Patrick O’Shaughnessy: 特别篇：Invest Like the Best 做客 Acquired

Ben：欢迎收听 Acquired 特别篇。这是一档讲述优秀科技公司，以及其背后故事和经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图创业工作室兼风险投资公司 Pioneer Square Labs 的联合创始人。

David：我是 David Rosenthal，一名天使投资人，也是常驻旧金山的初创公司独立顾问。

Ben：我们是你们的主持人。你们会发现，这一期对我们来说很不寻常。我没有报期数，开场也没有介绍一家公司。David，我们今天做的这一期到底是什么？

David：我们请到了一位非常、非常特别的嘉宾。这是我们大家期待了很久的一期节目。今天来的是 Patrick O’Shaughnessy，他是 O’Shaughnessy Asset Management 的 CEO，也是 Invest Like the Best 播客的主持人，那是 Acquired 团队最喜欢的节目之一。能请到他来，我们非常兴奋。

大家都知道 Patrick 是一位出色的采访者。他能请到令人惊叹的嘉宾，深入谈论他们的事业和经历。除了你和父亲做过的那期老节目，听众还没机会了解你本人。我们想听听你的公司是怎么回事：O’Shaughnessy Asset Management 到底做什么？你是怎么走到这一步的？你大学学的是哲学，如今却在管理量化基金；你还有一支风险投资基金，也打造了一个很棒的播客事业。我们会深入聊这些。欢迎你，Patrick。

Patrick：非常感谢你们邀请我。每次参加这类节目我都有些犹豫，因为担心用同样的故事把大家听烦。不过这里有一种彼此欣赏的氛围。在我听的所有播客里，你们的节目最稳定。能来这里是我的荣幸，谢谢邀请。

Ben：谢谢你来。在我们深入聊之前，如果你喜欢 Acquired，也想磨练自己打造公司的本领，可以加入 Acquired 的有限合伙人社区。你可以收听 LP 节目，我们会更深入地探讨公司建设和投资的基本原理；也可以参加每月的 LP 电话会，直接和大家交流。当然还有读书会，以及和作者进行的 Zoom 对谈。如果你还不是 LP，可以点击节目说明里的链接，或访问 acquired.fm/lp。所有新听众都能免费试用 7 天。

David：好。在 Invest Like the Best 之前——准确地说，第一版 Invest Like the Best 之前，我们稍后会谈到——你担任 CEO 的公司是 O’Shaughnessy Asset Management。但更早以前，还有 O’Shaughnessy Capital Management。那是你父亲创办的，对吧，Patrick？

Patrick：没错。严格来说，公司始于 1987 年，历史很久了。最初几年它是研究公司，而不是资产管理公司。今天我们可能会反复谈到一个主题：开放研究、开放思想与资产管理如何结合、彼此如何影响。虽然公司技术上成立于 1987 年，但到 1995、1996 年才开始作为资产管理公司运营。

David：你们现在仍然和 RBC 保持着密切关系，对吧？就是加拿大皇家银行？

Patrick：是的。加拿大皇家银行是一家很有意思、也非常了不起的企业，很多人可能并不了解。我很幸运，去过加拿大的地方大概比绝大多数加拿大人还多。我喜欢这个国家，也喜欢这家公司。他们是我们最大、合作时间最长的客户，也是我们公司唯一的外部股东，持有少数股权。与他们长期而深厚的合作贯穿了我的职业生涯。有个有意思的故事，或许我们之后可以再聊：在我职业生涯最初几年，他们发挥过关键作用；也正是在那段时间，我有机会走访加拿大那些偏僻的小角落。

David：这个故事我们一定先记下来，之后再回来聊。按我的理解，O’Shaughnessy Capital Management 的核心洞见是：学术研究中已经有使用量化方法投资、筛选和识别股票的成果，也许适用于所有类型的投资资产。把它描述成以数据驱动的方式实践本杰明·格雷厄姆式投资，也就是格雷厄姆与多德的价值投资，公平吗？这是你父亲洞见的准确概括吗？

Patrick：我觉得人们对量化投资者的一个常见误解是把我们归为价值投资者。我们不受价值风格束缚，它只是历史上表现很好的一类方法。还有其他与价值投资很不一样、同样有效的方法。最初的研究简单得令人意外。很多时候我发现，之前没人真正去查看数据，弄清楚哪些特征的股票往往表现更好。

最初的研究说白了就是“道指狗”策略：从道琼斯 30 只成分股中选出股息收益率最高的 10 只，买入并持有一年，然后按同一规则重新操作，一年只交易一次。他父亲是第一个把这项研究追溯到道指 30 成立之初的人。他发现，这种简单得近乎愚笨的策略表现竟然优于道指本身。它有两个关键支柱：一是严格执行，始终遵循非常具体的流程和规则，绝不偏离；二是只买价格更低的资产。

像任何被发现的策略一样，这种方法的重要性往往会随着时间减弱，但不一定会消失。这项研究在 20 世纪 80 年代开启了我们整个公司的历程。当时的数据集极其简单，是从微缩胶片上手工收集而来，追溯到 20 世纪 20 年代。

David：这是 Acquired 节目里第一次提到微缩胶片。

Patrick：那上面能找到非常有价值的资料。如果你愿意埋头苦干，花时间找出与众不同的数据集，就能得到很多收获。人们也常说，真正重要的往往不是建模，而是你能够获取、清理、标准化并掌控的信息。很少有人会在图书馆里去翻微缩胶片。

David：你刚才提到图书馆。在我看来，即使在公司最早的第一阶段，你们就把投资、量化方法与媒体传播结合起来，并主动向外推广。如今我们熟悉、喜爱的 Invest Like the Best，是它的第二个版本，对吧？

Patrick：没错。因为这个名字押韵、听起来有点俗，我经常因此被调侃。至少从字面看确实如此。我这样命名，是因为我父亲写过四本书，第一本就叫《Invest Like the Best》。这本书的想法早于后来成立的 O’Shaughnessy Capital：大型养老基金聘请他，把它们的基金经理——当时那些著名经理，比如 Peter Lynch 和 John Templeton——的投资方法建模。

他做的是把投资组合复制出来：把他们的投资策略大幅简化，提炼成一套规则。这本书想从那些非常成功、声名显赫的经理人的投资行为中总结经验，让你随身带着这些经验，甚至直接用于自己的投资。

我当时想，这挺有意思的。我也要做一个类似的版本：通过采访自己感兴趣的人，让他们分享我和其他人都能带走的经验。这也算是向父亲最初的研究致意。我大概只想了两秒钟，这个名字就突然冒出来了。

这里有一种贯穿始终的延续性：始终致力于公开学习。我常用这个说法，虽然现在听起来有点陈词滥调，但我很早就开始这么做了。我确实深信公开学习的力量。

David：最初的资本管理公司后来被 Bear Stearns 收购了。到了 2008 年金融危机前夕，它成了 Bear Stearns 资产管理业务的核心，也是其中规模最大的部分。

Patrick：中间其实还有一步，而且很有意思。20 世纪 90 年代末，O’Shaughnessy Capital 的团队开始打造一家叫 Netfolio 的公司。如果 Motif Investing 和 Wealthfront 有了一个孩子，那就是 90 年代末的 Netfolio。这个想法迟早会出现，只是当时超前于时代。

整个团队实际上是在 20 世纪 90 年代末打造一个机器人投顾。这家公司经历了互联网泡沫的繁荣与破灭，是那种融资很多的典型故事。

Ben：目标客户是消费者吗？

Patrick：是的，直接面向消费者。聊到后面的 Canvas 时，我们会再谈这个。回到我们的科技根源，如果要指出我和父亲之间共有的两种倾向，尽管我们从没真正讨论过，更多是自然形成的，那就是对技术的热爱，以及对开放研究的热爱。

David：这确实一直延续了下来。

Ben：如今我去 Wealthfront，体验很简单：选好自己愿意承受的风险水平，它就会替我完成再平衡。Netfolio 有没有引入复制投资组合的概念？我能不能投资自己最喜欢的价值投资者？

Patrick：我没能等到所有不同的产品想法都实现。起初，它只是在屏幕上简单展示 O’Shaughnessy Capital Management 团队已有的量化研究结果，主要依据《华尔街有效法则》（What Works on Wall Street）这本书。那本书促成了资产管理公司的成立，这个发展方向很有意思。大致就是如此。

原本可能打算扩充策略类型，让产品越来越可定制；这是个很有潜力的概念，我们如今也在规划类似方向，但当时没能实现。它的底层架构相当直接，却并非被动投资。Wealthfront 和 Betterment 做的只是低成本指数再平衡，而 Netfolio 提供主动策略。

David：然后到了 2008 年。那是 2008 年 2 月，距离雷曼倒闭还有几个月。你们把这项业务从 Bear 拆分出来，这就是我们今天熟知的 O’Shaughnessy Asset Management 的诞生，对吧？

Patrick：是的。不过有个时间细节要更正。我现在可以讲自己的亲身经历，而不是转述故事。我们是在前一年离开的，也就是 Bear Stearns 于 2008 年 3 月出事之前，2007 年夏天就已经离开。严格来说，OSAM 的第一天是 2007 年 7 月 3 日，我们把那天称作 OSAM 独立日。

Ben：时机不错。

Patrick：有时爱尔兰人的运气会帮上忙。我们确实在很多方面都很幸运。那项计划早就开始推进了，早于那两只结构性高评级信贷对冲基金爆雷；它们是金融危机矿井里的“金丝雀”。

David：Patrick，你也是 2007 年毕业的吧？

Patrick：是的，我确实是。我毕业才两个月。

David：天哪，我也是。我进了 UBS 的分析师项目，在 TMT 组工作。我记得 Bear 的那些对冲基金爆雷、摩根大通以每股 2 美元收购 Bear 资产的时候，有人把一张 2 美元纸币贴在 Bear 位于曼哈顿中城的总部旋转门上。

Patrick：我记得三月听到那个消息时的情景。和你一样，我刚开始华尔街职业生涯时觉得这里真是个好地方，市场似乎只涨不跌。2000 年互联网泡沫的阴影并没有留在我的脑海里；我对市场的印象停留在 2002 至 2007 年，那段时间一路向上，我职业生涯最初几个月也延续了这种景象。我当时非常青涩，没学过金融或商科，几乎什么都不懂。接着局势就彻底崩了。

我记得一件很有名的事：我们认识很多 Bear 的人，所以当时还以为有人把收购价格弄错了。不会是 2 美元吧？至少也该是 20 美元，对吧？怎么可能只卖 2 美元。我永远忘不了那张 2 美元纸币贴在宏伟的 Bear Stearns 大楼上的画面。那栋大楼后来也包括在 Lehman 收购 Bear 的交易里；单是那栋楼就价值约 10 亿美元，他们却几乎没花钱就拿到了。

回头看，金融危机之后的日子对我来说非常艰难，因为我不得不在压力巨大的环境里迅速学很多东西，还要面对那些因亏了很多钱而愤怒、沮丧的客户。但这段经历最终塑造了我。我很庆幸自己在职业生涯初期就经历了这件事；这比在职业生涯后期、或一段顺风顺水的时期之后才遇上它要好。

Ben：从组织结构上说，你们怎样把公司从 Bear Stearns 拆分出来？资产管理公司手上已有资产，要以创业方式独立出来，具体怎么操作？

Patrick：过程很复杂，最后采用的方式非常少见。我们和 Bear 的分手可以说极为友好。资产管理追踪者会记录所有数据；如果连续性断了，记录可能出错。我们实际上让一些投资组合管理团队成员同时受雇于 Bear Stearns 和 O’Shaughnessy Asset Management。

除我以外，有 14 个人离开 Bear，成为 OSAM 的创始团队。我在那个夏天早些时候花了很多时间给客户打电话。

David：你是第一位被聘用的人吗？

Patrick：严格来说，我是第一位员工。起初我也是第一位实习生，不过没多久就不再是了。我花了很多时间把客户转移过来。我们当时管理着几十亿美元的资产，客户账户有几千个。

那是一次很不愉快的商业入门课，让我见识到商业究竟是什么样子。双方已经尽可能友好，他们帮我们维持业务连续性，尽力让客户体验保持良好。接手一家已经颇具规模、正常运营的企业，同时又得把它当作全新公司来经营，还要面对新公司的所有麻烦，这很有意思。对我来说，这是很好的教育。我之前没有学过这些，只能边做边学。尽管早期日子压力很大、很艰难，我仍然很珍惜那段经历。

Ben：好。我原本打算直接谈 OSAM 的商业模式，因为许多听众并非金融行业出身。我们已经几次提到你的教育背景，以及你并非从金融领域起步。说说你当初怎么选择大学专业吧。你那时打算进入家族企业吗？

Patrick：我很相信，早年经历的困难往往会塑造一个人日后的个性和品格。我早年有个困难完全是自己造成的：我高中时是个糟糕透顶的学生。八、九年级时，我从一个班级规模很小的学校，转到康涅狄格州一所拥有 4,000 名学生的大型公立高中。我发现自己几乎不用做功课也能拿到 B，这对我来说是个很大的变化。结果就是我能玩更多电子游戏，和朋友多待一会儿，多玩飞盘和足球。我这些都做了。

David：现在看来，这些事情对你的人生和职业生涯可能更有价值，对吧？

Patrick：我从不后悔那些留下伤痕的经历，因为它们会塑造之后的自己。我当时自以为是，还有些傲慢和理所当然地觉得，自己肯定能进圣母大学，我们家和那所学校渊源很深。结果我没被录取；而且因为我一心这么想，也没申请其他保底学校。我只申请了那些录取难度很高的学校。结果同一天，我被每一所学校拒绝了。我一下子收到了六封每个大学申请者都不想同时收到的拒信。

最后我去了明尼苏达州一所地区性大学。它的课程和圣母大学相近，所以我之后转学过去会比较容易。我最初来自明尼苏达州；进了那所规模较小的学校后，我决定扭转之前的状态，开始非常用功地学习。我先选了历史专业。我一直对很多事情感兴趣，只是不喜欢别人规定我读什么、学什么。

我在那所学校上的第一堂哲学课，是在明尼苏达州的圣托马斯大学。我发现哲学能让我以非常鲜明、独特的方式引导自己的学习。我一下子就爱上了它，因为教授基本上是在说：你想读什么都可以，然后来和我论证你的观点。

我当时就想，太好了，我平时不就是这么做的吗？听起来很棒。后来我去了圣母大学。当时那里有一流的哲学系——虽说我进这所学校并非事先规划，只是运气好。我觉得它的哲学系甚至可以说是世界上最好的之一。尽管圣母大学是一所宗教学校，它的哲学系却非常世俗；我的教授中有几位极其著名的哲学家。

这就是我的教育经历。每个学期，每门课要做两次这样的作业：围绕一个主题读大量材料，综合归纳，再写一篇论文。这就是我的学习方式。我非常喜欢这种学习，因为它完全由自己主导。

学哲学的经历重新点燃了我对学习的热爱，也可以说是第一次点燃了这种热爱，而且一直延续到今天。我就是喜欢这个领域，可以整天聊哲学。我现在仍然读很多哲学书。我觉得哲学是建立思考基础的好方法。虽然整个过程有时对一个青少年来说相当艰难、压力也很大，但我很幸运，事情最终这样发展了。

David：真棒。这种教育方式也为你职业生涯中后来出现的另一面做好了准备，当时没人能预料到。我猜你当时已经接触到播客了。我记得大学时曾把几期节目下载到 iPod 上听。

Patrick：我以前很害羞。小时候的我其实和现在完全不一样；现在一点都不害羞了，但那时非常内向，性格测试肯定会显示我有很强的内向倾向。天哪，如果我 18 岁时有人告诉我，十年后我会做现在这些事，我肯定会说你疯了。结果我们现在就在这里。人是会改变的。

David：真有意思。从圣母大学毕业时，你一直都对父亲从事的金融业务感兴趣吗？你后来是怎么成为这家初创公司的第一位员工的？

Patrick：说实话，我当时完全没想过这件事，只是拖延、逃避做决定。我以为自己会去读法学院，因为我喜欢辩论、组织论点和竞争。最重要的是，我喜欢像追寻真相的导弹一样追根究底。那是我的默认计划：暑假空下来，准备 LSAT，然后也许去做律师。

我只是运气好，时机刚好，公司正要成立。我无法否认，亲眼观察并帮助一家企业创立，是非常聪明的选择；无论是谁，这都是很有价值的经历。我就加入了，事情就是这样。没有什么更神奇的原因。

我甚至不觉得自己真正读过父亲的研究或书籍。我们在家里从来没聊过那些内容，直到我大学毕业以后。我说自己对投资一无所知时，真的是一无所知。毕业时我连股票权益是什么都不知道。我常开玩笑说，自己以前从没用过 Excel；在大学里我甚至不知道那是什么工具，因为我基本上只读书和写作。

Ben：这很不可思议。你父亲讲过，他会带着一堆电脑去家庭度假，用历史股市走势回测模型。你小时候怎么看这件事？

Patrick：我当时的印象是：他在家里工作，而我们在海浪里冲浪、玩趴板。我并不怎么在意。我觉得父母能给孩子的一份礼物，就是大力支持、关心孩子自己的兴趣，而不把自己的兴趣强加给孩子。我也会努力把这点传给自己的孩子。

我们没有被这件事反复灌输。它不是餐桌上的谈资。现在回头看，也许有点奇怪，因为父亲一直在思考的事情占据了他很多心力；但那时他在做这些，我们则在海滩上玩。

David：这太有意思了。我很能理解你说的故事，当然我们的经历非常不同，但多少有些相似。我刚开始做分析师交易工作时，交易本身挺有意思；但在小组里的头几个月……

Ben：David，你大学学的是法国文学，对吧？

David：对，法国文学，也可以说和哲学差不多，虽然我还学了不少戏剧之类的东西。天哪，我也从没用过 Excel。刚开始时我被工作压得喘不过气，很长一段时间都在班里垫底。这就是那种陡峭的学习曲线。就像你说的，带着全新的视角进入这个行业。要说这是逆境可能有些夸张，但确实得在压力中站稳脚跟，学会这些东西。文科教育让我做好了学习的准备，后来对我的帮助特别大；听起来对你也是如此。

Patrick：我觉得早期教育最好的成果，就是让人感受到学习本身有多快乐。无论学的是什么，它都会为你打开一扇门，让你成为学习能力不断提升的人，再去学习其他领域。如果你保持好奇心，让好奇心成为吸引你前进的力量，而不是靠外界压力推动——我前面提过，外部推动对我就不起作用——我认为这才是真正重要的能力。

如果 Excel 是你探索有趣问题、满足好奇心的手段，你自然能学会；我们手边的其他工具也一样。我认为大学或其他正式教育真正能给予人的、最有价值的东西，就是让你成为一个善于快速学习的人，并亲身体验学习可以有多有趣。

Ben：我记得大学一年级学物理时，有过这么一个瞬间。我走的是工程学路线。当我坐在课上，突然把轨道运动的原理和我为什么扔棒球扔不远联系起来，并理解了这些现象如何体现在我们学的方程里。

那位老师把实际应用和理论这两个概念联系起来，讲得特别精彩。我至今记得当时进入心流状态时，那种学习的快感。我们三个人在学习新事物时，某种程度上都一直在追求这种体验：把一件事理解得完整、清楚，讲解得生动，让学习既刺激又愉快。

Patrick：完全同意。我觉得人生早期每个人都应该追求这种体验。

David：是的，而且应该一直追求。说到学习，也请你给我们和听众讲讲：你们正在创办的 O’Shaughnessy Asset Management 到底是什么业务？资产管理公司一般怎么运作？你们具体又是怎么做的？

Patrick：传统资产管理公司在很多方面是地球上商业模式最简单的生意之一；如果经营得当，也可以说是最好的模式之一。简单说，你接管别人的资产，获得代表他们交易这些资产的自主权。客户可以是与财务顾问合作的富裕个人。

客户也可以是大型养老基金、企业年金计划，或其他机构。你获得管理资产的授权，受聘代表他们进行交易、买卖和投资。传统的只做多业务里，作为服务报酬，你每年收取资产的一小部分；如今通常低于 1%，这就是管理费。

对冲基金则通常还会额外收取一层收益分成，类似风险投资公司的业绩报酬。大型只做多管理公司买入股票并长期持有，收取固定的资产管理费，整个业务就这么简单。

收入取决于你管理的资产规模。它的美妙之处在于收入会持续发生，很像 SaaS，形成经常性收入。而且没有应收账款：通常直接从你所管理的资产里扣取产生的费用。这是一个极其简单的模式。

当然，你希望设计的策略能够容纳一定规模的资产，但也不能太多，因为任何策略规模过大后都会逐渐失效。在公开市场里，规模可以达到几十亿美元。这就是整个商业模式。业务的各项职能和其他公司一样。

首先是产品，也就是投资策略。它由研究团队和首席投资官负责；在我们这里，是量化研究团队建立预测模型来买入股票。这就是研究职能或产品职能。然后是销售和分销部门。

他们与投资顾问交流，介绍我们的策略，说服对方相信我们的策略胜过竞争者，维护客户关系，沟通投资表现等。公司内部还有运营和支持职能，和其他公司一样。很多方面来说，这是世界上最简单的商业模式。

也可以说它是最古老的模式之一。各种形式的财务建议几乎自古以来就存在。这就是我们的公司创立之初的组织方式，并不复杂。

David：这里也有类似业绩报酬的部分吗？比如绩效费？还是只有资产管理费？

Patrick：这完全取决于公司。有些公司会收取业绩激励费，前提是投资表现超过某个基准。比如你受聘管理美国股票投资组合，如果表现比标普 500 指数高出 10%，就可以按金额从这 10% 的超额收益里拿走 2%。有些管理人会这样收费。

更常见的还是按资产规模收取固定的管理费，但合同条款可以按任何方式设计。有时大型投资者喜欢完全不付管理费，却愿意付丰厚的激励费；这样一来，基本上只有当你做好工作、跑赢大盘时，管理人才能赚钱。

Ben：你认为为什么历史上只做多的公开市场资产管理公司通常按管理费收费，而风险投资、私募股权和对冲基金经理却往往有很重的业绩报酬？

David：如今后半句其实可以拿出来讨论一下。

Patrick：我觉得关键在于策略容量。现实情况是，如果明天给我们美国大盘股策略 10 亿美元，我们一两天内就能把钱投出去，而且不会推动所交易股票的价格。而在几乎任何风险投资场景中，要把 10 亿美元投出去都极其困难，因为可投资机会不够。

因此你需要用潜在回报激励管理人；又因为策略容量有上限，报酬就需要采用业绩激励费或附带权益分成这样的形式。这里还有很多可以讨论，比如激励是否一致、应当如何设计。你也可以主张，收取业绩分成的人不该同时靠管理费变得富有。

但显然，现实中并不总是如此；对成功的公司来说，通常也不是如此。它们往往两头都赚钱。主要原因是，像我们这样的公开市场策略，明天就能容纳数十亿美元，几乎没有额外边际成本，也不会影响市场价格。

David：过去 10 年，我们已经看到这个实验在私募市场中展开，尤其是在私募市场里的风险投资领域。大量资金涌入，对市场造成了巨大的影响。

Ben：是的，价格被大幅推高了。正如你说的，把 10 亿美元有效地投进某些私营公司本来就很难，尤其是在风险投资领域。所以过去两年半，只要有人提起风险投资回报，大家就会拿 SoftBank Vision Fund 开玩笑，因为他们会用一张张十亿美元支票这种简单粗暴的方式部署资金。

David：那是一家真正影响了整个市场的公司。

Patrick：我不点名，但听一些拿过 SoftBank 资金的创始人说，他们尽调流程荒唐得不可思议。我觉得这简直离谱。要把那么多钱投出去，你就得开出巨额支票，而且出手还得相当大方。它会对价格产生怎样的影响，也就不足为奇了。

Ben：等等，你说的是尽调多得离谱，还是少得离谱？

Patrick：少得离谱。想想最大的对冲基金要把 10 亿美元投进一家公司时会做多少工作，这种尽调少得简直不可思议。我长期待在公开市场分析师圈子里，尽管现在也花很多时间在早期市场。但有时我感觉自己像是来自另一个星球的外星人，因为大家对公司的研究方式实在太不一样了。Charlie Songhurst 把这形容为东海岸与西海岸的思维方式差异。

David：你们那期节目特别精彩。

Patrick：他是最优秀的人之一。我觉得正确答案应该介于这两种思维之间，而双方都能从对方身上学到很多。西海岸这几年表现不错。考虑到他们取得的成果，很难说他们的做法不对。

我认为把公开市场的思维方式应用到私募市场，是个很有力量的概念。不过，就一些最大的风险投资者而言——我当时并不在其中，所以不能确定——我不认为他们对公司所做的研究同样严谨。

Ben：谢谢你把传统资产管理模式讲清楚，尤其是只做多的公募基金或只做多的管理公司。OSAM 与这种模式有什么不同？这些年又有哪些变化？

Patrick：我认为最主要的变化发生在最近几年：我们开始转型为一家软件公司。从商业模式上说，我们仍然是资产管理公司，按客户交给我们管理的资产收取管理费。

现在客户接触和使用我们产品的方式——姑且这么称呼——很大程度上是通过一款叫 Canvas 的软件。如果说我擅长什么，那就是从我能找到的聪明人那里收集好点子，然后大胆应用，不会反复犹豫。

在很多方面，Canvas 就是把我过去三四年发现、以及我们团队共同总结出来的一些最佳经验借鉴过来。我们俩都很熟悉的 Chetan 对此发挥了很大作用，尤其是在我们的市场进入策略方面。他知道这一点，我也跟他说过很多次。还有许多人深度参与了我们对产品的思考。

但我现在把我们看作一家通过资产管理来变现的软件公司。我可以从头讲讲这个想法的起源，但这就是我们和一般资产管理公司之间最主要的区别。

Ben：Patrick，你上了 Acquired，就请你带我们回顾一下它的起源。

Patrick：很乐意。播客刚开始时，对我来说，它不过是一次开放式探索。说实话，我当时作为量化研究员已经把自己的能力发挥到极限。统计学背景不足的问题追上了我。我做了很多工作，也为那些成果感到自豪。但即使是我们团队里非常年轻的成员，现在做的实际工作也比我强得多，能轻松超过我好几倍。

我必须另找方式创造价值。我和几个朋友商量好，决定非常公开地尝试。我换了六七种不同的做法和形式，最后播客留了下来。我基本上是在寻找自己感兴趣的领域，并思考哪些东西可以应用到我们的业务中。

我觉得自己能够理解这些东西，也能聪明地把它们用到实际业务中。最后大多数内容都围绕软件展开。我尤其着迷于早期 Amazon Web Services 的故事，以及 Andy Jassy 做技术助理的经历。亚马逊有个项目，高管团队有时会配一位影子职员，叫技术助理，也就是 TA。

Ben：这个制度最早是在 Bill Gates 领导下的微软开始的。

Patrick：对。Jassy 在 2003 年左右担任 Bezos 的 TA。他有个很出色的洞见：我们能不能把为零售业务搭建的基础设施重新利用起来，把它变成 Amazon Web Services？我和亚马逊很多人聊过。我就是喜欢打电话和人聊天。

我觉得自己还挺擅长找到掌握正确资料的人，让他们开口讲述。我因此了解到很多 AWS 早期运作的背景。当时我想，天哪，我们也有类似的机会，只是规模小得多。

我们是一家量化公司，过去 10 年里逐个替换第三方供应商，搭建了各种复杂的基础设施，又在内部重建软件系统来帮助我们完成工作。我们有一支全职开发团队，专门打造内部工具。于是问题变成：如果给它套上漂亮的前端界面，它会变成什么产品？看起来会是什么样？我们就从这个问题开始探索。

我们对几种不同方案反复推敲，最后确定了叫作 Canvas 的模式。它做的正是这件事：把我们的内部工具作为服务提供出去，让用户通过网页门户设计高度定制化的投资策略。之后由我们负责全部交易和执行，并提供报告。最终服务对象通常是通过财务顾问管理资产的超高净值个人。我们做的其实是软件。

David：显然这是面向客户、面向最终用户的产品。

Patrick：在我看来，它是面向客户的。我们的客户是财务顾问。

David：也就是说，真正使用 Canvas 的是财务顾问？

Patrick：没错。我们假设一家注册投资顾问公司，姑且叫 John Doe Capital。它有五位顾问和一些支持人员，为十个家庭管理 10 亿美元资产。就假设这些家庭都非常富裕。它们已经把投资职能外包给顾问，相信顾问会管理自己的财产和投资。

如今这些顾问通常不会亲自挑选股票。几十年前他们可能会这么做，后来改为挑选共同基金，再后来转而挑选资产管理人。方式不断演变，但通常来说，他们会把投资管理外包出去。

这可能是聘请 Vanguard 来低成本管理，也可能是聘请像我们这样的主动型管理人；他们会根据大量研究做出选择。我们的做法是把投资管理这件事接过来。但顾问不只是选择 A、B、C 三种固定方案之一，而是能设计一套完全符合终端客户具体情况和偏好的策略。

我们会把实际投资者纳入讨论。客户的特殊要求可能涉及税务偏好、愿意持有哪些股票，以及他们生活中面临什么风险。比如，如果你是 Facebook 高管，也许就希望把一部分投资风险分散到经济的其他领域。

也就是避免在同一个行业重复加码。变量有很多。每个人的生活情况和偏好都不一样；这款软件能让顾问向客户展示真正独特、完全为其量身定制的方案。

David：这太棒了。它确实像 AWS 的故事：你们原先自己服务客户，现在仍然服务客户，同时也服务其他顾问，而那些顾问也在服务客户。

Patrick：没错。我们的目标是让顾问成为业务的核心。Shopify 也是一个有意思的例子，我认真想过：它把商家而不是消费者当作北极星，而 Amazon 的业务则是围绕消费者打造的。你可以把我们这样的顾问视为商家。我们在搭建一个平台，让他们能在上面建立完整的业务，同时也为他们的客户提供很有意思的解决方案。

Ben：Patrick，我脑子里正在酝酿一个关于垂直整合和横向平台之间冲突的问题：你们如何考虑是否把 Canvas 的许可证卖给 OSAM 的竞争对手？

Patrick：这是个有意思、至今仍在讨论的问题。我没有很好的答案。我对平台有个定义：不能拿同一套工具去和自己的客户竞争。这中间存在张力。播客历史上还有一个我很喜欢的观点，是 Keith Rabois 提出的观察。

他当时在 Coastal，现在去了 Founders Fund。他说自己职业生涯赚到的钱，都是通过给相当于商家的人打造工具赚来的；比如商家采用得太慢，于是他就把这些工具纳入垂直整合的业务中，用它们与传统商家竞争。

David：OpenDoor。

Patrick：我脑子里总是同时存在这些相互冲突的观点。不过我们和独立注册投资顾问（RIA）群体合作已久，也很喜欢与他们共事。早在 20 世纪 90 年代末，我们就是最早与这个群体合作的公司之一。这是财富管理里快速增长的一部分。我们一般更擅长那些技术性强、比较枯燥的业务，对终端客户体验和完整服务体系则不那么擅长。

我们对遗产规划尤其不感兴趣，我们关注的是投资。我认为，在这部分业务里，服务 RIA 和顾问、把他们作为主要客户，而不是直接服务终端用户，才是我们适合扮演的角色。这类取舍是长期存在的问题。产品强大时，你才有余裕去想还能拿它做什么。但我认为分心越多、专注越少，最终做出的产品就越差。

David：这正好可以引出过去几年你独立打造、也在 OSAM 内部打造的另一项事业。我们来聊聊你的 Keith Rabois 那期节目，这里也算一段 Acquired 的趣闻。节目太精彩了。你过去几年似乎不再像从前那样问“善意”相关的问题，不过也会请嘉宾推荐书籍。你现在还会问书单吗？

Patrick：我基本不再问了，因为我现在大多不读书了。想想挺奇怪的，我以前一年能读 100 本书。现在我对书大多失去了兴趣，尤其是非虚构类书籍，所以就不再问这个问题了。

David：那我们应该问，你听哪些播客？

Patrick：没错。

David：Keith 推荐的书是《7 Powers》。他当时说：有本书，还有一位作者 Hamilton Helmer，他是硅谷守口如瓶的宝藏。这本书太棒了，所以我就去听了节目、买了书。我当时对 Ben 说：你一定得读这本书。后来我们联系了 Hamilton，后面的故事大家都知道了。

Ben：我当时还说，真的吗，David？我从没听说过，不确定啊。David 就说，Reed Hastings 认为这是最好的商业战略书，而 Reed 是世界上最好的商业战略实践者。我就说好吧。现在回想起来真有意思，那才是六个月前，我当时还持怀疑态度。

Patrick：我也补充一句。我是通过 Daniel Ek 认识 Hamilton 的。我认为 Daniel 是我亲自相处过的最优秀的战略家，而他对 Hamilton 的评价也一样，或者说非常相近。这可是两次相当有力的推荐。虽然两人来自十分相似的商业模式：Spotify 和 Netflix。

Ben：这两家公司很快就要争个高下了。

Patrick：是的。不管怎样，我经常会思考《7 Powers》这本书。

David：它如今成了 Acquired 节目里的一个完整章节，接下来我们也会让你为 OSAM 走一遍这个框架。Invest Like the Best 是怎么开始的？你写过自己“没有目标的成长”理念，待会儿也许可以展开聊聊。这个节目已经发展出自己的生命了，当初是怎么起步的？

Patrick：部分原因是时机。它始于 2016 年，那时播客还没有进入爆发期。我觉得有时比起做得好，早点开始、踩对时机更重要。这显然是其中一个因素。我可能算是最早一批高端投资类播客主持人之一。

当时正好我的朋友 Jeff Gramm 刚出版一本书，我记得书名是《Dear Chairman》。书里讲了八场发生在公开市场的激进投资行动，以及投资者写给董事长的信。那是一本很棒的书。

Jeff 当时在推广新书，我记不清是谁先提议的，但我们决定录制一版音频内容，介绍书里的主要主题。那就是第一期。我告诉制作人 Matthew，我承诺至少做七期，因为我若没有习惯，就很难坚持下去。我觉得做七期，也就是七周，时间足够长了。

第二期嘉宾是 Michael Mauboussin，当时我把他称作一位新近认识的研究界朋友。他是研究和股票投资领域的传奇人物。节目就这样起飞了。我觉得这类事情第二周就实现了产品市场契合，之后一直稳步成长。事实证明，在互联网上，你的定位越聚焦、越专业小众，受众反而越大。

我认为互联网会奖励分布两端的内容，而我碰巧对其中一个边缘领域特别感兴趣：深入、专业、偏商业和投资的讨论。从那以后我就一直做这件事。很长一段时间里，我并没有什么明确目标，只是想和有意思的人聊天，让好奇心带我找到下一位嘉宾，或是让上一位嘉宾为我引荐下一位。

节目就这样自然成长起来了。我从没做过营销，除了发一条推文附上链接什么都没做。直到最近情况稍微有些变化，我基本上还是没额外做什么。说实话，这就是全部了，故事挺无聊的，没什么更多内容。我也许应该学学那些创始人，编点故事，给它造一个更传奇的起源。

David：你正在树林里散步。

Patrick：对啊。碰巧有一天我在纽约市中心，Jeff 的办公室就在那儿。我们录了一期节目，之后一切就顺理成章地发展下去了。

Ben：你为什么决定做七期？又为什么一开始就找制作人，明明还不知道自己会不会坚持做下去？

Patrick：我试着自己剪辑第一期，结果只剪了 45 秒就说：我才不要干这个。我在 Twitter 上发帖找人帮忙，运气不错，我的制作人 Matthew Passy 当时愿意回复我。此后他一直是我的搭档。

我从来没碰过整个制作或工程环节。我只负责对话，那就是我的角色。至于为什么是七周，我完全不记得了，大概是随口定的。七周可能既不会让人觉得承诺太夸张，同时也足够长，逼着我在前两位嘉宾之后再想出五个人选，去邀请他们、坐下来交流、真正投入精力，看看这件事行不行。

做到第三期时，我就想：哦，我要一辈子做这个，太好玩了。这简直是获取想法和信息的捷径。我现在常开玩笑说，大多数书篇幅应该只有现在的十分之一。一次一小时的对话，就能获得相当于好几本书的洞见。尤其是当你能请到世界上最优秀的人，为什么不这么做呢？

David：这和你们打造 Canvas 的新战略基本是同步发生的，对吧？

Patrick：播客比 Canvas 早。2016 年秋天我开始做播客，2018 年我接手 OSAM，中间隔了一段时间。直到 2018 年年底，我们才真正开始全力打造 Canvas，而且进展非常快。

我把这想成是我们手边已经有了 API。我们早就搭好了很多核心基础设施，所以实际上只是把它们连接起来。即使别人看到后惊呼：“天哪，你们三个月就做出来了？”我们也会说：“其实我们做了十年，只是现在推进得很快。”之所以能做到这点，部分是因为最初两年里，我和团队一路吸收了很多经验。

Ben：你做播客时，是不是有意把它当作吸引 OSAM 资本，或后来吸引 Canvas 客户的策略？

Patrick：从来不是。我几乎不相信有意设计的营销会奏效。我觉得最好的营销，是事后回头问“这件事是怎么发生的”。播客现在确实是我和我们所有业务的关键营销资产，但从来不是带着这个目的做的。

我从来不会想：怎样暗中设计一些内容，让别人因此联系我们？完全不是这样。我更把它看成品牌营销，而不是直接响应式营销。它从来不是某次战略会议的产物，将来也不会是，因为我们知道这样做会扭曲它一开始有趣的原因。

Ben：而且听众一眼就能看穿。我认为这是最关键的原则之一……

Patrick：没错，听众是世界上最聪明的一群人。

Ben：完全正确。David 和我做 Acquired 时最重要的原则之一，就是假设听众都很聪明。

Patrick：是的，因为他们确实聪明。

Ben：这样做不仅会吸引聪明的人，也会迫使你把内容做到更高水准，才能继续吸引他们。

Patrick：对，我觉得这非常重要。人们一闻到销售的味道，马上就会觉得很刺鼻。我绝不想掉进这个陷阱。节目会继续由我们感兴趣的事驱动，而不是根据我们认为别人想听什么来制作，更不会暗中替某个商业目标服务。

David：过去四年里，有没有哪些时刻让你印象深刻？比如某期节目或某位嘉宾产生了显著影响，或是让你突然觉得：天哪，这件事比我想象的大得多。

Patrick：我尽量不频繁查看数据。我年轻时写过一本书，大概是二十多岁中后期。书在 Amazon 上架后，我记得自己一天要反复查看那个蠢兮兮的 Amazon 排名很多次。对作者来说，它就像毒品。我很讨厌那种感觉，所以这次我想：好吧，我不再这么做了。

有一期非常棒的节目播出后，我知道它做得很好，但还是会出于好奇查看数据。听众规模确实一直稳定自然增长，偶尔会出现阶梯式跃升。我把这种现象叫作“Mauboussin 弹跳”，因为我想 Michael 大概上过四五次节目。每次请他来，听众就会增加 10%，而且不会回落。他是我的增长诀窍之一，还有几位也是。

我尽量远离这些数据，因为这会形成反馈循环，让我觉得下一步该做什么是由数据反馈决定的，而不是由好奇心决定。我一直努力避免这种情况，尤其是最近节目数字变得很大之后。我尽量忽略数据，相信只要我真的好奇，听众就会感受到；如果我通过某种方式做事，他们也会察觉，因为听众很聪明。所以不要被数据牵着走。

David：与此同时，这件事已经发展出自己的生命，也衍生出很多其他工作。能说说节目接下来会怎样，以及它如何延伸到你的投资业务里吗？

Patrick：当然。新冠疫情给很多人带来了巨大的痛苦，但我试着从尽可能多的角度把它看作个人的恩赐。第一份恩赐是现在能和家人共度更多时间。我过去经常出差，现在一直待在家里，此刻就坐在家庭办公室。我能听见孩子们在后面，也能经常见到他们和妻子 Lauren。这是第一份恩赐。

第二份恩赐是，它让每个人都意识到，自己做的事情中哪些是在浪费精力，或至少是哪些事情其实并不喜欢。我相信，享受工作通常会带来好结果，因为你会因此更有精力。有了更多精力，就更能坚持度过艰难时期，因而有机会取得更好的结果。

我开始问自己：在这项事业中，怎样才能让我的享受、好奇心和投入达到最理想的组合？我觉得答案是，未来 20 年、30 年、40 年，我会尝试做一名绘图师，系统地绘制商业和投资领域最好的知识地图。

也许是量化背景的缘故，我会把一切都想成数据库问题：这样的数据库应该采用什么架构？最小的信息单元是什么？如果我要把数据写入知识库，数据单元是什么样的？数据库结构如何设计？人们怎样访问？上面该构建怎样的前端？我会用软件行业熟悉的视角来思考自己的工作。这会是我的主要重点。

这会通过几种方式呈现出来。我喜欢对这些事情保持彻底开放，所以会公开很多我们一路学到的东西。我们可能会以有趣的方式把数据库开源。与此同时，我们正准备推出第一支早期投资基金，叫 Positive Sum。我会花很多时间在这件事上，因为它和同一场探索显然非常契合。

我把它看成是只做一件事：不断寻找值得学习的有趣主题。我觉得自己挺擅长找到这些领域里最优秀的人，再想办法说服他们分享所学，然后努力模仿他们。我想成为这些公司的“人类版本”，比如 Shippo 这样的公司，它是搭建在其他 API 之上的 API。

我擅长做路由器。有人问我问题时，我很幸运，不必自己回答——谁在乎我的答案呢？我可以很快找到该领域最聪明的人，去问他们答案。我想做的是路由器，而不是原创者。这会是我的目标，并会在业务的许多方面体现出来。

我刚才提到了新基金，播客也会扩展。我会试着让日常工作中更多的谈话能够录下来，这听起来有点奇怪，也很激进，但能帮助公众了解更多。前提是我们不会伤害任何公司或个人——对此我们非常谨慎——也不会泄露敏感信息或类似内容。

我觉得有机会更频繁地按下录音按钮，记录投资行业人士在尽调和研究时进行的日常谈话。这种做法可以更加透明，希望也能为其他创业者创造很多价值。

Ben：我举个应用场景。这是我作为投资人听创业公司介绍时经常做的事：把我脑子里逐渐形成的想法复述出来。你可能正在研究具有规模优势的企业，也就是能把某项成本分摊给大量受众的公司。接着你发现 Spotify 在播客领域的做法，也发现 Netflix 的做法，就沿用我们这期节目一直在聊的例子。

然后，你可以通过几种方式点击播放，听到你和 Daniel 的不同对话片段，从不同时期的交流中听出他如何思考这项战略。这符合你的设想吗？

Patrick：是的，问题是应该采用什么形式，才能让它既方便用户，又真正有用。我以前把想法融入一些没人愿意使用的产品里，所以对此格外警惕；我们会不断迭代。我确定的是，更正式地记录这些经验非常有价值，即使只是对我们自己有用。回头看某一期节目时——为了今天的谈话我也这么做了——我只要看标题，就会问自己：这期节目包含什么经验？

很多时候，这件事特别神奇。我可以现在就逐期讲出自己记得什么。这是非常强大的工具。对我来说很容易，因为对话是我亲自参与的；听众则更难。如果看你们的几期节目，我也能说出自己记得的经验。但如果能更直接、更可控地调用其中有价值的内容，肯定会强化效果，也很有力量。

我觉得你的例子很好：我发现了有趣的东西，怎样才能继续在同一个生态系统里追寻这个主题？这涉及两项任务：把有价值的内容写进数据库，找到激励机制持续产生优质数据，然后用技术和软件让感兴趣的人能够浏览这些内容。

David：你把自己未来的愿景形容为做一个路由器。但我觉得这有点低估了你过去一直在做的事情，以及未来的机会。

曾有一位听众对我说：“你们是知识策展人，所有知识都已经存在于外面。”这就是互联网的特点，也是 Acquired 的特点，可能也是你的特点。你们所有嘉宾都上过其他节目，也用其他形式接受过采访，还在 YouTube 上做过各种演讲。知识已经存在了。你们所做的是把它策展、整理，并以最容易吸收的形式呈现。你觉得这符合你对自己工作的理解吗？

Patrick：是的，其中当然有策展的部分。互联网让信息和知识的数量爆炸式增长，帮助人们压缩、整理信息，并以有用的方式策展，就开始变得有价值。但另一部分工作，是帮别人用新颖或不同于以往的角度来理解事物。

如果说我想不断改进什么，那就是尽量避免反复和同一个人讨论相同内容。采访一位做过很多访谈的嘉宾时，我希望尽可能提出新问题，让他们经常产生“我以前从没想过这个问题”的反应。我觉得最好的方法就是：我很容易觉得无聊。我看了太多内容，只要听过某件事，就会觉得无聊，仿佛在浪费时间。

我觉得，这种对重复内容缺乏耐心的态度，也是我的第二项工作：策展，并挖掘那些还没有以特定方式解释或揭示过的内容。我想做的就是这件事，而且我会从自己的需求出发。通常，先解决自己的问题是个好策略。有时我在业务中遇到难题，不知道怎么解决，就会去请教真正擅长解决这类问题的人，然后就能发现很棒的东西。

Ben：我想问一个管理问题。你同时推进好几项工作：把商业知识整理成体系，让它更容易浏览；你推出了一支早期投资基金，它的运营方式和决策框架与公开市场只做多股票投资完全不同；此外还有一档新播客，我觉得你应该向听众介绍一下，等节目播出时它应该已经上线了。先说这是什么节目？然后你到底如何同时管理这三件事，还要运营一家规模很大的现有企业？

Patrick：这是我最常被问到的问题。首先，我工作非常努力，对这些事情也很有热情。有时，一天里能投入更多高效工作的时间本身就是优势，这是一部分原因。第二，我对自己在做什么非常开放。你了解我做的所有事情，其他人也都知道。我没有别的事情瞒着大家。

我和其他非常成功的人相处时通常会发现，他们也做着很多你不知道的事情。这种透明度会让人觉得我做的事情比别人多，但按我对那些好奇心强、常常做很多事的人的观察，事实并非如此。

最后一点可能最重要，也可能最有意思：我其实只做一件事，只是它会以许多不同成果或副作用的形式呈现出来。这件事就是侦察。我出去寻找下一个有趣且有用的概念、想法、市场、领域、人物或产品，再以有益的方式模仿、借用、复制或复现，让使用我们服务的人受益。

其中一种表现，就是把经验教训交给 OSAM 的团队。我和公司的高层团队密切合作；四位成员都已经和我共事 14 年，我们彼此非常了解。他们在大多数方面都比我更有才华，除了我的特长，也许就是侦察。他们其他方面都比我强。我和他们紧密协作，把我发现的东西交给他们，这就是其中一部分。

至于风险投资，我甚至认为自己在公开市场交易的经历为现在投入早期投资做好了很好的准备。两者确实不同，早期投资更偏定性而非定量，但定量仍然非常重要。我和创始人交谈时，尤其是 A 轮公司，特别是产品中带有数据或建模环节的公司——如今这类情况越来越常见——我们能提出的那些问题会让他们用奇怪的眼神看着我们。你看得出来，其他运营者和从业者以前没问过他们这些问题。

我觉得这些事情彼此促进，让我们能够提出更好的问题。归根结底，一切都在于提出更好的问题。这就是我做的那一件事：提出更好的问题，并向合适的人提问。有时它会表现为领投、跟投、天使投资、产品创意、播客节目或其他结果。这些都是副产品，不是事情本身。

事情本身就是不断进步——我想称之为对话的艺术——提出能引出有趣且能揭示真相的问题。这就是我真正努力专注的一件事。然后建立系统，用技术而不是人力来解决问题。我朋友 Leore Avidar 是 Lob 的创始人，现在创办了 Alt。我很喜欢他回答“什么是科技公司”时说的话：科技公司就是用技术而不是人来解决问题的公司。我们也用这种方式解决问题，努力构建高效的系统，让我们能做更多擅长的事；就我而言，擅长的是提出好问题。

Ben：好消息是——你可能已经知道了——Don Valentine 也说过这个观点。他认为成为优秀风险投资人最重要的工作，就是学会提出正确的问题，然后学会倾听答案。

Patrick：我觉得事情没有复杂到哪里去。找到正确的切入点以后，还有很多工作要做：你得审查数据，进行渠道调查。我们必须真正做研究。

对我来说，做研究是最有趣的部分。如果我发现一家有意思的公司，去和这个领域里最相关的十家公司或从业者交流，是最有意思的事。我一直在问自己：如果把这些对话录下来，以某种方式分享出去，会怎样？不能做得太明显；也许可以延迟一段时间再发布，而且绝不能造成伤害。

投资行业里的每个人其实都在做这些事：阅读资料、查看信息、和人交谈，然后综合分析。我也会做同样的事情。但如果我能以非常开放的方式分享其中积极、有益的部分，让别人也能轻松受益，最后大家都更好，会怎样？这就是我想回答的问题。

David：我想说，方式对了，也能让公司受益。你拥有一个平台。假设某家公司的某个人把这类内容放到网上，他可能会开始获得关注、流量和粉丝，这办法确实可行，也能把平台做大。你还可以对创始人说：我们想把这些内容公开，你的公司会因此吸引大量关注，包括客户、人才、[内容缺失]和资金。希望这能启动一个飞轮，对吧？

Patrick：我们真的把它叫作“洪流”。通常，洪流指的是第二天我们会接到前一天参与对话的那个人打来的电话，对方带着脏话说：“这到底怎么回事？这些听众是谁？太夸张了。”另一个说法是，试着成为缪斯，不要做远见者或英雄。只要成为能激发别人谈论有趣事情的缪斯就好，因为这样大家都会喜欢。

这就是人们收听 Acquired 的原因。他们听节目，是因为你们真的热爱这些内容，也投入了大量精力，而且你们自己也在学习。听众同样能学到东西，之后就会受到鼓舞，去运用这些经验、联系嘉宾、参与那家公司或做其他事情。无论是作为客户、投资者、人才还是粉丝，都可能参与其中。这是一个强大的飞轮，一旦转起来，也会带来竞争优势。

我们会聊到《7 Powers》。我最喜欢的问题之一是：对某个人、公司或事物来说，最难被复制的是什么？我不知道复制 Acquired 要花多少钱，但我觉得根本做不到。它有自己的独特性，最优秀的媒体品牌也是如此。独特性来自好奇心和真诚。如果你沿着这条路走下去，节目已经做了五年。所谓一夜成名，背后通常要花五年。现在数据已经很大了，但我第一期节目只有 571 名听众。

David：这是个很好的开始。

Ben：是啊，我觉得我们的第一期大概有 28 名听众。

Patrick：说到底，所有东西都在复利增长。最后它会成为竞争优势，这点很重要。它不应该是你做这件事的原因，但确实是一个不错的副作用。

Ben：是的。

David：你已经铺垫到这里了。我们要不要开始聊《7 Powers》？

Patrick：你来决定，我准备好了。我很喜欢这个框架。

David：听众们，尤其是两个节目的听众，可能都知道 Hamilton Helmer 提出的《7 Powers》。他把“力量”定义为一种利益，同时也是一道壁垒。它最接近“护城河”这个概念，也就是 Warren Buffett 常说的防御性、能力和护城河。不过，它必须给客户带来利益，同时阻止各种竞争者进入并抢走你的生意。

他提出的七种力量是：反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程力量、品牌和独占资源。

Ben：这里有个重要观点，也是我总想强调的：这些力量让你有资格在业务中持续创造利润，而不只是让竞争者通过套利把利润抹平。

David：没错。事实上，他对“力量”有个正式定义：长期差异化利润率。

Ben：Patrick，问题很简单：在你经营的这些业务中，我们先从 OSAM 开始吧，你们的力量来自哪里？

Patrick：我们肯定得延长节目时间了，因为你们一聊这个就能让我讲很久。我举几个例子。也许几年前，大约三年前，我确实坐下来像很多读过《7 Powers》的人一样思考：好吧，我能具备其中哪些力量？现在已经拥有哪些？又能打造哪些？我就按顺序过一遍，谈谈哪些与我正在做的事情有关。

我觉得品牌最容易说明，也不必花太多时间。对我来说，品牌就是持续提供高质量、低波动的结果。你能不能始终如一地交付高质量的东西，从而建立人们的信任？信任需要时间，所以也需要一致性。

质量的底线必须足够高。我很喜欢 Toby Lutke 提出的“最低质量门槛”这个说法，经常会想到它。无论你做什么，只要始终如一地做到这一点，时间久了就会建立起好品牌。标志并不重要。其他事情的重要性都比不上在一个领域持续保持高表现。

很多时候，品牌可以像隔空投送一样快速传过去。也许做得到，Dollar Shave Club 可能就这么做了。但我认为那未必是个好生意，因为客户留存率很低。它是个精彩的故事，人人都想找到能立刻打造品牌的诀窍，而它确实做到了。有些例外或捷径确实很有用，我不是要否定它们。但我认为，捷径应该建立在与终端受众之间持续复利增长的信任关系之上。

我确实认为我们建立了一个品牌。它具体意味着什么，大家可以讨论，我就不多说了。这里的壁垒只是时间。如果你想建立和我们现在一样的品牌，那我们已经领先 5 年、10 年或 20 年，具体取决于你说的是哪个品牌。我认为，对于某些最高质量的品牌来说，时间是最难跨越的进入壁垒。

David：我很喜欢这个观点。我以前没想过品牌和高质量、低波动及时间之间的关系。当然，我们在自己的节目和你的节目里都讨论过风险投资中的持续表现。这种持续表现从何而来？来自顶级公司的品牌力量。品牌力量从何而来？来自长期的高表现、低波动。

Patrick：首先是品牌。接下来也许是我最喜欢的力量——我知道这也是 Hamilton 最喜欢的，因为他跟我聊过时总这么说——那就是反向定位。这里我想到的是把研究过程彻底公开。我常和那些经营投资公司的朋友开玩笑，他们的网站神秘得很：只有一个标志、一个 info@ 邮箱地址，其他什么都没有。就像数字时代的天鹅绒绳门槛，我很喜欢这种设计。我和不少这类投资者关系很近，他们往往确实是最优秀的投资人。我非常尊敬几乎所有采用这种网站风格的人。

我开玩笑说，我的目标之一是尽可能多地说服这类人来上我的播客。我已经邀请过很多人，也还有更多人列在我的长期邀请名单上。我觉得这里确实存在一种非常强的反向定位，我就不点名了。现在作为投资人——比如在 Positive Sum——我怎样才能胜过那些声望卓著、业绩记录惊人、品牌强大的公司？

做法就是彻底反其道而行之：成为地球上最开放、最不依赖专有信息的投资者，把通常必须向他们购买的一切都公开出来。如果你让一位优秀投资人加入股权结构，你得到的是他们多年来在脑中积累的东西。我想说的是：不，你不会得到我的脑力，而是会得到我以极其透明的方式公开这一流程后产生的积极副作用。

我认为这些公司中的大多数很难彻底改变自己在这件事上的态度，更不用说改变行为了。他们已经长期用某种方式做事。这就是反向定位。

Ben：你觉得今天的 OSAM 也有反向定位吗？还是说它其实很容易受到别人的反向定位，而它的力量更多来自我们刚才提到的品牌，也许还有规模经济？

Patrick：我认为它确实有很强的反向定位，因为要打造 Canvas，基本上需要深厚的量化背景。缺乏这类技能的公司就做不到。我们解决的是个非常复杂的问题，绝非轻而易举就能实现。这里每一项工作都需要复杂的建模。

所有这些环节都必须整合起来，还要做大量复杂的优化；要让系统快速运转，需要相当强的计算能力。这是个非常复杂的问题。我最担心的潜在 Canvas 竞争者，通常是最知名的量化对冲基金，而不是只做多的资产管理公司。

David：而且他们的商业模式不同。

Patrick：他们的整个模式就是依赖不公开的专有研究、洞见和数据。这有点像 Bezos 被问到大型科技竞争对手时的反应。他笑着说，那些人习惯了软件业的利润率，而我做的是零售业。有时，没那么臃肿、没那么安逸，也没有靠另一种商业模式生活，反而是一种优势。

我认为，具体到 Canvas，我们相对于那些最让我担心的公司确实采取了强有力的反向定位。而且这是利润率较低的生意，所以我不担心他们来竞争。

David：我们可能不太了解现在有哪些公司处于[原文缺失]。如果说十年前 SAC 要做 Canvas，那会让你非常害怕。可他们不会这么做，因为他们的对冲基金靠业绩提成赚钱。

Patrick：我举个比较刺激的例子。SAC 其实不是其中之一。最明显的例子是 Renaissance Technologies。这是最极端的情况，甚至有些荒谬。他们收取 5 美元和 50 美元——或类似金额——的费用，却能让自己的资本每年获得 40% 或 50% 的回报。

他们不会推出 Canvas 竞品，但完全有能力这么做，而且会做得很棒。这就是我想表达的意思。最成熟、最先进的量化研究公司现在做这件事根本不划算。我们至少能领先几年。

你们又要让我越讲越多了。独占资源方面有个有趣的例子。Hamilton 也承认，这是七种力量中最少见的一种，但仍然很有意思。OSAM 有个叫 Research Partners 的项目，本质上是一笔非常简单的交换。

我们实际上把全部数据、资料库、基础设施，以及团队成员的访问权限都开放给独立研究者，让他们按自己的节奏、用自己喜欢的方式做研究。作为交换，我们拥有由此产生的知识产权。参与者大多是退休工程师，或来自完全不同领域的人。最有名的是 Twitter 上一位匿名人士，他可能是我这辈子见过最聪明的人。

Ben：是“Modest Proposal”吗？

Patrick：不是 Modest。他叫 Jesse Livermore。不过 Modest 是我的密友，实际上还是下周播客的嘉宾。

Jesse 有工程背景，或者说技术背景非常强。再说一次，他真的是人类中最聪明的人。如果要挑一个人来理解复杂问题，我会选他。他会用我们的数据做几个月的深入研究，并在过程中教我们。我们给他很大灵活度，也免费提供这套数据——而这通常是和我们类似的公司最严密保护的资产。因此他们会成为我们的承包研究伙伴。

结果，我们吸引到世界上一些最有意思的人，我觉得我们给他们的价值主张也最好。这是一个非常小规模的独占资源案例，但我们从这些研究合作中获益巨大。我承认，自己读了《7 Powers》之后确实想到要做这个项目。也就是说，先有了理论力量，再有了具体实施。它规模不大，但非常成功。

David：我还以为你会说播客是一种独占资源。对你来说可能说得通，因为你显然是 CEO，也是公司的大股东。我很喜欢这本书和 Hamilton 的观点之一：人不是独占资源。就像你说的，因为别人可以雇用他们，所以人并非独占资源，人可以被套利替代。资源必须不可被套利。我很喜欢这一点。你们打造的这个模式，像是独占资源加上反向定位。

Patrick：我觉得这有道理，但我不确定应该归到哪一类。也许你们可以告诉我它属于哪种力量。我觉得这更像一个飞轮，而不是力量，不过里面肯定有些东西。传统上，这种飞轮一般会表现为规模经济，但这里也许是网络效应。

播客这边的情况是：每周都会有更多非常优秀的听众加入。他们可能对嘉宾产生积极影响，继而帮助你邀请到更有意思的嘉宾；新嘉宾又让受众扩大，飞轮就这样转起来。于是最好的嘉宾每周都更有理由把宝贵时间留给你的节目，而不是别人的节目。你只需要耐心等待它发展。

我总说，总有一天我会连续两周邀请 Bezos 和 Elon 来做客。我相信一定会实现，因为我知道复利如何运作。也许是两年后，也许是五年后，但一定会发生。我觉得这很难被竞争者复制。它应该归到哪种力量里？我不知道，但肯定和这个无法用钱买来的增长飞轮有关。

Ben：是啊，我一直觉得这与其说是飞轮，不如说是——这可能是 Ben Thompson 的说法——逐级递升。一旦你采访过某个人，你就能把这段经历加入介绍节目时的话术，再用它去邀请下一位优秀嘉宾。

我们继续聊 Playbook 吧。这里已经涉及几个 Playbook 主题。我觉得还可以介绍一些新主题，并总结我们的收获。如果你想按 Patrick 在不同业务阶段采用的方法来行动，应该怎么做？David，我很想听听你这方面的想法。有个你提到的观点我们还没具体聊过，但我觉得特别精彩。

David：Twitter 上有过一段很有意思的对话。我想 Ben，是你几周前发短信转给我的。Morning Brew 的 Taylor Pearson 和 Austin Rief 在讨论投资行业。我记不清具体是在谈风险投资还是整个投资行业。对我们今天的话题来说，可以把范围扩大到：投资行业正在逐渐变成媒体行业。Patrick，我认为他们当时也在说你，还有其他一些人。

Turner Novak 在 Twitter 上打造投资平台做得非常好。Blake Robbins、Matthew Ball，还有很多人也是如此。Austin 的回应是：不只是投资行业，每个行业都在以某种方式变成媒体行业。这对你来说并非一开始就预谋好的策略，Patrick。

Ben：你怎么看？

David：你对此有什么看法？

Patrick：很多时候，这种观察是事后回看才显得有道理。过去 5 到 10 年里，很多人靠这套策略取得成功，所以大家很容易想照着做。我不知道“公开学习”这种理念在投资行业、或一般商业领域，还能保持多久的空间。

我觉得任何企业都有机会采用内容思维。我很喜欢 Red Bull 这个例子：它把自己看作一家内容媒体公司，碰巧卖一种奇怪的饮料。我觉得这很棒。有些公司真正擅长的事情就是做媒体；产品反而只是捕获价值的手段，而通常情况正好相反。

我们通常把企业看作提供产品或服务，然后再考虑如何分销或营销。但我认为互联网带来了一种有趣的倒置：没有守门人阻止你触达终端受众，因此你最好创造媒体或内容，因为人们会通过这些注意到你。你必须脱颖而出。

方法就是像我们之前谈到的那样，站在分布的尾部。不要像 Walter Cronkite 那样，试图做一档让最多人都觉得还可以的节目。那是在互联网上自寻死路。去研究一些大胆、出格的做法，研究 Red Bull 那种极端案例。研究那些毫不掩饰自身独特性的极端案例，然后做出属于你自己的版本。

我认为这件事必须自然。如果你每周都专门开会讨论策略，结果可能会很糟。你无法靠精心设计来做出一个好的版本。你只需要决定公开自己的思考过程，并且对公开内容设定很高的——再借用 Toby 的说法——最低质量门槛。我会打很多字，也会删掉很多内容；写下的东西有很多永远不会发布。必须有这样的筛选机制，才能让人们继续信任你。

如果这些都做得到，那就太好了。我觉得这是触达目标受众的好方法。我总对一种说法保持警惕：当大家都开始相信 X、Y 或 Z 是唯一正确的方法时，因为它过去有效，就尤其要小心。就像任何分销渠道一样，Facebook 早期成本很低，现在已经不是这样；Google 也是，其他平台也一样。过去 5 到 10 年，这确实是非常“便宜的获客策略”。但接下来 5 到 10 年是否依然如此，我没有答案。

Ben：是的，这很有意思。它和 Facebook、Google 的情况形成对比：一旦你达到规模，这个渠道仍然很便宜，至少对新进入者来说相对便宜。你们的播客肯定就是这样，我们也有类似体验。播客浪潮兴起前，我们已经领先四年，在各自的小众领域插上旗帜，说：这是我们在互联网上专注的古怪主题，欢迎加入。

如果我们必须为每位听众付费，和其他想为同样原因开播客的人竞争，那就得那么做。但我们不必付费，因为这些年来建立的品牌持续复利增长，自然带来了很多好处。

Patrick：是的。我觉得还有个很好的问题可以问自己：我本人现在会消费类似我打算发布的内容吗？我开始做播客时，答案是否定的。这种内容根本不存在，尤其不是通过我准备采用的渠道发布。

我觉得只要保留这个判断标准就好。昨天大家还在拿 LinkedIn Stories 开玩笑。我看到之后想：我现在不会关注任何人的 LinkedIn Stories。但如果它作为一种产品成功了，我打赌自己也会关注。两年后，肯定会有某个如今在那个平台上零关注的人物成为明星。

看到这种事情时我会兴奋，因为它新颖，而且还处在早期。现在有个有趣的问题：如果我明天从第一期开始推出这档播客，会有发展吗？也许不会，即使质量很好。我确实认为，要问自己是否已经在大量消费类似内容。如果答案是是，祝你好运；如果答案是否，你可能发现了一个机会。

David：这正好概括了我们目前讨论的 Playbook。不过我想确保我们提到一点：你并不是明天才从第一期开始做播客，你已经做了四年。我们节目之前聊过这件事。你在过去几年的节目中，从嘉宾身上学到哪些 Playbook 经验？回顾一下，哪些经验最影响你、最让你印象深刻？

Patrick：天哪，我可以马上列出一些。我就按脑海里的清单往下说。Chetan Puttagunta 教会我，在企业软件领域，应该采用他所说的“先慢后快”策略：仔细挑选早期客户，然后耐心地为他们打造产品，投入程度要远超舒适区。

也就是说，在产品成熟之前，不要超出最初那批客户去开发新客户。这样你才能打造更强的产品，更符合市场需求，也能承受规模扩张。这正是我们在 Canvas 上经历过的事。Chetan 告诉我们该怎么做，我们就在 Canvas 上照做，我没有质疑，因为这对我来说有道理。我本能上会采取相反做法，尽可能快地扩大规模。

David：也就是尽可能多地获取客户。

Patrick：谢天谢地我们没有那么做。任何系统在早期都很脆弱，需要缓慢而自然地增长。我最喜欢的书之一是 John Gall 写的《系统圣经》。书里我最喜欢的经验之一是：你不能把一个复杂系统像空投一样直接放下，就指望它能运作。它必须从简单系统逐渐演化出来。Chetan 的建议蕴含着非凡智慧，尤其是企业软件，早期应该发展得非常慢，直到产品成熟。这就是一个例子。

我永远不会忘记自己给 Chetan 的合伙人 Bill Gurley 发消息的那次。当时有人提出，要建立一个讣告作者市场。想法是让一边是讣告作者，另一边是还活着的人，由后者委托作者写一篇高质量的回顾式讣告。因为报纸为了削减成本，已经不像过去那样经常提供这类内容了。

我当时想，天哪，这些故事都太精彩了。我读了几篇那位提议者写的讣告，心想：我肯定愿意为这种服务付钱。我给 Gurley 发消息，他很多方面都极其聪明，尤其懂市场平台。我记得我问他怎么看，他就画了个简单的概念图：一条轴表示供给方渗透率，也就是有多少讣告作者加入；另一条轴表示消费者获得的好处。概念上可以这样理解：供应方不断增加时，这项服务会不会持续变好？

那条曲线应该是直线。他当时说，当你达到一定渗透率后，再增加一个供应方并不会让服务变得更好，而且这很早就会发生。于是曲线会先有一点上升，然后变平。这不是一个好的市场平台生意。

David：他在你们的节目里没有讲过这个概念吗？

Patrick：好像讲过。是的，就是那个简单的小图。从那以后，每次看到一个平台，我首先想到的都是它。我最近请过几位 Benchmark 的投资人来做客，所以会想到他们。Chetan 还教过我一个观点：开源商业模式的目的不是省研发成本，而是在开发者群体中建立差异化分销渠道。

Matt Ball 对媒体行业的观点是：如果我们进入元宇宙，重点不在《头号玩家》，而在让价值能够在系统中流通的互操作性。不是建起一堆彼此隔离的围墙花园，而是创造一个共同、可移植的信息和价值层；最终，元宇宙应该就是这样的东西。

Charlie Songhurst 的观点是，思考劳动力时，最好的办法是寻找竞争不足的市场。硅谷不是找人才的好地方，但所有人都在那里找人。也许你应该看看保加利亚之类的地方，因为只要利用互联网，世界各地都有优秀人才。随着远程办公普及，我们已经看到这一点。

找人才或其他资源时，去竞争不足的地方。我可以整天讲下去。我很喜欢 Stitch Fix CEO Katrina Lake 的观点：传统电商强调速度、便利和价格，未来的电商则会围绕个性化展开。这和我们前面谈过的是同一个概念：早期互联网带来了信息爆炸。

现在信息太多了，我们需要把它筛选、整理出来。Daniel Ek 提出的观点是，随着公司规模扩大，要学会预见未来的变化。比如，如果公司每月增长 30%，六个月后会需要什么？这种变化超出了人类大脑自然能够处理的范围。因此要思考公司规模扩大后会变成什么样，尽早预判即将出现的拐点。还有个很棒的故事，讲的是 Kat Cole。她是 Focus Brands 的首席运营官，负责管理 Cinnabon、Carvel、Jamba Juice 以及其他几个相关食品品牌。

她告诉我，自己第一份工作是在 Hooters 当服务员。有些客人总拿鸡翅为难她：他们点 50 只，吃完骨头后却坚持说只给了 45 只。每周五他们都要这样找茬。终于有一个周五，在他们快吃完时，她直接又端来 10 只鸡翅，然后狠狠地回敬他们。

那几位客人的朋友都责备了他们。从那以后，他们开始好好付小费，还向她道谢。她彻底扭转了局面。我发现，面对难缠的人，直接以对方的方式回应、反转局势，往往非常有效。我也可以另外开一整段，讲 Sarah Tavel 教给我的所有东西。

她分享的每样东西都像一套工具，值得反复琢磨。最后我想讲一个最喜欢的例子：另一位风险投资人、Lux Capital 的创始人 Josh Wolfe，提出了“进步方向箭头”的概念。事后看来，它是最显而易见的想法之一：许多技术趋势都在沿着某个方向发展。根据过去发生的事情，你可以看出将来会发生什么。

在我的领域里，证券账户中的交易佣金就是个好例子。你可以看到，技术每隔几年就会让这项成本下降。Robinhood 的高明之处在于，他们把这条方向箭头直接推演到终点：佣金降到零。也就是跳过中间过程，直接抵达终点。

我认为，沿着这些方向箭头直接跳到进步的终点，是产生商业创意的一种有趣方式。在很多方面，我们正在 Canvas 上尝试做的就是这件事。

David：我们在 Acquired 上研究中国科技公司，学到了很多。这是特别打动我的一点：中国的初创科技和风险投资生态有个明显区别：当地人首先会思考趋势是什么、发展路径是什么、最后会走向哪里。这种思维在西方没那么普遍，但应该更普遍。

Patrick：你和这些人见面——我挑一个例子吧。我知道刚才说得不够简洁，其实每个人往往有十个类似的例子。整个过程最有意思的部分，就是努力提炼出这些想法。

Ben：Patrick，你真该创办某种知识平台，像这样充满热情地探索各种想法。

Patrick：这是个好主意。我也许会接受你的提议。

Ben：太好了。Patrick，刚才我提到你有一档新播客，快介绍一下吧。

Patrick：好的。从播出安排来看，这期上线时新节目应该已经开播了。它会在每周四更新，和 Invest Like the Best 使用同一个播客订阅源。我们会把它叫作一个迷你系列或子系列，名称是 Founders Field Guide。从那时起，每周二会发布投资人和其他嘉宾的对谈。

每周四则会发布和创始人、CEO 及建设者的对谈——也许“建设者”才是更准确的说法，嘉宾通常是创始人。投资人往往很难聊开，这也是个有趣挑战；创始人就不难聊开。

到目前为止，我们获得的邀请机会和对话深度都非常出色。我想我们已经录了八期左右，会有各种有趣的私营和上市公司 CEO 及创始人来参加。

整个系列的理念是分享创业过程中的经验，讲他们的故事，提炼别人也能带走的经验，并尝试把不同概念、行业和有价值的建设方法联系起来。我们对此非常兴奋。每周四都会更新，之后会发展到哪里还不知道。

我觉得，随着我们更透明地公开学习过程，最后会以各种不同方式发布大量音频内容。

Ben：太棒了，我迫不及待想收听。接下来进入打分环节。

David：Acquired 的听众都知道，第一，我们不会让 Patrick 不打分就离开；第二，对于收购、公司和历史上已经发生的交易，我们会给出明确的最终评分。

对于仍在发展的情况，我们会预测未来几种情境，描绘五年或十年后的 A+ 和 F 情境。我觉得 Patrick 在场时，我们可以两种方式都试试。先谈谈你过去几年担任 OSAM CEO 的经历和所做的事情，你会给自己打几分？

Patrick：我觉得总有改进空间。我们现在有一个前景非常光明、潜力巨大的平台，但它还处在非常早期。我们没有公开这个平台管理的资产规模，不过规模相当可观。

Ben：你说的是 Canvas？

Patrick：对，就是 Canvas。它让我们处在一个不同于大多数只做多资产管理公司的位置。那个行业的业务节奏很慢，市场里很多人只是聘请 Vanguard，所以我不想长期留在那种领域竞争。

我觉得我们现在可以从技术中获益，而不是被技术颠覆，这点值得加分。但和所有事情一样，关键都在执行，而我们还处于非常早期。我暂时给我们 B+，这样还有很大改进空间；不过，我们已经建立了一个可以继续发展几十年的基础，这很不容易。说清楚，不是我，是团队在过去 18 个月里以惊人的方式完成了建设。他们用相对精简的团队做出了很了不起的东西。

David：你们有多少名工程师？

Patrick：我很不好意思承认，因为我们正努力大幅扩充团队。全职工程师大概五名。我觉得看过产品的人会以为我们有 30 人。这些人工作效率高得惊人。研究团队的技术能力很强，这也帮了大忙，他们也是建设工作的重要组成部分。不过这支团队还会大幅扩张。

Ben：为了让大家更清楚 Canvas 的业务模式——你完全不必提具体数字——它怎么定价？与传统资产管理公司相比有什么不同？规模扩大时会怎样变化？

Patrick：我们的定价非常简单，我觉得人们喜欢这一点。它是动态的，取决于你选择的设置。我们只设定一个最低费用，价格很有竞争力，也很低。如果设置非常基础，即使这样算下来低于最低费用，我们仍然收取最低费用。

超过最低费用的部分，就按我们平常服务费的比例来计算。如果你的配置偏离基础的公开市场指数投资组合更多——我们确实会做很多这类配置——偏离越大，费用就越高。费用按阶梯递增，但有一个上限；即使达到上限，也低于许多只做多资产管理公司的收费。

具体费用取决于你选择的设置。我们不收取额外费用，所有东西都包含在按资产规模计算的统一价格里。客户很喜欢这种方式，因为如果费用对他们很重要，他们就能掌握主动权。费用由他们决定；我们是提供服务的平台，不会替他们规定条款。这种做法效果很好。

至于规模——前面谈过为什么这里没有业绩提成。如果你告诉我，我们必须把 1,000 亿美元——这是个夸张的数字——投入这个平台，我们可以在接下来一年内做到。很多情况下工作量会很大，但最终我们仍然只会持有那些大型上市公司中相对少量的股份，希望也不会影响股价。它完全可以扩展到非常大的规模，我们就是这样看待它的。

David：好。展望未来，接下来五年 OSAM 和你自己的 A+ 情境是什么？什么事情让你夜不能寐？最糟糕的 F 情境又是什么？

Patrick：我觉得最容易想到的是 F 情境：一切都停止运作。软件故障，出现重大错误、技术问题、团队问题，或者别人做得比我们好。再说一次，一切都取决于执行。

F 情境就是我们失败了，没人使用我们的服务。我很难想象媒体业务会失败，因为除非我病得更严重，或者出现类似情况，否则我会一直做下去。我觉得多少总能取得一些成效。

我想失败的另一种情况就是维持现状，完全不发生变化。它不能比现在更好地帮助别人，也没有变得更有趣，或像我们刚才谈的一样更容易浏览。不过我可以向你们保证，F 情境不会发生。

这就是 F。至于 A+，我很难谈，因为我遵循一种“没有目标的成长”理念。我确实不会设想这件事未来的具体状态。我们没有五年或十年目标。就我个人而言，我认为它们既错误又危险。我更擅长一步一步往前走，建立牢固的习惯，让我们可以依靠。

我尽量把这种想法也带到业务里。我小时候玩电子游戏，所以最多只会把未来想成一场场 Boss 战：下一个要面对的 Boss 是什么？目标总是眼前的、近期的、具体的。这就是我能设定或努力实现的最远目标。其他部分更多是原则，我们都已经聊过：公开学习、明确交付价值、为投资者提供定制化服务，以及灵活的技术架构和平台。我只想在这些方面持续进步。

十年后会是什么样？说实话我完全不知道。我不会让自己猜测或思考，因为我觉得那会让我偏离方向。

David：好，最后还有一个问题一定要问。Patrick，别人为你做过的最善意的事是什么？

Patrick：这个问题太难回答了。我被问过几次，每次都想给出一个新答案。我总想追求新意。这类问题最常见的答案是：有人在人生早期愿意押注另一个人，或者谈到家人的支持。

我很喜欢这类答案。每当有人提到某位大人物在一个没有任何成功记录的二十多岁年轻人身上押下重注，我都会觉得很受鼓舞。这种事在我身上发生过很多次。真正的答案是我表哥为我做过的一件事，其他播客里有人听过这个故事。他在大学时用一种很有意思的方式把我介绍给了我的妻子、伴郎，以及其他几个人。他是我表哥，所以有义务带我出去玩一个晚上，但他连续六个月都带我出去，还把帮我拓展社交圈当成自己的个人使命。后来我结了婚。

我非常感谢他。他叫 Tim。还有我家人、妻子、孩子和大家庭成员一直以来的善意。这些才是真正的答案，但听起来很普通；我以前已经讲过了。我再想一个和工作有关的独特答案吧。

其实我们之前提到过这件事，却没有回头细谈，所以我现在把故事讲完。这和加拿大皇家银行有关。我大概 23 岁时，金融危机刚刚发生，市场已经崩盘。正如我说过的，他们是我们最大的客户。我们通过共同基金为普通加拿大人管理资金。

在最糟糕的情况下、最糟糕的时刻，他们有 60% 的资金都损失了。那些资金由我们负责管理。市场当然大幅下跌，我们的投资也一样。这很痛苦。

接下来，我被派往加拿大各地。所有人都全力投入，我当时还是一项可以调派的免费人力资源。我的任务基本上就是去向加拿大很大一部分地区的人解释：我们的表现为什么这么差。

David：那时候你才 23 岁？

Patrick：我当时 23 岁。正如我提过的，我很内向，不过一直擅长公开演讲。这是他们派我去的部分原因，但我当时经验很浅，很害怕被问到答不上来的问题，因为我还不够了解那些投资策略。

我参加了为期三周的巡回行程。我想，最善意的事是皇家银行派来和我同行的那组人。我要特别提一下 Bill Hill 先生。当时他负责 RBC 一个大型部门。他全程都和我在一起，此外还有其他人员轮流陪同。

他愿意这么做，是冒了很大风险。当时没有其他 23 岁的人在全国范围内，以这种规模解释如此糟糕的投资表现。我是真的很害怕，也非常担心要飞去参加这趟巡回。我带了太多套西装，他还笑我居然只带一个随身行李箱。这趟经历非常艰难。

Bill 一直在那个过程中扶着我往前走。每场演讲结束后，他都会非常积极地给我指导。我大概做了 50 场演讲，每场面对 50 到 150 人。他每次都让我先经历那些讲得不好的部分。有一次，我想引用一位德国哲学家的话，结果讲到一半忘了后面的引文。

他没有替我解围，而是让我自己撑过去。等我讲完后，他才给我指导。如果他听到这期节目，会惊讶于我的答案是这件事。但那段经历对我影响很大：我学会了咬牙坚持、不断进步，也意识到自己只能继续往前走。在压力下，我在很短时间里学到了很多东西。

他本来不必这么做。他这样做承担了很大风险，因为他不知道我会不会表现糟糕。幸运的是我没有搞砸，而那段短时间让我成长了很多。Bill 和整个 RBC 团队在过程中扶持我，对此我一直心怀感激。

Ben：我简直无法想象，在 50 到 100 人的场合做 50 场关于那件事的演讲。我相信这让你成为了更好的人。

David：确实如此。

Patrick：之后的事情都简单一些了，但那确实是一次很好的历练，也是极大的善意。

Ben：太棒了。Patrick，通常我会在节目最后告诉大家，如果喜欢 Acquired、想更深入了解，可以成为 LP。现在我把机会交给你。如果你愿意，可以告诉大家为什么应该考虑加入。

Patrick：我全心支持这件事。它非常简单，就是深入了解你们打造的内容。至少在我看来，LP 节目甚至比主节目更有意思。我觉得它很特别，因为我知道每位听众都是主动选择加入、愿意多付出一点来支持你们的人，而且他们都充满好奇心。节目质量和主节目一样好，甚至更好。更不用说成为 LP 还能获得的其他所有内容。

这是我花出去的少数几笔金额不大、回报却很高的钱之一。我认识很多也这样做的 LP，因为我把他们介绍了过去。我鼓励所有听众都去看看。它会让你的钱包变瘪，但一定会拓宽你的思维。如果你对我们今天谈的话题感兴趣，比如企业如何建立、投资行业如何运作，我觉得这件事很棒。你们没有教我怎么说这些话，完全是我的看法。我强烈建议大家都去成为 LP。

Ben：谢谢你接住了我传给你的球，虽然我事先没告诉你我会传球。

David：这简直是 LeBron 式助攻。

Ben：太精彩了。

Patrick：我相信 LP 社区。

David：谢谢你，Patrick。

Ben：非常感谢大家收听。如果你喜欢这档节目，欢迎订阅。如果你喜欢 Patrick 的节目，也想告诉大家可以在哪里了解更多关于 Patrick 的背景，就把节目分享给朋友、同事，或发到你最常用的社交媒体平台上吧。

去订阅 Invest Like the Best。可以肯定地说，我从这档节目里学到的东西比从其他任何播客都多。对我来说，它是最值得收听的节目，因为我知道，也非常信任，只要 Patrick 邀请了某位嘉宾，我就会学到全新而重要的东西。即使嘉宾是我认识的 Chetan，或者我听过十次访谈的 Michael Mauboussin——我对他非常着迷——Patrick 也总能讲出再次邀请这位嘉宾的理由。这真是一档出色的节目。我知道你们很多人已经在听，但如果还没有，欢迎去听听。

David：说得好。

Patrick：两位，非常感谢你们邀请我。这次对谈太棒了，我非常感激。

Ben：是的。好，听众朋友们，最后再次感谢 Teamistry。这是 Atlassian 制作的一档播客，讲述团队如何以新颖而出人意料的方式合作，取得非凡成就。如果你想收听，可以点击节目说明里的链接。也感谢 Teamistry 对本节目的支持。我们下次再见。

David：下次再见。

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