Stratechery（与 Ben Thompson 对谈）

David：哦，今天市场涨了一截。你之前对 Jerome 有种好预感吗？

Ben：有，我对他有这种感觉。

David：我希望 Jerome 哪天早上醒来，觉得自己又回到了 2021 年那一侧，然后突然想起：我们不是……该回到那时候了吗？

Ben：我们造成了灾难性的破坏，总有一天得把这些影响扭转过来。只要市场还在上涨，一切看起来都很好。

David：我真的还得继续敲警钟吗？

Ben：这次 FOMC 会议就先别管了吧。

David：我要发一条 Instagram 动态，就拍我在海滩上喝着饮料。

Ben：欢迎收听 Acquired 第 11 季第 8 集。这是一档讲述伟大科技公司历史与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 的联合创始人兼管理合伙人，也负责我们的风险投资基金 PSL Ventures。

David：我是 David Rosenthal，常驻旧金山的天使投资人。

Ben：我们是本节目的主持人。今天要讲述 Stratechery 的完整历史与战略。在 Stratechery 创办十周年前夕，我们请来了创办人 Ben Thompson。Stratechery 最初只是他个人网站上的一个专栏，主题是商业战略与科技的影响。

用 Ben 的话说，Stratechery 起步时不过是一个待在台湾、没有什么资源的人做的网站。如今，它已成为一股重要力量，深刻影响着全球科技行业高层的思考与讨论。

Ben 曾采访过 Mark Zuckerberg、黄仁勋、Satya Nadella、Sundar Pichai、Rich Barton、《纽约时报》的 Meredith Kopit Levien、英特尔的 Pat Gelsinger、John Collison 等许多人，其中不少人也是他的固定读者。

他提出了 Aggregation Theory（聚合理论），这是过去二十年最重要的商业分析框架之一。Ben 也开创了互联网订阅通讯的商业模式。我们请他聊聊 Stratechery 近年的一系列变化：大举拓展播客、邀请联合主持人、扩张业务版图，甚至推出一个他本人完全不出镜的 Stratechery 品牌项目。

David：不管你的商业模式是什么，甚至不管你的内容具体是什么，我想如今没有哪位创作者，尤其是商业领域的创作者，没有直接或间接地看着 Ben 并想过：是你启发了我，是你为我现在做的事铺了路。我们确实有这种感受，我自己尤其如此。

Ben：David，我也觉得我们早期的友谊就是从读 Ben 的文章开始的。我们会互相分享，再交流各自的想法。我还留着我们 2014 年讨论 Ben 文章的那些邮件往来。

David：没错。这一集里我们也许会聊到这件事。

听完本期后，欢迎来 acquired.fm/slack，加入 Acquired 社区其他 13,000 多位聪明、认真思考的成员，我们会在那里讨论这期节目。闲话少说：本节目不构成投资建议，仅供信息与娱乐。现在开始采访 Ben。

Ben Thompson，欢迎来到 Acquired。

Ben Thompson：谢谢，很高兴来到这里。

Ben：很高兴你能来。过去几年我们做过听众调查，问大家最希望我们聊什么主题、邀请哪位嘉宾，你的名字一次又一次排在很前面，所以我特别期待这次对谈。

Ben Thompson：你们明明答应我说我是第一名，现在听起来好像有点让人失望啊。

Ben：我们问的是大家最想听的主题，你在嘉宾排名里确实非常靠前。

David：不过，我们心里还有另一个“第一名”。Ben 今天翻了翻邮箱，给我发了一张很暖心的截图：那是我们彼此之间的第一封邮件，内容正是 Stratechery。

Ben Thompson：好吧，这个我接受。

Ben：David 和我当时好像一起喝酒，聊的是 Uber。你那篇文章叫《别怪 Uber》，是 2014 年写的。

Ben Thompson：现在回头看挺有意思。我记得那篇文章谈的是医疗保健、劳动者权益之类的问题。如今围绕宽松货币、宏观经济环境等话题，或许也能写出类似的文章。

挺有意思的，我已经好多年没想起那篇文章了。通常我对自己写过的东西记得很清楚，但偶尔会遇到某篇文章：有人引用它，或者我自己搜索时才重新发现它。我是 Stratechery 搜索功能的头号用户。

David：那个搜索功能是你专门为自己做的吗？

Ben Thompson：我完全忘了自己写过那篇文章。通常我回头读以前的文章，会想“哦，还不错嘛”；有时也会觉得“这篇就不怎么样了”。不过写了将近十年、几千篇文章，事情就是这样。

Ben：你的产量真惊人。我为这期节目做准备时读了你早期的文章。你把 2009 年写在 Tumblr 上的内容也导入了，现在都在网站的旧文档案里。

Ben Thompson：这些年我开过好几个博客。当时觉得那些主题有意思，也值得写。网站上线时有一批旧内容也很有帮助。我现在看播客也是这样想：第一次接触一个创作者时，最好让人看出这不是昙花一现，而是一个有持续价值的项目。

Ben：你是说《Dithering》先做了 30 期，才发布第一期？

Ben Thompson：那次我们确实想先弄清楚这档播客应该是什么样子。而且 Johnny 有时比较追求完美，我们花了那么久才把网站调整到让人愿意购买的状态。

David：各位，我还真不认识其他这样的人。

Ben Thompson：这背后也有技术工作。不过我觉得这样对双方都有好处。对创作者来说，如果你没有纪律和耐力先积累一批旧内容，那你大概也很难长期坚持下去。把这件事做完，本身也能检验自己的决心。

而且新听众发现节目时，会感到兴奋：不只是期待未来会有新节目，而是看到这里已经有一大批内容可以听。如果你喜欢第一期，还能接着听第二期。我觉得这一点特别重要。

这是我谈写作时常说的一点。任何人都可能写出一篇特别好的文章，或做出一期特别好的播客。我不是想贬低这种能力；很多人确实有非常聪明的洞见。但要持续做出有意思的内容，是一种截然不同的技能。

你越早向别人证明自己有持续产出的能力，他们就越早会通过你提供的方式关注你、订阅你。因为这不再只是对稳定更新的承诺，而是已经拿得出的证据。我认为这对线上业务普遍都很重要。

Ben：我经常想到这一点。我也觉得每一篇内容都可能成为用户流失的契机。David 和我录节目时经常对视一下，心里想：这期达到 Acquired 的水准了吗？还是说它发布之后会拉低听众对我们节目的平均预期，反而对我们有害？

Ben Thompson：你一上来就给我这么大压力啊，我得确保这期有意思了。这个问题挺有意思，因为有一点我想提出不同看法。稳定更新很重要，相关讨论一直都在继续。

我记得刚看到一个新社交网络上的帖子，还是新闻，大概是 Twitter 上的内容。我本来还想继续追一下，但他们似乎要为文章做微支付，我觉得这很糟糕。很多时候，人们太过以消费者为中心，这听起来可能不对：为什么不该给消费者他们想要的东西呢？

举个最明显的例子：如果创作者赚不到钱，消费者也许能得到自己想要的免费内容，但这种内容不会持续太久。这里存在短期与长期视角的差异。收费能让我长期做下去。微支付的问题之一在于，创作一篇内容要花很多时间。

当然，内容发布后可以免费传播，后续分发的边际成本也为零。但微支付会造成投入与收入的时间错配：你先花很多时间写文章，再希望它获得关注。之后我不只是要赚到钱，还得把前期投入收回来。

我觉得理解线上出版的关键是问：你到底在卖什么？我们很容易误以为自己卖的是某一期节目或某一篇文章，但这样会让激励机制走偏。我卖给订阅用户的是持续稳定的内容，当然也包括一定的质量标准。

如果我写出一篇自己不满意的东西，接下来 24 小时都会很难受。要是已经到周末，我就得等到下周才能弥补，那感觉更糟，因为我确实很想确保自己发布的内容有质量。

同时，我实际上卖给订阅用户的东西里，还有一项是隐含的承诺，但我觉得它确实存在：稳定、规律地更新。大家知道，一旦发生什么事，就能看到我对它的看法。

我认为这正是订阅定价更适合内容创作的地方：创作者可以先收到钱，收入为创作提供资金；反过来，创作不必先成为一笔押注，等内容成功后才可能换来收入。我一直在推动、而且很高兴看到越来越多人改用年度订阅。目前我的读者里，大约 70% 选择年付。

Ben：每年 150 美元，对吗？

Ben Thompson：现在是每月 12 美元，年付 120 美元，年付能省 24 美元。

David：这样还能少付 Stripe 手续费。

Ben Thompson：对，手续费差不多能差 16 美元，确实有影响。另外，我也觉得这对我和客户都有好处：他们知道，我还有机会把体验做好、补偿给他们。

David：你做的是科技商业分析类的互联网媒体，我们做的也是科技商业分析类互联网媒体，但好几个方面都很不一样。商业模式显然不同：你主要靠订阅，我们主要靠广告。内容发布的频率也不一样。

我觉得我们每期压力这么大的一个原因是，一个月只发一两期。你现在每周做多少内容？

Ben Thompson：其实比以前少，虽然你可能不信。通常每周写三篇，做一期访谈、两期《Sharp Tech》和两期《Dithering》。算下来是八份内容。刚开始做每日更新时，我每周会写两篇免费文章、五篇付费文章，再做一期播客，也正好是八份。

现在我做的内容可能反而更多了。不过透露一下我的秘诀：做播客比写文章容易。现在做起来比过去轻松。当然工作量确实不小，我不认为这种产量会永远保持下去。但没错，肯定比每月两期多得多，也有人对此提出了不少意见。

Ben：好，既然这是 Acquired，而且我想按节目的形式来聊，David，请让我从头讲起。我们尽量不花太多时间，因为 Ben 已经在别处讲过自己的经历，但我觉得这些背景很重要。

你开始隐约觉得这件事可行，也有了一个想法：用不同于以往的方式，讲清战略与科技的交汇点。于是你决定开始做这件事。2014 年你还在微软工作时，已经在做 Stratechery 了，对吗，Ben？

Ben Thompson：这些年我开过很多博客。从某种意义上说，我觉得自己错过了机会，因为我和 Ezra Klein、Matthew Yglesias 年纪相仿。我以前给校报写稿，也开过博客；有时会想，如果当初坚持下来，也许现在能做他们做的事。后来 John Gruber 大约在 2003 年开始写 Daring Fireball，我也会觉得有点遗憾：那波机会我已经错过了。

Ben：这就像 Marc Andreessen 那句名言：你来到硅谷，觉得“糟了，一切都已经发生过了”。

Ben Thompson：确实如此。很多人会劝我重新开始写作，去做我在商学院期间写 Tumblr 博文时做的事。出于个人兴趣，我一直都想写。但光是想做还不够，还得有市场，也得存在机会。

我一直这样解释：很多网站在写产品，华尔街在写财务结果，但两者之间有一大块空白。产品背后的战略是什么？支撑产品、并最终影响财务结果的利润率和商业模式又是什么？公司文化如何影响决策？为什么公司会做出愚蠢的事？

Ben Thompson：商学院经常会问这样的问题。你先给一年级学生做面试练习，等自己升到二年级，又会帮助一年级学生。我最喜欢问的是：这家公司做过什么决定或推出过什么产品，让你觉得这是个坏主意，或者你不同意？大家总能回答。但更有意思的是追问：他们为什么会这么做？

你会发现，很多人的真实答案是“因为他们很蠢”。可现实是，这些公司里的人并不蠢。当时很常见的例子是微软做 Zune 音乐播放器。大家会说：“这主意太差了。”那微软为什么要做 Zune？理解这一点不只是为了批评公司，也能帮助我们判断公司应该往哪里走。

作为分析师，我觉得自己最成功的两个案例大概是微软和 Facebook。尤其是微软，我很清楚地指出了他们的问题。理解这些问题后，我也能看清他们的组织结构、能力，以及由此带来的优势与短板，进而判断他们应该采取什么战略。后来他们基本上真的采用了那个战略，而且非常成功。但在 2013 年，还没有人这样写。

David：我们常会想到一件事：我们不是记者。我们是从自己曾经工作过的行业出发来讨论这些产业，你也一样，在微软、苹果和其他地方都工作过。你当时也考虑过这一点吗？你刚才提到的那些人里，Ezra Klein 和 Gruber 都不一样，我们之后会聊 Gruber；他们原本是记者，而我们都是从行业里出来的。

Ben Thompson：这挺有意思。我不会把 Klein 或 Yglesias 称作记者，他们当时是博客作者。后来他们在某种程度上成了记者。不过我会说，他们最好的作品一直更偏分析，而不是新闻报道。

这种分类也许没那么严谨，但我理解的记者，最理想的情况是报道正在发生的事、挖掘事实；分析则是解释事情为什么发生；评论则是在某种程度上表达你认为事情应该怎样发展。这几者多年来确实混在了一起。那可能是另一个话题。

我认为分析和评论在一定程度上是相连的。我对它们之间的界线其实很谨慎。我会刻意避免做新闻首发。这是我主动做出的选择。刚开始时，这个决定很容易，因为我谁也不认识。我那时在 Twitter 上只有 400 个关注者，写的东西全是自己从头做出来的，只是我自己的洞见和看法。

David：你当时没有什么特别的人脉或内部消息？

Ben Thompson：没有人脉，甚至可以说是负数。我觉得自己没法写微软，一部分原因是我在那里只是个小人物。我所有工作经历里，微软那段经历影响最大；不只是因为我了解了微软，也因为我从中理解了大公司普遍是什么样子。站在外面看，人们很容易把公司拟人化，好像它是一个统一的实体，能按你的期待做决定，也能做出你不想看到的事。

但现实是，公司里有成千上万的人，协调问题规模巨大，每个人的观点也不同。这就是为什么企业文化这么值得研究，也解释了为什么要理解一家公司的共同认知、知道它能做什么和不能做什么，才能理解它为什么会采取某种行动。实际上，这些因素通常比某个个人的影响更大，更不用说 CEO 以下的单个员工了。

即使是 CEO，能做什么也受到相当大的约束。公司当时必须组建团队，为 Windows 8 开发应用。我负责 Facebook 和 Twitter 以外的社交媒体。

David：也就是博客之类的东西。

Ben Thompson：我还负责出版业务，包括图书出版商、Amazon、Kindle 等相关领域。我也负责生活方式类应用。因此，我对出版业了解得很深入，包括杂志、报纸和图书出版。这些经验既帮助我后来写这些行业，也帮助我理解应用商店和开发者生态的运作。

那段时间特别有趣，也非常忙。节奏很快，得不断把产品赶出来，要和构建 SDK、到处飞、与开发者合作这些事打交道。后来 Windows 8 发布了，之后体验就糟透了；不过在发布之前还是很有意思的。

我还在微软时，记得我和妻子第一次去夏威夷旅行，应该是 2012 到 2013 年那个冬天。我们坐下来聊了聊，觉得我大概很快就该考虑离开了。

我当初去微软算是个意外。我一直是苹果迷，对苹果非常着迷，也一直想去苹果工作。后来有幸在那里实习。我加入 Apple University 时，它才刚刚成立。

Apple University 最初的构想，是围绕苹果所谓的“前 200 人”展开；我想现在可能更接近前 300 人。这些人会参加大型公司活动，也会了解未来规划和其他内部事务，基本上就是苹果真正的决策者。

入选不一定取决于管理职级。有些个人贡献者没有管理职责，但也是核心成员。那是很棒的经历，让我有机会理解苹果之所以成为苹果的原因，厘清它的文化。不过，文化很难写下来，这似乎有问题，因为一旦成文，就可能导致僵化，让组织被锁在某种做法里。

有意思的是，很多报道把 Apple University 说成是 Steve Jobs 的项目。我相信他批准过，但基本没有参与具体工作。Tim Cook 参与得非常深。后来大家在财报电话会上谈到的“Tim Cook doctrine”，最早就是在 Apple University 里形成的。

Ben：Cook doctrine 这个说法是你创造的吗？

Ben Thompson：不是。我觉得是 Asymco 的 Horace Dediu 提出来的。现实是，文化来自实际行动，而不是口头宣告。问题在于，如果你根据数据做决定，那本质上是在回顾过去，因为必须先有数据。我觉得文化也有类似的道理。把文化写下来、围绕它设定焦点，可能会让组织把自己锁住。

文化非常强大。它能让一家庞大的公司彼此协调，并大体朝同一个方向前进，因为有太多事情是无法明说的。

你没法把“我们就是这样做事的”每一条都说清楚，否则组织会陷入繁琐。把每个细节都沟通一遍，交易成本极高。文化能让大家继续沿着正确方向前进。

但文化也很危险。如果你必须改变方向，可能会突然发现自己像被束缚住了。我不确定把规则写下来、宣布“我们就是这样做事的”，是不是等于亲手给自己套上枷锁，也不知道这样最终会带来什么好处。

Ben：对。很多时候，文化和流程实现的是同一个目标。文化到位时，流程可以很轻量，事情照样能完成。但如果文化不再支持你想做的事，你又没有流程可以帮你改变现状。

Ben Thompson：这个说法很有意思。文化在某种程度上就是一种无法写下来的流程，因为大家心里自然明白“我们就是这么做的”。那个夏天结束时，我觉得这条路不适合我。后来到了商学院，你必须找工作。看到所有人都在找工作，你也会感受到压力。那段时间对我来说挺艰难。

David：你会不会觉得商学院毕业后的第一份工作对职业生涯影响特别大？还是你现在想起来觉得，算了，不过就是一份工作？

Ben Thompson：我当时一心想进入科技行业，有很多机会和录用邀请，咨询业当然也是一个选择。我的背景很不寻常：我曾在台湾教英语，还为当地一群学校搭建过一套分布式演示系统。虽然这多少和科技有关，但我最初只是想去台湾教书。

David：回到 Ezra Klein 和 Matt Yglesias。你进入科技行业之前，本来就是和他们一类的人吧？你主修政治学，也做过政治相关的工作，对吗？

Ben Thompson：是的。说实话，我的成长背景影响很大。我家肯定算蓝领家庭，但父母是牧师。我是在一个只有两千人的小镇长大的，通常牧师就是当地受教育程度最高的人。

如果不去工厂或农场工作，另一条路就是上大学，然后当教授之类的。那时我们根本不知道还有其他职业机会。

我觉得精英阶层和沿海地区的人普遍不太理解这一点。问题不一定是缺少机会，而是人们甚至不知道别处存在机会。对我来说，去威斯康星大学就是一种很大的反叛。我当时想：“我不去圣经学院，也不去那些地方。”现在回头看，我的成绩和考试分数足以申请别的学校。威斯康星大学很优秀，但我可能也能进常春藤学校，只是我当时连申请都没想到。

David：当时这些学校压根不在你的考虑范围内。

Ben Thompson：完全不在我的考虑范围内，周围任何人也没想到这些。我觉得至少对我们不少听众来说，这种视角可能很陌生。其实我很喜欢科技，也一直很关注。我是周围第一个申请电子邮箱、开始上网的人。

David：你上大学前家里就接入互联网了吗？还是你上大学后才第一次用？

Ben Thompson：我一直恳求父母给家里装互联网。我记得最开始用的是 Juno 账号，只有电子邮件功能。

David：等等，Juno 是不是 DE Shaw 分拆出来的公司？

Ben：对。那是 Jeff Bezos 还在 DE Shaw、尚未创办 Amazon 时孵化出来的项目。

Ben Thompson：没错，它是一个独立客户端，只有电子邮件功能。

David：后来又和 NetZero 一起出现了。

Ben Thompson：对。上大学时我也整天泡在网上。我和一群朋友为了继续用宿舍的宽带，特意多住了一年。这里说的“宽带”只是宽泛说法，我记得上下行大概只有每秒两兆，因为我在学生报社工作，我很喜欢那份工作。

大四时，我接手了报纸的社论版。我们坐下来讨论，列出了五件希望推动的事。

第一，我们决定社论只讨论影响学生的事情。我们的安排是：周一到周四每天都写一篇社论，周五则把整版留给客座专栏。我们会保证每天都有社论，并且围绕这五个议题写。

David：所以是你每天都要写社论吗？

Ben Thompson：我们有社论委员会，但最后基本变成每天都是我在写。大部分日子都这样。这挺有意思，因为它和我后来职业生涯有点呼应：每天都要触及一些议题，持续产出内容。

实际做起来很有趣，我也确实喜欢；而且它奏效了。我们列了五个目标，最后完成了其中四个。

Ben：我想跳到你离开微软的时候。那一刻是什么感觉？你什么时候觉得这件事可能行得通，觉得自己找到了内容与市场的契合点？

Ben Thompson：说回夏威夷之行。去微软有一部分原因是，我觉得自己应该去一个和我所有信念都直接对立的地方，看看能不能改变它。这想法相当自大。

实际上，我从微软学到的远远多于微软从我这里学到的。我接受这份工作时就知道自己可能不会长期待在那里。那趟旅行之后，我开始做 Stratechery。我也想找机会回台湾生活。我的妻子来自台湾，我们都喜欢住在那里。

另外，我再次觉得这里有一整个机会。我把 Gruber 看作一个成功范例，但也很清楚，广告模式恐怕行不通。我一直在文章里谈广告如何被 Google 和 Facebook 集中掌控。那种开个博客、放上 Google 广告就能赚钱的时代，已经不可能再成为可行模式。

David：你为什么会这么想？至少在我看来，Stratechery 完全也可能走出一条很成功、很稳健的广告业务路线。

Ben Thompson：我觉得那要求我更早开始。Gruber 的模式是正确的，而且我觉得他被低估了。他实际上发明了原生广告：你读他的每一篇内容，其中一篇恰好本身就是广告。格式相同，内容也融在其中。我敢说，他的广告被读者消费、看到的比例，可能高于几乎所有其他广告。

当然，Facebook 大规模采用了这种模式，而且完全自动化、用户可以自助操作。你浏览信息流时会看到各种内容，其中有些是昨天发的文章，有些则是广告。

David：但你当时没觉得自己也能像 John 那样做吗？

Ben Thompson：我觉得那是一种可能性，可以成为商业模式的一条支柱。但我不知道自己能不能采用同样的内容形式。他的做法很有效，因为大多数内容都是短小的片段，看完就过去了，读者很容易随时打开网站把所有内容读完。而我后来越来越倾向于写长文。

我试着实验过那种形式，但觉得不适合自己。从战略角度看，当时也能看清趋势：用户会去 Google 和社交媒体。广告放在那里最明显、也最好，因为用户都在那里，平台了解他们，诸如此类。

广告要看投资回报率，不只要问回报是多少，还要看你得投入多少精力才能得到回报。为什么广告主会愿意专门去一个小博客，费力在那里投放广告？我觉得这不是很容易规模化的可能性。

与此同时，一家叫 Stripe 的新公司刚刚成立。我觉得一个想法很可行：如果我能创作高度差异化的内容，它可能不适合所有人，但真正喜欢它的人会非常喜欢。那么就应该尽量提高每位用户带来的收入，而最好的办法就是向他们收取订阅费。那时，支持这种模式的工具也开始出现了。

Ben：我想快速补充一下，验证这个观点，也回应 David 提到的另一种可能：Stratechery 或许可以靠广告驱动。对于不读 Daring Fireball、不知道我们说的 John Gruber 是谁的人，我简单介绍一下。

Ben 说 Gruber 开创了信息流原生广告。你打开 daringfireball.net，会看到同一个网站在那里已经存在了十年，甚至快二十年。大部分内容是指向其他网站的链接，另外也有一些篇幅较长、经过深思熟虑的文章，以及赞助内容。我和很多人一样，会在 RSS 阅读器里看完整个信息流；赞助内容也和普通文章一样出现在里面。

我觉得，愿意用 RSS 阅读器、主动输入 daringfireball.net 网址或从书签栏点击进入网站的那群人，主要是苹果爱好者。他们比世界上其他人都更可能有这种习惯。

如今人们越来越少直接访问网页。很多读者会说：“我现在只从 Twitter 或其他地方看新闻，不用 RSS 了。”

Ben Thompson：有意思的是，你越是专注于某个小众领域，订阅模式越容易奏效；广告模式也可能很好。我认为 Gruber 确实在正确的时间、正确的地点抓住了苹果市场。除了苹果自身的成长，App Store 的爆发也很重要。当时应用数量本身就成了卖点，所以这种模式对他很有效。

另外，我独立出来时也做过一阵赞助内容，因为我觉得自己应该有多种收入来源。

David：我不记得这件事了。你做了多久？

Ben Thompson：六个月。对我来说，投资回报也不理想。我收不了太多钱，安排起来又很麻烦，还有很多复杂因素。鼓励读者留下邮箱也不太适合这种模式。我创办 Stratechery 时就很清楚，订阅会是核心模式；但我还是会尝试各种变现方式。

David：不过有件事你可以记在功劳簿上：你确实开创了这种模式。当时还没有 Substack。从很多方面看，Substack 可能是以你为蓝本的，虽然我不清楚它的确切历史。

Ben Thompson：Substack 的种子轮融资材料里写着“装进盒子里的 Stratechery”，那就是他们当时的推介说法。

David：所以这算是一项重大创新？

Ben Thompson：是的。我认为订阅模式早已存在，尤其是在华尔街，但价格通常高达两万美元。客户是对冲基金和银行。这种模式至今仍然存在，而且利润非常丰厚。

我认为 Stratechery 的创新，是把订阅模式扩展到大规模用户群：价格远低于两万五千或一万美元，用户可以自助注册，用信用卡付款。

再次强调，Stripe 对实现这一切非常重要，但当时并没有成熟的订阅工具。我刚开始时只能自己把整套系统拼凑起来。那时有 WordPress 订阅插件，也有 Stripe，但必须把它们接在一起，整个流程一团糟。我开始做 Stratechery 一年后，Memberful 才推出，我随后转用了它，事情确实容易多了。现在我当然已经有自己的系统。

Ben：你现在是和外部开发团队合作，定制了一套软件来发布 Stratechery，而且只有你一个人在用，对吗？

Ben Thompson：刚开始时全都是我自己做。我搭建网站，也亲自完成所有系统整合。我不是专业开发者，所以做得很粗糙。事实上，推出付费产品时有件事一直让我很担心。Stratechery 刚起步时，我也试过调整内容形式。

其实我该提到真正的先行者 Andrew Sullivan。他当时发布内容的节奏近乎疯狂，一天能发几十篇。他没有团队帮忙经营《The Daily Dish》。我记得他离开《大西洋月刊》后改成订阅制，而且很成功，年收入很快就达到一百万美元。

他仍然保持着疯狂的发布频率。这种节奏适合广告模式，因为你希望读者经常回来、产生更多广告展示。他设置的付费墙也很宽松，大概读 30 篇文章后才会遇到付费墙。后来他实际上精疲力尽了。我记得他还有一些健康问题，最后离开了。

有意思的是，他离开时，大家都说博客已死、彻底完蛋，是一次失败。我看着这件事却觉得：这其实是巨大成功。问题之一在于，他原本的发布节奏和体系是按广告模式设计的，之后却只是在上面加了一道付费墙。

我构思 Stratechery 时想做相反的事。从用户心理上说，我不想让订阅给人一种“你把原本能看的内容拿走了”的感觉，而希望它让人觉得自己得到更多。

确定要采用订阅模式之后，我就开始严格控制自己每周最多写两篇。当时是 2013 年，我正在做 Stratechery。我希望订阅用户能得到更多东西，让订阅成为令人期待的一次购买，而不是遇到付费墙时觉得“真烦，内容被挡住了”。

David：而你在加上付费墙之前积累的读者，仍然可以继续看到原先那些内容。

Ben Thompson：没错。我最初的模式还是类似 Daring Fireball：我会写长篇文章，订阅后就能看到整份内容流。至于短内容，也就是我对新闻文章的评论，我又做了一个新网站。还是那句话，我并不是很好的网页开发者。

我当时关注的一个指标是：在我没有发文的日子里，有多少人访问首页。对我来说，这些人是希望我写了新东西、想继续读我内容的人。我当时想的是，如果能让这批受众中的 10% 付费，应该就不错了。实际指标还挺高。

那时我还没意识到社交媒体有多强大。出版商常抱怨社交媒体，但那是沿用旧商业模式的出版商。如果你的商业模式是新的、成本结构又很低，社交媒体就是天赐之物，因为它基本上能为你提供免费营销。

很多人没理解这一点。我觉得不少作家在 Twitter 上免费分享了太多内容，一直发自己的想法。读者自然会问：“你已经在 Twitter 上把想法全说了，我为什么还要去你的网站看？”

现实是，社交媒体给了你另一个传播平台。我自己的平台是 stratechery.com。社交媒体的作用，是让读者可以向别人推荐：“这个网站真不错。”

Ben：看看我多聪明，能对 Ben 写的这件事发表看法；具体内容你可以去他的网站读。

Ben Thompson：没错。如果你分享了好内容，就会获得点赞、转发，也能让别人觉得“这人分享的东西不错”，从而提升你的声望。这很有力量。我觉得这是一个关键角度。

你刚才提到 Marc Andreessen 那句“我来晚了”的话。结果在这件事上，我反而来得很早。当时只有我一个人在做这种模式。2013、2014 年的 Twitter 仍然是这样：人们会分享链接，只要内容持续优秀，就能传播开来。这也说明了为什么第二篇文章同样要写好。

我觉得这算是社交媒体时代独有的现象：人们点进网站时，可能根本不在意网站本身是什么，也不知道它是谁做的。对他们来说，那篇文章几乎就像一条 Twitter 帖子。

我确实希望网站有鲜明的视觉风格。我用了定制字体，当时这还很少见。网站采用橙色，因为那时橙色网站不多。我还画了不少手绘插图，视觉上非常容易辨认。

David：Ben Thompson 在 iPad 上画的那些插图。

Ben：你画得很好。连第一篇文章里的帆船都画得不错。

Ben Thompson：幸好有 iPad，可以没完没了地修改。我当时想的是：人们可能通过链接点进一篇文章，觉得“这篇不错”。

一天后、一周后、一个月后，他们又点进另一条链接，突然想：“等等，我以前来过这个网站。”这时记忆被唤起了。我认为关键就在这里：读者决定去 Twitter 上关注我，把网站加入书签，或放进 RSS 阅读器。无论选择哪种方式，这都是你希望实现的关键时刻。

这是我对 Substack 的主要批评之一。有意思的是，我认为 Substack 正在获得某种网络效应，大家都熟悉它，付款信息也已经保存在平台上，这些都没错。但 Substack 没有任何令人印象深刻的视觉识别。每个网站看起来都一样。人们读文章时，甚至可能向下滚动、看到地址栏，然后问：“我现在读的是谁写的？”

Ben：字距也很奇怪。这是个很细的排版问题，但我读正文时总觉得哪里有一点不对。

Ben Thompson：对，我也这么觉得。Stratechery 这个名字也是如此。从口耳相传的角度看，它确实不算好名字，因为没人知道怎么念。

David：但这不是靠口头传播的节目，它是……

Ben：靠推文传播。

Ben Thompson：这个名字无论好坏都很容易让人记住。这有点像“没曝光就没有坏曝光”。更重要的是，当时这个网址和 Twitter 用户名都还没人注册，也没有其他搜索结果占据它。总之有利有弊。

David：你什么时候想到这个名字的？

Ben Thompson：我最羡慕的名字一直是 Asymco。还是说回 Horace Dediu：这个名字具备那些优点，而且容易念、容易拼。

现在回想起来，我总拿 Stratechery 这个名字开玩笑，因为它确实容易被调侃。但从易于记忆的角度，我觉得它有很多被低估的优点。当然，它也确实难念；人们怕念错，不敢说出口；即使听到了，也不确定怎么拼，所以并不完美。

Ben：这个名字是不是来自电影里的“Strategery”梗？原本想念成 Stratechery？

Ben Thompson：对。它是 strategy 和 tech 两个词拼在一起的。因为有“Strategery”这个梗，我当时想应该把它念成“stratikiri”。那真是糟糕的主意，我大概坚持了一个月。

Ben：网站上当时甚至写着它念作“stratekiri”，对吗？

Ben Thompson：对，最开始确实是这样。后来我很快发现这是个坏主意，因为名字由 strategy 和 tech 组成，理应念成 Stratechery。我做过不少糟糕的决定。回头看时，人们总容易只记得那些正确的决定。

Ben：但品牌就是这么建立起来的，只有亲自去做才行。每次我们和某位创业者聊天，只要对方是从第一性原理出发、按照自己的想法打造事业，还带着鲜明主张把自己的“互联网孩子”带到世界上，最开始总会有许多粗糙之处。

Ben Thompson：很多方面都是这样。我曾关注那些在我没发文时访问首页的人。与此同时，我也在微软找工作，希望还能继续写博客。

Ben：微软的工作不都是这样吗？你可以悠闲度日，还能有大把时间写博客。

Ben Thompson：但我不能写微软。而且网站的关注度增长得很快，我没想到会这么快。这就说到另一个 Gruber 的故事了：我得了阑尾炎，躺在医院病床上准备手术，还要在那里等好几个小时。

Ben Thompson：我等到自己有了一批内容，才按照最初设想的原则给 John 写邮件。我不想只有一篇介绍文，然后说“快来看看我的新博客”。他每天会收到多少这种邮件？

我等了几个月，差不多一个月吧，才给他写信说：“嗨，我一直很喜欢你的作品。”他刚上过一档播客，讲自己的起步经历，也说到自己做过学生报纸和其他事情。我分享了我的类似经历，说：“我真的很有共鸣。我后悔没有像你 2003 年那样开始做这件事，但现在我也试试看。这是几篇文章，希望你感兴趣。”之后我什么也没听到，没有回复。

我做完手术，手术很顺利，没有任何问题。几周后，我还在微软工作时，收到他的一封邮件，指出我犯了一个语法错误。我记得好像是把 Jai Alai 和 Jive 搞混了，反正是用了不恰当的词。他说自己也经常犯这个错，然后给我讲了两个词各自的词源。邮件就这些内容。

David：没有结尾，比如“我很喜欢你的作品”，就到此为止？

Ben Thompson：没有。他只是解释我用错了哪个词、这些不同的词各是什么意思，以及我大概应该用哪个词。

我当时以为他大概会在网站上贴出链接，所以特别兴奋。我坐在分析页面前，盯着 Daring Fireball，等他会发什么。我希望他只发一个简短链接，他平时有很多这种短帖。结果他写了一整篇文章，开头说：“我所有读者都应该去看看我刚发现的这个新网站。”网站叫 Stratechery，是我多年来见过最好的新闻网站。他还列出了三篇文章……

David：是作者本人帮他发现的。

Ben Thompson：没错。他列出这篇、那篇、还有另一篇，大概写了 500 个词，称赞得无比热情。文章最后他说：“不过，我第一次不同意 Thompson 的看法。”接着又花了一千多个词论证我某个观点错了。当然没关系，我觉得错的是他。

David：这就是一段美好友谊的开始。

Ben：你还记得那之后流量具体涨了多少吗？

Ben Thompson：我一直特别关注 Twitter 关注者数量，因为那是一个很明确的指标，代表有人主动决定想知道我在想什么。我觉得现在情况不一样了，但很长一段时间里，我的付费订阅人数占 Twitter 关注者的比例相当固定。

Ben：你是说付费订阅者，比如订阅每日更新的人数，会占关注者的固定比例？

Ben Thompson：对。这意味着我知道订阅人数的瓶颈是别人是否知道我是谁。John 发文时，我只有 500 个 Twitter 关注者。12 小时内就涨到了 1,500。听起来不多，我现在已经有二十多万关注者了。

Ben：按小时计算，增长速度翻了三倍，复利效果相当不错。

Ben Thompson：确实如此。而且很多读者也是博客作者、作家或有影响力的人。Stratechery 的增长有两次明显跃升，这肯定是第一次。

第二天，或者说一周后，微软战略部门负责人联系我。他说：“嘿，今天能开个会吗？”我当时想：“糟了，我要惹上麻烦了。”

David：他被叫进校长办公室了。

Ben：至少不是公关负责人，那就糟糕多了。

Ben Thompson：最后我和他见了面。他想雇我。他说：“我可以把你的职级升到 65 级。”而我想回到 1 级。

Ben：当时的战略负责人是 Kurt DelBene 吗？

Ben Thompson：不是，他叫 Charlie Songhurst。

Ben：哦，对。

Ben Thompson：我说话时可能有点含糊。我知道他大概很快要离开微软了，后来他确实离开了。他说：“不如你住在台湾，每个月飞回来一次就行。”幸好我拒绝了。绕了一大圈，我想说的是，我确实觉得自己必须离开微软。Stratechery 正在起飞，而我无法长期维持当时的状态。

我不能写微软，而我关注的事情又是公司高层非常在意的内容，不是什么 VPN 的技术细节之类。我开始找工作，后来去了 Automattic，也是在那里认识了 Matt。

David：说到底，你找工作时，心里是不是希望有一天可以不再上班？

Ben Thompson：当然。Stratechery 就是我的计划。

David：只是你觉得当时还做不到。

Ben Thompson：对，我有家庭，也欠着商学院的学费贷款。我需要一份能付账单的工作，所以想找一份允许我继续做 Stratechery 的工作。

Automattic 的工作后来还不错，甚至比我预期更好。他们最初雇我做增长工程师之类的工作，我自己也不太清楚那是什么。但我加入后不久，团队就转向为 WordPress 构建新的后端。

结果我没什么事可做，因为产品还没推出。但公司内部确实有人有点不满，因为我逐渐成了很受关注的博客作者。有人会想：“这家伙怎么在我们公司上班？”我以为当时 Automattic 之所以雇我，是因为它是少数几家分布式公司之一，员工可以住在自己想住的地方。

我一拿到工作，我们就搬回台湾了。显然，公司不希望员工另有一份工作。我觉得 Matt 可能帮我说了些话，大意是：“别担心，他没问题。”

我确实为 Automattic 做过一件事：深入研究公司和他们正在做的事情，写了一份很长的战略文件，分析公司当时的处境和应该采取的行动。我觉得这对他们后来的方向有些影响。

Ben：你们应该把 Tumblr 买下来。

Ben Thompson：当时 Automattic 还是一家很小的公司。差不多那时候，他们决定融资很多、扩大规模，变成一家大公司。我不知道自己到底有多大影响。Matt 说我影响很大，也许他只是很慷慨地夸我。不过，我后来确实主要直接和 Matt 一起工作。

他基本上让我自己发挥，偶尔会问我一个问题。我就认真想一想、写下来，再拿回去讨论。名义上，我是一个没有市场产品的团队里的增长工程师。我很感激 Automattic，但这段经历也让我压力很大。

我一直很内疚：我把几乎全部精力和时间都投入了 Stratechery，工资却是 Automattic 发的。这让我内心非常煎熬。听起来可能有点老套，但我是在美国中西部的蓝领小镇长大的。当时我的工资比以前任何时候都高，可我没有告诉妻子，而且觉得自己没有把全部心力放在这家公司上。这一直让我很有压力。

后来有家公司想拓展亚太市场，找我做顾问。我想：“我可以接这份顾问工作，然后把 Stratechery 改成付费产品。”我在 Automattic 时做不了，因为公司不允许员工另有一份有偿工作。

Ben：所以你离开 Automattic，准备去做这个顾问项目？

Ben Thompson：不是。首先，我离开 Automattic，是因为我得先搭建订阅功能和新网站，然后才开始做顾问。我离职后就着手建站。后来顾问工作没谈成，最终没有落实。

Ben：不会吧。

David：你把退路都烧掉了，结果连车都没有。

Ben Thompson：我上线了 Stratechery。我的设想是，用户登录后会得到更完整的体验。结果网站的安全证书出了问题，最初 24 小时里没有人能完成购买。

我连续熬了 36 个小时，前一周几乎也没怎么睡，一直在赶网站。更糟的是，我很愚蠢地提前联系了 Recode 的 Kara Swisher。她安排好了一篇文章，要宣布我的付费产品上线。我给自己设定了一个毫无必要的人为期限，除了满足虚荣心外毫无意义。那段经历糟透了。

最糟的是产品本身很差，界面特别让人困惑。我没能为非付费用户提供好的体验，而那本该能吸引他们加入。付费用户的体验也不好，整个东西非常粗糙，简直一团糟。

整个周末我都很沮丧。我知道自己搞砸了，退路也断了。后来我意识到问题在于，我把商业模式和产品设计都弄错了。

那个周末，我把整套东西都拆掉，恢复了旧网站。我给订阅用户写信说：“谢谢你们订阅，但现在的形式完全不对。我会按承诺每天给你们发一封邮件，提供额外内容。”在邮件里我觉得自己彻底把事情做反了，因为原本以为所有内容都应该放在网站上。

David：我一直在想：我们到现在还没提过邮件。

Ben Thompson：我的想法一直是，Stratechery 首先是一个网站。但没关系，我会通过邮件把额外内容发给你；这些内容也会放在网站侧栏里，留在那里供人查阅，不过你也会收到一封邮件。

长期来看，这一切后来确实奏效了。但短期内，我给新订阅人数设了一天目标，或者说两天目标，因为网站第一天根本无法使用。我还设了一周目标和一个月目标，结果一个也没达到，而且差得相当远。那时我已经放弃了年薪六位数的工作，住在台湾，还欠着商学院贷款，手里只有一个我原以为可行、如今却似乎不太奏效的想法。

那段时间压力极大。我停付了所有信用卡账单，因为台湾当时尤其依赖现金，我必须留住现金。我睡不着，还在做一档叫《Exponent》的播客，由我和 James Allworth 主持。正如我刚才说的，我每周写七篇文章，还要做播客，剪辑、制作全都自己来。我当时想，恐怕还得回去教英语，才能同时付账单。

第一个月我还把订阅系统搞坏了，导致不少人被重复扣款。我既要处理一大批退款，也要应付客服问题，真的很难熬。我是在四月上线的。

Ben：你说的是 2014 年 4 月，还是 2015 年？

Ben Thompson：2014 年。明年 Stratechery 就满十年，但它作为我的全职工作已经九年了。后来到了夏天，我们回美国探亲。妻子和我早就计划好要去巴黎，把孩子留给我父母照看。

David：时间往前跳一点。那几个月里你一定想过：“天啊，我本来都要放弃这一切了，对吧？”

Ben Thompson：是的，但我也有一份自尊心作祟。我不能半途而废。没人觉得我会成功。有很多人联系我说：“Ben，我喜欢你，但互联网用户不会为订阅付费，肯定行不通。”科技行业里尤其如此，很多风险投资人都这么说。

Ben：这就奇怪了，他们不是总能准确判断什么才是对的吗？

Ben Thompson：我觉得他们普遍很受传统观念影响。我还记得当时坐在威斯康星州父母家的餐桌旁，看着数字：五月的主要订阅人数超过四月，六月超过五月，七月又有望超过六月。那时总共也就几百人，规模不大。我还设了不同的订阅等级，其中有一个 300 美元的等级，我承诺和他们聊天、参加订阅用户通话之类。

David：大家一开始都这么做，然后很快就取消了。

Ben Thompson：我还在尝试做赞助内容，事情多得让人应接不暇。但我看着那些数字，觉得这事可能真能做成。过去几个月不断刷高的信用卡账单，我全都还清了。妻子问要不要取消旅行，我说：“不，我们不取消。”

她当时很生我的气。她说：“你把那份年薪六位数的工作扔掉了。”我没告诉她事情进展得有多糟。

David：你没让她查看网站分析数据？

Ben Thompson：当然没有。不，我们不会取消旅行，事情进展很好。我们飞去了巴黎，当然，信用卡账单又涨回去了。我记得自己每天早上四点醒来，坐在浴室里写每日更新。妻子醒来后，我们就出门游玩。后来订阅人数确实一直在增长。

我说过，业务有两次明显的增长跃升，Gruber 带来的那次是第一次。到了十一月，我的订阅用户达到 1,000 人，这是我给自己定的一年目标，却比预想早得多就实现了。按每人每年 100 美元算，年化收入达到 20 万美元。

Ben：指数增长有个有趣之处：早期目标可能完不成，但后面的目标反而能轻松超过。

Ben Thompson：我不觉得我的业务真的是指数增长，不过早期可能更接近指数曲线。口碑传播型业务的问题在于，随着增长，用户会逐渐找不到还能推荐的人。这就是增长的限制因素。

Ben：只有新用户才能让增长呈指数型。

Ben Thompson：没错，每增加一位订阅用户，都会带来一点指数效应，因为他们可能把内容推荐给新的人。但社交网络会逐渐饱和。增长高于线性，不过拉远来看，我觉得它实际上还是线性的。

Ben Thompson：十一月，我发了一篇简短的说明。首先，我简化了订阅方案：不再设 300 美元的高价档、低价档，只保留一个价格和一种产品。然后我想，自己已经有 1,000 名订阅用户，商业模式跑通了，这肯定会成为我未来的工作。接下来的 24 小时里，我又新增了 250 名订阅用户，这是订阅增长最大的一次跃升。

David：风险投资人没有又给你发邮件说：“Ben，你真是天才，能不能来给我们投的公司讲讲？”

Ben Thompson：我当时关注的那个指标是对的：很多尚未订阅的人会访问首页。但我错在没想到绝大多数人都觉得我会失败、公司会倒闭，所以他们不想把钱交给我，迟迟不订阅。等他们确定我会长期做下去，就会想：“好吧，我的钱应该不会打水漂，那我现在就订阅。”我对市场的判断是对的，只是没理解其中的心理因素。

我觉得 Substack 和今天的 Substack 作者有一件特别好的地方。我之前说过，它让付费很方便；但真正重要的是，人们不再害怕把钱交给互联网上某个陌生作者。过去他们确实会担心，现在不会了。我很欣赏这一点，也为它感到自豪。

Ben：等等，究竟发生了什么，让他们突然不再害怕？

Ben Thompson：因为我有 1,000 名订阅用户，年收入达到 10 万美元。

David：也就是说，在他们知道你能稳定运营之前，他们担心你可能会停止写作，交了钱却什么也得不到？

Ben Thompson：没错，我觉得确实如此。从那以后，订阅人数再没有出现那种一天增长 25% 的爆发式变化，但一直保持稳定、缓慢的增长。

David：你偶然采用的邮件方案，现在怎么看？你说自己仍然把 Stratechery 首先看作一个网站，但邮件如今显然也是业务的重要组成部分。

Ben Thompson：是，但也不完全是。如果你看看我做过的事情，比如现在可以通过播客收听每日更新，也可以把我的文章当作播客来听，我觉得这和我对 Stratechery 的愿景非常一致：这是我创作的出版物，而我会尽量让你以自己喜欢的方式轻松消费。2014 年，发送邮件就是一种办法。

邮件的好处大家都说过很多：人们每天都会查看，不需要获得谁的许可，也没有算法。挺有意思的是，Substack 出现后，邮件多到让人受不了。于是大家开始设规则，把邮件都转到一个永远不看的文件夹里。你又回到了同一个问题，只不过是自己设置了一个算法。播客就很好地解决了这个问题。

道理一样：播客也是一个大家会查看的信息流。技术上它是轮询更新，但用户感觉像是内容主动推送过来。对独立出版者来说，这当然很有价值，也符合我的想法。

我批评过 Substack 的一点是，起步时太以邮件为中心。我认为网站体验同样重要，对增长尤其重要，因为人们常常是通过社交媒体和链接分享发现新内容的。邮件是一种战术，不是战略。归根结底，战略在于差异化和稳定性。

我希望内容容易使用，也能融入你的生活。邮件曾是实现这一点的方式，现在播客也可以。你可以通过短信收到 Stratechery 文章的链接，再去网站阅读。我一直也提供 RSS。我只想尽可能方便地让你接触自己付费购买的内容，因为这会推动整个业务运转。

你刚才提到用户流失。这种模式的美妙之处在于，作为作者，我真正需要操心的就是让订阅用户满意。某篇文章应该免费还是付费？就算它本该免费，但我把它设为付费也没关系：订阅用户会觉得自己付费读到了一篇好文章，而且对此感到满意。这种经常性收入非常有力量。

而且，订阅用户也是我的营销渠道。他们会告诉别人：“这内容不错，你也该看看。”我们在 Passport 上做的一件事是，发现内容传播很大程度上来自读者转发邮件。

Ben：Passport 是你搭建的技术基础设施，目的是让别人也能打造类似 Stratechery 的体验吗？只有得到你批准的人才能用？它是怎么运作的？

Ben Thompson：目前还只是我自己在用。当然，我们希望将来能开放给更多人，但还没完全准备好；那会带来客服等问题。不过我确实希望最终能做到。

我们用 Passport 做的一件事，是让文章经常链接到我自己以前写的内容。读者会拿这件事开玩笑，而且确实有理由这么做；这也成了我和读者之间的固定梗。但我把 Stratechery 看作一项持续进行的事业，是我不断尝试理解世界、理解科技的记录。

有时我某件事判断对了，回头指出这一点总是很有意思；有时我判断错了，那就得问自己为什么错、犯了什么错误。有时某个趋势不断发展，我会说：“这件事当时发生过，后来这里又发生了一次。”

我再次强调，我把它看作一项持续发展的内容。所以链接回自己以前的文章也是一种呈现方式；而且这能让读者体验到“读完第二篇也很不错”的感觉：你读完一篇，旁边有链接，于是点开另一篇，觉得“这篇也不错”，接着还有别的内容。

我做 Passport 时想解决的问题之一是：怎样更好利用邮件转发，尤其是邮件里链接到付费文章时。我们给 Stratechery 邮件里每个指向我旧文的链接都加上令牌，而且令牌只能沿着一个链接继续使用。这样即使邮件被转发，收到的人也能读旧文章，体验到那种“第二篇也很精彩”的感觉。

但当你在那篇旧文里再点另一个链接，就会遇到付费墙，明白：“哦，原来要付费才能读这个。”订阅模式让很多这样的小设计成为可能，核心就是尽力服务客户，给他们最好的体验。

订阅模式另一个非常重要的优点是，大家总会争论：“作者只会为了点击量写东西。”出版商或编辑则会回应：“我们甚至不让作者看到点击数据，我们只希望他们写内容。”

我觉得这种做法非常愚蠢，因为每个人都需要反馈和肯定，也想知道自己做得好不好。如果连点击数据都看不到，你会去哪里找反馈？那就会去 Twitter，看别人怎么评价自己。

Ben：你总会想办法知道自己的内容有没有引起共鸣。

Ben Thompson：而 Twitter 上嗓门最大的人往往最显眼。我很早就在 Twitter 上活跃，也会回复别人。后来我才意识到：我一直在回复同样的十个人、三十个人，差不多就是这些人，对吧？

Ben：太真实了。

David：对，你实际互动的只有 0.2% 的听众。

Ben Thompson：没错，那就是一个固定的小数字。但与此同时，我有订阅人数这个反馈机制，而且人数在增长。这意味着有很多人喜欢、认可并分享我的内容，只是他们像暗物质一样，我不知道他们是谁、在哪里。我需要相信这件事，而不是被 Twitter 上那些嗓门最大的人牵着走。

订阅能提供一种反馈机制。那些永远不会给你发邮件、永远不会联系你的人，可能会拿出信用卡、把钱交给你。这种信号非常宝贵，也能带来非常好的激励。

当然，订阅也有缺点，它天然偏小众。我认为你的确会更在意用户，因为如果他们不喜欢你，可以停止付费。你会担心自己是否在迎合受众之类的问题。我很幸运，因为我开始得很早，当时这个领域只有我一个人做这件事。

我后来积累了足够大的受众，就能不那么在意个别人的取消订阅。有人想取消，我不介意。如果有人回来后表现得特别粗鲁、不尊重人，或者对我恶意揣测，我不只会取消他的订阅，还会把钱全部退还，然后说：“请以后别再回来。”

Ben：价格亲民是不是也有这个好处？你有足够多的订阅用户，所以某一个人付的钱对你来说不重要。它和 Apple 决定停止在 Twitter 投广告完全不同；后者会让人说：“糟了，拜托，对不起，请回来吧。”

Ben Thompson：完全正确。如果订阅用户还很少，我能这样做吗？当然不能。不过当时也比较容易。我 2013 年开始做 Stratechery，当时科技媒体和华尔街普遍认为苹果要完蛋了，因为 Windows 和 Mac 怎么怎么着。

当时最容易下手的分析题目就在眼前：我可以说：“说实话，我不认为苹果会完蛋。”所以我写过文章反驳那种判断。人们觉得苹果必死无疑，除非它转向低端市场；我则认为它不需要走低端路线。

这很幸运，因为我不需要靠制造争议来写作，也没遇到别人拿观点来要挟我的情况。等到真的出现可能影响我的问题时，我的规模已经足够大，所以那些压力不再重要。这方面我确实很幸运。

Ben：如果把 Stratechery 从创立到今天的订阅人数画成曲线，横轴是时间、纵轴是订阅人数，曲线会是什么样？我们聊到先增长到 1,000 人，然后一天增加 250 人，出现明显跃升。即使增长相对线性，后来有没有逐渐放缓？你是不是快覆盖完所有关心商业战略的科技行业人士了？

Ben Thompson：有意思的是，不同阶段我都觉得增长可能要放缓了，结果它反而加速了。大概是 2018 到 2019 年左右。过去几年，增长确实有所放缓，没以前那么快了，不过也没关系。

David：你是说订阅人数的增长放缓了。

Ben：我觉得更准确地说，是订阅收入。如果收入能保持平稳，你的处境就很好。

Ben Thompson：对。另外，我几年前涨过一次价，那是唯一一次涨价。我现在还有点后悔。大家总说：“你的定价太低了，应该涨价。”这确实是增加收入最容易的办法。我觉得对我来说，最简单的做法就是继续照常创作，每年把价格提高一美元。肯定能增加收入，涨价带来的收入会远远超过流失的订阅用户。

说实话，涨价后最大的变化是增长没有受到影响，只是很多用户改成了年付。我会提前通知大家：“如果想按旧价格订阅一年，现在就可以。”这很好，因为正如我们开头谈到的，我希望用户选择年付。

我认为互联网上的市场规模通常比人们想象的大。我当时觉得市场远大于那些批评我商业模式的人所认为的规模；而它一路走来，也一直比我想象的更大。我以为需要五年才能建立或推出这门生意，结果一年就做到了。

我宁愿先探索市场的边界，弄清它到底有多大，而不是太早把收入推到最大。第一，我确实想扩大影响力，希望更多人读到我的内容。

原则上，订阅用户越多，新增用户就越可能不认识你，也不熟悉这个领域，他们愿意付的钱也会更少。所以你一涨价，订阅人数的增长很快就会碰到瓶颈，这是第二个原因。

过去几年的变化让我开始想：“这是不是就到头了？”我是不是已经达到自然用户规模了？不过这个规模已经远远超过我最初的预期。我当时只想能付清账单就行。

Ben：没错。有数万名读者愿意付费阅读你的作品，还有数百万人会来你的网站看免费内容。这个市场确实存在。

Ben Thompson：我肯定要反驳“数百万人”这个说法。有意思的是，我确实觉得自己赶上了社交媒体传播的好时候。如今在 Twitter 上传播内容的能力已经大幅下降。几年前 Twitter 开始明显降低带链接推文的价值，我觉得这让产品变差了。后来大家才开始发一长串推文，因为那种内容更容易传播。

David：长串推文。天哪。

Ben Thompson：对，这些内容本来都应该写成博客文章。Twitter 的变化确实伤害了增长。坦白说，另一个影响增长的因素是把内容做成播客发布。订阅用户很喜欢，现在有一半订阅用户选择听而不是读，这特别好。

Ben：我每一篇文章都是这样听的。

Ben Thompson：还有一个好处是，邮件越积越多，人们就会取消订阅。他们打开收件箱，看到二十封未读邮件，就会想：“我为什么还要为这个付费？”但八分钟的播客听起来像是很快就能听完。

这对减少流失很有帮助。但问题是，人们不怎么分享播客。听完一档播客，就去听下一档，接着做别的事。读文章时却很容易发推文或转发邮件。

David：没错，点一下转发就行。

Ben Thompson：说实话，我觉得这可能是增长放缓的最大原因，不过也没关系，事情就是这样。

David：你显然正在加大对播客的投入，对吧？

Ben Thompson：今年我确实面临一个选择：增长已经有些持平了。我该涨价，然后满足于现有用户规模吗？我觉得不妨试着重新启动增长。这次我想扩大 Stratechery 订阅的价值和范围，而不只依靠我自己的内容。

我也观察了 Gruber 那边的做法。当然，几年前他还不是我的播客搭档。当时《Dithering》只是附加服务，要额外付费才能听。那确实提高了最忠实订阅用户带来的收入，也相当于在不明说涨价的情况下，提高了这些用户支付的价格。

David：推出《Dithering》是商业决定，还是只是想和好朋友做件有趣的事，或者两者都有？

Ben Thompson：两者都有。我还正好有一套付费播客技术，可以用来实现这个想法。我们推出了节目，效果不错。我记得从第一天起就有一万名订阅用户，后来人数趋于稳定。我们开始想：增长为什么卡住了？完全没有流失吗？付费播客怎么增长？我们还没做免费单集或营销，以后会做；但这实际上相当于向我最好的客户变相涨价。

我想探索这个领域，看看我的市场是否已经达到最大规模，是否能扩大受众。我已经弄明白通讯订阅业务怎么做，也认为播客很适合订阅模式。人们会对某档播客、某位主持人产生很强的感情，播客也比阅读更容易融入日常习惯。阅读需要你主动决定“我要去读这个”，而播客更像是：“播放器已经打开了，那接下来就听这个吧。”

我认为播客是很棒的订阅产品，但怎么发展播客，尤其是付费播客，完全没有清晰答案。要让人开始收听非常困难。

总体来说，作家做播客往往更容易成功，因为写作本身就是很好的营销方式。文章容易传播，只要转发一个网址就行。读者熟悉你、喜欢你的写作后，就可能愿意试试你的播客。但如果你只做播客，又该怎么增长呢？

我决定把《Dithering》从附加服务改成 Stratechery 订阅的一部分。这样，Stratechery 订阅的价值更高了，因为你额外获得一项内容，而且感觉像是“免费”得到的。

Ben：所以你完全不单独销售它了？

Ben Thompson：它仍然可以单独订阅。节目由 John 和 Colin 主持，有些 John 的订阅用户可能不喜欢我；如果他们愿意，可以单独订阅《Dithering》。但它不再是 Stratechery 的附加服务。只要你订阅 Stratechery，就能听《Dithering》，它已经包含在订阅里。

再看新节目《Sharp Tech》。它有免费单集，也有付费单集。所有 Stratechery 订阅用户都能收听，因此订阅的价值又增加了。

Ben：用户是自愿选择收听的。我想把这点说清楚：我听了《Dithering》的每一期，包括你们上线前的旧节目；最近也开始听《Sharp Tech》，当然还有你马上要谈到的《Sharp China》。在我看来，《Sharp Tech》和《Dithering》都能让我听到 Ben 和他的观点，很多观点也会重复。所以我基本是在选自己更喜欢 Andrew 还是 John，也是在选节目形式和时长。

Ben Thompson：是的，现在这个内容组合几乎成了笑话，因为主要还是我一个人在说。

David：就是不同口味的 Ben。

Ben Thompson：我的观点数量终究有限。虽然我确实有很多观点，但长期来看，它不可能一直只是这样。这里很微妙，因为你刚才说的风险确实存在：如果你们发布一期质量不好的 Acquired，就会担心用户流失。我也会担心自己是不是在稀释用户心中 Stratechery 的定位。以前用户只收到邮件，现在我又引入了内容过多的可能，大家还可能觉得“Ben 老是在重复自己”。

我觉得我现在做的事有很多被低估的风险。第一，我认为《Sharp China》是一个很好的信号，能让读者知道我未来想做什么。这个节目由我和写《Sinocism》的 Bill Bishop 合作，是第一个我本人不参与的 Stratechery 产品。但理解中国很重要，我觉得它的基调和质量也符合用户对 Stratechery 的预期。

我当然不指望所有 Stratechery 订阅用户都收听它。有些人就是专门喜欢我，而我不在节目里，他们自然不会感兴趣。但很多人可能会想：“我总听到各种中国新闻，该去哪里了解？我已经订阅了 Stratechery，这里还有另一个产品。”如果他们开始定期收听《Sharp China》，我就能进一步降低这类用户流失的可能。

我觉得订阅业务很大一部分就是管理流失。我希望用户能长期订阅，这样经常性收入才能持续累积。你大概也能猜到，长期还计划加入其他播客，我们会看看进展如何。

过去几个月，我认为增长有所回升。早期指标显示这套做法有效：我提高了订阅价值，之后收入应该能覆盖成本。如果我只是涨价、不承担支付 Andrew 和其他播客主持人的额外成本，收入会不会更高？可能会。对我来说，最大化收入的办法显然是继续用 Memberful，只写 Stratechery。

Ben：而且简单明了。

Ben Thompson：没错。但第一，我一直担心内容会变得陈旧。我知道 Twitter 上有批评者，觉得我早就已经过时了。

David：但他们只占你受众的 0.2%。

Ben Thompson：谁知道呢？他们在 Twitter 上真的很活跃。第二，Stratechery 的一些成就让我特别自豪：大家最熟悉的是 Stratechery，但我尤其为它的商业模式感到骄傲。它能存在，而且现在有了 Substack，成百上千、甚至一大群人都靠类似方式谋生。我觉得自己对这件事负有责任，而且这是很积极的责任感。

我很想让播客订阅模式也跑通。我认为这里有类似的机会。参与开拓这条路很有趣，开发软件也很有意思，尽管成本不低；制作新播客很有趣，研究怎么把这些内容组合起来也很有意思。怎样在不同产品之间互相链接？

如果你收听 Stratechery 的节目，我们知道你是谁，因为每个人都有专属信息流。这样你就能直接添加另一档播客，不用登录，也不用做其他操作。把交叉推广的体验打磨得更顺畅，这很有趣。

我很幸运，Stratechery 已经做得足够成功，因此我可以做一些短期内更利于探索和享受过程的选择，即使它们不一定最能增加收入。

当然，这些尝试也有潜在回报。也许最终会发展成一项大业务，让我赚得比只做 Stratechery 多得多。不过，我非常庆幸自己能在短期和中期做出这样的选择。

Ben：没有外部股东确实很棒。你就像个小扎克伯格，想做什么就独自拍板，完全看自己觉得什么好玩。

David：也没有激进投资者股东。

Ben Thompson：没错。我其实想过做一个 Substack。在他们推出之前几年，我还组建过一个团队，后来项目散了。我最大的顾虑始终是，不确定它是否能成长为风险投资规模的公司。从我的角度看，只要你有耐力和能力定期创作，订阅模式是非常好的自举方式。

本质上，你是在请大家为持续创作内容付费。这笔交易非常直接，也能长期维持。只是这种业务有多少能成长到风险投资追求的规模？我觉得可能没那么多。

你说得对，这种模式也有很多妥协和取舍，你必须针对某些目标优化。我觉得风险投资非常有价值，我并不反对风险投资；我只是觉得它不适合我个人。我喜欢现在的生活方式，这对我来说是一门生活方式型生意。

David：你正在和两位风险投资人讨论一种和你一样的商业模式。我很喜欢刚才这段对话，因为我一直很好奇：一端是有很多员工、生产可规模化产品的大公司；另一端是个人依靠自身才能在别人的项目里工作。

你是一个人经营的生意，但也会把自己的才华带进别人的节目。互联网又催生了全新的一类事业，比如 Stratechery、Acquired、Not Boring 等。你觉得我们这种第三类事业能发展到多大？这是不是你这次尝试的一部分？

Ben Thompson：当然是。我并没有特别热衷于 Meta 的业务前景，虽然我对它有不少看法。我觉得多年来 Meta 和微软是我最常看准的两家公司，大概算是我持续时间最长、最好的判断。但我不会每天早上都焦虑地盯着它的股价涨跌，我其实不太在乎。

David：你不会去 Meta 工作吧？

Ben Thompson：我不会去 Meta 工作，这点应该很确定。如果 Meta 愿意花一亿美元收购我，我大概会分期兑现。

David：然后你再投资。

Ben Thompson：对，我会继续投资。Mark，如果你在听的话。我真正兴奋、真正热衷的，是互联网创造的全新可能性，以及由此带来的新工作。

事实上，我总体上看好 Meta 的原因之一，是我认为它对各种小众业务构成了更大生态系统里的关键部分。如果全世界都是你的潜在受众，他们要怎么发现你？

我很幸运，因为我创作的内容是人们愿意讨论的，他们会在 Twitter 上免费分享。但如果有人设计了一件很酷的新衣服或配饰，人们可能不会在 Twitter 上讨论它。你需要广告渠道。我认为 Facebook 广告一直很擅长这件事，也确实很有价值。

总体上，我很支持这种广告，因为它符合我真正关心的事情：互联网创造的经济机会。互联网对各行各业的影响，包括创意人才在内，往往会形成两极分化的格局：要么非常大，要么非常小。

如果你规模很大，就能获得规模效应和聚合效应，可以进行大额投资或收购，马上把产品推给数亿乃至数十亿人，再从中获利。另一种选择是利用互联网、开源软件或各种平台，把成本结构降到接近零，只需要一千名真正的超级粉丝。“一千名真正的粉丝”完全说中了。这是我一直遵循的愿景，最后也确实做到了。

如果你被卡在中间，就会像过去那些出版机构一样：规模不够大，无法获得聚合效应；成本结构又太高，无法服务分散的受众。它们全都陷入困境，也因此不断有人说它们注定要失败，最后它们真的失败了。

David：就像你说的，这就是它们讨厌社交媒体的原因。但我们这种处在两极中小规模一端的人，反而很喜欢社交媒体。

Ben Thompson：没错，它是一项了不起的资产。这是第一点，互联网会产生这样的影响。第二点是，互联网会让特定市场出现赢家通吃。要做我这样的综合科技与媒体分析师，难度会很高。不过这并非不可能。我认为有些人已经做得很好，只是我先进入这个领域，并不意味着市场上只能容纳一个分析师。比如 Neil Seibert，我记得是这个名字。

David：就像银行里的股票研究部门。

Ben Thompson：对，他专注于苹果，商业模式很像我。他进入得也很早，所以很多事情都是自己做起来的，做得非常好。他已经独立做苹果分析师大概八年了，这完全没问题。

他每天都写苹果。相信我，确实有人想每天了解苹果。这就是一个例子：表面看起来我们在做同一件事，实际上服务的是不同市场。

Ben Thompson：这正是互联网带来的可能性。互联网成功的关键，是成为自己所在池塘里最大的鱼。衡量成功的标准不是和其他鱼竞争，而是找到属于自己的池塘。机会的范围很广，但并不深。每个池塘里可能只有一两条鱼能活下来，但潜在的池塘却有无数个。

David：你可以用非常具体的条件来定义自己的池塘。

Ben Thompson：我至今还惊讶，竟然没人每天专门写 Amazon。它是一家业务庞大、结构复杂的公司，有太多事情可以写。我觉得 Google 大概也值得这样做。

Casey Newton 基本上每天都在写社交媒体。最近 Twitter 的事对他来说简直像过圣诞节，不过也没关系。我觉得自己写 Twitter 写得太频繁时会有负罪感，这真的很累人。我还要写很多其他主题，有别的东西可以谈。我写 Twitter 已经超过自己想写的频率了。昨天我真的不想在 Twitter 上谈这个，但显然，Twitter 对 Apple 的看法是大家一直都在等着看的。

Ben：这是 Ben Thompson 粉丝的超级碗。

Ben Thompson：所以我得写，对吧？

Ben：对。

Ben Thompson：但大家对 Casey 的期待就是他会写社交媒体。他连续一个月每天都在写 Twitter，这正是读者想看的。从我的角度说，他能做这件事很好。如果你想每天都看 Twitter 的报道，就去读 Casey。这是一件好事，也说明了这个市场是什么样的。

我为通讯订阅这种商业模式能够存在而自豪。我认为播客也应该能采用这种模式。其中一部分工作就是摸索具体机制：怎样营销，怎样推动增长？我觉得自己还没有做好付费播客的营销，除了借助 Stratechery 的渠道以外。当然，我们想改进这件事。

显然还应该有一些视频内容，也该想想免费内容、剪辑片段和短视频之间该如何分配。我们正在《Sharp China》和《Sharp Tech》上试验这种做法，即使用户只听免费信息流，也能听到更多剪辑和片段。我认为技术层面也很重要。

有意思的是，即使是免费的播客也会这样：邀请了一位嘉宾，就让你去听他的播客。你得打开播客应用、搜索节目名称，再自己找到它。我们把一大串操作步骤都交给用户，希望他们愿意完成。我们搭建的系统则简单得多：去节目说明里点一下链接，节目立刻就出现在你的播放器里。

分享播客很棘手，因为人们没有自然分享播客的习惯。我想把这些问题弄明白。这个过程令人满足，不只是因为它好玩、新鲜，和我的日常工作不同；更因为它就是我的热情所在。我关心的是商业和互联网，不只是旧商业模式如何被摧毁，还有新模式如何成为可能；不只是大公司，也包括个人。我很感激、也很幸运能同时做这些事。

Ben：我想换个话题，聊聊 Aggregation Theory。我有个多部分的问题。你现在经营的生意好得多。我想你已经被问过无数次：为什么不写一本书？你每位订阅用户一年付 150 美元吗？至少我为完整套餐付的是这个数。

Ben Thompson：不，你拿到了退款折抵和折扣，实际价格是 120 美元。

Ben：好吧，那我每年付 120 美元。

Ben Thompson：对。《Dithering》现在包含在 Stratechery 订阅里。顺便向听众说明一下，你的订阅费用得到了抵扣。我们没有退款，但给你做了账单抵扣。

Ben：也就是说，我根本不知道自己付了多少。你肯定有一批用户对你的内容不怎么在乎价格，价格怎么定对他们都无所谓。你大概很难对他们做价格区分。

Ben Thompson：没错，没人该向我学习定价策略，因为我知道自己定价并非最优。

Ben：不过我简单算了一下：假设年费 150 美元，虽然我知道实际是 120 美元；再假设客户平均订阅五年。你再把这和卖一本书相比：书价 20 美元，作者分到 7%，那么你靠现在的业务赚到的收入，真的是卖书的 500 倍。

另一方面，你最知名的理论之一是 Aggregation Theory，周边还有一些相关主题。这些内容值得有一部权威著作，就像现代版的波特五力模型。它应该有一个确定的理论表述，而不是不断编辑、修订、补充和重新思考。你想过怎样把 Ben Thompson 这些代表性主题整理成权威作品吗？

Ben Thompson：最明显的选择就是 Aggregation Theory。我觉得最适合写这本书的时间大概是 2017 年。从一开始，我就一直在写这个理论背后的想法。现在很难想象，但 2013 年时，人们觉得 Apple 要完蛋了，也觉得互联网天然会让世界去中心化。

David：当时 Facebook IPO 后没多久，情况很糟。

Ben Thompson：是的，大家也觉得 Facebook 要完蛋，微软则是另一回事。我一开始就提出了四个能支撑大量内容的观点：第一，Apple 不会完蛋，实际表现会非常好。第二，互联网的趋势是中心化，而不是去中心化；大家对这个趋势的理解完全错了。

现在人人都明白这些道理，但你很难相信，十年前它们还非常有争议。第三，微软应该怎么做其实有一条明确的出路，它并不会变得无关紧要。第四，Facebook 的主导地位和价值都远超人们想象。就像我说的，当时有很多容易切入的题目。

David：你显然是在自谦。但 Ben 刚才问你这些内容是否值得写成权威著作，我觉得很大程度上是因为：它们今天成为公认事实，部分原因正是你的作品。

Ben Thompson：做作家有时挺让人谦卑，因为我觉得即使我没写这些东西，人们也会逐渐明白。充其量，我可能让大家提前几个月，甚至一两年理解它们，然后它们就成了常识。这就是现实。

你能提供的领先判断，通常只领先几个月、几年，或最多几年。我确实认为 Aggregation Theory 值得写成一本书。当年这些问题最受关注时，可能更适合出书；或许现在依然很重要。

但第一，这只是个实际安排问题。我每天都写作。正如你说的，每天写文章比写一本书能赚得多得多。第二，还有一种恐惧：人们觉得我产量很高，但实际上，是每天的截止时间逼着我保持产量。若没有每天的截止时间，我会非常害怕自己根本写不出一本书。

第三，还有另一种担忧：书出版后内容就固定在某个时间点。如果我几年前写 Aggregation Theory，可能会以 Netflix 为中心，后来证明那是错的。我也曾写过另一个错误判断：我以为内容非常重要，只有做出高度差异化的内容才能摆脱聚合平台。我错误地权衡了 Netflix 的聚合效应和内容的力量，所以很庆幸当时没写那本书。

而现在，我虽然仍然会犯错，但可以继续写下去，说：“我当时错了，错在这里。”然后再追问，这对 Discovery、Time Warner、Disney 和其他平台意味着什么。这种无法修正的感觉也是一种恐惧。

第四，我觉得即使这些内容确实值得系统阐述，Stratechery 本身也非常符合互联网的属性。我认为互联网具有短暂性，而非永久性。这又是人们曾经理解错的一件事。

我觉得 Twitter 最大的错误之一是——当然，当时没人能预见后果——它从第一天起就应该让推文自动消失。它本来应该一直是一款只关注当下的社交网络，我认为那样会好得多。

老实说，我觉得它现在还是这样：人们把它当成即时交流产品，却不得不面对一个会让人害怕、可能毁掉声誉、也破坏 Twitter 原本体验的历史档案。我认为这是 Twitter 不再像过去那样的重要原因，因为现在人们害怕发言。

David：说回 Aggregation Theory，我记得听你讲过这个观点。你这些年来持续在 Stratechery 上解释并修订它。这样一来，它反而比五年前写成一本书更好。

Ben：David，我完全不同意。这样很难向别人解释它到底是什么。假设我在一家公司的董事会，想让大家重新思考问题、理解 Aggregation Theory。有人问“那是什么”，我都不知道该把什么发给他。难道要让他按顺序读这些文章，看着这个人先自相矛盾、承认自己错了，再自己推导出今天的解释吗？

Ben Thompson：我觉得你们俩说得都有道理。确实应该有一部定稿的权威作品。说到底只是优先级问题。能够把一份东西发给别人，说“读这个”，肯定很好。不过我要坦白，我现在正在为为什么没写这本书找各种理由，所以我说的话你们要保留一点判断。

另一件事是，我现在更喜欢开发软件、探索播客，也更感兴趣。我想告诉自己，写书只是满足虚荣心、把名字放上去。我不是那种人，我只是想回馈创作者群体。正如我说的，我现在明显是在自我合理化。

David：你确实是在给自己找理由。

Ben Thompson：不过没错，我应该写一本书，只是一直没写。我也不知道将来会不会写。我同意，我本该早就写了这本书，可惜一直没有。

David：关于 Aggregation Theory 的最后一个小问题。你当时显然一直在铺垫这个理论。你说过，写第一篇专门谈它的文章之前，Stratechery 已经做了一两年，对吗？

Ben Thompson：这是品牌力量的一个例子。在正式写 Aggregation Theory 之前，我已经写过一些本质上讲这个理论的文章。但给它一个名称、创造这个术语，才让它留在人们心里。我之前写过一篇文章，比如好像叫《丰裕时代的经济力量》。

David：这个名字就没那么顺口了。

Ben Thompson：我觉得那篇文章在很多方面对 Aggregation Theory 的阐释更好。我想是 2014 年写的。第一，它确实挺顺口；第二，它是我截至那时阅读量最低的文章之一。没人理解我在讲什么。作为作家，这种情况很奇怪。

有些想法我现在就在思考，或者知道将来要写，但现在还不是合适的时机。随着时间推移，你会明白作家也可能写得太早。这又回到了我当时不知道该怎么表达的问题。

我记得微软有个人和我开完会后走出来，我的经理对我说：“Ben，整个会议室里只有你理解问题，也知道我们该怎么做。可其他人一个都没听懂，他们还对你很不耐烦。”问题是，我们想一步到 H，但会议室里所有人都还在 A。你不能直接讲 H，必须先讲 B，再讲 C、D，一步一步来。

Ben：这是 JR 吗？

Ben Thompson：是 JR。挺有意思，这一点也适用于线上写作。第一，有时我会判断错，所以多等一等、确认一下是好事；第二，有些观点确实需要等到合适的时机和场合。我一直有很多正在思考的东西。

我学到的一点是，围绕当下事件写作通常更有效。从写书的角度看，这不太好，因为我可能写出一篇有重要洞见的文章，但它谈的是 2015 年发生的事情，如今没人记得，也没人关心。然而就我的业务而言，这种写法反而更有助于读者理解、传播和分享。某种程度上，我的业务激励确实不利于创作经得起时间考验的内容。

David：那么，当你发表 Aggregation Theory 时，你觉得它会发展成今天这样吗？

Ben Thompson：我不知道。我确实认真想过这个名字，显然受到了 Clay Christensen 的《创新者的窘境》和“颠覆理论”的启发。此前我已经写过几篇文章，为这个观点铺路：一篇谈 Airbnb，一篇谈 Netflix，还有一篇谈网站和出版物。

Aggregation Theory 那篇文章简短明了，因为它把此前几篇文章的内容浓缩成一个理论。我当时很确定自己抓住了一个重要东西，想写一篇有定论性的文章，把它讲清楚，而且需要一个名字。这就是那篇文章的由来。

Ben：Ben，我还有最后一个环节要聊。你一直在分析公司，也有一个很令人羡慕的位置：公司宣布战略或采取行动后，你可以评论和批评它们。我想做个游戏，我说出一家公司……

Ben：我想请你谈谈，如果你自己是 CEO，或者在给 CEO 提供建议，你会采取什么战略？这一集已经聊了很多 Meta，所以从它开始很合适。假设你现在是 Meta 的新 CEO，未来五年会怎么做？

Ben Thompson：我觉得 Meta 现在做了不少该做的事。Apple 的隐私政策调整带来了沉重打击，从结构上损害了他们的业务，因此估值确实应该大幅下调。但从长远看，这也加强了他们的护城河。我怀疑今后还有没有其他公司能打造出足以和 Meta 竞争的广告漏斗入口，前提是 Meta 能留住自己的受众。

看起来他们成功限制了 TikTok 带来的威胁。TikTok 过去几年的增长已经趋于平缓。我觉得 Meta 的处境其实不错。我担心的是，这家公司一直以来都在增长。

对这样的公司来说，转向稀缺思维非常困难。他们裁掉了 11,000 人，结果可能只撑了九个月。也许他们本来应该再大幅缩编，但这也会严重冲击公司文化和士气。他们是否还留有完成转型所需的人才？这大概是几个最重要的问题。

任何聚合平台都依赖受众，但我认为 Meta 产品的网络效应仍然被低估。大家总觉得他们在萎缩。实际上，他们的每一款产品都还在增长，只是这点没有得到足够重视。

第一，我觉得他们大致走在正确的方向上。第二，我会收购 Shopify；如果联邦贸易委员会起诉阻止收购，我就让它上法庭。我觉得 Meta 需要打通电商和广告的闭环。这笔交易总体上可能不太好，但对 Meta 会非常有利，所以我会这么做。

至于元宇宙，我觉得这是个坏主意。谈元宇宙很困难，因为前景和各种其他问题纠缠在一起。我认为它的问题不只是占用了 Mark Zuckerberg 大量资源和注意力。我也不觉得创新必然来自大公司投入巨额资金。

他们跳过了一个试验、建设生态系统的阶段。长期来看，这些探索也许会集中到几家公司手里，但他们却试图让一家公司直接用蛮力打造整个东西。现实是，Facebook 是一家服务公司，是一个社交网络，但他们的元宇宙战略与此背道而驰。要成功，他们不只要卖出头显，还得达到足够的销量，并让朋友关系网络都用上头显，这样用户才能在头显上进行社交。

我觉得他们获胜的时点比多数人想象得还要远。从战略上说，这不是他们最该做的事。从一开始我就不太看好这个方向。他们收购 Oculus 时，我就说这是个坏主意。当然，要区分“这项业务的前景如何”和“公司是否应该做这件事”，非常困难。但我觉得市场对 Meta 过度悲观，部分原因是他们成功塑造的品牌定位反而误导了市场。

Meta 仍然是社交媒体和广告领域的强大公司。仔细算下来，他们在元宇宙上花的钱也没那么多，每季度还有 50 亿美元利润。对，我会加码现有业务，整合 Meta，收购 Shopify，然后花三年时间打官司，因为我觉得最终的回报值得这么做。

Ben：好，第二家公司我不选另一家美国科技巨头，而要聊 Acquired 粉丝很喜欢、也和你关系很密切的 TSMC。假如你明天成为 CEO，会改变 TSMC 现在的做法吗？

Ben Thompson：不会，至少不会有太大改变。这个局面非常复杂，原因不只是政治因素，也包括技术因素。总体来说，他们目前的做法大概是合理的。我对他们和他们的处境没有特别明确的新看法。

可以谈谈定价。他们过去涨价比较慢，即使面对供应短缺也是如此，不过最近一段时间变得积极得多。我觉得这很合理，但也给未来可能出现的竞争者留下了压价空间。我认为他们受益于竞争对手实力较弱，不过长期来看，最大的风险显然首先是地缘政治风险。

TSMC 商业模式的核心之一，是极强的灵活性和适应能力：采用新设备、服务数百甚至数千名客户。但他们所有工程能力都集中在一个地方，那就是台湾，这带来了地缘政治风险。从 TSMC 的角度看，这就是现实，基本没有办法对冲。

如果要说有什么办法，他们在美国建晶圆厂，我认为主要是出于政治原因。如果台湾政府认为这样做有助于维持美国支持、让美国满意，那就建几座吧；也可以在日本建几座，因为日本将来可能是盟友。但我认为仍然必须加码台湾，只能赌不会出事。中国带来的风险，我觉得没法真正对冲。

另一个风险是摩尔定律快走到尽头了。EUV 光刻大概还有五到六年的发展空间，再往后就不太清楚了。

Ben：Ben，怎么能比 1 纳米还小？这不就只剩 1 纳米了吗？

Ben Thompson：是的，确实已经能看到小于 1 纳米的技术。

Ben：那不是只有两个分子宽，或者两个原子那么宽吗？

Ben Thompson：非常小。我不确定是否真有那么小，但确实小得惊人。我想他们肯定在大力投资先进封装，比如把多颗芯片组合在一起。AMD 已经在做，Intel 还没有。把这类技术做好会非常重要。

其实我挺看好他们在日本的投资，其中一部分是成熟制程。我想他们建的是 28 纳米晶圆厂，这恰好也是中国正在大幅推进的领域，因为建成熟制程晶圆厂并没有特别强的经济动力。通常是建成后，设备折旧早已完成，工厂还能继续生产廉价芯片、持续赚钱。也许成熟制程这里确实有机会。

Ben：需要芯片的产品越来越多，但并不是所有产品都需要最先进的制程。

Ben Thompson：没错，这里的经济账很难算。现实是，中国正在填补这个空缺，因为他们目前在经济上主要只能生产这类芯片。你不能一步就跳到最先进制程，必须逐步发展。

中国有这样做的动机，也有经济理由。它们生产的许多芯片直接用于中国本土制造的产品，正好填补了这个缺口。不过归根结底，TSMC 就是台湾。这个风险始终最大，我不确定他们能做什么来改变这一点。

Ben：好，最后一家，Amazon。David 和我做过七小时的 Amazon.com 专题，后来又做了一期很长的 AWS 节目。我最大的感受是，Amazon 已经进入“Day 2”阶段，要成为一家盈利公司，把明天承诺的增长故事变成今天的现实。你必须顺应这一点，这意味着组织方式、创新方式和进入哪些市场都要改变。你觉得 Amazon 是一家 Day 2 公司吗？如果你当 CEO，会怎么做？

Ben Thompson：这有点像人生。年轻时你会想：“我绝不要变成那些老古板。”等你像我这样年纪大了，周围那些还拼命想装年轻的人反而显得很可笑。

其实上了年纪挺好的。我的孩子已经比较独立，能照顾自己。我可以和朋友出去玩，手头条件也比年轻时好得多。总体来说，我很赞成活在当下，接纳现在的自己和人生阶段。

我觉得这对个人是好事，你对 Amazon 的判断也很准确。对公司来说也一样：不可能永远做初创公司，那也不健康。我写过一篇文章，讲 Amazon 如何从 Day 2 回到 Day 1。几年前 Bezos 重新掌权时说：“不，我们要实现次日达。”此前花了太多时间压榨供应商、提高利润率；他说公司必须回到原来的重点。

现在回头看，那可能正是 Amazon 后来几年灾难的开端：他们在物流网络上大幅过度投资，成本结构彻底失控，还招了过多员工。这可能是一个很好的例子，也许预示着 Bezos 本人后来出现的问题：忘了自己处于人生的哪个阶段，忘了什么才合理，试图永远保持年轻。我总体上同意你对 Amazon 的看法。

David：你觉得这也适用于 AWS 吗？还是情况不同？

Ben Thompson：现实中，AWS 面临的挑战包括两点。第一，初创公司数量大幅减少、容易获得的资金也枯竭，这对 AWS 会有什么影响？过去很多资金都流向了 Amazon；它是初创公司的默认选择。第二，微软的核心策略是：“你们长期以来都在用我们的产品，我们把它们打包起来。你买的不再只有本地部署的 Windows，还包括 Azure 额度。我们可以把这些计入业绩，也能帮你逐步把业务迁过去。”我认为这正是微软应该做的，也是非常聪明的战略。

但我认为任何市场都有同样的问题：一开始有很多容易拿下的机会，也就是低垂果实；可市场最大的部分，仍然是早就存在、变化不快的那一块。微软在这个市场里确实取得了巨大成功。

微软是大家熟悉的供应商，也能帮客户迁移。对 Amazon 来说，建立支持能力、理清产品组合很重要。奇怪的是，Amazon 的优势之一恰恰是功能太多。

AWS 就像云服务里的 Microsoft Word，功能多得离谱，界面也很糟糕。但每个客户都依赖其中某一项功能。如果缺了那项功能，他们就无法离开。最后，这反而成了 AWS 的护城河。

Ben：我们在研究这期节目时，采访了几位在 AWS 工作多年的老员工，想理解他们的思维方式、讨论 AWS 的现状。我们很清楚地发现，AWS 不会废弃功能。

Amazon 会砍掉 Fire Phone、食品本地配送等各种业务。但在 AWS 领域，只要客户依赖某项服务，Amazon 的长期企业价值就取决于客户是否相信它会永远支持自己。AWS 不会废弃服务，即使某些服务的单位经济效益后来变得很差，以至于公司不得不继续维护一项昂贵、却始终没能优化好的服务。

Ben Thompson：没错。每当客户在 AWS 上做了定制化开发，就会被锁定。人们总幻想能摆脱这种绑定：每次讨论容器时，或者 IBM 收购 Red Hat 时，都会说“我们要让你不受云平台限制”。结果后来发现，虽然理论上可以多云，但总有一小块功能用某家云的服务更好。你会突然意识到：“对，我当然希望 Passport 不受云平台限制，但我敢保证 Passport 不会离开 AWS。”这就是微软的策略。

Amazon 有很多微软的老员工。西雅图和旧金山的文化差异很有意思。西雅图就是平台型公司的城市，微软是开创者。微软一直很擅长维护平台。从用户角度看，你可能会嘲笑它为了向后兼容而保留旧功能，但这正是建立可靠基础、让用户信任并依赖平台的关键。用户也乐意被锁定，因为他们本来就不想迁移。

Amazon 有 AWS，微软也在发展 Azure。硅谷公司在这方面则非常糟糕。没人信任 Google，对吧？也没人信任 Facebook。硅谷的公司更关注消费者，甚至 SaaS 公司也是把企业技术做成消费级体验。

它们的理念是：“别担心，你永远不用为升级付费，我们会在后台替你升级。”但这意味着它们会删掉一些东西。移除某个软件依赖的 API，和移除一个用户不喜欢、但并不影响系统运行的功能，是两回事。

看到这些差异很有意思，我觉得地理环境也有影响。微软当年处境很糟时，地理位置救了它。如果它位于硅谷，最优秀的人才可能早就跳槽去别的公司了。但很多顶尖员工有孩子、有家庭，不想去 Amazon 工作——那帮人太疯狂了——于是留在了微软。

他们当时很不满，一边抱怨，一边写挖苦公司的博客文章。但 Nadella 上任并重新聚焦公司后，微软手里仍有一批人才。HP、Yahoo 这些公司早就失去了这样的基础。

Ben：Ben，今天聊得非常精彩。谢谢你来参加节目，也和我们一起庆祝 Stratechery 即将迎来十周年。现在大家可能在各种播客播放器里收听，有 Spotify、Overcast 和 Apple Podcasts。怎样最方便地加入 Stratechery 的内容世界？

Ben Thompson：你可以访问 Stratechery 网站，在侧边栏点任何一档播客，再点击订阅。有意思的是，用户转化漏斗怎么设计？是先让你进入 Stratechery 阅读、关注，我再慢慢吸引你吗？你也可以直接访问，也许我会在节目说明里放一个链接。

David：对，直接点节目说明里的链接。

Ben Thompson：每月 12 美元，每年 120 美元。你不仅能读 Stratechery，还能收到每日更新，也能听 Stratechery 访谈。我们还没聊访谈，而它其实是 Stratechery 很有意思的一次演变。

Ben：你现在成了一手消息来源。怎么回事？

Ben Thompson：这对我来说曾是个挑战，因为我刚开始时没有人脉，也不认识任何人。从某种角度看，我还挺怀念那段日子。我记得第一次有公司因为不满我的文章而把我叫去谈话，那是 Twitter，因为我提前分析了他们的业绩。

他们的直接响应广告业务进展不顺，那是很多年前的事。他们特别生气。我在下一期更新里写：“这可能是原因。”我稍微收回了一点说法。下个季度财报发布时，他们说：“这件事不如预期。”我就不详细复述了，但当时发生了很多事。

我其实完全说对了，而且我很生气自己当时有所退让。但我也庆幸这件事发生了，因为刚开始写作时，没人关心我，也没人关注我。后来人们开始在意、开始关注。我很高兴那次判断是对的，因为它让我今后更有勇气。

公司给我的反馈也很有意思。COO 以下、VP 以下的人总会反驳我：“不对，你弄错了，你不懂某某事。”我即使错了，也从没收到 CEO 的反驳。我后来明白，CEO 身边总有人告诉他们爱听的话，因为组织里的激励机制就是这样。

副总裁攻击我的原因，是担心我会让 CEO 觉得他做得不好。CEO 则非常渴望听到激励机制扭曲的公司体系之外的反馈。

有时他们知道自己掌握的信息比我多，也明白有些事我不知道，但他们仍然很感谢能听到不同的观点。随着时间推移，我从几乎没有人脉，变成了几乎可以联系任何人。

Ben：我想给没听过这些访谈的人简单列一下。你今年采访了 Mark Zuckerberg 和 Nvidia 的 Jensen Huang。再想想你早期一些重要访谈，比如 Zillow 的 Rich Barton。他好像说过，是你让他们开始买房；你在那篇关于 Opendoor 的文章里也说服了他们……

Ben Thompson：我不知道该不该向他道歉。我当时在想，应该怎样使用自己获得的人脉？我不想变成记者。出于个人自尊，我觉得保持观点来自我自己很重要，不是别人把观点塞给我。

最后我选择做访谈，部分原因是产品本身。现在你可以把 Stratechery 当播客听。如果有访谈，就给用户一个试用产品的好理由，也能让他们体验播客。但我的核心观点是，我不追求独家消息，我没有独家信息。我卖的是我自己的分析。

如果我采访 CEO，我不希望别人觉得 Ben 只是在复述 CEO 的话。如果 CEO 想接受我的采访，内容必须是公开记录，而且完整文字稿和完整访谈都会提供给订阅用户。我希望订阅用户获得和我完全一样的信息。写文章时，内容来自我自己，出自我的头脑，带有我的独特视角。我觉得这个做法效果不错。内容形式也变了：我不再每周写四天，而是大概每周写三天，再加一次访谈。而且受访者不只有 CEO。

事实上，其他分析师或不同领域的人，往往能做出更好的访谈。这也解决了我如何报道初创公司的问题。因为我不是记者、而且保持独立，上市公司必须公开很多信息：财报电话会、演示资料等等。但对初创公司，你掌握的信息很少，也不知道哪些说法只是吹牛。

现在我会采访创始人，并事先说明：“这完全是主观内容。我不会核实你说的话，也不会做其他验证。这是你讲述自己故事、介绍业务愿景的机会。”在 Stratechery 的运作限制下，这是报道这个领域的一种办法，也是我提供的产品之一。

这不是一项独立产品，我觉得这样更好。它仍然属于 Stratechery。我原来以为它应该独立出来，但我不希望任何人觉得访谈会影响我的收入。我想要能坦然地说，我认为元宇宙可能是个坏主意。这很微妙。采访 Mark Zuckerberg 显然是很难得的机会。我有偏见，但我觉得他接受我的采访，质量比其他任何地方的采访都高出很多。

Ben：你和 Eli 对他的访谈，是这一轮里最好的。

Ben Thompson：部分原因是他觉得我公平，而他认为很多其他记者并不公平。可这和偏袒 Facebook 之间的界线在哪里？我并不偏袒 Facebook。第一，这些访谈不会带来订阅收入，我通常都会免费发布。

说清楚一点，没人需要付费才能听这些访谈。你不该因为想读 Mark Zuckerberg 的访谈才订阅 Stratechery，这不是理由。但当时真的很烦：Facebook 的财报电话会很糟，股价也跌了。我想：“我得写一篇文章，解释市场的反应为什么不合理。他们其实没问题。”可我刚采访完 Mark Zuckerberg 才三周，那会是一篇相对正面的文章。声誉就是这样多年积累起来的。有时你不能只往里面存信誉，也需要取用一些。

我写《Meta 的迷思》就是在消耗自己的信誉。是的，我刚采访完 Mark Zuckerberg，三周后又写了一篇看好 Meta 的文章，确实不太好看，而且观点还与市场相反。但我希望过去九年已经积累了足够的可信度，让读者相信：不管有没有这次访谈，我都会写那篇文章。

Ben：而且你坦率地说明自己的利益动机。你会说：“大家，我的目标是尽可能多地让读者长期订阅。我不是想着‘我希望成为 Mark Zuckerberg 的好朋友，这样他就会邀请我去参加私人聚会’。”

Ben Thompson：这确实有点棘手。正如我说的，我很看好 Meta 的广告产品，因为这符合我的热情。采访 Zuckerberg 也是最难处理的，因为我通常对 Meta 整体持不同意见，但那些意见又普遍是正面的，所以我格外谨慎。

我也觉得，从他那里能获得的内容比大多数访谈者都更有意思，所以我想继续做。当然，采访他是我的一项荣誉，但我绝不希望别人以为我这么做是为了利益。很多访谈并不会带来订阅。

我做这些访谈也是为了推动播客产品。很多人还没用过我的播客服务，而且访谈和写文章是不同类型的工作。你们也知道，准备访谈要花很多时间。

David：绝对是。我们可做不了作家。

Ben Thompson：是啊，人不可能永远一成不变，也不可能永远像初创公司那样。我也不能永远做个局外人——我刚开始时确实是那样，心里憋着一股劲，觉得自己只是个在台湾评论 Apple 的普通人。那种状态曾经适合我，但我现在已经不是那个人了。假装自己还是那样是不诚实的。

现实是，我可能拥有科技行业里最好的人脉。我几乎可以联系任何人，也能获得他们的回应。我认为，逐步承认并使用这些资源，比假装情况没有变化更符合我的产品和工作。

Ben：好，听众们，点击节目说明里的链接，去体验 Stratechery 的整个内容宇宙，而不只是一个在台湾评论 Apple 的人。

Ben Thompson：希望未来还有更多内容。

David：太棒了。

Ben：听完这一期后，欢迎来 acquired.fm/slack，加入 Acquired 社区其他 13,000 位聪明、友善、机敏、好奇的成员。

也欢迎购买 Acquired 周边。我们正式推出了 ACQT，还有印着最初 AWS 标志的“市场规模不受限制”产品。

David：我们应该和 Ben 合作，做一件 Acquired x Stratechery 联名 T 恤放进周边商店。

Ben：好主意。我有一件 Stratechery T 恤，录节目时差点就穿了。我还有一张装裱起来的 Aggregation Theory 插图。我不想在 Ben 面前表现得像个粉丝，但我的桌上确实摆着这张装裱好的图。大家也可以看看 Ben 的周边商店，我们会在节目说明里放链接。几周前推出的另一件 Acquired 周边是 Benchmark T 恤。Benchmark 的理念当然是：顶尖位置永远有空间。

如果你想在假期前多听一些 Acquired 节目，可以在常用的播客播放器里搜索 Acquired LP Show，我们准备了一些好内容。听众朋友们，祝大家假期愉快。我想我们之后还会再更新一期。

David：没错，还有一期特别节目，是我们送给大家的小小节日礼物。

Ben：好，听众朋友们，下次再见。

David：下次见。