Superhuman（Rahul Vohra 专访）

Ben：欢迎各位 Acquired 有限合伙人收听这期 LP Show 特别节目。David 和我此刻坐在 San Francisco California Street 上的 Superhuman 总部，现场还有十几位很棒的来宾。Superhuman CEO Rahul Vohra，欢迎你来节目。

Rahul：当然。谢谢你们邀请我。

Ben：不客气。简单介绍一下：Rahul 是 Superhuman 的创办人兼 CEO。这款广受欢迎、速度极快的电子邮件应用，正在改变很多人看待自己与收件箱关系的方式。在 Superhuman 之前，他是 Rapportive 的 CEO 和联合创办人；Rapportive 于 2012 年被 LinkedIn 收购。如果你也注意到了其中的规律，我肯定注意到了。Rahul 还是一位活跃的天使投资人，并担任多家初创公司的顾问。今天能请到他，我们很幸运。我刚才已经欢迎过一次了，不过还是再欢迎你一次。

Rahul：谢谢。

Ben：这是不是你们的第二间办公室？

Rahul：严格来说，这是我们的第四间办公室。

Ben：第四间了。看起来你们现在大约有 30 人在这里办公？

Rahul：是的。

Ben：办公室装点得很漂亮，都是 Superhuman 的颜色。

Rahul：是啊，我们确实喜欢粉色、紫色和蓝色，不过还是想保留一点“刚搬进来”的感觉，不想装修得太夸张。我们发现自己发展得太快，等办公室终于布置漂亮，就会说：“好，该搬去下一间办公室了。”

David：这真不错。早期初创公司的典型烦恼。

Rahul：这是个好烦恼。

David：确实，是个好烦恼。在进入本期大部分时间都会讨论的 Superhuman 之前，能不能先简单讲讲 Rapportive？你们是怎么创办它的？那段历程很短。

Rahul：创办 Rapportive 基本上是为了满足我自己的需要，是一个典型的“解决自己的痛点”。当时我在 Cambridge University，刚刚退出博士项目。我原先在那里读机器学习和计算机视觉博士，那时这些领域还远未流行，甚至还不具备实际可行性。无论如何，我退出博士项目是因为我意识到自己想成为创业者，但当时还没有想好具体做什么。

于是，我通过人脉进入了 Cambridge University 一个帮助教职员工和学生创办公司的部门，叫 Cambridge University Entrepreneurs。我会去找你们这样的风险投资人、天使投资人和大型科技公司，说：“能不能给我一些钱？”他们会问：“为什么？”我就说：“我想把钱给 Cambridge University 的教职员工和学生，让他们创业。这会很棒，相信我。”对方就会摩拳擦掌地问：“我们能拿多少股权？”我会说：“一股也没有。我们在做慈善项目，帮助大家学习如何创办企业，也希望通过他们的努力建立一些了不起的公司。”

我们在节目里提过好几次，Cambridge 确实是很好的创业中心。ARM 来自 Cambridge，还有很多其他公司。比如 ARM、Cambridge Silicon Radio，还有谁来着？有家被 Qualcomm 收购的公司，我忘了名字。

Ben：也有婚礼相关的公司。我在 Wave 的合伙人 Rylie 曾是 Cambridge 的研究生，我们的朋友、Eventbrite 的 Nells 也是。硅谷有很多人来自英国 Cambridge。这些风险投资人本该给你钱。

Rahul：最后他们确实给了我钱，不过我讲这个故事，是因为我很年轻、完全没有相关训练，就被推去做这种非营利融资。那时我已经会编程，也是一位很有能力的程序员；我就开始想，有什么工具能帮助我把这项融资工作做得更好？

我设想，如果能在邮件里看到对方长什么样、住在哪里、最近发过哪些推文，以及他们的社交资料链接，我就能更真诚地与对方建立联系，更容易培养融洽关系。Rapportive 的想法由此而来。我在市场上找不到这样的产品，于是花了大约六周时间，坐下来做出了第一个版本。

Ben：那感觉太神奇了。我记得第一次安装时，它最初是 Gmail 插件，后来又做了 Chrome 版本？你们具体是怎么实现的？

Rahul：它实际上一直是 Chrome 扩展。不过在成为 Chrome 扩展之前，严格来说它先是 Firefox 扩展。那是 2010 年，那时候大家还对 Chrome 是否真的好用持怀疑态度。如今很难想象，当时的意见领袖都在用 Firefox。所以最初我们做的是 Firefox 插件，后来才转成 Chrome 扩展。

Ben：我确实记得那种豁然开朗的体验：输入一个人的邮箱，等一两秒，突然就能看到对方的各种背景信息。现在这个想法已经被许多产品采用，大家都习以为常；但当时它真的很神奇。

David：你们是怎么和 LinkedIn 建立联系的？我们也在节目里多次讨论过，在 LinkedIn 的增长和新用户引导中，邮件有多重要。我想你很快就进入了他们的视野。双方的关系是怎样的？

Rahul：我们关系很好。最终以一次技术层面的收购告终。最初和很多收购一样，是从业务拓展合作开始的。当时我们使用一家名为 RapLeaf 的公司的 API，不知道你们还记不记得。

David：记得，当然记得。

Rahul：RapLeaf 是最早一批这样的公司之一，它……

David：我记得 RapLeaf 后来先被收购了？

Rahul：不是。RapLeaf 后来几经转型，某种程度上变成了 LiveRamp，之后被 Acxiom 收购，最近又分拆出一家大型上市公司。我想他们现在市值可能有 30 亿美元或更多，发展得很好。但那时候，它还只是一家相对小的初创公司 RapLeaf。

尽管规模很小，它却是唯一一家能让你提交一个邮箱地址、然后返回该邮箱完整社交背景信息的公司。记住，那还是 2010 年。

Ben：如今的 FullContact、Clearbit 等服务，应该就是那时的可比对象。

Rahul：没错，还有其他公司。现在这类数据几乎已经成了商品化的市场。但当时，这是很前沿、很新奇、甚至有点疯狂的能力。作为一个善于抓住机会的创业者，我当时想：“好，把这个 API 接起来、包装一下——这其实并不需要很多工作——再通过浏览器扩展把它嵌进 Gmail。”

数据就是这么来的。你们可以想象，LinkedIn 对一家初创公司出售它的数据并不高兴。

David：确实。而且 LinkedIn 一直都很难从它的会员网络中批量导出数据，因为数据本身构成了网络效应。

Rahul：没错。不过我们既不想也不需要获取大量数据。顺便说一下，我们做的所有事情，都是为了 LinkedIn 最核心的会员服务；这也是双方最终建立良好关系的原因。

有一次他们主动来找我们，说：“听着，我们不希望你们再从第三方购买我们的数据。”我回答：“好，那我也希望能使用你们的 API。”

我们双方就这样各自表达了一阵诉求。几个月后，我们意识到真正建立业务合作可能更好。那非常难得，因为在当时，能使用 LinkedIn 这项秘密 API 的公司好像始终没有超过 20 家。

David：哇，太棒了。那大概正好是他们 IPO 前后吧？

Rahul：应该是 2011 年年中。我不记得 LinkedIn 到底什么时候 IPO 了，差不多就是那个时期。

David：我记得是 2011 年底或 2012 年初。

Rahul：我当时对接的人是 Adam Nash，后来他成了 Weltron 的 CEO，现在在 Dropbox。他人特别好。我去见他时，他问：“你能演示一下如何使用 LinkedIn API 吗？”我给他看了工作流程。他关心的问题包括：“文案是否有帮助？我们是不是在欺骗用户？”显然没有。“我们是不是在窃取数据？”绝对没有。“这是否对 LinkedIn 会员有价值？”是的。于是他说：“好，太好了，你们可以成为合作伙伴。”

Ben：我个人很想深入聊聊这段经历，因为它能帮助听众理解事情是怎样发展到今天的。我接下来想把话题转到 Superhuman 的创办。David 和我之前在 LP Show 里讨论过，产品市场契合前后公司会做什么，以及产品市场契合的定义。但 Superhuman 的整套方法很特别：他们围绕产品市场契合建立了指标，并用系统化、科学化的方法去寻找它。我这是在预告后面的分析部分；现在先请你讲讲 Superhuman 是怎么创立的。

我们最终看到的是一家公司等了两年多才发布产品，并以艺术与数据并用的方式打造出很棒的产品。之后我们会完整讲述这个故事。先说说 Superhuman 最初的想法从何而来？你是如何说服自己，认为开发并销售一个新的邮件平台能成为一门生意的？

Rahul：从外部看，这个答案不一定显而易见，我也同意。之前我在 LinkedIn 负责所有邮件整合。更准确地说，我的职责是把 LinkedIn 的数据和个人资料整合到其他邮件客户端中。因此，我很了解专业人士如何处理邮件。简单说，他们做得很糟糕。

我离开 LinkedIn 后休息了一年，期间一直在寻找下一个创业方向。由于 IPO 和收购，我很幸运，不用立刻工作。因此我把精力放在影响力上：我能做什么最有影响的事？我的思绪总会回到麦肯锡 2012 年的一项研究。研究显示，全球有 10 亿专业人士，平均每天花 3 小时阅读和撰写邮件。

Ben：这一点完全不难相信。

David：百分之百同意，太疯狂了。

Rahul：这数字简直令人难以置信。我休息的那一年里，每天都会做这道简单的乘法：10 亿专业人士，每人每天花 3 小时，就是每天有 30 亿小时用于邮件。我想不出还有什么事情比这更值得去做。

David：这么大的市场，竟然没人围绕它建立一门生意。

Rahul：没错。大家都很害怕，因为 Microsoft 和 Google 几乎系统性地阻止了初创公司进入这个领域。当时我仔细观察人们如何看待 Gmail，奇怪的是，我看到它的体验一年比一年差。我做的是 Gmail 浏览器扩展，虽然它不算真正的平台，但这让我能近距离观察正在发生的事情。

我看到产品变得越来越杂乱、占用更多内存和 CPU、拖慢电脑，而且离线功能仍然不好用。除此之外，人们还安装了各种插件，包括我们的 Rapportive，也有 Boomerang、Mixmax、Clearbit 等等。

Ben：他们还有各种各样的……

David：……比如 Streak，等等。

Rahul：对，这让我有点内疚，因为 Rapportive 是第一个用户数达到数十亿的插件。我会想：“对不起，大家。我原本没打算把事情搞成这样。”这确实让我有些难过。

David：我觉得我们以前在节目里谈过创业的一条规律：所有创业规律和发明者都应该被打破，但你不能基于别人的平台建立一家大型公司。这样的例子非常少。只要 Gmail 和 Microsoft 还是平台，而你只是开发插件——Rapportive 是其中最成功的——你就始终只是一个插件。

Rahul：我认为这说得对，不过我希望 Grammarly 能成为这条规律的例外。我觉得它可能是估值最高、最成功的插件型公司。希望它能突破这个瓶颈，成为独立的平台。但你说得没错，这确实带来很多生存危机。

Ben：你在思考下一个创业方向时，完全以影响力为导向。你有没有考虑过邮件之外的领域？是因为你对邮件了解得特别深入，觉得自己有独特优势、也有责任解决这个问题？还是说你也考虑过其他想法，最后还是邮件占据了你的注意力？

Rahul：我确实考虑过其他方向。2014 年夏天，我花时间研究了不少想法，也深入研究过现在可能称作“礼宾式医疗”的领域：按需上门就诊的医生可以根据患者的症状提供服务。我同样看到了这个方向可能产生的巨大影响。

不过你提到“我觉得自己有责任为世界做这件事”，这很有意思。我当时确实有这种感觉，现在仍然如此。我相信，每位创办人都有一项最适合自己的创业事业；如果做这件事，成功概率会高出许多。整段创业故事也会恰到好处：大家都会为你加油，希望你成功，仿佛这件事注定能成。大多数创办人都有这样的事业。对我来说，我相信那就是 Superhuman。它是 Rapportive 自然、合乎逻辑的进化，也是我们一直想做的事；可以说，它几乎解决了我们开发 Rapportive 时折腾出来的所有问题。

David：你刚才已经说到了。我特别有共鸣，因为在我们投资的这个阶段——包括 PSL 自己的发展——我每周都会有类似的对话。我想知道：在那个阶段，有没有人帮助你？还是说你必须独自走过这段旅程，才意识到命中注定要做的是 Superhuman？

Rahul：确实有很多人帮我度过那个阶段。我们刚才提到了 Adam Nash。我离开 LinkedIn 时，他是 Weltron 的 CEO。我去找他说：“我有个全新的邮件体验产品想法，叫 Superhuman。它会做这些事，非常棒。我想创办这家公司。”他回答：“等等，慢点。你要不要先休息一段时间？”我说：“好，我正打算休息一阵。”他问：“你觉得需要多久？”我说：“大概三个月。”他回答：“错了。你觉得自己需要多久，实际大概要乘三。你可能需要休息九个月。”

事后看来，他完全说对了。我最后休息了大约九个月，才觉得自己准备好重新投入这个本质上已经思考了四年左右的商业想法。

那段时间我也探索了很多其他想法，有几位导师，我会不断找他们讨论各种概念。但我的思绪总是回到这个想法上，因为——很难解释——我就是无法放下它。我觉得，如果你总是忍不住想某个点子，那是个好迹象；无论点子听起来多糟糕，你大概都应该去做。

David：这太有共鸣了。我自己创办 Wave 时也是如此；你在……的经历、Kimberly 在 Glow 的经历，还有 Acquired 所谈的事，都有相似之处。

Ben：好，说回 Superhuman。

Rahul：Superhuman 是有史以来速度最快的邮件体验。与 Gmail 相比，我们的用户进入收件箱的速度大约快一倍。他们能更快回复重要邮件，很多人多年来第一次实现了收件箱清零。你可以想象，这会彻底改变生活。

David：详细说说。

Ben：你肯定以前从没这么说过。

Rahul：我每天起床都会这么说。

Ben：我不想太过吹捧，但我可以完全证明这一点。尤其今天我在 San Francisco 出差奔波，傍晚处理完邮件时，真的感觉自己拥有超能力。你们做出了很棒的产品。

Rahul：谢谢。

David：在那九个月期间，还是休息结束、开始开发产品之后——我们稍后会聊到你们的发布流程——你们有几个价值主张，其中之一是速度。你们什么时候确定了这一点？进展有多快？在你看来，最需要落实的具体价值主张是什么？

Rahul：速度很早就是一个价值主张。回想起来，这来自我在 Gmail 上开发 Rapportive 时的一些挫折。Gmail 显然是我当时主要使用的邮件界面。作为那家初创公司的创办人兼 CEO，我有很多邮件相关工作，因此非常清楚 Gmail 有多慢、而且越来越慢。所以我隐约觉得速度会非常重要。不过像任何直觉一样，我们还是必须验证。

Superhuman 创立的第一年，我们主要在开发产品，同时搭建了一个落地页。那页面很简陋，就是花两个小时做出的 Squarespace 页面。访客能做的只有输入邮箱。提交后，我会自动给他们发一封邮件，问两个问题：第一，你现在用什么邮件产品？第二，你最受不了它的哪些地方？

开始时我有两个假设。第一，Gmail 用户不满的是产品越来越慢、离线体验不好，以及必须安装插件才能获得自己想要的功能。第二，第三方邮件客户端的用户不满的是产品有漏洞、不稳定、同步不可靠。这些问题今天依然存在。

David：我们这边点头点得很厉害。

Ben：我是 Apple Mail 的转投用户。

Rahul：哦，真让人同情。我们必须验证这些假设。Superhuman 创立的第一年，我们大概有 5,000 人在落地页注册，发出了 5,000 封邮件，最后进行了约 1,000 次对话，也就是我亲自采访了 1,000 名早期用户。这比大多数创办人做的多得多。

这两个假设都得到了非常明确的验证：Gmail 用户不满的是速度、离线体验、界面杂乱和插件问题；第三方邮件应用用户不满的是稳定性、同步和各种故障。

Ben：你们怎么引流？怎么把漏斗最上端的用户带到落地页，让他们回答这些问题？

Rahul：创业初期我们就是这么做的。最好的方式，是每年选一两个时机，让自己成为文化话题的一部分。对我们来说，其中一个时机是 Mailbox 被关停。

Ben：安息吧。

Rahul：对，真让人难过。但那是个完美的叙事机会，可以说：“嘿，我们在这儿，来了解一下我们的公司。”关键是想出有长久价值的内容。你们最适合聊这个。没人比你们更清楚，收购有多难。我现在有一篇广为流传、讲如何应对收购的文章，就是在 Mailbox 关停时写的。

Ben：那可能是你唯一一篇 Medium 文章，对吧？

Rahul：可能真是我唯一一篇。正确地说，我通常会把文章同步到其他平台，这样触达面更广。

那篇文章先发在 Medium，之后也由 qz.com 同步转载。文章讲如何度过收购。我们把握了这个时机，因为它和公司的业务相关，当时也正好发生了一件新闻事件。我认为创业者如果认真想想，每年总会有一两个这样的机会。你只要抓住一两个就够了。写那篇文章的时间确实很紧，我花了大约三天，其他事情都没做；随后又花一天到处联系，总共四天。不过这四天大概带来了 5,000 多个注册用户，足够验证最初的想法。

David：你看到 Mailbox 的消息后，多久就想到这是一个机会，可以花四天时间做这件事？

Rahul：几乎立刻就想到了。我马上对团队说：“这是我们必须抓住的机会，我们得让自己参与到这个话题里。”不过我们实际上什么都没做——初创公司经常就是这样——直到关停前大约一周才开始行动。最后那一周简直是在极度忙乱中赶工。我对团队说：“还记得几个月前的那个点子吗？现在马上就做。”

David：太棒了。

Ben：没错，这就是创业。进入讨论之前，我想先提一个颇具争议的问题：MVP 时代，或者“先发布一个粗糙版本”的时代，是不是已经结束了？不过说这个之前，听众可能还不知道 Superhuman 的价格：这款邮件客户端每月收费 30 美元。这完全颠覆常见叙事。我觉得上一次有人试图收费提供浏览器，可能还是 2000 年代初的 OmniWeb。今天如果有人说：“这不是邮件服务，它建立在 Gmail 之上，只是 Gmail 的接口，但它太好用了——所以每月收 30 美元”，听起来简直离经叛道。你们怎么决定向用户收费？怎么选价格，又怎么验证？

Rahul：制定定价策略时，首先要分析自己面对的竞争环境。我们的竞争对手是免费或几乎免费的产品。消费者使用 Gmail 和 Microsoft 时，费用几乎为零；企业客户的费用则由公司替他们支付，所以用户看不到，也感受不到价格。要赢，我认为唯一的办法——这句话好像是 Reid Hoffman 推广的——就是“与众不同，而且做对”。我未必知道如何保证做对，但我知道怎么做到与众不同。面对免费产品，最与众不同的做法，就是收取看起来合理、甚至更高的价格，然后用真正值得这个价格的产品体验来支撑。

在讨论价格之前，我们先确定产品定位。我们问自己一系列问题。我是个汽车迷，所以常用汽车打比方：我们是邮件界的 Ford 吗？不太是。是邮件界的 Mercedes 吗？也不完全是，不过有点接近。是邮件界的 Tesla 吗？好，这开始有点对了。

有一种经典的定位练习，类似填空题：“针对某类目标客户，他们有某种需求或机会；我的产品属于某个类别，与竞争产品相比，它所具备的关键优势能带来主要差异……”

David：这是《跨越鸿沟》里的框架。

Rahul：是吗？

David：对。我记得 Geoffrey Moore 在《Crossing the Chasm》里提出过这个框架，后来很多人都用过。

Rahul：明白了。看来我的阅读量没有你那么大。

Ben：David 是框架专家。

David：读商学院时，会学到很多没用的小知识。

Rahul：我其实是在 First Round Review 上读到这条建议的，我很多智慧都来自那里。那篇文章由 Arielle Jackson 撰写。听众可能不认识她；她曾是 Google 的产品营销经理，负责推出 Gmail。我一直想见她，幸运的是，我们是 First Round 投资的公司，所以很容易就见到了。

我和她花了很多时间打磨定位，我把最终版本带来了：“对于那些觉得大部分工作时间都在处理邮件的高速成长科技公司的创办人、CEO 和经理人来说，Superhuman 是有史以来最快的邮件体验。它就像是今天重新打造的 Gmail，而不是 12 年前的版本。与 Gmail 不同，Superhuman 经过了精心打磨，每件事都能在 100 毫秒以内完成。”后来我们也把定位拓展到了更广泛的……

Ben：这个定位非常窄。

David：太棒了。

Rahul：定位就是要这样，起步时必须足够聚焦。

Ben：起步时定位这么窄，会不会有无法扩展到其他市场的风险？还是说，只要能服务好核心用户群体，之后总能向周边拓展？

Rahul：我更倾向于后者。这个问题我们应该稍后再谈，因为有件事我想和听众分享，以便把定位和定价联系起来。我们为此做了一套非常系统的流程。

第一步是了解竞争环境。我们的情况是，面对两家产品免费或几乎免费的老牌公司。第二步是像刚才那样明确产品定位。从我们的定位可以看出，Superhuman 是面向高端市场的高端工具。第三步是制定价格。定价方式有很多；一种最简单的方法——应该会吸引商学院派的你——是 Van Westendorp 价格敏感度模型。我看你们都在点头。

Ben：听起来名字很高深。

David：是啊。

Rahul：我想这只是某个人的名字，他大概非常聪明，也很懂定价。总之，他建议向目标用户提出四个问题。第一，价格高到多少时，你会觉得 Superhuman 贵得完全不考虑购买？第二，价格低到多少时，你会觉得产品质量恐怕不怎么样？第三，价格高到多少时，你会开始觉得贵？虽然还不是买不起，但你会考虑一下。第四，价格低到多少时，你会觉得这是笔划算的买卖、物超所值？

大多数初创公司会围绕第四个问题制定策略：什么价格算超值。因为它们可能依赖网络效应、希望开拓一片新市场，或者想利用先发优势等等。

Ben：所以就是抢占市场。公司想尽可能多地获得用户，于是会想：“那就尽可能降价，把他们全吸引过来。”

Rahul：没错。所以我认识的大多数创办人都遇到过这种董事会讨论：“要不把价格砍一半？干脆免费好了，直接送出去。”

David：天哪，你这么说让我都起鸡皮疙瘩了。

Rahul：等等，你以前也对创业者做过这种事吗？

David：做过，没错。我在这里犯了大忌，认错。

Rahul：我的意思是，如果你进入一个新市场，或者正在争夺市场、追求先发优势，那么这么做其实完全合理。

David：但邮件市场显然不是这种情况。

Rahul：邮件市场不是，因为那里已经有强大的老牌公司，而且竞争产品也很出色。像 Superhuman 这样的初创公司，应该围绕第三个问题制定策略：贵到什么程度，你依然愿意购买？如果你做的是高端产品，这很有道理。对我们来说，第三个问题的答案中位数是每月 30 美元。这就是我们选定价格的方式。我们非常系统地分析了竞争格局和产品定位，然后用这套简单的定价方法确定价格。

David：你们是在面向落地页引流来的受访者做这项调查吗？

Rahul：其实那是在正式推出服务之前，也就是我们刚开始招募前 100 位客户的时候。我在入职引导过程中手动完成了所有调研。那时引导时间长得多，每次要一到一个半小时。我会先演示产品，然后直视着用户说：“你要为这项服务付费。”

David：他们在看演示之前不知道要付费？

Rahul：他们大概知道，不过我是在提醒他们。

Ben：你们现在看不到 Rahul 的表情，不过他几乎像是在用严肃的父亲语气看着你：“孩子，现在有件事得告诉你。”

Rahul：我会很严肃地看着他们说：“你需要为这项服务付费。能问你几个关于定价的问题吗？”他们会回答：“可以。”然后我就开始提问、记下数字。做完 100 次后，答案已经非常清楚。

Ben：太棒了。

David：太惊人了。之后你们就没再调过价？

Rahul：最初的定价其实是每位用户每月 29 美元。我们没有想得太复杂，只觉得这个价格大致合适，数量级也对。后来我和几位定价专家聊过，他们指出，如果我们真要占据高端体验这一类别，以 9 结尾的价格可能不太合适。所以很快我们就把价格向上调整为每月 30 美元。

David：有意思。

Ben：很有意思。我以前真没想过这一点，尤其 Apple 的 iPhone 收费是 12.99 美元。我知道 Walmart 会用 12.95 美元来压价。这种定价心理真有意思。

David：哇，太有意思了。你刚才说想回过头来谈定位。

Ben：对。现在我们进入分析部分。先给听众梳理一下整个过程的时间线，因为我觉得 Superhuman 在正式亮相前等了很久，这很不可思议。你们什么时候开始设计 Superhuman？什么时候写下第一行代码？又是什么时候开始让最初 100 位用户试用？

Rahul：我在 2014 年 2 月第一次开始构思 Superhuman 的概念和商业模式，也就是五年多以前。直到差不多一年后的 2015 年 1 月，我才开始设计产品，那是我第一次动笔。我先写了落地页，然后才做其他事。你现在在 superhuman.com 上看到的文案，实际上都是我在 2015 年 1 月写的。我还画了数百张详细线框图。

直到 2015 年 5 月 4 日，我才写下第一行代码。

Ben：我想问点技术细节：你用什么方法画线框图？是在 Sketch 里做，还是直接手绘？你更喜欢哪种方式？

Rahul：取决于我脑海里能不能清晰地看到设计。通常会先在纸上潦草地画几笔，等想法逐渐成形，我最常用的工具仍然是 Balsamiq。我在这方面有点老派。我用 Balsamiq 的速度非常快，比用 Sketch 快得多。所以线框图都是在那里做的。

Ben：它就是你做原型设计的 Superhuman。

Rahul：差不多。

Ben：所以你先花一年勾勒构想，之后又用一年设计？

Rahul：我离开 LinkedIn 后的第一周，兴致很高，马上就去向一群风险投资人推介了。我想做点事情，那是 2014 年 2 月。

David：这发生在 Adam Nash 给你建议之前……

Rahul：对，他当时大概说：“兄弟，冷静点。”这确实是很好的建议。我那时已经拿到投资意向书，本来可以融资。但他和很多了解我的人都建议我：“听着，你已经非常疲惫了，也许自己还没意识到。”接下来几个月，我确实经历了一段情绪起伏，慢慢消化过去四年积累的疲劳。

大概是 2014 年初有几周时间在工作，之后 2014 年的大部分时间都在休息。到了第四季度，我才重新投入工作。我想给遇到类似情况或即将遇到的听众一个建议：不要试着一头扎进去。你不能从一个整天狂欢的职业派对动物，突然变成“好，我再也不每天工作 12 小时了”。那样行不通。我先从不工作开始，再逐渐恢复到每天工作四小时、五小时、六小时，慢慢把状态练回来。最初做的几件事包括买下 superhuman.com、调查商标，以及筹集种子资金。

David：你当时也在组建团队吗？

Rahul：我试着组建，不过那是个更长期的事情。即使还没有团队，也有很多事情可以做。2014 年第四季度，我买下 superhuman.com，并筹集了约 75 万美元种子资金。到了 1 月，我开始画线框图；2 月，我请一家设计机构把线框图制作成精美的高保真视觉稿。

Ben：早期创业公司请设计机构，这有点反常。通常会直接雇设计师，或者自己内部完成。

Rahul：确实反常，而且事实证明，请设计机构比雇设计师贵得多。我花了 4.5 万美元，把线框图做成高保真视觉稿。说到方法论，我有一个框架，可以解释为什么在我的情况下这样做是理性的。你们想听吗？

Ben：当然想听。

Rahul：我觉得创办人的根本职责是创造势头。我喜欢想象一个巨大飞轮，它由宇宙中最致密的材料制成；你的工作就是让它转起来。大多数创办人一开始可能是技术人员。推动飞轮的方式就是做出一个产品、发布它，希望用户喜欢，然后靠使用人数和规模让它转起来。Rapportive 就是这么做的。我花了六周做出第一个版本，24 小时内就有数万名用户，之后还持续快速增长；飞轮自行转动起来。到了那一步，你就会想：“好，我现在能不能抓住这个势头？”

作为第二次创业的创办人，你可以用一些奇怪、不同寻常的顺序做事，同时仍推动飞轮运转。比如，2014 年最初筹集的那 75 万美元，主要是凭一页幻灯片融到的。我放了一张 Gmail 截图，把所有我不喜欢的东西都划掉，然后说：“我会把它做得漂亮、快速。”投资人相信我，是因为我以前做过 Rapportive。

David：因为你做过 Rapportive。

Rahul：没错。我不认为这里有什么执行风险。我知道怎么做产品、怎么招团队、怎么营销，这就是我准备做的事。那 75 万美元让飞轮开始转动。我是一个人创业，钱已经到账，显然我也不需要给自己发工资。于是我继续想：“还能做什么让飞轮转起来？这个域名看起来很不错，看看能不能买下来。”卖域名给我的那个人不是特别好相处。

Ben：他们从来都不是什么好相与的人。

David：对，谈起来都不愉快。

Rahul：他甚至有点变态地享受给我发辱骂、侮辱性的邮件。不过幸好我没亲自处理，而是请了一位专业经纪人去跟他谈。最后我们拿到了很好的价格。这又是一个推动飞轮转起来的例子。

很多人当时会说：“你刚融了 75 万美元，就打算拿其中 20% 左右买域名？太疯狂了。”如果你是种子轮投资人，听到这事会怎么想？

David：我会觉得我们得谈一谈。用 .co 域名怎么样？

Rahul：我想我确实买过 .co，后来没有续费，所以现在可能已经被别人买走了。无论如何，我认真考虑过这件事，最后意识到从长远来看，这点钱根本不算什么。最重要的是，它向外界表明飞轮已经开始转动。

Ben：这是在表明我们是认真的。

Rahul：我非常认真。此时我主要向两类人发出信号：第一是潜在联合创办人，第二是潜在投资人。

David：如果你在创造一个全新市场，重新进入市场时这些都无关紧要，对吧？但你们是在和根深蒂固的成熟竞争者较量。回到你的定位，你们要做邮件界的 Tesla，而不是 EV1。

Ben：Rahul 现在一脸茫然，完全不知道我们在说什么。当然，他当时还不知道 Tesla 的故事。

David：对，在 Roadster 出现之前，也就是 Elon Musk 加入 Tesla 之前，还有 EV1。

Rahul：对，EV1 这个名字确实挺糟糕的。

Ben：其实它的名字是 TZ Row，因为数学家会用 TZ Row 表示时间。

Rahul：挺有意思的，不过让我想起《终结者》。

Ben：对，没错。

Rahul：有种杀手机器人的意味，自动驾驶汽车大概不想用这种名字。总之，域名是推动飞轮的另一环。还有落地页，我把它打磨得非常精细，每一句话都反复修改了数百次。我没有夸张：我花了四到六周写落地页文案，又花六周画线框图，之后再花 5 万美元请设计机构制作漂亮的视觉设计。

这些都是单个创办人推动飞轮转动的例子。一个曾经是技术人员的人——我现在不会说自己特别擅长技术——也能独自创造势头，并帮助招聘联合创办人和筹集投资。

Ben：我来梳理一下时间线。现在是 2017 年夏天，我们从 2015 年 2 月开始算，已经过了两年半。团队有 14 人，却还没有发布产品。对于那些讲究“第一版产品应该让你感到尴尬”的创业公司来说，这简直是异端邪说。有句 Reid Hoffman 的名言：如果你对产品第一版不感到尴尬，那就是发布太晚了。

Superhuman 能不能先发布一个可能很糟糕的版本，拿到一些信号，再不断迭代？还是说必须按你们这种方式，团队闭门工作两年半，在内部打造出这种魔力？

Rahul：我认为必须这么做。我发现几乎所有其他邮件应用或效率工具都经历了类似过程：先融一笔种子资金，做出一个产品；产品不太好用。不是因为团队没能力或缺乏诚意，大多数人在这里都……

David：但你们是在和 Microsoft、Google 竞争。

Rahul：对，而且这个领域本身极其复杂。要打造一款用户真正愿意使用的邮件客户端非常困难，需要两年多时间。我向任何人挑战，看看谁能更快做到。我认为这是不可能的。

网页浏览器、数据库、编译器也一样。任何足够复杂的生产力工具，都需要很多很多年才能做好。回到 Reid Hoffman 那句名言，我今天仍然会为 Superhuman 的许多方面感到尴尬，可能永远都会。Reid 的建议本身仍然正确。细微之处在于：这条建议对 Superhuman 适用到什么程度？我认为，它最适用于创造新市场的初创公司，尤其是具备网络效应的公司。

对于开创新市场的初创公司，替代方案往往非常糟糕。你们周五会聊到这个，想想 Uber 出现前在 San Francisco 打车是什么情况。

David：你可以用 Cabulous 或 Taxi Magic，不过确实如此。

Rahul：我记得有次站在 Embarcadero 的雨里——当然下雨让情况更糟——等出租车等了 30 到 40 分钟。出租车一辆辆从你身边呼啸而过，真是糟透了。

David：这正好说明你的观点。iOS 开放给第三方开发者之后，机会窗口就出现了。那时大概有七家真正有竞争力的公司同时成立，大家都在想：“你们得昨天就发布产品，必须尽快行动，抢下这波……。”

Rahul：没错，因为在那个时刻，无论你发布什么，即使像 Reid 所说的那样让你感到尴尬，对一批关键用户来说仍然有价值。这样你就能获得一点小优势。如果你所在的公司有网络效应，这一点优势会开始复利增长。这类公司这样做很有效。但对于 Superhuman 这样的初创公司……

Ben：……你们是在一个已有的市场里竞争。

Rahul：没错。另一个产品是 Gmail，而且目前并没有内置的明确网络效应，因此竞争门槛完全不同。

David：我想深入聊聊网络效应。Rapportive 显然有网络效应，或者更准确地说，是建立在别人的网络效应之上。Superhuman 的第一阶段产品是不是有意不做成网络效应业务？

Rahul：我确实认为 Rapportive 有网络效应，只是我们对这个词的定义可能不同。我所谓的网络效应，是指使用产品的人越多，产品对每个人的价值就越大。

David：这就是我的意思。我觉得自己……你没有这么说，但你是建立在 LinkedIn 已有网络效应之上，再使用他们的数据。

Rahul：是的。如果能建立网络效应当然很好。我们相信 Superhuman 也有一些底层网络效应，将来会逐渐显现。不过目前我们不需要它。我们不需要网络效应，是因为可以通过其他方式解决获客和留存问题：把产品做得极具吸引力、容易传播，而且用户一旦开始使用就会持续留下来。

Ben：你刚才把已有市场和抢占市场的机会作为判断框架。除此之外，还有哪些因素可以决定：你需要尽快发布，还是可以从容、细致地开发，并且在首版上投入不少资金？

Rahul：有，我还有另一个框架。

Ben：太好了，David 肯定很高兴。

David：是啊。

Rahul：我能看出你已经笑起来了。这不是我自己的理论，不过确实很有道理。这个框架是 Coda 的创办人兼 CEO Shishir Mehrotra 告诉我的。Coda 也是一款很棒的效率工具。我们聊到各自对产品发布的态度。正如你刚才暗示的，Superhuman 到目前为止一直很有名地推迟公开发布；Coda 也一样。Shishir 把我很久以来的感受总结得很好。他说：“初创公司只有三个理由可以发布：第一，需要更多用户或客户来销售；第二，需要更多资金来支出；第三，需要更多候选人来招聘。”

如果这三方面都足够好——吸引到所需用户、手头资金充足、招聘也不成问题——那为什么要发布？发布是一项成本高、会分散精力、而且只有一次的大型活动，会一下子把很多人带进产品。他们会发现各种各样的故障，因为创业公司的第一条规则就是产品不可能完美；而你又无法在合理时间内修好它们。最后只会有几千，甚至几万名失望的用户。”我当时就想：“对，这正是问题。”

Ben：他说得没错。

Rahul：确实。效率工具就会遇到这个问题。所以我们决定暂时不发布。谁知道呢，也许我们永远都不会正式发布。

Ben：不过你们现在已经算预发布阶段了吧？

Rahul：如今我们有很多用户、有很多收入、增长也很快，那还算预发布吗？谁知道呢。我觉得我们只是用一种很不一样的方式发展。我们用来规划公司的框架，来自我最喜欢的 Paul Graham 文章《Startup = Growth》。这篇文章非常好，可能是他写得最好的一篇。

如果听众不熟悉这篇文章，Paul Graham 的基本观点是：创业公司最重要的事是增长。尤其是科技创业公司，创办人可能喜欢优化各种指标，也喜欢短期优化，所以不如优化短期增长率。选一个你满意的周增长率，比如每周 2%、3% 或 4%，然后每周都实现它。你会惊讶地发现，自己每个月、每年增长得有多快。过去两年里，我们就是这样运营 Superhuman 的：每周确定下周接纳多少用户，然后按这个数字增长。

David：你们对这个增长阀门的控制，比我听说过的任何公司都精细。

Ben：你们的候补名单上有 18 万人，大家都急着用产品，却进不来。你们每周决定放多少人进来，大致是这样吗？

Rahul：差不多。不过候补名单只是进入产品的一个比较小的漏斗，是最快的进入方式之一。Superhuman 令人兴奋的一点是，每周新增用户中有 70% 是由上一周用户在产品内推荐来的。

Ben：很有意思。你们会限制下周可以加入的推荐人数吗？还是只要有人推荐，就一定会给对方开放访问权限？

Rahul：仍然有筛选流程。我们很清楚 Superhuman 适合谁，也知道哪些人可能不适合。

David：六个月前，我就因为主要使用 iPad 而被筛掉了。

Rahul：你看，那是在我们加入 iPad 快捷键之前。

David：我很高兴现在又符合资格了。

Rahul：这会很棒。

Ben：我想直接引用你在 First Round Review 上的文章。如果你是听众，而且觉得这段对话很有意思，读到 Rahul 写的这篇文章肯定会非常兴奋。你们在 Superhuman 建立了一种衡量产品市场契合度的方法，以及一个四步流程。能不能介绍一下这个流程？

Rahul：当然。背景是，我们花了好几年才把产品做到用户愿意付费的程度。大多数团队不想经历这个过程；他们想做出一个东西、发布、赚钱，然后继续往前冲。但作为目标市场中的一员，我很清楚产品当时并没有达到产品市场契合。我不需要大张旗鼓发布产品，就能让自己相信这一点，因为我自己都无法从 Gmail 切换到 Superhuman。如果我做不到，其他人又为什么会切换？

David：作为第二次创业的创办人，你觉得自己是否更有能力把标准定到这么高？

Rahul：是，但原因是创办人本来就是我们的核心目标用户。我经营上一家公司时也经历过我们想解决的痛点，所以我很清楚我们还没有解决它。还不够。每天我都能感觉到我们越来越接近，但我必须想办法向团队解释这件事。这些工程师、设计师和其他专业人才都极有野心、非常聪明，把全部心血倾注在产品上。他们需要知道的不只是我们还没准备好，还需要知道差距有多大、离目标有多近，以及要采取哪些具体步骤才能实现目标。

于是我开始四处寻找，尽可能多地阅读资料，也开始搜索产品市场契合的定义。定义不少。例如 Paul Graham 会说：“就是你做出了人们想要的东西。”我觉得这是个好定义，但我想要更可执行的说法。Sam Altman 的说法略有不同：当用户非常喜爱你的产品，以至于不用你请求，就会主动告诉其他人来使用，这时你就达到了产品市场契合。这是另一种看法。

Paul Graham 的说法强调用户需求，Sam Altman 的说法强调分发或净推荐。但我找到的最有意思、也可能是最好的定义，来自 Marc Andreessen。他描述得最生动。我把原文带来了，因为它很长，也很详细：“第一，产品市场契合没有出现时，你总能感觉到：客户没能真正获得价值，用户增长不够快，口碑没有扩散，媒体写你的产品时态度平平，销售周期也长得令人难以忍受。但产品市场契合出现时，你也总能感觉到：客户购买速度快到你来不及增加服务器；销售和客服团队必须迅速扩张；记者不断打电话询问你的热门新产品；公司账户里的钱不断增加；投资人甚至守在你家门口；哈佛商学院开始给你颁发年度最佳公司奖。”

Ben：我最喜欢“守在你家门口”那部分。

David：我知道。

Rahul：这真的会发生，我可以作证。我看得出你们的反应。这个定义生动而且准确，但用它来管理公司有个问题：它是事后定义。投资人都守到你家门口、电话被打爆时，你大概早就……

David：那时你最不需要担心的就是产品市场契合。

Ben：你也不会再有兴趣去量化它了。

David：是啊。

Rahul：我记得 2017 年夏天，我盯着这个定义流泪，心想：“我们还没有做到，而且离它非常非常远。”可我该怎么解释这一点？

David：那时候你们有董事会吗？

Rahul：我们那时候有董事会吗？

Ben：David，你为什么觉得这件事很重要？

David：你知道，手里拿着锤子，看什么都像钉子。但你肯定有投资人。有没有一群人是你必须向他们解释公司现状、觉得自己要对他们负责的？

Rahul：问得好。回想起来，答案当然是有。我们确实有董事会，只是从来没有开过董事会会议，所以我刚才才需要想一下。当时正式的董事会成员是 First Round 的 Bill Trenchard，他一直对我们帮助很大；另外，我基本每两三天会和 Boldstart 的 Ed Sim 非正式沟通一次。这两家基金都在纽约，擅长企业投资。

Ben：他们领投了你的种子轮，对吧？

Rahul：对，他们开出了第一张支票。最初那 75 万美元就是他们投的。

Ben：明白了。

Rahul：他们本来想投 100 万美元。我说：“不用，我只拿 25 万美元，不过按这个估值来。”之后我离开去做了一些进展。后来我回来，说：“我再拿 25 万美元，不过估值要更高。”再下一笔 25 万美元，估值还要更高。

Ben：#第二次创业者。

Rahul：对。把这套流程走好，大家都会满意。我们确实有董事会，但我并没有把产品市场契合问题交给董事会来解决。

David：所以你当时流泪，是你自己在承受，而不是在想：“糟了，我得向所有人解释我们现在的状况。”

Rahul：是啊，没错。向董事会解释是我最不担心的事情。我过去曾帮 Ed 赚过钱，当时是在 Rapportive。Bill 是长期投资人，从根本上相信我们做的事情。其他投资人也都如此。如果我告诉他们：“这是我认为应该走的方向”，他们总会说：“很好，我们相信你。这就是当初投资你的原因。”

真正让我担心的是团队。他们每天都在为产品努力。我想给他们一条可行的路径和一台能运转的引擎。后来我读到 Sean Ellis 的一项研究，他因提出“增长黑客”一词而闻名。他曾负责 Dropbox、LogMeIn 和 Eventbrite 早期的增长。

他在为初创公司做增长咨询时，发现了一种经过基准验证、能够预测产品市场契合度的方法。你只要问用户：“如果不能再使用这个产品，你会有什么感受？”让他们在三个选项中选择：“我会非常失望”“我会有些失望”或“我不会失望”。然后计算选择“非常失望”的用户比例。

他发现，难以增长的公司中，选择“非常失望”的用户通常不到 40%；增长最容易的公司，通常有超过 40% 的用户会非常失望。换句话说，如果超过 40% 的用户失去你的产品后会非常失望，那么恭喜你，你已经有了初步的产品市场契合。

Ben：就威胁把产品拿走，看看他们会怎么回答。

Rahul：没错，真是个绝妙的办法。我不敢说这是我发明的，是 Sean 提出的。它比净推荐值更能预测成功，数据来自数百家有风险投资支持的公司。这是个非常了不起的指标。更让我兴奋的是，Superhuman 用它建立了自己的产品市场契合引擎。你可以用它设计一套系统方法，通过数字指标不断优化产品市场契合。听起来很疯狂，但确实可行，真的可以建立这样的机制。

Ben：太有意思了。也就是说，这个指标可以帮助你判断产品改动是否让你更接近产品市场契合。那么另一边的决策依据是什么？你如何决定该怎样改产品，才能在测量后进一步接近目标？你怎么确定产品改动应该有哪些输入？

Rahul：我们为此写了一篇非常长的文章。我先给你们一个简短总结，不过我很建议大家去读原文，因为要正确实施，里面有很多细节。

Rahul：整个流程的第一步，是调查用户。每当用户开始使用产品、体验到它的核心价值——通常意味着他们已经完成了两三次关键操作，使用了大约两周——你就向他们发送一份问卷，问四个问题。第一，以 Superhuman 为例，如果你再也不能使用它，你会有什么感受？选项就是我前面提到的那几种。第二，你觉得哪类人最能从 Superhuman 中受益？第三，你从 Superhuman 获得的主要好处是什么？第四，我们怎样才能改进 Superhuman？

David：后面三个是自由作答还是下拉选项？

Rahul：第一个问题有三个选项。其他三个都是自由文本。我们用 Typeform 收集答案，这大概是最简单的做法。

Ben：快捷键真不错。

Rahul：我们选 Typeform 就是因为这个。

Ben：那是 Pioneer Square Labs 的主要工具，我们现在做验证全都用它。

Rahul：我希望所有东西都有快捷键，那样大家的生活都会更轻松、更高效。

Ben：接下来你们怎么用这四个问题来决定该开发或改进哪些功能？

Rahul：接下来我们用一套完整流程，系统地生成产品路线图、提升产品市场契合度。分四步：第一，分组；第二，分析；第三，构建；第四，重复。突然发现这几个步骤可以组成一个挺好记的缩写 SABR：Segment、Analyze、Build、Repeat，也就是分组、分析、构建、重复。我们要对用户做 SABR。听起来有点……

David：有意思。你既像工匠一样，花三四周写落地页文案；可你说的又像是一种产品市场契合度创业算法。问题自然就来了：如果团队具备完成各个环节的能力，能写调查问卷、分析结果、执行 SABR，那么只要套用正确算法，每个创业点子最后都能达到产品市场契合吗？

Rahul：我认为这套方法会显著提高成功概率，但对你的问题，悲哀而现实的答案显然是否定的。为什么？我给你三个主要原因。第一，许多初创公司会在完成这个过程之前就用完资金。第二，联合创办团队可能会发生分歧，最终解散。第三，团队可能会精疲力尽，说：“我真的做不下去了。”即便有这套 SABR 产品市场契合引擎，这三个根本原因仍会让团队失败。

Ben：是的。如果一开始的想法就很差，或者选错了市场，那么就算不断迭代，可能也要花太久才能走到真正正确的状态。

Rahul：是的。我对什么时候该开始有几条经验法则。这个引擎的第一步是分组。如果你愿意，我们可以深入聊怎么做。分组之后，如果“没有这个产品会非常失望”的用户比例，也就是产品市场契合度得分，大约只有 5% 到 15%，我会认真建议你别做这个产品。

Ben：完全同意。毕竟每个人在世上的时间都有限。

Rahul：把你筹到的资金和现有团队拿出来，一起头脑风暴，试试别的方向。如果有数据证明这个产品行不通，我相信董事会会支持你。如果得分在 15% 到 25% 之间——我们最初分组后大约就在这个区间——我认为确实可以通过迭代走向成功。接下来的挑战是，你必须筹到足够的资金，并让团队保持足够长时间的士气，才能有时间把事情做成。

Ben：这就是 CEO 的职责，也是推动势头的人的职责。

David：不知道你是否也这么认为，不过对你来说肯定如此。你有这套引擎——虽然比喻有点混杂：引擎是创业公司的传动系统，而真正推动创业公司的引擎，是你的热情，是你觉得这是命中注定的事业。你经历了那九个月的过程，也没有想过再创办别家公司。我想，这种确定感让你有毅力、有动力，看到得分只有 15% 到 25% 时，能想：“好，我们要把它提升”，而不是：“糟了。”

Rahul：我想是这样。我可能比大多数人更能坚持。过去一年，我们管理团队对是否要重新定义公司价值观有过很有意思的讨论，“坚持”这个词一再出现。我当时想：“也许我们现在该把坚持列为一项价值观。”最后它没有成为公司价值观，但我仍然认为，即便不是公司的价值观，每个创办人都必须表现出不寻常的坚持。

我再引用一下 Paul Graham。他写过“坚定不移的创办人”；他在 Y Combinator 工作时，会看到一些刚毕业的年轻人，性格非常友善、开朗；一两年后，他们变得坚定而执着，不达目的不罢休。他们身上有一次又一次撞墙留下的伤痕。我真心认为，如果你是联合创办人、创办人，尤其是 CEO，这就是你的工作。你必须一次又一次冲过那些障碍。当其他人想放弃或退出时，你必须站出来说：“不，我们继续。”

David：这也很有共鸣。

Ben：最后我们回到刚才提过的一个问题。我从 Google 文档里读一下，这样表述得比我之前说得清楚：如果你一开始只服务一小群非常喜欢产品的用户，怎样才能在为他们打造产品的同时，避免把产品过度拟合到这群人身上，以至于之后无法服务更广泛的市场？

Rahul：我会从 Google 文档里读答案。这个答案甚至不是我原创的，但我非常相信它，因为在我看来它显而易见。又要引用 Paul Graham 了。

Ben：是不是和局部最优有关？

Rahul：没错。我要引用他的两篇文章。第一篇是《Startup Ideas》，讨论如何找到创业点子，其中有一条建议和这个问题相关。他举的例子之一是：“做一个更快的 Gmail。”这句话在网上公开了大约 10 年，我们才创办 Superhuman，所以这个点子早就存在了。

David：这是 Paul Graham 在《Startup Ideas》里提的一个点子？

Rahul：我很确定就在那篇文章里。我试着凭记忆引用：“直接做一个更快的 Gmail。它已经变得太慢了。像我这样的人不少，他们每天的工作几乎全都在 Gmail 上，愿意每月花 1,000 美元使用它。”

David：对啊，他本该创办 Superhuman。

Ben：他当时还不够坚定。

David：他没有那股狠劲。

Rahul：好，回到《Startup Ideas》。他说：“初创公司刚发布时，至少应该有一群非常需要它的用户。不是觉得有一天可能会用，而是迫切需要。通常这群早期用户人数较少，因为如果有一种东西被大量人迫切需要，而一个初创团队又能用第一版产品的工作量把它做出来，那它很可能早就存在了。所以你必须在一个维度上作出取舍：要么做一款很多人有一点想要的产品，要么做一款少数人非常想要的产品。选后者。这类点子不一定都是好的创业点子，但几乎所有好的创业点子都属于这一类。”换句话说，他建议不要太担心自己只服务一小群用户、因此过度拟合；这本来就是他建议你做的事。

接着你可能会问：“这样不会把公司困在某个小众领域或细分市场里吗？”然后再引用另一篇我们已经提到过的文章《Startup = Growth》。他说：“理论上，这种爬坡式增长可能让初创公司陷入麻烦，停在局部最优。但实际上从未如此。创业点子这个空间里的最优点并不是孤立尖峰；大多数不错的点子旁边，都有更好的点子。”我举两个很典型的例子：Airbnb 最初的“沙发客”想法，与“把房屋当作酒店”非常接近；另一个近期例子是 Uber，最初的想法是由豪华轿车和司机上门接送，后来扩展到点对点的网约车。

David：太不可思议了。本季我们要报道的所有“A+ 公司”——Airbnb、Pinterest、Lyft、Uber、Slack、Stripe——都符合这个定义。

Ben：Stripe 也一样。它最初瞄准的是那些需要更快开通商户账户、快速完成接入的初创公司。结果发现，所有人都需要更好的商户账户。

David：换成邮件来说，你最初服务的是每天处理三小时邮件、迫切需要更快邮件体验的商务人士和高管；但其实所有人都想让邮件更快，对吧？

Rahul：完全正确。好在事实证明，即使只服务这个细分市场，也足以建立一家数十亿美元的公司。因此，我们有机会打造一家长期存在的企业，甚至延续一百多年；这当然是我们的目标。

Ben：好，我们非常期待之后在主节目中报道 Superhuman 的 IPO。

David：接下来会是什么？

Ben：不知道。你们这届还有哪些公司可能差不多同时 IPO？

Rahul：我希望能看到如今这些公司的优秀产品，像 Notion 等等。

Ben：现在真是一个全面复兴的时代。

Rahul：确实，真的是。

Ben：结束前，Rahul，有限合伙人在哪里能找到你？还有，他们怎样才能使用 Superhuman？

Rahul：我在 Twitter 上的账号是 @rahulvohra，也可以给我发邮件：rahul@superhuman.com。要最快获得使用权限，最好请现有用户推荐。你可以去 search.twitter.com 搜索“superhuman”，相关推文很多，也有不少热心用户提供邀请。看看哪些人在不同讨论帖里帮忙发邀请，你就能知道谁最活跃。如果不想花时间找人，也可以直接在官网登记，不过等待时间会长不少。

Ben：好。

David：你们现在招哪些人？我想很多听众都很愿意来工作。

Rahul：你刚才说，现在的主要听众是产品经理，恰好我正在招聘公司的第一位产品经理。这是个非常令人兴奋的职位，你可以每天和我一起工作——无论好坏——打造有史以来速度最快的邮件体验。我真的很期待招聘到合适的人。过去几年我一直负责公司的产品，这对合适的人来说是个非常好的机会。

David：老板很糟糕，不过产品很棒。

Rahul：我觉得我还算可以。不过对，我们有很棒的产品。除此之外，我们也在招聘各种工程师，包括后端和前端负责人。如果你是非常优秀的开发者，我们很乐意聊聊。

Ben：太好了。我们很少为仍处于早期阶段的公司录制 LP Show，但这次是经过认真筛选的。我认为我们对 Superhuman 评价非常高。各位 LP，如果你觉得机会适合自己，欢迎联系。

Rahul：谢谢。

Ben：太棒了。好，各位，下次再见。

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