$FB 大幅回落、Rogan/Spotify 风波、习近平与普京会晤，以及与好友嘉宾、Flexport CEO Ryan Petersen 聊供应链问题

本期以一张 Sacks 的照片开场：他高举双臂，庆祝在棋局中战胜 Peter Thiel。几位主持人毫不留情地调侃他，打趣说他从没显得这么开心过，这一刻甚至盖过了他孩子出生的那一刻。Sacks 解释说，这张照片拍摄于 PayPal IPO 当天，是在停车场一场简朴的蛋糕派对上拍的。

Sacks 说，Thiel 当时下的是十盘同时进行的车轮战，一盘盘地轮着走子，而十个人里只有 Sacks 赢了——他还傻乎乎地在这盘棋上押了约 20 美元，对手还是个他口中的国际象棋大师。几位主持人反复盯着 Thiel 那副怒容，其中一位打趣说，没过几秒 Thiel 就把棋子一把扫下棋盘，他们说他每次输棋都这样，还引用了 Thiel 的名言：所谓“输得起的人”也不过是个输家。

闲聊接着转向嘲笑老照片里 Sacks 的高腰褶裤、手机腰包等一堆九十年代细节，又顺带夸了一位同事浓密的头发，随后主持人照例把这群人逐一做了调侃式介绍。

主持人说，供应链的现状一直让人摸不着头脑，似乎没人真正清楚是怎么回事，于是他们请来一位“好友嘉宾”：Flexport 的 Ryan Petersen，他们形容他是一位从 Twitter 和此前一次出镜就认识的专家。他们欢迎他上节目。

接着是一段玩笑：Petersen 没告诉妻子 Olivia 自己上的是这档播客——她被形容为铁杆粉丝，此刻正穿着节目周边连帽衫待在隔壁房间——两人打算当晚一起收听。

被问到进入 2022 年供应链是在好转还是恶化时，Petersen 说这要看行业，涵盖从采购半导体等子部件、物流到最终交付的全过程。他介绍了 Flexport 的角色：在全球各地取货、送往世界各地的履约中心，他称之为“全球一公里”。

他把这场混乱追溯到疫情期间消费行为的转变：人们没法下馆子、没法旅行，便买了更多实物商品，使进口集装箱量上升近 20%。他说，问题在于基础设施——船舶数量、港口吞吐能力、卡车，以及承载集装箱的底盘——根本撑不住 20% 的增量。

Petersen 举了一个他觉得令人汗颜的数据：美国港口的吞吐量和生产率低于肯尼亚蒙巴萨港，缺乏现代化基础设施；而鹿特丹已经全面自动化 20 年，可以用自动驾驶卡车等做到全天候运转、让集装箱不停流转。他说这个数字是他最近才了解到的。

被问到瓶颈是技术问题还是劳工与监管问题时，Petersen 说技术早就存在，真正的障碍是劳资双方要谈拢、放行。他把美国港口的劳动力描述为被当成可替换的大宗商品来对待：码头运营方报一个用工数，工会就派出那么多人，但每天操作复杂重型机械的都是不同的人。

他认为每天换一拨人就无法提升生产率，因为做生意的核心就是和同一支团队日复一日地学习、改进。几位主持人厘清道：这些工人是工会成员，按小时派工、签年度合同，由工会每天决定谁上工、在大约 15 个码头中的哪一个上工，并把这比作电影《码头风云》。

Friedberg 问到上游制造中心的用工短缺：工人感染 COVID 后，一家工厂若有 10% 的人请假十天，产出可能骤降，他问 Omicron 这波的影响是否已经传导到系统里。

Petersen 说，中国的清零政策把 COVID 挡在门外长达 18 个月，所以制造（其中大部分在中国）照常运转。到了 Omicron，这套政策正受到考验；目前还没有大规模、成波的停摆，但他提到有过这样的情况：一名港口工人感染，整个港口就停摆约三周。

他拿美国港口作对比——尽管工人不停感染 COVID，港口仍以较低的生产率继续运转；而中国那边的停摆发生在他称为中国最大或第二大的港口盐田，以及第三大的宁波，机场也受到波及。他说未来几周到几个月会密切关注这一点。

被问到积压是源于超量订货还是仍在清理疫情期间的订单时，Petersen 说货量很高但同比持平，只是远高于疫情前。他说令人担忧的信号是：投入不变，延误却在不断变长。

他把这比作一个技术系统：进入的比特数量不变，处理起来却越来越久，这会是一个警报信号，值得派最好的工程师去排查。一位主持人补充说，资本设备通常是在最后关头用一堆部件组装起来的，所以延误会层层传导。

这位主持人以自己参与的实验室和硬件企业为例说，过去四到六周就能到的资本设备，如今要等一年到一年半，因为设备制造商自己也被各家部件供应商拖住，结果硅谷的硬件公司无法发货，每月都在烧钱。

一位主持人说，他最担心的是：依赖这些供应链的公司，其收入缺口要到问题发作后两三个季度才会显现。他举出 Ingredion——他称之为美国第三大淀粉生产商——前一天报告了供应链影响，股价下跌约 10% 到 11%，并指出即便是这样一家稳健、成熟的公司，也在滞后一段时间后遭到重创。这些数字是主持人对该财报的记忆。

Petersen 说最令人担忧的数据是：在 Flexport 的整个客户群里，如今从工厂说“货备好了，来取”到最终送达美国仓库，平均要花 115 天，而疫情前是 50 天。他指出，考虑到海上航程只有约 15 天，50 天已经偏高，原因是低效、清关流程和找不到卡车；一到 115 天，这些公司的敏捷度就大打折扣。

一位主持人担心，由于需求难以预测，而公司如今要按更长的交付周期提前订货，很可能严重超量。一旦需求下滑，货已经买了。所以他担心大约半年后会暴露出：这些公司以为高需求会持续火爆，结果订得太多了。

Petersen 表示同意：一旦消费者重新回到餐厅、恢复旅行、退回疫情前的消费模式，这些公司可能就会被过多的库存套牢——这些货运费花得太高，又卖不出去。他点名中端零售和直面消费者的电商，称这类企业在需求规划上不够老练，风险最大。

Chamath 认为供应链之痛分布并不均匀，并援引近期财报：苹果和特斯拉形容自己管理得尚可，尤其在芯片方面，并预计到今年第四季度或明年第一季度会缓解；亚马逊承认有难处，但说已经挺过去了。规模更大、更有影响力的公司扛了过来，而依赖众多环节的小公司则被来回折腾，可能摸不清真实需求到底在哪。

Petersen 描述了一个耐人寻味的反转：疫情前，最大的公司因货量大、能谈到好价，运费付得最少；如今却付得最多，用来优先装载自己的货、确保承运方履约。他指出运费相当缺乏弹性，所以像苹果这样运费占成本比例微不足道的公司，哪怕把运费翻倍也无足轻重，却能借此绕过这些问题。

一位主持人说，如今大公司有能力去整合供应链，而这在过去并不划算。他举出沃尔玛花约 110 亿到 120 亿美元重建自家供应链、苹果一路到晶圆厂的自有设施及其富士康工厂，以及特斯拉高度整合的团队，并把特斯拉保住产量与通用汽车作对比——后者依赖一层层分包商，交付的电动车寥寥无几。他问，拥有整条供应链会不会成为一种持久优势，就像亚马逊的送货车队那样。