打造高人才密度团队的实战手册 | Adam Ward（Cursor 人才负责人）
The playbook for building high-talent-density teams | Adam Ward, Head of Talent at Cursor
嘉宾：Adam Ward
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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你打造高精英、高人才密度团队的能力广为人知。先从常见的错误做法聊起吧，你称之为“厄运漏斗”。
很多公司把招聘想成一个漏斗。我准备联系一百个人，其中有百分之二十都很优秀。可这显然不等于最顶尖的百分之二十，那只是你碰巧在他们状态不好的一天联系到的二十个人。我们大家招聘时，通常会在每个阶段淘汰一部分人，最后录用剩下的人。你应该这样想：“全世界有五十个人能做好这件事，我们去找到这五十个人。”然后不懈地追求这些人，把精力放在激活他们身上，而不是把他们丢进“厄运漏斗”里筛选。大多数公司的错误是会问：“Lenny，你认识的最优秀的产品工程师是谁？”这是最糟糕的问题。更好的问法是：“Lenny，你合作过的产品工程师里，谁最善于和设计师协作？谁把一个框架转化成产品的能力是你见过最强的？”
当你要招第一位招聘人员时，有什么特别重要的特质值得关注吗？
招聘人员在工作量达到百分之九十到百分之一百一十时表现出色；低于或高于这个区间，表现都很差。如果他们手上只有一半的招聘指标，基本上就没什么用；但如果工作量正好处于那种让人肾上腺素飙升、忙得不可开交的临界点，他们就很优秀。你要找的就是这样的人。
在打造卓越团队、长期留住人才方面，你有哪些经验？
看候选人满意度评分时，始终排在第一位的因素是……
今天的嘉宾是 Adam Ward。在硅谷，他以打造精英、高人才密度团队的招聘能力高效而闻名。他共同创立了一家独立招聘公司，名为 Growth by Design。去年，Cursor 全资收购了这家公司；这种事并不常见，也说明他和他的团队有多出色，以及如今的人才有多重要。Adam 现在是 Cursor 的人才负责人，帮助公司扩张、打造全球人才密度最高的团队之一。创立自己的公司之前，他曾负责 Pinterest 的全球招聘，帮助公司从 200 人扩张到 2,000 多人。更早之前，他在 Facebook 领导一支由 65 名招聘人员组成的全球团队，分布在 10 个办公室，帮助 Facebook 的技术部门从 1,000 人扩张到 10,000 多人。（00:02:20）如果招聘最优秀的人才是你的首要任务——它理应如此——这场对话会让你重新认识到底该怎样做到。Adam 会提供非常具体、极具实操性的建议。你会感谢我邀请他来节目分享这些经验。特别感谢 Bree Wolfson、Janet Fishberg、Jill Macri、Mike Joyner 和 Tim Kendall 为这次对话提出话题和问题。在开始之前，别忘了看看 lennysproductpass.com：Lenny's Newsletter 订阅者可以独家免费一年体验全球最热门、设计最精美的 AI 产品。接下来，请听 Adam Ward。（00:03:05）Adam，非常感谢你来参加节目，欢迎。
谢谢你的邀请，我很高兴能来。
你做招聘、招募、团队建设已经二十年了。如今的就业市场和招聘市场有多不同？有多疯狂？
如果用一到十来打分，那就是十一分。不过，我确实觉得，这和过去一些市场有相似之处。你刚才提到我从业的这些年。曾经有个时期，很多公司都转向移动端，但当时根本没有移动工程师这个岗位；iOS 工程师还不是一个职业。大家都在争抢能够开发移动应用的人才。眼前这一刻和那个时期有些相似。但最大的区别是，现在一切都被压缩了。当年的移动浪潮持续了大概两年：一开始没有移动工程师，后来就出现移动编程训练营和移动工程师训练营之类的东西。现在变化的单位是天、是周，不是月，更不是年。这就是当下市场让人觉得特别不同的地方。
这个市场另一个很不同的地方是，有些人表现非常出色；特定岗位的竞争激烈程度，就像你说的，简直是十一分满分。与此同时，很多人却在苦苦挣扎，很难找到工作。
是的，真是冰火两重天。你可以连续读到两条新闻：一条说新毕业的博士拿到了 NBA 球员级别的薪酬，下一条却是蓝筹公司裁掉百分之十的员工。怎么会两件事同时发生？你能看到，公司开展工作、完成工作的方式正在变化。我真心认为，我们正处在人才、劳动力以及工作方式重新调整的时期。我相信这种重新调整最终会发生，局面会变化，也会重新趋于平衡。但我觉得，我们现在正经历这两个世界之间有史以来最大的鸿沟之一。我希望，也愿意相信，双方以后会重新靠近。
本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS 呈现。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你正在开发企业产品，就一定感受过为大公司集成单点登录、SCIM、基于角色的访问控制、审计日志和其他必备功能有多痛苦。WorkOS 将这些阻碍交易的难题变成即插即用的 API，并提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。我投资的每一家开始拓展高端市场的初创公司，最后都会与 WorkOS 合作，因为他们确实做得最好。无论你是想拿下首个企业客户的种子轮初创公司，还是要在全球扩张的独角兽企业，WorkOS 都能让你最快具备企业级能力、打通增长路径。它就像是企业功能领域的 Stripe。（00:06:26）访问 workos.com 开始使用，也可以直接去他们的 Slack 社区，那里有真正的工程师随时为你解答。WorkOS 帮你通过贴心的 API、完善的文档和顺畅的开发体验更快地构建产品。访问 workos.com，让你的产品今天就具备企业级能力。（00:06:43）现在有哪些岗位需求正在快速增长？哪些岗位的需求可能越来越低？你有一个特别独特的视角：你现在在 Cursor 工作，之前还经营过自己的独立招聘公司，和很多不同的公司合作过，可以纵览全局。现在需求增长最快、最旺的岗位是什么？哪些岗位需求可能转弱？
我觉得需求很旺的一类岗位是……名字有很多种，但通常叫前沿部署工程师（FDE）。这类技术人员可以和销售团队及客户合作，为某些公司的用户部署技术含量很高、可能让人望而生畏的产品；也可以帮助公司思考如何从一味最大化 token 使用量转向更好地优化。他们是一种新技能，因为当首席财务官开始收到账单后，公司需要有人与客户合作，帮他们思考什么方案最合适。这是种非常特别的能力：你本人技术能力很强、理解产品，也能走进管理层的会议室，帮助高管和领导理解这些问题，甚至协助他们把产品部署到整个员工队伍中。所以我认为，目前这类人才的供需确实非常紧张。（00:07:56）我觉得正在降温的可能是高度专门化的技术人员。我的意思是……我认为工程、产品和设计在某些方面正在融合。我们希望设计师更像设计工程师；也希望特别精通技术的工程师拥有更强的产品意识。所以，我认为那些知识面很窄、技术很深、过度专门化的人才，需求正在转弱。同样地，刚毕业、经验还不足以胜任这些复合工作的新人也可能受到挤压，因为 Cursor 等产品现在已经能承担一部分这类工作。
这很有意思，我以前没听过这样的说法。前沿部署工程师这个岗位和你提到的移动工程师例子很像：目前真正做过这种工作的人很少。什么样的人有潜力成为前沿部署工程师？
是的，我认为就是那种工程师。也许三到五年前，他还是一名全栈工程师；现在可能就成了前沿部署工程师。你和这些人聊一聊，会发现他们似乎解锁了自己的某种潜力。他们逐渐离开终端，走进公司，接触客户和用户。对合适的人来说，这非常有能量，开启了职业生涯的新篇章，也可能是一个意想不到的新篇章。
有意思。我原本以为你会说 AI 研究人员，听到这个答案很有意思。况且这类岗位数量也没那么多。
我觉得是这样。AI 研究人员的岗位定义非常明确，所以人才范围、岗位数量和所在地点都比较清楚。我认为，有时更大的挑战反而是那些模糊不清或刚刚出现的新岗位；它们有时和 AI 或机器学习工程师短缺一样难解决。
最后再问一个相关问题：传统的产品、设计、工程岗位需求稳定吗？其中某一类需求是在增长还是下降？现在情况如何？
我觉得这些岗位很热门。不过你可能也看到很多相关讨论。我认为我们正在以一种积极的方式回到对专业工艺的重视。如果想想 AI 在设计领域能做什么，它也可能制造大量低质内容。所以我是个乐观主义者，你后面可能会经常听到我这么说。
我也是。
我认为重视工艺是更好的生活方式。希望我们能重新关注工作的专业性，并且重新欣赏它。我在设计领域也看到了这种趋势。
你是说个人贡献者的需求在增加吗？尤其是那些品味好、判断力强的个人贡献者？是这个意思吗？
我认为是的。过去十二个月左右，我们可能已经看到个人贡献者的力量在上升，人们重新认识并欣赏这类工作，仿佛绕了一圈又回到了原点。我认为品味、决策、解决问题的能力，以及积极正面的好奇心，都重新受到重视。
太好了。我们拉远一点，先聊聊我希望这场对话大致涵盖什么。你打造高精英、高人才密度团队的能力广为人知。很多人不断告诉我，你做这件事比任何人都出色。这是所有公司和创始人的梦想：打造人才密度最高的团队。我会按顺序聊下去。先从你所说的“厄运漏斗”招聘法开始。给我们讲讲“厄运漏斗”吧，它是什么？
是的。这个概念我最早是在1998年实习时接触到的，当时我在一家叫 Trilogy 的公司。它在招聘圈名声有点特殊，也是我开始学习招聘的地方。我的第一位经理 Jeff Daniel 带我们在全国各地跑校园，和计算机专业的学生交流，我第一次听到这个说法，就是他提出的，所以我得注明这一点。我认为在招聘史上，企业几乎一直把招聘看成漏斗，可能类似销售漏斗，会看不同阶段和转化率。但过去几十年，大多数公司的候选人主要来自三个渠道：主动申请、被主动寻访，或由人推荐。（00:12:59）对于重视人才密度的公司，重点通常是内推和寻访，也就是激活被动求职者。进一步说到寻访人才，多数公司会这样想：我联系100个人，按整数估算，20个人会回复，回复率20%。但这并不意味着他们就是排名前20%的人；他们只是恰好在你联系时回复的那20个人。也许他们那天状态不好，对你来说运气好，对他们来说不巧。因此一开始拿到的就是不理想的候选群体，并不是所谓的前20%。之后大家会在每个阶段淘汰一批，最后录用剩下的人。这种“剩余者招聘”就是“厄运漏斗”的产物。（00:13:52）把这话说出来，就会觉得哪里不对。如果想逐步建立人才密度很高的公司，这真是最佳办法吗？如果面试流程和执行规范都做得很好，这种方法可能也只会让你略高于平均水平；规模增加后，结果会回归均值。所以我们想换一种思路：如果一开始就有把握知道谁是前20%，再用评估流程验证这个判断，似乎更好。这就是“厄运漏斗”；而漏斗中还有一个“卓越支柱”。与其从宽泛的大漏斗开始，不如先从卓越支柱出发。想想按“剩余者招聘”有多昂贵，最后还只雇到一路筛下来剩下的人。
我很喜欢这个观点，尤其听你讲出来。这种招聘方式一直如此；听你这么一解释，显然并不理想。为什么它一直没有改变？
把招聘比作销售漏斗有个有害之处。销售人员卖的通常是小商品、软件或某种物品，它们相对稳定，也符合理性逻辑。招聘中有一个不太理性的单位——招聘经理和招聘人员；另一端才是理性的候选人。因此，认为招聘过程像交易一样，按线性路径以相同方式逐步转化，我觉得有些站不住脚。销售存在了几百年，招聘作为一门专业则只有四五十年，所以我们确实落后。但人们常会用熟悉的问题来类比新问题。我认为这种与销售的关联，在企业试图更战略性地招聘时反而造成了一些负面影响。
我们沿着这个思路继续，把你说的做法讲清楚。据我听你描述，你把每次招聘都当作高管招聘来做，目标是寻找业内最顶尖的1%，而不是录用漏斗里剩下的人。能多谈谈这种思路吗？
如果你做过一次执行得很好的资深专业人才或领导岗位招聘，大致会有三个主要步骤。第一是界定需求。若目标是寻找前1%，最重要的是弄清楚对你而言“前1%”究竟意味着什么。你可能听过“见到就知道了”“我知道优秀是什么样”。其实你不会知道，因为你没有花时间客观地定义优秀。界定需求时，要想清楚需要哪些技能和经历，把它们排出优先级，并在和候选人交谈前就客观明确。这会为整个流程定调，也会决定寻访策略和对候选人的介绍，因为你需要回答：这个职位为什么重要？成功是什么样？这些答案有助于你设计沟通内容。（00:17:21）它也帮助你设计评估流程，明确要考察什么；也帮助你在最后说清楚为什么是这个人，以及这个岗位会带来怎样的重大影响。我觉得招聘中这一环投入不足，但它在高管搜寻中经常是很扎实的基石。假设你做好了需求界定，再结合可靠的市场人才地图和信号，让你有把握找到最优秀的人。例如招聘领导岗位时，你心里很清楚：“世界上大概有50个人能做好这件事，我们去找到这50个人。”（00:18:01）如果把需求界定做扎实、明确标准，这种方法也可以规模化。然后拿着50人的目标名单，持续主动联系，把精力放在激活这些人上，而不是从庞大的“厄运漏斗”里淘人。
太棒了。我想听到这里的人都会想：“我们得赶紧把 Adam 招进团队。”可惜你已经在一家公司任职了。所以我们尽量在这次对话里多汲取些经验，因为你还有工作要做。你刚才讲的是从这个角度招聘的三个步骤：像招高管那样招聘，去找前1%。第一步是明确什么样的人属于顶尖水平。复述一下：明确需要的技能并排序，明确期望的经历并排序，再谈谈这个岗位为什么有影响力、为什么这很重要。还有什么可以补充的吗？
这些是一般的类别。每家公司还会有其他真正重要的具体条件。但对，基本就是这些。记住，不需要问的是候选人来自哪些公司。这些是客观且有一定可迁移性的标准，而不是照搬别人的流程或优秀定义。我们刚说过，几乎所有公司都做得不对，或者都落入了“厄运漏斗”。那为什么要照抄我们认为可能并不完善的别人的流程？你的公司和产品都不同，你应该为自己弄清楚什么才算优秀、谁能在你的岗位和产品环境中成功，而不是照搬别人曾经成功的标准；而且你未必完全相信那套流程。
所以你的意思是，别把简历上的公司名当重点，那是个陷阱。
我觉得是这样。确实有些公司的某个团队在某个时期做出了非常出色的成绩。这个人当时恰好在那支团队，也许因此很优秀。也许如此。这可以作为快捷判断，但两家公司往往很快就跳到这个结论。
很好。第二步是画出人才地图，找到大约前50名候选人。有哪些工具可以帮助你？比如 LinkedIn，还是别的？
我觉得要结合多种方法，通常从一批我们信任、对人才有高判断力的人开始。但多数公司的常见错误是问：“Lenny，你认识的最优秀的产品工程师是谁？”这是最糟糕的问题。更好的问法是：“Lenny，在你合作过的产品工程师中，谁最擅长与设计师协作？谁把框架转化为产品的能力是你见过最强的？”你要说明团队具体需要哪些特质、技能或能力。这样更容易让对方想起合适的人，而不是问一个宽泛的“谁最优秀”。
我想这就对应第一步：梳理技能和经历。
没错。你提的问题都应回到第一步那项基石工作。向一群人提出非常具体的问题，就能逐渐交叉验证、汇聚到同一批名字。你会发现：“Lenny 提到了这个人，Sally 也提到了，那就把他放进目标名单。”
所以策略的一部分是找你信任的人，听听他们的判断，再问这些具体问题。还有什么办法能帮你在业内找到这些人才？
先列出我们想要的一组特征，比如好奇心强、系统思维，或其他两三项。然后想想，哪些公司招聘时也重视这些特征。你甚至可以快速用布尔搜索或 AI 搜索语句，查看这100家公司当前所有职位中，哪些也把这些特征列为重要条件。然后就能思考：“哪些公司可能让员工培养了这些技能，而且公司本身也认同这些能力的价值？”这样你建立的公司名单就不只是常见名单；常见公司可能也在其中，但还要根据我们客观定义的要求去验证。
有意思，过去四期播客里都提到了系统思维——
我最近做的四期播客都谈到了系统思维。这是大家越来越看重的一项特质。
是的，我觉得它一直有一定重要性，只是到了当下这个时期，这项能力变得格外突出。
你听到“系统思维”这个词时，会怎么解释它的实际含义？
我很早就学到了这一点，大概是在第二家公司工作时。它归根结底是一个基本问题：我们要解决的究竟是什么问题？所以谈到系统思维，或者和别人坐在一起时，我会问：“我们要解决的根本问题是什么？”接着再问：“如何把这个大问题拆成很小的部分？”我很幸运，大半辈子都和工程师共事，也很佩服他们能把大问题拆开来逐步解决，只要始终记得我们整体要解决的是什么。
太好了，很有帮助。大家常听到这些词，就会说：“对对，我就是很擅长系统思维。”所以听不同的人解释它实际意味着什么，总是很有帮助。
我觉得“系统思维”听起来很有战略性，但实际上它非常具体、务实。优秀的系统思考者会把事情拆成很小的行动，然后一个行动接一个行动地排除障碍。
回到如何找到这些优秀人才这个步骤。听起来主要是坐下来和人交流，大概再用文档记录：“这是别人推荐的人，这是值得关注的公司。”
是的，也有工具、LinkedIn 等等。但我认为最有价值的方法最耗时间：花时间深入了解别人的人脉。我们以前提过，我团队里有人专职梳理现有员工的人脉网络。你可以用自动化，也可以用 AI 工具引导对话，但没有什么比不上你和我每隔一周坐下来、连续六周深入挖掘人脉。（00:25:09）你会说：“上次你给了我三个名字，我查过了。那这个人呢？”对方回答：“噢，对，他也很棒。”我接着问：“他哪方面好？”我们就这样一轮接一轮地聊。“顺便说一下，你还答应发出几条消息。你发了吗？对方怎么说？”“他没回复。你会再发一次吗？”这种一对一、逐个推进的方式，能持续积累可信信号，非常重要。当然这些信号最后会汇总进系统和数据库，但获取信号的过程，我认为非常依赖个人沟通，也很有效。
听起来非常耗时、进展慢、工作量也大。公司不这样招聘、也不把每个人都当高管来招，总有原因：毕竟他们招的是个人贡献者，比如工程师和产品经理。你怎么看采用这种方式需要投入更多时间精力的代价？
是的。我通常会问创始人：“在所有对你重要的事情中，人才排第几？”他们会说：“第一，人才最重要。”既然人才排第一，关键就不是时间问题，而是这应该成为重点。如果人才最重要，为了实现目标，在投入精力、资源和时间上就不该有障碍，因为这关系到成功。你刚才已经客观地这么说了。如果两者不能同时成立，你就不能一边说“这是最重要的事”，一边又把它外包，或交给招聘部门去做。如果排第一，它就应该是你的重点。
听起来显然很对。为什么不这么做呢？但接着又会想：“天哪，事情总是一团糟，我得给这些事情、这些会议腾出时间。”有没有什么办法能让创始人和团队保持专注、坚持这套计划，明白它要花这么多时间和精力？
通常在最优秀的公司里，创始人会让公司围绕这件事保持专注。保持专注的一部分是让它始终处于大家的首要考虑中。还有句老话：衡量什么，就会完成什么。如果它很重要，我们就衡量它，就像衡量正常运行时间、客户满意度或收入一样，并要求相关团队负责。（00:27:37）我们也会要求招聘经理、领导者和组织对招聘负责。让它始终受到关注，再建立合适的奖励、认可等机制，人们就会把它当作优先事项。如果不衡量，他们就会把这件事交给别人，逃避这份责任。
对。你很反感的一点是招聘人员没有获得赋能，以及招聘经理没有深入参与招聘流程。
是的。我觉得很多公司的招聘目标归招聘部门负责。但我还没遇到过招聘人员做招聘决定的公司，这两件事是冲突的。真正做招聘决定的是招聘经理、领导者或委员会。我认为招聘人员的目标应该是帮助招聘经理有信心做出正确决定。他们是信心引擎，不是决策引擎。（00:28:41）我看到很多公司会偏离方向，问题在于他们把招聘这项职能、招聘这件事本身交给了招聘职能部门。没有人会比招聘经理和团队更关心一次招聘。一次好的或糟糕的招聘所带来的快乐或痛苦，他们最能体会。既然招聘人员或招聘组织没有决策权，更不用说承担好坏招聘的收益、痛苦或成本，为什么要让他们负责？
我想回到刚才的话题。你描述的是另一种漏斗，我姑且也叫它漏斗。你还会称它为漏斗吗？比如“没有厄运的漏斗”？有没有别的说法？毕竟它还是漏斗。
是的。不是所有漏斗都不好，所以可以这么叫。
人才密度漏斗。
对。
回到如何发现最优秀的人才。很幸运，有一篇 Brie Wolfson 写的精彩文章，介绍 Cursor 如何招聘，对我准备这次访谈很有帮助。她还分享了 Cursor 寻找优秀人才的另一个做法：他们有一个叫“招聘点子”的 Slack 频道，团队成员会在里面分享“这是一个我们可能想招的人”。
这个频道非常活跃。我们现在就可以打开看看。
看看吧。看看大家都推荐了谁。
是啊，也许还能听听现场听众的想法。基本上，大家可能会发现某个令人印象深刻的产品、帖子，或在烧烤聚会上听到某人的事，就把那个人的个人资料或 X 上的帖子发到招聘频道里，于是大家会围绕这个人行动起来：“噢，我听说过他。这是我觉得他很出色的地方。”你几乎马上就能形成一套接触这个人的初步策略。（00:30:36）想象一下在一家公司工作，整个公司都习惯这样做，大家对优秀人才充满热情，喜欢发掘人才、和优秀的人共事。我们很幸运，这种氛围一直给我们带来助力。这也是公司早期的一种期待，甚至可以说，在这里发掘出优秀人才会带来社交认可；随后大家会加入进来，努力把这个人带进招聘流程。（00:31:15）从招聘部门的角度看，这很特别：不是我们发起的，不是我们把某个人的资料丢进频道里问“有人认识他吗？”而是公司里非招聘岗位的人提出点子，然后全公司一起行动。
太棒了。回到整体看，大多数公司的招聘流程是：人们投简历、被推荐，然后沿着流程走。你尝试联系很多人，逐步筛选，最后留下少数人。你指出，这些人未必是最优秀的，因为真正顶尖的人可能不会回复，也可能过不了漏斗；而且很多时候你甚至还没弄清楚要招什么样的人。
对，完全正确。顺便说一下，招聘点子也不总是好点子，也不总是适合我们，但它会像一股从侧面注入招聘流程的力量，往往能带来很好的结果。
所以为了更清楚地说明这种方法有多不同，它基本上是反过来的：先找出全世界最适合这个岗位的前50个人，再坚持不懈地争取他们。
是的。
那我们谈谈如何坚持不懈地争取这些人。有哪些策略或案例，能说明你如何说服顶尖人才和你交流，最终加入公司？
我觉得你几分钟前提到这可能是个很慢的过程。刚开始时，也就是第一天，会感觉进展缓慢。但想象一下，经过许多天，你已经向潜在的前50名人才播下了许多种子。它们会以不同速度成熟，但你必须开始播种。有些人需要几周，有些要几个月。我也有和候选人保持多年联系的案例，但你得先启动这个计时。（00:33:09）我们坚持争取人才的方式之一，是先让他们愿意聊一聊、回复你或作出某种互动。很多人会说：“时机不合适，原因很多，我现在做不了。”你可以说：“我不是请你来面试，也不是让你考虑一个职位。我只是想约下一次交流。”如果对方说现在不合适，也许要等到深秋，你可以说：“完全理解。要不要来喝杯咖啡、看看办公室？我能介绍团队里另一位很关注你工作的人给你认识吗？愿意和他聊聊吗？”（00:33:56）即使对方确实要等到深秋才能加入，也不代表这期间不能建立联系、每周聊一聊、持续推进。什么都不做，只等到深秋再联系，最多也就是届时看看对方是否仍有兴趣、是否已经被别家公司招走。我们采用持续接触的方式，推动对方进入流程；愿意花几天、几周、几个月，有时甚至几年。
如果你在 Cursor 工作，现在又是 SpaceX 的一部分，你联系某人，对方可能会觉得：“噢，这很有意思、很酷。也许以后会有机会。”但很多公司品牌没有这么有吸引力，也不像 Cursor 那么成功。对于这些公司，有什么建议能让人才愿意至少和你聊一聊吗？我想每个人的情况都很具体、细微，但有没有通用建议？
我认为关键是提前花很多时间，弄清楚什么可能吸引对方，以及该由谁、以什么话题接触对方。世界上有些非常优秀的人不使用任何平台，也找不到关于他们的信息。但对多数人，你总能找到一些线索。我们花很多时间思考，谁能为这个人做一次熟人引荐。这件事投入的精力几乎和实际撰写联系信息一样多。因为找对引荐人能加快进程。如果对方已经忽略过一次联系，第二、第三次就更容易被忽略；但第一次如果做对了，就能缩短激活对方所需的时间和精力。
我听说你常说“关心别人不花钱”。
是的。
聊聊这句话吧，因为它似乎贯穿整个招聘过程。
有各种各样成本不同的策略。但我组建招聘团队时，我们一直在讨论如何比其他公司更关心候选人。我们可以比任何人都更重视这个候选人。这是我们自己能做到的。我回顾历史上的候选人满意度调查，最常见的第一名因素总是：“公司是真的想要我，让我觉得自己属于那里。”因此，我们越是关心候选人并把这种关心表达出来，就越能获得不公平的优势，而且人人都能做到。（00:36:31）这需要努力，需要多走一步，也需要更有意识。在招聘这种看起来多少有点交易性质的业务中，如果你只按“厄运漏斗”一步步推进，就会陷入流程和数字游戏：“我得联系100人才能有20人回复；得有10个招聘经理面试才能有4个人到现场。”你只盯着数字，就会失去人的一面。你要找的是那一个人。我总提醒团队：“这个岗位只需要招一个人，不是十个。别被十这个数字牵着走，专注于那一个人。”
这真是一个很大的思维转变。正如你说的，不再是“漏斗顶端需要200人，才能让一个人走到底”，而是“这50个人是全世界最适合这件事的人，我们只需从中招到一个”。感觉可行多了。
希望我们还能和其中几十个人建立关系。说到进展慢，我们是在不断播种。我觉得“厄运漏斗”思维还会带来另一个问题：招聘方法变得过于统一。我们很乐于采用因人而异、灵活的招聘方式。这不意味着每个人的流程阶段都不同，但下一次交流由谁参加、重点谈什么，我觉得招聘中有时会变得有点机械。（00:38:01）很多公司招聘量增加后，会说：“我们有一批面试官，可以负责这类面试。”然后让命运决定，也就是让谁有空决定下一轮由谁谈。但成熟的招聘人员或招聘经理会想：“噢，对方提到这件事。团队里谁也对它感兴趣？能不能更有针对性地安排？能不能多花一点心思，让两个人聊得更投缘，给候选人更好的体验？”
听你讲这些很有意思。最初的接触对整个招聘过程有多重要，以及这件事有多少是为未来播种，而不只是眼前立刻见效。
我觉得我们给现场面试投入了很多精力，这完全可以理解。但说实话，最重要的是招聘经理和候选人的第一次交流。感觉应该有大约一半和招聘经理聊过的人能继续推进。我们低估了这次交流的重要性，因为你将和这个人共事，而且这个人会做招聘决定。因此，招聘经理应该提出最重要的问题，也应该了解候选人最重要的动机。我觉得我们有时把它压缩成30分钟，尽管它对后续流程如此重要。
尤其是当你不是在让人们走一条筛选大量候选人的漏斗，而是在和全世界可能最优秀的50人之一交流时。
在这个人正式进入招聘流程之前，招聘经理可能要和他见三四次。
Brie 在文章里把这一点描述为：招聘的原子单位是一个人，而不是职位说明或岗位。
没错。我觉得这会让我的团队非常抓狂，因为他们会问：“那下一步是什么？”而答案是：“要看情况……”它几乎像一棵决策树，谈过之后可能会走向很多不同路径。但当你不再陷入数字游戏，就不会觉得那么可怕，因为你真正关注的是如何把这个人带到这里，而不是只判断他是不是适合某份工作。
而且这些人都在名单上，天生就很受欢迎、很抢手。除了你刚才说的熟人引荐等方式，还有什么办法能让他们愿意和你交流、对你感兴趣？
是的，我们尝试过很多让他们参与进来的办法。我特别喜欢一起吃饭。和一个人共进餐食，是最有人情味、最能拉近彼此距离的事情之一。隔桌共享一顿饭，能让人放下戒心，也能建立联系，非常重要。可以喝咖啡、吃午餐，不必特别正式；我觉得这是一种很有人情味的活动。我们尽可能围绕食物和饮品来安排。（00:41:01）我觉得另一种很有用的做法是：如果对方是这50人之一，可能小有名气、备受尊重，也很可能有专业专长。可以邀请他们来给团队做分享，或者一起做个有趣的边缘项目。这些人喜欢分享、学习，也充满好奇。这既能体现两个团队对高质量工作的互动，也让他们真实地体验在这里工作是什么样。（00:41:31）我们尽可能在主场接待他们，也就是邀请他们来办公室。但我们也理解，有些人刚开始可能更希望去咖啡馆等中立场所。只要条件允许，我们会尽量在自己的主场交流，因为可以展现整个团队的力量。我有个类比：有些人在年轻时考虑上大学，走进校园的那一刻，心里会产生一种感受。你很难描述，只是觉得：“噢，这里让我有家的感觉。”（00:42:03）我们希望人们走进 Cursor 办公室时也有这种感觉，这是无价的。当然，这种感觉也可能没有出现；尽早了解这一点也很好。但对很多人来说，确实会有这种感觉，我们很珍惜那个时刻。
这让我很有共鸣，让我想起 Airbnb 创业初期。我记得 Joe Gebbia 有句口头禅：“先让他们进电梯。”因为办公室在一栋楼的二层，必须先坐电梯上去。整个策略就是：“先让他们进电梯。”
是的，那就已经赢了一大半。
说到一起吃饭、在主场接待，我知道你们在办公室附近有一家 Cafe Cursor，可能也是原因之一，现在世界各地都有了。我想 Ben 在负责这项工作——
是的。
——世界各地都在开咖啡馆。
我觉得这很有意思。显然它主要是围绕产品和用户，但 Ben 和他的团队把那种氛围很好地转化成了具体体验。如果你去过 Cursor 办公室，会觉得有点像走进霍格沃茨的图书馆，温暖、柔和；咖啡馆也能带来这种活力。因此我们尝试把这种感觉带到世界各地。
办公室里还有很多黑板。
确实有很多黑板。这再次营造出一种让人放松、温暖的感觉，我认为也很能体现我们的中西部气质。我有时会这样形容 Cursor：非常勤奋、雄心勃勃，但同时也低调，让工作成果自己说话。我觉得办公室的许多设计也传达了这种氛围。
本期由 Mercury 赞助。它提供截然不同的银行服务，已受到30多万名创业者青睐，现在还推出了 Command。我使用 Mercury 已经六年多，从未想过离开。Mercury 就像是由产品人而非银行家打造的银行。他们让开票、转账、为团队成员设置虚拟卡都变得非常简单，甚至可以说很有趣。你的银行有 API、终端原生 CLI 或支持 AI 的 MCP 服务器吗？我想应该没有。（00:44:26）他们最近推出了 Command，这是直接内置在 Mercury 里的对话式界面，像你的财务运营助手。我一直用 Command 转账、查看自己在哪些类别上花钱最多、分析现金流。就在今天，我还用它查了过去一年某个特定赞助商带来的收入。我只问：“过去一年我从 X 赚了多少钱？”十秒后就拿到了答案，太酷了。访问 mercury.com 了解详情，几分钟内即可在线申请。Mercury 是金融科技公司，不是受 FDIC 承保的银行。银行服务由 Choice Financial Group 和 Column NA 提供，二者均为 FDIC 成员。（00:45:04）好，如果你一直在听，我们正沿着招聘漏斗往下走，这是我的安排。我们已经谈过如何明确要找什么样的人、找到这些人、让他们愿意和你交流。假设你已经把他们带到面试阶段。有哪些经验能帮助你提高对候选人的判断力，确认他们是否合适、是否值得发出录用邀请？
有些做法很基础。研究表明，工作样本是预测一个人在公司能否成功的最佳指标，但多数公司仍花很多时间做一对一、隔着桌子进行评估。我们有些岗位以安排时间较长的现场体验而闻名，候选人会做项目，和团队并肩工作。这能给我们很强的判断信号，也能让候选人获得大量判断信息。我认为多数公司在现场面试上做错的一点是，几乎只是在索取信息。
在现场环节，他们几乎只是在索取信息。我们在评估、提取信息，却没有给候选人多少回馈。我很看重候选人主动选择的力量，而良好的自我选择需要充分、优质的信息。因此，我们希望候选人的体验比一般流程更双向。我们会精心设计现场体验和他们将见到的人。刚才谈过这一点，我们会认真挑选面试时与他们见面的人。我们安排很多工作样本和项目任务来获得可靠信号，同时也会精心安排谁来迎接他们、谁和他们共进午餐。我们总尽量安排在餐桌旁，比如晚餐、午餐或早餐。一切都经过认真设计，既为他们提供高质量体验和判断依据，也让最可能与他们建立联系的人提供反馈。
谁负责统筹这种体验？是招聘人员还是招聘经理？
我认为主要由招聘人员担任“四分卫”，负责统筹，但他们会调动很多资源。招聘经理可能最了解哪些团队成员适合参与。我们的招聘协调员非常出色，他们也会帮忙接待候选人。协调员当然会安排日程，但他们做的更多是陪同和引导候选人。想象一下，候选人在我们这里待一两天，有很多环节要衔接：从工位上的项目任务去吃午餐，再回来，还要帮他们配置好工作环境。因此需要许多人参与。我们让招聘人员负责统筹，但招聘经理提供很多判断，协调员也参与执行。
有意思的是，当你把每个来交流的人都看成非常特别、稀缺，而且是这个岗位最优秀的候选人时，整个体验和流程都会发生多大变化。与一般流程相比，你会更深入地考虑求职旅程中的每一个接触点。
而且，设想团队和员工都充分理解这一点，因为他们自己也经历过这样的流程。公司跨过了那个临界点：员工体验过、认可这套做法，现在也成为其中一环。多有意思，他们有过很好的体验，如今可以帮助下一批人也获得这种体验。
这是一个递归过程。
所以一旦跨过最初的门槛，就会形成一个飞轮效应。
我忽然想起来，我有个朋友曾申请 Cursor 的职位。他说这是他经历过最好的候选人体验。我刚记起这件事。
我们会认真界定并寻找优秀人才。按定义，这些人里并非每个人都适合我们，可能是他们的选择，也可能是我们的选择，但他们每个人都可以成为我们的推荐者。再说一次，他们本身就是业内最优秀的人才之一。这些人的推荐更有分量，因为他们有影响力、能力强，也广为人知。他们可能永远不会回来加入我们，但也许会把消息告诉别人；那个人再告诉听众中的某个人，或者在烧烤聚会上提起，最终形成一股口碑，让公司更有吸引力。如果把这件事做好，吸引人才就会容易一些。
确实。关于工作试做环节，我看过 Michael Terrell 的一次访谈。他说他们曾尝试取消这一环节，因为它显然增加了很多负担，有些人也不愿意做。但他说取消后招聘信号质量大幅下降，他们只好恢复。
可以想见，这需要候选人投入大量时间。但如果人才是公司的头等大事，这就是一项值得投入的时间成本。在公司招聘中，每个人都有可发挥的作用。不是每个人都适合负责试做项目，但有些人适合；还有人可以陪同吃饭，或负责迎接候选人。大家可以通过不同方式参与。不过，我们试过取消这项安排，因为它成本高，对候选人要求也很大。当时我们很难对招聘决定建立足够信心。再说，招聘的作用就是建立信心，所以我们很高兴把它恢复了。
所以一个重要经验是，如果不做工作试做，你就会缺少很多重要信号。
有可能。我觉得是这样。这个行业里很少有放之四海而皆准的绝对法则，但对很多公司来说，很难找到比并肩做真实工作更好的方法来获得信号。显然，在这个例子里，其中一部分是技术能力信号；但想象一下，经过一段时间还能了解多少核心价值观、协作方式和其他信号，而这些可能比具体技术能力更重要。
那产品经理、市场拓展或运营岗位呢？也有类似的做法吗？
我们在不同岗位上都有类似安排。市场拓展团队会一起解决一个挑战，比如处理棘手客户的问题，通常由招聘经理一对一参与。产品团队也会一起做类似的项目。我们会根据职能、岗位特点调整这些方案，所以不会所有岗位都采用同一套，因为各职能差别很大。
对工作试做的一个经典批评是，候选人是在替公司干活，感觉像是“你们让我们免费替你们解决问题”。工程或产品岗位的试做题目有什么原则？
他们可以从一组问题中选择，所以有一定自主权。我们也愿意根据他们的阶段、时间安排，在合理范围内调整任务规模，尽量灵活、体谅对方。有时我们也会安排在周六，因为我们理解在工作日或通常的工作周里很难抽时间。这确实要求很高、投入很大。我们认为值得，但也愿意按候选人的时间安排。（00:52:39）这里有个看似矛盾之处：前期需要大量时间和精力，感觉进展很慢；但一旦候选人准备好了，我们就会很快推进，把之前的时间补回来。比如你和我刚做完初次沟通，你说愿意和招聘经理聊聊。打开日历，我也有他的日历。好，你一小时后就能和他谈。候选人准备好时就得抓住机会，不能留出空档让他们反复犹豫。启动后我们会迅速推进，但走到那个时刻之前可能要花很多时间。
我们继续往漏斗下方走：什么时候决定向这个人发出录用邀请？你们会特别关注什么？流程是招聘委员会会议还是别的？
是的，我们会尽可能让团队马上复盘。不同职能的招聘流程略有不同，但我们没有招聘委员会，而是由招聘经理主导。他们会充分听取团队意见。记住，招聘经理的职责不是搞民主表决，而是要求团队提供足够好的信息，帮助自己做出正确决定——录用还是不录用。因此，我们会用这个方式来组织讨论，确保获得高质量信号，并尽快推进。通常当天复盘，最晚第二天。招聘经理作出决定后，再交给创始人最终确认。
太好了。接下来到了发 offer 的阶段，有很多话题。其中之一是，如今常有金额惊人的录用邀约。假设你向这50位顶尖人才之一发出 offer，对方说：“好，不过 Anthropic 也给了我一份薪酬高得离谱的 offer。”你会怎么应对？这会让你很沮丧，还是会觉得“哇，又有一个信号证明这个人非常优秀”？
我觉得两种感受可以同时存在。目标是不在最后谈 offer 时才开始推销，而是在整个过程中都在展示机会。招聘这门专业的关键，是一开始就弄清楚这个人的动机，以及他们可能为什么、为了什么而换工作，然后确保整个体验都回应这些因素。因此最后只是前面一切的汇总，而不是新一轮对话的起点。它应该像自然结果：“对，这就是我们一直谈到的下一步，这是我们之前讨论过的 offer。”而不是到了最后才启动倒计时、开始劝说。我认为我们会回到候选人的动机上，思考如何从规模、岗位、团队或共事的人等方面，与 Anthropic 区分开来。（00:55:46）我们尽量强调内在因素，而非外在因素。当面对 MBA 优秀人才的 offer 和薪酬，有时金额还高得多时，这很难做到。但我们真正希望找到想来这里的人。人们求职、思考下一步时，最初可能关注一组因素，而我们也许能在过程中帮他们发现其他重要因素。最后也可能发现这里并不适合他们，这没关系，我们也能坦然接受。但很多时候，我们是在帮助他们一路发现：这里或许正是适合他们的地方。
有多少人会选择薪酬不是最高的工作？常见吗，还是很少见？
我们希望避免薪酬成为人们选择或拒绝加入的理由，这通常意味着我们给的不是最高数字。我想大家都可能遇到过这样的人：职业生涯某个阶段只追求最高薪酬。但六个月后你会发现，那只成了新的薪酬基准，你却并不喜欢共事的人或正在做的工作。因此我们努力避免薪酬成为唯一因素，但这种事确实经常发生。（00:57:10）反过来说，我们也可能曾经给过最高的薪酬，但对方还是去了别处。若那确实更适合他们，那就是正确选择。这样说可能有点过度乐观，但我坚信，在合适的时间，每家公司都有适合自己的人。如果候选人最后发现我们并不合适，这就是他们应该做出的决定。作为招聘人员，如果对方不合适，我六个月后就得重做这份工作。我不想重做；我宁愿现在就把情况弄清楚，坦诚地谈一谈。
你应该开发一个智能助手，帮人们判断、找出“在这个阶段，哪家公司最适合我”。这听起来很有价值，值得投入。
那会非常有意思。
我听说 Anthropic 有种做法，我以前没听说过别家公司这样做，类似 Tesla：他们不让你谈判，直接说“这是 offer”。你觉得这只是 Anthropic 才能做到，因为他们就是 Anthropic？还是你也考虑过这种做法？
我考虑过。我看到不同公司在不同时期采用过这种方式。我尊重的一点是，公司做出决定后就坚持到底，并对此作出承诺。每家公司情况都不同，适合的方式也不同。所以我尊重这种做法，也考虑过，但它未必适合我们。
从候选人角度看，收到 offer 后有哪些常见错误会让自己搬起石头砸自己的脚？
我给候选人的一般建议是，考虑 offer 和谈判时，要求必须有一条连贯的逻辑。如果你要求某项薪酬或其他条件，背后的依据是什么？请把逻辑讲清楚。这样对方更容易理解，也更容易把你的要求转述给另一位决策者。我见过一些候选人前后要求不一：早先说一件事，现在又换了，像是在不断追加条件。更好的做法是尽可能从一开始就清楚、一致地说明对自己重要的四件事。当然不一定所有条件一开始就能谈清楚，但逻辑连贯会让公司更容易回应。
而不是随便找借口要求更高薪酬。
对。公司通常知道，我们并非候选人内心最想去的地方。因此我们试图赢得他们的认同和心，而不是用钱把这个差距买掉。
现在这些薪酬数字有多令人瞠目结舌？我想你一定见过不少。
我觉得传闻都是真的，实际可能更夸张、更高。很多 AI 公司都有个开放问题：“接下来会怎样？这最终会怎么收场？”没人知道。但看起来最重要的衡量单位是最固定、最有限的资源：时间。拿到模型、招到人才，都是一场与时间赛跑。在当下的市场里，时间是最重要、最珍贵的资源。显然有些公司资金更多，也拥有其他优势，但时间是最有限、最关键的资产。
说回 AI 研究员这个趋势，很疯狂：这些人以前只是在一旁构建 AI 和机器学习模型，对大多数人来说没那么令人兴奋；现在他们却成了最抢手的人才。
我记得在 Facebook 帮忙组建研究团队时，当年公司几乎不招聘博士，也很少招聘拥有高等学位的人，大约是2010年左右。我记得认识了一批学者，他们越来越沮丧，因为自己的研究始终走不出学术圈。我很高兴这群人终于迎来属于他们的时刻。几十年来，他们可以说一直是技术创新的基础，如今终于有了应得的高光时刻。
沿着这个思路，最后我们来收尾这个漏斗——就叫“快乐漏斗”，不叫“厄运漏斗”吧。
好，我喜欢。
我从你的一位候选人那里听到一句评价：你和团队把候选人从 offer 阶段转化为接受 offer 的能力非常出色。对于那些还在犹豫的人，你们会做些什么帮助他们最终决定？
我觉得有几件事。第一，还是要强调，促成接受 offer 的工作贯穿整个流程：安排他们见谁、了解动机、逐步消除顾虑。第二，争取候选人是团队协作。尤其是面对知名度高、能力出众的候选人，我们经常每天开短会，讨论如何让这个人愿意加入。可能只有十分钟，但关键不是时长，而是每天集中精力，一起采取行动。这可能涉及招聘经理和招聘人员，也可能包括候选人以前的同事。很多人会影响决定，我们会很有意识地让候选人感受到被关心，并持续跟进。第三，我们努力把过程变得很个性化。本周，就在两天前，我看到一件事。我们也会把这些故事分享给公司，因为它们能塑造招聘文化。有人分享说，我们在纽约联系一位候选人，通过了解对方得知他上过表演艺术高中，接受过古典小提琴训练，而且非常喜欢弦乐器。（01:03:42）于是有同事在纽约找了一家专门的乐器店，买了一把很特别的土耳其吉他，有点像小提琴和吉他的结合体。他们约在晚餐时见面并给对方送了这份礼物。礼物可能值几百美元；相对于 offer 的金额和我们认为对方将带来的影响，并不算多。但我觉得真正让人印象深刻的是这份用心、这次接触的独特性，以及其中的个人化时刻。候选人回想最好的求职体验时，常会觉得：“哇，这完全是为我量身定制的，很特别。”
我还知道你们会为每位候选人建一个 Slack 频道。能稍微聊聊这件事吗？
每一位候选人都会建。刚才谈的短会有时也会涉及策略和进展更新。为了激活候选人，大家会再次一起行动，到了促成录用的阶段也一样；每位候选人都有自己的频道。
这一切又回到了对每个候选人都用心，而不是把招聘当漏斗。把这个人看作最小单位，在整个过程中我们能做什么让他兴奋起来，同时判断彼此是否合适？
如果还在“厄运漏斗”里大规模处理，这就很难做到。每个岗位面对100名候选人时，这套方式无法规模化。但如果把范围缩到少数几个人，而且你已经长期为他们打下基础，推进每一步就会更快，人数也更少。你在整个漏斗上花的时间并没有消失，而是转移到了别的环节。
太有意思了。这是截然不同的做法，我从没听过有人这样招聘。
是的。我在 Growth by Design 工作时就有这个设想：也许有一种不同的做法。我们长期观察过许多公司，也和实验室等机构合作过，看到这些公司正站在技术革命的前沿——可能是几千年来最令人兴奋的一次。可他们招聘时还在用浏览器搜索网页那一套。我们当时想，如果一家公司愿意投入这么多时间和精力，让全公司一起参与，在人才方面就能形成真正的不公平优势。纵观公司的发展，无论它最后成为家喻户晓的品牌，还是逐渐被人遗忘，成功通常并不取决于谁最早成立、谁最快进入市场、谁最先提出想法，而在于执行力。执行力最终取决于能否在正确的时间拥有合适的人才。当公司想通这一点，就会说：“这是最重要的事情，我们要这样做。”所以遇到 Cursor 时，我们觉得：“这应该会很有意思。”
Cursor 真是你刚才所说理念的绝佳例子。感觉在 Cursor 的整个发展史上，人们一直在问它能不能活下去：有模型公司在做这些产品，开发环境也在变化，大家还在离开传统 IDE。看着 Cursor 一次次抓住每次变化，在人们怀疑机会是否存在时继续执行、不断超越，最后还在持续增长、做得很出色，真的很不可思议。
不久前 Cursor 还只是带有 Tab 自动补全功能。现在我们已经进入云端智能体的时代。要记住这一切只用了几个月。发展如此压缩，实在惊人。
我有次去办公室时还拿到了一个 Tab 按钮，现在它甚至已经不算什么了。
是啊，现在它显得挺可爱。就放在架子上吧。
再聊聊一个同事希望我问你的问题：和一个真正认为招聘是最重要事情的高管团队共事，是什么感受？
这既是礼物，有时也让人非常抓狂。好处是，想象一下他们有多重视招聘。你不需要说服创始人来聊一聊或做任何招聘相关的事；我们共事过一些公司，得费力把创始人拉进招聘工作，而这里完全不是问题。这是很大的礼物。挑战在于，他们会深度介入，懂招聘。Cursor 的团队最初大约80名员工都是自己招来的。他们知道怎么招聘，也知道这有多难，这很好；但他们也很喜欢这件事，想亲自参与。因此在职责归属上完全没有自我意识，所有人都会投入。有时就会弄不清谁在做什么，也可能事后才知道有些事情已经发生。但我每天都愿意接受这种情况。总体上这绝对是好事，不过这样大的优势总会伴随着另一面。
很有意思。这有点像首席产品官经常遇到的困扰：创始人总是深度介入，直接作决定。
但创始人确实很重视这件事。即使要付出那点代价，我每天也愿意接受他们投入的时间和关心。
我知道你有个鲜明观点：招聘团队应该是公司薪酬最高的团队。
也可以算其中之一。没错，如果不是最高的话。你想想这件事——
是招聘团队里薪酬最高的团队之一。想想他们带来的影响。我觉得，由于招聘长期被我们做得有些交易化，市场上真正能做战略型招聘的招聘人员供需失衡。这种能力很稀缺，只有很少的招聘人员能达到这种水平、采用这种方法和风格。因此和其他劳动力市场一样，这关系到人才成本，而且供给非常有限。我们认为他们的影响力巨大，但这确实是很稀缺的技能组合。
有个我本来想问却忘了的问题：我们经常谈人才和人才密度。它有多少取决于某个具体的人，又有多少取决于你围绕他组建的团队？
我觉得公司往往过度关注个人。除非团队只有一个人，否则优秀的领导者和经理其实很擅长拼搭人才。他们会组建互补的团队，再帮助团队成员发挥优势。因此人才密度不是单个人的属性，除非分子和分母都等于一；但现实通常不是这样，往往是一个人除以团队人数。人才密度实际上是由一群个体共同构成的。但由于招聘一次只招一个人，我们有时会过度关注某个“十倍人才”。我更喜欢从团队整体的指数增长来思考，而不是把“十倍”归给某个人。我认为一个人在糟糕的团队里不可能成为十倍人才。（01:10:53）这根本不存在。我以前在上一家公司时常想，如果客户不够优秀，我们就不可能成为优秀的服务提供者，这其中存在一个门槛。同样，一个再优秀的人，如果没有强大、支持他的团队，发挥也会受到限制。
这对我来说说得通。好，我接下来问你一堆随机问题。
好。
我想很多人听完都会说：“我现在就需要 Adam，得找他帮忙。”但你已经有工作，他们没法把你请过去。所以我想尽量多提取一些经验。先说一个问题：假设你是早期公司的创始人，正在考虑招聘、建立招聘方法。早期公司和创始人最常见的早期团队招聘错误是什么？
我觉得他们会试图用一次“银弹式招聘”解决问题，也就是招第一位人才负责人，把两种互相冲突的技能压到一个岗位里。创始人准备招聘第一位招聘人员时，通常招聘进度已经落后了，有个问题要解决：可能还欠着五个、十个、十五个岗位没招。但你招这个人，也是因为希望他搭建系统。你可能会想：“我想建立 Adam 讲的这种体系。”于是希望招来一个人，既能把未完成的招聘补上，又能建立可扩展的系统。这两个目标相互冲突。新员工想证明自己、尽快招到人，却可能没时间建立系统；也可能把系统搭好了，却没招到任何人，而你仍然落后。（01:12:41）所以把两件事塞进一个岗位往往是个错误。我们建议把它们拆开。这不一定意味着招两个人，但能否找人帮忙完成另一项任务？我可以招聘一个人来搭建正确体系，同时找合同招聘人员或其他资源，短期内取得进展；他也能通过这些岗位，教会公司如何招聘、如何组织流程。反过来，我也可以找人帮忙打好基础，我们在 Growth by Design 就这么做，然后再聘一位执行力很强的个人贡献型招聘人员来落实。
太棒了，这完全说得通。招聘第一位招聘人员时，还有什么重要特质值得关注？我知道要看他属于刚才说的哪一类，但还有其他建议吗？
第一，我会看他们是否好奇、是否关注业务。他们是团队早期成员，必须真正好奇、理解业务如何运作，以及每次招聘会怎样改变业务的发展轨迹。（01:13:48）好奇心会以很多方式体现出来，但这是我最先想到的。第二项——我觉得这两项有时会被调换——是高驱动力。这个人得明白这会有多辛苦、节奏有多快，而且愿意投入。这并不代表他们必须年轻，也不代表其他什么；只是他们喜欢在接近忙不过来的边缘工作。我常用水位来形容团队：水位到这个位置，人还能呼吸。你如果认识招聘人员，就会知道他们在负荷达到90%到110%时表现最好，低于或高于这个范围就不行。手上只有一半招聘任务时，他们发挥不出来；负荷过大也会被压垮。他们擅长的是这种既忙碌、又接近肾上腺素飙升的中间状态。你要找的就是这样的人。
天哪。顺着这个话题，我听很多人说你的团队非常忠诚，有不少其他公司的招聘负责人选择加入你的团队，转而担任个人贡献者。建立出色团队、让大家长期和你共事，有什么经验？
我学到的一点是，在每家公司，我的团队看起来都不一样，因为公司对招聘的看法和产品都不同。Cursor 的做法需要不同类型的团队：招聘人员要达到一定水平，理解领导岗位招聘的流程，也不会陷入“厄运漏斗”的数字游戏。他们要有信心，也有可以利用的人脉。我们谈过招聘经理和其他人的人脉，但经验丰富的优秀招聘人员也有自己的人脉。你可能认识几位值得信任、会向他们征求意见的招聘人员，所以我们也会把这些人聚集起来；他们利用人脉的影响力，可能不亚于技术负责人。（01:16:12）我想找加入团队的人具备三种特质。第一，既是优秀的人，也是出色的专业人士；我不愿意在这两者之间妥协。我们每周大部分清醒时间都会一起度过，所以我们都应该自私一点，希望和优秀的人、好人一起工作。第二，我会找有股不服输的劲头、想证明自己、热爱这门手艺的人。他们内在有动力，想做到出色。我会努力了解这种驱动力以不同方式体现在哪里。第三，我会找把团队放在自己前面的人。这对我现在建立的团队尤其重要。团队成员在很多地方都能担任招聘负责人，但他们发现，其实没人从小就梦想成为中层管理者，很多人只是后来走到了这个位置。（01:17:12）他们真正喜欢的是招聘这门手艺，喜欢挑战和学习，也喜欢和优秀的人共事。所以我会问人脉里的朋友：“Lenny，你认识哪三个人，他们既是很好的人、又是优秀的招聘人员，有内在驱动力或不服输的劲头，而且把团队利益放在自己前面？”你就会想到：“你应该和 Janet 聊聊。”我们努力把这样的人聚到团队里，我也很高兴能和他们共事。
听起来真不错，让我都有种“等一下，我想去给 Adam 工作”的感觉。
我努力找到一种平衡。招聘有时需要激励团队，但它也是一项非常注重运营的职能。我尝试找到这样的平衡：既能深入具体工作、理解流程、和团队一起实践，也能在适当时候抽身出来，帮大家描绘更大的图景。
太棒了，Adam。我们聊了很多，整个招聘漏斗都谈到了，还聊了更多内容。进入非常精彩的快问快答之前，还有什么想分享的吗？有什么想留给听众、再强调一次的经验吗？
有件我们没谈到、但我越来越常看到的事：候选人接受 offer 后又反悔。因此很多公司拿到接受 offer 的答复后，双方之间还会有一段时间差。职位越资深，间隔往往越长，可能超过几周。我们认为接受 offer 后还要启动第二段流程。招聘是一个“按下按钮就开始”的业务：候选人接受 offer 后，大家可能觉得“好，接下来处理下一个人”。但从接受 offer 到正式入职期间，我们在做什么？（01:19:04）这里有两方面：第一，确保他们如期入职；第二，做好入职前准备，和他们保持联系，帮助他们更快上手。我们会安排他们和其他已接受 offer 的人一起吃饭，设法为他们建立社群。我们会给他们寄一台 Cursor 笔记本电脑，这会让他们感觉我们已经默认他们加入了。我们安排聚餐和各种联系，一方面保证他们最终到岗，另一方面让他们开始兴奋，逐渐想象入职后的生活。
天哪，完整走过整个漏斗、发出 offer、又被接受，最后却发生这种事，太令人崩溃了。
是啊。
你说这成了趋势。我想是因为人才市场太火热，他们拿到更好的 offer，或是之前没预料到会收到这样的 offer。
没错。
我觉得还有很多事情没聊到。还有其他趋势吗？你有没有注意到招聘环境正在发生什么变化，让你觉得“哇，这正在改变”？
另一个趋势可能是“人才工程师”越来越多。你有没有看到这个说法？招聘团队里有这样一种角色，可能以前是工程师，现在负责构建工具等。我的温和观点，不算热门观点，是每个招聘人员都应该成为人才工程师。如今招聘人员可以用 Cursor 或其他工具自己构建的东西，实在令人惊叹。（01:20:26）我以前待过的公司，经常得请求工程师抽时间帮我们做工具、功能或特性。如今我们自己就有能力。我们团队已经有这样的能力。我希望未来的招聘团队都能像人才工程师一样，而不是依赖团队其他人帮忙构建工具。
是的，我完全同意。很有意思，市场拓展团队里也有“市场拓展工程师”。随着时间推移，每个职能都会有自己的工程师角色。
没错。是的。
工程师、工程师。好了，Adam，接下来就是非常精彩的快问快答环节。
好。
我有五个问题，准备好了吗？
准备好了。
好。你最常推荐给别人的两三本书是什么？
这答案很书呆子气。我推荐两本。第一本是我本科时读的《情商》，作者 Daniel Goleman，它一直留在我的记忆里。书里讲情商作为一种重要能力的兴起。我觉得在 AI 时代，情商比以往任何时候都重要。它在很久以前就对我产生很大影响，我认为现在依然非常重要。（01:21:44）我还很喜欢给创始人推荐 Eli Gill 的《高速增长手册》。我喜欢这种可以直接翻到某一章找答案的书，而不是必须从头到尾线性读完。我觉得它对各种问题都是很好的参考。大多数情况下，建立公司的构成要素都差不多。即使这本书已经出版好几年，其中的核心原则仍然成立，所以我喜欢这本《高速增长手册》。
给 Stripe Press 一个露出的机会，《高速增长手册》。我猜你也读过 Claire Hughes Johnson 的《Scaling People》——
读过，非常喜欢她。
——感觉会很符合你的兴趣。
是的，非常喜欢她。
又一本 Stripe Press 的书。
是的。
太棒了。我喜欢这个回答。是啊，Eli 那本书到现在仍然有用。我都不知道已经过了多少年。太好了。
是啊。
最近很喜欢的一部电影或电视剧是什么？
是啊，我好几年没看电影了。我觉得我的生活——
因为你是……这是[听不清 01:22:38]。
——我的生活都被切成20分钟一段。但我最近在看一部剧《匹兹堡医护前线》。我来自宾夕法尼亚州西部，也就是匹兹堡地区。这部剧不但拍得极好，而且能让我觉得生活没那么慌乱。（01:22:59）看着急诊室里的人度过一个小时，经历那么多事情，几乎是唯一能让我觉得生活没那么紧张的事。我也常提醒团队，事情的轻重有别。我会说：“大家，我们能为这家很棒的公司和产品工作，但人们不会因为我们每天做出的决定而生死攸关。”剧里的急诊室就是如此。（01:23:23）这让我重新感受到不同事情的轻重。第三，我觉得剧集也准确呈现了那个地区的精神气质，那是我的根——宾夕法尼亚州西部，蓝领、肯吃苦。我觉得他们把这一点表现得特别好。所以我有时会在飞机上看几集。
有意思的是，对大多数人来说那部剧很紧张；对你而言，它反而让你平静，因为你的生活没那么紧张。
把事情放在不同的相对尺度上看，会很有帮助。
你看过《熊家餐馆》吗？我觉得那也是类似的例子。
是啊。如果我是芝加哥人，应该会特别有共鸣。不过我看过。
天哪，好。还有几个问题。最近发现、特别喜欢的产品是什么？除了 Cursor。
我想有两个。一个是最近发现的，另一个……我特别喜欢 Granola。我很早就开始用它了，而且很喜欢他们持续创新，产品决策做得很好，用起来很简单。他们也很善于回应反馈。你要是给他们提过意见，就会发现他们做得非常出色。第二个我最近常用的是 Wispr Flow，我用它快速给团队发些简短记录。我更擅长说出来，而不是打出来，所以 Wispr 对我随时给团队留言特别有帮助。
Adam，听我说，你可能不知道这件事。
我不知道。
我的新闻通讯订阅者可以免费使用一年，不只有 Cursor，还有 Granola 和 Wispr Flow。
我真不知道。
还有 Replit、Google、Lovable 等另外30款超棒的产品，简直太夸张了。
太棒了。
如果你喜欢这些产品，可以去 ladiesproductbest.com。
这根本不是个真实网址。是啊，我真的不知道。
这些最好的产品都能免费用整整一年，包括 Cursor。就是这样，ladiesproductbest.com。（01:25:17）好，还有两个问题。你在工作或生活中经常想起的一句格言是什么？
有三件事我会反复想起，也试着教给孩子。第一，努力工作。我从小就懂得努力工作的价值，这一点很难被低估。第二，做出色的工作。别把两者混为一谈。第三，乐于助人。我一直努力做到有帮助，这也许是我能协助组建这个团队的部分原因。创业者也好，其他任何人也好，给我发邮件我都会回复，也愿意和他们打十分钟电话。我希望大家遇到问题时会来找我求助、征求建议，而且确实找对了人。现在有些人愿意加入团队、一起工作，我也开始收获此前的付出。所以这三件事是我努力践行的准则。
这是一组很棒的人生准则，显然也帮助你取得了成功。我全都要拿走，真的很不错。这三件事组成了一个很好的支架，可以让人始终专注。（01:26:34）你刚才提到自己是父亲。最后一个问题：有人说你很擅长讲得恰到好处的爸爸笑话。我不要求你讲笑话，除非你想讲；我更想问你养孩子时学到了什么。我有个三岁的孩子。你学到了什么能帮助养育优秀的孩子？
这件事让人谦卑。孩子会以意想不到的方式挑战你。有时他们就像许多面镜子，映照出你自己。所以这也是一种反馈机制。说实话，这也是无比快乐的事。我很幸运，有一位很棒的妻子和伴侣，大多数时候她承担了不公平地多出的那份重担。养育孩子确实是我最大的快乐。
总结得真好，完全就是这种感受。有时很有挑战，但也是最大的快乐。
不过你回想职业生涯中最愉快的时光时，会发现那些时候你都承担了超出能力范围的任务。你突然被抛进一件没料到、尚未准备好的事情里，然后想办法弄明白。当时经历了一连串起伏，像叠加起来的 S 曲线。但回过头看时，你会觉得：“那是我职业生涯的高光之一。”可当时你真的感觉快要撑不住。
Molly Graham 上过这个播客，也为新闻通讯写过几篇客座文章。她提出了一个叫 J 曲线的概念：最好的工作岗位往往是你刚加入时一路下滑，有一阵子做得很差，然后才重新爬升，而那最终成为你经历过最好的工作体验。
是的，Molly 分享的内容确实都是金玉良言。
她太棒了。我正在和她合作一篇新的客座文章，可能在这一期发布时已经上线了。
我很喜欢。真好。
最后有两个正当的问题。Adam，你想推荐些什么？有什么想让大家关注的？听众可以怎样帮助你？
我觉得这两个问题的答案一样。我希望大家试试 Cursor。我认为我们正在推出的东西非常令人兴奋，我们也为此感到自豪。还有一些新东西正在准备中。我不太常在线上露面，可能偶尔用用 LinkedIn，但说真的，我更愿意让工作和团队的表现说明我们做了什么。不过我随时愿意帮助别人，正如刚才说的。我真心会从帮助别人中获得能量和快乐。我相信这份付出终有一天会以某种方式回到我身边。我不期待回报，但这就是我的动力来源。
顺便宣传一下 Cursor：它的设计和体验本身就很棒，对很多人来说，最好的功能是可以非常轻松地在不同模型之间切换。所以你不必被 Codex 或 Claude Code 套住；Cursor 有新 Opus 或新 GPT 推出时，你可以马上切换、试用，不用换产品。
是的。以前模型可能每三四个月才推出一个新版本，现在新模型之间只差几天。我认识的很多喜欢构建产品的人，希望随时使用最好的工具。我们的智能体允许你选择合适的模型。我认为成本对很多公司来说也是合理的考虑。因此关键是针对不同任务选用适当模型，而这正好是 Cursor 的优势。
对，而且你们现在还在 SpaceX 的数据中心里训练最先进的模型。
是啊，太棒了。
Cursor 进入了一个全新的时代，天哪。
能在世界上最大的数据中心训练模型，解锁了模型的潜力，真的很棒。
活在这个时代真好。
是啊，很棒。
Adam，非常感谢你来参加节目。
谢谢邀请我。
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