不错。但我至今仍然感觉不好，因为那篇评论助长了某些非常有毒、伤人的话语。可如果不回头说“是的，我错了，我就是彻头彻尾错了，而且不仅错了，我当时还是个混蛋”，还能做什么呢？几个月前，一位 Instagram meme 创作者发了那篇评论，配文是：“Matt LeMay，你会被处理的。”我当时想：“是的，是的。如果现在读到它，我大概也会说类似的话。”所以正如我说的，我是一个厌恶冲突、喜欢取悦别人的人，但我也经历过自己的“愤世嫉俗、故意挑衅”阶段。我不认为那对我或任何其他人有任何好处。
哇，这个回答比我预想的深刻多了。我不敢相信这么久以前的评论现在还被人提起。多少年了？多长时间……
22 年？那是 2003 年，所以是 22 年前。那已经超过我人生的一半了。但最疯狂的是，在互联网上，它看起来仍然像刚发表的一样。我第一次公开演讲是在伦敦的一场 RedMonk 活动上，我带去了自己的青少年日记，想说明一件事：如果一份东西以纸张形式存在了 10 年，它会被自己的物质存在赋予语境，对吧？但有人会说：“不知道 Pitchfork 当时怎么评价这张唱片。”然后他们看到我那篇混蛋评论，会说：“Pitchfork 居然发表了这篇混蛋评论。写它的那个混蛋评论人是谁？”他们找到我，对我说：“你这个混蛋，你写过这篇混蛋评论。”我会回答：“是的，我确实从一个混蛋的立场写了那篇混蛋评论。”但我愿意相信，之后这 22 年里，我已经作为一个人生活了 22 年。
你的额叶从那以后发育得更多了。我想它不会停止——
天啊，我希望是这样。
直到 25、26 岁。Matt，今天太棒了。我们聊了很多，谈到了我希望谈的一切，甚至更多。最后有两个问题：大家可以在哪里找到你？请谈谈你为公司做的工作，以及听众怎样能对你有帮助？
你可以在 matlemay.com 找到我，很简单。至于大家如何帮助我，我希望自己也能帮助大家，无论是通过书，还是到你的公司工作，帮助团队集中注意力。我发现，主持和促成这些对话能带来很大价值。有时没有外部帮助，很难展开这些对话、完成这些事情。所以无论是以书的形式，还是以我亲自参与的形式，我都希望能对你有用，让这些对话变得没那么可怕、更容易接近，并把你带上创造有影响力工作的道路。
很好，matlemay.com。那这本书叫什么？大家在哪里可以找到？
《Impact-First Product Teams》。你可以在所有卖书的地方找到，包括 Amazon。这本书还有作者亲自朗读的有声书，我就是在这个房间里用这支麦克风录的，所有音乐间奏也都是我自己做的……
为什么？
因为当我其实不想读这本书时，做音乐是拖延的好方法。但我希望你会觉得它有趣。
Matt，非常感谢你来到这里。
Lenny，非常感谢你。这次聊天很棒。
大家再见。
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