Benchmark 第一部分

Ben：欢迎收听 Acquired 第 11 季第 4 期。这是一档讲述杰出科技公司及其故事和经营策略的播客。

我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 及其风投基金 PSL Ventures 的联合创始人兼董事总经理。

David：我是 David Rosenthal，一名住在旧金山的天使投资人。

Ben：我们是节目的主持人。风险投资最难的事，是创造极高的回报；这类回报只会来自每十年左右投资到五家真正重要的公司之一。做到了之后，接下来最难的是由完全不同的新一代合伙人继续做到这一点。

今天我们要聊一家打造出顶级风投品牌的公司：Benchmark。它竟然成功做到了这两件事。

我们聊 Sequoia 和 Andreessen 那期，讲的是它们选择打造的帝国；这一期讲的是 Benchmark 选择不打造的帝国。

David：也许那里面也有一点帝国的影子，待会儿再说。

Ben：确实有。Benchmark 有句名言，认为风险投资无法规模化。他们选择了和其他人相反的道路：基金规模没有变大，不招初级合伙人，没有平台团队，也不做多阶段投资。我听说他们甚至没有 CRM。可他们却早早投资了许多全球最重要的公司：九十年代早期的电商公司 eBay、eShop、1-800-Flowers，半导体和网络公司 Synopsys、Juniper Networks；下一代的 OpenTable、Zillow、Twitter、Instagram、Uber、WeWork、Snap、Riot Games、Asana、Discord、New Relic，以及我们节目的朋友 Modern Treasury。

现在正值领导权交接。Bill Gurley 不会担任 Benchmark 下一期基金的普通合伙人，现任合伙人里大多数是在过去五年加入的。他们显然已经从 eBay 时代交接到 Uber 时代。问题是还能不能再做一次？Benchmark 第三代合伙人能否继续打造历史上最伟大的风投基金？

David：这句说得真好。我很喜欢。录音前 Ben 跟我说：‘我特别喜欢这期的开场。如果你不喜欢，就打断我。’不过我喜欢，确实说得不错。

Ben：谢谢。听众朋友们，为准备这期节目，我们尝试了很不一样的做法。节目正在成长，我们想继续提高标准。

这期我们采访了 Benchmark 现任合伙人、前任合伙人、最早创办公司的几位创始人、被投公司 CEO，甚至曾经是被投公司 CEO、现在已经管理上市公司的领导者，希望听到关于 Benchmark 的多种视角。

听众朋友们，你们知道的，听完节目后欢迎加入 Slack，和 Acquired 社群里另外 13,000 位热情、聪明又友善的成员一起讨论。我们也在 acquired.fm/store 开了周边商店。如果你已经买了很酷的周边，欢迎在 @acquiredfm 上发推，我们会转发最喜欢的几条。还想听更多 Acquired 的话，可以在常用的播客播放器里搜索 Acquired LP Show。

David：现在每期节目我都会想：有没有哪句话值得印在周边商店的商品上？

Ben：我知道。做 Sequoia 那期时，我一直在想 Doug 说的那件事：有人把香烟按在他胳膊上，他连眉头都不皱。

David：Bezos 说的‘不设上限的市场规模’。

Ben：当然。好，David，带我们进入正题。听众朋友们，请记住，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有节目中提到的公司的投资。本节目仅供信息和娱乐用途。

David：我太期待这期了，里面有太多硅谷历史。我们聊过 Sequoia，也聊过 Andreessen，中间还有一段空白。这期要聊 Benchmark。希望我们能把它讲好，我特别兴奋。

要理解 Benchmark，我们得从九十年代的硅谷说起，但我觉得不能直接从 Benchmark 开始。还得先讲另一家风投公司。我相信你知道是哪家。

Ben：你要讲 TVI？Merrill Pickard？还是完全不同的一家？

David：完全不同，不过我猜你能猜到。

Ben：那头八百磅的大猩猩，Kleiner Perkins？

David：没错，而且不只是 Kleiner Perkins，具体来说是 John Doerr 领导下的 Kleiner Perkins。

Ben：此前他们已经成功完成了一次代际交接，从 Kleiner 和 Perkins 交到了 John Doerr 手里。

David：来到九十年代，John Doerr 是谁呢？我们这一季在 Amazon 那期提过他。九十年代初，尤其是互联网时代前后，他几乎是风投生态里唯一的巨头。今天提到顶级风投人和风投公司，大家会想到 Sequoia、Benchmark、Andreessen 和 Founders Fund。那时 John Doerr 一个人就集这些角色于一身，正处在职业巅峰。

他加入了 Kleiner，而不是自己创办公司。他的职业生涯始于 Intel，在 Andy Grove 手下工作。就像 Don Valentine 刚入行时，以 Don 特有的方式说自己能看见未来一样，John 也看到了未来。他看到了个人电脑浪潮。他投了 Compaq、Intuit、Sun；Sun 不完全属于个人电脑浪潮，但处于同一时代。后来 Vinod Khosla 也加入 Kleiner，形成了这个统治级的风投品牌。

互联网兴起后，天哪，他投了 Netscape、我们在节目里聊过的 Amazon，还有 Google。如果你是九十年代硅谷一位有野心的年轻风投人——这本身就是个很大的前提——你要想在那个时代做得很好，就得好好想想自己准备怎么成为 John Doerr。即使没有野心，你也可以做得不错。

Ben：为了说明即使没那么有野心也能成功，当时的风投人数只有现在的百分之一。那时的科技企业还没有现在科技巨头的经济特征，比如高毛利、巨大可服务市场和零成本分发。这些让今天科技公司如此庞大的要素，当时都不存在。

有一段时间，资本规模和风投人数与小得多的科技生态正好相匹配。创新带来的机会每隔几年就会出现一波套利期，让新的投资类别变得更有吸引力；可周围仍然只有少数风投人彼此看着，心想：天哪。

David：而且当时估值特别低。John Doerr 和 Mike Moritz 在 Google A 轮时以 1 亿美元估值投资，简直是改变行业的事。

要理解 John，还得记住他和 Kleiner 有多么强势。当时他们的风格有两个特别之处。第一，他毫无疑问是领军人物。他是公司的 CEO，是领导者，也是场上最优秀的球员。就像 Michael Jordan、Phil Jackson 和管理层都是他一个人。他什么都做。

这带来了很多类似我们在 Amazon 那期聊过的情况：他会打电话给 Tom Alberg 的妻子，积极争取投资机会。拿到项目后，他又可能想把董事会席位交给初级合伙人。当然，Jeff 没让这事发生，但很多创业者都接受了。

当时 Kleiner Perkins 模式的另一个特别之处，是他们在风投公司内部采用了现代日式财团的理念。现在回想起来有点好笑，不过当时说得通。你得把自己放回九十年代：互联网生态还处于原始阶段，当时是 AOL 时代，接着才进入 Netscape 时代。商业拓展和分发协议比现在重要得多，也完全不同。那时不可能只有一个想法，在 AWS 上建好产品，放到网上，再通过社交媒体免费获得分发。那套行不通，你得提前谈妥合作。

Ben：产品和市场的契合度也没那么自然形成，坦白说也没那么容易确认，因为你无法立刻看到用户找到产品并愿意付费的高精度反馈。你能提供的产品很少，而且只能做商业合作中允许开发的产品。那时，产品和市场契合度与商业拓展能力同样重要，这和今天不一样。

David：有人认为 Kleiner 当时的关系网络不只是帮助被投公司牵线，而是会强行让它们建立商业拓展关系。假如你的投资组合里有 Netscape、Amazon 和 Excite，这类交易对 Excite 和年轻创业公司都很有价值。

Ben：听起来当然很好。如果你拿了 Kleiner 的钱，就像加入了一个圈子，Kleiner 会在幕后牵线，协调哪些交易对他们作为股东最有利。理论上，圈子里的所有公司都能因此受益。

David：当时无疑是 KP 最好的风投公司，不过在一线顶级、也就是所谓‘大型投行级别’的早期风投公司里，它并非唯一一家。当然还有 Sequoia，Don 投过 Cisco，也即将投 Yahoo!。那时的 Sequoia 正在崛起，但还不是我们今天熟悉的统治级 Sequoia。

Ben：真不可思议。他们已经成立快 20 年了，却还不是今天的 Sequoia。

David：还有总部在波士顿的 Greylock，当然也有 Venrock，以及早期机构风投之一 IVP。

Ben：David，得简单解释一下 Venrock 这个名字，听众会想知道，Rock 指什么？

David：指 Rockefeller。

Ben：没错。现在关系已经比较松散，但它曾经是 Rockefeller 家族办公室旗下的风投部门，后来独立出来成立了风投基金。

David：没错。那时还有很多其他机构，也有专做成长阶段的 Summitt 和 TA，还有几家你可能从未听说过的风投公司。你没听说过它们，大概是因为它们已经不存在了。其中一家叫 Technology Venture Investors，简称 TVI。

Ben：他们有一笔特别知名的投资。

David：一笔非常、非常知名的投资，我们马上就会聊到。还有一家 Merrill Pickard Andreesen & Eyre。这两家公司恰好共用 Sand Hill Road 上的同一栋办公楼，也就是 Menlo Park 的 Quadrus 办公园区，地址是 Sand Hill Road 2480 号。

他们为什么在那栋楼里？我猜也有原因，因为那个园区曾是 Forethought 公司的最初办公室。很多年前我们在 Acquired 上聊过它。

Ben：不会吧，真的？

David：真的。

Ben：哦，我完全不知道。

David：Forethought 做过一个 Mac 小应用，后来又做了 Windows 版，叫 PowerPoint。之后 Forethought 被 Microsoft 收购，融入 Office 这一庞大产品体系。它在 Quadrus 园区的办公室后来成了 Microsoft 最早的硅谷园区，并被改名为图形业务部门。

我为什么说，那时其中一家风投公司正好在这栋楼里很合适？

Ben：至少 TVI 在那里就很合适。

David：是啊，谁不想挨着 Microsoft 在硅谷的业务部门？不过 Technology Venture Investors 有项独特的荣誉：他们是 Microsoft 唯一的风投投资人，这让他们独自成为当时顶级风投公司之一。

Ben：没错，投了 100 万美元，就拿到公司 5% 的股份。我不认为 Microsoft 上市前又融过一轮。想象一下，在 Microsoft IPO 时持有 5% 是什么情景。我不知道他们持有了多久，估计很快就把收益分给了有限合伙人，不过这确实是非常罕见的成就。

David：那时其他事情都不重要了。投中这笔之后就可以收工，宣布胜利。这里有个伏笔，因为事情后来真是这么发展的。

这两家风投公司共用 Sand Hill Road 2480 号那栋楼。Merrill Pickard 的表现也不错。他们投过 PalmPilot，还记得 PalmPilot 吗？

Ben：记得。

David：它是少数从手写笔计算机时代成功走出来的产品之一。他们还投过许多半导体公司，也投了 Rambus，后者是他们的大赢家。

TVI 靠 Microsoft 赚了很多钱，Merrill Pickard 的成绩也不错。

Ben：TVI 的 Dave Marquardt 做了那笔 Microsoft 投资，也是公司的领导者。

David：是的，但我不认为他是创始人之一，他应该是第二代合伙人。后来这两家公司内部开始讨论未来的组织结构。公司的历史已经比较长，一些年长的 GP 可能不再像以前那样努力，他们已经赚到钱了；一些年轻投资人却在外面完成所有交易。也许得重新考虑公司的所有权结构。

这里值得稍作展开：一家风投公司在经济上到底如何运作？即使到了今天，我觉得大多数人和很多创业者都不太了解。风投公司的经济结构有好几部分。先看基金和基金里的业绩分成。每位合伙人分到多少业绩分成相对容易理解，但还有管理公司。

Ben：是的。通常，风投公司的创始合伙人拥有管理公司。管理公司一般是有限责任公司，和所有创始人都有雇佣关系，并作为旗下各支基金的上层母公司。

每支基金都有自己的业绩分成，之后再由参与该基金的合伙人按不同方式分配；而在整个体系之上，还有一家管理公司。一般来说它是有限责任公司，但也可以把它想成 Kleiner Perkins Incorporated。

当然，管理公司负责决定是否继续募资、基金规模多大，这属于治理结构；同时也涉及经济利益。单看某支基金，问题是业绩分成应该按什么比例分给所有有资格获得分成的人？

David：对，也就是基金的业绩收益。

Ben：没错。但还有管理费。管理费会流入管理公司，是基金经理管理有限合伙人资金的报酬。管理公司的所有者决定这些费用如何支付，以及要不要用它们支付薪水，也就是风投报酬中固定的那一部分。

David：这里有个重要因素。单支基金的业绩分成分配，虽然通常会反映管理公司的股权结构，但它们完全是两个不同的实体。

当时许多老牌公司的情况是，管理公司由创始人拥有并控制，其他人都不参与。年轻合伙人或许能分到一部分业绩分成，也能参与未来基金，但无法进入管理公司。这意味着他们没有治理权、没有控制权、没有任何所有权，也没有合同权利分享管理费。他们只是员工，薪酬和业绩分成份额都由管理公司经理决定。

Ben：通常薪酬水平会很高。理想情况下，风投人从业绩分成得到的收入会远高于管理费。这一直是收入很高的行业，所以管理公司的所有者不是不给员工发现金。他们会支付高薪，但年底管理公司剩余的钱会全部归所有者，直接转入他们自己的银行账户。

David：1995 年《纽约时报》有篇很精彩的文章。不知道它为什么要报道硅谷风投公司的内部政治。

Ben：这篇文章写得很深入，简直像《Real Housewives》。

David：文章引用了一位匿名人士的话：‘如果 Merrill Pickard 更公平地分配收益，他们就不会分道扬镳。’

文章还引用了 Technology Venture Investors 的合伙人 Robert Kagle，也就是我们刚才提到的那位年轻 Robert Kagle。他说：‘如今，权力分散得多了。没有人能声称自己为公司赚了所有的钱。’

当时，硅谷那些备受尊敬的风投公司里的年轻合伙人，普遍怀有这种不满。

Ben：他说‘如今分得更公平了’时，你可以想象 Bob Kagle 说得多少有些感慨。我觉得他向往一个更平等的未来，但当时 TVI 和 Merrill Pickard 显然都不是这样。

David：那 Bob Kagle 是什么样的人？他的经历非常不可思议，也能解释为什么他会对老一代享有的这种特权感到不满。他在密歇根州弗林特长大。

Ben：听众朋友们，没错，就是那个密歇根州弗林特。

David：他妈妈是单亲妈妈，全家都在 General Motors 的生产线上工作，当时他们日子很不好过。弗林特的环境一直很艰难，直到今天也是如此。

Bob 高中成绩很好，但那里没什么机会。事实上，他能上大学——也是家里第一个上大学的人——唯一的机会是去一所叫 General Motors University 的学校。

Ben：这学校竟然存在，真有意思。

David：那是为 General Motors 员工及其家属开设的培训学校，差不多是职业教育机构，目的是让他们做好进入汽车行业工作的准备。

我记得他在那里工作了一阵子，后来得到机会进入著名的斯坦福商学院。读商学院时，他认识了比自己高几届、早几年毕业的 Dave Marquardt，也就是刚才提到的 TVI 合伙人。当时他们正在谈 Microsoft 那笔交易。

Ben：真是时机巧合。

David：从商学院毕业后，Bob 去波士顿咨询公司做顾问，后来 Dave 邀请他回 TVI 工作。他表现很好，投了 Synopsys 这家大型 EDA 公司——现在还在经营——也投了 Avant、Viasoft 和其他许多表现不错的公司，为公司赚了不少钱。

十年后，他想：‘好吧，我在这里干得不错，从一无所有一路走到了今天，但你们还把着公司的控制权和所有经济利益。’

谈起 Bob 以及当时大家对他的印象，他近乎虔诚地相信：风投公司里如果不是平等合伙制，在道德上就是错的。我完全理解他的想法。

Ben：我觉得 Bob 当时可能没想到，坚持平等合伙制会带来多么巨大的连锁影响。接下来这段故事，我们会花好几个小时深入讨论这种安排的后续影响，以及它会让人在公司不同阶段产生什么情绪。

David：故事才刚开始。我们没采访 Bob，不过我不觉得他一开始就能看出这种制度有多强大。结合他的成长背景，我认为最初的动机首先是公平：什么才是道德上正确的？工作和报酬是否相称、公平、合理？

当然，经济利益也肯定是核心动机之一。他会想：‘公平地说，我在做事，你们在赚钱，你们拿走了我的那份钱。’

Ben：确实。我们查到一件我一直很好奇的事，因为大家总说 Benchmark 是平等合伙制。这不仅意味着某支基金的合伙人平均分配业绩分成，也意味着所有现任 GP 不用付钱就能共同拥有管理公司。管理公司会直接交给当前的平等合伙人。

David：哪天如果我们深入研究，我很想知道 Kleiner 的管理公司是怎样从 Kleiner Perkins Caufield & Byers 交给 John Doerr 的；不过，管理公司直接交给新人并不常见。

说回 Bob。现在的情况是，Bob 在《纽约时报》的文章里谈到了这件事。我觉得在所有人中，他对未来平等合伙制这件事最坚持。

你可以想象，TVI 内部的讨论最后并没有解决问题。大家都赚了很多钱，尤其是资深合伙人。于是他们决定——这是他们使用的说法——‘宣布胜利’，然后说：‘你知道吗，我们已经赢了。’

他们投了 Microsoft，已经赢了，还需要证明什么？

Ben：这说法真会包装。实际情况是公司快散伙了，培养出来的人不觉得利益分配公平，也看不到在现有文化里解决问题的办法，于是大家就宣布胜利、散伙。

David：TVI 就此结束。他们把现有基金管理完，每个人保留自己的董事会席位。公司不会突然消失。风投公司经常是这样，因为现有投资和董事会席位还有很长的后续尾巴，所有人都得把它们逐渐处理完。

Ben：我觉得那时 Microsoft 已经上市了。至少他们能把股份分配出去了。

David：是的，当然。

Ben：值得一提的是，Dave 离开 TVI 后创办了 August Capital。

David：没错。Bob 和未来的 Benchmark 不是唯一从这件事里走出来的人，August Capital 也在 Sand Hill Road 2480 号。大家都在同一栋楼里。

真好笑。我们常开玩笑说，硅谷早期的历史里就十来个人，大家都认识彼此。结果这些事还真都发生在同一栋办公楼里。

Ben：对。科技行业当时非常集中，风投行业比科技行业还集中。

真正讲 Benchmark 怎么成立之前，值得再多聊一会 Dave、TVI 和 Microsoft 这笔投资。我查 Microsoft 投资条款时，发现 Dave 谈过自己独特的投资风格。你能看出，Benchmark 的一些理念其实早就在 TVI 的作风和信念里萌芽了。

以下是 Dave Marquardt 的一段话：‘风投是一门高度依赖个人关系的生意，不太容易规模化。’他说他绝不会考虑增加所谓增值服务：‘公司应该自己做这些事。Bill Gates 不会让我把外部公关人员和营销人才塞给他，这些都是创始人该做的。在我看来，最终对一切负责并承担责任的是 CEO。他们才是作决定的人。风投人的职责是支持他们，并保持稳定。’

David：哦，我太喜欢了。很高兴你找到了这段话。

Ben：这完全可以是 Benchmark 的合伙人宣言，但这是 Dave Marquardt 在 TVI 时说的。

David：完全可以，原话复制过去都行。说回 Bob，我觉得他更希望继续留在 TVI，把公司改成平等合伙制。这是他一直在推动的方向，但显然事情不会这么发展，所以他得另想办法。

Ben：没错。他打心底相信这件事，宁愿不再留在原公司，也要实现平等合伙的理想。

David：那他接下来做什么？时间大概到了 1994 年初。他去找好朋友 Bruce Dunlevie，沿楼梯——也许是后楼梯——上去找在 Merrill Pickard 的 Bruce。

Bruce 比 Bob 晚几年进斯坦福商学院。Bob 毕业后在波士顿咨询公司工作时，Bruce 曾在那里实习。可以说，Bruce 的成长背景和 Bob 大不相同。他在德克萨斯州长大，高中时是橄榄球队四分卫，这在德州很了不起。他后来去 Rice University 读书，是个很有学问的人，主修英国文学。

我想不到还有哪个年轻风投人大学学欧洲文学，最后还能设法进入这个行业。

Ben：David，我都不知道你当年是怎么做到的。

David：我也不知道。今天肯定行不通了。

Ben：你注定会成为播客主持人。

David：对吧。不过后来 Bruce 先在 PC 行业工作，重要的是，他还在 Goldman Sachs 工作过，之后才加入 Merrill Pickard。在风投行业里，他投了 PalmPilot，事业蒸蒸日上，是 Merrill Pickard 年轻合伙人中的一员。不过记住，他比 Bob 年轻几岁。

Bob 上楼找他，说：‘TVI 要散伙了。我真的相信平等合伙制。互联网要来了，比如 Netscape。你也知道现在是什么情况。我们有条件一起做这件事。’

Ben：当时是 1994 年初，正好是 Bezos 开车横穿美国、开始创办 Amazon 的时候。

David：‘你觉得我们要不要从现在这家公司出来，一起创办一家风投公司？’Bruce 说：‘Bob，我很荣幸，但我没有你在 Microsoft 那样的投资收益。我比你年轻几年，没有同样的安全垫。’

那时候他们还没有合作。几个月后，Merrill Pickard 开始内部讨论下一期基金该是什么样子。

Ben：平等合伙制这个念头像病毒一样传开了，开始影响这栋楼里其他公司的讨论。

David：就像一种病毒感染了硅谷一栋特定的大楼。Bruce 和 Merrill Pickard 的另一位年轻合伙人 Andy Rachleff 开始问大家：‘有个平等经济利益的想法，你们怎么看？’结果我想，这场讨论和 TVI 内部的情况差不多。

Ben：他们大概只是被长辈拍拍头。顺便说一句，Bruce 曾经是 Bob 的实习生，这点值得重视。想想看，Bob 对 Bruce 抱有多大的信心，也想想这有多反人性：Bob 走过去问他，愿不愿意和自己做平等合伙人？这可能算个弱点。我们往往记得初识一个人时的样子，所以当他们成长后，容易低估他们。这显示 Bob 非常成熟，也体现出他对公平近乎执着：他找的第一个人，曾经是自己的下属，他问对方：‘你愿意和我平起平坐吗？’

David：当然。这至少反映了两点：Bob 本人以及 Benchmark 早期的所有人，都对平等和公平怀有近乎宗教般的执着，同时也体现了他们不可思议的自信。Bob 会说：‘你和我一起，咱们两个人去挑战整个行业。’要做这种疯狂的事，这两点都少不了。

Bruce 在这件事上相对理性。他和 Andy 在 Merrill Pickard 也讨论过。他愿意离开、创办新公司，但会对 Bob 说：‘就我们两个人的话，做不了足够多的交易，也无法建立真正合理的投资组合。按照我们相信的风投方式，我们需要更多投资能力。’

Ben：还需要足够的分散度。当时他们会考虑轮次规模，单笔可能投 100 万或 200 万美元，但如果只有两个人按他们认同的风投模式做投资，组合里肯定装不下足够多的公司：每人要担任 8 到 10 个董事席位，而且不接受没有董事席位的投资，诸如此类。

David：这就是 TVI 的做法。

Ben：如果两个人各自担任 16 到 20 家公司的董事，那投资组合里就只有这么多家公司，不够分散。

David：另外，向有限合伙人解释这件事时也会涉及可信度，他们肯定马上就会提出质疑。

Bruce 说：好，我加入，但我们得再招几位合伙人。他们开始在硅谷四处走动，甚至走出办公楼招募人才。他们可能觉得，平等合伙和公平的理念在硅谷新一代里已经很普遍了。也可能因为他们在 Sand Hill 2480 号那栋楼里，觉得这个想法比实际更普遍。事实上，他们找其他年轻 GP 时，得到的普遍回应是：‘你们疯了吧。’

Ben：是啊，我们在一个很棒的圈子里。别把现在的好日子搞砸了。他们还尝试招过 Greylock 一位有名的 GP，对方说：‘不，我在 Greylock 待得挺好。你们觉得呢？’

David：对，明智的做法不是去冒险，而是走 John Doerr 那条路。年轻人如果有野心，会想：‘我先花时间积累经验。看看 John，他做成了。’那时 John 依然很年轻，却已经掌握了 Kleiner Perkins 的大权。很多人根本没有理由离开原来的公司、自己创业。

我们采访了 Bruce，问他这段空档期是什么感受。他当时真的相信这一切会成功吗？

Ben：他说：‘没有，我开始觉得我们可能有点疯。’

David：是啊。不过他说得有道理，他们已经没有退路，把船烧了，离开了原公司。那时他们没有别的选择，要么把这件事做成，要么退出这个行业。

Ben：这就像 Michael Ovitz 创办 CAA 时，老公司的高层发现了他的信贷申请。他已经没法回头，也无法撤销，只能把公司建起来。

David：对，他们已经没有别的路。他们需要更多人。有一位很明显的候选人可以加入他们，那就是 Bruce 在 Merrill Pickard 的合伙人 Andy。Andy 就在同一栋楼里，找他很方便。

Ben：所以现在有三个人了。

David：三位都很优秀。我记得是 Bruce 说：‘我们很难说服其他风投人和 GP 加入，但也许应该去别处找人。如果引入一些创业者的基因，对公司可能有好处。传统风投的做法存在这么多问题，其他人又不愿意加入，也许找些不同背景的人会更好。’

他说：‘我知道一个合适的人选，是我以前合作过、也一起在董事会共事的创业者。我们都读过 Rice，他叫 Kevin Harvey。’

Kevin 从 Rice 毕业后创办过两家公司。第一家被 Apple 收购；第二家 Approached Software 是 Bruce 在 Merrill Pickard 投资的公司，他还担任董事。他们刚把公司卖给 Lotus，回报也不错。Bruce 就想：Kevin 可能会是个不错的风投人。

他们去找 Kevin，他说：‘好啊，这听起来比再创业容易多了。’于是 Bob、Bruce、Andy 和 Kevin 这四位 Benchmark 的知名创始人就到齐了。但他们原本不打算只招四个人，觉得至少需要五个人，公司才算站得住脚。

于是他们又招募了第五位创始合伙人 Val Vaden。Val 也读过斯坦福商学院、做过风投，但后来离开去做两家早期公司的并购。他当时在做软件公司收购，规模较小，但有点像后来 Thoma Bravo 和 Vista 那类公司。

他们请 Val 加入，成为第五位合伙人。时间来到 1994 年底，五人乐队终于组好了：鼓手、吉他手、贝斯手、主唱和节奏吉他手。Bob、Bruce、Andy、Kevin 和 Val 准备好募集第一期基金的说明书。

他们首先要在说明书上写上公司名字。他们选了一个相当有野心的名字：Benchmark Capital。

Ben：没错，他们一开始就用名字向市场释放信号。你马上要讲到他们如何通过经济条款传递这个信号，但公司名字本身已经很明确：你可能没听说过我们，但我们已经很重要了。

David：对。他们希望为行业表现和风投的运作方式树立新的标杆。据说这句话在 Benchmark 第一支基金的说明书里非常醒目：‘巅峰之上，仍有空间。’

接下来是你说的经济条款。当时风投基金的标准条款是 2% 管理费和 20% 业绩分成，也就是基金净利润的 20%。

Ben：给不熟悉的人简单解释一下：2% 是年度管理费。募到 1 亿美元基金，每年就有 200 万美元流入管理公司，用于预算、薪水等支出。业绩分成也不是所有利润直接抽 20%，通常要先把本金还给投资人。也就是说，先把 1 亿美元还给有限合伙人，然后基金后续利润的 20% 才会分给管理团队。

David：对，这是行业标准。我想当时有些公司，也许只有 Kleiner，会收取超过 20% 的业绩分成。Kleiner 可能确实这么做了，因为它非常知名，业绩也有证明。想投 Kleiner，就得为此付溢价。

Ben：没错，他们觉得自己有定价权。

David：Benchmark 刚成立就把业绩分成提高了 30%。他们的意思是：我们会把自己定位成、也按溢价产品来收费。当然，从一些知名有限合伙人的角度看，这挺可笑的：你们什么成绩都没有。

Ben：当时的有限合伙人会觉得：我们认为行业费用会下降，不会上升。一个很好的类比是 Andy Rachleff 离开 Benchmark 后创办 Wealthfront。他觉得投资管理费用太高，投资策略只有少数人能用。为什么不把它普及开来，把私人资产管理 1% 的管理费降到 0.25% 或 Wealthfront 实际采用的费率呢？

他去为 Benchmark 募资时，却说：‘我们要收 20% 利润？不，我们要拿走 30% 利润。’这挺不可思议的。

David：可以想象，这种做法不会让有限合伙人无动于衷。其实这是个很聪明的策略，有些有限合伙人特别喜欢。比如大型投资顾问 Horsley Bridge，就非常看好这群 Benchmark 创始人，把大笔资金投进了第一期基金。

Ben：我觉得他们后来投了 Benchmark 募集的每一期基金，而且比其他机构都更早加入。

David：对。我想他们至今仍是 Benchmark 最大的有限合伙人之一。他们在第一期基金里投入很多。这支基金后来成了史上表现最好的风投基金之一，回报几十亿美元，直到今天仍在为有限合伙人创造收益。

Ben：我觉得按现金回报倍数算，这是历史上表现最好的大型风投基金。

David：到今天我觉得仍然如此。

Ben：也有过规模很小的基金，比如 Chris Sacca 的 Lowercase 第一支基金，但没有哪支规模接近 8,500 万美元。按今天的通胀折算，可能相当于 1.5 亿或 1.6 亿美元。考虑风投基金规模膨胀的程度，你可以把它想成今天一支 5 亿美元基金有多受关注。

David：对，这大概相当于今天的 3 亿、4 亿或 5 亿美元基金。

Ben：这是同等规模的风投基金中，历史回报最高的一支。

David：Horsley Bridge 和不少其他有限合伙人都很喜欢这种做法，也有人非常讨厌这里发生的一切，方方面面都讨厌。

Ben：他们甚至试图把这种不满传播开来。

David：对，他们讨厌几件事。显然，他们讨厌更高的业绩分成，理由正如 Ben 刚才说的：进入这个行业的资本越来越多，竞争越来越激烈，我们希望费用下降，而不是上升。

还得记住，我们刚才描绘的是一个很不一样的风投世界：即使不怎么努力，也能取得不错的成绩。有限合伙人这边更是如此。当时，机构资金投资私人合伙企业和另类资产基金的竞争，远没有今天这么激烈。

如果你管理一家大型大学捐赠基金，工作相对轻松，但团队规模很小，你会觉得自己能优先接触少数资产管理人。如今，原本在成熟公司和关系网络里的人纷纷离开，你觉得可以把钱交给他们，一年又一年、十年又十年获得高回报。原来的公司迅速扩张，新公司也进入这个行业，而你还得评估这些新公司。现在新公司还想收更高的业绩分成，他们当然会生气。

Ben：和任何有限合伙人聊，他们都会说：我们看的不只是业绩记录，也不只是开过多少会议，更不只是我们和个人之间的关系。我们还得相信这些人能一起创造奇迹。

他们会成为 Chicago Bulls，还是 LeBron 在 Miami Heat 的那种组合？你不知道他们能不能建立信任、形成流程、磨合出好的工作方式。最大的担心是：纸面上一切都很好，我们开了大额支票，结果这些人根本合作不来。对一家有全新品牌、全新团队的公司来说，这是最关键的风险。

David：Heat 最后还是拿了冠军。我觉得这个类比成立，不过对大型捐赠基金来说，你不能只关心一支基金。

Ben：对，你希望长期持续地支持一家机构。

David：希望连续投十期基金。Stanford……

Ben：你们尊贵的母校。

David：来自这栋楼的几乎所有 Benchmark 创始人，母校都是 Stanford。结果他们不但不投资这支基金，还非常生气，开始组织起来抵制这家年轻的 Benchmark Capital。他们给全国其他大学捐赠基金打电话。

Ben：包括已经承诺投资的机构。

David：包括已经承诺投资这支基金的机构。他们说：‘我们觉得这不是个好主意，我们希望你们退出。’Stanford 真的把 Benchmark 拉黑了，太疯狂了。

现在我们可以批评他们，因为著名的是，十多年后 Stanford 捐赠基金管理团队彻底换了一遍。

Ben：后来他们还是成了 Benchmark 的大有限合伙人。

David：对，新团队后来又投了 Benchmark。母校 Stanford 最终也加入了 Benchmark，弥补了当年的过失。

不过 Benchmark 第一期基金诞生时的过程确实非常坎坷。这些人完全逆着行业潮流行事。还有个有意思的故事：Bob 很可能本来就会对平等合伙制怀有宗教般的热情，但差不多同一时期，Jim Collins 的第一本畅销书《基业长青》出版了。

Bob 读了这本书，非常喜欢。那时他正在思考 TVI 的情况、自己未来想建立什么样的基金、Benchmark 会变成什么样。他觉得这本书的理念和自己的想法完全一致。第一期基金募资时，他们给每位有限合伙人递上一本《基业长青》，这件事很有意思，因为他们确实相信书里的价值观。不过这也是很聪明的营销：如果有限合伙人关心投资一家能连续运作数十年的公司，你就直接递给他们一本叫《基业长青》的畅销书。

Ben：你们面临的首要风险，就是团队太新、还没有业绩记录。各种条件看起来都很好。他们甚至略微超额认购了基金。我记得他们拿到了 8,700 万美元的承诺，后来削减了一位投资人的份额，最终基金规模是 8,500 万美元。五位合伙人就这样开始投资。

David：他们克服了 Stanford 等有限合伙人和风投圈的抵制，刚刚历经考验，挺了过来。接下来发生的事很有意思。到了 1995 年下半年，他们已经募完基金，也走过了这段艰难过程。说实话，之后有些失落。也许这个词太重了，但有几件事发生了：他们没想到成功会立刻显现，Benchmark 的合伙关系内部也并非从一开始就一帆风顺。

Ben：对，不只是 1995 到 1996 年间投资没什么起色。就像你说的，我们没有像预期那样成为一个默契的团队，而且问题不在所有人身上，而是在其中一位身上。

David：是啊。95、96 年有一些交易，如果当时投了，公司早期的发展轨迹会完全不同。那几年 Amazon 正在融资，我们之前聊过；Yahoo! 也在融资。Benchmark 当时能不能抢在 John Doerr 前投到 Amazon？可能不行，也可能可以，但他们当时根本没进入竞争。

Yahoo! 也一样。Mike Moritz 很优秀、很出色，但让 Mike Moritz 成为 Mike Moritz 的关键，很大一部分是 Yahoo!。投 Yahoo! 之前，他还不是今天的 Mike Moritz。Benchmark 那时根本不在局里，所以早期错过了一些很重要的机会。

Val 带来了完全不同的背景。他来自初期的软件收购行业，而 Benchmark 专注于科技和互联网公司的创立早期投资。他的投资风格和公司其他人就是不太合拍。

Ben：我觉得这么概括是对的。我和 David 翻资料时看到 Val Vaden 这个名字，就想：我们怎么从来没听说过他？Benchmark 竟然还有第五位创始人？

他们原本有风投背景的人，也有运营背景的人，还会有一位我们还没提到、来自高管招聘领域的人，那个人显然会非常合适。但 Val 来自更偏收购的领域，和公司其他人的契合度不够。

David：到 1996 年底，Val 离开了这家平等合伙公司。这肯定不是他们任何人原本计划或希望发生的事。截至 1996 年底，他们已经向公司投入约 1,600 万美元，进度不算差，但或许稍微慢了一些。

合伙团队正在经历交接，公司的投资表现也不突出。这感觉肯定不好。我有过这种经历，也有朋友经历过，很容易让人沮丧。如果新成立的公司一开始表现不强，很多时候就会慢慢消失。

Ben：没错，很多基金一期之后就募不到二期，更不用说三期，因为这时一期的表现本来应该已经开始显现。

David：我想他们那时肯定很担心。创办时那些豪迈的故事，可能已经变成了些许沮丧。

Ben：他们得给所有有限合伙人打电话说：‘我们当时说得信心满满，但有一位合伙人离开了。’我想说，和公司里许多人交谈后，反复听到最多的一个特点是：他们说到做到，举止非常得体，公开讲话时也极为谨慎。每次听他们任何一位发言，这种风格都很明显。

从我们能查到的信息来看，Val 离开时得到的安排相当慷慨。甚至现在去互联网档案馆都能找到令人惊讶的资料。

David：你找到了很多好东西。最近几周你一直在发 Benchmark 旧网站的截图，太有意思了。

Ben：是啊，特别好玩。1997 年 1 月，Val 仍然出现在官网上，当时有五位 GP。网站写道：‘为了补充 Benchmark 对早期投资的关注，Val E. Vaden 专注于科技领域的特殊机会。’

点开他的个人简介，就能看到照片和介绍：‘Val 将成立一支新基金，专注于科技领域的特殊机会投资。该基金将利用 Val 投资正经历重大转型的科技公司的经验，以及他的投资能力。这类机会包括经营困难的上市公司、考虑重大收购或资产剥离的公司、企业分拆、管理层收购，以及少数情况下的企业扭转和财务重组。’

他们基本是在说：没错，我们会继续用自己的品牌帮你募你擅长的那类基金。

David：那支基金后来成了 Vector Capital，……Val 后来还加入了几家风投公司。总之，在 1997 年到来时，前景很黯淡。如果你当时要押注这家年轻的 Benchmark Capital，赌它未来能否成功，赔率肯定很不乐观。

Ben：没人会想到，他们当时正在投资的基金，连同接下来 12 个月投下的公司，几年后能带来 92 倍回报。

David：这是基金回报。1997 年是 Benchmark 的奇迹之年。

Ben：给没学过文学的人解释一下这个词好吗？

David：我还以为想进这个行业必须学过文学。

Ben：抱歉，我学的是计算机编程，不知道能不能算数。

David：我想这是拉丁语，意思是‘奇迹之年’。不过他们把自己摆在了能赢的位置。过一会儿我们会细聊 Benchmark 的关键特点：他们做法不同，而且有种气势。显然他们曾有这种气势，不过在早期几年里也许有所消退。

我不知道这是不是刻意的。我猜四位留下的合伙人肯定认真想过：我们要往哪儿走？怎么找回气势、重新赢下投资、恢复进攻性？

他们决定得找人接替 Val。最好的办法是再招一位第五合伙人。他们招来了自己认识的最有进取心、最有竞争意识、最有气势的人。

Ben：个子最高的人。

David：我们还没开始聊 Bill Gurley，不过很快就会讲到。他们招募了硅谷和科技行业排名第一的高管猎头，也就是 Ramsey/Beirne Associates 的 David Beirne。

Ben：从一家以创始人姓名命名的公司里把创始人挖走，这可真有胆量。

David：没错，而且对方的工作就是替别人招人。关于 Dave，你可以说很多事，但没人会说他缺乏气势或拼劲。和 Bob 有点像，Dave 的成长环境也挺艰苦。他家也和 General Motors 有渊源。他在纽约长大，出身普通工薪家庭。后来他进入招聘行业，靠着强烈的个性和意志力一路做到顶尖，就像《甜心先生》里的故事。

后来他创办了招聘公司 Ramsey/Beirne，总部在纽约州 Westchester County。起初他们不做科技招聘，而是在纽约给硅谷的科技公司打陌生电话。Dave 打过去说：‘我们是 Ramsey/Beirne，高科技行业领先的高管猎头公司。’其实他刚开始这么说时，他们还没有完成过任何一单高科技行业的高管猎聘。

Ben：但他也没明确说什么具体的。‘领先’嘛，当然。就像新款 iPhone 的摄像头性能提升两倍，却不告诉你具体提升了什么指标。

David：对，‘比什么提升两倍？’不过他们就是行业领先。到了八十年代末、九十年代初，Dave 获得了一个重要机会，联系上 John Doerr，这让自我实现的预言成真。John 让他成为自己投资组合里 CEO 招聘的首选猎头。记住，在当时，创投公司的标准做法就是先投资公司，然后开始为它寻找职业经理人 CEO。

Ben：没错。恭喜你找到了产品和市场契合点，不过显然你不会做经营，所以我们来换个 CEO。

David：我们在 Andreessen Horowitz 那期第一部分聊过这件事，Benchmark 也参与其中。Dave 后来负责给 Netscape 招 CEO，找到 Kleiner 和 John Doerr 投资的 Jim Barksdale。他也为 Excite 做同样的事，在整个硅谷都很活跃。

这最后就成了真正的自我实现预言：Dave 虽然人在纽约州 Westchester County，却成了硅谷最顶尖的高管猎头。

Ben：他营造出成功的气场，最后真的成功了。

David：Benchmark 出现时，Bruce 飞到 Westchester 去说服 Dave 放弃这一切。他经营猎头公司，每年现金收入就有几百万美元。

Ben：对，不是那些可能升值的创业股权，而是实实在在拿到现金。

David：没错。Benchmark 的合伙人说服他搬来，尝试真正当一名风投人，加入 Benchmark。我想他们是觉得公司需要一剂强心针。Dave 确实带来了冲劲。我没法百分之百证明，但我觉得 Dave 的第一笔投资是 Webvan。

Ben：哦，是吗？

David：我不知道那是不是他的第一笔，但肯定是他刚加入后最早的一批投资之一。我打开《eBoys》看看。

Ben：没读过《eBoys》的听众朋友们，这本书是截至 2000 年 Benchmark 的授权历史。作者得到公司正式许可，花了将近两年时间观察合伙人会议里的对话。

书出版后，内容并不是他们预期的那样。书里有更多八卦和人际关系，也把每个人写得比现实更像刻板角色。人们觉得很多事实确实正确，但也有不少戏剧化内容。

David：这是一本时代记录。我们稍后还会谈《eBoys》，不过我现在读一下第 30 页：‘David Beirne 加入 Benchmark 时，很有野心，想尽快为合伙公司作出贡献。他有一些新业务构想，希望能找到创业者来做。’

‘其中一个一直萦绕在他脑海里的点子，是他称作 My Store 的电商业务：在线销售日常所需的一切，从杂货开始，逐步发展成线上版 Walmart。’这里有些不太适合家庭收听的语言，但我在引用原书，家里有小孩的话可以快进。

‘Bruce Dunlevie 和 Dave 坐在自己的办公室里听完他的想法后说：这计划真他妈好！Bruce 从一叠文件里拿出一份名为 Oasis 的商业计划书递给 Beirne，说他和其他合伙人没胆子做这件事。你愿不愿意来做这个人？’

Oasis 后来就是 Webvan。我记得 Webvan 是互联网泡沫时期过度投资的警示案例，但回头做些研究就会发现，当时这其实是笔很好的投资。

Ben：哦，这正是你在风投行业应该下注的那种项目。

David：完全正确。这就是那种有气魄、上下行不对称的投资。你想让公司跻身顶级早期风投行列，就应该承担这种恰当的风险。

Ben：好，Webvan 到底是什么公司？

David：你是问公司是什么，还是问投资项目是什么？

Ben：公司是什么？为什么投资它很有魄力？

David：我觉得第 11 季每一集都提到 Webvan 了吧？

Ben：可能是真的。

David：对，好像大家都知道了。

Ben：第 11 季的主题就是 Webvan。

David：说得好。

Ben：没错。我们大概在 Walmart 和 Amazon 那几期讲过。

David：当然。我们之前提过，创始人 Louis Borders 创办了 Borders Books，后来公司被 Kmart 收购，又被拆分出来。他离开了原来的业务，觉得 Borders 没有实现他的愿景，想再来一次大的创业。

他了解 Kmart 和 Walmart，想打造今天的 Amazon，也就是 amazon.com。现代的 Amazon.com，他只是早了几十年。Webvan 就是这个想法：消费者想要的任何东西，先从杂货开始，通过互联网下单，再装进货车送到家门口。

Ben：重要的是，Webvan 从一开始就把最后一公里配送作为切入点。Amazon 则是说：‘我们会做到，只是可能要等两周。’后来它有了 Prime、Prime Now，现在又有当日达。如果像我一样住在西雅图、习惯被宠坏了，一天内各种东西都能送到。Webvan 从一开始就有这套配送服务，同样很有野心。

Louis Borders 想做的是一个囊括食品和各种日常用品的商店：只要你需要，什么都能送到家门口。他的野心很大，甚至连 Benchmark 的合伙人投资后都一直劝他：我们能不能只做食品？有必要一开始就和 Amazon 做的所有事情竞争吗？

David：整个 Benchmark 合伙团队，尤其最初四位合伙人，都在不断推动 Dave 去劝 Louis：‘能不能只做食品？能不能缩小规模？’Dave 完全被 Louis 打动，从他自己的角度看，这就是他加入公司要做的事。

Ben：我觉得当时招聘 Dave 时，并不是说：‘离开你成功又赚钱的高管猎头公司吧，来我们这里就能做大赌注。’我觉得他一直在想，如果有一笔其他合伙人都不敢做的投资，也许我就来做。

David：对，他就是这样的人。这正是 Benchmark 需要的，他们想把这种 DNA 重新注入公司。前面提过，这确实是笔好投资，下面说说交易是怎么做成的。

Ben：这很有意思，因为大家现在不是这么记得 Webvan 的。人们会说：‘Webvan，一片火海，是笔糟糕的风投，把巨额资金烧光，代表了互联网泡沫时期的疯狂和错误。大家都失去理智了。’但这首先是 Benchmark 风险调整后做出的好赌注，其次相对于今天的投资规模来看，损失也没那么惊人。

David：这是 700 万美元的融资，Benchmark 和 Sequoia 的 Mike Moritz 各投一半。Sequoia 投 350 万美元，Benchmark 也投 350 万美元，Moritz 和 Beirne 都加入了董事会。我记得他们各自拿到公司 10% 的股份。后来 Webvan 又做了一到两轮后期或夹层融资，具体是一轮还是两轮我不记得了，至少有一轮是其他投资人参与的。

Sequoia 和 Benchmark 在公司上市前没有继续加注。随后 Webvan 上市。在互联网泡沫最疯狂的时期，市值一度涨到 80 亿美元。这笔投资的最高点是 Benchmark 和 Sequoia 各自投入 350 万美元……

Ben：那大概相当于今天的 Lyft。

David：假设他们各自拿到 10%，可能有些稀释，但先按这个简单算：350 万美元变成两三年后可在公开市场交易的 8 亿美元股票。太棒了。

我不觉得他们能及时把大部分股份卖掉。互联网泡沫破裂时，他们的锁定期可能还没结束。我不知道他们到底套现了多少，但这仍然是笔多好的投资。我愿意起立为 Webvan 鼓掌。

Ben：我特别想强调的是，对于真正的风投，也就是早期、高风险、高回报的资产类别，你想支持的应该是像 Louis Borders 这样怀有使命感、准备开启人生新篇章、而且想把事业做得极大的人。这大概是笔正确的投资，只是时机可能不对。它可能早了十年，甚至二十年，但愿景是对的。

你要投的是那种必须超越自己以往成绩的人，这样他才有动力把公司做大。作为风投人，你就是要承担这些风险。你不应该把赌注做成风险很低的样子。你有 30 家公司的投资组合，就该尽可能承担高风险。

David：尤其这笔投资才 350 万美元，不到基金规模的 5%。当然应该做，这种事可以天天做。这开始让 Benchmark 找回气势。正如你提到的，《eBoys》写出来、出版花了几年时间，但当时这些人的做法真有胆量。他们竟然请了一位有名的作家来写内部故事。

Randall Stross 之前写过关于 NeXT 的书《Steve Jobs and the Next Big Thing》。这本书的宣传语是‘第一部关于风投人如何工作的内部记录’。我觉得最终成书和大家原先想象的不太一样。Benchmark 的合伙人当时也觉得反正没什么可失去的，不如成为第一部风投行业内部纪实。

Randall 得到了全面接触权，能旁听合伙人会议。他成了驻场作家，待在 Sand Hill Road 2480 号，也去被投公司采访。

Ben：我记得他甚至去过 Webvan 的设施。

David：对，那地方不让记者或外人进去。

Ben：特别保密。他们发布产品时都不让记者进去看，怕泄露商业机密。

David：他还深入采访了 eBay，做法很疯狂。Randall 在《eBoys》开头写道：‘风投行业从未有过向外人开放到这种程度的先例。我猜 Benchmark 的合伙人觉得，做这种大胆的事，肯定会让行业里的老前辈坐立不安；既然如此，那它本身一定是好事。’这说法挺有趣。当然，事情比这复杂。我觉得这也体现了他们重新找回了气势，心想：我们就要像没有什么可失去一样去做事。

这就引出了最重要的那笔投资，它当时彻底改变了一切，直到今天仍然是他们最好的风投投资之一。

Ben：这笔投资需要所有拼图都到位。需要高管猎头、对消费领域的了解——当时消费投资还不属于科技行业。投科技公司时，人们通常投的是半导体、网络设备和企业软件。

你得把这些结合起来：找到优秀高管，加入一家面向消费者、要建立消费品牌的公司，而它使用的技术极具颠覆性、全新又前沿，还总是不稳定。

David：还需要相信互联网的未来，也需要整个合伙团队协同合作。1997 年 6 月——其实更早——我们在 Amazon 那期节目里讲过，Pierre Omidyar 早几年做过一家叫 Ink 的手写电脑公司。Bruce Dunlevie 当时是 Merrill Pickard Andreesen & Eyre 的投资人，投过 Ink。

Ink 的发展经历很有意思。手写电脑行业几乎整体都失败了，PalmPilot 算是少数例外。它有点像 Jared Kaplan 在《Startup》这本好书里写的 Gold Corporation，Ink 肯定也属于那一类。不过风投人和管理团队没有放弃公司，转而做很早期的电商工具，给早期电商提供企业软件服务。

后来公司以不错的结果卖给了 Microsoft，大家都满意。所有人都一起经历过艰难时期。Pierre 当时一直在公司做工程师，因此和 Bruce 熟悉起来。他离开 Ink 后、创办 AuctionWeb 前，去了哪里？

Ben：我不知道。

David：我以为你肯定知道。他去了 General Magic，那个硅谷几乎所有创新的发源地。

Ben：哦，对，我记起来了。几年前我看过那部纪录片。

David：我们应该做一期 General Magic 的节目，也许能找到最初的几位成员。可以在硅谷的计算机历史博物馆录制，应该特别棒。

Ben：我想博物馆里应该有那台设备。

David：他们发明了云计算的概念，也发明了移动计算的概念。

Ben：回过头看，Pierre 去 General Magic 也合理，毕竟他之前做过手写电脑。

David：完全合理。他在 General Magic 工作时，闲暇时间开始琢磨早期互联网，做了一个互联网服务合集，叫 eBay，意思是电子湾区（electronic Bay Area），不过后来大家为这个名字编了不少解释。

Ben：网站上有不少乱七八糟的内容。就是个打字机字体的网站，下面挂了一堆内容和程序化服务。你刚才说的，其中一个链接是……

David：网站上五个左右的主要功能之一，是叫 AuctionWeb 的拍卖服务。没错，它后来成了 eBay。讲这些是因为 eBay 的历史很精彩，尤其我们这一季前面讲过 Amazon。但这里先勾勒一下背景：Pierre 是个工程师，这只是他的副业，外界还不清楚到底是怎么回事。

Ben：没错。他做 eBay 时还在 General Magic 全职工作。

David：他在不同公司工作过，但只是工程师，根本不是当时风投人眼中会成为 CEO 的人。说这种话当然很蠢。这和 Jeff Bezos 从 D.E. Shaw 出来，带着完整商业计划，后来 John Doerr 主动打电话完全不同。eBay 的故事不是这样，但关键在于它开始奏效了。

最开始 Pierre 免费提供拍卖服务。那时没有商业模式。用户太多，服务器成本飙升，他只好很不好意思地请用户支付一点商品刊登费，才能让网站继续运营。大家熟悉的故事是，用户把支票寄到他的公寓，他收到的支票太多，连拆信都来不及。

Ben：这就是产品与市场契合。

David：没错，朋友们，这就是产品与市场契合。他后来招来刚从斯坦福商学院毕业的 Jeff Skoll 做‘商业负责人’，实际上就是替他拆开支票、把钱存进银行。

Ben：有意思的是，如果 Pierre 不需要支付服务器成本，这家公司很可能会走 Linux Foundation 或 Craigslist 的路。我知道 Craigslist 现在也是家公司，但他们本来也可能像 Wikipedia 一样，成为造福人类却不赚钱的资源。结果他们成了整整一代人的标志性公司。想想今天人们谈到……时的感觉。九十年代末、两千年代初，人们谈 eBay 就是那种感觉。

David：完全正确。我们在 Amazon 那期聊过类似的事。不过这笔交易当时确实存在不少不确定因素。

Pierre 招来 Jeff 后，才觉得自己愿意把它当成生意来经营。公司的营收很好，也有现金流，他自己不缺钱。不过他从 Ink 和 General Magic 的经验里知道，风投人和专业董事会确实能帮到公司。

他还记得在 Ink 认识的 Bruce。他和 Jeff 一起去 Sand Hill Road 向每家公司推介，结果其他几乎所有人——真的几乎所有人——都拒绝了他们。

不过 Benchmark 感兴趣。Bruce 说：‘正如你刚才提到的，我的合伙人 Bob 很关注消费产品、消费营销和消费科技。你应该认识我的合伙人 Bob。’他把 Bob 拉进来，接着 Bob 又找来 David，说：‘我可以把管理团队带进来，为公司找到合适的人。’Kevin 和 Andy 也很喜欢这个项目。

这真是整个团队一起合作的结果。他们给 Pierre 和 Jeff 开出一份条款清单：A 轮共投资 670 万美元，投前估值 2,000 万美元。Pierre 和 Jeff 还收到了另一份条款清单，也就是竞争报价，不过对方的方案有所不同。另一份报价来自大型报业集团 Knight Ridder。

Ben：那基本上是收购，对吧？

David：对，是收购。Jeff Skoll 从 Stanford GSB 毕业后，曾在 Knight Ridder 短暂工作几个月，后来 Pierre 招他去 eBay 帮忙拆邮件。

Ben：这也讲得通。这是个网上分类广告业务，我们报纸本来就做分类广告，也可以来做这个。

David：如果美国最大的报业公司之一收购了最大的在线分类广告公司，世界会变成什么样？

Ben：有意思的是，当时 eBay 每月增长 10%，已经盈利了。用户寄来的支票会带来现金，公司还在增长，所以为什么要卖？为什么不继续经营？

David：其实收购报价很有吸引力。为什么要卖？因为他们愿意给 Pierre 和 Jeff 5,000 万美元。

Ben：这确实是会让人考虑接受的报价。

David：确实，尤其当时 5,000 万美元是一大笔钱。那种规模的退出很少见，更何况是一家几乎还不算公司的两人创业公司。关于他们最后怎么决定，流传着不同说法。

Ben：当时在场的人对这件事都有不同说法，这个真相确实不明朗。但我们会把知道的都告诉大家。

David：这有点像 Amazon Web Services 那期，关于 AWS 是怎么诞生的也有不同版本。有一种说法是，Benchmark 投给 eBay 的钱，公司实际上没花掉。这很可能是真的，因为公司一直盈利。它可能根本没烧掉那些钱，从来没有亏损过。

Ben：我觉得 Benchmark 投的 670 万美元里，真正进入公司资产负债表的那部分，可能一分钱都没花出去。

David：我觉得应该是这样。实际进入公司资产负债表的可能不到 670 万美元，但我们知道 Benchmark 用这笔股权投资拿到了 eBay 至少 20% 的股份。

Ben：当时的报道说，IPO 时他们持有 22.1%。

David：eBay 上市后，《华盛顿邮报》还报道说，Benchmark 为 Pierre 和 Jeff 各安排了一笔 75 万美元、由股权作担保的贷款。这可能是为了让他们不接受 Knight Ridder 的收购报价，因为当时他们看着那笔钱，心想：天哪，这能改变人生。

Ben：对，实际效果就像一笔老股转让，只是形式上包装成股权担保贷款。如果《华盛顿邮报》的报道属实，Pierre 和 Jeff 一共拿到 150 万美元，这相当于提前拿到部分收益，让他们安心些。我还听另一位当时的 Benchmark 合伙人在播客里说，670 万美元里有 300 万美元、也就是这轮融资的一半，用在老股转让上。当然，我们也听过另一种说法，说根本没有老股转让。

我觉得至少发生过一些类似安排。《华盛顿邮报》和 SEC 文件里都提到过股权担保贷款，相关证据不少。除了 Benchmark 的股权投资，他们还给创始人安排了一些股权贷款，让他们可以从股份增值中获得资金。创始人选择从桌上拿走一些钱，回报也相当可观。

David：整件事都非常不传统，也不符合行业共识。Benchmark 是唯一愿意开出条款清单的机构，也可能是唯一愿意做这类后来被称作老股交易的机构。后来大家才意识到，这样做其实很有用。

允许创业者拿出一部分股权换取现金，就能避免他们以 5,000 万美元卖掉公司；相反，大家都可以一起把公司做到 500 亿美元。但当时没有其他风投愿意这么做。Benchmark 是唯一愿意开条款、也唯一愿意按这种方式安排交易的机构。

Ben：Clubhouse 那笔交易引起热议时，大家都说这是新现象。‘天哪，公司账户里有 1,000 万美元，创始人还能拿到 200 万美元？Andreessen Horowitz 在想什么？太疯狂了。’但 Benchmark 和 eBay 的交易里，老股可能占了整轮融资的一半，至少也有四分之一。

David：这笔交易是在 1997 年夏天完成的。没过多久，成果就显现出来了。

Ben：太不可思议了。

David：1998 年 9 月，也就是一年多后，Benchmark 和 David Beirne 深度参与公司经营，并招来了明星高管 Meg Whitman。她之前在 Hasbro 工作，也做过 Disney 的战略规划。

Ben：没错，她曾在战略规划团队。

David：对。我觉得在那之前，Bain——应该是三大咨询公司之一——也曾参与公司管理，后来接任 CEO。华尔街太喜欢这个故事了。1998 年 9 月 IPO 时，Benchmark 以 670 万美元换来的股份价值 4 亿美元。

不过他们还得再等六个月，锁定期内无法卖出。到 1999 年春天锁定期结束时，这些股份价值已经超过 40 亿美元，而第一期基金规模只有 8,500 万美元。

Ben：670 万美元变成了 40 亿美元。

David：不到 18 个月，也就是不到两年。内部收益率高得离谱。

Ben：光这一笔投资，就让基金回报达到 47 倍。

David：对。如果那些股权贷款或老股安排确实存在，而且是在股权投资之外额外给创始人的——我们不确定——但如果《华盛顿邮报》当年的报道属实，那还可能额外增加 10 亿美元收益。

Ben：那会再给本来已经有 47 倍回报的基金增加 12 倍。

David：太不可思议了。无论最终是 40 亿还是 50 亿美元，Benchmark 都把收益分给了基金的有限合伙人和 GP，真正落袋为安了。

Ben：我们确实知道他们分配了 40 亿美元。

David：是的。

Ben：再强调一下，第一期基金也经历了互联网泡沫上涨和崩盘。2000 年之后，很多投资很快就显得不那么成功了——当然，eBay 不算。eBay 股价也跌过，但没有跌到归零。结果会因他们何时退出而不同。《eBoys》出版时，这支基金的账面回报是 92 倍。即使后来下跌，我们也知道最终至少有 50 倍，因为有限合伙人确实收到了 40 亿美元分配。

David：还记得他们收取的高业绩分成吗？30%。

Ben：还记得我之前不厌其烦地解释过，先把本金全额还给有限合伙人，GP 才能参与分成吗？如今那一点已经是四舍五入的零头。就算先不还那第一倍本金，基金回报达到 50 倍的话……

David：按最保守的算法，假设没有额外老股收益，只算我们基本确定发生的部分，eBay 投资之后，他们就有 15 亿美元业绩分成，可以在平等合伙人之间分配。每个人都持有业绩分成份额。我相信 Val 离开后仍保留了一部分。大家都知道，Bob 还推动把业绩分成分给了助理。Benchmark 的助理后来成了百万富翁，说的就是这件事。

Ben：所以是这么回事。

David：没错。eBay IPO 前后，等到公司运作顺利、Meg Whitman 加入后，Benchmark 已经开始尝试、并进一步拥抱‘驻企创业者’模式：把想创业的人请进公司，安排在办公室里，和他们一起起步，让整个合伙团队都参与支持和孵化。他们这样做过一次，请来一位叫 Danny Shader 的驻企创业者。

Danny 想出了一家叫 accept.com 的公司。他看到 eBay 已经大到可以独立成为一个平台，但完成拍卖后的付款流程很麻烦。他认为，可以另建一家独立公司来处理互联网支付，第一步就是帮 eBay 卖家收款。

Benchmark 合伙人对这个想法特别兴奋。他们把 eBay 团队和 Meg 请进来。Meg 说他们喜欢这个想法、确实需要这项服务，也许 eBay 本身还能投资。大家一起把交易谈好，由 Benchmark 为公司提供资金。

IPO 路演开始后，Meg 忙了起来，eBay 最后没有投资。上市结束后，eBay 犹豫了，不再推进合作，开始考虑是否自己开发，或是否应该收购其他公司。当时 PayPal 还不存在。

Ben：对，为什么要合作？如果客户都是我们带来的，为什么不直接把公司 100% 控制在自己手里？

David：当时这家公司几乎胎死腹中。它的商业计划完全围绕 eBay 拍卖收款展开，按理说应该直接归零。于是他们打电话给 Amazon。

我们在 Amazon.com 那期聊过这件事。对他们和 Benchmark 来说，时机非常巧：Amazon 正准备直接和 eBay 竞争，打算推出 Amazon Auctions。Amazon 突然上门，以 1.75 亿美元的 Amazon 股票收购 accept.com。Benchmark 因此拿到了 Amazon 股票。

Ben：后来他们和 Jeff Bezos 建立了很深的关系，Jeff 和 Benchmark 之间有长期合作。

David：之后 eBay 确实收购了另一家公司，但技术不够好，没能成功。这才给 PayPal 几年后的出现留下了窗口。PayPal 当时一度很可能根本没机会成立，按理说它不该成功，也不该存在。

Ben：但对手不断犯下非受迫性失误，窗口就一直开着。

David：真有意思。刚才从 eBay 和 Benchmark 的角度讲了这个故事，和我们之前从 Amazon 的角度讲的一样，都很有趣。

Ben：不到两年，Benchmark 的股份价值为什么能增长 100,000%？eBay 为什么升值这么快？具体来说，他们投资时公司投前估值是 2,000 万美元；到第二年春天，公司价值达到 210 亿美元。

David：我觉得有几个原因。简单来说，全世界和金融市场终于意识到了互联网的力量。此前有个公开的秘密就摆在所有人面前：互联网是一种极其强大的基础技术，能支撑真正赚钱的公司。但直到那时，大多数人才相信这件事。

硅谷当然早就有人相信，尤其 Kleiner Perkins。不过，eBay 交易中还有一点不符合硅谷当时的共识，而 Benchmark 看到了、其他人却没看到：从外表看，这家公司一点都不像硅谷风投通常支持的公司。但只要看数字，业务已经跑通了。

这门生意已经运转起来。外部因素看起来风险很高，但业务本身已经去风险化，已经得到验证。

Ben：从外面看，产品界面很糟，没人会用；而且人们交易的不过是豆豆娃，这根本不算正经生意。大家都在嘲笑它，所以从这个角度看非常反共识。顺便说一句，我人生中第一笔真正的商业交易，就是在 eBay 上卖豆豆娃。

David：不会吧，你当时是商家。

Ben：对。我卖了三个豆豆娃，其中两个各卖了 100 美元，还有一个 Jerry Garcia 熊卖了 350 美元。很奇怪，这些细节我现在还记得。

David：我记得那只 Jerry Garcia 熊，那时它真是热门商品。

Ben：没错。回答增长问题时，首先是公司自身价值在增长：每个月增长 10%，有时甚至更快。当然，它也经历过起伏。

有时业务完全停滞，因为服务器宕机了。他们得和某家公司合作——我不记得是 DAC 还是 Sun——帮忙修服务器。公司扩张太快，使用方式也超出了硬件原先设计的范围，当时还没有性能良好的网页服务器。

此外，估值倍数的增长也很疯狂。大家愿意把预测拉到很远的未来，因为零售是个庞大市场。如果互联网真的能让人们在线交易，那这门生意就能实现点对点电商，而且不用持有库存。这是一家轻资产、高增长、纯科技公司，瞄准了巨大的消费市场。大家就会说：投资吧。当然，泡沫也会发生。

David：当然，这种事情永远不会再发生了。

Ben：当然不会。说来有趣，我刚查了今天 eBay 的市值。上市时大概是几十亿美元，之后很快如我们之前所说涨到了 250 亿美元，并在互联网泡沫破裂期间保持在那个水平附近。

跌到谷底时，我想大概是 70 亿美元；2004 年又涨到 770 亿美元。经历涨跌、收购 PayPal、再分拆 PayPal 之后，你知道今天 eBay 的市值是多少吗，David？

David：我觉得大约 250 亿美元，对吧？

Ben：目前大约是 230 亿美元。过了这么多年，大概 22 年，差不多回到了 Benchmark 套现时的市值。

David：哇，太不可思议了。

Ben：很神奇吧？

David：大约是 Amazon 市值的五十分之一？

Ben：差不多。长期来看，Amazon 最终超过了 eBay，这仍然让我惊讶。不过也说得通。正如 Bezos 所说，从长期来看，客户体验和股东价值不会相互冲突。Amazon 持有库存、处理那些繁琐且低毛利的业务，让客户体验更好。那些事情会不断复利增长。

David：这正好引出下一个话题。我想回过头分析 Benchmark 本身的架构：平等合伙制、团队协作，为什么会奏效？

David：好了，我们已经讲完 Benchmark 第一期基金的故事：从创立前，到募资、营销、围绕平等合伙制的理想，再到坎坷起步和招来 David Beirne、重新找回气势。一切终于开始奏效。

在继续讲 Benchmark 后面还有很多的历史之前，我觉得应该先停下来聊聊他们的平等合伙制本身。他们在公司创立之初大力宣传它，也是创立理念的核心。这套制度在实际中是如何运作的？

显然，其中一部分是经济安排，一部分是他们认为正确的做法，一部分是面向有限合伙人的营销，当然也有一部分是为了和 John Doerr 形成差异化。

Ben：怎么才能与众不同？做一件他们绝对不会做的事，比如放弃个人经济利益中的一大部分。

David：没错。John 不会让 Kleiner Perkins 的其他合伙人与自己平起平坐，这不可能发生。这会对被投公司、赢下投资机会，甚至之后如何服务被投公司产生连锁影响。比如 John 试图把董事会席位交给别人时，Kleiner 差点丢掉 Amazon 这笔投资。

Benchmark 不会发生这种事，因为他们没有初级合伙人可以接手董事席位。以 eBay 为例，情况正好相反：他们会说：‘我们都来帮你，把整家公司的能力和不同专长都带来支持你。’

与 John 和 Kleiner 形成差异化的另一点是，这里没有财团式联盟。你不必被迫和其他公司合作，也不是更大组织里的一颗螺丝钉。

这是一家刻意保持精品规模的公司，不能扩张得比现在更大。每个人都受到重视、得到关注。公司里的每位合伙人都了解你是谁、在做什么。

Ben：从设计上就无法规模化。

David：是的。

Ben：现在聊聊第二层的好处或影响。任何事都有取舍，收益通常伴随着问题。平等合伙制带来了令人难以置信的信任文化。我觉得这是这种模式意料之外的好处。

没有人需要抢功，因为每个人已经拥有最好的工作、也在最好的公司里。这会迫使一群竞争心都极强的人建立团队意识，否则他们可能不会这么做。

我们都知道 Buffett 等人多年来一直说，激励会影响行为。如果你真正设置了能让一群人团队协作的激励，最后留下的就是团队合作与信任文化，彼此紧密相连。无论好坏，你都选择成为另一个人成功或失败的一部分。

David：我们来拆解一下这些激励，因为我觉得至少有好几层。最明显的是经济激励。David Beirne 从 eBay 赚到的钱，和 Bob Kagle、Bruce Dunlevie、Kevin Harvey、Andy Rachleff 一样多。如果其中一个人能帮公司发展，让市值再多增加几十亿美元，对每个人都很值得。

这是最显而易见的一层，不过我觉得在日常工作中，它反而没那么突出。我自己也在风投公司待过，显然你们也待过。金钱是成绩单，工作目标是为有限合伙人创造超额回报，这很重要。但在日常工作里，你不会每天都想着这件事。

对在风投公司工作的投资人来说，更明显的是自己的工作会如何影响职业发展。其他结构里，这可能是你最先想到的事，也可能是藏在心底的第一件事。你嘴上可以否认，但它一直存在，影响着你每天的行动。

举个老一代合伙人和一些现任 Benchmark 合伙人常说的小例子。老一代回忆自己以前的公司：假设一位资深合伙人负责一家被投公司并担任董事。他知道有位非常合适的高管候选人，能帮公司一把。

你应该把候选人介绍给那家公司，还是等自己的某家被投公司有职位空缺再推荐？这涉及经济利益。但更重要的是，如果你让那位资深合伙人的业绩记录变好，不仅对你没帮助，反而会拉大你们之间的差距。

Ben：只要出现第二种激励机制——任何初级和资深等级关系都会带来这种激励——人们就会有向上晋升的动机，利益也就不再一致。有人因此做了什么，并不代表他人品差；有人选择不这么做，也不代表他就是好人。关键是承认新的激励已经出现，它会改变行为。

这不是说所有基金都必须平均分配。只有当每个人都为合伙关系提供同样多的价值时，平等合伙制才行得通。否则，时间久了，即使经济上平均分配，大家也会意识到：‘那个人没有像我们一样贡献。’这同样会带来严重问题。

David：你提到了这件事最关键的核心。我们读过、看过、听过几乎所有关于 Benchmark 的资料，可能不是百分之百，但大概有 95%。我不觉得别处有人谈过这个。这可能是我们希望通过这期节目，为理解 Benchmark 以及整个风投行业提供的最重要背景。

看看 Benchmark 的成功，尤其是跨代成功，很自然会问：如果这套模式明显有效，为什么不是什么公司都这么做？为什么它在其他地方行不通？

Benchmark 的公司模式非常少见，甚至可能没有其他公司和他们结构相同。我觉得你刚才说的就是答案核心：这种平等合伙模式会根据参与者的性格，走向两种不同的结果。

对多数人组成的团队来说，我觉得它最终会趋向平庸。这也是早期一些有限合伙人和 GP 认为他们疯了的原因，他们把这种模式叫作‘共产主义资本主义’。看起来像共产主义：如果人人都负责，那就没人负责，最后就会变得软弱、平庸。我认为对很多团队来说，这会是自然结果。

Ben：另外，如果大家贡献的价值不一样，有些人拿多了，有些人拿少了，激励机制就会出问题。这也和你刚才说的是同一件事：如果你贡献最多却拿不到相应回报……

David：你为什么要把 80% 的经济利益分给其他那些拖后腿的人？

Ben：你会开始表现平庸。

David：对，你会离开。要让这种模式奏效，公司里的每位活跃 GP、每位所有者、每位处于平等位置的合伙人，都得以同样的投入和产出水准全力以赴，发挥出自己的最大能力。

我觉得团队确实会逐渐形成平衡，让每个人付出相当的努力、带来相应的贡献，但前提是文化规范要求所有人每天都百分之百投入。我觉得 Benchmark 早期的那股气势是关键之一，之后的调整又确立了这种标准。这很难被其他团队复制。

Ben：对。我也觉得这就是为什么他们到了四十多岁后就得退休，因为团队里隐含着一条规矩：每天、整天都必须全力以赴。到了某个时候，如果你只能做到 90%，可能就不该继续担任基金 GP 了。

和现任或前任合伙人聊过后，我觉得很多事情都是默契，不会写成制度或规则，也不会被明确摆在台面上讨论。因为他们知道彼此之间的信任有多脆弱，也知道必须给合伙人建立极强的支持体系，让他们能够成功。你必须全力支持同伴，让他们敢于做最冒险的决定，因为这就是这个行业的本质。

你得去寻找那些异类，去找最边缘、最特别的机会。如果有人觉得自己在合伙团队里没有信任、支持和安全感，就不会去冒险。很多人描述这家公司像一个家庭。大家也听说过周一会议会开十个小时，内容漫无边际、气氛轻松愉快。我觉得那些艰难的谈话必须处理得非常小心，才能维持这种微妙状态。

David：我觉得这套平衡一直像站在刀尖上。要维持这种平衡，还有一件更难的事：我们这个行业，尤其是早期投资，就算是最优秀、最投入、最努力、已经创造过卓越成绩、未来也可能继续创造卓越成绩的投资人，也会遇到低潮期。

最近我听了 Roelof 上 Tim Ferriss 节目的精彩访谈。Roelof 现在领导 Sequoia，接替了 Leone。他最早的投资之一就是 YouTube，一出手就很成功。但后来他经历了一段低潮，这对他本人和合伙团队都很难。他自己也谈到了这件事。

想象一下，Benchmark 合伙团队里的一个或几位合伙人遇到这种低潮。团队其他人该怎么判断？我认为这位合伙人或这个团队能不能帮他走出来？他能否重新回到最佳状态？

Ben：你得维持他的信心，不能再给他更多自我怀疑的理由。

David：我觉得如果想保持世界级表现，这就是按 Benchmark 的方式设计公司、同时又把它隐含在运作方式里所要付出的代价。

Ben：这种模式无法规模化，但它能创造一种其他方式无法实现的信任，这应该能带来更好的结果。其实说到这里正合适。我刚才还在犹豫要不要在节目里提这件事，但我想还是说出来。

准备这期节目时，我和 Rich Barton 聊过。他创办 Expedia 时把它从 Microsoft 拆分出来，后来又创办 Zillow，Benchmark 是 Zillow 的投资人。Rich 有很长一段时间是 Benchmark 的风险合伙人。

我觉得直到他重新回到 Zillow 担任 CEO，他才不再是活跃的风险合伙人。他告诉我：‘要靠合作走向成功，难度大得多。’当然，也有其他非常成功的风投模式。

David：我们在节目里讲过好几种。

Ben：没错。但合作是 Benchmark 的秘诀。正因为如此，Benchmark 的董事会成员和创始人关系很紧密，几乎像联合创始人。沟通频率也特别高：有创始人说每周和董事会成员谈一次，另一些人说每天都发短信或通电话。这种董事会关系非常紧密。

Rich 认为，这种合作与信任文化也会成为创业者在自己公司里学习的榜样。这种示范太好了。我不觉得这是刻意或直接安排的，但你自然会学到这种方式，把它应用到自己的公司。

David：对，这显然也会延伸到被投公司关系中，既体现在主导投资的合伙人身上，也体现在整个 Benchmark 团队里。我觉得这也是 Benchmark 和其他公司的不同之处：整个 Benchmark 公司就是合伙团队，二者没有区别，除此之外没有其他层级。这也塑造了他们和被投创业公司的关系。

Ben：如果我是创始人，在选董事会成员时，我会觉得很不可思议：大多数人主要只想着能不能把投资谈下来、条款好不好。但实际上，你想要的是一位在自己的合伙团队里有心理安全感、能在没有利益冲突的情况下做自己认为正确之事的董事。真正有这种心理安全感的人少得惊人。

David：回到合伙人的心理状态，以及为什么这种状态如此关键又如此微妙。Benchmark 故事第一部分的一个主题是必须有气势。如果没有气势，没有我们采访的人说的那种‘纵马闯荡的劲头’，魔法就消失了。

任何参加过体育运动的人都知道，一旦你在场上开始犹豫，比赛就结束了。你赢不了，也发挥不出来。你必须相信自己能投进、能完成那次进攻，主动要球，相信我们能赢。如果没有这种心态，你就会崩溃。我觉得在这种合伙结构里，这些因素彼此紧密相连。

Ben：既然我们已经讲清楚这个体系有多微妙、它有多关键，以及它如何深入 Benchmark 的每一个细节，接下来聊聊他们第一次招募新合伙人的事。成为公司下一代的第一位新人，肯定很难吧。

David：那是在一次巨大成功之后。David Beirne 的加入几乎像一次重启，但当时公司还没成功。现在是 eBay 上市之后的 1998 年底、1999 年初，股票开始分配，一切都很有意思。这个模式奏效了。

Ben：而且从有限合伙人的回报来看，这是历史上表现最好的大规模风投基金。

David：是的。尽管一开始走得不顺，它还是比任何人想象的都更成功、更快，也更有效。但现在出现了另一个问题：要继续成功，大家都得全身心投入；可每个人刚刚都赚了几亿美元。然后呢？

Ben：我们为什么还要继续向有限合伙人募资？为什么不直接把它变成家族办公室？

David：如果要宣布胜利，他们现在正是最有理由这样做的时候。

Ben：为什么我们还要工作？就算只是投资自己的钱也一样。

David：我觉得他们最终都重新承诺继续做下去，《eBoys》也提到了一些。很难知道每个人当时真实的心理状态，但按照《eBoys》的描述和后来的实际情况，他们确实都重新投入了。没人举手说：‘我没法再做到百分之百了，我要去做别的事。’他们后来才有人这么做，但当时没有。

即便如此，他们面对的局面也突然难多了。过去是他们在挑战 John Doerr 等人的地位，现在反过来，其他人开始把他们当成要挑战的对象。但这还不是最棘手的问题。更大的挑战是他们成了大家都想合作的对象。

他们现在机会多到应付不过来。最容易想到的是投资机会、新创业者、新公司。即使科技泡沫开始破裂，Benchmark 也已经进入顶级风投圈，几乎可以接到所有电话，想看什么项目就能看什么。

Ben：还有很多我们没提过的机会，比如《财富》500 强公司打电话来，想和他们成立互联网合资公司。他们不需要出钱，只要帮忙招管理团队、教他们怎么创办初创公司。

David：这才是大问题。

Ben：Nordstrom 和 Toys R Us 都来找过他们。

David：更大的问题是这些分心的机会。Goldman Sachs 甚至打电话说：‘我们想和 Benchmark 成立合资公司。’

Ben：不是让你们变成 Goldman Sachs，而是帮我们做出 goldmansachs.com 之类的东西。

David：你可以想象，这会带来各种机会。汽车公司也来找他们。General Motors 是其中两位合伙人最初的行业背景，也想做同样的事。General Electric 也想合作。后面我们还会聊到有限合伙人、海外扩张之类的机会。

Ben：还有机会多募些钱。要不要这么做？也许第一期只有 500 万美元，是不是规模太小了？

David：五位合伙人当时对下一步怎么办有很多争论，并不清楚该怎么走。他们其实可以什么都不做，但正如我们刚才说的，大家都承诺要继续做下去。有人会说：‘我们不招初级合伙人、不扩张投资能力，会不会反而是故意让自己吃亏？我们当初也是从初级职位做起来的，学会了这门手艺。为什么不能培养其他人？’

还有人说：‘我们应该做这些合资项目，走向 Kleiner 那种财团式联盟的现代版本。如果我们和 Goldman Sachs、General Motors、Toys R Us、Nordstrom 都有合作关系，这对其他创业者不也有好处吗？’

Ben：他们确实做了一些。看看他们 2002 年的网站——我很庆幸互联网档案馆还在——有一页叫‘企业网络’。上面列了大约 30 家公司，介绍说：‘Benchmark 企业网络由行业关键高管组成，他们通过促成战略合作、担任董事会成员，并在适当时提供建议，来加速我们投资组合公司的增长。’

活跃的 Benchmark 企业网络里有不少科技公司，比如 TSMC、Toshiba、Intel；也有一些连接新旧经济的公司，比如 Charles Schwab 和 E-Trade。还有一些从未被他们投资、但已经成功的大型科技公司，比如 Cisco。

David：有些合伙人说我们应该这么做，另一些人则说：‘别破坏成功的模式。这个模式没坏，不要修。继续专注，继续做完全相同的事。’

Ben：两种方向都能讲出有说服力的故事。eBay 这笔投资确实成功了，但这些原则也许只适合公司起步阶段，世界会变化，我们可能会落后。点.com 化正在席卷美国最强大的公司，我们正处在绝佳位置，可以抓住机会；也可能让它从指缝间溜走。

有个很有说服力的观点是：去拥抱未来。比如 Andreessen Horowitz 后来选择了 Web3，他们决定押注这个全新的大浪潮，哪怕可能因此摧毁一切。

David：Sequoia 也是。它扩展到海外，成立成长基金，募集更大的基金。采取这些路径都有明确的成功案例。

Ben：听众可能以为接下来我们会说：‘Benchmark 什么都没做，只坚持原来的做法，清楚自己的特别之处，忽略了所有诱惑。’但事实和他们如今的状态不一样，当时完全不是这样。

他们什么都试过。合资企业，他们全都试了。业务扩展到多个大洲，他们也试了。甚至想过募集 10 亿美元基金。他们几乎把所有办法都试了一遍。

David：有两点。第一，唯一他们没做、唯一坚持住的事，是没有招初级合伙人。

Ben：一旦这么做，就很难再撤回；其他事情都可以改回来。

David：是很难，但可以，他们确实改回来了。另一点是，我们提到的其他成功公司，其组织结构本来就能支持那些策略。Sequoia 有 CEO：Don Valentine 是 CEO，后来是 Mike Moritz，Leone 是 COO，现在 Roelof 是 CEO。

Ben：总得有人来作决定。

David：对，总得有人决定：‘我要花些时间。’Doug 在我们那期节目里说过，他和 Mike 会去中国寻找合适的合作伙伴，而在 Menlo Park 的其他人会继续做本地投资。

Ben：照料小鸡。

David：那期节目真好，特别有意思。Andreessen 本身就是一个组织，有几百名员工，分布在不同职位和层级。他们做企业合作、Web3 等各类工作，而 Benchmark 不是这样的。

但所有人几乎立刻达成共识的一点是：eBay 之后，得再找一位第六位合伙人，一位新的平等 GP，延续这个模式。他们也许会尝试其他事情，但至少得找一位新的普通合伙人。

之前他们也招过 David Beirne，但情况不一样。那时公司叫 Benchmark Capital，现在已经成了 Benchmark。以前人们会说：‘你们是谁？’现在就是 Benchmark。

Ben：听众朋友们，我会把链接放在节目说明里。看看 1997 年和 2002 年的网站，会觉得‘Benchmark’这个词出现得特别好笑。他们当时拼命宣传自己，现在至少在公开层面完全不宣传了。你去看旧网页，感觉就像有人把 Benchmark 画成了一幅卡通。

David：你还发推文说他们当时列了机场到公司的路线。

Ben：从 San Jose 和 San Francisco 两边出发的地图都有。上面画着 San Francisco、San Jose、Stanford 和 Benchmark。太有意思了。

David：采用 Benchmark 的平等合伙模式招人，没有试用期。你不能先让候选人做初级合伙人，看看效果，再说：‘这期基金给你一点经济利益，看看团队合不合、表现如何。’不行，必须从一开始就全力投入。

如果接受这套限制，就会发现适合的人选范围很窄。若想有把握找到优秀风投人，可能就得去找已经证明自己是优秀风投人的人。

Ben：没错，说得很好。你本来也可以在公司内部培养人才。

David：但 Benchmark 做不到这一点。

Ben：就像这样：我们可以内部培养人才，但我们的架构不允许这么做，所以得从外面找人。那该怎么办？找在行业里做得足够久、已经交过学费的人。有人说一个人成为风投人需要七年或投掉 5,000 万美元，我觉得这些说法挺合理，因为你最开始的几笔投资往往会犯错。

David：你可能碰上几个赢家，但那大概是运气，不是能力。

Ben：没错，而且你还没有合适的人脉，也没和其他风投人一起担任过董事，不了解别的公司怎么运作。有很多原因说明，要成为优秀的风投人，需要时间和金钱的积累。

但你也不能找从业太久、已经是原公司资深合伙人或接近职业生涯尾声的人。如果要让对方成为平等合伙人，你希望他还有 20 年职业生涯。因此候选人范围极窄：你需要一个大概 30 岁、而且是最优秀的 30 岁风投人。

David：对，还得是正在场上活跃的人。这也回到了 Benchmark 最初成立的背景：找到一个身处某家公司的风投人，但他并不是平等合伙人，无法获得全部经济利益；转到 Benchmark 后，他就能成为平等合伙人。

Ben：从个性上说，还得非常有竞争心，但在条件合适时又是极优秀的队友。

David：没错。

Ben：条件越缩越窄了。

David：非常窄。来到 1998 年底、1999 年初，这个狭窄范围里有个非常明显、很有影响力的人选。

Ben：你们要找的人还得超过 6 英尺 5 英寸，而且是白人男性。早期几个人确实都符合，不过现在团队更多元了。

David：这现在听起来挺有意思的。Peter 还喜欢指出，自己是目前唯一的白人男性，这挺好，代表有进步。我们说的当然是 Bill Gurley。

Ben：没错，他在人群里很显眼。

David：如果你已经听了两三个小时还没关节目，肯定知道 Gurley 是谁。他的经历简直完美符合。他也来自德州，出生在 Houston。我想他父亲在 NASA 工作过。

他去 Florida 上大学，打过篮球。职业生涯最初在 Compaq 做工程师——那是 John Doerr 投资的公司。后来他去了华尔街，开始写《Above the Crowd》。几年前他和 Kara Swisher 有过一次很棒的访谈，我觉得他在那里讲过这个故事。

他创办《Above the Crowd》时，去参加了 Stewart Alsop 举办的一场科技会议。会上有家公司在卖一种新设备 PalmPilot，是科技的下一波浪潮。当然，Bruce 当时也在董事会里，不过还没专注于这个项目。

会议用的 PalmPilot 里存着所有与会者的联系方式，包括 Bill Gates、Steve Jobs 等人。Bill 买了 PalmPilot 后，就用传真号码给大家群发自己的《Above the Crowd》文章。

Ben：Michael Mauboussin 以前告诉过我们，Bill 最开始创办《Above the Crowd》时，是因为有个人定期发传真，内容类似每周的股票分析师简报或博客文章。那个人退休后，Bill 就创办《Above the Crowd》，在同一时间发传真填补这个空档。这做法太聪明了。

David：后来他又通过 PalmPilot 加入更多联系人的传真号码，真聪明。

Ben：David，你知道吗？后来他还开始给《财富》写文章。

David：哦，是吗，我都忘了。

Ben：他在《财富》有固定专栏，文章结尾总会留下联系方式，大概是 atc@benchmark.com，也就是《Above the Crowd》的邮箱。

David：太棒了。他很会做增长黑客，这一点被低估了。

Ben：他很擅长分发。

David：没错，很擅长分发。

Ben：后来发现，他也很擅长风投。

David：这件事我们会在别处讲。他以前在华尔街工作，后来去了硅谷，为 Frank Quattrone 工作。他跟 Frank 一起参与了 Amazon 的 IPO。

Frank 答应，只要 Bill 搬到硅谷，就帮他进入风投行业。他照做了，加入 Hummer Winblad 做了大约 18 个月风投，不过他当时已经是个知名人物。

Ben：那是一家少见的由女性领导的风投公司。

David：对，尤其在那个年代，这类公司非常少。Bill 确实很优秀。还有什么好说的？我最喜欢听别人讲他的一点，非常准确：Bill 有清教徒式的工作伦理。我曾经和他共事，这一点完全没错。

Ben：我把研究时听到的关于每位合伙人的引语都整理在一起，这句肯定在里面：‘有 Bill Gurley 这样的人成为董事会成员，就像又有了一位联合创始人。他在思想上和执行上始终为公司努力。’

David：这就是我认识的 Bill。他很有意思。《eBoys》详细记录了整个招聘过程，以及公司内部对 Bill 的讨论。当然，毕竟是《eBoys》，要带着一点保留去看，里面有戏剧化的部分。我读的时候有个讨论特别显眼：现任合伙人担心 Bill 会不会太重视理论。

Ben：太分析型了，会不会把决策想得过于复杂。

David：书里有一位合伙人说：‘大家都知道，风投更看胆量，不太看脑力。’我读到这句话时，真想对着书喊：‘风投既看胆量，也看脑力。’没有人比 Bill 更能体现这两者兼备。我简直不敢相信这种判断错得这么离谱，太像《eBoys》了。

和很多人聊过、仔细想过之后，我其实理解他们当时的顾虑。那时的风投、Benchmark 当时的处境，确实更看胆量而不是脑力，因为你必须愿意承担别人不愿承担的风险。他们确实愿意这么做，除了 eBay，除了那笔决定性的投资之外……

那时投的很多公司，产品还没上市。公司得先拿到风投，才能建设所需的基础设施。AWS 还不存在。你只能押注创业者本人。在 Benchmark 当时的投资阶段，你并不是根据产品数据和市场表现来投资。

Ben：这很有意思，因为 Benchmark 现在主要把自己定位为 A 轮投资公司，但那时他们不是这么宣传的。他们说自己做种子轮和创业启动阶段的投资；所谓种子轮，是还没有商业计划，创业启动阶段则是已经有商业计划。

David：没错，但那时还没有客户增长数据。

Ben：对。我一直想弄清楚，他们为什么从种子轮转向 A 轮。其实也不是完全切换，我认为他们对消费领域转向了 A 轮，对 B2B 仍然愿意做种子投资。

Bill 有句很棒的话：‘在企业领域，投资一个有经验的连续创业者，风险几乎为零。’我觉得随着二十世纪头十年中期消费类创业公司越来越多，天使投资人开始替大家承担随机性风险、产品发布前的风险，以及‘到底会怎样’的风险。

David：也就是产品开发风险。

Ben：对，消费产品太难预测了，所以 Benchmark 基本上说：这些风险你们先承担。等看到产品表现或产品和市场的契合度，我们再投资。消费产品太像抽奖，我们不想再做消费领域的种子投资。

David：这里有一点特别明显又很有意思：eBay 看起来是例外，但它同时也证明了规律。Benchmark 投资时，eBay 已经有增长数据，这正是它与众不同的地方。但实际上，这才是聪明的做法，因为它已经证明产品有效。他们的绝大部分回报就是这么赚来的。

David：Bill 从 Hummer Winblad 加入后，你知道他在 Benchmark 做的第一笔投资是什么吗？

Ben：不知道。

David：来点硅谷历史冷知识。

Ben：OpenTable？

David：不是，是 Epinions。你知道当时 Epinions 的 CEO 是谁吗？

Ben：不知道。

David：Naval。

Ben：真的吗？

David：Naval Ravikant。对，那是他第一次进入硅谷，不过经历并不顺利。

Ben：后来他去做了 Venture Hacks。

David：对，后来他去做 Venture Hacks。他最终离开了公司，CEO 职位也被别人接替。我觉得这可能是他后来创办 Venture Hacks 的重要原因之一。他对硅谷的风投行业持批评态度，之后又创办了 AngelList。绕了一圈，最后又回到了起点。Bill 在 Kara Swisher 的那期节目里也谈过这些，很精彩。

Bill 加入时，《eBoys》还记录了一个很有意思的片段。合伙人一直拿不准：Bill 会不会想得太多？是不是太分析型、太理论化、缺不缺胆量？

Kevin Harvey 邀请他去打猎。Kevin 有一块狩猎场。书里说，Bill 在打猎时给 Kevin 留下了深刻印象：他跳下悬崖去追他们正在猎的鹿或野猪……

Ben：当时还下着雨？

David：对。Kevin 想：‘哇，这种事我可不敢做。这家伙胆子够大。’之后他就不担心 Bill 缺乏胆量了。太好笑了，真是《eBoys》里的故事。

有两件事要聊。我们得说说 Benchmark 的帝国时代，不过先往前看一段时间，谈谈 Bill 的投资方式，以及他后来如何改变公司。他在企业和消费领域都投得很好，但最出名的是投资市场平台。

他非常分析型，成绩也不错，投过一些早期市场平台，比如 OpenTable、Zillow、Grubhub，还有后来成为 oDesk 的公司，以及和 Rover 合并的 DogVacay 等。

Ben：还有 HackerOne。

David：对。更早一些，Grubhub、OpenTable 那一代的投资也都很成功。我觉得 Bill 不知疲倦地帮助这些公司取得成功。它们的回报远不如 eBay 那么大。

Ben：在 Bill 投出那个大型市场平台之前，Benchmark 一直没有再出现过 eBay 级别的赢家。

David：正是如此。不过这是事后回看，而且其中有很多随机性。但我觉得在 A 轮投资阶段，Bill 和新一代 Benchmark 意识到了市场错位：Benchmark 以前投种子轮和公司创立阶段，承担产品风险。

后来可以在产品风险降低、有数据之后再投 A 轮，观察它究竟有没有效果。你可以做看起来很疯狂的投资，比如在 6,000 万美元估值时投 Uber，实际上却非常划算，几乎不可能亏钱。那是 Benchmark 真正发光的时代。

Ben：Bill 的分析能力，来自他做分析师的经历和持续写作。我们在节目里至少提过十次他的文章《A Rake Too Far》，其中比较了各种平台抽成率，以及决定抽成率的因素。文章深入讨论了护城河和定价能力。他对这些问题的理解特别深。

我觉得不该贬低其他创始合伙人，只是这不是他们的技能，也不是他们的强项。他们不会通过看财务报表，对公司的优势、劣势和未来产生直观感受。他们会坐下来和创业者聊，判断这个人有没有能力。这完全是另一种技能。

David：完全不同的技能。回到现在这个时点，他们引进 Bill，同时还要面对其他决定和机会。如今看来，招 Bill、调整合伙团队，是正确的决定；其他决定却都是错的。接下来我们就来聊聊。

Ben：为了补充你说的‘正确决定’，我想多解释一点。在那段时间，A 轮是很好的发展方向，因为你说的估值错位确实存在。如果他们坚持只凭直觉投资，继续做公司创立阶段的投资，那时种子基金、创业加速器和天使基金正在崛起，竞争很快就会变得极为激烈。他们可能不得不转向多阶段投资、募大基金，才能竞争，否则就会淹没在那些种子基金里。

David：不可能。看看 Y Combinator，它是这些机构里最大的赢家。Benchmark 不可能做成 Y Combinator，他们的组织架构就不是为此设计的。

有趣的是，当时还处在一个过渡阶段。直到 AWS 出现之后，这些事情才都变得可能，而那要到 2000 年代中期。Bill 加入以及 1999 到 2000 年的那些合伙人讨论之后，世界还要过五六年才会变化。

Ben：好，那他们还作了哪些其他决定？

David：正如我们说的，唯一没做的事是招初级合伙人。其他什么都试了。他们募集了 10 亿美元的第四期基金。之前一期是 8,500 万美元；我想二期是 1.5 亿美元，三期大概 1.75 亿美元。这些是主要基金规模，此外还有面向创业者的平行基金，可以让个人和创业者一起投资。他们当时就是按这个规模投资的。

他们在 Menlo Park、Sand Hill Road 的办公室募集了 10 亿美元基金，随后扩展到欧洲，再到以色列。他们让 Bruce 搬去伦敦。虽然他会来回奔波，但第一年大部分时间都在伦敦筹备业务。

Ben：对，而且这背后的论点也讲得通。他们看着 eBay，会想：它本可以在任何地方创办，没理由必须在湾区。最初它也不需要很多员工，只是撮合世界各地买卖双方交易。我们有品牌，也有从有限合伙人那里募资的独特能力，应该把这些优势用于支持下一个在任何地方诞生的 eBay。

David：没错。他们招了七位合伙人来负责国际基金，欧洲和以色列分别成立了独立基金，结构相同，但合伙团队各自独立。

Ben：有意思的是，他们没有说‘现在所有人都加入一个大池子，成为平等合伙人’。而是说：‘你们成立一支基金，有自己的平等合伙团队；我们再谈经济安排，你们可以付费使用我们的品牌。’

David：不过实际上，尤其是早期，Benchmark 投入了很多工作。投资的是 Benchmark 的有限合伙人，使用的是 Benchmark 的品牌。他们还得去招募合伙人、组建团队，然后把 Benchmark 的工作方式教给他们，或者说试着教。

Ben：还得回答各种问题，比如合伙团队里出现某种情况时该怎么处理。一个不擅长行政管理的团队，突然要做那么多行政工作。

David：我们之前没提过，但还有一点我想说。Benchmark 这种小型平等合伙制的好处是，你可以把全部时间花在赛场上：不必管理公司，不必担心公司的管理方式，也不必担心自己的职业发展等其他事。90% 到 95% 的时间都在赛场上，也就是作投资决定、帮助被投公司。除此之外几乎没有别的事。

Ben：想象一下，David，我们把做 Acquired 的时间都用在研究、录制、剪辑最后调整，以及如何宣传每期节目上。如果每周一早上你的日历上有个三小时例会，讨论要不要招 15 位主持人来扩大听众、制作更多节目……你显然不适合做那份工作，这就是个很好的类比。

David：Acquired 现在之所以能成为这样，很大程度上就是因为我们没有那么做。几年前我们也聊过：要不要办更多节目？

Ben：要不要把它做成一家公司？我们俩当时都说，绝对不要。

David：不，那不是我们想做的事，Benchmark 也类似。不过用个人类比来说，他们想经营 Acquired，最后却选择去打造《纽约时报》。

Ben：但不能只做一半。这就是问题所在。要跨过那道鸿沟，就得全力以赴。

David：这个模式很快就开始出现裂缝了。他们这么做：募集 10 亿美元的美国基金、7.5 亿美元的欧洲基金和 2.2 亿美元的以色列基金。泡沫破裂后，他们把欧洲基金规模削减到 5 亿美元，因为他们觉得：‘我们投不出去 7.5 亿美元，根本没法全部部署。’

即便如此，现在这家公司也从原先基金规模约 2 亿美元、主要在硅谷运作但业务覆盖全美国，扩张到全球约 20 亿美元。这是个很大的摊子，他们接下了，裂缝几乎立刻就开始显现。下面有三个例子，都是风投里最大的过失——错失机会。

你主动做错某笔投资，通常不是最伤公司的事。真正伤公司的是你没做的事。第一个例子发生在 Bill 刚加入后不久，当时他们正在搭建这些架构和基础设施，Google 出现了。

Ben：Google 当时联系 Benchmark 做推介了吗？

David：具体发生了什么我不太确定。Bill 经常谈这件事，我觉得这是他最遗憾的几件事之一，他也公开说过。那时他刚加入公司，Google 出现了。Benchmark 的部分合伙人，包括 Bill，听说了这家公司，见过团队，也有机会继续参与。

Bill 一直把这件事描述为：他们没有积极争取 Google。他并不是说他们正式拒绝了，而是没有用大家熟悉的那种 Benchmark 式、Bill 式的高度竞争精神去追这个项目。他们没有主动争取。

他们能不能赢过 John Doerr 拿下 Google？也许能，也许不能，难说。能不能赢过 Mike Moritz？同样难说，当时 Mike 已经投了 Yahoo!。不过也许赢过 Sequoia 的可能性稍微大一点。但他们几乎肯定有机会成为 Google 的两家主要风投之一。

他们刚刚投了 eBay，正值实力巅峰。他们是一家互联网公司，Google 是下一家互联网公司。他们和 Bezos 也有关系，尽管 Kleiner 的关系更紧密。别忘了，Bezos 当时是 Google 很有影响力、出资很大的种子投资人之一。天哪，这里面乱成一团。

Ben：好，Google 是一次错失。

David：没错，这是一个。下一个错失规模小得多，但原因不同，也很重要。他们现在有欧洲基金。如果一家很有前景的欧洲公司想进入硅谷、走向全球，到底由欧洲基金投，还是由 Benchmark Menlo Park 的核心团队投？

Ben：等等，我能猜一下后面是什么吗？

David：可以。

Ben：Skype。

David：Skype。这事是在他们建立国际业务几年后发生的。

Ben：它创办于爱沙尼亚的 Tallinn。

David：对，爱沙尼亚。Bill 也谈过这件事。Skype 太适合他、太适合 Benchmark 了，最后却被 eBay 买走。可到底该由 Bill 投，还是 Benchmark Menlo Park 投，还是 Benchmark Europe 投？他们是不是要把项目转手给另一支基金？最后他们错失了这笔投资。

第三次错失和国际扩张没有直接关系，但或许体现了他们没有专注在核心上。这个错失不比 Google 小：他们错过了 Facebook。我们知道 Sequoia 因为 Sean Parker 和那次睡衣路演等旧怨，不愿意投 Facebook。Kleiner 当时仍然很强势，那谁还能投资 Facebook？

Ben：当时 Kleiner 还是 Kleiner，对吧？内部动荡还没开始。

David：没错。最后是 Accel 投了。Accel 是很棒的公司，Jim Breyer 的成绩也值得肯定，但 Benchmark 显然应该参与，而且确实进入过竞争。

Ben：那是 2004 到 2005 年。

David：对，是 Facebook A 轮，估值 1 亿美元，和 Google 那轮很像。怎么回事？具体来说，Benchmark 投过 Friendster，因此存在利益冲突。你可以说这次错失无法避免，但还是很令人惋惜。

据说当时是 Bob Kagle 在 Friendster 董事会。那时 Friendster 换过几任 CEO。Jonathan Abrams 是最初的创始人，后来创办了 Nuzzle 和 Founders Den。说起来，我都忘了他就是 Friendster 的创始人。

Ben：天哪，我们最初在 Founders Den 举办 Acquired 线下聚会时还见过他。

David：确实。Friendster 当时请 Tim Koogle 做 CEO，他以前是 Yahoo! 的 CEO。Tim 阻止 Benchmark 参与 Facebook。

Ben：真的是这样吗？他们知道 Facebook 吗？因为投了 Friendster，所以连看看 Facebook 的机会都没有？

David：说法大概是这样。据说 Mark Zuckerberg 很喜欢 Bob，也喜欢 Benchmark 团队。谁知道呢？我的意思是，如果你想成为定义一个时代的风投公司，就必须投中定义那个时代的公司。他们在 eBay 上做到了。

他们当时在扩张国际业务，也因为各种利益冲突和其他原因错过了 Google 和 Skype。Skype 也许不是定义时代的公司，但他们本该投它。Facebook 也错过了。

Ben：真可惜。

David：我觉得这些错失大多可以追溯到架构决策可能作错了。

Ben：2001 到 2010 年并不是 Benchmark 特别成功的十年，虽然也有些好投资，比如 OpenTable。

David：不过我会说，低潮持续到 2006 或 2007 年，不包括 2010 年。

Ben：好吧，公平地说，那段时期最大的赢家大概是 OpenTable 和 Zillow。

David：还有 Grubhub。

Ben：那时还没有 Instagram。可能就是刚提到的这三家。

David：对。经历这些事之后，大概在 Accel 投 Facebook 的前后，传说某次 Menlo Park 的周一合伙人会议上，Kevin Harvey 终于说出了大家可能都在想的话：‘伙计们，我们为什么要这样做？’

Ben：我们没必要继续在树林里乱转。

David：能不能回到大家真正想做的事：在加州投资、基金规模合适、做早期投资，只专注赛场上的事，别再折腾其他方向？据说大家一个接一个地说：对，这样好得多。

Ben：差不多就在那时候，《彭博商业周刊》发表了一篇文章，很能反映当时的情况，标题是《Benchmark 仍是值得下注的标杆吗？》。那是 2000 年。好笑的是，当时他们才刚开始‘在树林里乱转’，但文章提出了很多恰当的问题。

David：对。文章里有一句很精彩的话，相关人士可能都后悔过。我想是 Sequoia 的 Mark Kvamme 说的：‘Benchmark 有没有足够的技术能力，去理解下一代创始人？’

Ben：这挖苦得挺狠：他们不懂技术，怎么和技术型创始人合作？

David：确实挺狠。

Ben：他们犯的另一个错误，是开始改变核心策略。他们在 IPO 前对 1-800-Flowers 做了一笔后期夹层投资，结果不理想。他们为什么要把资本投到这种项目里？

David：他们已经募了 10 亿美元基金，得把钱投出去，才能开始下一期。Benchmark 的过山车还在继续：先上升，再下降，又上升，现在又下降了。

Ben：这就是为什么要非常小心地维护合伙关系。在这种时候，信任和安全感的基础特别重要。你得能对彼此说：‘我们得大幅撤回一个作为合伙团队一起作出的决定。’同时不能把它当成针对个人，也要相信对方是为了团队所有人的利益着想，不是因为看轻了我这个人。

David：完全正确。2004 到 2005 年左右，他们确实这么做了，也就是 Facebook 之后。他们把欧洲和以色列业务拆分出去。

Ben：欧洲后来成了 Balderton，Michael Eisenberg 则回以色列创办了 Aleph，现在都成了很棒的基金。

David：没错。我们没采访这两支团队，但我猜他们现在发展很好，Benchmark 当年帮忙搭建了它们。这并不是说完全没有创造价值，只是伴随着真实的取舍。

差不多同一时期，第一批创始合伙人开始退休、退居二线。

Ben：这才是真正的考验，对吧？他们是不是真的会放弃未来的经济收益？

David：他们会不会遵守创立时的原则？十年前他们还在这张桌子的另一边。如今公司大获成功，在 Benchmark 也经历过起伏，现在是重新聚焦的时候了。他们会怎么做？

他们做到了，抵挡住了诱惑。David Beirne 和 Andy Rachleff 都离开了。他们那段时间还招过另一位 GP——Alex Balkanski，他加入的是 2005 到 2006 年的基金。之后几位创始人都退居二线，没有拿走后续收益。也就是说，他们退出了管理公司，不再拥有公司当前的决策权和所有权。管理公司的股权转给了现任 GP，他们也不再分享新基金的业绩分成。不过，他们仍继续负责老基金里担任董事的公司。

Ben：还有他们作为有限合伙人的投资。

David：对，他们以后会用自己的钱继续投资新基金，但这次真的干净利落地完成了交接。他们实现了多年前自己提出的要求。

Ben：这时候 GP 团队是什么样子？

David：到了第六期基金前后，也就是 2000 年代中期，团队由 Bruce、Bob、Kevin 和 Bill 组成。只剩四个人，其中三位是原始创始人，另一个是 Bill。阵容仍然很强，但要实现他们想做的事，可能还需要更多火力。

Ben：就像 1996 年招募 Dave Beirne 那样，他们又开始大举招人，要给 Benchmark 注入活力。他们接连招来一位又一位顶尖投资人。这是风投人集体加入同一家公司的最强阵容之一。回头看，感觉像热火队，但当时这些人都还没有成为今天的他们。

David：对。Peter Fenton 是这批新血里第一个加入的。很多年后，他在 2020 年 TechCrunch Disrupt 上谈到这段经历。当时有人问他关于 Bill 以及他在 Benchmark 那段时期的事。

他说：‘Bill 和我一样，都不是 Benchmark 的创始人。但某种意义上，我们的表现就像公司的创始人。’这相当于在原始创始人的许可下重新创立公司。他们没有告诉新一代该怎么做，而是说：‘放手去做，看看什么行得通。’

Ben：对，很多方面其实就是回归基本功。

David：是回归基本功，但得根据当时的环境调整。接下来他们怎么做？第一个加入的人是 Peter Fenton。

Ben：Peter 是从 Accel 加入的吗？

David：是从 Accel 加入的，当时 Accel 刚投了 Facebook。Peter 没有直接参与 Facebook 投资，但和……的合作关系有关。

我们采访的人说，当时 Benchmark 的 GP、尤其是 Bill，外出见公司时，经常会发现他们感兴趣的项目里，Peter 已经先去过，甚至他们会看见 Peter 从公司里出来。他在这些公司里总是领先一步。

Peter 的背景很有意思。他的父亲 Noel Fenton 是创业者，后来创办了风投公司 Trinity Ventures。

Ben：哦，我不知道。

David：对，Peter 从小就熟悉这个行业。

Ben：他父亲一开始讨厌风投人，后来自己也成了风投人。

David：对，还创办了 Trinity。

Ben：这是一条很常见的路：‘我想换个方式做这件事。’

David：没错，他符合要求。就像 Bill 加入时一样，Peter 当时三十出头，已有不错的业绩记录，年轻、有冲劲、正在崛起。他在 Accel 是个初级 GP，但还不是正式的完整合伙人。

Ben：这是正式职称吗？

David：对，‘初级 GP’就是正式职称。我希望 Acquired 能对行业产生一点影响：这正是我喜欢的。希望大家能在 LinkedIn 之类的平台上把职称写清楚，坦率说明自己是什么角色。

Ben：每位创始人都希望这样。

David：没错。比如说：‘我是初级 GP。’‘我是资深老 GP。’‘我在公司待太久了。’

Ben：我拿着不少经济利益，但现在已经不负责做交易了。

David：对。Peter 是初级 GP，在 Accel 做过几笔早期投资，显然很勤奋、也很聪明。他们邀请他加入 Benchmark。一方面，这是对他智慧的考验，就像当年 Bill 加入时一样；另一方面，Benchmark 当时也有不少问题。

Ben：没错，毕竟这是第一次代际交接。你会想：这家公司有过一笔大胜利，基金里还有一些不错的投资。比如基金回报 90 倍，其中 40 倍来自一家公司，这说明你也投中了其他赢家。但毕竟只有一期基金特别成功，后来几年又比较艰难。一批成功时期的合伙人正要退下来，而 Bill Gurley 还没成为后来的 Bill Gurley。我来这家公司究竟是为了什么？情况有多确定？

David：Benchmark 面临这些问题；Peter 在 Accel 那边也有个大问题。先不讨论 Accel 有没有提出让他升为正式 GP 的反报价。有没有都不重要，因为他已经享有 GP 经济利益，尽管那只是 Facebook 基金里较少的份额。他离开 Accel 加入 Benchmark，得放弃这些。

Ben：哇。对，这不是智慧的考验，而是情感上的决定。

David：这是一次真正的信念考验：我是否真的相信 Benchmark 以这种模式重新出发？我觉得它能成吗？我觉得 Bill、我以及后来招来的人能否押注未来？值得我放弃 Facebook 基金里的经济利益吗？他最后还是加入了。

Ben：他接受了邀请。

David：他加入了。我想他很庆幸自己当时作了这个决定，这对所有参与者都很好。后来 Peter 接连投资了 Twitter、Docker、Zuora、Hortonworks、New Relic 和 Elastic。他还把 Google Maps 和 Facebook 的前高管 Bret Taylor 招进 Benchmark 做驻企创业者，两人一起创办了 Quip。

Ben：在 Bret 创办 FriendFeed、之后把公司卖给 Facebook 前，Peter 就投过他的公司。

David：没错，这就是他从 Google 和 Google Maps 走到 Facebook 的经历。

Ben：太不可思议了，Bret 后来通过 Salesforce 收购 Quip，成为 Salesforce 总裁兼联合 CEO，与 Marc Benioff 共事；他还是 Twitter 的董事长，是与 Elon Musk 正在进行的诉讼中最核心的发言人。Bret Taylor 的故事简直像一个电影宇宙。

David：Bret Taylor 电影宇宙。

Ben：对。

David：我喜欢这个说法。不知道他对应哪个复仇者，但肯定是其中一个。

Ben：好，Peter 是 Bill 之后新加入的第一位合伙人。下一位是谁？

David：接下来是 Mitch Lasky。我觉得在后来被称为‘四大金刚’的时期，他是个非常低调、也有些被忽视的人物，但四个人确实像披头士一样。Mitch 曾是创业者和 CEO，一辈子都在游戏行业工作，后来创办并经营公司。

Ben：他创办过游戏工作室？

David：他创办的是早期手机游戏公司 JAMDAT，Bill 当时领投了 C 轮，还担任 Mitch 的董事会成员。Mitch 的经历也很特别，他加入 Benchmark 时已经不算年轻了，做过创业者，而且不喜欢风投人。为什么还加入？Benchmark 为什么招他？JAMDAT 上市后，很快被 EA 收购。这是在 Benchmark 成绩不多的那几年里发生的。

Ben：这是好游戏公司都要经历的命运。最后总会被 EA 收购。

David：确实如此。Tripp 也是如此。我们以前做过一期关于 Tripp 的精彩节目。Mitch 曾参与 Benchmark 那段时期少数几个亮点之一。他低调得让人意外，很多人都不认识他。他刚上过 Patrick 的《Invest Like the Best》节目。

Ben：那期特别好。

David：一定要去听。如果想了解 Mitch 的特别之处，听听那期节目，里面讲了游戏投资，也讲了为什么他适合加入合伙团队。我曾在 PlayFab 的董事会上和 Mitch 合作，那家公司由 James Gwertzman 创办，他现在是 Andreessen Horowitz 的游戏投资 GP。兜了一圈又回来了。

Ben：圈子真小。

David：没错。Mitch 后来在游戏领域投出了很好的项目，比如 Thatgamecompany。虽然它不太出名，但发展得非常好。

Ben：公司就叫 Thatgamecompany。David 没漏掉任何词。

David：对，那就是公司名字。Mitch 还投了好几家游戏公司，也投了 Snap 和 Discord，都是非常大的赢家。他加入之后，‘四大金刚’的最后一位也到齐了。Benchmark 从 Facebook 招了 Matt Cohler。当时 Facebook 还是私营公司，他离开时它仍未上市。Matt 是 Facebook 的第五号员工，而在此之前，他好像是 LinkedIn 的五号以内员工。

Ben：Matt Cohler 是世界上最懂消费社交产品的人，也许是最懂所有消费产品、最懂消费心理的人。

David：大家都觉得他很聪明。我说他懂得预见未来，因为 Don Valentine 曾在 National Semiconductor 工作，和‘叛徒八人组’共事过，所以知道未来会发生什么。

Matt 在 LinkedIn 和 Facebook 都工作过。他理解未来，对其他投资人有根本性的、不公平的优势。他也给团队带来新能力。Bill 则理解 AWS 对行业的意义，也理解 A 轮投资与创立阶段、种子投资之间的差别，以及如何根据数据和市场表现作决定。

Ben：以前聊过 Kevin Systrom 和 Facebook 谈出售 Instagram 的事，提过他和一位重要顾问讨论如何促成交易。后来从法院文件里流出了一些对话。当然，比起 Facebook 的第五号员工 Matt Cohler，还有谁更懂 Mark Zuckerberg 的心理和 Facebook 的决策方式？他就是 Kevin 的知己。

David：Matt 还有句我非常喜欢的话。做这期之前，我一直以为这是风投行业通用的原则，后来才意识到它只在特定时期成立。他说：‘风投人的工作不是看见未来，而是把当下看得非常清楚。’多亏了 AWS、多亏了 Facebook 平台，这句话在那个时期突然变成了事实。

你现在可以在产品风险、采用风险和市场风险都较低的阶段做 A 轮投资。你还是会看早期数据，但可以看 Instagram、Uber、Snap 的数据，然后说：天哪，这真的有效。

Ben：对。我很喜欢看 Matt 十五年前在大会上的录像，他看起来比同台所有人都成熟十岁。他有句名言，我记得他是在 2011 年左右参加 TechCrunch Disrupt 时说的，当时 Mike Arrington 可能也在台上。

他当时说：‘我觉得没人理解移动广告。这会是个巨大市场，更像电视广告。大家都认为它价值更低，我觉得他们全错了。’

关键在于，手机基本上就是一台可以占据整个屏幕的电视，还能结合其他数据和位置服务。大家低估了移动广告的潜力。

后来移动广告确实成为巨大市场，他的判断非常准。我从没见过 Matt，但看过他无数次公开演讲。他给人的感觉像个甲虫。

David：我觉得他们那个时期的几个人确实都很有这种特质。第六期基金就是这里的交接点。

Ben：等等，Matt 没有风投背景。他以前是很活跃的天使投资人吗？

David：我觉得不是。他一直想进入风投行业。Mitch 也没有风投背景。我们之前谈到 Benchmark 招 GP 的标准：想比较有把握地找到优秀风投人，最好找已经证明自己是优秀风投人的人。他们招 Mitch 和 Matt 时承担了更高风险，但两笔都给合伙团队带来了巨大回报。

Matt 还有一点比大多数投资人和大众更早看到：Uber 背后的发展动力。最后是 Bill 投资了 Uber，但他们是团队协作、共同发现这个项目的。

Matt 当时有句名言，可能源于他对 Uber 的观察：‘智能手机会成为你控制现实世界的遥控器。’在 2010 到 2011 年说这种话很大胆，但天哪，他说对了。

Ben：好，现在阵容齐了：Bill Gurley、Peter Fenton、Mitch Lasky 和 Matt Cohler。我觉得 Bruce Dunlevie 那时也仍然是活跃合伙人。

David：我觉得 Bruce 和 Bob 在第六期基金期间都还很活跃，可能直到第七期基金早期也是如此。第六期基金成绩很好，最终可能有 5 倍到 10 倍回报。里面有 Instagram，那是 Matt 的第三或第四笔投资。天哪，仅靠出售给 Facebook 的交易，他们就收回了整支基金的本金。

Ben：他们做完 A 轮才 12 个月，公司就被收购了。想想看，A 轮投资能在一年后退出。我不记得 Instagram A 轮的估值了。

David：大概 5,000 万美元，可能更低。

Ben：对，一年内涨 20 倍，太疯狂了。

David：确实很难拒绝这种回报。

Ben：有趣的是，Sequoia 还宣称 Instagram 是他们投资后 48 小时内就卖掉的项目之一。

David：对，他们只当了两天投资人。你看，品牌营销。Instagram 在第六期基金里，Asana 也是。那其实是 Matt 的第一笔投资，是 Facebook 前员工创办的公司。退出花了很久，但后来上市了。这支基金里还有 New Relic、Hortonworks，以及 Peter Fenton 投资的几家上市公司。

Ben：New Relic 当时是在他们办公室里孵化出来的。

David：没错，因为 Peter 在 Accel 时就投过 Lew Cirne 的前一家公司。这也符合 Bill 的观点：连续创业者做企业软件，已经接近风投里最稳的选择。第六期基金结束时，一切已经非常明显：Benchmark 真的特别，随后进入第七期基金。我想那应该是……

Ben：2011 年，他们为 Benchmark 第七期基金募集了 5.5 亿美元。

David：而且就是那四个人。

Ben：Benchmark 第七期基金就像风险投资的速通。第六期时，这个团队的配合已经非常成熟，几乎无往不利。他们募到了规模恰到好处的基金，合伙人也具备未来十年会蓬勃发展的领域所需的专长，接下来就可以直接执行。

你可以说第一期基金也是这样。从回报角度看，第一期甚至比第七期更好，但他们还需要在迷途中摸索方向。第七期就像一切都已经准备就绪。

David：对，完全如此。我还想补充两点。第一，他们知道行业里很少有人知道的秘密：A 轮投资是一种被低估的资产。

Ben：没错，但现在已经不是了。如今人们觉得某个项目可能成为下一个 Facebook，所以 Clubhouse 的估值马上就到 1 亿美元，很快又涨到 10 亿美元。

David：如今大多数 A 轮投资都发生在产品和市场契合之前，种子轮、A 轮和 B 轮很多时候也都处于产品和市场契合之前。

Ben：一旦有个看起来像下一款大型消费社交应用的产品出现一些增长迹象，所有人都知道该看什么，并且会按合适的估值出价。

David：对，但那时还没有这样。另一点是，他们有气势，知道自己掌握着行业秘密，知道团队合适，也知道彼此已经磨合好。他们愿意直接行动，不去过度思考，专注赛场上的投资。

Ben：这是直觉和分析之间的完美平衡。

David：这支基金太厉害了。投过 Uber、Snap、Discord、Thatgamecompany、Stitch Fix、Duo Security……

Ben：Docker。

David：还有 Elastic、Nextdoor 和 WeWork。

Ben：至少在变现时，WeWork 对他们来说是非常、非常、非常赚钱的投资。

David：没错，他们通过软银那段插曲拿到了收益。我们采访过公司里的成员和其他创业者，有人形容他们当时做事‘像一群鲁莽的疯子’，但这是褒义的，各方面都很有气势。

Ben：等一下，Riot Games 是第七期基金投的吗？那应该是第六期吧。

David：我想 Riot 是第六期，不过那也是 Mitch 的一笔好投资。Benchmark 第一期基金可能是同等规模里有史以来最好的基金之一；第七期同样是那个规模里最好的，甚至可能就是最好的。

Ben：据《华尔街日报》2018 年的一篇文章报道，在扣除费用前，这支 2011 年的基金回报是 25 倍，基金规模 5.5 亿美元。这是支完整规模的风投基金，回报达 25 倍。当然现在数字可能更低，但我觉得仍高于 20 倍，具体看他们何时退出哪些投资。我们后面会讲到，Benchmark 不仅知道如何发现优秀公司，也知道什么时候卖出。

我觉得 Benchmark 的理念是，他们不想让自己的决定束缚下一代。很有意思。我也只是从采访中得到一些直觉。我认为他们的交接方式是渐进的，而不是一次性全部换掉。

他们采用新旧交替的方式，把大量机构记忆保留下来，但同时告诉新人：‘你们做适合自己的事，这是我们过去的经验。也许我们的做法适合你们，但这个决定得由你们自己作。’我觉得他们不会把这些明说，很多事情都是默契。

David：没错。

Ben：听众朋友们，简单总结一下‘四大金刚’时期的阵容：Bill Gurley 是有史以来最优秀的市场平台投资人；Matt Cohler 是现代社交媒体公司基因的缔造者之一，还是 Facebook 早期员工，负责消费社交投资。当然，这些专长领域不是固定边界，他们还投了其他东西。Mitch Lasky 是有史以来最优秀的游戏投资人之一。这些人的专业方向很清晰。

这十年是投资市场平台、消费社交和游戏领域的黄金时期，移动端也贯穿了所有变化。Peter Fenton 就像多面手，在各类项目上都很有攻击性，从投资 Twitter 到 New Relic 都做得很好。

David：没错，他在开源软件、企业软件和自下而上的增长方面也做得很好。各个投资领域也会交叉，比如 Mitch 投了 Snap。关键是大家不用只守着自己的专长。Matt 找到了 Uber，但 Bill 才是合适的董事会成员，等会儿我们会继续讲 Uber。

Ben：好，我们来聊。我觉得目前为止这期节目像是在大力赞美 Benchmark，评价确实总体很正面，但还得继续讲讲其中的取舍和艰难时刻。

David：再补充两点，给第七期基金这段辉煌故事画上句号。2015 年 3 月可以说是这个时代的巅峰。当时 Eric Vishria 刚加入，所以团队有五个人。那篇《福布斯》文章我印象很深，至今在这个行业工作，我都忘不掉。

那时我从斯坦福商学院毕业，在 Madrona 工作。文章叫《Benchmark Way》，说的是‘五位合伙人，让其他风投公司看起来人多却毫无准备’。当时 Eric 刚加入，所以团队是五个人。文章回顾了‘四大金刚’时期和我们提到的那些公司，仿佛他们投什么都能变成黄金。

我们列过那些公司，每家风投都想拥有其中一两家，做梦都想整个投资组合里有这些公司。他们当时有大约 12 家。

Ben：而且每家平均持有大约 20% 的股份，不是到处撒一些小额支票。平均来说，每位合伙人一年只担任一家公司的董事，通常在 A 轮投资，持股 15% 到 20% 以上。

David：我记得当时可能是 20% 以上，达到 20% 到 25%。

Ben：对，非常惊人。

David：好，我们该聊 Uber 了吧？

Ben：好。

David：这是一段漫长历程。最终，Uber 成了第七期基金回报的主要来源，尽管基金里还有很多其他好公司。

Ben：2018 年《华尔街日报》那篇文章出来时，Benchmark 持有的 Uber 股份价值 80 亿美元。仅这一笔就让基金回报达到 16 倍。

David：我想当时他们也在交易中卖了一部分给 SoftBank。

Ben：他们就是这么做的，一路上会出售部分股份、兑现收益。2018 年 2 月，Benchmark 几乎卖掉一半 Snap 持股，确认了 10 亿美元收益。我记不清具体时点了，但 Benchmark 也卖给 SoftBank 价值 9 亿美元的 Uber 股票。2018 年他们仍持有价值 70 亿美元的股份。

David：回到 Snap，Benchmark 当时应该极力推动 Snap 尽早上市。记得我们早期做过那期节目，大家都觉得：天哪，Snap 才成立四年就要上市，太疯狂了。里面有一套安排，SEC 文件都能查到。成功 IPO 之后，奖金可能超过 6 亿美元。他们真的很会做这些事。

Ben：他们也很会判断何时出售。比如 WeWork，他们卖了很多股份给 SoftBank。我想那笔交易后来没完成，至今还牵涉一些诉讼。

顺便说下 WeWork。我看过 Peter Fenton 的一段视频，他说：‘我们参与过 WeWork。那个人病态到了难以想象的程度，甚至还要更糟。里面的故事能让你惊掉下巴。’我觉得这期就不聊 WeWork 了，我们已经和 Dan Primack 做过专题。

David：对，那不是这期的主题。其他地方可以听到。我们还是该聊 Uber。

Ben：好。大家都知道，Gurley 之前一直在研究这个行业，也投资过 Taxi Magic。

David：Taxi Magic。我们在 Uber 那期里都聊过。他一直在找这样的公司，还试图让 Taxi Magic 变成 Uber，但没成功。有很多精彩的历史，大家可以去听那期。

Ben：最初的 Uber 路演是 Garrett Camp 来推介豪华轿车服务。当时 Travis 还不是 CEO。后来 Travis 接手，产品和市场开始契合。Benchmark 投资了 Uber，Gurley 加入董事会。我想那是 2011 年。

David：是 2011 年。一轮 1,000 万或 1,100 万美元的 A 轮，投后估值 6,000 万美元。

Ben：也是第七期基金最早的几笔投资之一。

David：对。那个时代有些风投故事特别精彩，回想起来就像硅谷的美好年代，Benchmark 当时做事极有胆量。他们已经决定要投。最终合伙人会议之前，Travis 刚在附近的 Sequoia 做完路演。Uber 当时只在旧金山运营，还没扩到 Sand Hill Road 那边的半岛地区。

他从旧金山坐 Uber 去 Sand Hill Road 的每家风投公司，并对司机说：‘你等着我，别的公司不会叫你。’Benchmark 的人知道这事。Travis 进 Sequoia 后，他们把那辆 Uber 叫走了，于是 Travis 只能自己跑。

他真的沿着 Sand Hill Road 跑了下来。去过那里的人都知道，那条路有好几条车道，像高速公路一样。总之，交易完成后，他们开玩笑送了他一双 Nike。之后 Travis 上了 JCal 的《This Week in Startups》，那是节目史上最精彩的一期之一，第 180 期，聊的就是这笔交易。

Ben：他在那期节目里也聊到 Michael Ovitz 吗？

David：他聊了 Ovitz。我最近在看那期节目，心想：天哪，Travis 当时真敏锐。

Ben：他现在还敏锐，只是退到幕后了。

David：他上限和下限都很高，但当时确实厉害。Uber 是家好公司。那段时间真特别。总之，当时 Jason 问 Travis，交易刚完成，Jason 自己当然也投了天使轮。

Ben：Jason 也投过 Uber？

David：他是 Uber 的第三或第四位天使投资人吗？以后得问问他。JCal，我们喜欢你。Jason 问 Travis 为什么选 Benchmark、为什么选 Bill。Travis 毫不犹豫地说：他们是最好的。

他说：‘我选他们是因为他们最好。我不想和其他人合作。我知道我需要 Bill，也知道我需要 Benchmark。他们就是合适的合作伙伴，最好的，仅此而已。’

Ben：我在准备这期节目时，私下问过另外两位被投公司 CEO，他们给出的答案完全一样。虽然我不能说是谁，但他们说：‘因为他们是最好的。’

David：这不需要其他解释。

Ben：对。我也听到过其他解释：他们是不可思议的合作伙伴，能帮忙招高管。有三个人告诉我，他们觉得这位董事就像联合创始人。

David：分析部分可以再聊这些。我现在有点怀旧。你还记得 2010 到 2015 年吗？对整个行业来说，那是另一种时代，感觉更快乐。

Ben：确实是这种感觉。我在想，是科技行业本来就更好，还是当时我们没想到那些负面影响？

David：我们只是还不知道。我不觉得本质上有什么不同，当时只是比较早。

Ben：而且那时大多数产品还没设计出那么多让人上瘾的机制。如今，应用行为心理学和机器学习模型已经非常成熟，再配上资本主义毫不留情的执行力，产品的设计复杂得多。我觉得那时我们还没意识到这些，整个行业也刚刚起步。

David：Uber 就是个典型例子。大家都知道后来发生了什么。这个故事挺有意思。我们该怎么讲？

Ben：Benchmark 那期一定要谈一件事：Benchmark 担任 Uber 董事会成员，后来和一群人一起起诉了创始人。给我一分钟，说说这是怎么发展到那一步的。

Uber 几乎同时遭遇了很多负面事件，比如 #DeleteUber。但事情是怎么发展到股东们互相看着说‘我们必须换 CEO，否则公司会毁掉自己创造的所有价值’的？

David：这里有几条线索。第一，所有让我们怀念 2011、2012 年的原因。那时事情简单、快乐得多。Uber 处在后来让我们不再怀念那个年代的这些变化的最前沿。有些问题是公司造成的，有些是 Travis 造成的，也有些只是时代变化。回看 #DeleteUber，那其实是一场误会。当时 Uber 本来是在试图做正确的事。

Ben：对，但这说明运气就是尽量增加好事发生的机会。而 Uber 的情况正好相反：公司积累了太多恶意，大家把一次对他们试图帮忙的误解，当成了有恶意的行为，于是社交媒体上掀起了巨大抵制。

David：没错，后来还有 Susan Fowler 的事件。

Ben：而那次事件中，Uber 里的很多人确实怀有恶意。

David：对，毫无疑问。那时公司必须保持强硬态度。没有那种‘现行法律和监管很愚蠢，不服务消费者，我们必须对抗它们’的劲头，就不可能建立 Uber。

公司和 Travis 从未改变这种立场，但公众舆论起初站在他们一边，后来事情逐渐升级，舆论先是慢慢、然后迅速转向另一边。我觉得公司和 Travis 没有随之改变立场。这对董事会来说很难处理，这也是一条重要线索。

最后一条线索——我觉得 WeWork 某种程度上也有类似情况——Uber 的状况标志着‘四大金刚’时代结束。……Gurley 还留了一段时间。

我们后面会讲。那就是披头士时代的结束，就像披头士只活跃了十年，‘四大金刚’时期也持续了十年。后来这件事不再有趣了。我猜压力是原因之一，Uber 发展到一定阶段后……

Ben：一开始是 Benchmark 和 Bill，还有 Travis 和公司，大家是最好的朋友，仿佛要一辈子并肩作战。你听听那次 A 轮后不久的……。听听 Bill 的采访，他说 Travis 是自己合作过的最出色、最能代表创业者利益的人。但事情并非从那一步直接变成起诉公司。中间过了几年，Bill 开始在硅谷敲警钟，谈到各种问题。他没点名 Uber，但显然是在说 Uber。

Ben：他没有点名 Uber，而是说：估值可能失控了；创始人或公司是不是不该在这么高估值下融这么多钱。

David：或者说，如果要这么做，就该留在信息不透明的私人市场里。当时发生的事情前所未有，Uber 在私人市场的估值达到 800 亿美元。

Ben：也许 800 亿美元是当时预计的上市估值。

David：有可能。我确定至少是 600 亿美元估值。无论是多少，历史上都没出现过，甚至高了不止一个数量级。游戏规则一下子变了，公司、Benchmark、董事会以及 Benchmark 的有限合伙人都承受了巨大压力。做这期研究时，我才开始想到有限合伙人也会面临压力。想象你是 Benchmark 第七期基金的有限合伙人。

Ben：比如某个大学捐赠基金。

David：你负责管理这笔资金，也是 Benchmark 第七期基金的有限合伙人。Uber 还没上市，不能按市价买卖，但 Benchmark 每季度会根据 Uber 达到的估值，给你报告基金的账面价值。

Ben：而且你的薪酬和这些估值挂钩。

David：对，这会影响你作为员工和有限合伙人的个人薪酬，也影响这家机构未来如何安排资金支出。当时涉及的资本规模太大，影响到了整条链条上的许多参与者。

Ben：除了员工、客户和平台司机，还有成千上万、甚至数万人会受到影响。

David：他们都受到 Uber 账面估值的影响。所有人都承受着巨大压力，得让这架飞机安全着陆。该怪谁？谁有错？我不知道，但事情确实发展成了这样。

Ben：没错。后来大家想：我们得上市，而且得用一种不会让人担心公司会垮掉的方式上市。估值还得保持在差不多的量级，这样我们、其他投资人、所有有限合伙人，以及之前所有投资人就不会一起出问题。如果你们在这件事上有分歧，那么维护更大的整体利益，就会比任何单独的创始人关系都重要。

David：当你影响的规模达到一定程度时，影响的就不只是你和董事会成员，也不只是硅谷。回到互联网泡沫时期，比如 Webvan 上市后在公开市场交易，市值一度达到 80 亿美元，已经很疯狂了。我们现在谈的却是 800 亿美元，而且是在私人市场上，规模整整大一个数量级。

Ben：Benchmark 决定起诉史上最具标志性、最成功的创始人之一，这会让他们的声誉承担生死攸关的风险。许多创始人都想成为 Travis，也有很多人不想成为 Travis。

David：这就是跨过一条不可逆界线的举动。

Ben：对。有意思的是，我觉得这件事有两个角度，都没那么严重。先说争议比较大的那个。

有人说，和你签了非常严密合同的人起诉你，就意味着以后没人会跟他们做生意了。

这在创业公司和风投行业里是个特殊说法。但很多商业协议中，如果一方损害了另一方的利益，也会发生诉讼。我不明白为什么大家把这看得像什么大事。好像硅谷完全建立在信任、友爱和阳光上似的。如果你募集了一笔大额债务资金，却没有按约定用途使用，债权人和有限合伙人同样会起诉你。

David：也不用看得太远，看看风投的表亲——私募股权。碰到这种事，没人会大惊小怪。

Ben：我当然不希望自己陷入这种局面，也不会做前面那些会把我带到这种地步的事。不过大家在这条起诉的界线上表现得特别道德高尚，我一直觉得不太对劲。

第二个问题是：它对 Benchmark 的实际影响真的像大家预测得那么大吗？这会不会真是生死攸关的风险？我觉得答案是否定的。

David：现在看来，答案基本可以确定是否定的。

Ben：这确实是竞争时会拿出来攻击人的工具。如果你已经处于不利位置，比如 Benchmark 没有平台团队……

David：我们还没聊到这一点。

Ben：再加上他们起诉过 Travis，这就是能打出的最低级招数。不过竞争一笔很重要的投资时，确实有人会这么攻击你。

David：看过去五年发生的事，我个人认为，这件事并没有直接损害 Benchmark。这个结论非常明确。

Ben：可能确实没有，不过有人会问，他们有没有因为这件事错过某个项目？比如一场很重要的‘睡衣路演’。但我不认为这是这次诉讼造成的，至少目前没有明显证据。创业公司成熟需要很久，我们也不知道他们当时没看到什么、为什么没看到，所以谁知道呢？

David：对，直接影响方面，我很确定答案是否定的。但间接来说，我几乎毫不怀疑，这件事加速了‘四大金刚’时代的结束。

Ben：这可能是最大的价值损失。

David：这就像披头士乐队解散时小野洋子出现的那一刻。

Ben：它让一些人比原本计划更早退休。

David：我不是要怪小野洋子。不过不管你觉得披头士为什么解散，这都代表一个时代的结束。

Ben：兄弟，我看了那部纪录片。原因就是 Paul 太自我中心。

David：太棒了。我还没看，得去补上。最近做的研究实在太多了。

Ben：真的很好看。

David：那一切在 2017 年、尤其是 2018 年走到尽头。2018 年他们募了第九期基金。Matt 和 Mitch 那时退居二线，Bill 又留了一期基金，然后大家都知道后来发生了什么。

如果你听到现在，肯定知道 Bill 也已经退下来。目前‘四大金刚’时代的现任 GP 只剩 Peter 一个人。

那今天的 Benchmark 是什么样？要回答这个问题，得回到 2014 年，他们又招来一位非典型 GP。

Ben：一位经营者、一位 CEO。

David：没错，他就是 Eric Vishria。

Ben：2013 或 2014 年你把他介绍给我时，他正好来西雅图。我们当时一起出去玩过。

David：对。我们当时去了哪家很棒的酒吧？

Ben：我不记得了，西雅图 Pioneer Square 附近的 Delicatus。

当时我特别激动：‘天哪，这就是和 Ben Horowitz 一起做过 Loudcloud 的那个人。’我刚读完《创业维艰》，就觉得他能和 Ben 一起工作太不可思议了。

David：还有 Mark。他当时是市场营销副总裁。

Ben：他先在 Loudcloud 和 Opsware 工作，后来加入 Benchmark，而不是 Andreessen Horowitz。

David：他加入后，有了解他的人说，Eric 是个低调的人。

Ben：而且特别有品格，低调、得体，完全符合 Benchmark 的风格。他总是额外多做一步，响应很快，也很有礼貌。同时——我尽量用最友善的说法——他也是个狠角色。他头脑敏锐，又特别善良。

David：没错，两方面都是。说来也有意思，在‘四大金刚’时代经历挫折、进入新时代的过程中，Eric 悄悄做出了很好的成绩，表现无可挑剔。

他的第一笔投资是 Confluent，A 轮投了 700 万美元，公司现在市值 76 亿美元。后来他又投了 Amplitude、Benchling 和 Cerberus，这是一家我们特别喜欢的半导体公司。

Ben：对，他很快融入了团队。后来有了 Eric……

David：2017 年，Uber 的一堆问题正在爆发，Benchmark 又引进了一位普通合伙人。从某种意义上说，她几乎是 Benchmark GP 的完美组合；但在另一些方面，她又是他们从未有过的最不同类型的合伙人。她就是 Sarah Tavel。

Ben：她也是节目的好朋友。

David：她是 Benchmark 第一位女性投资人，也因此成为 GP。

Ben：她也是 Benchmark 历史上第一位女性。她以前在 Greylock 工作，曾经发掘 Pinterest 的投资机会，后来又去 Pinterest 工作，帮助公司扩大规模。

David：她当时是在 Bessemer。

Ben：对，是 Bessemer，然后去 Pinterest，再到 Greylock。

David：Sarah 在很多方面都非常符合 Benchmark GP 的形象。如果让 Dalí 画一幅 Benchmark GP 的肖像，大概会画得和 Sarah 一模一样。她在 Bessemer 做初级分析师时进入风投行业，发掘了 Pinterest 这笔当时非常不符合共识的投资。

随后她很早就加入 Pinterest，工作了好几年，帮助公司扩张，也和 CEO Ben 一起打造公司。之后她去了 Greylock，成为一名初级 GP。

我没编这个说法。我们做研究时听到过类似评价，虽然当时说的是 Peter 而不是 Sarah。真的想不到有谁比她更适合加入 Benchmark。

Ben：某种程度上，她是接替 Bill 的‘门徒’。她做很多消费领域和市场平台投资，非常分析型，擅长建立框架，也经常写作。没人会是另一个人的复制品，但你可以看出，团队当时在思考需要哪种人时，Sarah 的专长领域正好符合。

David：关于 Sarah，我觉得还有一点很有意思，也说明她为什么很适合刚才讲的 Benchmark 模式。是的，她符合那种专长定位。但你知道她加入 Benchmark 后的第一笔投资是什么吗？

Ben：不知道。

David：她从 Greylock 加入 Benchmark 后的第一笔投资是 Chainalysis，这完全不属于前面那些类别。2017 年底、2018 年初，正值 ICO 和加密货币寒冬，这是一笔非常不符合共识的投资。我记得她投了 A 轮。Benchmark 持有公司相当大的股份，目前估值 86 亿美元。

Ben：这是用企业安全分析工具做加密货币风险投资，风险调整后算是很好的方法。

David：真的很有意思。她符合 Benchmark 的风格：看见别人不愿承认的机会，做出正确的非共识投资。

Ben：你一直说‘正确的非共识投资’，这很有意思。Benchmark 每一代里都有一些合伙人常引用 Howard Marks 的原则。

这很棒，因为我们刚请过 Howard 和 Andrew 上节目。Andy Rachleff 和 Bill Gurley 都经常引用这句话。要靠投资赚钱，必须既不随大流，又判断正确。

我还听过一位 Benchmark 合伙人补充了一点，我觉得挺有意思。

David：说来听听。

Ben：你投资时可以不随大流，而且判断正确；但你不想长期都处在不随大流的状态。最好是在你押注之后，市场很快就看懂。如果投完后五年仍然无人认同，那就不理想。

David：我知道是谁说的，但为了保护那位‘有罪’的人，我们就不透露身份了。

Ben：这句话说得很好。我想用它来总结 eBay 的例子：当初投一家靠卖豆豆娃运转的公司，看起来像个疯子；不到一年后，投资回报就可能达到十万倍左右。

David：那是 2017 年。Eric 2014 年加入，Sarah 2017 年加入，2018 年又有一位非常特别的 GP 加入 Benchmark。某种意义上，她是最符合 Benchmark 风格的人选；另一方面，她又是 Benchmark 有史以来最不同的合伙人。她就是 Chetan Puttagunta。

Ben：Chetan 是个特别的招聘案例。虽然他很成功，但他最大的成就之一可能是来参加了我们唯一一期不聊 Acquired、科技或商业的节目——我们一起分析了最后一部《星球大战》电影。

David：你们俩喜欢那部电影，我却想：什么？我们最好别在这里引发粉丝大战，节目已经聊了很多有争议的话题，不用再聊《星球大战》。

Ben：那期是在四年前左右的 LP Show 上。Chetan 是很特别的招聘对象。他当时大概三十岁，来自 NEA，已经投过 Elastic、MuleSoft 和 MongoDB，而且三笔投资都非常成功：一家被 Salesforce 收购，另外两家上市。

我们说过，一个人通常要在风投行业做七年左右，之后还有 20 年黄金时间。Chetan 正好处于这个阶段。现在团队里 Eric 和 Chetan 是两位优秀的企业软件投资人。

David：别忘了 Peter 还没离开，Peter Fenton 也还在。

Ben：没错。最近加入 Benchmark 担任 GP 的是 Miles Grimshaw，大概是去年吧，David？

David：对，大概一年多前，也没那么久。Miles 曾在 Thrive Capital 做初级 GP，帮助那家公司发展。他在那边成绩很好，现在加入了 Benchmark。

Ben：他在那边参与过哪些公司？

David：Airtable，他在那里认识了 Peter；还有 Benchling，他和 Eric 曾经共同担任董事。我觉得 Miles 很早就参与了 Benchling，比 Benchmark 和 Eric 更早。

Ben：想成为 Benchmark 的 GP，就去和他们一起担任董事会成员。这听起来就是诀窍。

David：更好的办法是，在他们加入之前就先加入董事会。

Ben：然后让那些公司成为具有突破性、特别成功的公司。我觉得这就是答案。

David：这就是他们的模式。

Ben：这就是目前的阵容。资深成员 Peter Fenton，加上 Eric Vishria、Sarah Tavel、Chetan Puttagunta 和 Miles Grimshaw。这就是现在的 Benchmark 合伙团队。

David：有意思，现在也是五个人。我不是要贬低 Peter，但他是‘四大金刚’时代最后留下的人。

Ben：留到分析部分再说吧，我有很多想法。

Ben：好，David，现在来分析 Benchmark Capital。这个题目很大。到底应该叫 Benchmark Capital，还是 Benchmark？我知道他们以前叫 Benchmark Capital……

David：公司的正式名称是 Benchmark Capital。

Ben：至少他们那个古怪的网站是这么写的。

David：哦，我们还没讲那个网站的故事，得在这里说一下。

Ben：讲吧。

David：Ben 刚才提到可以用 Wayback Machine 查看他们的网站。那个网站以前真的特别古怪。

Ben：对。不过我觉得我知道一件你不知道的事。

David：好，说来听听。

Ben：很多人都知道，Benchmark 现在的网站非常简单，就是写着 Benchmark，可能还放了一些联系方式。

David：还链接到他们的 Twitter 账号。

Ben：他们的 Twitter 列表里列着已公布的投资组合公司。我以前以为他们一直都是这样，可能只是懒得更新网站，或者想保持神秘、简化运营。其实他们是九十年代初最早建立网站的风投公司。

David：我不知道这件事。

Ben：应该是九十年代中期吧。他们很早就开始用网站了。我们会把 Wayback Machine 的链接放在节目说明里，特别有意思，网页设计非常古怪。你甚至能找到如何开车去他们公司做投资推介的路线图。

后来他们更新过几次，网站越来越现代。Matt Cohler 加入后说：‘我们真的该更新一下网站了，这太丢人了。’

David：我听说的故事恰好相反。他刚加入时，其他合伙人对他说：‘你是新来的。入职仪式就是接手网站。’

Ben：我不确定到底是谁先提的。总之，我想他确实参与了一些工作，也提出过一些想法。他想让网站更有 Web 2.0 的感觉，互动性更强，也能展示实时内容。

最后一个问题是，网站做得太突出，Benchmark 反而站到了前台，甚至像是在把创业者的成功归到自己名下。

这和 Benchmark 的理念完全相反。他们想待在幕后，做创业者身边安静的知己和合作伙伴。他们认为，优秀创始人会欣赏投资人不在网站上展示被投公司、不抢功劳的做法。这个理由挺有意思。

我觉得实际情况，或者至少还有一种可能，是 Matt 把网站的早期版本展示给其他合伙人看，结果收到一大堆反馈和意见。最后他们干脆说：‘算了，也许我们根本不该有网站，我不想处理这些事。’

David：这反而加强了他们的神秘感，尤其在‘四大金刚’时代，效果特别好。

好，我们来收个尾。

Ben：来收尾吧。先谈权力，再进入投资手册。我想这很适合作为开头。Benchmark 的创立方式，可能是反向定位最典型、最纯粹的例子。

这不只是说：如果你是另一家公司的资深、富有 GP，就得放弃大量经济利益，所以没人愿意这么做。其他公司原本就没有平等合伙人的结构，不可能让所有人都拥有真正相同的价值。

价格是你付出的东西，价值是你得到的东西。价格包括你付给合伙人的业绩分成和薪水；价值则是他们能带来优秀项目，并为团队作出贡献。

其他公司都没有按平等价值来设计员工结构。你不能简单让所有人平等，因为那解决不了问题。别的公司做不到这件事。这不代表平等合伙一定更好，但可以肯定的是，其他公司并不是为真正实现这种模式而设立的。

David：完全同意。我不确定这该算哪一点，但因为我们聊了这么久，也因为这种全明星团队结构要求所有人都得是明星、持续全力以赴，并且有能力做到赛场上的最好水平，所以这也是其他公司难以进入的门槛。你可以试着照做，但你必须找到最优秀的人。

Ben：别的公司确实试过。很多公司也有平等合伙制，没有初级合伙人，但没有谁能像 Benchmark 一样，用 5 亿美元规模的基金做出 25 倍回报。每项决定都很冒险，因为一旦模式崩溃，很难再恢复。如果几期基金表现平平，你就招不到下一个 Bill Gurley。

David：下一个 Bill Gurley 会觉得其他合伙人……

Ben：没错。一个有意思的观察是，这种公开宣传后来淡化了。新公司刚起步时，必须大声、明确地宣传自己的理念；登上巅峰后，就可以让社群替你说话，他们现在就是这么做的。

不过我很喜欢 Benchmark 1997 年网站上的一段文字。‘最近许多风投公司都募了超大型基金。’他们在这里解释为什么该选自己而不是其他公司，但数字很有意思：‘每位合伙人管理的资本超过 4,000 万美元的大型基金，可能导致投资过度、无法充分接触和及时响应被投公司。有些投资人一度同时担任多达 20 家公司的董事！’

David：那时大家还没学会一个诀窍：干脆别接董事席位。

Ben：我喜欢他们把这些话全部打在网站上的样子。

David：九十年代早期正是我们节目开头说的那个时代。他们是一群海盗，我太喜欢了。

Ben：完全如此。网站上还有一句很有意思的话，能听出 Dave Beirne 的背景。他来自高管猎头行业，这是一门非常重视服务的生意。当时风投人的主流观念可不是这样。大家觉得我们高高在上，创业者会很乐意为我们工作、接受我们的钱。我觉得 Dave 把服务提供者的理念带进了 Benchmark。

David：我觉得这也是 Bob Kagle 的风格。他们都认同这种价值观。

Ben：说得好。网站上写道：‘Benchmark 的架构旨在提供高水平服务，同时保持最大的投资灵活性。每位合伙人管理 2,000 万美元资本，平均担任六家公司的董事，无论投资规模如何，都能给予被投公司适当的关注与支持。’

David：他们竟然觉得有必要把这些都明写出来，太好笑了。今天谁会这么写？如果你得特意告诉我……

Ben：对。而且每位合伙人 2,000 万美元也挺有趣。其实只是因为他们只能募到 8,500 万美元。

David：五位合伙人分 8,500 万美元，平均每人 1,500 万美元。这段历史确实很有意思，不过你说得对，这是反向定位最鲜明的例子之一。

Ben：没错。对我来说，另一个特别明显的因素是品牌。品牌的定义是：如果给你一件完全相同的商品，一个没有品牌或贴着品牌 B，你就不愿意像购买品牌 A 或 Tiffany 一样付那么多钱。这个道理非常适用。Benchmark 和所有风投公司卖的其实都是美元。Benchmark 的美元……

David：成本更高。

Ben：对。我很想分析一下‘价格是你付的，价值是你得到的’。很多时候，创业者接受 Benchmark 的投资时，Benchmark 会要求更多股权，也就是相同金额下给出更低估值。那价值问题就是：你能得到什么？创业者应该愿意付多少？

David：我和好几位创始人聊过，他们说不只是估值低，而是最低的那份报价，他们还是接受了。

Ben：对。Benchmark 的钱真的值其他报价的两倍吗？可能夸张了，但有 20% 的溢价肯定有。

这也让我们容易理解另一类比较主观的反馈：很多人说，有他们担任董事对自己意义重大。

他们经常交流，是世界上最聪明的人之一。他们人脉惊人，能帮忙招募优秀管理团队，还认识能成为客户的 CEO。听起来比较难量化，但确实有价值。

有一件事就完全不难量化：Benchmark 被投公司几乎 100% 都能完成 B 轮融资。和 Benchmark 合作，你的下一轮融资风险会降低。这件事不花 Benchmark 什么成本，但它已经有了这项资产：除了创始人，最尊重 Benchmark 的就是风投人。拥有这项优势后，他们做什么投资都更容易拿到好条件。就算他们投的钱和普通风投一样多，他们的钱也更值钱，因为它还带来优质的 B 轮融资。

David：这是个很好的转场。我们刚才谈到的两种优势，是我最先想到的。

现在的环境又引出了一个问题。我完全同意你说的。Sequoia 有自己的模式，Andreessen 也有自己的做法，当然还有 Buffalo 等其他优秀公司。但整个行业都得想办法和 Benchmark 竞争。整体上，大家采取的办法是：只要你拿了 Benchmark 的钱，下一轮几乎就能以不错的条件融资。

Ben：Sequoia、Andreessen Horowitz，可能还有 Founders Fund 也是如此。可惜这些公司有能力领投自己承诺支持的下一轮，Benchmark 却不能。

David：我想说的是，行业的总体回应是：‘好，那我们多募点钱，也可以提供同样的支持，只要把钱投进去就行。’Benchmark 则非常明确地没有这么做。

Ben：没错，部分原因在于运营方式。挺有意思的，我开始做研究时，以为他们是有意营造这种神秘感。我觉得他们确实接受了 Benchmark 的模糊感和神秘气质，但大多数做法其实源自他们想做、以及不想做的工作。他们只招募想用特定方式做风投的人。这些人后来也会坚持不做成长阶段投资，不想处理创始人找自己融资 B 轮或 C 轮时带来的利益冲突。

David：公司遇到困难时会有冲突，公司顺利时也一样。我们采访过一位创始人，他提到了这一点。

他说：‘我其他投资人都有成长基金，也做很多种子投资。每次我要融资新一轮，利益冲突就出现了。公司内部外部的投资人都想硬塞更多钱进来。’我觉得这是个合理的观点。Benchmark 可以帮公司谈成最好的融资方案，而不用为了把自家资金塞进公司、制造额外冲突。

Ben：对创始人来说，真正的区别是，董事会成员不是一个你必须推销公司的人。董事会会议不是路演，因为他们不是你的下一轮资金来源。这才是关键。

PSL Ventures 的基金规模是 1 亿美元，这让我觉得很棒的一点是，我们也不是你们下一轮的资金来源。我们不会领投你的 A 轮，所以我们之间的关系可以更真实。

我确实认为 Benchmark 偶尔也会参与过桥轮，或者他们参与某一轮会向下一轮投资人传递信号。这种安排并不完美，你还是得让主投人对公司有信心，但利益冲突肯定少得多。

David：对。这和行业里几乎所有其他公司的运作方式都不同。我觉得现在也该说一下：我们认识 Benchmark 现任各代合伙人，过去请过好几位上节目，也认识生态圈里很多人。

说到风投公司，当然也包括 Benchmark，大家总会问：某某 VC 说自己全心投入这门手艺、做了很多工作，但他们到底能帮什么？我们聊过很多人，也亲眼见过。我可以很真诚地说，Benchmark 确实不是嘴上说说。他们真的很拼，所有人都在全力投入，我们看得到。

Ben：另外，不必承担其他责任也是个优势。他们没有人担任经理职位，也没有其他职业目标，所以可以把 100% 的时间放在正在合作的公司和下一批可能合作的公司上。

我每次和 Benchmark 合伙人见面，都惊讶于他们有那么多时间。他们的日程像自助餐一样宽松。很多同行每天从早到晚都是一个接一个的 30 分钟会议。

他们从来不给人这种感觉。我会想：你们不应该有更重要的事要做吗？但他们的合伙结构让每个人都能在日历上留出很多余裕。

David：那他们该不该设成长基金？

Ben：这问题很好。

David：确实值得讨论。

Ben：现在正是应该看 Benchmark 模式是否真正奏效的时候。

David：对。去年倒是最应该证明它不奏效的时候。不过我觉得上一个周期它也运转得不错。如果它今年、在这个市场里仍然非常有效，那今年应该会是好年份。

Ben：好，进入投资手册部分。做完研究后，我首先想说，Benchmark 并不是一家按投资论点行事的公司。很多人认为基金应该有投资论点，但他们一直都很擅长不预先设定投资主题或领域。尤其‘四大金刚’时期，他们会说：‘我们没有固定主题，没有固定论点，也没有专门投资的领域，我们跟随创始人。’如今我更会建模型、做预测、研究趋势；以前我可能更看重个人性格和直觉。但无论哪一代合伙人，他们都不会说：‘我认定这个市场会成为下一个大机会，所以要押注这十家公司。’

David：我觉得公司 DNA 或文化的一部分，是他们全都是持续学习的人。我想这也是他们筛选合伙人的标准之一。他们会通过很多方式学习，不过有个很有意思的形式我们还没聊过：他们会举办晚宴。

晚宴是‘四大金刚’时期开始的。周一合伙人会议结束后，他们会在办公室围坐一张定制餐桌吃饭，还会邀请嘉宾。Bezos 每年都会来，挺不可思议的……

Ben：对，还有上市公司 CEO。

David：Michael Lewis 之类的人会写这些故事。我想晚宴有趣是一方面，但他们举办晚宴的原因之一，可能是请曾经错过的公司 CEO 来参加，比如 Brian Chesky 和 DoorDash 的 Tony Xu 都来过。他们想知道自己为什么错过这些公司，然后据此调整。

Ben：说得真好。有个投资手册的主题是他们善于尝试。我觉得这和你刚才说的相互呼应。

我做研究前以为 Benchmark 对风投只有一种看法，而且一直照着做。事实并非如此。他们尝试过各种点.com 合资项目、夹层投资，甚至在 2011 年左右做过成长阶段投资。在‘四大金刚’时代早期，他们还参与了 Dropbox 的一轮 40 亿美元融资。挺奇怪的吧？他们还拓展到了以色列、欧洲，也募过 10 亿美元基金。

David：最近公布基金时，他们还提到可能会投资上市公司。

Ben：他们上市时持有 OpenTable 很久。我觉得这能很好说明 Benchmark 的分析能力，尤其是 Bill Gurley 的分析能力。

我也曾以为他们很会择时卖出：总是在 IPO 前退出，或卖掉大部分股份，因为他们是私人市场投资人，目标是尽可能拿到 IPO 前的份额，然后在上市时退出。但现在我觉得，他们在某些方面其实像价值投资人，擅长判断资产的内在价值。我想这就是他们抛售 WeWork、却在 2008 到 2010 年那段低迷时期继续持有上市后的 OpenTable 的原因。当时许多上市公司都被大幅低估。Benchmark 的运作规则有很多，但最重要的一点是：当有道理时，他们很擅长打破这些规则。

David：我还能继续讲几条投资手册，不过先重点说说 Benchmark 的全明星团队。

整期我们已经反复讲过这一点。如果 Sequoia 是 Yankees，那 Benchmark 就像全明星队，代表两种很不同的组织方式。我觉得以后还可以再多聊 Benchmark 的投资手册。

Ben：我知道你要说什么。对，我觉得我们可能还会聊。

我最后想留给听众一个开放问题：Benchmark 未来会如何投资消费领域？他们过去最大的赢家都是消费公司：Uber、Snap、eBay、Riot；Discord 还没上市，但也会是大赢家。这些项目最初都很不符合共识。

我们聊过当年有人觉得投 eBay 的人很蠢，因为大型消费投资听起来很奇怪。随着 Benchmark 的声望越来越高，他们会不会为了保持这份声望而避开奇怪的消费项目？还是会继续投？他们会不会更多地去做那些风险接近于零的早期企业软件投资？

看看他们现在的合伙团队，确实很适合做那类投资。现在的团队里，Sarah 无疑主要投消费领域，但她似乎是唯一真正专注消费的人。

他们的投资分工不像‘四大金刚’时代那么明确。我觉得下一位合伙人的加入会很有启发。Benchmark 会继续做优秀的消费投资公司，还是会更像一家高绩效的 SaaS、B2B 企业软件投资公司？

David：现在的消费投资环境本身也处在一个挺奇怪的阶段。

Ben：这可能就是反方观点。‘四大金刚’时代恰好处在移动互联网浪潮的开端，当出现一场巨大范式变革、可能诞生千亿美元级 IPO 时，正是做消费投资的好时机。

在机器学习、AR 或加密领域明确出现下一个 iPhone 时刻之前，也许这一期基金更适合偏向企业软件，之后再回到消费领域。我也不确定。

David：那这期节目怎么打分？

Ben：我先提一个想法。我觉得给节目打分已经过时了。

David：哦，太棒了，我喜欢。

Ben：我想学 Benchmark 的做法：打分过去很有用，直到它不再有用。

David：你就像 2004 年合伙人会议上的 Kevin Harvey，说：‘我为什么要坐飞机去欧洲？我得留在这儿。’

Ben：有太多这种节目了：我们聊的是如此精彩的故事，还点名了历史上回报最高的两支风投基金之一。然后给它们打 A+？这太荒唐了。

David：对，我们还能怎么说？就这样吧。

Ben：以后遇到适合打分的节目，我们再重新讨论。

David：或者干脆不打。太蠢了。我录了五小时零八分钟，如果你现在还不知道评分，那随便吧。

Ben：对，不打了。

David：推荐内容。

Ben：我有两项推荐，其中一项直接和本期有关。每个听众都应该去 YouTube 看 Bill Gurley 在德克萨斯大学给一屋子 MBA 学生做的演讲《Runnin' Down a Dream》。内容很鼓舞人心、信息丰富、有教育意义，带一点分析性，但最精彩的是他把风投的模式识别能力用于帮助大家思考人生。Bill 的演讲真的很出色。

David：我完全赞同。

Ben：第二项推荐是 SmartLess 播客。如果你看过《发展受阻》，喜欢 Jason Bateman 和 Will Arnett，这档节目还有演过《威尔与格蕾丝》的 Sean Hayes。节目特别好笑，几个人坐着聊天、互相胡侃，做得非常精彩。

他们会请嘉宾来。我刚听了 Chris Pratt 那期，还有 Bradley Cooper 那期。他们非常有趣，很适合放在后台听。我想把一些 SmartLess 的元素带进 Acquired。

David：我也这么听。这和 Benchmark 的晚宴有关，我们可以从其他播客、节目和媒体形式中学到很多东西，把它们带到 Acquired 里。这想法太好了。

我……。还有一项和本期有关的推荐，我之前提过了：去听 Mitch 上《Invest Like the Best》那期，特别精彩。Mitch 和 Patrick 都很有意思。

至于无关的推荐，我想更新并补充之前的推荐。我在 Amazon.com 那期提到 Ursula Le Guin，当时刚开始读《地海》系列。现在读到第四本了，真的很好。她写得特别出色，而且每本都非常不同。强烈推荐。

Ben：好。

欢迎加入 Acquired 社群，和 13,000 位聪明、有礼貌又友善的成员一起交流，网址是 acquired.fm/slack。我们有招聘信息板 acquired.fm/jobs，帮你找到下一个好工作。最后还有周边商店 acquired.fm/store。

听众朋友们，非常感谢大家收听。我们下次再见。

David：下次再见。