IKEA：宜家家居

Ben：欢迎收听 Acquired 2024 年秋季节目。这是一档讲述优秀公司及其背后故事和经营方法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本节目的主持人。经营实体零售店时，有一件事你肯定知道：顾客要买你的产品，就得先走进店里；而他们在店里待得越久，通常买得越多。有什么办法能延长他们在店里的时间？肉丸，David，肉丸。

David：肉丸，还有热狗。

Ben：还有热狗。我们待会儿会聊到。各位听众，今天我们来聊 IKEA：这家公司一年卖出 10 亿多颗瑞典肉丸，同时也卖大量家具和家居用品。

Ben：IKEA 已有 81 年历史，每年有近 9 亿人次到店购物，而且古怪得很。如果你逛过他们的门店，就知道里面有一条令人惊讶的展厅迷宫。

Ben：David，我上周末在西雅图的门店待了五个小时。我是为了准备这期节目去的，没想到会在里面待一整天；但去 IKEA 就是这样。

David：愿上帝保佑你。你们去 Småland 儿童乐园了吗？

Ben：我和一位朋友一起去的，他的孩子已经大到可以去 Småland 了，所以去了。

David：不错。

Ben：也许你听过那种考验情侣关系的说法：你们能不能一起逛完 IKEA？这还只是逛店。回家之后，你们还得一起组装刚买的所有平板包装家具。家具倒是挺好看。虽然价格非常便宜，而且你必须照着那些有趣的说明图自己动手；图上的小人和标记都很有意思，但装好之后看起来确实不错。

David：太对了，确实如此。

Ben：这一大锅看似不搭的元素，最终让 IKEA 成为全球最大的家具零售商，也是全球最大的零售商之一。今天我们会研究它为什么这么成功，创始人如何成为全球第八富有的人、后来又把所有权转入基金会，以及各种小创新如何不断累积、逐步完善整个经营模式。

Ben：无论是 POÄNG 扶手椅、LACK 搁板还是 BILLY 书柜，你家里现在很可能就有一件 IKEA 的产品。这是一个致力于生产简单、设计出色、价格低廉、让尽可能多人都能买得起的家具品牌，并把这个理念推到了极致。

David：完全正确。

Ben：各位听众，听完本期后欢迎来 Slack 和我们讨论；也可以收听我们的第二档节目 ACQ2。我们刚邀请 Duolingo 首席执行官 Luis von Ahn 做了一期嘉宾。

Ben：他的创业故事很不寻常，因为大多数投资者都认为教育市场，尤其语言学习市场，不可能支撑起一家大型企业。Luis 给出的消费类初创公司实用建议，是我听过最好的之一，我已经发给不少正在创业的朋友了。欢迎在任何播客播放器里订阅 ACQ2。

Ben：如果你还没填写 Acquired 2024 年调查，请抽空完成。调查还会开放一周，我们非常感谢你的反馈。点击节目说明里的链接，或访问 acquired.fm/survey，就有机会赢取一副 Meta 智能眼镜或一顶 ACQ 棒球帽。

David：我们可能还得把 POÄNG 扶手椅也加进奖品里。

Ben：那对我们来说成本会非常低。

David：是的，比 Meta 智能眼镜便宜。

Ben：也许我们还可以附送上门组装服务，彻底把它做成高端套餐。

David：不过我们之后会谈到，配送和电子商务相关成本会怎么影响 IKEA 的利润率。

Ben：确实如此。

David：故事从瑞典 Småland 省的 Älmhult 小镇开始。Småland 虽然名字里有个“små”，听上去像是个小地方，但它其实是瑞典南部一片广阔的乡村地区，离丹麦不太远。

David：Småland 虽然名字听起来可爱、友好，很像 IKEA，但那里其实很艰苦。当地以乡村和农业为主，土壤贫瘠，多石多林，还盛产木材。木材这个元素也许预示着，未来这片瑞典土地会孕育出什么。

Ben：那儿也很冷。

David：毕竟是瑞典，确实很冷。

Ben：在那里长大不容易。

David：确实如此。不过 Småland 的农民得非常辛苦才能勉强维持生计。当地有个词叫 Lista，意思是在这个省份的条件下，只用绝对最低限度的资源把事情做好；正如我们接下来会看到的，这个概念也很符合 IKEA。

David：1926 年 3 月，主角 Feodor Ingvar Kamprad（大家都叫他 Ingvar）就在 Småland 的一个农场出生。他出生在家族农场 Älmtaryd。农场位于 Älmhult 外约 20 公里的 Agunnaryd 一带。对于瑞典听众，如果我们把这些地名念错了，请多包涵；我听了很多发音示范，尽量念准确。

David：为了让你更有这片土地的概念，Småland 最热闹的小城 Älmhult，1926 年的人口我不知道，但到了 2010 年，这座大城市也只有 9,000 人。这还包括 IKEA 在当地的大量设施：总部、IKEA 博物馆、IKEA 酒店等等。我猜当时可能只有 1,000 人住在那里。2010 年，农场所在的 Agunnaryd 一带，你知道总人口是多少吗？

Ben：几百人？

David：220 人。

Ben：好吧，那确实是偏远地区。

David：非常偏远。Kamprad 家族是怎么来到 Småland 的？如果你对北欧和中欧的姓氏比较熟悉，可能会发现 Kamprad 不是瑞典姓氏，而是德国姓氏。你知道 IKEA 时至今日最大的市场是哪儿吗？不是瑞典，不是美国，也不是中国。

Ben：德国？

David：没错，是德国。Ingvar 的祖父母在 1896 年，也就是 Ingvar 出生前 30 年，从德国移民到 Småland。不幸的是，这并不是个快乐的故事。他们还在德国时，就看中了农场 Älmtaryd，没去实地看过，只是通过当地一本狩猎杂志上的广告买下了它。后来人们开玩笑说，这可能是 IKEA 最早的一笔邮购：买下农场并搬到瑞典。

Ben：等一下，为什么要在瑞典买一座从没看过的农场？

David：而且那还不是瑞典一个适合耕种的好地方。

Ben：这还是第一次世界大战前的德国。

David：对，这里面还有更多背景。公开说法是，他们打算把农场从农业用途改造成木材林场。Ingvar 的祖父 Achim 在德国时就和木材贸易有关，所以纸面上看，这个主意说得通。

David：遗憾的是，这个计划没能成功。1897 年，也就是全家移民后的第二年，Ingvar 的祖父 Achim 自杀了。祖母 Franzisca 因此独自抚养三个孩子，其中一个才刚出生，还得经营农场。她完全不懂农业。她要在一个偏远隔绝、自己又不熟悉的国家经营一座很难打理的农场，连当地语言都不会说。

Ben：这也太艰难了。

David：确实非常艰难。

Ben：不知道你读到的资料里有没有提到这一点。我看到有一种说法，Ingvar 的祖父是因为贫困而自杀的。他的生活极其悲惨、贫困潦倒，甚至患上临床抑郁症。

David：是，不过这件事还有一点背景。事实证明，全家从德国移民，主要与 Franzisca 和 Achim 的婚姻以及 Franzisca 的家庭有关。Achim 出身德国贵族家庭，或者至少家族过去与贵族有关系。Franzisca 则是平民，还是一名非婚生子女。

David：尤其是 Achim 的母亲不喜欢这门婚事，不赞成他们结婚。他们从德国移民到瑞典，部分原因——或许是全部原因——就是为了躲开这件事。这段经历很艰难。

Ben：这也提前埋下了一个观念：这个家族不能贫穷，必须想办法谋生、创造财富。这个观念从那时起就深深植入家族文化。

David：是的，情况真的很糟。但这个家族还是坚持了下来。等这些孩子长大时，Franzisca 已经把 Älmtaryd 农场经营得相当稳定，日子过得下去。她们不可能因此发财，因为 Småland 没什么富人；但一家人总算站稳了脚跟，在当地也成为受尊重的一家。

David：这些孩子中最年长的儿子 Frans Feodor 长大后，娶了 Älmhult 最大商贩的女儿。这也让家族里增加了一脉经商的人。

David：Franzisca 当时已经 25 岁。我想她不是请求他，而是叫他回来帮忙经营农场。Frans Feodor 和新婚妻子 Berta 带着两个年幼的儿子来到农场，长子就是我们故事的主角 Feodor Ingvar Kamprad。IKEA 的创始人、销售员、清洁工、IKEA 精神的化身 Ingvar 就在这里长大。我们常在节目里这么说，但 Ingvar 就是 IKEA。正如我们接下来会看到的，他就像是 Jensen 和 Mark Zuckerberg 的结合体。

Ben：他是一个独一无二的创始人。没有他这样的人格特质被放大、扩展成庞然大物，IKEA 就不会存在。等一下我们会谈到他的节俭，也会谈到他作为商人的聪明才智。

David：还有逆境带来的磨砺，以及他心中的不服输。

Ben：是啊。

David：Ingvar 很小的时候，大概五岁，身上的商人天赋就开始显露出来。Franzisca 的小女儿、也就是家里最小的孩子，帮 Ingvar 在斯德哥尔摩邮购了一大批火柴。

David：五岁的 Ingvar 随后在乡间挨家挨户，把火柴盒单独卖给其他农场和当地家庭，单价是他从斯德哥尔摩邮购大量火柴时的三倍。

David：他后来写道：“我阿姨没有向我收邮费。然后我把火柴盒每盒卖两三分钱，有时甚至卖到五分钱。整批 100 盒邮购价只要 88 分钱。利润可真高。我至今还记得那时候的快乐；从那时起，卖东西就渐渐成了我的一种痴迷。”

Ben：一位最伟大零售商的种子，就在他五岁时埋下了。

David：完全正确。Sam Walton、Jim Sinegal、Sol Price、Jeff Bezos，还有 Ingvar Kamprad。

Ben：没错。

David：年轻的 Ingvar 尝到这种滋味后，就上瘾了。整个童年时期，他都通过邮购从瑞典其他地方批量买东西，再把各种商品卖给 Småland 和乡间居民：圣诞卡、墙面装饰、花园种子，以及各种小商品。

David：最后，他找到了一个不错的细分生意，从其他欧洲国家进口并销售钢笔。他当时大概 10 到 12 岁。钢笔卖得太快了，于是他想：“要是能有资金再买一些就好了，我知道自己能赚钱。”

Ben：我已经找到产品市场契合点了，应该去融资。

David：我应该去融资。于是他去了 Älmhult 村里的银行，借了 500 瑞典克朗。这笔钱按当时汇率大约是 63 美元。那是 1938 年。

Ben：按 1938 年的美元购买力，63 美元相当于今天的几百美元。

David：对一个 12 岁的孩子来说，尤其如此。

Ben：想象一下，你的孩子走进银行，最后竟然借到 500 美元。

David：这也是故事的一部分。我不认为他的祖母或父母在帮他办理贷款。他拿这笔钱从巴黎进口了 500 支钢笔。我想很快就卖光了，也很快还清贷款。各位听众，这就是唯一投入 IKEA 的资本。这是 Ingvar 唯一一次融资。

Ben：我们直接快进到今天。Ingvar 一直拥有 IKEA 100% 的股份。他把公司发展成全球最大的家具零售商，也是全球最大零售企业之一，却没有让任何人持有公司股份。没有外部融资，也没有债务融资，什么都没有。

David：什么都没有。我想他们今天拥有自己所有的房地产，拥有这些资产。我确信他们现在可能会用建筑融资，但银行里有 250 亿欧元现金。故事就是这样：1938 年，他借了 500 克朗，很快还清。这是唯一进入这家公司的资金。太不可思议了。

Ben：简直不可思议。

David：确实太不可思议了。我不太记得 Walmart 的故事了，但我想 Sam Walton 也从家人、银行和其他人那里筹过钱。

Ben：我记得是他妻子的家人投了资。

David：对，是他妻子的家人。

Ben：IKEA 整个发展过程靠的是钢笔生意的现金流。

David：他一路从卖火柴盒、圣诞卡、钢笔，到家具，最后打造出 IKEA。

Ben：太疯狂了。

David：这就像那个从一枚回形针开始交易，最后换到一座房子，甚至一座城市的人。

Ben：但情况并非如此。这其实不是以物易物。他每卖出一件商品，就产生正向现金流，再把这笔现金流投到下一种商品的库存上。只不过，他用了 81 年的时间，才把生意做得这么大。若只能依靠此前产生的现金流来为未来增长融资，除非有这么长的时间，否则你根本不可能成长到这种规模。

David：说得好。不过，他做了很多年贸易，我想他也会把自己看成一名贸易商。他并不是占别人便宜，而是在创造价值：为供应商创造价值，也为买家创造价值。他在实践资本主义。

Ben：这就是资本主义的定义。你卖出商品，获得利润率带来的多余现金流，再把现金流投入业务扩张。他就这样一次又一次地做下去。

David：好。1943 年，Ingvar 17 岁，准备去瑞典大城市哥德堡，读相当于大学的商学院。他决定出发前先正式注册一家贸易公司，把自己一直在做的贸易活动制度化，因为他打算上学期间继续扩大生意。可以说，这就是他的进出口业务。

Ben：这一时期 Ingvar 的人生里还有另一件事，我们稍后会再谈到。

David：离开之前，他在 Småland 郡注册了一家正式贸易公司，还给公司取了个非常有创意、顾名思义的名字：就是他的姓名和邮寄地址。Ingvar Kamprad，Älmtaryd 农场，Agunnaryd 地区。首字母连起来就是 I-K-E-A，也就是 IKEA。

Ben：我以前从没想到它其实是他的邮寄地址。我一直知道这四个字母分别是他的名字、农场和村庄名称的首字母。

David：我想那确实就是他的邮寄地址。

Ben：有道理。

David：这里可是乡下，地址也就写 Älmtaryd、Agunnaryd，不可能再详细了。他连门牌号都没有。

Ben：太有意思了。

David：这就是 IKEA，就是 Ingvar Kamprad 的贸易公司。公司就是这么起步的。

Ben：他还在农场的一间小棚屋上挂了第一个 IKEA 标志。它既是在给农场标注地址，也是在告诉人们 IKEA 就在这里经营。

David：这也是公司传说的一部分。我不确定棚屋里到底做了多少生意；他至少在那里挂了招牌。

Ben：我想他只是把库存放在那里。

David：那我们聊聊库存。Ingvar 去了商学院，第一次有机会在学校图书馆读到真正的贸易刊物，比如进出口贸易报纸和行业出版物。我想这正是他原本的计划。他开始给这些出版物上列出的欧洲供应商写信，询问能不能成为他们在瑞典的销售代理。

David：我说他是代理商，是因为当时他的生意资本投入非常少。多数商品我想他并不持有库存，有些则会。比如他上大学时会把一些钢笔、小商品放在床底下。但很多时候，他是在瑞典汇总需求，然后直接向瑞典或其他地方的制造商发送采购订单；制造商再通过邮寄，直接把商品送到顾客手里。真不错。

Ben：他是最早的代发货商。

David：没错，他不负责运输。他只是汇总需求的中间人，也就是代理商。

Ben：而且他从来不用接触库存。顾客下单后，供应商直接把商品寄出去。很棒。

David：当然也不总是如此。有时他会拿到一箱 500 支钢笔。无论哪种安排最赚钱、最合适，他就采用哪种；不过代理模式是最好的做法。

David：他最初继续卖钢笔，从钢笔发展到圆珠笔，这非常成功。之后又卖钱包、打火机、文件夹，以及各种小商品。

David：刚开始，他主要是像当时许多贸易代理商一样做生意。他像旅行推销员一样往返于哥德堡和 Småland，主要在乡下向遇到的顾客销售。他亲自拜访，一家一家敲门，靠人际关系网络找客户。

David：后来他想到了：“我通过贸易刊物和通信来发展供应商关系。很多时候，我做代理时，供应商会直接邮寄商品。那我为什么不自己做邮购生意呢？这些行业刊物对供应商来说是很好的广告渠道，不如我也这么做？”

David：于是他开始制作商品目录，并在瑞典各地的刊物上刊登广告。这样一来，他就不再受限于自己亲自跑市场，业务可以扩展到全国，汇总更多需求。他也不必认识每个顾客，或亲自跑遍瑞典各地，因为供应商也不认识这些顾客。流程还是一样的。

David：这时他还发现，汇总的需求越多、订单量越大，供应商给他的价格肯定越好。

David：到了 20 世纪 40 年代中期，这并不是 Ingvar 独创的新模式。它基本上就是五十年前美国 Sears Roebuck 商品目录的故事。这种做法在世界各地都在发生，当时瑞典也有很多人这么做。

Ben：只要规模够大，能够说：“我汇总了很多有意思的商品，做成一本目录，寄给所有人。”顾客群就建立起来了。

David：这就是电子商务出现之前的电子商务。任何人都可以做，关键只是汇总需求。

David：Ingvar 做了一本商品目录，叫 IKEA News。后来他独立发行，有自己的订阅群；但起初他只是把目录作为广告增刊，夹在瑞典各地的地方农业刊物里。

David：大学毕业、战争结束前后，他的生意已经做得很好，远远超过 Småland 大多数人的收入。毕业后，他回到 Älmtaryd 农场，还招呼家人一起帮忙处理订单、打理邮寄业务。一家人仍在农场里经营。

David：1948 年，Ingvar 做了一个影响深远、但当时并不罕见的决定：他把家具加入商品目录。当时其他面向乡村市场的邮购商也在卖家具，这正是 Ingvar 开始卖家具的原因。

David：他像 Sam Walton 一样研究竞争对手，阅读其他商家的广告增刊，发现他们开始卖家具，而且似乎卖得不错，宣传也越来越多。他心想：“那我也试试看。”后来他开玩笑说，自己是意外地发现了毕生志业——家具生意。

David：于是他像销售 IKEA 当时的所有其他商品那样，四处寻找供应商，问家具制造商愿不愿意让 IKEA 代理销售他们的产品。

David：不过家具和钢笔、钱包不一样，体积太大。你不能订 500 把扶手椅，把它们塞在床底下或农场的小棚屋里。这种模式真正需要的是当地供应商，至少得有瑞典本地的供应商。

David：好在正如我们说过的，Småland 到处都是木材。也许正因如此，那个省里恰好有不少家具制造商。

David：Ingvar 四处拜访 Småland 的家具制造商，询问能不能做代理：“我能帮你带来更多生意吗？”大家都说：“当然。”他接着说：“有个条件，你们得自己把家具送给客户，可以吗？”制造商回答：“我们本来就负责送货，这是生意的一部分。没问题。”

David：有个关于 Ingvar 的著名传说——这可能是他自己塑造的形象，也许有点夸大——他说自己患有阅读障碍。这很符合他塑造的那种艰苦乡村零售商形象。至于他到底有多严重的阅读障碍，我不确定。

Ben：真的吗？我本来以为能用这件事考考你，因为后面 IKEA 发展到一个关键阶段时会提到他有阅读障碍，这也是为什么……我原以为你会知道，却没想到你提出他可能没那么严重？

David：我读到一些前员工的说法，认为这可能更多是他刻意塑造的一种传说，而非事实。不过我确实不知道你说的是哪一段，等着听你给我惊喜。

Ben：这就是产品不使用型号数字，而是取名字的原因。

David：哦，我正想说这个。

Ben：对，差不多就是：“我得给每件商品取一个名字”，而不只是……

David：没错，我正想讲这个。刚才还以为后面会有另一件事。

Ben：好，David，那你接下来要讲什么？

David：无论这个传说是否属实，Ingvar 确实不喜欢记产品编号或目录代码，于是决定给每件家具取名字，而不用产品代码或数字。这就是 IKEA 产品命名规则的起点。

David：不过你知道吗？我开始研究后才发现，今天 IKEA 的产品命名规则有一整套体系。

Ben：我好像知道。不同类别的产品会根据不同事物来命名，比如河流；有些家具命名方式也有点像公司会议室用地点来命名。

David：对。家具通常用斯堪的纳维亚地名命名。我想，沙发和茶几等核心家具主要用瑞典地名；床可能用挪威地名；纺织品用丹麦地名。小件商品比如灯具，可能用湖泊命名；户外家具则用岛屿命名。

Ben：真聪明。

David：我们这里有一整套命名规则。如果 Ingvar 真患有阅读障碍，他现在可能会觉得这些名字很难记。

David：总之，Ingvar 决定先在 IKEA 商品目录里推出几件自己命名的家具。这些家具并不是他自己生产的，而是像其他商家一样，向当地家具制造商采购。他先做了个测试，在目录里放了三件 Småland 家具，其中两件是扶手椅；另一件没有扶手，据说是供母亲喂奶时坐的。

Ben：老兄，无扶手的哺乳椅？听起来太难受了。感觉像是折磨人。哺乳的时候，不是最需要扶手吗？

David：哎，时代不一样。他写道：“反响毫不含糊。我们卖掉了大量这些‘测试’家具。”当然，Ingvar 是贸易商，嗅觉灵敏。他心想：“太好了，还能增加什么商品？”

David：于是他很快又采购了一款沙发床，没错，就是 IKEA 最有名的沙发床之一。然后他又加入枝形吊灯和各种其他商品。生意就这样飞速发展。凡是他能找到货源、并能放进目录销售的家具和家居用品，几乎都卖得很好。也许说像肉丸一样卖得快？算了，这个比喻太过了。

David：为什么家具会卖得像肉丸一样快？为什么需求这么大？在邮购出现之前，乡村居民若想买到当地没有制作、也不是家族代代相传的家具，只能找 Ingvar 这类商贩。

David：这些商贩能提供的库存非常有限。他们零星采购单件商品，往往是二手家具、遗产清理出的家具，也可能从分销商或第三方中间商拿货。总之，供应规模很小，产品选择稀少而且不稳定。你想买一把哺乳椅——什么无扶手哺乳椅都行——或者一张餐桌，当地商贩恰好有库存的可能性很低。

David：这只是供货问题，还有价格。正如我们说过的，当地居民基本都只是勉强维持生计。旅行商贩和代理商也要勉强糊口，他们尽可能从每笔交易中赚更多钱，并不打算扩大规模，也不会想：“销量提高就能降低价格，低价又会带来更多销量。”他们没有这种思路。

Ben：没错。他们想的是：“这笔随机、一次性的交易，我最多能赚多少利润？”

David：完全正确。但 Ingvar 因为以前卖小商品、做进口生意，思路完全不同。他知道批量卖商品——就像最初卖火柴盒那样——应该这样做。

David：而且他还年轻，没有家庭负担，所以能用完全不同的思路经营。他不怕扩大规模，愿意尽可能压低价格，把省下来的钱让给买家，低价击败所有对手，吸引更多需求。这就是他的做法。

David：除此之外，他还意识到家具比这些小商品好得多。因为家具是高价商品。即使利润率低，每件家具给我带来的绝对金额，也远远超过圆珠笔。

David：而且，这些家具是高价商品，销量却依然很好，因为乡村地区有着巨大的未满足需求。人们非常想要这些东西。对 IKEA 来说，物流和配送也和以往一样简单：家具制造商自己负责送货。太棒了，我们得把资源投进去。

Ben：真不可思议。他成功为一种很难管理、很难存储的商品汇总了需求，还能服务这些顾客，却不用面对棘手的库存问题。他确实是最早的代发货商。

David：正如我们接下来会看到的，这种做法只在一段时间里有效，后来就不行了。不过在当时，家具制造商非常喜欢这个模式。Ingvar 和其他采用这种做法的人都扩大了市场。这是目录代发货行业早期的黄金时代。

David：几个月内，Ingvar 收到的顾客订单和想加入商品目录的家具制造商越来越多，于是他决定必须专注做家具。他开始在家人之外再雇几个人帮忙，但团队仍然很精简。整个 20 世纪 40 年代，员工大约只有 10 人，业务仍在 Älmtaryd 农场经营。

David：1949 年，Ingvar 决定大干一场。他开始每周固定在瑞典一份全国性大型农民报纸上刊登增刊广告，这份报纸发行量有 28.5 万份。哦，我发现我们之前没解释过“增刊广告”这个说法，可能很多听众不知道我在说什么。

Ben：就是报纸的增刊。

David：对。在美国，就像《星期日新闻报》里插着 Best Buy、Target 或 Sears 的广告传单一样。

Ben：我现在已经不买报纸了，不过我很确定这种广告现在还存在，而且仍然是很常见的营销渠道。

David：完全正确。回到 1949 年，Ingvar 加大投入，承诺每周都在这份全国性农民报纸上刊登增刊。

Ben：之前你说大家会订阅他的目录，那订阅是怎么运作的？

David：我想当时这些商家都是这样做的：你在报纸广告增刊里看到商品，或者通过其他方式接触到广告，然后下单，接着就被加入客户名单。Ingvar 一旦拿到你的地址、知道你是谁，你就会进入他的客户关系管理系统。之后我想他就会直接把目录寄给你。

David：在第一期全国性广告增刊里，他特别向后来称作“普通大众”的人群宣传。这个概念我们还会反复谈到，对 IKEA 至关重要。

David：他在第一期全国发行的广告单页上写道：“你可能注意到了，日子不太好过。为什么？你们自己生产各种商品——牛奶、谷物、土豆等等——我想这些商品卖不了多少钱。没错，我确定确实卖不了多少，可所有东西却贵得离谱，其中一个重要原因就是中间商。”

David：再看看你卖一公斤猪肉收到的钱，和商店向顾客收的钱有什么差别。在一些地方，生产成本只要一两克朗的商品，买回来却要花五六克朗甚至更多。在这份价目表里，我们往正确的方向迈了一步：有些商品按照零售商的进货价卖给你，甚至更便宜。”

Ben：这就是“我们靠销量取胜”。他想以尽可能低的利润率服务普通大众，而且一心想砍掉中间商。

David：有意思的是，我想这是他凭直觉第一次明确强调低价。以前大多数竞争者强调的是选择和供货能力：“你终于能买到家具了。”而他现在说：“我知道你日子不好过。我知道你在努力维持生计。我会给你尽可能低的价格。”

Ben：这个点值得停下来聊聊。回想我们的 Walmart 那期节目，好的零售产品有个完美三角：便利、价格和选择。他实际上强调的是价格、价格、还是价格。

David：没错，而且商品选择也比过去的零售模式好得多。便利性可能没那么强，但价格方面，他知道你很在乎。你正艰难地维持生计。

David：稍后我们会谈到这份精彩文件——Ingvar 于 1976 年写的《家具商的遗嘱》。他写东西很朴实。但文件开头第一句话就说明，公司的使命是：“通过提供种类丰富、设计精良、功能实用的家居用品，并把价格降到尽可能多的人都能买得起，让普通大众拥有更美好的日常生活。”

Ben：对，全都写在这一句话里了。

David：不过，这里以及本期剩余部分的关键问题是：当时 Ingvar 并非唯一一家邮购家具公司。他有很多竞争者也用同样的模式，也可能已经意识到低价的重要性。但他们都没有成为 IKEA。下一个关键差异是，他们都没有展厅。

Ben：没错。

Ben：好，David，第一家 IKEA 展厅是怎么出现的？

David：正如我们刚才提到的，邮购家具目录的早期是黄金时代。人人都受益：消费者满意，家具制造商也满意。那时一切都处于全新市场，大家都在争取新客户，彼此还没有争抢对方的地盘。但到了 20 世纪 50 年代初，IKEA 等邮购公司的竞争逐渐加剧，价格战也开始了。

David：这是下一个阶段。邮购模式确实能扩大规模，增加商品选择并降低价格，但它没有质量保障机制。也就是说，只要有邮购业务，谁都可以把家具拍得很好看，放进目录或广告单页，说：“快买我这件漂亮家具，价格特别优惠。”照片展示的家具和你收到的东西，可能完全不是一回事。

Ben：更不用说，当时你几乎没有办法追索。那时还没有现代信用卡，没法拒付；也没有 2024 年这种退货体系，可以在送货几周或几个月后寄回商品、拿到全额退款。当时也没有大型、全球化、值得信任的品牌。你能做的，就是相信当地那本小册子上的照片，下单买它推荐的东西。

David：其实我不知道当时的退货政策怎么样，但我希望应该还不错。这就像 20 世纪 50 年代的 Temu。几年下来，你以为自己会收到什么，和实际收到的东西之间的落差越来越大。

Ben：尽管 Ingvar 追求的是低价且质量好的家具，但其他人的做法正在伤害他，因为消费者信任也被破坏了。

David：如果牺牲质量，我确实可以压低价格。他正在寻找办法，摆脱日益残酷的竞争环境。

David：传说有天晚上，Ingvar 和一位早期员工 Sven Göte 工作到很晚，想出了一个疯狂的主意：如果我们开个展厅，让顾客亲眼看看、亲手摸摸目录里卖的家具，他们就能确认：“对，这就是我要买的品质和价格。”只要人们亲眼看、亲手摸，就会发现我们这个价格提供的品质远胜其他商家。

David：这时，Älmhult 当地的一家家具木工厂正准备关门。他花了 13,000 克朗买下厂房，按 20 世纪 50 年代初的币值约合 2,500 美元。并不便宜，但也没贵到买不起。这笔 2,500 美元投资成了 IKEA 的第一个展厅。各位听众，我们没有开玩笑，这个人唯一一次借钱就是那笔 500 克朗的银行贷款。

Ben：太离谱了。有意思的是，这只是展厅，不是商店。商业模式仍然是邮购目录，只是顾客现在有地方可以摸摸、看看家具。

David：我想 Tesla 现在也有，或者以前就有这种做法。

Ben：或者 Bonobos。

David：没错。你可以去商场看看汽车或裤子，但不能直接把它带回家。我们来讲讲为什么这主意非常疯狂：(a) 显而易见，你不能当场把东西带回家；(b) 邮购生意的核心本来就是让买家和卖家跨越全国距离成交。瑞典地理面积相当大，原本是要服务全国各地的乡村居民。

David：但 Ingvar 在全国一个偏远地区开了一个展厅，那个小镇只有 1,000 名居民。他的商业模式却是向全国其他数不清的、人口同样只有 1,000 人的小镇销售。为什么只在一个小地方开个展厅会有用？

David：结果这办法还真有用。也许 Älmhult 本地顾客对 IKEA 的重要性并不大，但全国各地的人都会跑来展厅参观，真不可思议。

David：IKEA 在 1953 年 3 月正式开业前好几个月就开始宣传。瑞典各地的人看到农民报纸里的广告增刊，都知道这年 3 月 Älmhult 要开一家展厅。开业那天，竟然有超过 1,000 人从全国各地赶来排队。有些人坐火车，设法来到 Älmhult 看家具。他们甚至还没打算买东西。这太疯狂了。

David：Ingvar 和团队非常担心这件事：老木工厂二楼的楼板能不能承受 1,000 人和展厅里的家具？他们还在广告单页里说，来购物的人可以免费喝咖啡、吃早餐面包卷。

Ben：IKEA 第一次供应食物，就是 IKEA 第一次开业。

David：没错，食物一直是这个理念的一部分。不过 Ben，正如你说的，当时没有仓库，也没有平板包装家具，大家只是去看商品。你还可以在那里填订单表，之后再邮购。

Ben：Ingvar 有句话是这么说的：“那一刻，现代 IKEA 理念的基础正式形成，而且原则上至今仍然适用。首先，用目录吸引人们来参观展览——今天就是我们的商店。来 Älmhult 看看，亲自说服自己。”

David：他在第一份目录背面写了两个非常重要的词：Convince（说服）和 Exhibition（展览）。这种方式已经形成了。Ingvar 在广告增刊里做宣传，还提供食物；他们不是只想开一家可以走进去买东西的商店，而是在打造一场展览。

David：没错，这是一种体验。你几乎像是拿到了一张免费的门票，可以去看这场展览。

Ben：优秀零售商和糟糕零售商的区别，往往像 P. T. Barnum 和普通人的区别。

David：完全如此。Ingvar 后来写道：“这是世界上第一次把邮购业务和实体展厅结合起来。”

David：你可能会想到美国的 Sears。它做邮购业务，也有 Sears 商店。不是一回事。你去 Sears 商店买东西后，直接把东西带走；那不是展厅。

David：IKEA 采取的正是你刚才描述的模式，Ben：先吸引你来参观展览，然后你回去通过邮购下单。我想以前没人做过，因为这真是个疯狂的主意。

David：但它当然大获成功。Älmhult 展厅开业后头几年，IKEA 的目录订阅者中有很大一部分——当时他们已经正式发行 IKEA 目录，订阅者有几十万人——大约一半都专程前往 Älmhult 参观展厅。这个小村庄一下迎来了几十万访客。

Ben：你可能会问，目录有什么特别的？为什么大家那么想拿到它？它真的很能启发人。这个模式还没有完全成型；尤其是 60 年代 Brita Lang 接替 Ingvar 后，情况才进一步发展。现在 Ingvar 几乎事事亲力亲为，包括指导目录照片的拍摄，甚至我想还会亲自拍照、撰写文案。

Ben：不过后来，目录逐渐变成一本里面有鲜活、美观客厅布置的画册。人们会期待 IKEA 目录送到家。它把 IKEA 塑造成一个品牌、一种生活方式，让人们看到：“如果你也加入 IKEA 的世界，你就可以过上这样的生活。”

David：到了 20 世纪 60 年代，随着现代化发展、目标客户转向城市和郊区居民，这种模式确实越来越重要。不过，当时面向乡村消费者也依然行得通。他们大力采用了这种模式。

David：他们为每位 IKEA 顾客提供瑞典铁路折扣票，方便大家专程前往 Älmhult。他们还推出一项活动：顾客如果从外地来，并承诺为整栋房子添置家具——他们把这类顾客称为“布置新家”的顾客——就可以在 Älmhult 的酒店免费吃晚餐。这听起来挺老套的，但正如你说的，就是 P. T. Barnum 那套做法：这是一场展览。

David：一年之内，展厅销售额就超过 100 万克朗。这肯定是 Älmhult 有史以来规模最大的生意，而且大出好几倍。1954 年，也就是开业后的第二年，销售额超过 300 万克朗。我想当时汇率大约是 5 比 1，也就是 5 克朗兑 1 美元。

David：1955 年，他们的销售额又翻了一倍，达到 600 万克朗。全国 IKEA 目录订阅者超过 50 万人。所有这一切都是由不到 30 名员工完成的；公司仍在家族农场和这一间展厅里运营。规模大得惊人。

Ben：太棒了。IKEA 成立于 1943 年，到现在已经经营了十年或十一年。但真正奏效的，是前一年才出现的目录和展厅组合。这个组合简直无比成功，他们很快就意识到：“天哪，我们得把它做大。”

David：完全正确。这是 IKEA 商业模式的第三代。第一代只是小商品贸易公司。

Ben：火柴和钢笔。

David：第二代是家具加商品目录。现在到了第三代：家具目录加展厅。真正带来爆发式增长的就是这一代。但在 20 世纪 50 年代，目标顾客和产品组合仍然针对农场家庭，比如想为农舍添置家具的人。

Ben：没错。从旧目录里就看得出来。当时的家具还不是我们今天想到的那种简单的瑞典设计，而是结实、厚重、很耐用的家具。

David：对。进入 20 世纪 60 年代后，和欧洲其他地区差不多，瑞典开始快速且不可逆地城市化。汽车日益普及，农场陆续关闭，年轻人搬进城市和郊区，到工厂上班，或做白领、蓝领等工作。

David：我想 IKEA 的历史资料里有个统计：从 20 世纪 50 年代中期到 60 年代中期，瑞典四分之三的农场关闭了。很惊人，不过欧洲各地都在发生这种变化。

David：IKEA 和竞争对手的客户群开始发生巨大变化。客户不再是要经营自家农场、或从长辈那里接手农场的家庭，而是生活在城市和郊区的新一代。他们住在更小、更现代的房子和公寓里，有电可用。

Ben：更不用说，人们已经很难像以前那样把家具传给下一代了。那时许多人离父母住得很近，或直接接手父母的房子，所以家具大多是这样得来的。

David：完全正确。

Ben：现在的情况是：“我要搬去斯德哥尔摩住公寓，从头开始置办家具。”家具必须容易搬运或组装。

David：没错。一方面，这对 IKEA 的生意是生死攸关的威胁。客户群变了，他们卖的产品也不再符合顾客需求。

David：但另一方面，这也是家具生产和销售史上前所未有的机会。虽然 IKEA 目前的客户是这批新消费者的父母辈，但只要稍作调整，IKEA 的商业模式就非常适合新的年轻城市和郊区家庭。

David：不过，要做到这一点——Ben，我知道你已经迫不及待想讲了——IKEA 的商业模式还需要补上最后一个关键要素。虽然如今它完全被视为公司的核心特色，但这个要素最初其实是竞争逼出来的，那就是自行设计家具，尤其是做成平板包装。

Ben：真令人惊讶。到目前为止，他们寄给顾客的都是完整组装好的扶手椅。

David：记得，IKEA 不负责运输，是供应商在送货。

Ben：但这些家具占了很大空间。想想你订购一把平板包装椅子，和一把已经组装好的椅子，装在卡车上占的空间有多大差异。

David：没错。早期这对 IKEA 不算问题，因为可以说：“这是供应商的麻烦。”但业务扩大后，这就成了 IKEA 自己的问题，因为它限制了规模扩张。

Ben：好，平板包装最初是怎么来的？

David：它和 IKEA 开始自行设计家具完全纠缠在一起。我说这个变化是竞争逼出来的，不过不是因为同行也这么做，而是问题正好相反。

David：当时 IKEA 在瑞典已经非常强势，占了大量家具制造商的产能。行业其他公司开始联合起来对付 IKEA。

Ben：从理念上说，IKEA 想尽量压低价格，为普通大众制作家具；竞争对手却都想提高利润率、保持小规模。家具行业当时乃至今天都非常分散，有大量公司各自满足本地的小众需求。

David：整个瑞典家具行业都对 IKEA 很不满，因为它直接找制造商问：“你能给我最优惠的价格是多少？”然后转过来对顾客说：“我只赚很少的利润，但能以极低价格卖给你们这家制造商的大量产能。”

David：竞争对手两头受挤压。他们说：“制造商没有产能替我生产，顾客也不想买我的产品，因为你卖得更便宜。”

David：太离谱了。到了 2024 年，IKEA 没有直接的同类竞争对手。全球没有第二家家具企业做到了同样规模。

Ben：先记着。我对为什么会这样有个看法。

David：哦，好。竞争对手怎么办？他们开始禁止 IKEA 参加家具展，试图限制它接触供应商；还施压现有供应商，不让他们继续向 IKEA 供货。他们说：“我们要集体抵制其他订单。”

Ben：IKEA 当时还不够大到能让这种做法失效。它确实奏效了。制造商找到 IKEA 说：“很抱歉，你所有竞争对手联合起来的力量太强，我们不能再给你供货了。”

David：竞争对手甚至去找瑞典政府，游说政府限制 IKEA 发行商品目录。我不知道他们用的是什么理由。

Ben：这太有欧洲特色了，居然还要监管……

David：这样对消费者太好了。

Ben：对，就是这个意思。

David：天哪，我们能拿欧洲监管开一百万个玩笑。总之，这开始奏效了，成了 IKEA 的真正难题。Ingvar 和公司想：“好吧，我们怎么设计出路？”答案是设计。

David：他们去找供应商，也就是家具制造商，说：“我们明白，竞争对手不想让你把正在卖给他们的商品也卖给我们。不如我们设计一套新家具，专门提供给 IKEA，由你们生产一条独立的产品线。可以吗？”

David：大多数制造商都说：“可以，应该没问题。”这就是 IKEA 开始自行设计家具的起点。Ingvar 请的第一个“设计师”是 Gillis Lundgren，他原先是广告插画师。Ingvar 最初聘请他做自己的助手，帮忙布置产品拍摄场景、拍摄商品目录照片。

David：Lundgren 开始为家具厂商画设计草图。传说有天晚上，Lundgren 和 Ingvar 拍完产品照，正在收拾布景。Lundgren 一边收起桌子一边说：“天哪，这张桌子真重，占的地方也太大了。我们把桌腿拆下来，塞到桌面下面，这样收纳就方便多了。”

David：Ingvar 像被闪电击中一样：“天哪，这就是上帝给我的最后一条经营指令。我们可以拆下桌腿，立刻就能节省很多空间。我们甚至可以有意把家具设计成这样。以后供应商把桌子送给顾客时，卡车里就能装下更多。”

Ben：没错，不过这只是个传说。我相信事情大致是这么发生的，但在那之前也有其他公司做平板包装家具，包括我们这期提过很多次的 Sears Roebuck，他们在美国邮购业务中也采用平板包装。

Ben：但大家公认真正普及并把平板包装家具运输量提高 100 倍、1,000 倍的，是 IKEA。

David：这是个很可爱的故事。不过我觉得 IKEA 做得更彻底。20 世纪 50 年代中期，他们设计的第一款平板包装家具是 Max 桌。到了 50 年代末，平板包装和顾客自行组装扩展到 IKEA 几乎整个家具系列。当然，有些东西没法做成平板包装，但他们尽可能这样做。此前他们已经出于其他原因开始和制造商共同设计产品，所以也能落实这个方法。

Ben：快进到今天，可以看看平板包装带来的连锁影响。(1) 它节省了卡车空间，同样成本可以运送更多货物；(2) 顾客承担组装和运输，成本因此降低。

Ben：以前，公司得雇人把椅子组装好，这要花人工成本。现在这部分工作交给顾客，顾客也能自己把商品运回家；以前他们只能找卡车来送货。

David：邮购是实现这种模式的唯一办法。你不可能拎着一张桌子开车走，或者坐公交把它带回家。

Ben：完全正确。平板包装还能减少运输途中商品损坏，这是第三个巨大好处。最终，他们把这些好处都让给了顾客，因此产品在同等质量下肯定是市场上最便宜的。

Ben：而且，自己组装还能带来成就感。因为你亲手为这个东西付出了劳动、汗水和努力，会更喜欢它，觉得“这是我做出来的”。我们差点为它吵到分手，但四小时后，我终于把柜子装好了。

David：我读到过一篇文章，把它称为“成年人的 LEGO”。

Ben：完全正确。

David：这也是另一家很棒的斯堪的纳维亚公司。以后我们得专门聊聊 LEGO。

Ben：David，我有个关于平板包装的趣事，之前还没告诉过你。

David：哦，说来听听。

Ben：这种包装还有另一个叫法。你知道是什么吗？以前的零售商人会怎么说？

David：哦，不知道，我没听说过。

Ben：叫 knock-down，也就是拆解式家具。

David：哦，没听过。

Ben：他们也叫 KD。为了准备这期节目，我联系了 Costco 联合创始人 Jim Sinegal，问他 IKEA 和 Costco 有什么相似之处。他说自己以前很喜欢去 IKEA 看他们卖的 KD 家具。

Ben：我以为 KD 是个品牌，还想：“也许这是 IKEA 以前卖的某个牌子。”聊到一半我才意识到，哦，大家以前就把这种平板包装家具叫作 KD 家具。

David：太棒了。

Ben：这和 Costco 之间的联系也很有意思。我还和 Bjorn Bayley 聊过，他在 20 世纪 80 年代末负责 IKEA 美国业务。他说 Ingvar 一直很欣赏 Costco，觉得他们是世界上最出色的零售商。两家公司之间有很多相互欣赏。

David：等会儿我们会聊热狗。我不是开玩笑。

Ben：好，我们继续。

David：不过在聊热狗之前，还有个重点。KD，也就是拆解式、平板包装，是推动 IKEA 产品组合转向新一代城市和郊区年轻顾客的关键创新。他们不想要父母在农场用的那种家具。

David：传说，大约在 IKEA 整个产品系列转为平板包装的时期，Ingvar 去了意大利米兰家具展。在那里，一家地毯供应商——我记得是某个供应商——主动带他看看这座城市。Ingvar 想看看人们怎么生活，就答应了。他请自己在米兰那家现代化工厂工作的几位员工，带他们去家里看看。

David：Ingvar 走进他们的公寓，看到家具后非常震惊：这些家具和他在家具展上看到的现代城市家具设计完全不同。屋里全是老式乡村农舍风格的家具，体积大、笨重、颜色深，占地方，在城市里也不实用。

David：据说就在那一刻，Ingvar 才真正意识到：“这就是我们的新客户，也是我们的机会。我们可以为这些刚搬进城市、开始现代中产生活的人，设计价格低廉、品质优良、人人买得起的家具。”

Ben：我们都熟悉 IKEA 那种简洁的斯堪的纳维亚设计，现在它非常受欢迎，几乎人人都喜欢。

David：我已经把它当成现代家具的标准了。

Ben：问题是，简洁的斯堪的纳维亚设计本身是否具有普适性，还是因为 IKEA 成功了，我们才开始尊重这种风格？如今大家喜欢简洁而不是繁复的设计，对 IKEA 很有利，因为简洁家具更适合平板包装，也更容易降低成本、便于运输。

Ben：想象一下，如果带复杂手工雕刻的笨重家具仍然是家里最高档、理应拥有的东西，就会很麻烦。恰好这种简单设计成了基本标准，IKEA 的商业模式才得以成立。

David：我觉得这两件事密不可分。我不是设计史专家，相关专家可能会反驳我；不过我不认为 IKEA 出现之前，斯堪的纳维亚或瑞典设计就已经特别轻盈、简单、极简。

Ben：听众们欢迎到 Slack 里聊聊。我很好奇，有没有人梳理过 20 世纪 50 年代以前这种斯堪的纳维亚美学的源流？大家到底在模仿谁？肯定有一批设计师试图追随某种设计传统。

David：Ingvar 曾写道：“设计不仅要好看，更要从一开始就适合机器生产，从而降低生产成本。”Ben，你说的正是这个重点。“采用这种设计，再加上自助组装的创新，我们可以大幅降低工厂生产和运输成本，并把低价让给顾客。”这就是关键。

David：进入 20 世纪 60 年代，人口结构发生了巨大变化，IKEA 恰好处于非常有利的位置，公司由此开始爆发式增长。为了抓住机会，他们显然需要大幅提高供应商产能。

David：他们先在瑞典解决了与竞争对手的冲突，办法是自己设计家具；但现在需求增长太快，光靠瑞典本地已经没有足够产能，生产 IKEA 需要采购的所有家具了。

Ben：打个比方，你刚才说 1955 年他们的销售额是 600 万克朗，到 1961 年已经达到 4,000 万克朗。六年间差不多增长了七倍。

David：于是 Ingvar 开始在欧洲其他地方寻找生产能力。1960 年，他在瑞典报纸上读到一则消息：波兰外交部长将访问斯德哥尔摩商会，专门与瑞典公司建立商业关系。

David：你可能会想，这有什么特别的？这种事不是经常发生吗？当时波兰是铁幕后面的共产主义国家，情况很不寻常。Ingvar 心想：“如果我们能想办法和共产党合作，可能就能获得大量产能，因为别的公司不会费力去找他们。而且他们可能成本低、产量也很高。”

David：1961 年，IKEA 前往波兰，帮助当地的国营制造商按照 IKEA 的设计建立家具生产能力。到了 60 年代末，波兰制造了 IKEA 50% 的家具，其中包括一些最早的经典产品，比如 BILLY 书柜和 ÖGLA 咖啡椅。后者是那把木制弯背椅。如果我记得没错，它的设计其实来自波兰的椅子。

Ben：有意思。

David：它后来成了公司历史上销量最大的产品之一。

David：IKEA 当时还在投资帮助这些工厂提升能力，和供应商建立非常紧密的关系，确保工厂长期成功，好让自己敢于把全部生意押在他们身上。

David：没错。双方合作得越来越紧密。后来到了 70 年代，IKEA 大量投入研发板框结构，也就是所谓的夹芯板结构。LACK 边桌就是用这种技术做的。各位听众，你们可能见过，甚至买过这张 LACK 茶几。

Ben：或者 LACK 搁板。

David：对。IKEA 在波兰生产这张茶几，用刨花板夹芯结构；它的灵感来自空心门板的制作方式，而不是实木门。到了 2024 年，LACK 茶几在美国零售价是 9.99 美元，不到 10 美元就能买张桌子。

Ben：他们把一些产品的价格压得这么低，真令人震惊。

David：完全令人震惊。实际上，我觉得可以把这张茶几作为一个例子，聊聊 IKEA 即将面对的全新消费需求和爆发式增长。

David：LACK 茶几是 Ingvar 开始提出的一种理念的第一个例子，他把它称为“令人惊叹的低价”。IKEA 销售的每件产品都应该质量好、物有所值；理想情况下，质量和性价比都要明显胜过竞品。

Ben：还要外形漂亮。我觉得设计造型也是其中一部分：产品不仅要做工好，外形也要优雅。

David：没错。不过除了日常产品系列，IKEA 总该有几款“令人惊叹的低价”商品。这些商品也得质量过关，但价格要至少比任何竞争或替代产品低 50%，最好还要低得多。

David：今天一张 10 美元的桌子确实便宜得惊人。Ingvar 说：“我们的任务是先确定最终目标，然后倒推应该怎么设计，才能把它做出来。”

David：他后来这样描述：“整个理念建立在显著的价格差异之上，也就是消费者一眼就能理解的价格差。我们不会亏本，也不会赚很多利润，但至少能赚一点，而最终重要的就是这一点。”

David：我们绝不能在这些产品上亏钱，所以需要倒推设计的不只是家具外形，还包括制造流程、运输流程、原材料采购流程。必须考虑销售这件商品的端到端所有环节……

Ben：产品就是整个供应链。

David：正是如此。以 10 美元的茶几为例，IKEA 要彻底重新设计生产技术。我们不做实木茶几，而是使用板框结构。

David：原材料从哪儿来？可以用加工木材时剩下的木屑，后来也可以用纸浆材料。最终，产品 90% 以上的材料都来自其他产品生产过程中剩下的废料。(a) 原料非常便宜；(b) 产品虽然结实牢固，却很轻；(c) 还可以不断扩大产量。

David：如今 IKEA 每年卖出近 2,000 万张 LACK 茶几，而且几十年来一直如此。这种产品已经卖出数亿张。销量达到这个规模后，你就可以把整个供应链优化到极致。

Ben：太惊人了。

David：我想他们有好几个不同型号。后来 Ingvar 受到 Charlie Munger 对 Costco 优点的启发，正式把这种理念写成公司政策，叫作“热狗产品政策”。1995 年他们学 Costco，在门店开始卖热狗。

Ben：我和 Jim 聊 Costco 与 IKEA 的相似之处时，提到过这件事。他不相信 IKEA 是照着 Costco 的热狗做法学的，理由是……

David：不可能，这百分之百是在模仿。我不信他。

Ben：我知道 IKEA 是 1995 年开始卖热狗的。瑞典本来就有很丰富的热狗文化，瑞典热狗摊到处都是。我不觉得他们非得看 Costco 才能想到：“我们也可以在瑞典店里卖热狗。”

David：Jim 是一个非常善良慷慨的人，尽管他是史上最伟大的零售商之一。我决定把这件事归因于他的善意。如今 IKEA 热狗卖 1 美元，比 Costco 的 1.50 美元便宜。

Ben：不对，David。1.50 美元买的是套餐。

David：我正想说这个。不过我觉得 Costco 只能买 1.50 美元的套餐。

Ben：我不确定你能不能单买不到 1 美元的热狗，但 1.50 美元买的是热狗加饮料，菜单上没有单独的热狗。

David：我们在那期节目里说过，套餐就是把饮料也放在一起卖。

Ben：对，这就是捆绑销售。

David：总之，我不相信 IKEA 只卖单独热狗、没有照搬 Costco 的做法。因为 IKEA 也有热狗加饮料的 1.50 美元套餐。

Ben：而且就在收银台后面，和 Costco 一样。IKEA 开始卖热狗时，距离 Costco 推出热狗差不多已经过去十年了。

David：绝对不可能不是模仿。Ingvar 肯定说过：“好吧，我们也得复制热狗。”更厉害的是，他把这个想法写进了公司的正式政策。一开始至少要有 10 款“热狗产品”，后来提高到 20 款。对，就像 LACK 茶几一样，理想情况是我们销售的每个类别里，都有一款价格低得不可思议、低到你简直无法拒绝的商品。

Ben：没错，他们还会一年接一年地继续压价。POÄNG 扶手椅就是个很好的例子。

David：也是一款“热狗产品”。

Ben：完全正确。我想从 1976 年至今，他们已经卖出 3,000 万把。这么多年他们一直疯狂地优化它。最初的 POÄNG 椅子叫 POEM，不叫 POÄNG。

David：我还真不知道。

Ben：按通胀调整后，1988 年最初的 POÄNG 椅子售价相当于 350 美元。到 2016 年已经降到 100 美元以下；后来略微回升，现在是 130 美元，不过也考虑了部分通胀。花 130 美元就能买到这么一把客厅扶手椅，太惊人了。类似的椅子可能要 2,000 到 3,000 美元。

David：你买一把 POÄNG 椅子，当然不会有人误以为它是 Herman Miller 躺椅。

Ben：是啊，但 IKEA 也不是想做成那样。

David：不过考虑到价格差距，设计上的差距也小得多。一把 Herman Miller 躺椅我想要 5,000 美元。

Ben：大概是这样。它们也许功能类似，但在外观上你不会把它和 Herman Miller 椅子搞混。

David：我的意思是，设计美感上的差异也远没有 4,770 美元那么大。

Ben：说得好。它有这种惊人的价格。你把它开车带回家、装好之后，会忍不住感叹：“这把椅子居然只要 130 美元。”

David：没错。IKEA 还有一个 Costco 没有的独特方面，就是这套“热狗政策”。IKEA 借助目录，控制了需求和供应链的各个环节。供应链这一侧我们刚才说过；而几十年来，目录一直是主要的营销和需求驱动渠道。

David：他们不必为广告付费，整个营销渠道都由自己掌控。可以根据不同市场，在目录里策略性地推广这些“热狗产品”，吸引顾客到店、增加客流，再把它们和其他产品放在一起，通过展厅布局来展示。太聪明了，一切都环环相扣。

Ben：有意思的是，他们很多时候自己就是获客渠道，却从来没有把自己变成其他公司的获客渠道。比如他们完全可以出售广告位。

Ben：这就像 Amazon：一旦规模足够大、用户流量足够多，就可以低成本附加一个利润率接近 100% 的广告业务。我翻过几十年来的 IKEA 目录，除非我漏看了，否则从没见过他们在里面发展广告业务。

David：是啊，这很有意思。不过我并不惊讶。我想 Ingvar 可能认为那是短期优化，与他想要的经营方式背道而驰。

David：不过，有趣的是，在互联网时代，IKEA 控制整个需求和供应链的情况已经不再成立。在目录时代完全成立；但到了互联网时代，就不成立了。公司……

Ben：等等，等等，先别剧透。

David：好吧，我们跑得太快了。

Ben：我带大家回到 1958 年。还有几个关键环节要补上，现代 IKEA 才算成形。

David：好，Ben，我们回到 20 世纪 50 年代末。现代 IKEA 的拼图还差几块。1958 年，他们开始扩建——记得我们刚才说过，当时他们只提供一些冷食和咖啡吗？

David：什么？

Ben：他们扩大了餐饮服务，增加热食和自助取餐，更接近你今天看到的 IKEA。

David：这些都在 Älmhult 的展厅里。

Ben：没错。他们的理念是餐厅利润率永远不该超过 10%。餐厅是为了吸引顾客、留住顾客、让他们满意，但真正赚钱的地方是家具。就像 David 说的热狗，他们不想亏本。和 Costco 一样，他们反对亏本引流。我不知道 IKEA 是不是也把这当成教条，但他们希望所有卖出去的东西都能赚钱。

David：我觉得他们也把这当成教条，只是原因不同。Costco 是不想让顾客觉得受了怠慢；IKEA 则是因为 Ingvar 从小就把“不亏钱”当成信条。

Ben：他节俭得惊人。

David：天哪，这个故事必须讲。我们做研究时听说，他有一次晚上在欧洲某地巡视门店。

Ben：是在德国？

David：对，我想是在德国，还是晚上。店经理说：“来吧，我把灯打开。”Ingvar 却说：“天哪，别开灯。你知道那要花多少钱吗？”

Ben：而且对方不是店经理，只是一个职位很初级的员工。

David：没错。他说：“你知道这得花多少钱吗？我用手电筒就行。”两人就这样打着手电筒，在店里巡视了好几个小时。

Ben：而且他对细节极其执着，简直像个微观管理者。他用手电筒找出大约 30 个小问题，要求早上之前全修好。

David：太精彩了。

Ben：餐厅这件事也说明，他们逐渐形成了一个信念：要让顾客觉得不虚此行，值得专程跑到店里来。餐厅必须成为吸引力。他们提出一句话：“顾客饿着肚子，很难做成生意。”早期这并不只是像今天这样延长顾客在店里的时间，而是希望营造 Disneyland 式的效果，让顾客觉得这趟购物体验物有所值。

David：快进到今天，按用餐顾客人次计算，IKEA 的餐厅技术上是全球第六大连锁餐饮企业。2017 年，他们一年有 7 亿人次在餐厅用餐。不过我想这个数字没有去重。如果我一年吃好几次，可能每次都算一个人次；否则就太夸张了。难道全球有 10% 的人都在 IKEA 吃饭？

David：更夸张的是，全世界只有 476 家 IKEA 门店。不管 7 亿是否去重，平均每家门店服务 700 万人次都很惊人。

Ben：太夸张了。来 IKEA 的人里，有 30% 只是为了吃饭。

David：我喜欢。

Ben：还有很多肉丸。

David：我一生中好多次只是去 IKEA 吃饭，最近一次就在旧金山市中心。

Ben：我没什么这类故事。我之前和妻子聊，才意识到为什么：她说小时候特别喜欢收到 IKEA 目录，也用 IKEA 家具布置过很多套公寓。我发现自己成年后的这几年才开始常去，之前从来没专门去 IKEA 吃过午饭。

Ben：我后来发现，俄亥俄州很久都没有 IKEA。我小时候附近没有 IKEA，上大学时哥伦布也没有。后来辛辛那提开了一家；我离开哥伦布以后，那里才开店。直到去了西雅图，我才第一次真正体验 IKEA。

David：西雅图的 IKEA 很棒。我想问你，你们家是哪一年离开特拉华州的？

Ben：1996 年。

David：你小时候其实离一家 IKEA 很近，只是自己不知道。

Ben：真的吗？

David：美国第一家 IKEA 在费城郊外的 Plymouth Meeting，于 1985 年开业。我是 1984 年出生的。我从小就接触 BILLY 书柜和这些东西。我几乎一生都和 IKEA 相伴。小时候我去过 Småland 儿童乐园，在球池里玩过，诸如此类。

Ben：作为成年人，我确实逐渐喜欢上 IKEA；但和你以及很多人的经历不同，它不是我成长过程中的重要部分。好，到了 20 世纪 60 年代，David，他们开了一家更大的店。

David：其实他们之前已经在瑞典的邻国挪威开过一家展厅，以便向挪威销售，但那和 Älmhult 展厅是同一种模式，还不算真正的商店。到了 60 年代中期，新一代城市消费者开始大量出现。1965 年 6 月，IKEA 开了第二家展厅，和第一家完全不同，面积接近 50 万平方英尺。

Ben：什么？那大概还是他们最大的一家店，或者是最大的几家之一。

David：我想现在它仍然是旗舰店。

Ben：因为今天新开的店也有 30 万到 40 万平方英尺。

David：它是一座环形建筑，灵感来自纽约的 Guggenheim 博物馆。我想现在这座店也不再是圆形了，这种设计没有延续为 IKEA 的标准方案。建造它花了 1,700 万克朗，按当时汇率大约 300 万美元；Ingvar 当初买下 Älmhult 那个旧厂房只花了 13,000 克朗。

Ben：在他们扩建到这里之前，目录和那两间小展厅肯定做了大量生意；不然他们怎么敢花这么多钱盖这家店？

David：到这时，也就是 60 年代中期新店开业时，公司年营收大约已经达到 1 亿克朗。

Ben：按当时汇率，大约是 2,000 万美元。

David：所以 300 万美元的店面投资仍然很大。我不知道他们当时利润率是多少，但这是一笔很大的投资，不过公司已经承担得起了。

Ben：他们可能要拿出一两年的全部利润来建店。

David：没错。最重要的是位置。它在瑞典最大城市、首都斯德哥尔摩的郊外。也是 IKEA 第一次在店内备有库存。当时平板包装已经发展得很成熟，他们尽量把商品装进店里，方便顾客直接付款、取货带走。这是第一家真正现代化的 IKEA。

David：1965 年 6 月开业第一天，就有 18,000 名顾客进店。开业第一年，这一家店的销售额就达到 7,000 万克朗，相当于公司营收翻倍。

Ben：这家店也第一次采用了顾客自己从仓库取货的模式。

David：没错。斯德哥尔摩新店还有几个特点，你如果今天逛过 IKEA 就会认得：它位于城市郊外，有高速公路直达，还有非常非常多的停车位。

David：营业时间是上午 11 点到晚上 7 点，这样顾客和员工都不用在早高峰赶去城市郊外。再说，早上 9 点又有谁会特地去郊外购物呢？

David：门店营业到晚上。你下班、结束工厂轮班或白领工作后，可以坐公交、开车去 IKEA 买家具。对，Ben，正如你说的，当场就可以付款，把平板包装家具带回家。

Ben：顾客不需要员工帮忙取货，逛完展厅后就能自己从货架上拿商品。这进一步扩大了他们的成本结构优势。

David：完全正确。接下来发生了一件悲惨但最终对公司有利的事。1971 年，也就是开业五年后，这座设计精美、仿 Guggenheim 博物馆的斯德哥尔摩门店，屋顶的霓虹 IKEA 标志起火，整栋建筑被烧毁。我不确定是否完全烧光了，但损毁非常严重。

David：据我所知，当时的保险理赔金额是瑞典历史上最高的一笔。但我觉得这体现了 IKEA，尤其 Ingvar 的一种思维方式：每个挑战都是机会。

David：一年后商店重新开业，店内有了今天 IKEA 这种完整的顾客自助结账流程。员工会帮忙结账，但顾客自己推着商品过去、扫描商品、把东西放到结账处。仓库也能容纳更多、更大的平板包装家具。

David：这基本上宣告了邮购业务开始走向终结。邮购当然还存在很长时间，但与门店现金购买相比，邮购业务所占比重大幅下降。

David：第二，他们在门店入口设立儿童游乐室和球池，孩子可以在那里玩，父母就能安心购物。天知道，要带着一群到处乱跑的小孩逛完 IKEA 有多困难。

Ben：还有一个延长顾客在店内停留时间的聪明方法：孩子有人照看，父母肯定会多买一些。我得说，西雅图的 Småland 是个好主意，但实际体验不太好。到那里后要等两个小时才能让孩子进去，因为一次只让五个孩子进。我期待了很久，想着“Småland 肯定特别棒”，结果体验有点奇怪。

David：我想这和我们小时候不同了。那时一些事情运作得更顺利，但如今恐怕没那么容易。

Ben：没错，比如一个人看着 40 个孩子之类的。

David：把孩子放下，自己去逛个够，回来时孩子还都好好的。第三个特点是餐厅。IKEA 之前在 Älmhult 展厅里就开过餐厅，但到了这家重新设计的斯德哥尔摩店，终于有了完整的餐厅。

Ben：对，这才是真正的自助餐厅。

David：就像我们今天熟悉的餐厅，提供传统 Småland 风味的菜单。

Ben：是的，基本上 IKEA 的核心理念和商业模式已经在这里成形了。之后还有很多发展，但核心都已经到位。

David：没错，尤其到 1971 年这家重新设计后的斯德哥尔摩门店开业时，模式已经成熟。

Ben：整个 60 年代，他们在丹麦和挪威开了更多门店。70 年代又进入日本、澳大利亚、奥地利、加拿大、德国、香港和新加坡。1975 年，他们第一次进入日本。他们努力经营了 12 年，但没能成功，1986 年退出。

Ben：原因有几方面：家具太大，他们没有真正理解当地市场的需求；自助组装不符合日本文化；配送行业也没有发展到他们所需要的水平。

David：IKEA 进入一个市场有个必要条件，就是当地必须有完善的配送服务，否则目录模式很难运作。另一种办法是顾客开车到店里，从仓库取货，再把东西放进大汽车里带回家。

David：日本这类人口密集的城市不适合这种办法。于是他们在当地经营 12 年后退出。后来他们在 2006 年重返日本，并作出许多调整，终于让业务运转起来。但我想，日本市场的失败是一次谦逊的教训：他们在其他市场取得成功后，却没能看准日本。我想这让他们对后续全球扩张有点不安。

David：真惊人。整个 70 年代，直到他们进入日本——我笑是因为后面会说到另一个不该笑的原因——他们像闪电战一样在欧洲乃至欧洲以外快速扩张。

David：他们扩展到欧洲大陆各地、加拿大、澳大利亚和新加坡。Ingvar 完全相信，60 年代重新设计后的斯德哥尔摩门店就是成功模式，可以直接复制到各地。

Ben：而且他们靠利润就能迅速扩张。

David：他们没有为此融资。

Ben：正如我们说过的，他们利润率很薄。也就是说，他们必须做非常大的销量，才能用现有利润为后续增长提供资金。

David：这家公司是私营企业，所以营收数据很难查到；如今仍然如此。但到了 20 世纪 80 年代，他们的年营收达到 20 亿美元。也就是说，他们用大约 15 到 20 年的时间，从 2,000 万美元增长到 20 亿美元。太惊人了。

Ben：有意思。这家公司扩张得非常快，但骨子里又极其节俭。很难想象这两种特点会同时存在于同一家公司。

David：完全如此。

Ben：这就是同一个 Ingvar 的另一面。我最喜欢《家具商的遗嘱》里的这段话：“如果不计成本，达到既定目标并不难。任何设计师都能设计一张价值 5,000 克朗的桌子，但只有最优秀的设计师，才能设计出一张结实、实用、价格仅 100 克朗的桌子。解决问题时，采用昂贵方案通常是平庸的表现。除非知道产品成本，否则我们不会认为方案合格。”

Ben：他还写道：“这一理念是先设定价格目标，再倒推解决方案。IKEA 产品没有标价，就一定有问题。如果政府不告诉纳税人，一份免费学校午餐每份成本是多少，就决定解决方案，那也一样不对。只有把成本和方案联系起来，才能判断它的价值。”太不可思议了：这家公司在全球扩张的同一时期，依然极度节俭、关注每个细节。

David：正是这种做法让它成为可能。这有点像我们做 Berkshire Hathaway 那期节目时讲的 Warren Buffett：年轻时，他觉得一分钱都不能花，因为钱一旦离开银行账户，就无法继续复利增长。IKEA 也是如此，他们把赚到的利润都视为能复利增值、用于未来投资的资金。

Ben：这种理解方式很有意思。

David：70 年代 IKEA 开始快速扩张时，Ingvar 已经 50 岁出头。公司大举扩展到瑞典以外，他出于几个原因开始非常担心接班问题，也担心自己终有一天去世后 IKEA 会怎样。虽然他后来又活了 40 年，享年 91 岁。

David：当时瑞典的财富税和遗产税都很高，而且还在增加。对大型遗产征收的遗产税超过 60%；Kamprad 家族的遗产和 IKEA 资产肯定属于这类。此外，瑞典当时还征收年度财富税，每年按估算财富的 2.5% 征税。估算财富时，还要把你所拥有公司的营运资金也算进去。

Ben：什么？公司股权是非流动资产，但公司里的营运资金也要算进去？

David：对。尤其在 70 年代初，他知道公司即将从年营收大约几亿克朗，发展到数十亿美元规模。

Ben：他的身家后来会达到大约 600 亿美元。

David：没错，那时要交的年度 2.5% 财富税可不是一小笔钱。顺带一提，瑞典在 2000 年代中期彻底废除了财富税和遗产税。Ingvar 晚年也搬回了 Småland，回到了瑞典。

Ben：哦，我不知道这也是其中一个原因。

David：对，这让 Ingvar 和 Kamprad 家族开始筹划一系列财富传承和公司架构安排，最终对公司产生了重大影响。

David：1973 年，也就是 IKEA 第一次扩展到斯堪的纳维亚半岛以外的那一年，Ingvar 和家人先移居丹麦以避开财富税。几年后，1978 年，他们又定居瑞士。

David：不过 Ingvar 的目的不止一个。避税确实是他最初、也是最主要的动机，他本人也会承认这一点。

David：除此之外——我想这确实是他真心在意的——他也担心 IKEA 能否延续和生存下去，其中有几个方面。(1) 他希望 IKEA 不受任何一个国家政治命运的影响。Ingvar 亲历过欧洲的政治历史，我们之后也会聊到；他经历过无法确定某些国家是否还会存在的时代，不希望这类风险威胁 IKEA。

David：(2) 他也不想让家族内部发生的事危及 IKEA。当时他有三个年纪还很小的儿子，他不想让三兄弟将来争夺控制权、出售 IKEA，或做出其他会把公司拆散的事。

David：(3) 我想他也想确保 IKEA 专注于长期，而不是短期。具体来说，他非常害怕公司一旦上市会发生什么。他认为上市、有股东和着眼长期发展，三者完全无法兼容。

Ben：我间接听过一句有趣的话。有人告诉我 Ingvar 曾说，上市有点像尿裤子：开始的几分钟温暖又舒服，但之后……

David：天哪，这人说话真朴实。太妙了。最后，他们请来许多国际律师，决定在荷兰设立一家由自身拥有的基金会。这让人想起我们做 Novo Nordisk 那期的结构。

David：他们选择荷兰，是因为据律师说，荷兰基金会的保护最严密，章程也最难更改。他们把 IKEA 划分成两个“领域”：一个是实体领域，也就是实际经营门店的公司。

Ben：就是门店运营商。

David：没错，负责经营门店。另一个是“理念”领域，也就是 IKEA 的品牌和经营概念。于是形成了如今这种复杂架构：IKEA 被拆分成两家公司。Ingka Holdings 属于实体领域，是全球规模最大的 IKEA 特许经营商，目前在全球 476 家 IKEA 门店中经营 400 家。Ingka Holdings 由荷兰 Ingka Foundation 持有；这是一个真正的慈善基金会。

David：另一个是理念公司，也就是品牌公司 Inter IKEA Systems。Inter 拥有 IKEA 品牌和经营概念，然后把品牌和概念授权给其他门店运营商。目前 Ingka 是最大的特许经营商。作为品牌与概念授权的回报，Inter IKEA 会从每家店的毛销售额中收取 3% 特许权使用费。

Ben：我换种说法再解释一遍，因为第一次听真的很难理解。基本上可以把它看成特许授权方与加盟商的关系。特许授权方 Inter IKEA Systems 拥有品牌、知识产权等；他们与名为 Ingka 的公司合作，由 Ingka 经营门店并使用知识产权，作为回报按营收支付 3% 特许费。

Ben：每年 Inter IKEA Systems 作为母公司——具体职责会随时间略有调整——负责设计家具、和制造商合作生产、维护品牌，以及各种公司层面的事务。

David：还负责设计目录，等等。

Ben：他们把家具卖给 Ingka 或其他加盟商。之所以还有其他加盟商，是因为进入不熟悉的市场时，需要更了解当地文化的合作伙伴。

Ben：所以西欧和英语国家的许多市场由 Ingka 运营，其他地区则有非 Ingka 的加盟商。不过先简单理解就好：Ingka 经营了 90% 的门店。它从 Inter IKEA Holdings 采购家具、支付营收的 3%，然后负责经营门店。

Ben：我把持有这两家公司各自的基金会结构先略过了。我想之后应该再回来讲，因为里面有些细节很有意思。不过这就是他们当时设计的整体架构。

David：最终，这两家公司的基金会所有者都由 Kamprad 家族设立。至少在 Ingvar 去世后，Kamprad 家族仍会参与，但不拥有任何一家公司的最终控制权或投票权。

David：现在，兄弟中的一些人会担任某些公司的董事，三兄弟也都会在其中一家公司或另一家公司的董事会任职。但他们远未达到多数席位，即使三个人联合起来，也不能左右或控制任何一家公司的决定。这一点对 Ingvar 非常重要。

Ben：很有意思。

David：我想 Ingka 公司和基金会仍归属于荷兰母公司；Inter 控股公司——我相信是这样——则由列支敦士登的一家基金会持有。所有结构都分散在不同地方，以保障公司的政治连续性。这有点像比特币极端主义者把密钥拆成几部分，放进世界各地不同的保险箱。Ingvar 在这里做的正是类似的安排。

Ben：这个比喻不错。是的，你说得对。经营门店的加盟商 Ingka 隶属于荷兰的一家慈善基金会；拥有知识产权的母公司 Inter IKEA Systems，则归属于列支敦士登的一家企业基金会。

Ben：它不是慈善基金会，而是一家设在列支敦士登的自有企业基金会。对不了解列支敦士登的听众来说，它是一个夹在奥地利和瑞士之间、人口很少的内陆国家；不过从税务和条约角度看，它非常适合建立这种实体。

David：没错。你刚才说的是企业基金会，而非慈善基金会。这就像计算机科学里的递归函数。该基金会的明确宗旨和活动，就是确保 IKEA 持续运营并取得成功。

Ben：确保 IKEA 理念的独立性和长久性，并为此建立必要的财务储备。这就是基金会的宗旨。

David：这非常有意思。再说一次，Ingka Foundation 是慈善基金会。我想如今他们每年会向世界各地的慈善事业捐赠 2 亿至 3 亿欧元。

Ben：捐赠领域也和你想的一样，包括气候、贫困以及其他慈善项目。但正如你所说，Inter IKEA Holdings 顶层的基金会，宗旨就是确保 IKEA 延续下去。

David：它就像 IKEA 的金库。

Ben：很有意思。这套架构之后会有一些变化：他们会重新命名实体、拆分部分业务，也会调整边缘业务分别由谁负责。但未来基本上仍会沿用这套架构。

David：对。Ingvar 和家族不再直接拥有公司之后，Ingvar 在 1976 年写了一份文件，打算让它成为公司永久适用的经营指南。

Ben：有点像 Bezos 的领导力原则。

David：完全一样。他把文件命名为《家具商的遗嘱》。这真像他的最后遗嘱，尽管他之后仍参与公司经营长达 42 年，而且一直亲自投入。

David：这是一份很棒的文件，我们会把链接放在节目说明里，推荐大家去看。文件列出了九条誓言或准则。你刚才读的就是其中一条：浪费资源是 IKEA 的大忌。

David：第一条是“产品系列——我们的身份”。“我们要提供种类丰富、设计优良、功能实用的家居用品，并把价格降到尽可能多的人都买得起。”我们之前已经谈过这一点。“产品必须实用且质量好，但质量本身不能成为最终目的；它应该根据消费者的需求来调整。”这很有意思。

David：他接着写：“例如，桌面的表面需要比书柜搁板更耐磨。前者使用较贵的表面处理，能给消费者带来长期的实用价值；后者使用昂贵的处理，只会增加顾客的成本。”

David：质量必须始终符合消费者的长期利益。必须尽一切努力让消费者感受到价格低。我们的价格必须始终明显低于竞争对手，每个产品功能类别都要提供最佳性价比。每个产品类别都必须有价格低得惊人的商品。这就是 1995 年提出“热狗产品”类比之前的理念。

Ben：太好了，确实很有道理。

David：真是太棒了。

Ben：这有点像软件公司为了工程而工程。很多人都设计出完美无缺、却远远超出实际需要的系统。任何装过 IKEA 家具的人都知道，家具上看不见的部分，比如朝下或靠墙的底面和背面，通常没有做表面处理。

Ben：很多时候，搁架或橱柜背面的板材很薄、很脆弱。因为它不需要承担结构功能，所以他们并不是为了压低成本而偷工减料；他们认为这样更符合顾客的利益。

David：这不是因为他们不在意，也不是做得粗糙。他们其实很认真。

Ben：在这上面花钱反而显得不负责任。

David：没错。这和 Apple、Steve Jobs 认为“产品内部也必须漂亮”的观点正好相反。但从理念上看，它们比你想象的更接近，都是有意识地做设计选择。

Ben：这两家公司都不是做事马虎；只是 IKEA 会有意让家具的背面和内部不那么漂亮，以便为顾客创造更高的价值。

Ben：这份文件里有很多能体现 Ingvar 性格的好内容。比如他说：“要记住，时间是你最重要的资源。10 分钟可以做很多事。10 分钟一旦过去就永远过去了，你无法再拿回来。10 分钟不只是时薪的六分之一，它也是你生命的一部分。把人生划分为 10 分钟的单位，尽可能少把它们浪费在无意义的事情上。”

David：我很高兴你提到这段。我本来没打算在节目里讲，但我读的时候特意标了出来，心想：“哇，我得好好想想这句话。”

Ben：完全同意。很多时候，我和你还有 10 分钟就要开会，或者 10 分钟后就要录节目；我总会惊讶地发现，只要时间紧迫、真的专心起来，10 分钟内能完成的事多得很。这是个很好的道理：只要强迫自己专注地工作 10 分钟，效率就能高得惊人。

David：完全正确。我以前没想到这一点，但也许 IKEA 和 Apple 在精神层面上比我以为的更相似。

Ben：IKEA 和 Apple 确实有相似之处，稍后我会谈到。

David：哦，好，太棒了。最后一条“遗嘱”特别像早期 Jeff Bezos 的股东信，我们必须读一下。

David：这条准则的标题是“还有许多事情要做。未来无比光明！”他写道：“觉得自己已经完成了任务，是最有效的安眠药。一个退休时觉得自己已经尽了本分的人，很快就会失去活力。一家觉得自己已经达成目标的公司，也很快会停滞下来、丧失生命力。”

David：幸福不在于达到目标，而在于前进的过程。我们有幸始终处于各个领域的起步阶段。只有不断自问“今天做的事，明天怎样才能做得更好”，我们才会继续前进。对发现新事物的积极喜悦，也应继续成为我们未来的动力。”

Ben：我也有这种毛病。

David：我百分之百也是。

Ben：我能理解 Ingvar 的这种人生观。每次有好事发生，我都会马上去想下一件事，也不愿意承认自己刚做成了一件很棒的事。让我快乐的不是已经做成了什么，而是正在朝下一个目标努力。如果有一天我们说：“好，我们已经做完所有好节目，可以收工了。”那我会很痛苦。

David：我本来想笑，说这不就是 Acquired 的故事吗？我觉得很有意思。再说说个人生活的启示吧。我想 Ingvar 就是这种观点的活生生例子。他活到了 91 岁，显然从没想到自己能活那么久。关于他的故事说，他直到 91 岁去世前几周，还在跑门店、积极参与董事会会议、作决定、决定产品。我觉得他说得完全对。

David：他说：“一个退休时觉得自己已经尽了本分的人，很快就会失去活力。”Ingvar 自己就是这句话最贴切的例子。

Ben：对他来说，幸福就是让事情一点点变得更好。如果没有东西可以改进，他的人生目标是什么呢？

David：完全正确。带着这种思维，Ingvar 和 IKEA 进入了 80 年代，增长仍在不断复利累积。1981 年，他们在法国和西班牙开店；1983 年进入沙特阿拉伯；1984 年进入比利时；1987 年进入英国；1989 年进入意大利。而 1985 年，正如我们刚才聊到的，他们在美国费城郊外 King of Prussia 附近的 Plymouth Meeting 开了第一家店。我小时候经常去那里，卧室、家庭活动室等地方的家具都是在那里买的。

David：但让我很意外的是，在美国市场，IKEA 在很长一段时间里其实做得并不太好。毕竟我从小就觉得 IKEA 一直是我生活的一部分。

Ben：他们开业时声势很大。1985 年，他们在费城地区做了一场非常成功的营销活动。活动里还要决定 IKEA 该怎么念：在欧洲它的发音是 IKEA，瑞典人会按瑞典语念；但广告公司认为美国人会念作“IKEA”，于是决定顺势而为。广告画面是一支字母 I、一把钥匙的图片，再加上 UH，表达“即将开业 IKEA”。

Ben：美国消费者早就听说过 IKEA，因为它已经在加拿大开店九年了。我想第一家是在新斯科舍省。我正好认识 Costco 的创始人，他们在 Costco 成立前就专程去过加拿大的 IKEA，因为很欣赏这个品牌，想亲自去看看、体验一下。

David：哦，太棒了。

Ben：是不是很疯狂？美国人，尤其商人，对 IKEA 已经有所了解。费城积攒多年的需求，加上各种因素带来的兴奋，场面简直失控。开业当天，队伍超过一英里长，店内商品卖光了，他们不得不在广播里道歉，说正在尽快补货。

David：哇，太夸张了。

Ben：不过，IKEA 在美国扩张时犯了个错误，以为美国市场是同质的。他们开了 10 到 12 家店，表现并不如其他市场。我想原因是他们没理解美国不同地区的需求差异很大。

David：有道理。欧洲不同国家也并非都一样，但单个欧洲国家通常比整个美国更同质。还有些非常基础的美国市场差异。我很喜欢一个说法：美国人的沙发更软，因为他们是陷进沙发里坐；欧洲人则是坐在沙发上。

Ben：真的吗？这也是原因之一？

David：对。美国的沙发更软，人会陷进去；欧洲的沙发则是……对。

Ben：我想差不多就在那个时期，他们发现美国门店经营不太好，因此愿意尝试让个人特许经营 IKEA 门店。他们已经有了特许经营架构，觉得让长期 IKEA 员工自己开店可能是个好主意。

Ben：他们从西雅图开始试验。Ingvar 的想法是：“如果门店老板自己掏腰包经营，和公司直营店相比会有什么不同？”这基本上是个试验，用来判断官僚体系、过多管理层级是否拖了后腿，或者独立门店是不是能提出更有创意的营销方案。西雅图那家店确实这么做了，自己设计了营销活动。

Ben：后来差异变得很明显。西雅图店租用了旧波音仓库，布局和其他 IKEA 店截然不同。你得到的结果，最终会和你的要求相符。如果你想要不同的想法，门店就会和总部的概念大不一样。除了西雅图，他们只另外开了一两家特许经营店，尽管当地直营店表现很好。我们认为西雅图店当时是美国营业额最高的 IKEA，超过所有公司直营店。

Ben：尽管后来圣迭戈和休斯敦也分别开过一家乐此不疲的特许经营店，IKEA 最终还是把经验收回总部，让所有门店采用统一模式。因此，现在美国门店都由 Ingka 经营。但对西雅图居民来说，在独立经营的 12 年里，那家店和美国其他门店确实大不相同，营销材料也很不一样。

David：它是不是就在 Renton 现在那家店的附近？

Ben：我想旧店的位置现在是停车场，他们后来在旁边新建了一座漂亮的新楼。

David：天哪。我刚搬到西雅图、去 Madrona 工作时，经常逛那家店。那时我刚毕业三年，已经搬过第四、第五套公寓。

David：那时候的我正好是 IKEA 的理想顾客。我几乎每周都会去一次。我特别喜欢先去“特价区”，逛到最后再想：“好吧，看看这里能不能捡到便宜。”

Ben：特价区卖的是退货商品……

David：对，坏了的商品，或者要清理的展厅样品。

Ben：就像我进 Lululemon 时总会先去后面看打折货架。虽然他们的折扣挺少，可能就 85 折左右。

David：IKEA 的特价区有时确实能捡到大便宜。尽管他们会说店里每样东西都是好价。

Ben：不过，IKEA 设立西雅图特许经营店的原因，是 Ingvar 一直执着于减少官僚主义。我觉得即使今天公司规模更大了，这仍是他们持续面对的问题：怎么保持精简、灵活和创业精神。随着委员会、律师，以及从传统公司跳槽来的管理者越来越多，保持这种特质就像给公司打了预防针。

David：1985 年 IKEA 还发生了另一件事。

Ben：肉丸！这是最后一块拼图。

David：他们开始卖肉丸。你可能会觉得这就是 Ingvar 职业生涯的巅峰和故事结尾。时间来到 1985 年，肉丸上了菜单，整个商业模式完善了。1986 年 Ingvar 已经 60 岁，辞去 Ingka 门店运营部门总裁一职。

Ben：这和 Morris Chang 的经历正好相反。那年他是不是开始创办 TSMC？他当时 59 岁左右。

David：没错。他在 1986 年辞去总裁职务。我觉得他日常做的事没什么改变，还和以前一样参与经营。

David：他的继任者叫 Anders Moberg，我想他在那里待了 12 或 13 年。后来在 90 年代末，他离职，去负责 Home Depot 计划中的欧洲扩张；但在他离开 Home Depot 之前，该计划还没有真正启动。我想他一直和 Ingvar 矛盾，因为他会说：“我是总裁。”而 Ingvar 则会回应：“不，IKEA 只有一位总裁——不管名义上有没有那个头衔——那就是 Ingvar。”

Ben：你知道 Anders Moberg 现在在做什么吗？

David：哦，不知道。

Ben：他现在是 IKEA Foundation 的董事。

David：有意思。

Ben：是啊。

David：那他们之间应该没有太大嫌隙。

Ben：对，这是 Ingka 这一支特许经营方相关的基金会。

David：太好了。

Ben：两位 Kamprad 兄弟也在董事会。

David：我想第三个兄弟在 Inter IKEA 董事会。

Ben：没错。

David：进入 90 年代后，公司的增长继续复利累积，几乎没有停顿。1994 年他们进入台湾，1998 年春天进入中国。显然，他们预期中国会成为一个巨大的市场，事实也确实如此。到 90 年代末，IKEA 的年营收达到 100 亿美元，发展势头很猛。

Ben：确实如此。90 年代还有另一件事必须讲。它其实早在 Ingvar 年轻时就发生了，但到了 90 年代才真正和 IKEA 的故事交汇。

Ben：消息曝光了：Ingvar 年轻时曾参与瑞典一个纳粹和法西斯运动。这在某些方面并不令人意外。他的祖父母来自德国，立场很强烈；Ingvar 很尊敬祖母，曾向她寻求政治、道德和社会方面的引导。

Ben：遗憾的是，Ingvar 参与过这个瑞典法西斯运动。有证据表明，他参加并组织过会议、筹集资金、招募成员。二战结束后，他仍和这个运动的领导人关系密切。最晚到 1950 年，他还写过一封信，表示为自己参与其中感到自豪。

Ben：总的来说，1994 年消息曝光后，他立即站出来承认：“我参与法西斯活动是我人生中一段让我深感遗憾的经历，也是我一生中最愚蠢的错误。”他的表态很直接。

Ben：事实上，IKEA 的第一位员工是一名犹太难民，1943 年逃离奥地利。这里有很多复杂的背景。但已经有证据证实的是，在纳粹统治时期，他曾为这个瑞典法西斯运动招募成员、组织活动。

David：90 年代那次披露没有说明 Ingvar 战后参与该运动的程度；这些情况是 2000 年代才曝光的。我认为 Ingvar 因为没有完全公开这段经历持续了多久，后来受到不少批评是合理的。

Ben：他曾与瑞典法西斯党派的一位领导人保持友谊。那个人后来成了臭名昭著、公开否认大屠杀的人。Ingvar 仍然和他保持友谊，甚至在晚年接受采访时还说此人是个伟大的人。

Ben：一方面，你会想：“他已经道歉了，那是五十年前的事；他当时才 17 岁。一个人年轻时犯错，承认错误后，难道不能继续往前走吗？”但另一方面，如果他没有继续支持否认大屠杀的人、继续保持那段友谊，或许人们会更愿意原谅他。

David：或者，他一开始就坦诚说明整件事。

Ben：又或者，他拥有那么庞大的资源，完全可以为大屠杀博物馆或受害者家属作出重大捐赠。

David：这就是研究老牌欧洲企业时无法回避的问题。

Ben：完全如此。第一次开始查资料、意外看到这件事时，我心里一沉，但也不是特别惊讶。这个信息并不难找，你第一次看到时就会想：“糟了。”

David：是啊。

Ben：好，接下来讲 90 年代之后的情况。

David：进入 90 年代后。2000 年，IKEA 开始下一轮大规模地域扩张，目标是俄罗斯。他们与俄罗斯政府达成协议，进入这个他们预期会非常庞大的市场，同时测试“MEGA”购物中心模式。我想 MEGA 就是购物中心的品牌名称，后来他们把这种模式推广到世界其他地区。

David：到这时，IKEA 已经拥有大量资本和资源。我们一直说，他们自有房地产，而这被视为确保未来的重要部分。现在现金资源更多了，他们想：“我们要不要也投资大型零售中心，把它们建在 IKEA 商店周围？”这在此前还没怎么做过。

David：这种模式很聪明，现在很多商家也会这么做：在 IKEA 周围引入一大批只销售部分相关商品的竞争者。IKEA 的商品种类很多，所以那里可以开一家 Home Depot，也可以开一家 Bed Bath & Beyond——我用的是美国的品牌名称，显然那不是俄罗斯的店——它们和 IKEA 在部分商品上竞争。

Ben：我之前不知道这套策略是在俄罗斯开始的。

David：没错，最初是在俄罗斯。既然这里成了商业中心，即使来这里的人只有 10% 是为了逛 Bed Bath & Beyond，他们也可能顺道来 IKEA。对 IKEA 来说，这就多了 10% 的顾客。

David：他们在俄罗斯试点这套模式，我想效果相当不错。遗憾的是，过去 20 年俄罗斯发生了很多事情，2022 年 3 月俄罗斯入侵乌克兰后，IKEA 完全退出了俄罗斯市场。

David：他们在俄罗斯共有 17 家店，其中 14 家是 MEGA 商业中心。他们关闭了所有 IKEA 门店，并把 14 家 MEGA 商业中心卖给了俄罗斯的——我想是——Gazprombank 超市集团。经营了 20 年之后，他们最终完全退出了俄罗斯。尽管如此，这一市场对他们相当重要，也让他们试验了 MEGA 商业中心的模式。

Ben：20 年后，他们不得不把资产全部卖掉；有些情况下，我猜甚至没有收回投资，只能关门退出。

David：这让他们认识到，我们一直在土豆田中间建“迪士尼乐园”——我听过几个人这么形容，在一些资料里也看到过——周围随后会逐渐发展起来。我们应该利用这个机会：人们会开车到 IKEA 度过一天，周围的商家也想利用 IKEA 带来的人流。我们不妨当这些商家的房东，靠 IKEA 的成功为这片地区带来大量客流。

David：我想如今他们每次开新店时，都会把尽可能多的周边地产也买下来，参与当地开发。这已经成了一项重要策略。

David：对。我想到湾区这边的 Emeryville 门店，就在海湾对岸的东湾。我不知道他们拥有 Emeryville 商业区的多少地产，但周边确实有大量零售商。如果 IKEA 能参与其中，肯定是个好主意。

Ben：那一时期，也就是 90 年代中后期，他们开始把所谓的“民主设计”正式归纳成原则。他们一直相信要兼顾外形和功能：设计要漂亮，也得实用。后来他们又增加了三个支柱，现在总共有五个：外形、功能、质量、可持续性和低价。

Ben：质量我们谈过了：不是追求最高质量，而是根据商品用途提供恰当的质量。低价我们也谈过。可持续性也是如此。他们并非特别早就投入这些领域，那时 ESG 还没人提，大多数人刚开始谈气候问题。

Ben：他们投入了大量资金。甚至在 90 年代末，可持续发展还被视为离经叛道；如果他们是一家上市公司，或许未必做得到。但他们开始投资可再生能源等领域。如今，可持续发展在 IKEA 网站上占据很大篇幅，所有行动都突出可持续性。他们的目标是同时优化这五个方面，权衡彼此之间的取舍。

Ben：所谓民主设计，就是无论收入多少，每个人都能买到设计出色的产品，改善日常生活。每年改进产品时，他们都应该进一步优化产品系列中的一部分：让价格再低一点，制造方法再好一点，或通过同一件产品服务更多顾客、提高规模经济效益，又或者让生产过程更环保一些。

Ben：你可以想象画一个五角图，在这五个方面分别给产品打分。他们希望尽可能提高每款产品在这五个方面构成的总面积。

David：你现在听起来像 McKinsey 顾问了。

Ben：我相信这种图有个名称，但我很高兴自己不知道。

David：是啊，我也见过这种图，但不知道叫什么，也不想知道。

Ben：总之，这就是民主设计。

David：快进到 2007 年。IKEA 当年的营收达到 200 亿美元，而 1999 或 2000 年大约是 100 亿美元。增长势头仍然很强，但随后他们遇到了困难。

David：部分原因当然是 2008 年及之后的金融危机，另一个原因是电子商务。到了 2000 年代中期，电商开始兴起；IKEA 审慎而有意识地决定不参与，或者只在不得不参与的最低限度上涉足电商。

Ben：这确实和他们其他所有经营理念都相反。

David：完全如此。而且直到今天，我想电商的利润率都远低于顾客到店购物。

Ben：我猜电商对他们来说不是一门赚钱的生意。

David：我也这么猜。

Ben：想想他们是如何一点点压低价格的。每个环节都可以和顾客达成这样的交易：“你多做一点，我们少做一点，这样就能给你更低的价格。”顾客会说：“好啊。”

Ben：顾客自己从仓库取货，自己在家组装，自己把家具运回家；柜子背面不需要做得好看。每一个环节，顾客都和 IKEA 达成交易，接受多做一点事，换取更低的价格。

Ben：电商彻底打破了这一切。送货上门、建立配送网络、设计一套全新供应链，都需要更多管理成本。每次订单都该从门店发货吗？什么时候不该从门店发货？包装要不要改？

David：要用第三方物流，还是自己配送，等等。

Ben：这和他们过去 50 年试图优化的所有方向都相反。

David：更重要的是，正如我们早些时候提到的，电商还打破了这个漂亮的闭环生态：IKEA 原本同时掌握需求链和供应链。在互联网和电商、目录逐渐退场的时代，IKEA 不再像以前那样掌控需求链。

Ben：因此，从 2007 年到 2010 年这四年里，营收基本持平，增长跌到谷底，连续四年零增长。2011 年，增长才重新开始，营收达到 250 亿欧元。他们也进入了拉丁美洲，并开始开拓新市场。

Ben：但 2014 年，他们决定改变策略，却不是开始做电商。他们转而在德国汉堡开始开设城市小型门店。现在他们已经接受这种模式，在几十个城市开了小店。

David：旧金山也有。

Ben：这种店的商品数量较少。观察城市化和网购趋势很有意思。到了 2014 年，他们实际上还没有真正做电商。

Ben：一方面，他们的策略或许是对的，也许他们本来就不该做电商。我也不确定。因为他们不是上市公司，也没有披露各业务板块的数据，我们并不知道电商到底是否盈利。

Ben：我们知道的是，营收不断增长。但至少从经营这些门店的加盟商 Ingka 来看，营业利润却没有增长；事实上，过去几年一直在下降。门店营业利润占营收的比例正在降低。

David：Ben，我想你要说的是，IKEA 真正开始大力投资电商后，利润开始下降。2018 年左右，他们才真正加大投入。

David：到了 2024 年，电商已经占营收的 26%。

Ben：这是顾客想要的服务。你不能一直埋头不看，说：“我们的模式不适合电商，所以永远不做。”如果顾客需要——如今 26% 的人通过电商购物——那你显然必须做。但我还不确定他们是否找到了适合自己、能盈利的电商模式。

David：只看财务报表可以推断，他们没有。因为营收在增长、电商占比在提高，但营业收入却持平或下降。

Ben：我唯一保留的地方是，也许我们忽略了什么，因为我们拿不到完整财务数据，只能看经营门店的加盟商 Ingka。也许还有别的原因，我不知道。不过，是的，我们之前一起算过，我现在把电子表格打开。

Ben：从 2017 年开始，营收每年仍增长约 5%。但营业利润率从 8%、6%、5%一路下降，近几年一直徘徊在 3% 至 5% 之间。一定有什么因素让他们的盈利能力下降了。

David：电商似乎是个合理的推断。2018 年还发生了两件大事：(1) 他们进入印度；(2) Ingvar 于 2018 年 1 月去世，享年 91 岁。正如我们之前说的，他一直工作到生命尽头。

David：研究时我们听到一个很动人的故事。Ingvar 参加最后几次董事会会议之一后，把其他董事和管理层叫到一旁说：“我真羡慕你们还能继续在 IKEA 工作、经营这家公司；而我不能了。”当时他知道自己生命将尽。这家公司就是他的一生。

Ben：确实。到了 2021 年，他们终于停办了商品目录，真令人难过。目录发行量最高时达到 2.2 亿册，有 69 个版本、32 种语言、50 个市场。他们过去确实和顾客建立了独有的联系。

Ben：在互联网时代，我想到要买东西就会去 Google 搜索，再看看几家零售商。我不再像 1970 年的 IKEA 目录订阅者那样，觉得自己是 IKEA 的专属顾客。他们也没有原来那样强有力的方式和人们建立联系。邮件营销根本无法取代 IKEA 目录。

David：不再是同一本目录了。

Ben：另一方面，IKEA 现在要在开放的网络上公平竞争；另一方面，搬进新家、有了孩子后，过去几年我在 IKEA 花了好几千美元。昨天早上我买了价值 700 美元的 IKEA 商品，部分是为了准备这期节目，部分是因为我确实需要这些东西。

David：我家也有 IKEA 儿童高脚椅，两个孩子都用过。

Ben：是啊，我儿子的婴儿床也是 IKEA 的。对了，我这 700 美元是在网上花的。

David：你不是去店里买的吗？

Ben：不是。过去一周我在 IKEA 下了两笔大订单。如果不是为了准备这期节目，我本来也不会去店里；网上买的那些东西我确实需要，而且我可能根本不会专门跑去店里买。

David：天哪，你这是故意压低 IKEA 的利润，简直是从他们的基金会利润里拿走钱。

Ben：我本来可以花更多时间去店里买，但这样这期节目就会差一些，我也没那么多时间做研究。

David：这就像你在 Google 搜索时，点自然搜索结果而不是广告位上的结果，哪怕广告排在最上面，这样可以省下你最喜欢的公司的广告费。如果你喜欢 IKEA，就别在网上买，去实体店买。

Ben：以后真想和 IKEA 公司的人聊聊这件事。我确定电商至少没那么赚钱，但不知道他们是不是会亏钱。也许网上订单确实亏本。我不知道。

David：不知道。Ingvar 已经不在了，没法问他。

Ben：没错。有件事很能说明我们整期节目讲的所有观点：他们几年前以大约 5,000 万至 7,500 万美元收购了 TaskRabbit。

David：对，2017 年。

Ben：我勾选了那个选项，想看看如果让 TaskRabbit 的人来家里帮我组装家具，费用会是多少。700 美元的订单，组装费要 350 美元。

David：也就是说相当于你这笔消费的一半。

Ben：是啊，这完美说明顾客通过 IKEA 平板包装、自己从仓库取货的模式能省多少钱。其实还不止这些，因为运费可能还要 30 或 50 美元。按 400 美元算，比起买一件已经组装好、送到家门口的商品，我按 IKEA 的方式购买至少省下总价的三分之一。

David：说到 IKEA 的省钱诀窍，我想起我多年来最常用的一招。我之前在 Meta 那期节目里说过，我很喜欢 Facebook Marketplace，在那之前也很爱逛 Craigslist。

David：大概十到十五年前，我决定买二手 IKEA 家具。虽然家具要自己组装，但只要好好保养其实很耐用。有人觉得 IKEA 家具是一次性用品；但只要你维护得当，它可以用很多年。

Ben：拆开搬家后再重新组装也可以吗？

David：我可以证明，不止一次搬家都没问题。

Ben：真的吗？我总觉得 IKEA 家具装好后还不错；但拆开后搬到另一个地方重新装，总觉得它会有点松。

David：我多年来搬过好几套公寓和房子，省钱诀窍就是在 Craigslist 和 Facebook Marketplace 上买二手 IKEA 家具。

Ben：哦，所以你真的可以把 IKEA 家具成功搬走，而且不会……

David：是的。我那样做主要不是为了省钱，而是为了省下组装的麻烦。这就是我的原因，而且 IKEA 家具的二手转售价还挺不错。

Ben：首先，买的时候只要 10 美元的 LACK 茶几，几乎不可能再跌价了，因为它已经完全折旧。

David：我可没有在 Craigslist 上买 LACK 茶几。

Ben：不过有些家具特别耐用，有些则不然。很多刨花板家具拆开后，我不觉得还能再装回去。但 IKEA 现在也卖 1,000 美元的实心橡木餐桌。

Ben：首先，我没想到花 1,000 美元就能买到这些材料。别的零售商可能会卖 4,000 或 5,000 美元。不过这类家具应该很耐搬家。我觉得不能简单地说这家零售商的所有产品都是一次性的，或是每件都坚不可摧；这两种说法都不对。

David：我过去常用来搬家的是 HEMNES 系列，特别是 HEMNES 书柜。我们这些年在家里用过好多。Jenny 读了博士，所以她有很多书；我现在以写作为业，我们两个的工作都让家里堆了不少书。只要保养得当，HEMNES 书柜经得起拆装和搬家。

Ben：有意思。好，我来讲讲 IKEA 今天的业务情况，然后我们再进入分析。

David：好。

Ben：我们先快速回顾一下 IKEA 的组织架构。可以分成两大支：Inter IKEA Systems 是拥有品牌和知识产权的公司。从 2016 年起，它还负责产品开发、供应链等事务，持有全部库存，并在加盟商需要时近乎实时地把库存交给他们。

Ben：Inter IKEA 做三件事：特许经营、产品系列，也就是家具产品，以及供应，也就是供应链。我会把它理解成两种业务合在一起：(1) 它设计、生产产品，再卖给加盟商；(2) 它授权品牌，每笔销售都要抽取 3% 的费用，这很合理。

David：没错。使用 IKEA 品牌和经营概念，按营收支付 3% 的授权费，我觉得很公平。

Ben：但如果你的利润率薄如刀刃，这 3% 就会占利润池很大一部分。就像支付处理费，乍看会觉得“才 3%？”，但零售商的利润一算出来就会发现：“天哪，一半利润都要付出去了。”

David：是啊，你说营业利润率现在大约是 6% 到 7%，如果我没记错的话。

Ben：那算高了。大概是 4% 到 5%。

David：好，那他们几乎拿走了你一半的营业利润。

Ben：不过，这两家真的是完全不同的公司吗？它们之间其实并不是那种典型的交易关系。

David：而且选择按销售额收取授权费，有个具体的税务原因。

Ben：据我了解——我不是税务专家——授权费似乎可以抵税。把公司拆成两个实体，而不是用一家简单的 C-Corp 经营整个业务，确实可以把授权费抵扣掉，达到节税目的。

Ben：Inter IKEA 这家母公司卖出价值 270 亿美元的商品，并从特许经营费中赚了 14 亿美元。这个数字大体说得通。整个 IKEA 的营收是 470 亿美元。也就是说，母公司把价值 270 亿美元的商品卖给加盟商，加盟商再实现 470 亿美元的销售额，可以由此稍微理解它的利润结构。

David：此外，Inter 还会按整个 470 亿美元的营收收取特许权使用费，差不多每年能拿回 15 亿至 20 亿美元现金流。

Ben：完全正确。Inter IKEA Foundation 会怎么使用这笔钱？它是拥有知识产权、开发产品系列等业务的母公司，但不经营门店。

Ben：这家公司由列支敦士登的 Inter IKEA Foundation 持有。我们之前说过，基金会的主要目的，是确保 IKEA 理念独立、长久延续，并拥有和治理 IKEA 集团。Inter IKEA Foundation 是一家自有基金会，这种组织形式我以前不知道存在。

David：Novo Nordisk Foundation 也是自有基金会吗？听起来有点熟悉。

Ben：也许是。基金会没有、也不可能有个人受益人。基金会持有的资金只能按其宗旨使用，而其宗旨就是确保 IKEA 的未来。

Ben：David，你刚才做了一些粗略估算。你觉得列支敦士登的 Inter IKEA Foundation 持有多少现金？

David：据报道，2011 年它大约持有 150 亿欧元资产，而且这不包括公司的价值，只是基金会资产负债表上的现金和有价证券。

David：从那之后的 13 年里，如果根据财报推算——我想他们现在确实披露了运营控股公司每年汇给基金会多少现金——每年大约有 10 亿欧元汇入 Inter IKEA Foundation。

David：就把 13 年里每年汇入的 10 亿欧元都加起来，基金会资产就接近 300 亿欧元了。这还没计算投资收益的复利增长。

Ben：不过，2011 年到现在正好是投资回报特别好的时期，假设他们跟着大盘走的话。

David：完全正确。那资产可能接近 500 亿欧元，这还算是非常保守的估计。也可能更接近 1,000 亿欧元，但我们不知道。

Ben：这不是慈善基金会，得说清楚。它是一家企业基金会，目的是确保 IKEA 延续下去。那么，手里有 500 多亿美元怎么办？

David：那就开始投资购物中心。

Ben：而且这还不包括 Inter IKEA 本身，也就是你持有企业的价值。这笔现金是在企业所有权价值之外的资产。

David：还记得我们在现场节目里开玩笑，说《福布斯》估算 Taylor Swift 的净资产很可笑，因为他们只看她的银行账户，却不按企业价值来估算吗？这里说的只是基金会的“银行账户”，没有给 Inter IKEA 这家公司本身估值。

Ben：有意思。

David：是啊。按资产计算，它是全球最大的实体之一。如果把 IKEA 本身也算进去，天哪，这家公司该值多少钱？

Ben：我也粗略算过，假设买下整个 IKEA，包括 Inter 和 Ingka，该怎么估值。整个公司年营收大约 450 亿美元，年增长约 5%。

David：不过至少目前，营业利润没有增长。

Ben：没错。还有另一家年增长约 5%、净利率在 3% 左右波动的零售公司，那就是 Walmart。

Ben：Walmart 的估值大约是销售额的 1.1 倍。按这个倍数，你可以把 IKEA 整体——包括 Inter、Ingka 和其他加盟商——估值为 500 亿至 600 亿美元。

David：考虑到 IKEA 的耐久性和防御能力，我觉得这个估值偏低。但也可以说，它算合理。

Ben：就算按 500 亿到 1,000 亿美元估值来算，不管 Inter 还是 Ingka 各值多少，我觉得这些估算都很随意。不过，有意思的是，Inter IKEA Foundation 里有一大笔现金，用来确保 IKEA 延续下去；它的价值可能和整个 IKEA 公司本身差不多。

David：那笔现金资产几乎肯定有 500 亿至 1,000 亿欧元或美元，随你怎么估都行。IKEA 本身的价值也可能在 500 亿至 1,000 亿欧元或美元之间。

Ben：真有意思。再来看 Ingka 这一边，它是最大的加盟商，经营了 90% 的门店，也就是 476 家 IKEA 门店中的大约 400 家。你刚才说全球总共有多少家来着？

David：我想是 476 家。

Ben：他们还经营 Ingka Centers，也就是我们之前谈到的购物中心模式。他们在欧洲和中国有 44 家以体验为核心的购物中心，还会继续开更多。

David：他们也把这个概念应用到城市小型门店。很有意思，旧金山市中心的 IKEA 买下了那栋大楼，而不是只在市中心租一块空间。那栋位于 Market Street 的楼空置了很长时间。

David：他们买下整栋楼，开了 IKEA，如今还在综合体里引入其他租户。IKEA 正参与旧金山市中心的更新，真令人惊讶。我想这也是他们利用手头大量现金进行投资的一部分。

Ben：没错。他们有一个叫 Ingka Investments 的部门，可以投资那些认为有助于核心业务的其他公司。这实际上是一种超大规模的企业风险投资。经营这 90% 门店的加盟商 Ingka，所有者是设在荷兰的 Stichting Ingka Foundation。

Ben：另一个基金会设在列支敦士登，这个在荷兰。荷兰的 Ingka Foundation 是一家真正的慈善基金会，重点关注气候和贫困问题。Ingka 会把净收入的约 15% 汇给这家慈善机构，其余 85% 用来再投资业务。我想 Ingka 每年会向慈善基金会汇出 2 亿至 3 亿欧元。

Ben：据我们了解，这家慈善基金会每年大约会捐出 2 亿欧元。很难准确估算 Stichting Ingka Foundation 的捐赠基金规模，因为有些估算把 Ingka 这项业务的价值也算进去了。不过基金会确实持有一定现金，而且由于持续捐款，这笔资金应该只会温和增长。

David：这提醒我，还有另一大笔现金我们刚才漏算了。

Ben：哦，你是说公司资产负债表上的现金？

David：对。Ingka 账上有 250 亿美元现金。

Ben：现金根本不是问题。

David：没错。而且这笔现金属于 Ingka，和 Inter 那边估计有 500 亿至 1,000 亿欧元的现金和有价证券完全分开。可以把这家公司想象成欧洲版 Berkshire Hathaway。

Ben：对。如果把部分数字合并、取个中间值，假设企业整体价值是 750 亿美元，再加上资产负债表上 250 亿美元现金，那么 IKEA 业务总值约为 1,000 亿美元。

Ben：再假设 Inter IKEA Foundation 的现金资产也有 750 亿美元，总计就是 1,750 亿美元。那 Stichting Ingka Foundation 的捐赠基金还有多少现金？我猜会小一些，大约 100 亿美元；但合起来总值已经接近 2,000 亿美元，而且这一切都没有通过股权投资实现。

David：没有借债融资。

Ben：就是 81 年来持续卖出能为顾客创造价值的产品，再把赚来的钱投入下一轮规模更大的增长。

David：我真的想不出世界上还有什么企业像这样。

Ben：我也在想，真的没有类似的企业吗？如果定义是：不用投资、没有股权资本或债务，只靠公司现金流增长到 2,000 亿美元的规模，那也许确实很少见。没有通过并购实现实质性增长。

Ben：Berkshire 通过收购不断把小额资金滚成一座房子。LVMH 也类似。如果我没记错我们那期 LVMH 节目，Bernard Arnault 花三年时间，把一小笔钱变成 6 亿美元，才开始打造整个集团。

David：是啊，但 LVMH 确实有 Bernard 和家族的资本，也有其他来源的资金。Berkshire 或许更像是拿小额资金不断做交易，但不管怎样，它依靠并购增长。

Ben：Hermès 也很厉害，毕竟它比 IKEA 多了差不多一倍的历史。

David：这是个好观点。它的现金没那么多，估值可能相同，甚至更高，但不像 IKEA 这样有巨额现金储备。

Ben：Meta 没有动用太多现金，所以也可以用来比较。但它还有其他不同之处，而且 Ingvar 一直是唯一股东，Mark Zuckerberg 则不是。

David：Meta 创业时也用了风险投资，正如我们讲过的，还用了债务资本。

Ben：这是这门生意最令人印象深刻的地方：一步一个脚印，赚到钱后就继续投入下一项业务。

Ben：再说几个今天的业务数据。他们有 21.6 万名员工，称员工为“共同工作者”，比去年略少。IKEA 在全球 63 个市场运营，去年迎接了 8.6 亿人次到店。

Ben：有时候他们说“到店访问”，有时候说“访客”。我不知道 8.6 亿指独立顾客，还是同一个人多次进店会重复计数。但无论如何，这个数字都很惊人。

Ben：他们的顾客年龄集中在 20 至 36 岁。顾客到了一定年龄会逐渐不再去 IKEA，公司对此心里有数。这是通过多个外部调查得出的结论。

David：我听你说自己最近买了很多 IKEA 家具，觉得挺惊讶。也许是因为你刚有了第一个孩子。

Ben：买婴儿房用品。

David：我完全已经过了那个阶段。虽然 IKEA 长期以来在我的生活中很重要，但现在我们要迎接第二个孩子，许多东西都重复使用，所以我最近不怎么去 IKEA 买东西了。

Ben：Earnest 做过一项很有意思的研究，我们会把链接放在节目说明里。研究显示，IKEA 顾客的年龄峰值是 24 岁，之后顾客就开始流失。看看其他品牌的分布也很有意思：Crate & Barrel 的顾客年龄峰值是 31 岁，West Elm 是 33 岁，Williams Sonoma 也是 33 岁。再往后，Restoration Hardware 是 44 岁，Pier 1 Imports 是 45 岁，Home Depot 是 48 岁，Lowe’s 是 54 岁。这就像人生的不同阶段。

David：我喜欢这个说法。你会从在 IKEA 买半成品、自己组装或几乎自己制作家具，走到“我只是买现成家具”，再走到“不，我现在要亲手做这些东西”。

Ben：没错。你先是给公寓添置家具，再给自己的房子添置家具，最后开始修缮房子。

David：听起来就是这样。

Ben：从地域来看，欧洲仍然是他们的核心市场。即使美国市场规模很大、发展也很成熟，IKEA 仍有 71% 的销售额来自欧洲。

David：我记得德国市场规模仍然比美国大。

Ben：销售额中，71% 来自门店商品，26% 来自电商，3% 来自面向顾客的服务。我猜这基本上就是 TaskRabbit。

David：我也这么猜，是的。

Ben：收入的大部分仍来自门店售出的商品。增长相当缓慢，大约 5%，和 Walmart 差不多。我决定像我们做 Costco 那期时一样，分析一下每平方英尺销售额。

这是一家私人公司，不会拆分披露这些数据，而且依法需要报告的信息也有限。但假设全部收入分布在 473 家门店，每家店约有 30 万平方英尺，那么每平方英尺销售额就是 320 欧元，差不多是 350 美元左右吧。

Restoration Hardware 是每平方英尺 900 美元，Williams Sonoma 是 1,300 美元。不过，如果你去过 Williams Sonoma 门店，这个数字就说得通了：它价格过高，而且店面很小。

David：这些店面也都很小。嗯，Restoration Hardware 的门店是大型综合体，只是数量不多。

Ben：而且像一些奇怪的宫殿。这生意真够疯狂的。

David：你去过旧金山那家吗？

Ben：没有。

David：那地方简直太夸张了。你会以为那是科技公司的总部，结果它是 Restoration Hardware 的大楼。

Ben：真的？过去二十年左右，他们经历了相当大的转型，定位越来越高端。La-Z-Boy 是每平方英尺 157 美元。这些数字不能按好坏来排，因为 IKEA 并不是有意追求每平方英尺收入最大化。他们愿意做出其他取舍，而不是一味把这个数字做到最高。

现在把它和我们在 Costco 那期提到的公司比较一下。Costco 每平方英尺销售额是 1,800 美元，他们确实想把这个数字做到最高。Walmart 大约是 600 美元，Target 大约是 450 美元。再看这些特别的公司：只为和史上最厉害的公司比较一下，珠宝商 Tiffany 每平方英尺是 3,000 美元，Apple 是 5,500 美元，不过它的门店占地小得多。

David：我应该在我们做 Hermès 那期时记住这个问题。他们会披露每平方英尺销售额吗？

Ben：我不记得了，我想我们没谈过。

David：我也不记得我们谈过。

Ben：感觉这不是他们会披露的数据。

David：不过我可以想象，他们的数字至少和 Apple 一样高，甚至更高。

Ben：你觉得比 Tiffany 还高？

David：对。

Ben：你可能说得对。

David：最近我们在 Hermès 门店待了不少时间。

Ben：确实。

David：我们可以证明自己在那里观察到的一些情况。

Ben：你在提高他们的每平方英尺销售额。

David：不，我觉得我是在拉低他们的每平方英尺销售额。

Ben：这个 350 美元的数字确实很难理解。他们拥有大量门店面积，而且有意尽可能便宜地卖东西。他们最终优化的目标几乎不是利润额，而是我想的，是尽可能多地盈利售出商品。他们想把更多东西卖给更多人。

David：我觉得这又回到了“多数人”这个理念。这个说法可能有点老套，但我确实认为它是真的。

Ben：他们凭着“多数人”这个理念，建立起一家价值 1,000 亿美元的企业。这一点也不老套。

David：优化目标就是服务多数人。我觉得你说得完全对。他们根本不是在优化每平方英尺销售额；我认为，所有这些面积都是为了服务多数人。他们还拥有全部房地产，不用付租金。他们会有策略地选择地点，然后在这些新建的 MEGA 购物中心里，自己又成为其他商家的房东。

Ben：他们优化的目标是尽可能为世界上尽可能多的人提供价值。

David：还有一个原因说明这个指标根本不适用于 IKEA：除了自成一类的 Costco，其他那些企业都不会把仓库也设在自己的门店里。

Ben：今天这家公司概况的最后一点，是它所处的市场。2024 年，IKEA 营收 470 亿美元，市场份额却只有 5.7%。这个市场的分散程度令人惊讶。Ingvar 创立公司时如此，今天仍然如此。

David：这太不可思议了，而且 IKEA 远远是最大的玩家。

Ben：想想看，人们还会去哪里买到够用、看起来还不错、价格也合适的家具？Target、Amazon、Wayfair。但很快就会进入价格更高的品牌，比如 CB2、Pottery Barn。我知道 Walmart 也卖家具，不过……

David：对。我整期节目都迫不及待想谈这个。这是整个故事里让我觉得最不可思议的地方。IKEA 已经毫无疑问地证明，家具和家居用品是一个规模极大、覆盖全球、非常有吸引力的市场。第一点。

第二，IKEA 和一批其他零售公司——Costco 可能最具代表性——也证明了，在消费市场成为具备规模的全球玩家是一种很好的位置。IKEA 在下面这两件事的交集里没有竞争对手：全球规模化，以及家具和家居用品。只有他们一家。这太疯狂了。

Ben：好。我要先埋个伏笔。接下来我们进入分析，下一项要研究的是竞争优势。先点明一点：这家公司拥有规模经济。

现在他们已经达到逃逸速度——用 Hamilton 的说法，他们已经度过起飞阶段——你无法直接和他们竞争，因为你不可能在价格或性价比上胜过他们。几乎可以说，如果有人想成为 IKEA 的直接竞争者，就得在 50 到 80 年前起步。最可信的竞争方式，是做些不同的事。

可能最有说服力的竞争策略是 Wayfair：一家诞生于互联网的公司，采用完全不同的成本结构。Wayfair 并不是高利润率生意，但它整个业务都围绕线上销售建立，而 IKEA 还得想办法做好这一点。

David：正如我们说过的，电商对 IKEA 是个挑战。如果你把电商做成自己的优势，那当然可以。但今天要想象 Wayfair 发展成 IKEA 那样规模的全球企业，还是得费很大劲。

Ben：Wayfair 的市值是 50 亿美元。

David：差得还远。不过，我刚才这么说时也觉得这太不可思议了。你说得对，我们来想想：如果要打造一个全球规模的家具品牌，实际该怎么和 IKEA 竞争？

一个显而易见的思路是，把低端和中低端市场留给 IKEA，然后像 Restoration Hardware 那样去竞争高端市场。不过，要走向全球，这个思路有个问题：高端消费者的品味要比中低端市场更加多样、分散，尤其在不同地区之间更是如此。

Ben：说得好。你不能只提供很窄的产品线。要生产种类繁多的 SKU，管理成本会更高。

从我这个消费者的角度看，最有可能成为竞争者的也许是 Target。我可能会去 target.com 看看，因为他们和许多设计师合作，品味也还不错。它不是高端家具，以后也不会是；设计也不是最好的。但如果我家里要买件普通家具，心想“好吧，这东西能满足需要”，它就不错。

Target 卖的不只是家具，但它是一家 700 亿美元的公司。我不认为它像 IKEA 那样是全球化企业。再说回你的观点：只靠家具竞争，还要做到全球规模，这很难。

David：我完全同意，在美国或北美，Target 感觉是最接近 IKEA 的竞争者。不过，正如你说的，Target 是一家北美公司，不是全球公司。

Ben：我们已经明确进入竞争优势分析。通常我们会问，是什么让企业能够持续获得差异化回报，换句话说，长期比最接近的竞争者更赚钱？但这里我们要问一个稍微不同的问题：是什么让这家公司占据了这个市场？

David：甚至几乎让它成为独一无二的存在。

Ben：对，几乎没有其他公司能直接和它竞争，至少没人能在它涉及的所有领域和它竞争。

David：我在想，我们以前遇到过这样的公司吗？

Ben：你得采取反向定位，因为没人能在规模经济上超过它。也许 Amazon 最有可能，因为它体量够大，如果真要认真进军这个市场的话。我猜 Amazon Basics 也有家具产品线。

David：有，Amazon 肯定有卖家具。

Ben：从顾客角度看，不存在转换成本。

David：有意思，我现在也在琢磨。没错，Amazon 肯定卖家具，而且它正在变得越来越全球化。但 IKEA 有供应端的规模经济护城河。假如你是 Amazon，就算你只是零售商，并不亲自设计或采购这些家具，你到底怎么才能像 IKEA 那样在全球范围内处理物流？

Ben：还有一点，IKEA 的家具里，我觉得有 10% 是他们自己生产的。他们拥有自己的制造商。

David：具体来说，他们为销量最大、最具战略意义的产品拥有自己的制造能力，也就是那些“热狗产品”。

Ben：通常做竞争优势分析时，我们会看竞争对手。

David：这里根本没什么竞争对手可看。

Ben：我想我们可以拿它和北美的 Target 比比。

David：我觉得还是应该看每个市场里的本地竞争者。

Ben：它和 William Sonoma、Restoration Hardware 以及其他家具公司不属于同一个细分市场。

David：顺便说一句，这些公司也都不是全球化企业。

Ben：归根结底，还是规模经济。这里的一切都和 Costco 的规模经济逻辑一样：他们把没有分给两家基金会的每一美元、没有用来研究如何改进电商的每一美元，都投入到进一步增加固定成本基础上，以降低可变成本。他们会想办法把设计做得更好、制造做得更好、再投资一家工厂，或者做其他能逐步降低顾客价格的事。

David：我觉得真正重要的只有这一点。我本来想说，品牌在这里也很重要。没错，IKEA 品牌很棒。但和规模经济相比……

Ben：品牌的定义是，你愿意因为它来自那个品牌而多付钱。

David：IKEA 品牌的定义却是，你付得更少。

Ben：这就是规模经济。因为有规模经济，每次价格都应该更低。

David：就是这样。

Ben：有意思的是，现金并不是他们的限制。这和大型科技公司很像，就像我们谈 Meta 时说的那样。他们拥有的现金远远超过战略上能够投入的金额。

要获得更强的竞争优势，他们只需要继续扩大规模。但他们已经尽可能充分地利用现金，在不损害业务某个部分的前提下推动增长。因此，时间才是他们的限制：企业需要随着时间推移，按他们认为最合适的速度继续增长。

David：这也让人想到 Ingvar 设立的那套古怪、疯狂的结构。

Ben：目的是让它尽可能持久。

David：他的疯狂自有道理。可以说，公司最优化的就是时间维度。

Ben：进入经营策略之前，我想先问你一个问题：IKEA 到底是什么？它主要是一家零售店或商贸公司，还是一个恰好拥有垂直整合门店的家具品牌？

我一直觉得它有点像 Costco，因为它们都开在 Costco 那种位置；它们的商业模式、对薄利和大规模服务多数人的执着，在某些方面也像 Costco。但 IKEA 又不太像一家商贸公司。

David：我觉得它本质上是一家商贸公司。Ingvar 天生就是商人，和 Sam Walton、Jim Sinegal、Sol Price、Jeff Bezos 一样。就像我们之前谈到早期那种 P.T. Barnum 式的做法，本质上就是做展示。

Ben：研究竞争对手，把他们最好的点子吸收过来。

David：那就是当时的精神。我也觉得这正是“为多数人提供价值”这种关注点的来源。这是很典型的零售商思维。

Ben：你说得对。不过，实际呈现出来的形式，是一个垂直整合的家具和家居用品品牌，同时还提供很棒的购物体验。

David：这就很有意思了。大多数垂直整合的商贸公司都追求更高利润率，而他们不是。

Ben：说得有意思。就像 Apple。这就是 IKEA 和 Apple 很像的地方。Apple 门店卖 Apple 产品，也卖少数其他东西；IKEA 门店卖 IKEA 产品，也卖少数其他东西。但 IKEA 想尽量压低利润率，Apple 则想尽量提高利润率。真有意思。

好，进入经营策略。我们之前已经谈过其中一些，现在再强调一下：这套古怪的公司结构基本只有好处。我刚开始研究时还以为，它会带来很多取舍，有利也有弊。

它能帮他们降低税负、防止被收购，并确保企业的长久存续。他们享有非营利公司的好处：没有股东需要安抚，因此可以做更长期的规划。他们还能免受政府权力更迭的影响。比如欧洲议会的绿党估计，仅 2009 到 2014 年，他们就节省了 10 亿美元税款。这些都是它带来的好处。

David：而且别忘了，它还消除了企业很可能面临的最大风险：家族内部现在或将来几代人之间发生纷争。这个问题就此不复存在。

Ben：完全正确。它唯一不利的地方是融资渠道受限，但他们并不缺钱。你还能想到这套公司结构的其他缺点吗？我想，对社会来说它算是个缺点，因为它让社会失去了本来可以征收到的税款。

David：或者说，人们无法作为指数基金持有人或股东，参与这家企业的成长。

Ben：哦，这倒是。

David：我刚才想的是，公司采用这么古怪的结构，可能会影响声誉。很长一段时间，人们都认为这是一种避税手段，也许确实如此；但说到底，对 IKEA 的顾客来说并不重要。没人知道，也没人关心。

Ben：确实。想象一下，他们的成功扩大十倍，市值达到 1 万亿美元。公众无法拥有这家公司、参与所有这些价值创造，确实挺可惜的。很有意思。

经营策略里的另一个重要主题是，这一切之所以成为可能，基本上都是因为 Ingvar 只靠企业自身现金流再投资来经营。这是其他一切的基础。

David：如果当初有外部资本，也就有了事实上的外部利益相关者；即使一路上只有债务融资，也很难想象历史还能按现在这样发展。

Ben：Costco 虽然融过很多钱，也成功做到了这一点。

David：但他们的结构不是这样的。

Ben：不过他们仍然能做出很多相同的长期决策。事实上，Costco 的利润率甚至更低。IKEA 的毛利率在 30% 多，Costco 是 13%。

还有一个我们谈过几次的因素：节俭本身就是优势。他们最初把店开在马铃薯田里，是为了省钱；但最后这反而塑造并启发了他们的商业模式，让他们必须创造一种目的地式的购物体验。

节俭文化也很有意思：折扣价买材料、销售人员尽量少、看不见的表面不做装饰、家具采用平板包装、不给顾客提供协助。我觉得公司里可能只有 CEO 有助理，不坐头等舱，纸张双面打印。

David：说到助理，CEO 现在可能有行政助理，但 Ingvar 多年来确实有一位助理。不过那不是行政助理，更像是他的幕僚长，或者首席运营官。

Ben：后来他不是当上 CEO 了吗？

David：没错。

Ben：不过，节俭作为优势也引出一个问题：他们还能再精简一些吗？为什么 Costco 的毛利率能只有 13%，而 IKEA 给商品加价更多？IKEA 是不是臃肿了？经营企业的固定成本是不是已经高到必须依靠高毛利率来支付全部管理费用？

David：我觉得有个解释。先不谈 Kirkland，Costco 卖的是其他公司的产品。因此，至少在非 Kirkland 商品上，Costco 可以接受较低的毛利，因为它们只是转售这些产品。

Ben：他们不需要开发产品。

David：而 IKEA 负责设计、开发和生产。

Ben：所以他们的管理费用应该高得多，固定成本基础也应该大得多。

David：正是如此。

Ben：不过差距还是感觉很大。

David：而 Costco 这边——再说一次，先不谈 Kirkland——店里有第三方品牌的商品，其实同时存在两层毛利：Costco 的毛利，还有供应商的毛利。

Ben：这样想才对。我们比较 IKEA 和 Costco 时，实际看的是两层毛利的总和……

David：没错，IKEA 和 Costco。

Ben：你说得对，确实如此。这一点挺有意思。他们非常强调瑞典元素。

David：强调得非常彻底。

Ben：大多数公司走向国际市场时，会努力融入当地，让自己的出身淡出视线。但 IKEA 的策略恰恰相反。肉丸上插着一面小瑞典国旗。每次你走进门店，都会看到他们说：“Hej！”

David：这太有意思了。IKEA 已经成了最出色的瑞典大使。

Ben：太对了，David，你会喜欢这个，因为它来自完全相反的领域。IKEA 做的是销售一种身临其境的地方感。

David：哇。Hermès 和 IKEA 就像出生时被分开的一对。就是这样。

Ben：没听过 LVMH 和 Hermès 那几期的听众要知道，这借鉴了奢侈品的经营策略。奢侈品公司卖的是一种地方感，并把商品价格定到材料成本的 10 到 13 倍，以体现这种地方感。IKEA 做的完全相反。

David：Ben，你刚才简直一锤定音。我们应该就此结束这一季，后面不可能更精彩了。

Ben：确实不会更精彩了。

David：IKEA 卖的是一种地方感。太精彩了。

Ben：我还有一点，没那么诗意，不过我就用它结束我的部分。他们对营运资金有一种非常反常规的看法。故事里没找到合适的位置讲这一点。大多数公司的普遍看法是，库存应该保持低位，尽量减少锁在营运资金里的资本。

IKEA 的优化目标很不一样：要让最终消费者买得更便宜，并确保产品随时有货，以维持顾客的信心。只要最终能让顾客买得更便宜，他们愿意在某些时期增加超额库存，比如趁制造商有闲置产能时争取到优惠价格。

我觉得这很大程度上得益于基金会所有制，另一部分原因是他们规模大，而且产品线经久不衰。他们的商品长期销售，所以知道库存终究能卖完。既然价格合适，那就进一千件吧，没问题。

David：BILLY 书架永远不会过时。

Ben：没错。老实说，如果让我描述 BILLY 书架，我想不到更简单的说法：几条直线，没有外饰。它就是你在纸上能画出的最简单书架。BILLY 书架就是这样，LACK 搁板和 LACK 桌子也是如此。

看他们的报告，你会发现有相当多的资金压在营运资金上，但他们并不在意。资本不是问题。他们没办法把手头的资本全部投入使用，所以不如有策略地用起来。

由此还带来一个好处：他们对供应商非常友好。别的行业还在用 60 天或 90 天账期时，他们可以用 30 天账期，因为他们不缺现金。他们会投入资源维护和制造商的关系，所以如今他们有 1,600 家供应商，分布在 55 个国家，平均合作关系已经持续 11 年。

David：接着这个话题，我刚才在想，我对 IKEA 最大的不满是什么？几十年来我一直是顾客，什么时候最不满意？就是我去门店，发现想买的东西没货的时候。

我相信他们也知道这一点。这是我作为 IKEA 顾客遇到过的最大抱怨、最糟糕的体验。为了给顾客带来价值而投入更多营运资金和库存，非常值得。

我还想沿着这个方向补充一点，故事里也没找到合适的位置讲：他们的供应链非常聪明，也极具策略性。

Ben：你不是把整本书都读了吗？我们读过三四本书。但你读过一本专门讲他们供应链的书。

David：读过。有一本书叫《战略外包与品类管理：宜家的经验教训》，作者是 Magnus Carlsson。他在 IKEA 供应链部门担任高级主管 25 年。这本书很棒，可以说是供应链领域的奢侈品策略。我以前没读过多少供应链方向的商学院教材。

Ben：不过你以前也没读过多少奢侈品方面的书。

David：我确实没读过多少奢侈品方面的书。我可以作证，这本书非常精彩。如果你对供应链感兴趣，无论是为了增长见识，还是因为它和你的业务有关，都去买来读一读。真的非常好。

书里详细讲了 IKEA 如何逐步让供应链、尤其是采购变得更具战略性。就像你刚才说的，通常人们会认为应该在付款条件上压供应商。但他们真正看重的是供应持续稳定，以及和制造商建立深厚关系。于是他们反过来做，选择拥抱供应商。那只是第一层变化。

接着一次重大转变是，他们不再按单个产品来思考采购和供应链，而改为按产品组合、成套产品乃至整个品类来管理。于是他们可以说，与其单独采购 POÄNG 扶手椅——这是个不恰当的例子，因为我想他们现在可能自己生产——或其他某一款产品，不如选一组相似的扶手椅，在全球范围招标，而不是按各个市场分别采购。

这样一来，（a）他们当然能拿到最好的价格，再把价值传递给消费者；（b）还能和负责生产的供应商建立最深入、最具战略性的关系。之后他们也可以向供应商转移技术。

例如板式框架结构，多年来他们在制造工艺、工厂布局等方面推动了几十项技术改进，并把这些技术转让给供应商伙伴。非常酷。

再比如配送中心策略。从逻辑上看，你可能会觉得和 Costco 差不多，门店就是仓库。但后来他们发现，让所有门店都储备全部商品并不完全合理。于是，就像我刚才谈到自己抱怨的那样，他们转而确保占销售额 90% 的那 50% 商品，在所有门店都有库存。

至于商品目录的后半部分，那些长尾商品合起来只占销售额的 10%，他们就通过跨区域配送中心来处理，只在门店保留最低库存并持续补货。这样就能把店面空间尽量留给他们知道顾客会买的商品。总之，有很多很多非常好的做法。

Ben：真有意思。这些事只有积累 81 年历史并拥有巨大规模才做得到。

David：还得有很多钱，很多现金。

Ben：好，David，来聊聊本质吧？

David：哇，本质。我一直在想这一点。这是我们新加的……

Ben：是的。没听过 Meta 那期的听众可能不知道，David 和我重新给这一环节起了名字，因为我们一直在琢磨怎么收尾、怎么结束一期节目。David 想到了“本质”这个词。

David：我们对这家公司做了这么多研究，录了这么长时间，现在把所有内容提炼一下：它的本质是什么？最能代表这家公司的因素是什么？

我本来打算说“多数人”这个理念，而且我认为 Ingvar 把它列为《一个家具商人的誓言》第一条是有原因的。但我们谈得越多，我越觉得它更像是一个“Meta 式”的公司：这是一家独一无二的企业。它在许多方面都非常特殊，全世界找不到第二家。它与众不同。

Ben：换句话说，我的答案是：从来没有引入过任何外部股东，再加上 Ingvar 的性格，以及服务多数人的愿望，这三者共同造就了这家公司。这些都是必要条件，当然还有许多其他因素，但它们确实是 IKEA 最终成为今天这样的企业所必需的。

David：最终形成的结构也是如此。再强调一点：这是一家独一无二的公司。“独一无二”这个说法在《从 0 到 1》之后有点被用滥了。我们经常会说，Acquired 介绍过的每家公司都是独特的。Meta 是独一无二的公司，Amazon 也是，等等。

Ben：但这正是重点。

David：这些都没错。我觉得 IKEA 更是如此。大型科技公司当然各有特色、彼此不同，但它们仍然都是大型科技公司。世界上就是没有第二个 IKEA，没有任何公司和它相似。

Ben：有意思。也就是说，在任何品类里，都没有另一家达到这个规模的垂直整合零售品牌。它有点像 Apple，只不过服务对象是多数人，而不是少数人。

David：好吧，或许可以说他们确实服务多数人，只是利润率很高。

Ben：不过，只要他们愿意放弃一部分利润率，就能服务五倍于现在的人。也许最终他们会这么做，可能已经在朝这个方向发展。

David：说得好。这家公司本质上就像 Apple，只不过决定同时做 Android：我们要占据整个市场。

Ben：照你的定义，这是一家垂直整合的品牌，年营收达到 500 亿美元规模，理念上服务多数人。有些方面，Tesla 也在努力成为这样的公司。他们卖的不是高利润率汽车，而是以能成为美国最畅销汽车的价格销售。想在全球电动车市场竞争并不容易，因为美国和中国正在形成相当分化的生态系统。

但 Tesla 的一切都围绕快速制造、尽可能压低价格和垂直整合展开。他们不需要通过任何分销渠道销售产品，没有中间商。也就是说，这是一个垂直整合的消费品牌，以低利润率把商品卖给多数人。

David：而且是全球性的。我真的想不出还有哪家公司符合，零售商倒是能想到一些。

Ben：没错，非常有意思。好了，我们已经来到 IKEA 的本质了。

David：我觉得是这样。真高兴我们研究了这家公司。在很多方面，它都很出格：私人所有，结构古怪，没人能投资。

Ben：完全同意。不知为什么，我对它不像对 Costco 或 Hermès 那样兴奋。但研究之后会发现，它确实很有意思，而且完全是独一无二的公司。

对我来说，它的未来不像其他一些公司那么清晰。我觉得仍有不少疑问：在电商时代、城市化转变的时代，以及如今已经成为大型企业的情况下，他们会是什么样？

David：他们会怎么处理这么多现金，诸如此类。

Ben：正因为如此，未来一二十年观察他们会很有意思。

David：好，来聊聊推荐吧。

Ben：我有两个。第一个是 Netflix 上的一部剧《底特律人》。我之前推荐过 Tim Robinson 的《我想你会喜欢》，这部是他和搭档合作的第一部剧。我想那位搭档是联合制片人，他也出现在《我想你会喜欢》里。

它比《我想你会喜欢》更注重故事，短剧段子少一些，但完全保留了 Tim Robinson 的幽默感，让我笑得不行。我非常推荐《底特律人》。

我的第二个推荐是一台我最近买的设备：全新超薄 11 英寸 iPad Pro。

David：怎么样？

Ben：很棒。

David：真漂亮。

Ben：坐在那里用大屏幕滚动浏览内容，而且设备薄得不可思议，这种感觉真好。我知道这听起来像营销口号，但拿在手里时你会想：怎么做到的？这么薄，怎么还能有一整天的续航？而且用它坐着看东西，比盯着电脑读舒服多了。

特别是现在每期节目开录前，我都会读 Arvind 为我们讨论的公司做的 Worldly Partners 研究。我用 iPad 读完并消化整份报告，比坐在电脑前滚动页面舒服得多，体验真的很好。顺便说一下，我们会把研究报告链接放在节目说明里，感兴趣的人可以去读那份用结构化方式分析 IKEA 业务的 50 到 100 页报告。

David：先听四个小时，再读 50 到 100 页。

Ben：不过我确实很喜欢，这台 iPad 太棒了。

David：我也很心动，因为我们俩都有 iPad mini，是为了和嘉宾做现场节目时买的。

Ben：这台太大了，没法在台上用。

David：哦，我本来想说 iPad mini 太差了，最糟糕的就是屏幕。

Ben：太糟了。Apple 根本不重视它。

David：它确实很差，是个糟糕的产品。不过我们有特定用途，所以还是需要它。

Ben：刚推出时还不错，但现在感觉就像用剩余零件拼起来的。我差点买了新款，结果发现屏幕还是老样子，用的也是 iPhone 去年的老款、已经落后的处理器。真是个奇怪的拼凑设备。它的尺寸很有吸引力。我希望它能用 iPad Pro 的屏幕，也希望它更薄。倒不一定非要薄，但至少得努力改进。我还希望它有新处理器。总之挺让人失望的。他们不在乎，这很明显。

David：他们确实不在乎。我甚至不知道他们为什么还生产它，不过很庆幸他们继续生产，因为它正好能满足我们的特定用途。

另外我也有两个推荐。第一个算是再次推荐，但这个赛季我特别喜欢《QB School》。

Ben：我就知道你会说这个。

David：有《QB School》这样的内容真棒，尤其是 YouTube 上这类频道。不了解的听众可以知道，这是一个叫《QB School》的 YouTube 频道，主持人 JT O’Sullivan 曾在 NFL 当了十年四处辗转的四分卫。

他每周都会拆解四分卫的比赛表现，分析真正的比赛录像，就像 NFL 四分卫会议室里那样，或者用“全景 22 人视角”——画面里能看到场上全部 22 名球员——而不是看比赛集锦或普通转播。

我刚开始看时，第一次把它当作推荐内容，就觉得“看看这个挺酷”。但他讲的 90% 我都不懂。现在我懂得多了，感觉真棒。消费者能更好地欣赏和理解四分卫、球队和球员在职业级别上的表现。虽然我再也不会打橄榄球，更不可能进 NFL，但这样看球让我享受比赛的程度提高了很多。

尤其是这个赛季，有关四分卫的讨论特别多。我现在甚至不听那些评论员谈 Anthony Richardson、Bryce Young 之类的人了。即使评论员曾经是 NFL 球员、知道场上发生了什么，他们也得把内容讲浅一些，照顾大众。我宁愿直接和 JT 一起看比赛录像。

Ben：伙计，我看 Tom Brady 时也有同感。他就坐在那里沉默不语。我觉得他脑子里想的内容，和他需要说出来的内容之间有落差。

David：我想知道你脑子里在想什么。总之我很喜欢，这个赛季看得很开心。

我的第二个推荐也和体育媒体有关：你看了 Ice Cube 在世界大赛期间、道奇队主场的表演吗？

Ben：没有。

David：天哪，太棒了。我是 Giants 的球迷，所以说这话有点不情愿，但 Ice Cube 好像是在世界大赛第二场、道奇体育场比赛开始时登场。他从中外野围栏那边走出来，一边走向本垒，一边唱了两首歌、饶舌了两首歌。现场只有他和一位摄影师。

你我现在都在体育馆演出过，知道那是什么感觉。一个人，Ice Cube，没有和声伴唱，手拿麦克风现场表演，沿着整座棒球场走到本垒，就这样把整个体育场牢牢掌控在手里。这是我看过最精彩的表演之一。

Ben：我得去看看。

David：而且是在大白天。对，太棒了。

Ben：Ice Cube。

David：Ice Cube。

Ben：听众朋友们，非常感谢你们和我们一起走过这段旅程。

我们要特别感谢三个人：Costco 联合创始人、前 CEO Jim Sinegal，他在我们研究 IKEA 时和我们聊过；IKEA 美国前总裁 Bjorn Bayley；还有 Ingka Group 董事会主席 Lars-Johan Jarnheimer。David，我说得对吗？或者说，他是 Ingka 旗下 IKEA 集团的主席。

David：对，我想是这样。他是 IKEA 集团的主席，而 IKEA 集团应该是 Ingka Holdings 下面负责运营的实体。也就是 Ingka 这一边。

Ben：你读过《Leading By Design》整本书，对吧？那是最权威的自传体著作。

David：对。这地方有点容易搞混。新版书名叫《宜家故事》，第一版叫《Leading By Design》，但其实是同一本书。

Ben：它可能是我们刚才一路讨论的这段历程最详细的记录。总之，如果你喜欢这期节目，可以去听我们讲 Costco、Walmart 或 Amazon 的节目。

David：还有 Hermès。

Ben：对，还有 Hermès。没写在我手头的纸上，因为我没想到我们会聊到它。听完节目后，欢迎来 Slack 讨论。

也去听听 Louis von Ahn 和 Duolingo 做客的 ACQ2。一定会很有意思。用任何播客应用都能找到 ACQ2。说真的，我正在把它推荐给所有经营消费类创业公司的朋友，里面有太多实用经验。

如果你还没填问卷，请抽空填写，我们会非常感谢。只要 3 到 5 分钟，网址是 acquired.fm/survey。你还有机会赢得 Meta Ray-Ban 智能眼镜、一顶 ACQ 帽子，或者 David 也许会给你寄一个 POÄNG，可能还要自己组装。David，谢谢你刚才在节目里主动提出这件事。

David：我会用卡车把它运到全国各地。

Ben：太好了。听众朋友们，我们下期再见。

David：下期再见。