打造高人才密度团队的实战手册 | Adam Ward（Cursor 人才负责人）

Ward 将常见的招聘漏斗称为“厄运漏斗”。公司联系大量候选人，把回复率当作人才质量的体现，然后在每个阶段淘汰一些人，最终录用剩下的人。给100人发消息、收到20%的回复，并不代表这20人就是前20%；他们只是恰好回复的20个人。他主张先明确判断哪些人最优秀，再用评估流程验证这一判断。

这种转变从需求界定开始：在接触候选人之前，定义并排列重要技能与经历的优先级，说明这个岗位成功意味着什么。岗位标准应描述公司的需要，而不是借用其他公司的优秀定义，也不应依赖简历上的公司名。接着，Ward 会结合市场人才地图，通过可信赖的人和具体问题，寻找经历符合标准的候选人。他更愿意问谁最擅长与设计师协作，或把框架转化为产品，而不是笼统地问谁“最优秀”。

目标是建立规模较小、有依据的候选人名单——例如为领导岗位列出大约50人——而不是让名单组成取决于谁主动申请或回复。Ward 认为，只要需求界定明确、团队把精力集中在这些人身上，这种方式也能扩展到规模化招聘。它改变了工作的分布：减少漏斗顶端不加区分的候选人数量，把更多精力用于深入研究和持续联系。

Ward 认为，招聘不能像交易流程那样完全交给别人。招聘经理和领导者负责作出决定，因此招聘人员应该帮助他们建立信心、提供有用证据，而不应独自承担招聘结果的责任。他建议通过衡量和问责，让招聘持续受到关注，并让那些会直接承受好坏招聘结果的人参与其中。

在 Cursor，员工可以在共享的 Slack“招聘点子”频道里发布值得接触的人。有人发帖后，同事可以补充自己对这个人的了解、建议如何接触，并帮助把对方带进流程。Ward 提醒，并非每个点子都正确；不过，这能增加一个候选人来源，也让发现人才成为全公司的共同工作，而非只有招聘人员才会发起的活动。

对于尚未准备换工作的人，Ward 建议持续联系几周、几个月，有时甚至几年。“现在时机不对”可以带来喝咖啡、参观办公室，或与团队成员交流的机会，而不必让关系就此结束。他也强调个性化联系：了解什么可能吸引对方，尽量找到可信赖的人做熟人引荐，并持续表达关心。他认为，当候选人感到公司真心想要他们、把他们视为独立的人，而不是大规模漏斗中的一个数字时，求职体验会更好。

Ward 认为，工作样本和并肩完成项目，是了解候选人工作表现的有力方式。他也希望候选人能从流程中获得信息：精心安排的团队成员、交流、用餐和实际工作，都能帮助候选人判断自己是否适合这家公司及其团队。从这个意义上说，评估既要帮助雇主作出判断，也要帮助候选人主动选择。

评估形式应与岗位相匹配。Cursor 会为市场拓展和产品岗位设计不同的实际挑战；Ward 表示，公司会给候选人选择、尽可能调整任务范围，并考虑他们的日程安排。他承认这需要候选人投入大量时间。Cursor 曾尝试取消工作试做，但团队发现更难对招聘决定建立信心，于是恢复了这项安排。Ward 还指出，长期观察工作过程不仅能看到技术能力，也能了解协作方式和价值观。

招聘经理与候选人的第一次交流尤其重要。Ward 认为，这是提出关键问题、了解候选人动机的重要时刻，而不应把它当成进入“正式”现场面试之前的简短筛选。如果候选人是经过认真筛选的少数目标人选之一，招聘经理可能会在正式启动面试流程前与对方见几次面。