Alex: 百万富翁制造者：用这套分步公式把100美元变成1万美元，从0粉丝打造受众！亚历克斯·霍莫齐
The Man That Makes Millionaires: Turn $100 to $10k With This Step By Step Formula & Build An Audience From 0 Followers! Alex Hormozi
嘉宾：Alex
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01好的，我现在就处理您的请求。请提供需要翻译的英语口语文稿片段，我会立即将其转换为简体中文，确保译文自然流畅、符合口语表达习惯。
如果你想赚更多钱，或许可以考虑做这件事。所以，第一点，请稍等一下，因为在这位男士出场前，展示的是你的这张图表。天哪，这就是创业者生命周期。它分为六个阶段。而绝大多数人都会卡在第三阶段。
我正是在这个阶段犯下了职业生涯中一些最严重的错误。结果就是，你会年复一年地重复同样的六个月，痛苦地熬上整整20年，直到你学会如何摆脱这种境地。我想把整个过程都讲一遍。这会非常精彩。亚历克斯，我想把整个过程都讲一遍。这会非常精彩。亚历克斯·霍姆佐西是商业战略大师，是将企业规模扩展至数百万美元的艺术大师。
他也是指导人们如何开创成功之路的领军人物。他是一位强大的创业力量。无论你是刚刚起步，还是想从100万做到1000万，都有一些特定的行为和做法能提高成功的可能性，我们接下来会逐一探讨。但这里有一个非常残酷的真相，
很多人都不愿意谈论。创业者必须愿意做出艰难的选择，有勇气承认自己可能犯错，并敢于在那些自己在意的人面前因失败而感到羞耻。而正是这种恐惧让人们多年来困在自己不喜欢的工作和生活中。那曾经就是我的路。
我曾有一份白领工作，住着一套能看到城市景色的公寓。一切都按计划进行。我记得当时心想，我甚至不想活了，因为我太害怕了。但一旦你克服了恐惧，一切就都按计划进行。我记得当时心想，我甚至不想活了，因为我太害怕了。但一旦你克服了恐惧，一个全新的可能性世界便会向你敞开，让你能够做自己想做的事。而那时你才能学到
创业的真正玩法，比如了解商业创意通常源于三个“P”中的某一个，而你只需要拥有这三个中的一个就够了。此外，还有实现客户成功的四个“R”，如何快速学习新技能，如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，2025年的制胜策略等等。那么，我该从哪里开始讲呢？
我发现一件非常有趣的事：当我们看 Spotify、Apple 以及我们其他音频频道的后台数据时，收听这档播客的大多数人其实还没有点击“关注”或“订阅”按钮——无论你是在哪里收听。我想和你做个约定。如果你能帮我一个大忙，点击那个订阅按钮，那么从现在起，我将永远不懈努力，把这档节目越做越好。我无法告诉你，你点击订阅按钮对我们有多大的帮助。节目会越做越大，这意味着我们可以扩大制作规模，邀请所有你想看到的嘉宾，继续做我们热爱的这件事。所以，如果你能帮我这个小忙，在你收听的任何平台点击关注按钮，
那对我来说就意义重大。这是我唯一一次请求你帮忙。非常感谢您的时间。现在我们回到本期节目。Alex，如果有人刚刚点开了这段对话，正考虑接下来花几个小时听听看，那么根据你为那些关注你、阅读你书籍的数百万创业者所做的一切，你能具体告诉我们，为什么你认为他们应该留下来收听？又有哪些人应该留下来收听呢？在 Acquisition.com，我们帮助企业实现规模化。我创作的内容、我们发布的东西，以及像这样的对话，都能帮助那些
正从零做到一、刚刚起步的人，帮助他们从年营收一百万增长到一千万，也帮助那些从一千万做到一亿的创业者实现目标，或者在过程中成功退出。在这三个阶段中，都有一些我称之为既深入又广泛的框架，它们能帮助任何企业应对眼前的战略决策，从而在单位时间内获得最大的潜在回报。所以，如果你正在收听或观看，而其中一个框架能立即应用到你的业务中，并让你的职业生涯提前五年——我想说，
那绝对是一笔非常划算的时间投资。对于那些还处于“零”阶段的人，他们通常来找你寻求帮助，是希望解决什么问题呢？如果你就是他们中的一员，他们到底希望从 Alex 或 Mozi 这里得到什么？我认为，他们以为自己想要的和他们真正需要的，其实是两码事。所以，我觉得他们以为自己想要的，是一些能立刻帮助他们开创业务的策略。
他们通常真正需要的是那种敢于承认自己可能犯错、敢于在自己在意的人面前因失败而感到羞耻的勇气。而我认为……如果让我把时间倒回去，这大概是我必须克服的最困难的事情之一。所以我想，也许我的信息之所以能引起很多人的共鸣，正是因为它对我来说太难克服了。而有趣的是，基本上任何正在听这段话的人，对你来说越难……
……摆脱你为自己设下的那种精神牢笼——无论它是真实存在的还是仅仅存在于你的脑海中——那么当你成功突破时，你的故事就会更具感染力，因为它能引起更多人的共鸣。对于那些觉得这件事很容易的人来说，他们的故事里并没有太多“我当时立刻就创业了”这样的内容。我可不是那样的人。我高中时就有工作。
大学一毕业我就有工作了。有些人会说，我13岁时就在车后卖柠檬水了。我那些事一件都没做过。学校没把我教好？其实我上学时成绩还不错，没遇到过那些问题。你明白我的意思吗？所以我的职业道路一直相当清晰。
因此，我拥有许多人会认为的、一种真正的机会成本。我当时有一份白领工作，GMAT分数也高于哈佛商学院MIDS项目的录取线。所以我很清楚地知道，未来20年、30年的人生会是什么样子。那条路已经规划得相当明确：我会去哈佛、斯坦福或另一所顶尖商学院，然后要么重回管理咨询行业，要么进入投资银行，最终进入私募股权领域。那本该就是我的路，对吧？
然后所有鲜花都会为我铺路，所有人都会说，我们认可你，你是个优秀的人。但当我看到那些比我早走了20年的人时，我其实并不想过他们那样的生活。这开始让我审视自己的人生，我心想，我甚至不确定自己是否真的想要现在的生活。所以，我人生中那些重大的决定，不幸的是，几乎总是在濒临死亡的时刻才做出。
我想，从某种程度上说，这或许让我显得有些懦弱，因为我竟然需要面对死亡才能做出决定。而将这种想法付诸实践，帮助我更快地做出那些我知道必须做却迟迟没有做的决定。所以，第一个让我感觉像是“死亡抉择”的重大决定是：当时我是一名顾问，大概22岁左右。我买了一套可以俯瞰城市的公寓，已经付清了贷款。我记得我当时想，我真希望明天醒不过来。
我这么说并不是想制造一种戏剧化的效果。有那么一段时间，我每天晚上都祈祷，心想：我真希望明天醒不过来。我就是不想再继续这样下去了。而困难之处在于，那段时间恰恰是我父亲最为我骄傲的时候，因为我所做的一切都完全符合他的计划。他可以到处跟人说起他的儿子——三年就从范德比尔特大学毕业，找到了一份好工作，一切都按照计划进行。
而当我意识到，要实现他梦想的最后一步，竟然是让我自己觉得不想活下去了时，我才真正明白这一点。我花了一段时间才走到那一步，才终于能把它说出口，因为你当然永远不想承认自己失败了，不想承认自己把事情搞砸了。但我当时是在为别人的人生游戏而活。当我意识到这一点时，我也明白，我们的梦想中必须有一个破灭——要么是他的，要么是我的。
当我意识到，为了让我的梦想得以实现，他的梦想必须破灭时，这句话在我人生的那个阶段变得格外清晰。我必须一遍又一遍地提醒自己：他的梦想必须破灭，我的才能活下去。为了让大家了解我当时有多害怕父亲的评判，我在还没打电话告诉他我已经离开之前，就先搬出了州，开车横跨了半个国家。我之所以提起这件事，并不是想故作夸张，而是想说，如果
你感到压力重重，我完全理解。我当时就想辞掉那份工作，去做任何跟那无关的事情。我曾想过创业，虽然不知道具体要怎么实现，但我只知道自己现在走的路并不是我想要的。而我身边的所有人都希望我继续走那条路。于是我去跟他们说：嘿，我正在考虑换一条路走。
但得到的总是同样的回答：“啊，以后再说吧，以后再说，现在一切都很好，以后再说。”我记得有一次我打电话告诉父亲这件事时，他说：“你明白的，为什么不回家来呢？回家来吧。”其实我当时还没告诉他我已经离开了。我说：“嘿，我想去尝试一下健身行业。”他说：“好啊，中午来家里吃饭吧，我们聊聊。”
我当时心想：我已经走了。然后他的语气显然就变了很多。从那以后，我们的关系在很多年里都很紧张。我之所以也提起这件事，是因为人们有时会产生一种错觉，觉得只要站上奥斯卡的领奖台，或者类似那样的场合，就可以说：“嘿，我只想感谢我的妈妈、爸爸和朋友，感谢他们一直以来的支持。”但我做不到这一点。我真希望自己也能这么说。
你可能也无法说出这样的话。但我也不认为这就是不去做的理由。所以在那之后，我们挣扎了很多年。因为我当时基本上过着浪子回头的日子，去健身房做起了最低时薪的私人教练，打扫地板之类的，只为了学习健身行业的相关知识。但最终，这正是我获得自由的方式——无论是身体上还是心理上，我都真正离开了那个地方。不过我想，我必须接受这样一个事实：在某些时间线里，我的父亲永远不会……
……再和我说话，而我必须能接受这一点，才能去追求自己想要的东西。我想，当你最初问“那些从零到一的人到底在寻找什么”这个问题时，我那时读了很多商业书籍，但一本都用不上，因为我实在太害怕了。而疯狂的是，现在回想起来，那些我们想象中的“怪物”竟然会显得如此庞大。Leila 有一句我非常喜欢的话：“恐惧有一英里宽，却只有一英寸深。”所以你看着它，它就像一片汪洋大海。
可当你迈出第一步时，就会发现其实自己并不会被淹死，因为你会意识到——哦，这下面是有底的，对吧？还有更多人和你走在同一条路上。失去一些朋友的同时，你也会交到新的朋友。所以，那种恐惧是我在创业生涯中必须克服的最艰难的抉择。我想到我人生中所有岔路口，如果存在多条时间线或多个宇宙，那大概是最有可能……
……我没有选择的那一条。所以我想，在 90% 存在 Alex Ramosy 的宇宙里，我可能只是某个地方的普通顾问。因此，如果你也有这种感觉，我想鼓励你：你不会死的。真的，你不会死。你或许只是会活着。这很有趣，因为……
我觉得你说的每一句话都完全切中要害。但正如你所说，如果你现在问一位听众为什么还没开始行动，他们不会回答“因为害怕”，而是会说“我还没有 X”“我还没有 Y”。但实际上，这背后是强烈的情感因素，而我们谈论得还不够多。因为人类似乎对不确定性过敏，他们宁愿选择当前生活中那种确定性的痛苦，也不愿面对不确定性。而且我特意用了一个我认为听起来不太顺耳的词——“懦弱”，因为没人愿意承认自己害怕，因为一旦你说自己害怕，那就意味着……
你是个懦夫。而我认为，只有当这种恐惧以消极的方式改变了你的行为，也就是让你背离了自己真正想要的东西时，你才称得上是懦夫。反过来说，很多人都听过这句话：勇气并非无所畏惧，而是即便心怀恐惧依然前行。我认为，当你让恐惧以错误的方式改变你的行为时，你才可能给自己贴上“懦夫”的标签。而我想，这一整辈子，我都害怕背上这个标签。
这个标签几乎……我害怕这个标签，甚至超过害怕“失败”这个标签。我宁愿失败，也不愿做懦夫。那么，有没有一个判断何时该放弃的框架呢？我认为这背后其实有一套“数学逻辑”，而且这套逻辑相当直接。比如，你什么时候该放弃自己的事业？首先，你已经存下了足以支撑三到六个月的个人积蓄。其次，你已经开始创业了，因为在如今的数字时代，你完全可以
在主业之外开创一份能带来收入的副业。这份收入在你暂时不工作的短短一段时间内，能够替代或至少与你目前工作所得的收入持平。而且你已经成功做到了这一点，或者已经证明了这份收入能持续三到六个月。如果你达到了这些条件，那这就是一个非常“数学化”的判断方式。但事实上，这几乎从来都不是人们不辞职的真正原因。他们会说，我已经积累了足够的业务，
我的副业收入已经能和主业收入持平了。如果我把全部时间投入副业，收入大概还会更高。这听起来合情合理，但这从来都不是人们最终没有辞职的真正原因。我刚才在想，一个人决定放弃某件事或觉得自己想放弃，大概有两种原因。第一种显然是因为这件事太难了。但显然，这并不足以成为放弃的理由。
还有一种原因，就像你刚才提到的，那就是这件事无论多难，都无法把我引向一个有意义的目标。比如跑马拉松，你是在为自己关心的慈善机构筹款。虽然很辛苦，但你不会放弃。但如果你跑马拉松没有任何明确的目的——既没有慈善目标，也没有人观看，甚至对健康也没什么好处——那么，这或许就是一个可以考虑放弃的合适时机。某种程度上，我的经历和你的很像，只是我以前没意识到。我之前并不知道，你在父母不认亲这件事上也曾经历过类似的事情。
其实也没什么好去处可以逃，但我觉得，如果继续走原本那条路——我不知道该怎么说，大概就是成为一名工商管理专业的学生——综合来看，风险要大得多。不过我想，或许区别在于，我当时太天真了，根本没觉得这是个风险。是啊。这件事真正有意思的地方在于“确定性”。很多时候，我们不会去考虑我所说的“不选择”，也就是另一条路。如果我当时继续走原来的路，我就确定会得到一个我不想要的结果。
那只是时间上的拖延。而在这里，我还有机会成功。所以，帮助我做决定的最终思路之一，就是“确定会坏”和“有机会好”之间的选择。我当时想，那还不如去试试。我强烈建议大家也认真推演一下各种可能性。我的意思是，我觉得恐惧往往存在于模糊的想象中，而不是具体的细节里。比如当你说：“我要辞职了，可万一这事没成怎么办？”
“我会失败”，恐惧感就铺天盖地而来。但如果我说：“我要辞职，然后尝试创业。如果生意没成，我大概也能编出一个像样的故事，将来申请商学院时，可以借此展示自己具备一些创业精神。”与此同时，我还可以利用这段经历加上之前的工作经验，找到另一份甚至更好的工作，让收入达到或超过现在的水平。而实际损失，可能也就是我之前存下的一些积蓄。但如果我还年轻，或者还没赚到理想中的收入，那这点钱根本算不上什么。
从长远来看，这笔钱根本不会对我想赚到的收入产生什么实质影响。至于住的地方，最坏的情况，无非是灰溜溜地搬回父母家，或者睡在朋友的沙发上——反正有足够多的人愿意让我借住他们的车库。所以，我想，好吧，我最坏的结果也不过是：多了一个挺酷的故事，可能还带点羞耻感。
而这种羞耻感是自己造成的，因为其实根本没人真正在意。说到底，这只是自我施加的羞耻，或许只是人生路上绕了个弯，或者以后在职业生涯中要换个说法而已。这样一来，恐惧就没那么强烈了，对吧？但第一种想法——“我会失败，所有人都会讨厌我，然后我就会完蛋”——听起来就像是你大脑里的杏仁核写出来的剧本。没错，第一种想法就是：“我会失败，所有人都会讨厌我，然后我就会完蛋。”
第一段听起来就像是你大脑的杏仁核写出来的。而第二段则完全是前额叶皮层在起作用，全是逻辑。我就在想，当你要做那个决定时，显然恐惧会主导一切。所以你当然会选择第一个选项，只考虑最坏的情况。也许有一种练习能让你进入前额叶皮层，用逻辑去思考。我觉得你其实说得很准，比我表达得好多了。但我认为，从模糊走向具体的过程，基本上就能让你的杏仁核停止运作，因为它无法对接下来会发生的事情进行逻辑上的因果推理。
当事情变得具体时，你突然就会想：好吧，我不会无家可归，然后被羞辱，最后死去。我可能只是在一段时间内住在条件较差的地方。顺便说一句，等你以后回头看时，可能会觉得那是一段美好的旧时光，因为你简直不敢相信，自己当时竟然到处借住沙发，却还在追逐梦想。只有在当下那一刻，它才感觉糟糕。等你回头再看时——我发现这特别有趣——你做了一件尴尬的事之后，要过多久才会觉得它好笑呢？
对吧？对几乎所有人来说，只要时间足够长，那些令人羞耻的经历最终都会变得有趣。所以，如果它迟早会变得有趣，那不如现在就让它变得有趣。这就像把时间范围往前拉一拉。而所有这些都属于前额叶皮层的决策过程。所以，不，我觉得你刚才说得太准了，因为当我思考这个决定时，显然……
我当时有一个非常情绪化的想法，大概就是：他的梦想必须破灭，我的梦想才能存活。是的。同时，从逻辑上讲，这里也有风险。我会有自己的故事，而且我总能找到原来的工作。好吧。就算我找不到那份工作了，还有其他工作机会。行。就算我的处境降级了，有些人觉得我不再那么成功，那也没关系。
我也不会因此停下脚步。所以我认为，这种方式能消除很多恐惧。我觉得这不仅适用于创业时的恐惧，也适用于任何恐惧。比如：我不敢告诉这个人这个坏消息。好吧，我们来推演一下。我说出一些话，然后他们就会杀了我吗？
大概不会。那么接下来会发生什么呢？我会说出这些话，然后他们会掀桌子，会挂断电话，或许只是感到受伤，也许会哭，也许会大喊。好吧，好吧。如果他们冲我大喊，我会怎么做呢？你只需把各种情况都设想一遍，然后心想，好吧，我差不多已经为这些状况都做好了准备。然后突然间，你就能应对那些事了。你还提到，在注定痛苦的情况下，任何选择都更好。是的，这很真实。你的人生只有一次。
是的。那么，为什么注定痛苦会比任何可行的选择都更好呢？这就是延迟折扣。疯狂之处在于，延迟折扣是双向发生的。比如，你晚上把闹钟定在早上5点，心想我一定要在5点起床。但这是因为你在推迟起床的痛苦。而当痛苦迫在眉睫时，比如我必须辞职，我就会想，我明天就辞职，哪怕要为此付出20年的代价。
所以，我们就像把本会痛苦的事实推迟到当下，我们极大地低估了一生痛苦会带来什么。没错。当你在思考该追求什么时，比如你已经辞掉了工作，不再做那件事了，那么在思考接下来要追求什么时，其中有多少是源于自我认知呢？因为你知道，现在有人会看着你，心想，哦，不，亚历克斯这么做了，那我也要创办一个acquisition.com；或者他们会说，我看到史蒂夫·乔布斯在电脑上那样做，那我也要创办苹果公司。或者像埃隆那样，我也要造宇宙飞船。你需要多了解自己，才能知道自己该追求什么？
我的意思是，这确实是个非常好的问题。我很喜欢安德鲁·威尔金森发过的一条推文，内容是：所有企业家，冒号，这是我的彩票中奖号码。也就是说，每个企业家都会说，这是我的中奖彩票，但问题是，那场比赛、那期开奖其实早就已经发生了。没错。所以那张彩票已经兑不了奖了，一切都已成定局。
人们常说“第一性原理”这个词，但没人真正知道它是什么意思。我的意思是，确实有人知道，但我认为说这个词的人远比真正理解它的人要多。基本上，商业中存在一些基础性的真理，而环境条件会不断变化。因此，你必须将这些真理应用到当前的具体状况中。这正是我试图通过书籍和内容传达的东西。但归根结底，你投入的时间是一个变量，就像把视角拉到最远端来看待一切。
假设你的目标是赚钱，而且这纯粹是一个经济层面的商业目标，那么你所拥有的就是时间——时间是你用来交易的主要货币，你通过一段时间来赚取美元。因此，我倾向于反对那种“永远不要拿时间去换钱”之类的说法，因为每个人都是在拿时间换钱。只是我们当中有些人比其他人更高效而已。但即便是那些并非以时间为单位进行的交换，也仍然是在时间中发生的。所以，你有一个必须投入的基础时间单位。
我们所追求的是让这段时间产生最高的回报。在商业语境下，企业需要完成三个层面的事情：首先必须吸引注意力，其次必须将注意力转化为行动，最后必须为这种注意力提供相应的交付物。而在每一个环节中，你都需要尽可能大的杠杆效应。也就是说，你希望用尽可能少的时间获得最大的产出。因此，我创建 acquisition.com 所依据的，主要是两个核心论点，它们就体现在这个标志里。
这个标志代表的是杠杆的支点。如果人们看不清，它就像一个三角形。没错，它就像一个三角形，或者像“光明会”的标志——因为人们总是提到这个。所以，我们有一个杠杆的支点，而支点内部则是供给与需求。我认为这两者就是商业的两大基本原则。没错，我们有一个杠杆的支点，而内部则是供给与需求。我认为这两者就是商业的两大基本原则：你需要供给与需求来经营一项业务，然后需要杠杆来尽可能多地从中获取收益。因此，当你审视自己所拥有的资产时，这些资产也可以是技能、资源，
也就是你手头可用的东西。如果你一无所有，那么你拥有的就只有你的头脑、双手，以及可以用来学习新事物的时间。这正是我如此推崇技能习得的原因——你可以做的最重要的事情之一就是教育自己。这种教育不必是正式的，而可以是通过非正式或另类的方式去学习一些极具实战性的知识。一旦你克服了恐惧，就会开始思考：好，我该如何让别人知道我的东西？我又该让别人知道我的什么东西呢？
那我该让他们了解什么呢？所以你必须要有东西可卖，也就是所谓的“产品或服务”。理想情况下，你希望这个产品或服务能具备尽可能大的杠杆效应。比如，如果你卖的是软件或媒体内容，这些产品可以制作一次，然后销售上千次。如果你有一套转化机制，就可以实现自动化，比如一个结账页面、一段视频销售信，或者类似的东西，人们无需电话销售人员就能直接购买；当然，你也可以加入电话销售人员。
杠杆效应就会小一些——我不是说这样不好——但你总是希望获得杠杆效应最高的机会。从交付的角度来看，我之前主要谈过交付问题；但从广告的角度来看，如果你是一对一地联系客户，其杠杆效应就低于制作一份能让一百万人看到的内容。因此，随着时间的推移，你会从低杠杆走向高杠杆，投入保持不变，但产出的回报却显著增加。
从根本上说，如果我们从第一性原理出发思考，问题就变成了：我该如何在投入相同的情况下获得最大回报？你必须结合自身当前的技能、资源和资产来推导出适合你的解决方案。所以，如果有人在路上拦住你说：“亚历克斯，我该追求什么创业点子？”我只能说：“干脆辞职吧。”没错。通常来说，商业点子来自三个“P”之一：一是你当前正在经历的“痛点”；二是你过去的“职业”——也就是你刚刚放弃的工作或曾经做过的某些工作；三是你的“热情”——也就是你本身就感兴趣、无论如何都会花时间去做的事情。此外，还有你在工作中掌握的“技能”——顺便说一句，这是最可靠的赚钱方式之一，因为市场已经证明，人们愿意为这类特定的工作付费。
在零工经济和个体创业者的世界里，任何企业都可以拆解为一个个具体的任务，而这些任务都可以被进一步细分。
所以，就像我们看待任何企业一样，你有销售、有营销、有客户成功，如果你愿意区分的话，还有客户支持。你有产品、有营销、有客户成功，如果你愿意区分的话，还有客户支持。你有产品、有设计、有网页。一个企业有这么多不同的组成部分。你只需要学会其中一样。然后就像“砰”的一声，你就掌握了一项可以换钱的技能，而且你不需要向任何人汇报。然后痛苦通常——我想在某些方面，有时是最大的驱动力之一——比如，你对某种食物过敏，
而你找不到能满足你特定食物过敏需求的松饼。你赌一把，肯定还有相当多的人也有这种过敏问题，而且他们也喜欢吃松饼。于是你做出既美味又出色的松饼，同时也能满足那些有这种食物过敏的人的需求。然后突然间，你就基于“痛苦”开创了一门生意。那为什么这很重要呢？它能解决什么痛点？它能为未来五年带来什么杠杆和优势？我认为，对潜在客户的深入了解
对于打造卓越产品至关重要。你可以通过做海量的研究来实现这一点，或者自己成为潜在客户。后者会给你带来一种直觉上的感知。比如，如果有人想为呼吸问题开发一款鼻部产品，我从八年级起就尝试过市面上所有的产品。那已经是二十多年、三十年前的事了，总之是很多年了，从那以后我什么都试过了。因此，我知道市面上每款产品的优缺点。
我能说清楚，因为这不是“哦，我只试了一天”那么简单。而是关于市面上每款产品的优缺点。也不是“哦，我只试了一天”，而是我会把每样东西都试用一个月。因此，我接触这个问题非常久，对于现有解决方案有哪些问题，我的观点就非常细致入微。所以我能提出一个远为出色的假设，来说明该如何解决这个问题。而对于投资者来说，这个假设会更有说服力，因为你是在用故事而非逻辑来说服他们。
我认识一个投资了 Regal Cinemas 的人，这大概是美国最大的院线了。当时他刚买下这家影院。后来新冠疫情显然打乱了这门生意。但在此之前的二十年里，他们发展得非常好。他说，当时说“电影院会重新崛起”听起来很奇怪，因为在他投资的那段时间里，这个行业正处于某种衰退期。
他说，他决定投资这家公司的原因，是这个人把整个业务的一切都摸透了，甚至连爆米花玉米粒的成本是多少都一清二楚。他对业务熟悉得就像自己的手一样，所以心想：这个人不可能失败。他对这门生意了解得太深了，生意不可能做不起来。于是他投了资，赚得盆满钵满。不过我认为，这种深入的理解——如果你看看所有这些与热情相关的事情——你之所以能有深入的理解，是因为你把自己所有的空闲时间都用来追求这份热情了。你亲身经历了这个问题以及它的前景，所以你对它有着深刻的理解，因为你可能已经体验了好几年。
而专业的方法，我想说，算是一种捷径。因为如果你是因为已经体验了好几年才决定辞职的话。现在，专业的方法，我想说，算是一种捷径。因为如果你是因为不喜欢原来的工作而辞职，然后说“我现在要为自己做这件事”，那其实也还行。我的意思是，关于这一点有一个已经被证实的事实，就是从经济角度来看，这种方法已经被证明是行得通的。你做这件事能赚钱，因为你之前已经靠它赚过钱了。另外两种方法虽然证据没那么充分，但有时潜在回报要高得多。
当你用鼻子呼吸的例子来举例时，这很有趣，因为如果你坐下来对我说：“史蒂夫，我做了这种鼻呼吸贴，它效果更好，耐用性高出20%，能让你的鼻孔扩张20%。”这远不如你刚才讲的那个故事有说服力——你小时候有呼吸问题，想为自己解决这个问题。这很有趣，因为你讲的那个故事，比起那种理性、逻辑性的方法或单纯讲好处的方式，更适合作为你未来五年在TikTok和Instagram上的营销主题。
那就是：我曾有一个问题，我解决了它，我尝试了各种方法，最终为自己解决了问题。几乎没有什么比这更有说服力、更令人信服的了。我们在《龙穴》这档节目里就能看到这一点。他们会整天坐在那里听各种各样的介绍。然后突然有人过来说：“我有注意力缺陷多动障碍。我试过各种提神产品，但它们都让我之后精力崩溃。所以我干脆自己动手，为自己解决了这个问题。”
我们之所以感到紧张，是因为到了那个地步，我们几乎无法反驳。贝索斯有一个很棒的框架，他把它分为“传教士”和“雇佣兵”。你可以这么理解：有一种人会说，好的，我研究了市场趋势，发现这是一个正在增长的品类；我也调查过人们，结果就是这样。所以我相信，如果我们在这个市场时机推出这款产品，就能实现大规模普及，云云。这就像是在为自己铺路。
公平地说，确实有人能成功。但最终赚到最多钱的，往往是那些“传教士”。他们当然也是为了钱，因为生意背后总得有某种经济引擎在驱动。但更重要的是，他们亲身经历过这个问题，而且不想让任何人再经历同样的困扰。所以，如果让我来讲这个故事——就像你刚才提到的——我上八年级那年，第一次开始注意到自己晚上无法呼吸。于是我学会了把手放在脸上这样入睡，好让我的鼻孔……
……能够保持打开。其实没有其他办法，因为你睡着之后手就撑不住了，对吧？所以如果我把手这样放在脸上睡着，就能保持鼻孔张开。我能这样睡着，手也不会动。很多年来，我就是靠这种方式睡觉的，直到后来有了简单的鼻贴之类的东西。不过，目前市面上那些解决方案其实存在很多问题，我就不展开说了。
但也许有一天我会推出自己的鼻部产品。我的意思是，他真的刚刚才交付产品。是的，我可以告诉你，如果把现在市面上所有的产品都摆在我面前，我能说出它们各自的问题。因为我几乎全都试过。我这个人有点强迫症。所以，你真的错过了一个机会。
我试过欧洲的产品，不只是美国的。亚马逊上有的产品我都试过，国外的产品也全都试过。任何粉丝或关注者寄给我的鼻部产品，只要是新公司出的，我都会去试用。直到现在，我依然如此。但到目前为止，还没有一款产品能真正解决这个问题。
我的意思是，你应该这么做。不，我的意思是，从某种程度上说，这其实是一个非常好的元概念：如果你想让自己的观点有说服力，演示或模型永远比任何其他东西都更有说服力。所以，当我把整个故事讲出来的时候，其实也是带着所有正在听的人一起走了一段旅程。就像如果你想为一门生意做一个有说服力的陈述，那就像是……我们差不多……
……基本上就是经历了一遍。所以归根结底就是这样。你会想，那我该拿我的企业怎么办？答案就是，构建一个属于你的叙事，解释你为什么一开始就要做这件事。如果你能向别人说明他们为什么要关心这个问题，或者更具体地说，你为什么要关心这个问题，那我告诉你，会有更多投资者喜欢你的。我可能会想，我可能对厨房用具不感兴趣，但这个女孩显然很在意。
而且我相信肯定还有其他女性也是如此。而大家想看到的，是一种痴迷。不幸的是，在世界的某些地方——我知道现在英国比美国更明显——那种全身心投入、对某件事极度痴迷的态度，几乎被贬低甚至被指责。但那些真正痴迷的人，正是改变世界的人，至少是改变了自己世界的人。我的一位密友曾为某个海外国家的奥运团队提供……
营养和补充剂方面的支持。他说，你知道冠军和其他人之间的区别是什么吗？我当时就愣住了，问：“是什么？”他说，人们总是看着冠军，然后说：“冠军拥有什么而我没有呢？”但他指出，这种看法是颠倒的。他说，真正的问题是：“冠军缺少什么，而我却拥有？他们到底缺了些什么？”
那就是“关闭按钮”。他们根本不会停下。所以，在研究那些金牌得主时，他得出的结论是：他们缺少“关闭按钮”。他们就是不会停。因此，在对待金牌这件事上，他说，这些人根本不会停，他们就是停不下来。他们生活中的所有事情都围绕着一个目标展开。所以，找到那个目标，并以同样的方式对待生活中的每一件事——我认为，这种对你日常所接触的一切都近乎痴迷的态度，是真正达到你想要去的地方的必要条件。
这很有趣，因为当我们刚才谈到那个故事之所以更吸引人时，答案又回到了杏仁核，回到了情感层面。没错。说来也巧，我们刚才提到，当一个人考虑辞掉工作时，他其实非常处于杏仁核主导的状态——人类主要是由杏仁核驱动的。所以，当我们考虑做项目陈述时，其实也应该瞄准大脑的同一个部分。而你向我展示你小时候睡觉时，手横跨在脸上那个画面时，正是这么做的。
我立刻就对你产生了同情。这是一种共情，我当即相信，如果有人能解决这个问题，那一定是这个经历过那种痛苦的王八蛋。我做过两次手术，但都没什么效果。我的意思是，我完全懂那种经历。我女朋友也一样。什么？哦，真的吗？是啊。她做过两次手术，现在正准备做第三次了。我们试遍了所有鼻贴。我看到你戴了一个，那个就是我为她买的。
所以现在有很多人在看，而这些该死的鼻子正发生着一些事。我们正在做点什么。我觉得我可能让一些全国性的东西流行起来了。没错，让它变得很酷。痛苦、职业、热情。对，理想情况下你三者都有。如果你三者兼备，我的天，那你就稳了。基本上，如果痛苦让你产生了一种痴迷，而不知为何你在工作里也做着类似的事情，那就成了。
我觉得你失败的可能性几乎为零。你只需要这三者中的一样就行。随便选一个。只要你有一种想要克服的痛苦，或者一种你天生就感兴趣的热情。因为有时候热情什么都不是。你可能对模型车特别着迷。
这没关系。其实有很多生意都可以围绕模型车来建立。你可以生产模型车，也可以提供相关服务，比如让它们跑得更快，因为有些人会拿模型车比赛。你还可以当个收藏家，倒卖模型车。你甚至可以制作关于如何拼装模型车的媒体内容。
然后围绕它成立一家媒体公司。任何痴迷或兴趣背后，都有太多不同的方面可以开发。我在和《Mosey Tank》未来某期节目的嘉宾聊天时，就遇到了一个这样的人。他超爱《龙与地下城》。他是个搞IT的，就是特别喜欢《龙与地下城》。他说，我只希望这件事能赚到足够的钱，让我再也不用干IT了。
但他的想法纯粹得不得了。你懂我的意思吗？所以我当时就说，我们会帮你实现这个目标。于是我们帮他梳理了一下商业计划。他能成为亿万富翁吗？不能。但我也不觉得那是他的目标。所以我认为，清楚地知道自己想要什么很重要。
所以，如果你说我想成为全世界最富有的人，我觉得这是个很糟糕的目标，但如果你真想要，那也行。不过，你得有一个价值数万亿美元的想法，因为到那时，市面上已经存在价值数万亿美元的公司了。所以你得像是要寻找一个万亿美元级别的机会。信不信由你，基本上，目标定得越大，通往目标的道路就越窄。如果你说，我想赚1000万美元，那我只能说，你几乎随便怎么做都能做到。
任何行业都是如此。如果你想赚1亿美元，几乎任何行业你都有可能实现。只要时间足够长，你就能做到。但要赚到一万亿甚至十万亿美元，那基本就得靠某种科技，而且很可能还涉及某种人工智能。所以，目标定得越大，实现目标的途径就越狭窄。但绝大多数人想的都是“我想成为世界首富”，这仅仅是因为他们没有真正深入地思考过这个问题，没有想过，好吧，那么……
比如赚到1亿美元之后，其实也没什么你做不到的事了，除了买更多大件商品。但从实际消费的角度来看，可能2000万美元就够用了——你只能去那些价格高得离谱的餐厅吃饭，只能住最好的酒店，只能开最豪华的汽车。这些花个2500万美元左右就能搞定。那么，你认为其中的“捷径”是什么呢？我已经有了我的想法。那你觉得在2025年，要想在“注意力争夺战”中获胜，捷径是什么呢？
因为现在肯定出现了一些新规则，毕竟有了人工智能、新平台和新媒体。这么说吧，我给你一个假设性的创业点子：我要当一名私人教练。我之所以选这个，是因为人人都能当，而且这个行业已经饱和了。如果我是一个2025年的私人教练，
我该如何思考如何吸引注意力呢？我先说说我不会怎么做：我不会试图在“科学”上超越那些研究科学的人。因为除非你有博士学位，否则总会有一个已经练得肌肉发达的博士在制作相关内容。他比你更懂行，身材也比你更好，所以你在这方面赢不了。因此我认为，在注意力争夺战中，关键是要找到自己独特的地方。
那么，当所有人都吵吵嚷嚷时，你该如何“脱颖而出”呢？这听起来可能老生常谈，但从生物学的角度来看，你的指纹是独一无二的。你的人生经历也同样如此。因此，只要付出比常人更多的努力，专注于展现真实的自我，你就能获得真正的优势或好处。而让每个人与众不同的地方，也正是其内容与众不同的地方。所以，试图去模仿“啊，我想做出像Alex那样的内容”，可能并不是最好的方式。
因为你不可能在“做我自己”这件事上赢过我。但你可以凭借“做你自己”来赢过我。所以，这基本上就是你的个人媒体风格。就拿我来说，我的品牌风格是怎样的呢？我的品牌里包含了一些哲学元素。那我需要这些吗？不需要，但这大概就是我的一部分。我显然会大量谈论商业、营销、销售推广和转化率。
这些都是我花大量时间思考的事情，所以我的内容大多也围绕这些展开。健身是我生活的一部分，因此我的内容里也会零星地提到一些健身相关内容。此外，我本身就有健身领域的背景，之前创办过健身房，也经营过其他相关公司。所以这也就说得通了，我妻子莱拉也说，这些内容只是零星穿插在其中。
所以，这些基本上就是我生活的组成部分，我的内容也自然反映出这些方面。我看了大量的喜剧，所以你有时也会看到我内容里透出的一些冷幽默和黑色幽默，但那其实就是我。现在，你有了所有这些关于自己的小分类，这些分类不仅各不相同，而且它们各自所占的比例
也会有所不同。也许你的个人理念占比要大得多，或者健身部分占比要大得多。但我认为，真正独特的个人训练健身品牌，关键在于让人们因为喜欢你这个人而对你产生兴趣。然后你再说，顺便说一句，我这里有健身相关的东西，如果你想买的话。我认为关键在于，绝大多数产品和服务都已经商品化了。说实话，你很可能并不会比其他训练师优秀太多。
你可能确实没有。但你肯定和他们不一样。而我们想利用这一点——“我想从某个人那里买”，那我不妨就从她那里买，或者不妨就从他那里买。也就是说，你面对的是本来会从任何人那里购买的受众，而你的品牌溢价让他们更愿意从你这里购买。比如，我们可以想想饮料公司“Prime”的例子。
市面上已经存在其他能满足同样需求的饮料产品。但如果你对那个品牌没有特别的偏好，而对该品牌的创作者有情感认同，你就会想：既然这两种产品基本一样，而我又更喜欢这个人，只要价格相当，我就会用我的钱包来投票。所以我认为，如果你在2025年是一名个人训练师，从长远来看，关键在于持续创作内容；从短期来看，则需要联系你认识的人，并提供一个有吸引力的方案，让人们
愿意尝试与你合作。你刚才提到的那个关于“做你自己”的总体观点，让我想到，天哪，你知道吗？我最喜欢的创作者和那些真正成功的创作者，他们有一个共同点——我特意用这个词——他们都拥有做自己的勇气。
因为，我跟你说，我刚起步做内容创作者的时候，前几天我回看过去发过的东西，给我团队里的一位成员看，就觉得一切冥冥中自有安排。那些内容又尴尬又老套，全是些没用的废话。我花了好几年时间，才慢慢放下心态，意识到关键是要达到这样一个境界：能在线上真实地做自己。而实际上，这正是最有价值的地方，就像你说的，因为那是独一无二的……
……我的一部分。但需要勇气才能做自己。而这正是2025年的制胜策略。我认为，关键就在于拥抱这一点。但问题是，你内心的所有东西都让你不想这么做。我也不太确定为什么。不过，大概两三个晚上前，我跟莱拉聊过这件事。
我发了一些X帖，结果招来了一堆非议。她就看着我，说：“永远不要稀释你自己。”因为我当时想，也许我不该谈论这些，也许我该干脆回避一下。但她就说：“永远不要稀释你自己。”需要这个信息的人，远比讨厌这个信息的人要多得多。她还说，如果你真想改变许多人的生活，就必然会有同样数量持反对意见的人想要排斥它。
她说，这都是你想产生多大影响的必然代价。那真是一次很棒的对话，你知道的，就像妻子和丈夫之间的交流。说到底，我心里想的是，只要她觉得我很酷，我就会继续做下去。但没错，就是因为一旦你把内容稀释了，它突然就变得和别人没什么两样。可你刚才也说，你不确定为什么会这样。但正因为它独一无二，就意味着根本没有现成的蓝图，也没有任何人在你之前……
……已经证明这条路行得通。所以，做自己的需要勇气，因为世界上只有一个斯蒂芬·巴特利特。因此，如果我真正做到做自己，那这件事就从未有人做过。这意味着风险未知，回报也同样未知。但话说回来，又回到我们讨厌不确定性的问题上，对我来说，去模仿你就合理得多，因为我能看到一条现成的蓝图。
而不是冒着成为自己的风险。我必须说，你就是这样一个人，冒着成为自己的风险。实际上，作为一个观察你的人，现在我知道了你是谁，我必须说，你就是这样一个人，冒着成为自己的风险。实际上，作为一个观察你的人，现在我知道了你是谁，也知道你不是谁。对于关注你作品的人来说，这一点很重要，因为我确实看到了一致性，因为我已经确立了亚历克斯和摩西的价值观。任何偏离这些价值观的东西其实价值更低，因为正如你说的，那更像是
像其他人一样，以及我以前经历过的那些事。但同样，那也不再会让人觉得真实了。是的，而且这一点，即使作为创作者的我自己也不得不反复提醒自己，那就是我的观众现在无论好坏都清楚我是谁。是的，你知道，在灰色地带中穿行真的很有趣，因为这里存在相互矛盾的理想，而每当我担心这类事情时，我总会回到这一点上——在灰色地带中穿行。所以，这里存在相互矛盾的理想。每当我担心这类事情时，我总会回到这一点上，
也就是说，你既有怜悯，也有正义。它们在某种程度上是相互对立的，但两者都是理想。那么，我们如何能同时既相信正义又相信怜悯呢？我的意思是，多样性与一致性是可以共存的。这样的例子有很多，对吧？所以我们拥有这些截然相反的理想，这意味着，如果你某天说，顺便说一句，我其实更偏向正义一方。我理解他们处境艰难，但在某个时刻，你必须承担起自己的个人
责任。所以不行，你不可能免于那张超速罚单。你必须接受，这就是正义。另一方面，情况又像是，嘿，一位单身妈妈因为开得太快被拦下了。你知道吗？也许我们今天可以放她一马。这两种说法都合理。但你会遭到另一方的攻击，因为他们秉持着所有人都应努力追求的理想。而这种感觉会很糟糕，因为他们是对的。
那么，该怎么办呢？所以我认为，理解这种冲突将永远存在于两个看似对立的理想之间，这一点至关重要——而这正是政治的基础，对吧？也就是说，存在两个看似对立的理想，我想我们当中99%的人都会说，正义是好的，怜悯是好的，多样性是好的，一致性也是好的，对吧？尊重正义是好的，怜悯是好的。多样性是好的，一致性也是好的。
尊重价值观是好事，创新和尝试新事物也是如此。我们如何能同时拥有这两种看似矛盾的理念，并在其中游刃有余而不产生冲突呢？其实做不到，因为关键在于“度”。所以我认为，作为创作者，你的个人印记就在于：当有人提出一个情境，问“在这种情况下，亚历克斯会选择仁慈还是正义？”时，你的受众会说“他选对了”。因此，我认为品牌塑造本质上就像一块由你亲手打造的马赛克。
每一篇内容就像一块带有单一颜色的小瓷砖。如果你只看到一篇斯蒂芬·巴特莱特的短视频，你其实很难了解他到底是谁。但如果你看了上千篇，突然拉远视角，就能看到整幅图景。而我认为，这些马赛克中的颜色，以及黄色、红色、绿色各自所占的比例，
以及它们的位置，最终共同塑造了品牌。人们总想把它拆解成：好的，我发一条关于家庭的内容，再发一条关于理财的，再发一条关于其他什么的对吧？但我觉得事情不是这么运作的。我认为你只要做自己，这些比例自然会逐渐形成。而且随着时间的推移，你也会改变，所以你的品牌随之改变也是合情合理的。这也是我不得不调和的另一个问题，就是：等等，我并
不一定还认同自己10年前说过的某些话。因为在数字世界里，我的第一个播客是在2017年7月发布的，第8集的标题是《停止品牌塑造》。需要说明的是，我对品牌塑造的看法已经改变了。但那期首播的播客，距离我失去一切的时间点仅隔90天。所以，如果你愿意称之为“赫尔莫西之旅”的话，从0到10亿的整个过程，其实都记录在从0开始的90天里。一切都还在那里。
因此，你可以看到我的商业观念是如何演变的，以及我在人生不同阶段都在思考些什么。所以我必须坦然接受自己会改变想法这件事，因为我会获得新的信息。试想另一种情况：如果我获得了新信息，难道还要一直鹦鹉学舌地重复以前的观点吗？这在政治领域也是一个问题。人们只会说：“这人立场反复无常。”
就好像他们不被允许学习一样。是的，你从政20年了，难道什么都没学到吗？立场一点都没变过？我觉得我们理应能够改变看法。显然，品牌运作也不是这样的。所以品牌的转变必须是渐进的。而我认为，如果你在任何时候都一成不变，
这会是一个循序渐进的过程。是的。我也不确定。我觉得很多时候我们最终都过度关注那些不讲理的人，而这本身就是一场我们永远赢不了的仗。是的。因为你这么跟我说，我想……我记得我播客里请过一位治疗师，
播客结束后我还跟他聊过，他基本上把事情给我剖析清楚了。他说，有20%的人无论你做什么，都绝对会喜欢。不管你说什么，你改变什么，他们就是……他们简直就是超级粉丝。还有80%的人其实……他说，其中有60%的人是讲道理的。
他们不说话，只是默默关注，属于讲理的那一类。也就是沉默的大多数。然后还有20%的人，不管你他妈的做什么，他们都会……所以，别把一生都花在关注那20%的人身上。那沉默的大多数，也就是60%的人，他们不发推文，只是安安静静的。而那20%的人，则是你的布道者。但我发现自己还是掉进了那个陷阱……关于那20%的人，有意思的一点是，我今天就在想，不管你……所以，不管你是谁，你总会被一些人讨厌，就这么简单。
因为没有人能被所有人喜欢。所以我们必须接受这个前提，对吧？没有人能被所有人喜欢。既然如此，与其因为伪装成别人而被讨厌，不如因为做自己而被讨厌。没错。对吧？从最基本的层面来说，被讨厌是一个必须付出的固定成本。
我觉得换个角度来看，因为做自己而被讨厌，远比因为伪装成另一个人而被喜爱要好得多。我在播客上采访过一位非常优秀的企业家，她跟我谈到了营销、品牌塑造，以及我们正在讨论的这种关于注意力的话题。她跟我说，要想触达那80%的人，你就必须得罪那20%的人，或者至少做好得罪他们的准备。她就是Jane Warung，全球美妆品牌Demologica的创始人，我想这个品牌拥有数十万的消费者。
她当时说，要想触达那80%的人，你就必须准备好去得罪……不，其实，去他妈的。她说的是，要想触达那20%的人，你就必须准备好去得罪……不，其实，去他妈的。她说，要想触达那20%的人，你就必须准备好去得罪那80%的人。从品牌塑造的角度来看，这太有道理了，因为当你明确地代表某种立场时——而你确实这么做了——你也就在无形中站在了许多对立面的对立面。
你必须这么做。如果你划出了一条线，那么线的两边都会有人，而你必须表明，我站在这边。你看到耐克那则广告了吗？天，我正想说这个呢。我正想说这个呢。是的。就是Willem Dafoe演的那则广告。
是的。就像“你的就是我的，我的还是我的”这种感觉。是的。这其实是我很久以来第一次看到耐克的某个东西时，心想：这才是这个品牌立身的根本。我觉得他们在一段时间里迷失了方向，比如搞那些“政治正确”之类的东西。而我认为，耐克意味着胜利，而胜利就意味着有人要输。
是的。而且他们破天荒头一次愿意这么说。我把相关内容发到了我的领英上，结果支持率和反对率几乎五五开。我甚至想说，大概有80%的人要么持中立态度，要么就气得要死。真的吗？是的。而另外20%的人则表示：那说的就是我。我就是耐克那一类人。当我看到这些反应时，我想：我真想买几条耐克的短裤。是的，那真的是我第一次长久以来重新对这个品牌产生积极情感的时刻。
在创业和建公司的过程中，人有多重要？哦，非常重要。这是一个关于招聘的问题。我来告诉你为什么我会问这个问题，因为当我审视自己的投资组合时，早期阶段的第一代创业者似乎从来都不明白招聘和用人有多重要。是的。我真是想破头也想不通，怎么跟他们说明白：他们真正要经营的东西，其实是一家公司，也就是一个由人组成的团队。是的。
我先说一件事，然后再回答这个问题。我曾和我的一个导师聊天，他说我20多岁的时候，眼里只有目的地。他说等我到了30多岁，才意识到重要的其实是过程。他说等我40多岁时，才明白重要的其实是公司。我当时就想：真盼着你到50多岁的时候会怎么想。下一个阶段，对吧？但我觉得，这代表他在看待自己事业的方式上，发生了一次非常深刻的转变。
之所以这么说，是因为他当时觉得：我不需要非得在十年内成为亿万富翁。他说：我现在这样就很满足了。现在我只想和那些我喜欢的人一起做事。所以，回到关于人的问题上，我相信一个组织的潜力，与组织内部所有人的智力总和能力直接相关。因此，如果你是公司里最聪明的人，而且你比公司里任何人都更能胜任所有人的工作，那就意味着这家公司的上限，完全取决于一个人的能力和他的人生经历。
而那就会成为天花板。基本上，不管你有多聪明，你都不可能活上100辈子。你可以学得快，当然有些人确实比其他人学得更快，但你不可能活上1000辈子。所以随着企业不断壮大，需要的专业知识也会越来越多。我认为最简单的检验方法就是看看世界上最富有的人：他们几乎没有人拥有自己公司100%的股份。
首先，他们中的大多数人甚至都拿不出50%的股份。他们大多只占很小的比例。Jensen Wang 在英伟达的股份是4%。贝索斯在亚马逊的股份是7%或9%。我记得埃隆在特斯拉的股份是20%。都是小比例。这是因为，要想把一辆战车送上月球，需要很多匹马来拉，对吧？所以基本上，当你投入越多的“智力马力”时，企业所能达到的潜在峰值就会高得多，也快得多。
Keith Rabois 是 PayPal 早期那帮人之一，他对此有一个非常贴切的比喻。他用“炮筒”和“弹药”来解释。他说，一旦你的产品找到了市场契合点，业务就开始增长。然后你会想，好的，我们需要加快发货速度。无论是在服务业、实体产品业务还是软件业务中，这个道理都是一样的。于是，你会雇佣大量员工，并假设你的产出能力
会成比例地增长。比如我们有10个人，再雇50个，产出就应该增加5倍。但很快你就会发现，事实并非如此。组织中总有些人会成为“速率限制器”，而这些人就是“炮筒”。你可以想象一下内战时期的炮筒，就是那种老式大炮，旁边堆着炮弹。他说，大多数人其实都是“弹药”，所以你不断加入更多弹药，但你的输出仍然会受到那个唯一“炮筒”的容量限制——也就是这门炮一次能发射多少发炮弹。
因此，你需要找到更多的“炮筒”。也就是说，你要从1个炮筒增加到2个，再从2个增加到3个。这才能提升整个组织的容量或产出能力。而这样的人非常少。我记得有个什么组织定律，但具体叫什么想不起来了，大概是说，公司里员工人数的平方根，创造了公司50%的工作量。也就是说，一个组织有100个人，其中只有10个人创造了50%的价值。谢谢。
没错。只要有过相关经历的人都会想：说得太对了。问题在于，我认为创业真正的关键在于，你的标准会随着时间推移而不断提高。但不幸的是，我们经常会听到其他创业者对我们说：“归根结底，关键是人啊，笨蛋。”然后你就会想，当然，但你看我的……可对方根本没听进去。
我不知道，有些事情……我想 Williamson 也谈到过，有些教训不知为何我们必须亲自去学。我仍然相信，我们其实可以在更基础的层面上把这些道理操作化，这样我们就不必非得自己碰壁才明白。我对此深信不疑，只是目前还没完全想通。每个创业者都能感同身受这一点：我创办的每一家企业，都……
我让企业成功的速度比以前快多了。我把它比作一款电子游戏：你打过了第一关，接着进入第二关，然后要花好几个月去尝试击败那个头目，直到你终于摸清了方法。等你成功通关后，又花上三个月时间击败第三个头目，接着假设你换一个新角色重新开始游戏。这时，你会迅速通关第一、二、三关，可到了第四关，你才发现：糟糕，现在我得花时间了。这就像一片处女地，我完全不知道该怎么通关。
我认为，在组织内部寻找原型、技能和人才时，情况也是如此。这么说吧……如果一个组织中有不同的职能模块，那么每个模块里都会有能推动业绩的人。比如，当你第一次招聘销售人员时，你根本不知道自己到底在找什么样的人。于是你只是随便雇了一个自称会销售的人。
也许他真的会，也许根本不会。然后你不断尝试，试着培训他们，结果可能行也可能不行。假设你先后试了三名销售人员，最后终于找到了一位顶尖高手。这时你就开始识别出某种模式，心想：好，这就是我要找的人。然后你会尽可能地去复制那个人或那种原型。因此，当你创办第二家公司时，你就会说：哦，我可以很快组建起销售团队，因为我知道自己要找什么样的人。
但接着你又会发现：糟糕，我还没真正找到过合适的销售经理。于是你又开始不断尝试，一次次地挑战那个“头目”，最后不得不因为“天哪，这招没用”而把某个层级的头目炒掉。而这时六个月已经过去了，因为你得先找到他们、招募他们、录用他们、培训他们，然后才发现他们根本不行。
之后又得重新开始。也许要花上18个月才能真正找到合适的销售经理。这时你会想：好，我现在知道那是什么样子了，但我还没有市场总监。那又该是什么样子呢？所以，这基本上就是在企业所有职能中逐步建立起这种模式识别能力。
这样你就知道什么样才算优秀。随着时间的推移，当企业不断壮大时，你吸引人才的能力也会随之增强。于是，你的标准也会水涨船高。接着你会发现，这其中还有更微妙的区别：比如，一个销售额在 100 万到 1000 万美元级别公司的销售总监，与一个销售额在 1000 万到 1 亿美元级别公司的销售总监，是两种完全不同的人选。这种情况一直持续到企业发展的更高层级。所以，这基本上就是在建立一套识别各种模式的经验库。
如果你和那些我认为更有经验的创业者交谈，他们现在谈论的不再是“打造”企业，而更像是“组装”企业。你只需把各个部分组合起来，然后你就知道一切会如何顺畅地运转。而这基本上就是我在自己的内容中试图解读的核心：告诉你，这里有一个识别这种模式的规律，那里又有一个识别另一种模式的规律，这样你就能更快地推进。
更快地跨越不同层级，去到你想去的地方。所以，回到最初的问题——人在一个组织中到底有多重要？答案是，人就是组织本身。因此，如果你想打造企业价值，本质上就是在塑造组织的集体意识、提升团队技能，并明确他们如何协同合作以实现特定目标。
所以，知道如何为这些岗位配备合适的人选，就是你的职责所在。我认为，初次创业者之所以觉得必须亲自学习这一课，是因为你刚才说的一切都属于“未知的未知”。他们甚至不知道自己不知道这些。于是，他们因为对方是自己高中时的朋友就雇了个销售，结果却经历了惨痛的教训。
我之所以这么说，是因为我对这件事抱有无比强烈的热情，我自己也曾经历过同样的破事。我雇了个曾在普拉达工作的朋友来做我们的客户主管；还雇了个在说唱比赛中认识的家伙做我的市场总监，而那个家伙 30 岁了，工作竟然是打游戏。我经历了这一整套折腾，然后在我创业的头三四年里，才偶然雇到了一位真正优秀的人才。完全是无心插柳。
我看到了他们产生的综合影响，心想，天哪，在接下来的几年里，我了解到这场游戏——这场游戏的核心正如你所说——就是组建一支最优秀的团队。如果我是一个初次创业者，我该如何建立一套体系，确保即使我不清楚一个优秀的销售人员应具备什么特质，也不清楚一个优秀的外部人员应具备什么特质，我仍然能吸引他们加入我的公司？最简单的方法，也就是当你不知道该怎么做这份工作、也不知道该找什么样的人时，吸引人才加入你业务的最简单方法，不幸的是，就是自己亲自去做这份工作。然后，一旦你能把这份工作拆解开来，我们遵循三个D原则，即记录、示范、
复制。我们就是这样培训任何人的。首先，你必须把自己为成功完成这份工作所做的一切记录下来。然后将其逐步整理成一份检查清单。接着是示范。你要在你想要招聘的人面前，按照这份检查清单进行操作。然后他们进行复制。他们要在你想要招聘的人面前完成这份检查清单。接着他们再次复制，在你面前完成这份检查清单。这个三步流程的有趣之处在于，当你尝试
按照检查清单进行示范时，你往往会发现自己并没有遵循自己的检查清单。于是你就必须调整这份检查清单，直到你真正能按照它来操作为止。然后，当你能够 consistently 遵循这份检查清单并产出结果时，你才能让他们来完成这份检查清单。因此我认为，这就是为什么自创型创业者往往发现自己对更多事情都更了解，因为他们必须先学会这些，才能教给别人。现在，关于你提到的在创业三四年后偶然发现那个“明星员工”的经历，我觉得这几乎发生在每个人身上，这一点真的很有趣。
嗯，希望那些最终取得成功的人，几乎都能经历这个过程。因为这时你会意识到，天哪，如果我能有四个这样的人，我们就能改变世界。我也可以说点吗？我获得的另一个顿悟是：优秀的员工会招聘出优秀的员工。我记得她的名字好像是凯蒂·利森。在她后来招聘的10个人中，有9个都成了我公司的顶尖人才。另外，我就不说他的名字了，但我公司里的另一个人，一个“C级员工”，在他招聘的10个人中，包括他自己在内的所有人都被解雇了。所以，随着你在组织中层级升高，你所做招聘的风险和回报都会随之增加。
所以，这是很多人不喜欢谈论的话题，但我愿意谈谈。那就是，如果你雇了某个人，假设他文化上不匹配——也许他有技能，但文化不匹配；或者他文化上匹配，但技能不达标——而他又是个领导者，你往往会发现（这很糟糕）：整个团队就像一棵树长出了一整根腐烂的树枝。你最终不得不把下面四分之三的部分都挖掉，因为你意识到他们效率低下，或者他们根本与公司的实际使命背道而驰。这过程令人揪心，也极其可怕。
但我尽量用这个比喻来跟我的团队沟通，因为我们在每一家企业里都不得不这么做。这种事确实会发生，它就是商业的一部分。就好比你有人去酒吧，你在俱乐部里，突然有个人不停地给大家点酒——一杯接一杯、再一杯、再一杯、再一杯、再一杯——然后他拍拍屁股走人了。最后账单得我们所有人来付。当我们付账的时候，当我们把组织里的“死木”和“烂枝”清理掉的时候，那种感觉糟透了。但这种痛苦，并不是因为清理烂枝这件事本身是错的。
痛苦是因为我们当初在错误的土壤上种下了它，或者因为那个人点了那么多酒，却根本付不起。我还有一个不同的比喻，因为我真的想强调这一点，我觉得它很重要：在感情世界里，如果一方对另一方说：“嘿，我出轨了，我有外遇了。”那一刻对双方来说都极其痛苦。于是你会想：“哎呀，说实话原来是错的。”但说实话并没有错，错的是出轨这件事本身。
当你说出真相时，你才真正开始把事情纠正过来。所以，你在组织里常常不得不面对的那种痛苦，感觉上像是错的，但实际上是对的，因为你正在纠正一个错误，而痛苦就源于此。这就是为什么那么多企业会陷入停滞——他们明明已经有了“外遇”，已经有了那个不合适的人，却不愿意进行那一次（或多次）艰难的对话来把事情纠正过来，结果一卡就是好几年。我注意到，真正成功的创始人身上还有另一个特质，也就是你刚才提到的：他们有能力更早地进行那些艰难的对话。
在我投资的那些首次创业者的组合里，他们会来找我，在月度例会上说：“天啊，负责电商部门的那个人太差劲了，我得替他干他的活儿。我该怎么办？”但两周后他们再回来时，却跟我说：“他还是没走。”没错。一年后再见，你发现：“怎么还是约翰？”然后你就会想：“我们到底在聊什么？”
我记得当时问过他，在这样一次会议上，约翰是否知道你对他很不满意？哦，是的。不。所以，这里存在一种静默的不满，我认为这就像一种病毒，对吧？没错。而大家都不愿讨论的事实是，其他所有人都知道约翰很糟糕。说得好。而这便成了组织内部对卓越表现所能接受的最低标准。所以我想，如果说品牌是你的外部声誉，那么我认为文化
某种程度上就是你的内部声誉。因此，我将文化定义为一种可操作的机制，因为我觉得“文化”这个词太模糊了。它到底是什么意思？对吧？它是指一个组织内部用来强化行为的规则。我们奖励什么？我们惩罚什么？而现实情况是，人们之所以有价值观，是因为这些价值观是
由一系列行为层层叠加而成的复合概念。如果我说劳斯莱斯，它可能就有某种价值观，比如重视质量胜过速度，对吧？所以他们会有这样的价值观。但总得有人来说明，这到底意味着什么？对吧？嗯，我们希望把这个价值观当作一个决策过滤器，用它来指导各种情境下的行为。这样，当你在面临“我该不该再快点？”还是“我该不该把事情做对？”的抉择时，你就会选择把事情做对。而其他一些组织则有点像“速度至上”或“正义与怜悯”、“速度与质量”这样的组合。
这两者都很重要，但有时它们会截然对立。所以我们必须明确，在灰色地带中我们该站在哪一边，这样才能在整个组织中复制相同的决策方式，从而维持住文化。说到文化，你知道，Leilis 经常提到这一点，不过我想这其实是德鲁克的一句名言：文化每周能两次战胜战略，而在周日则天天如此。如果你有一个平庸的战略，但拥有令人难以置信的文化，你就能击败那个拥有绝佳战略却文化糟糕的对手。
因为文化最终会转化为绩效和执行力。而几乎所有企业都受限于执行力，而非战略。大多数企业的战略其实并不复杂：把事情做到极致，好到让人们会主动向朋友推荐我们；只要我们的毛利率足够，就能赚钱。道理并不复杂，难就难在执行上。所以，当我们谈论这些规则时，它们包括成文和不成文的规范，而其中大部分是不成文的。
如果有人开会迟到三分钟，而会议有10个人参加，这本来是一场营销会议，我也在场，如果我什么也不说，那就等于在表明：我们有一条不成文的规定，如果有人开会迟到三分钟，这是可以接受的。我强化了这个规则。现在，我没有惩罚这种行为，或者至少没有指出它，从而再次强化了这条规则。反过来说，如果有人进来，我严厉斥责他，这也是一种改变行为的方式，尽管可能不是正确的方式。
但接下来我可能会想，在这种情况下你会怎么做呢？比如有人迟到了三分钟。首先，你可能会私下里找那个人，说：“嘿，我不知道你有没有注意到自己迟到了三分钟，发生什么事了？”然后对方可能会回答：“我当时正在和客户通话，结果拖得太晚了，真的抱歉。”
或者：“我当时正在谈一个销售单子。”对我来说，以及我的团队来说，客户和销售是优先事项。所以，如果你正在开会，而此时有一个销售机会，你马上就要签单了，那就去签单吧。但如果你当时没什么事，而我们正好有会要开，那么会议就是优先事项。所以下次开会时，我就会说：“各位，我想提一件事。约翰迟到了，他是因为在谈一个销售单子才迟到的。”或者，当他刚迟到进来时，我私信他，告诉他：“记得要说一下这件事。”然后他就会说：“各位，抱歉我迟到了，我当时正在谈一个销售单子。”或者，当他刚迟到进来时，我私信他，告诉他：“记得要说一下这件事。”然后他就会说：“各位，抱歉我迟到了。”
我当时正在谈一个销售单子。然后我会说：“没关系，你尽管去忙吧。永远都要去赚钱。”这样我就在强化正确的行为。所以我认为，我们非常注重即时反馈，因为这就是训练行为的方式。如果你去研究一下，会发现关于这一点有大量的研究，但基本上，如果你想训练……
……一只狗，想让它的坐下，当它坐下后你立刻给它一块饼干，它学得会非常快。如果它坐下后，你要等10秒钟才给它饼干，它大概需要三倍的重复次数才能学会“坐下”才能得到饼干。如果你等超过一分钟，它就永远也学不会。真的吗？你可以看到学习曲线的变化，所需的重复次数简直飙升。
……直到最终，无论重复多少次都毫无效果。但疯狂的地方在于，那块饼干仍然在强化某种行为，只是强化的不是“坐下”这个行为，而是强化在它之前的那个行为。所以，如果我们希望人们去做某件事，我们就必须在当时就做出改变。因此，当我们进行培训时……
我认为我们是一家培训组织，我们在培训方面非常擅长，无论涉及什么技能，我们都能设计出工程化的方法，在短时间内围绕特定技能提供大量的反馈循环。我拿销售来举例，因为这是人人都能理解的领域。如果你正在和某人一起培训一个话术，你让那个人把话术读一遍，然后在最后说：“嘿，这里有几个地方你本可以做得更好。”这就是95%的人培训所采用的方式。
但这种方式也并不可行。我们首先设定一个前提：你要把整个话术读一遍，而在最初的30分钟里，我们可能只能读完三分之一。而我大概会打断你30次。如果真发生了这种情况，那就说明我们做对了。所以我们设定这个前提：我会打断你很多次。而一旦你看到第一行字，我就会立刻说：“停，再说一遍，像这样说，再来一次。”
然后他们就会说：“好的，”接着再读一遍。我就会说：“干得漂亮，再来一次。干得漂亮，再来一次。”我会尽可能多地给予强化。好了，接下来看第二句，对吧？
现在把第一句和第二句连起来，对吧？再把第二句和第三句连起来，对吧？你就这样一路练下去，直到他们最终能像吹口哨一样顺畅地说出来。他们甚至能把它唱出来，因为他们已经经历了如此多的重复和反馈循环，以至于他们清楚地知道：“这才是说对时的样子。”而我认为，绝大多数组织根本不知道该如何培训，他们培养人才的方式就是：“我们先雇10个人，然后看看谁能胜任”，而不是有能力把一个人带到更高的水平。
我认为，培训能力是组织中存在的最重要的优势之一。因为如果你能以B级技能的价格招到人才，并让他们提升到A+水平，那么你就能净赚两者之间的利润差额——也就是你为吸引和雇佣这个人所付出的成本，与他们实际表现出的价值之间的差额。如果你不得不采用“现成人才”策略，那你就必须按照该技能当前的市场水平来支付薪酬。这样一来，由于你不会培训，实际上就侵蚀了利润空间。
快速到岗也有它的优势，有时直接引进人才仍然是合理的选择，因为培训可能需要耗费大量时间，以至于并不划算。因此，从招聘的角度来看——我们刚才一直在讨论这个主题——我们始终希望以最低的技能效率标准来招聘。例如，在低技能劳动力的领域，
如果我们开一家纸杯蛋糕店，需要有人来柜台工作，那属于技能要求很低的工作。所以，如果有一些必要的技能，比如能准时到岗、会微笑、态度友善，这些其实都是打包在一起的词汇，背后涵盖了很多具体技能，对吧？相比之下，教会一个人如何使用收银机可能只需要30分钟。因此，对于低技能岗位，先考察态度、再培养能力，这种做法是合理的。而对于高技能岗位，我可没法在短期内教会一个人具备10年首席财务官的经验。
就拿并购领域来说吧。这当然是一个极端的例子，对吧？在这种情况下，我们仍然会优先弥补最小的技能差距。不过，我大概能比教会一个人成为首席财务官更快地教会他如何待人友善。如果一个人具备我想要的所有素质，那当然最好两者兼得，但现实世界并不完美。所以我们尽量只填补最小的技能缺口，而“态度”本身其实就是一系列技能的组合。因此，不要总把“态度”和“能力”分开来看，而应该把所有东西都看作……
技能，然后我们总是优先解决最容易培训的那部分。没错。好的。其中非常关键的一点，就是我们刚才提到的要给员工反馈。我记下来的是：大多数公司、大多数企业家和创始人都不敢提出那些看似“小题大做”的反馈。哦，因为比如我注意到你犯了一个小错误，但指出这个错误又显得太斤斤计较了。
这会让人觉得我像个粗鲁的独裁者。为什么这件事这么重要？你该如何营造一种环境？我对此完全没问题。是的，我知道，但很多人做不到。我的团队里有很多管理者，他们不想冒犯别人，过于把重点放在“对人友善”上。说真的，要“善良”，而不是“老好人”。
这是我们企业文化的一部分——当然，我不会说这是唯一一条，但这句话一直在内部反复强调：“善良，而不是老好人”。它的意思是，如果你不尽全力提高员工在其岗位上取得成功的可能性，你其实是在对他们不友善。人们通常不会仅仅因为一件事就丢掉工作，而往往是上百件小事累积的结果。所以，如果我们能立刻纠正那上百件小事，大多数人都是想做好工作、想取得成功、想向上发展的。
如果我们能帮助他们，就能最大限度地提高那些事情发生的可能性。而这正是文化发挥作用的地方。就像我说的，如果在第一天，我们就告诉大家要通读剧本，但只能完成三分之一，而且我会打断你们30次来纠正你们，那我们就已经设定了这里的行事预期。我们会修正问题，而且会迅速修正。关键在于理解其中的区别，我们也会教给团队这一点，那就是区别到底在哪里。
侮辱和批评之间有什么区别呢？批评是指实际表现与期望表现之间存在差距。比如，你本应准时，但这周你迟到了两次，这就是差距。而说你懒惰，则是一种侮辱。因此，与这种差距相关的判断，就成了对某人的侮辱。
指出差异纯粹是批评，而这是客观的。所以，如果你想让团队变得更好，就不要使用侮辱性的言辞，要专注于批评，并告诉他们该怎么做。我认为，思考这个问题的最简单方法是：停止、开始、保持。我来给你们讲一个真实的故事。我们有一位总监级别的人，也就是组织里一个职位相对较高的人，他当时正在……
行为问题。换句话说，就是所有人都觉得你是个混蛋。于是他决定去找高管团队谈一谈，和每个人都坐下来聊了聊，因为他确实很擅长自己的业务。他是个高绩效员工，业务能力很强，只是没人喜欢他。结果他找了四位不同的高管谈过，但行为还是没变。最后他来到我的办公室，心里有点担心，问我：“我会不会被炒掉？”
我当时就想，不行，要是你真要被解雇，人力资源部也会把你炒掉。你肯定留不到我这儿。这都哪儿跟哪儿啊？不过等我们坐下来谈的时候，我说，行，我得把话说清楚。我希望降低以后别人叫你混蛋的可能性。我说，你觉得这个目标怎么样？他说，好啊，我希望这样。我心想，行，那就好。
我也不在乎你是不是个混蛋。我只在乎其他所有人都觉得你是个混蛋。所以我只想尽可能降低自己再次被卷入这种事的概率。那么，他们之所以说你混蛋，原因到底是什么，我们需要深入探讨一下。因为之前你和一些领导的所有对话，基本上就是：“嘿，哥们儿，别再像个混蛋一样了。”可问题是，你对此能怎么办呢？什么也做不了。你只会觉得被冒犯了，然后就什么也做不了了。
所以，正确的做法是：当别人说话时，不要打断他们，别再这样做了。应该这样做：别人说话时，请等到他们说完。如果你不确定，就问问他们是不是说完了。他还说：当别人没请教你时，不要随便给出关于他们该如何管理部门的建议。
或者问问他们是否想要。如果他们说不，就什么都不要说。于是我们找出他有三四个这样的行为。我说，你换成这样做就行。结果下一周，人们都说，他怎么了？他就像变了一个人。关键是，他并不是个混蛋，他只是不知道该怎么表现。
所以，如果你想教导别人，教导必须基于具体的情境和行为。如果你想让某个人有所改变，就必须为他们提供需要改变的情境。也就是说，当某种情况出现时，有一个前提条件，然后你才需要采取相应的行动。而现有的绝大多数培训根本不做这些，只是人们互相大喊大叫、侮辱对方，然后说，嘿，你得提升一下水平，你得……你知道的，你得提高绩效。但这到底是什么意思？
所以我认为，要找出实际行为最简单的方法之一——因为这其实是难点所在——就是问自己：我为什么觉得他是个混蛋？我为什么觉得她很懒？因为我想骂他们，但这并不是……那我该怎么帮她呢？我得想想，我为什么会这样形容她？哦，当我拖延时，她的回应往往很慢。有时候要等一个小时，有时候要等三个小时。
我想，好吧，那我就收集这些数据。然后我会想，好的，当我跟她沟通时，我手头就有这一类数据了。接下来，当我收到她交来的东西或项目时，发现它们并不完整，感觉没有完全展开。我想，好的，这是第二类情况。第三类情况是，当她出现在 Zoom 会议上时，
她看起来邋里邋遢。我想，好的。现在我跟桑迪说话时，就不会说，嘿，桑迪，你看起来很懒，你得稍微提升一下水平，否则我们会有问题，不得不把你列入绩效改进计划。与其这么说，不如直接把她列入
绩效改进计划，但不要明说这是绩效改进计划，而是直接告诉她：你参加会议时，把背景换成公司的标准背景，这样我们就看不到你的卧室了；另外，确保从腰部以上看起来专业一些。我说的“看起来专业”是什么意思？就是穿上有领子的衬衫，把头发束起来。好，现在有些人可能会问，这在“政治正确”的风气下行得通吗？
我不知道。在你所在的国家自己想办法解决吧。但你的公司应该有一种文化，让你可以这样提出要求。第二件事是：现在我希望你打开 Slack 通知，并且在工作时间内，10 分钟内做出回应，好吗？工作时间内是这样。下班后就算了。但你知道的，朝九晚五这段时间，你必须保证在 10 分钟内回复。
你觉得你能做到吗？能。所以最终目标就是，我要让所有人都别再叫你懒了。这很有趣，因为它又回到了你之前提到的那个话题，也就是具体与模糊之间的区别，前额叶皮层与杏仁核之间的区别。侮辱属于杏仁核的反应。完全正确。
面对那种情况你什么也做不了。但如果你把问题具体化，那么采取行动的可能性就会更大，采取有效行动的可能性也会更大。关于这一点，我想对正在听这段访谈、身为创业者的人说——他们已经有了自己的企业，并且正在考虑实现最初的增长。我想向你提出一个建议，看看你怎么看。我认为有一件事可以帮助你避免在招聘过程中出错，尤其是在早期阶段，
那就是始终抱着一个假设：你很不会招聘。我一直都抱着这个假设，因为我存在偏见，有些事情我不了解，还有一些其他因素等等。当你从一开始就认为自己真的非常不擅长招聘时，你就会尝试将决策权分散出去。
所以我经常对初创公司的创始人说，如果你要招聘一名销售人员，就设计一个有五个人参与的面试流程，其中一个人可能是你，另外四个人则是你一生中遇到过的最优秀的销售人员。比如，谁向你卖过房子？邀请他们参与面试过程。
你觉得这个建议怎么样？我觉得非常好。而且我认为，你需要参考的推荐人数量应该与该职位的重要性成正比。好的。Skool 的联合创始人 Sam 是一位非技术背景的创始人。Skool 是什么？哦，Skool.com 是一个用于创建社区的平台。目前它是线上的，但我们也有线下环节，这样人们可以先在线交流，再线下见面。这太棒了。
这是我除了 acquisition.com 之外，唯一公开表示支持的投资项目。所以这件事对我来说意义重大。我非常相信它，因为它关乎教育。也就是说，教育和媒体在这里交汇了。Sam 是 Skool 的创始人，他没有技术背景。因此他知道，要打造一款卓越的软件产品，就需要世界级的人才。于是他面试了 600 名开发人员，最终找到了 Daniel，后者后来成为了 Skool 的首席技术官。
他先询问了所有人，看看谁是最优秀的程序员。然后他与所有这些人交谈，再问他们自己认识的最优秀的程序员是谁。接着他又与那些人交谈，并再次询问他们认识的最优秀的程序员是谁。最终，Daniel 的名字出现了，被评价为“神级”水平。有人对他说：“如果你能找到这个人，那简直太棒了。”于是，他最终设法联系到了 Daniel，而 Daniel 后来也成为了 Skool 的联合创始人。
学校也一样。而这个过程有趣的地方在于，它实际上能导向快速学习。我当顾问时只有22岁，经常要去做一些关于武器系统的演示，可那些内容我根本不了解，因为就在12个月前，我还在一个劲儿地喝啤酒。那么，你该如何在一个比你经验丰富30年的人面前显得有见地呢？这就是快速学习的顾问工作流程。
第一步是找到五位专家。你可以先问一个人：“嘿，告诉我你认识的最擅长这件事的五个人是谁。”然后再问他们：“你认识的五位同样非常了解这件事的人又是谁？”在每次访谈中，你都要把他们的所有信息都记录下来，比如：“你对这个怎么看？你对这个怎么看？你对这个又怎么看？”
这样一来，你就开始勾勒出整个信息生态系统的图谱。之所以要先和专家交流，是因为信息从来都不缺——你想查什么，谷歌一下就能找到。问题在于信息实在太多。因此，筛选信息就成了杠杆效应最强的环节。而专家们花费多年时间，已经帮我们筛选出了真正重要的内容。于是，你基本上就能快速吸收这些经过高度筛选的信息，然后再重新组织它们。
所以，一个典型的顾问分析师会这样做：就拿我做过的太空与网络项目来说，我们总共整理了600页的访谈笔记。第一步，把所有笔记按类别重新归类。这样，原始笔记就变成了有分类的笔记。接下来，你要提炼和整合这些笔记，总结出我们关于这些特定武器系统（当然也可以是任何主题）的核心观点或最精炼的认知。然后，你就能据此推导出当情况正确时会是怎样一番景象。
比如，正确的情况是怎样的，存在哪些问题，以及可能有哪些解决方案。然后，你就能从根本上得出结论：“这就是我们下一步需要做的。”如果你是想学习某件事，这就是基本方法。而当你和所有这些专家交流时，其实也是同样的道理。因为访谈过程本身，越是高层次的人才，我就越鼓励创业者以顾问的身份，把它当作一个学习过程来运用。所以，我会向一位想来应聘这个职位的人展示公司实际面临的问题，并明确哪些问题将由他们负责，然后问他们：“你会如何解决这些问题？”
于是，他们会告诉我他们正在考虑哪些事情，以及他们是怎么想的。然后我会问下一个人他的看法，他怎么想，或者她怎么想。这样一来，一来，我免费得到了咨询服务，这简直太棒了。二来，你可以通过一个人追踪的指标的质量和数量，来判断他在某项技能上的水平。而这正是新手与专家的根本区别所在。
新手通常对结果持有非黑即白的看法，要么成功了，要么没成功。而专家则不同。例如，对于一次营销活动，他们不会说“哦，营销没用”或者“广告没用”。他们会说，是这次特定的营销活动没有奏效，因为我们的点击率太低，或者因为它带来的流量不够精准，我们在页面上的转化率不够高，又或者没有足够多的人完成我们四步流程中的第二步。
他们能够剖析这个过程中的任何一个环节。如果我在面试一位销售人员，我问对方：“好的，你将如何影响这些指标？你会采取哪些具体行为？”同样，在模糊与具体这个问题上，如果他们给出的回答很模糊，我就会追问：“不，你到底要怎么做才能改变这些指标？”顺便说一句，这也是在公司内部教导员工如何用自己的工作创造商业价值的好方法。
比如，如果你面对一位客服代表，你问他：“嘿，你是如何为公司创造收入的？”如果他没法向你解释清楚，那他很可能并没有做到这一点。这听起来虽然简单，但事实如此。但如果有人说：“嗯，我负责回答客户的问题。”那你就要问：“这怎么为我们创造收入呢？”现在，如果他能回答说：“当我回答客户的问题时，我提高了……”
……他们把我们推荐给其他客户的可能性，也提高了他们继续留用并为我们付费的可能性。因此，我通过提供出色的体验来帮助我们获得新客户，并让我们现有的客户持续付费。如果情况合适，我还会推荐我们公司的其他产品和服务，并把这些客户介绍给销售同事，由他们来进一步说明，从而为我们创造更多的收入。
从他们身上获得的收入。我会想，第一，如果你能清楚地表达这一点，那你很可能不只是个一线客服，而可能已经是个主管了对吧？这种细微差别和具体细节正是专业能力的体现。所以，当我寻找并面试候选人时，我首先想尽可能多地收集信息，榨干他们所有的知识。但同时，我也非常关注他们追踪的指标的质量和数量，以及他们为影响这些指标所采取的行为。
所以，在一个假设的问题中，比如我们正试图解决点击率过低的问题，我会说，好的，这就是我们面临的问题。你会如何着手改变它？这其实能让我了解他们在组织中会怎么做。因为说“我要加入公司，比如作为销售主管，我要进来……”这样的话太容易了。
“我要提升销售团队。”我会说，好的，不错。那你要怎么做呢？“我要对团队进行辅导。”我又问，好的，那具体是什么意思呢？就这样不断追问“这是什么意思？”“你具体怎么做？”，直到他们回答，好吧，我……
“我每天早上都会和团队碰面，然后进行角色扮演。”好的，那又是什么意思？你具体怎么做？直到他们回答，好吧，我每天早上都会和团队碰面，然后进行角色扮演。好的，那你们怎么进行角色扮演呢？“我们会从脚本开始。”我们发现，他们说得越详细，我就越相信他们能做到，因为他们已经解释了自己会采取哪些具体行动。
如果一个人无法将想法落实到具体行动上，那他几乎不太可能真的去执行。所以我刚才概述的基本上是三个核心要素。第一，是他们追踪的指标的质量和数量。第二，是他们将要采取的行为。所以我刚才概述的基本上是三个核心要素。第一，是他们追踪的指标的质量和数量。第二，是他们为影响这些指标将要采取的行为。然后上升到第三点，这些指标和行为如何影响公司的收入？如果他们能清楚地解释这一点，那你就找到了合适的人选。
所有这一切都需要我们判断这个人是否在胡说八道。是的。而且还需要知道哪些指标才是重要的，对吧？因为有人第一次来面试我的初创公司时，可能会说一堆听起来很专业、很复杂的词汇，听起来很不错，然后我就录用了他。而我真正想避免的，就是不让这种只会胡说八道的人蒙混过关。
我吗？我觉得应该让他们用给五年级学生讲解的方式来解释。所以我总是开同一个玩笑，因为你知道，当你重复做某件事足够多次时，就会开同样的玩笑。我就像说：“嘿，我需要你把我当成一只金毛寻回犬来解释这件事。”这是一种患有唐氏综合征的狗。好吧，我总能逗笑大家，然后我就会说：“那就假设我什么都不知道吧。我们从这里开始：你认为客户服务意味着什么？”我们就从这里开始。你认为客户服务意味着什么？如果一个人真的有专业知识，比如理查德·费曼，这位物理学家就很有名，
他的观点是：如果你无法向一个孩子解释清楚，那就说明你还没有真正理解它。所以，如果他们让你感到困惑，那要么是他们自己也不理解，要么是他们故意为之，这两种情况都不理想。你在那段解释中提到，你在谈论你在学校时的联合创始人，你说他当时正在攻读 CTO 的职位。他还说：“如果我们能把这个人请来，那就太棒了。”许多刚开始创业的企业家有时都会有这种想法。
他们会想：“要是我能把那个优秀公司里的人才请到我们车库里，加入我们正在打造的新兴初创公司，那我们的命运就会改变。”但问题是，我该如何邀请一个真正杰出的人——他拿着巨额薪水，工作稳定，生活有保障——来我的卧室里加入我呢？我认为这既有软性的一面，也有硬性的一面。硬性的一面就是薪酬，也许你没有那么多现金。所以，你手头能用的筹码可能不多。
那么，你打算用多少现金来支付他们？如果他们拥有股权或股份，他们又能获得多少潜在收益？这显然适用于软件行业。而且，我们可能需要把这个问题细分一下。如果你所在的不是软件公司——而收听本节目的绝大多数人可能都不是——那么股权通常包含四个要素。首先是控制权，也就是谁说了算。其次是风险，也就是如果一切都搞砸了会发生什么，谁要承担责任。
第三是利润，也就是企业的现金流，由谁来分配收益。最后基本上是出售或企业价值，当我们出售公司时，谁能分享到出售带来的收益。这大概就是股权的四个要素。当然，你可以授予股份，也可以给公司股票，这是一种方式。但你其实也可以通过合同来约定这些要素的任何一种。不过大多数时候，他们并不想承担风险。
如果这是你的公司，他们可能也得不到控制权。所以你真正拥有的只是利润，以及在出售公司时获得的潜在收益。你可以就这些事项签订合同，而且有很多不同的结构，所以我就不深入探讨相关的法律问题了。但直接问对方“你想要什么？”有时是开启这个话题的一种非常有效的方式。而我最喜欢在这种情境下问的问题是：“需要满足什么条件？”比如当你面对这个人时，你会觉得，天啊，要是他能加入就太棒了。那我该怎么说服他呢？
我就直接问他：“什么样的条件能说服你？”我会说：“需要满足什么条件？”因为我不知道答案，他会告诉我。我很喜欢这种提问方式，因为它预设了一个“是”字。它假设对方最终是会加入的。那么，需要满足什么条件呢？你写的很多书、制作的很多内容，都围绕着这个理念展开。
没错，就是这个关于销售的理念。是的。而且这确实是一次“销售”，不是吗？完全正确。我总是会想到史蒂夫·乔布斯的那段话。当时他会见了当时在百事可乐工作的约翰·斯卡利，然后问他：“你是想一辈子继续卖糖水，还是想加入我们，一起改变世界？”这种情感和心理层面的自我因素，在说服一个杰出的人才加入你的事业时，起到了怎样的作用？
我认为这与我们一开始提到的杏仁核故事有关，也就是那个鼻贴的故事。如今这个故事已经不止一次地冒了出来，在这里也反复被提及。但我认为，你向潜在联合创始人或早期核心成员——也就是未来的领导者——所做的说服，和你向投资者所做的说服，在本质上基本是一样的。这几乎是一模一样的说辞，只是他们投入的不是资本，而是时间、人生以及他们的专业知识。但归根结底，你是在寻求一种投资。
我只是在向你请教。还有一个我其实从未问过任何人的奇怪问题，但创始人常常为此纠结：我到底该雇佣缺乏经验的人？因为这样的人可能会为老问题带来全新的解决方案，就像那个年轻、有冲劲、最终做出TikTok的年轻人一样。还是该雇佣经验丰富的人？虽然这样的人成本更高，思路也更传统、更稳妥。我发现有些公司在这两个极端之间摇摆得过于厉害。而我对这个问题其实有相当明确的看法。
我其实认为，这就像我上周和ButcherBox的首席执行官讨论的那样，应该采用一种“杠铃策略”：一端是年轻的人，另一端是经验丰富的人，而中间则几乎不留人。很有意思。我喜欢雇佣大量年轻、有野心的人，他们渴望成长、愿意学习、准备投入大量时间，并且愿意全力以赴。而在另一端，则是那些处于职业生涯后半段的人，他们已经赚够了钱。
他们知道自己想去哪儿就能在哪儿找到工作。你给他们一份工作，并不是在施恩；而他们也不是我所说的——我很讨厌这个词——“职业至上者”。他们不执着于自己的头衔，不执着于自己的头衔，也不执着于自己的职业路径或未来的晋升计划。他们基本上有一个衡量标准，就是：我得对这件事有感觉，才愿意过来和你一起做。
但他们其实真的只是热爱这份工作。所以这些人正在学习，年轻人正在学习，并通过投入大量时间和反复练习来弥补不足。而这些人则把他们的经验带入其中，通过策略创造出更大的优势。处于中间那部分人，往往才是让所有人都头疼的对象。而且我要说清楚，我认为这其实和年龄无关。
我认为这更多是心态的问题。也就是说，你在这里是为了成长，还是为了分享你所知道的东西？我觉得中间那部分人属于这样的状态：嗯，我能带来一些东西，但我也需要一些回报。这是一种讨价还价式的关系。我想说，绝大多数最终合作不愉快的人，都属于这一类。那么，天真无邪在这里的创新中扮演什么角色呢？因为那些不了解规则的年轻人，对吧？他们更有可能偶然发现一些细微之处。我认为答案是肯定的。从根本上说，如果你不了解一个行业本该如何运作，你就能颠覆任何行业。
但我认为这其实引出了我们一开始提到的一个观点：从第一性原理出发，也就是先想清楚“我知道哪些事情是真实的”，然后基本上忘掉其他所有东西。当你从这些假设出发往上构建时，你最终会开辟出许多不同的路径攀上那座山，而这些路径以前可能有人走过，也可能从未有人走过。我认为有时最有力的印证之一，就是你重新推导出了一个已经行之有效的解决方案。然后你会想：哦，现在我明白它为什么有效了。
但我认为这样一来，你对这条路径就会更有信心。你会想：好的，现在我明白它为什么有效了。但我认为这样一来，你对这条路径就会更有信心。你会想：好的，没问题。但现在我知道我们为什么要这么做，不只是因为别人这么做了，而是因为我理解它为什么有效。所以我认为，归根结底，问题就在于：我知道哪些事情是真实的？
而且我们全力以赴地投入这些事情。我知道，如果客户喜欢我的产品，他们就更有可能去告诉别人，而不是讨厌我的产品。对此我非常自信。所以我们接着说，好，那到底需要满足哪些条件，才能让人真正喜欢我的产品，换句话说，就是增加他们告诉朋友的可能性呢？
关于它或者发布关于我们内容。所以现在，你可以把这件事拆解开来，而这里再次体现了指标的质量和数量之所以重要的原因。也就是说，我能把这件事拆解得多么细致，分成多少个小部分？比如，我们在什么时间点推送内容？或者，针对那些很可能发布内容的用户群体，我们如何降低他们邀请好友的门槛？我们怎样才能既让这件事变得简单，又能给予他们激励？所有这些因素，无论是服务型业务还是实体业务……
产品业务就是软件业务。它的运作方式还是一样的，你知道的。以每个客户为例，当我们在引导客户时，我主要关注四个里程碑，也就是“四个R”。那么，我该如何让客户来评测我的产品呢？嗯，具体来说，首先应该是如何立即留住他们？然后，我该如何让他们来评测我的产品呢？
我该怎么让他们推荐别人呢？然后我又该怎么再次向他们销售呢？所以，基本上，这“四个R”就是我希望引导每一位客户经历的过程。这是一个非常简单的框架。当你想，“哎呀，客户成功，它到底意味着什么？”其实很简单，就是我希望实现的四件事。而我要做的，就是反向推导出哪些活动能提高这“四个R”各自发生的可能性。
今年，全球有55%的企业在某种程度上使用了人工智能。它已经深入我业务的方方面面，以至于我很难回想起来，自己和团队曾经不使用它是什么样子。为本播客提供赞助的Adobe Express，就是我们团队每天都在使用的一款典型工具。它的“生成图像”工具只需要几个词来描述你想要的效果，就能借助人工智能为你返回许多可供选择的图像。如果你正在观看，不妨看看它到底有多快多简单。
而且你可以免费亲自试用。可自定义的模板意味着你或团队中的任何人都能创作出脱颖而出的作品，无需完全从零开始，也无需成为设计专家。正是这类技术让 Adobe Express 不仅仅是一款普通的设计工具，更成为了一款快速、简单的“随心创作”应用。
现在就去应用商店搜索 Adobe Express 或免费下载。嗯，我想讲完这四个小时的内容，但我也认为，在这四个小时之前，首先要知道如何吸引客户，而这一步相当棘手。实际上，或许在这之前还有一件事，那就是在心理上为随之而来的煎熬做好准备。
以及创业过程中那种跌宕起伏的过山车体验。我看到了你的这张图。天哪。是的。我认为对于任何刚开始创业的人来说，了解这个周期都很重要。我记得你好像把它叫做“崩溃-燃烧周期”之类的。
因为如果你不了解这个周期，当遇到其中的某些阶段时，你很可能就会觉得自己哪里出了问题。是的。但这个崩溃周期有其必然性。遇到其中的某些阶段时，你很可能就会觉得自己哪里出了问题。是的。但这个崩溃周期有其必然性。我会把它投屏出来，让大家都能看到。是的。
这就是创业者生命周期，直到你学会如何摆脱它为止。它一共有六个阶段。第一阶段是“盲目乐观”。这时你看到朋友创业，或者在网上看到什么，觉得他们似乎赚到钱了，或者看到了某种机会，然后你会想：天哪，这听起来太棒了！你之所以乐观，是因为看起来前景很好，但这种乐观是盲目的，因为你根本不知道其中涉及多少事情。于是你就一头扎了进去，心想：好吧，我要去尝试这件事。不管它是什么——是烤纸杯蛋糕、修剪草坪，还是做加密货币交易？
不管是什么。第二步是你真正开始做之后，会发现：天哪，我不知道该怎么说，这里面涉及的东西太多了，而且比我预想的要复杂得多。于是你变成了一个“清醒的悲观者”。你现在知道了，这件事很难，或者比预期的要困难得多。
第三阶段是“意义危机”，也就是“绝望时刻”。你继续做这件事，但事情依然没有进展；你不断努力，却总是碰壁。这就是那个关键阶段，也是认清现实的时刻。在这个周期里，创业者的道路开始分岔。而绝大多数人都会走上接下来这一步，他们会说：你知道吗？
那边有我另一个朋友正在做的那件事。也许我应该转而做那件事。于是，他们又跳回到未经了解的乐观状态，然后突然跌入经过了解的悲观情绪中，就这样一圈又一圈地打转，把同样的六个月生活重复整整20年。现在，走出绝望之谷的另一条路是坚持走下去。这样，你就会成为一个经过了解的乐观者，因为现在你明白了，
你仍然了解所有糟糕的事情，但你也了解好的方面，以及如何避免坏的、最大限度地利用好的。一旦你达到那个境界，只要在那条路上坚持得足够久，最终你就能实现最初认为非常简单快捷的目标。这个循环，大致就是亚历克斯·弗莫西的人生故事，这也是为什么我能
如此真切地描述出每一步，是因为我把那个循环称为“循环”，而另一边的那个人——穿红裙子的女人——这可能是《黑客帝国》里我最喜欢的部分。那个主角尼奥正处在一个程序中，学习一件事。他正走在一条熙熙攘攘的街上，看起来像纽约市，墨菲斯领着他。他正在滔滔不绝地讲着一些
他本该学习的东西。然后墨菲斯说：“尼奥，你是在听我说话，还是在盯着那个穿红裙子的女人看？”尼奥在墨菲斯说话时，一直盯着那个穿红裙子的女人。接着墨菲斯说：“再看一次。”他回头看向那个穿红裙子的女人，发现那是史密斯探员，正用枪指着他的头。就在那一刻，他整个人都僵住了。
墨菲斯解释说，你要么是我们这边的人，要么是他们那边的人。而他们是派来摧毁我们的人。所以，那个看似穿红裙子的女人，其实是系统派来的一个特工，目的是摧毁你此刻所拥有的机会。我之所以如此喜爱“穿红裙子的女人”这个意象，是因为它太真实了。因为你正身处其中，
你正和你的事业处在这段关系里。你会觉得：“这个女孩看起来真棒。”可等你真正了解她之后，却发现她睡觉时会打呼噜。突然间，你开始注意到，你知道的，早上看到她穿着运动裤、没化妆的样子，你意识到她有时也会情绪不好，诸如此类。但你开始慢慢了解她，心想：
“我不知道我们是否会结婚，但你知道的，我们现在大概就是这个状态了。”就在这时，你看到一个穿红裙子的女人，心想：“你知道吗？我觉得她就是那个对的人。”于是你结束了和事业的关系，转而投入那段新的关系。但后来你发现，那个女孩有脚气，还有一个疯狂的男朋友，你心想：“天哪，我可不想应付这些破事。”
所以，我的首席财务官，她是最早让我觉得“天哪，我雇了这个人，她改变了所有事情”的人之一。我的首席财务官和吉姆·朗奇曾把四家公司从零做到营收一亿美元。她经手过40多起并购交易，其中规模最大的一笔是50亿美元。她经验丰富，当时正处于职业生涯的末期。她说：“我愿意陪你们再走最后一程。”
你要知道，当时莱拉和我，我26或27岁，莱拉23或24岁。我们坐在桌对面，面对一位经验丰富的商界人士，恳求她帮助我们。她教给我的一件事，我永远也忘不了。她说：“这山望着那山高，但你不知道的是，那边的草是用粪肥浇灌的。”她是南方人，所以说话带着浓重的南方口音。
她说：“哪儿哪儿都有粪，到处都是粪。”她接着说：“我涉足过足够多的企业，知道所有企业都免不了有粪。你有的只是那些你不知道的粪，和你已经知道的粪。既然你进入了这行，那这就是你所知道的粪。”这件事对我的人生产生了深远的影响，因为我真的很难打破那种循环，真的很难。
我的意思是，我已经跟你讲过我的创业故事，讲过我曾参与过的那么多企业。那种“创业多动症”对我来说是真实存在的。我跟你讲过我的创业经历，而那种“创业多动症”确实困扰了我很久。因为总是追逐新机会，把注意力分散到多个项目上，我犯过一些最严重的职业错误。我可以坦率地说，2024年——现在已经2025年了——是我人生中第一次没有感到“错失恐惧症”，也就是害怕错过机会。以前我总是会有这种情绪。
我看到别人在做某件事，就会想：“天哪，我也应该加入进去。我不该做这个，我应该去做那个。”这有点像幸福的感觉，当你身处其中时，并不会意识到自己很幸福，直到后来回想起来才会想：“你知道吗，那真是很好的一年。”你往往要事后才能看清。现在我意识到，当听到有人说“天哪，我靠这件事大获成功”时，我只会觉得：“那对他们来说太棒了。”
我相信他们肯定还有我完全不知道的一大堆问题，但这依然很棒。不过，我会继续做我现在这件事，因为这是我唯一能做得相当不错的事情。我会不断积累我的信息优势，去对抗所有那些觉得这件事很容易、也想进来分一杯羹的人。所以我认为，你所知道的任何一家大公司，都经历了不止一次……
几十年。要让一个事物存在几十年，创始人就必须始终专注于这件事。而我衡量专注度的标准，是你拒绝了多少事，以及拒绝的质量如何。我衡量投入程度，或者说，我把投入定义为排除所有其他可能性。所以，如果你把婚姻看作终极的投入，那它确实是终极投入，因为你几乎排除了除了这个人之外的所有其他选择。因此我认为，许多企业问题和许多创业者如果能做到这一点，他们的业务规模能扩大5倍、10倍。
如果创业者们干脆不给自己留退路，他们的业务就能实现5倍、10倍的增长。这正是我正在做的事。我可以说，我是在“烧掉船只”——我排除了所有其他可能性，并安排我的生活，让自己很难再去追求其他选择。我认为，这样做你就能真正打破这个循环，挺过那个导致你彻底失败、然后重蹈覆辙的转折点，走向基于理性的乐观，并最终实现你想要的目标。这其中包含的内容实在太多。
这其中包含的内容实在太多，但这确实是一个非常重要的观点。那么，我该从哪里说起呢？就在这一刻，在这个意义危机的时刻，我看到的创业者们往往不是放弃原来的事业，而是又去做了点别的事。我经常在健身房遇到创业者，他们会对我说：“嘿，史蒂夫，我只是想让你知道我在做什么，看看你能不能给我一些建议。”然后他们会列出三件事：“我正和朋友戴夫一起搞一个加密货币项目，我还有一个电商美发业务，我还有另一件事……”
他们几乎默认，做得事情越多，总有一件事会成功的概率就越高。我母亲就是这样。她创办过30家公司，我整个童年都在看着她开一家美发沙龙，然后街对面开房产中介的人过来说：“我们做房产中介赚得盆满钵满。”于是她就去开那家中介公司，结果那家生意又很糟糕。
她就会陷入这种意义危机，然后开始做家具生意。她在20到30家公司之间不断跳跃，而且这种情况直到现在还在发生。但这些生意大多只能维持六个月，最终都以倒闭告终。她就像那些一只接一只地荡向下一根树枝的猴子一样，始终没能获得足以摆脱困境的“逃逸速度”。
这源于那种基于了解的乐观心态。所以，是的，这个观点在方方面面都让我深有同感——那种专注于一点、违背所有本能和情绪的做法，其实对取得成功至关重要。我认为，创业更像是一场内心的斗争，而不是一场头脑的较量。我们可以明白自己该做什么，但偏偏不去做。我认为，创业更像是一场内心的斗争，而不是一场头脑的较量。我们可以明白自己该做什么，但偏偏不去做。我想这就是为什么我们给别人提建议时，远比听从建议要擅长得多。
所以，大多数人只要听从自己的建议，就能成功。而面对这种绝望的低谷期，我称之为“一记耳光定方向”。意思就是，别逼我扇你一耳光让你选一个。当你同时有三件事要做时，我就想扇你一巴掌，让你只选一个。因为关键在于，这三件事里任何一件都可能成功，但除非你只选一件，否则没有一件能成。在我看来，认为自己同时做三件事就能胜过只专注于一件事的人，这本身就是一种傲慢。我可以向你保证，那个最终会打败你的竞争对手，他只做那一件事。
你以为你能分给其他事的时间会是人家的三分之一吗？不，根本不可能。我觉得这很傲慢。所以，这背后其实还隐藏着一种自负的心理。我这么说，是因为我自己也曾这样做过。比如，当我在创办新业务时，我还有六家健身房、一家脊椎矫正诊所代理和一家牙科诊所代理。所以每次自我介绍时，我都会说，哦，我拥有多家公司。
但我认为，创业者最大的误解之一，就是没有搞清楚“所有者”和“首席执行官”之间的区别。当别人听说你拥有一个企业组合时，他们可能会想，哦，他有一个企业组合，那我也应该效仿。那个人个子高，所以我也该去打篮球。事情不是这么运作的，对吧？
所以，如果我想变得富有，我就该坐私人飞机。事情不是这么运作的，对吧？这是把顺序搞混了。我们总以为必须按部就班地做这些事才能获得结果。但实际上，我们必须只专注于一件事，才能获得超额的回报。而当你刚开始创业时，这种注意力的分散尤其要命——你本来就还有那么多不懂的东西。
现在你同时想尝试攻克三件未知的事情，你是怎么想的？人们常犯的错误是，觉得我可以全都试试，看看哪一件能成功，但其实没有一件能成功，因为你一直在等待看哪一件能成功。因为在我看来，你完全可以强行让一件事成功，前提是你得遵循一些基本常识，比如你不是在把5美元的钞票以4美元的价格出售。你知道的，就是商业的基本经济规律，比如一个房地产企业
存在，就说明还有其他人能赚钱。美发沙龙行业也有人能赚钱。企业存在，就说明还有其他人能赚钱。美发沙龙行业也有人能赚钱。草坪修剪行业也有人能赚钱。所有这些行业你都能赚钱，但你不可能在所有行业都赚钱。是的，是的，是的。今天你走进来坐到椅子上时，我问，你职业上现在是什么情况
我还记得你说的。你说“保持现状，但做得更好”，这显然源于你的智慧。我无限的智慧，对吧。嗯，这其实只是从痛苦中得来的。从这些磨难中得来的。比如，我职业生涯中犯下的最大创业错误，全都源于分散注意力。每一个都是如此。真的，每一个都是这样。
比如，我提过我把电商业务强行加到了授权业务公司上。我本不该那么做。我一这么做，我的收入增长就开始放缓。你为什么这么做？因为我有多动症。我当时想，天哪，我可不想让钱从指缝里溜走。而且我非得把这件事做到极致不可。
你永远都会让一些钱从指缝里溜走。这就是专注的结果。但你只是放弃了一小部分钱，去追求另一张桌子上那笔多得多的钱，也就是坚持做你现在正在做的事情。因为复利效应，如果我在这里画一张图的话，就像如果你现在处于事业的第三年，而你想考虑转向一个新事业的第零年，你就必须比较一下，一个新事业的第零年，它的增长速度可能更快，但它必须比你现在事业的第三年到第四年的增长速度还要快，才能……
你现在正在收听。我认为人们总是拿“零年”和“零年”做比较，而不是拿“第四年”和“零年”来比。问题在于，我们的人生其实是线性的。因此，这种比较虽然不公平，却真实地反映了机会成本。我认识的每一位极其成功的企业家，都只是在同一件事上坚持了极其漫长的时间。我记得有一句名言，好像是谢恩·帕里什说的，他说：成功就是在很长一段时间里坚持做显而易见的事，同时不认为自己比实际更聪明。
我们明明知道自己该做什么，所以没必要让生活变得更复杂。我敢保证，复杂性会随着规模的扩大而自然出现。因此，仅仅把已经做得不错的事情做得更好，就已经足够难了，别再添加任何其他东西。如果你需要写下某种承诺，比如“我就要坚持做这件事”，那就去写吧。
但问题在于，我们之前谈到“通关打 boss”的不同层级时，你其实已经知道如何击败游戏里的前三个 boss 了。然后你却说：“好吧，那我就重新开始游戏，再打一遍 boss。这次肯定不一样。”结果你又打到了第三关，再次卡住。
于是人们一遍又一遍地在新的尝试中冲到第三关，因为他们从未学会如何越过那个 boss。你必须直面那种不确定感——知道自己目前还不会，但只要不断重复、不断尝试，就一定能找到办法。这时候，你就要尽可能多地和人交流，听听他们怎么说，把各种意见整合起来，然后判断：“我认为这是最有可能成功的路径。”
这条路或许不会成功。但我坚信，只要我们能把理发这件事做好，并且长期坚持，就一定能拥有一家蓬勃发展的企业。如果在此基础上建立起一个真正可行的模式，我们或许还能再开一家分店。如果我们能把成本控制住，就有可能打造出一种真正可复制的模式——既可以投入自己的资金，也可以引入他人资本，把业务扩展到全国。到目前为止，我还没见过哪家企业无法做到年收入一亿美元，只要它……
……拥有某种可行的变体。你开的是干洗店？没问题，很好。那我们就把这个模式建立起来。我们可以授权这个模式，可以把它做成特许经营，可以引入外部投资者，可以把它推广到全国——我们都能做到。那些看似疯狂的目标之所以显得疯狂，只是因为人们设定的时间线太疯狂了。
如果你把时间线拉长，这些目标其实非常切合实际。如果你设定一个真正的10年目标或20年目标，几乎任何事情都有可能实现。我的意思是，几乎所有市值数十亿美元的公司，你知道的，它们通常是在第六年到第十年之间达到那种规模的。而大多数正在收听这段访谈的人，可能已经创业五年了，但你现在正在做的事情，才刚刚起步六个月。每当你重新开始，你就等于把通往第十年的时钟重置了。我想，这部分是我花了很长时间才明白的。
而且我认为，很多创业者都是如此。大家在创业初期会尝试各种各样的东西，因为你根本不知道自己到底在做什么。所以根据我的经验，我认识的大多数创业者大概需要五年时间，才能找到真正行得通的方法。大概需要五年时间，才能弄清楚哪个方向才是正确的。是的，没错。
然后，大概还需要另外五年。而很多人，故事就到此为止了。他们重新开始，然后失败、完蛋。再花五年时间，才能建立起能够创造代际财富的事业。所以这整个过程大概需要十年。而关于这件事，有一个非常残酷的真相：如果你现在有一份工作，
在那五年中的大部分时间里，你会因为不想再像现在这么拼命工作，又想赚更多钱而辞职。可一旦你辞了职，你就会发现自己现在的工作强度比以前高得多，而且在很长一段时间内，收入反而会减少。唯一的好处是，你可以把所有责任都揽在自己身上——因为你赚得少、干得多，完全是你自己的选择，而不是“我老板是个白痴”。但这就是现实。我认为，从某种程度上说，那种乐观的无知，其实是创业者的
一个非常难能可贵的特质。而其中一个非常困难的部分是：当你获得自主规划人生道路的自由时，那种“做出重大改变”的冲动会立刻得到强化。但那种“辞掉一份工作、开始另一份事业”所带来的巨大成功感，你必须立刻把它忘掉。我认为，从根本上说，这正是那么多创业者不断重复这个过程的原因——因为第一次这样做时，那种感觉是前所未有的强烈：你辞掉工作，开始创业，然后终于有了一些初步进展，当你赚到新事业的第一桶金时……
这大概是花得最值的一美元了，对吧？但它作为一种强化机制非常强大，它强化的是什么？它强化的是让你停下正在做的事情，转而开始另一件事。所以我认为，创业的一个根本性错误在于，有时那种“跳船去开创新事物”的做法，恰恰是你需要立刻摒弃的教训，因为在那之后，你必须得坚持很长一段时间。此外，创业者在创办公司时，通常不会认为自己最初的假设是错误的。因此，当他们在第一年，或者七个月后发现最初的假设是错误的时，
他们就会觉得这意味着该放弃一切了，因为自己的假设错了。而我见过的成功创业者，尤其是第二次创业的人，他们从一开始就意识到自己的假设几乎肯定是错的。他们认为，创业的过程就是不断修正、寻找新假设的过程。我想到马克·扎克伯格当年在房间里用“脸书”之类的东西给人们的颜值打分，而现在他经营着一家涉及虚拟现实和人工智能的公司。但如果你从一开始就明白自己的假设是错的，并且认识到这是一个寻找新假设的过程，我想这会让你更有耐心。
去度过这些意义危机之类的周期。所以，有两件事。第一件事是，我曾发过一条推广大火。内容是：第一次创业者会说：“嘿，在我告诉你我的商业想法之前，我需要你签个保密协议。我知道你……我知道你……我知道你。”而第三次创业者则会说：“给你，我所有的东西都在这里。所有文件、所有预测数据都在这里。它们可能全是错的，这个项目很可能也做不成。”
“但我有几个聪明人，我想我们总能想出办法来。这大概会比我们预想的更耗时、更昂贵。但我们认为值得一试。”因为经历过双方立场的人都能理解这一点。创业者们会心领神会，因为他们想：“天哪，我以前就是那样的人。”而所有投资者也都能心领神会，因为他们想：“天哪，我整天打交道的都是这种人。”但你刚才提到的，从最初想法到最终成果之间要经历无数次迭代，这再次证明了新手与专家之间的区别。
新手总是非黑即白地思考。他们会觉得，这件事要么成功了，要么失败了。如果失败了，那我就需要一个新的想法。他们缺乏像大师、专家或高手那样 nuanced 的思考方式，后者会想：“要是我深入探究一下，把它拆解成各个组成部分呢？到底是哪个部分没起作用呢？”
好的，并不是说元广告不起作用，或者说广告本身没用。问题在于，我们没能在广告中抓住用户的注意力，或者着陆页上的优惠信息不够清晰，又或者它与广告内容不一致，再或者优惠本身吸引力不足。总之，用户进来了会说：“嗯，我好像想要这个，但这其实不是我的问题所在。”我们没能解决核心问题。所以，关键永远在于细节，永远在于从众多细微之处中筛选出真正有效的部分。
你最终会发现那个能扭转业务的关键点。我的意思是，我知道 Facebook 当时试图解决他们的病毒式传播问题。他们把自己关在房间里好几天，想办法如何让用户更多地留在平台上。用户注册后却什么也不做，然后就流失了。最后，扎克伯格直接说：“好吧，我们相信，如果用户有更多朋友，”
“他们就会更活跃。”但他们之前无法证实这一点，因为存在不确定性。他只是觉得：“我觉得这总比用户没有朋友要好。”于是他说：“行，新目标就是 14 天内添加 10 个朋友。这就是目标。我们必须创造一种体验，让用户在 14 天内认识 10 个人，或者与平台上他们本来就认识的 10 个人建立联系。”
而一旦实现这一点，Facebook 显然就迅速崛起，并持续增长。他并没有说：“哦，Facebook 不管用了，或者社交网络根本行不通。”通常，问题要小得多，而你需要做的调整也比最初预想的要精细得多。如果像剪发、割草这类生意的基本原则是：“这个问题存在，我可以收取一定费用并从中盈利，”
“那么业务本身并没有问题。”问题只在于：是什么限制了我们？通常，你需要聚焦于这个限制因素，然后发现影响结果的不是某一个原因，而是 20 个因素共同作用的结果。而这正是专业能力的体现——你通过不断尝试和失败来积累这种能力。这就是游戏规则。所以我认为，你必须对失败有极高的容忍度，同时不能把失败内化，不能因为一次失败就觉得自己是个失败者。嗯，就是这样。
18岁时，我创办了第一家名为“Wall Park”的社交网络公司。当时我以为，这场游戏的规则就是证明自己是对的。但后来陆续创业的经历让我明白，其实创业这场游戏的真正目标是取得成功。而这两者是完全不同的两码事。因为当你想证明自己是对的时，你不仅想当上CEO，还想让自己在最初那份商业计划书里提出的假设最终成真。
即便客户告诉你，你的想法其实是错的，你还是会拼命去强行验证那个该死的假设。不，你根本不知道答案。没错。但当你把目标定为取得成功时，我观察到会发生一些非常有趣的变化。其中之一是，我会看到创始人说：“也许，我并不是最适合当CEO的人。”
尽管公司是我创办的，但或许我应该担任首席品牌官。就拿英国一些顶尖公司来说吧，比如Jim Sharp和Ben的公司估值15亿，Julian的公司估值大概10亿。我本人也以不同方式参与过其中一些公司的业务。但它们都有一个共同点：在发展的某个早期阶段，创始人把个人自尊放在了公司成功之后。他们会说：“其实，我并不是最合适的CEO，我应该负责品牌或市场营销，或者产品。”
产品也好，或者其他任何职位也罢。这种心态的转变至关重要——从“我必须是对的，而且必须由我来掌舵”转变为“这家公司必须取得成功”。这又回到了之前那个问题：如果你想在某个时刻拥有一家真正成功到离谱的公司，那么它所需要的专业知识，会远超你一生所能掌握的。于是，这成了一场招聘游戏。几乎从很快开始，所有生意都变成了招聘——我该如何……这么说吧，你听听扎克伯格、埃隆·马斯克或史蒂夫·乔布斯怎么说。史蒂夫就曾谈到，他公司里那些最顶尖的人才，他往往会花上一年到一年半的时间去把他们招进来。
没错。他说，每当他心里有了想要的人选，就会先和其他人聊聊，然后心里想：“但他们都不是‘约翰’。”于是，他就不断去接触、去争取，一遍又一遍地努力。
所以最终他们就想，好吧，行吧。他们放弃了。他们说，如果这家伙这么执着，那他很可能成为一名成功的创业者，并且能带领我们走向成功。我认为，除了那些颠覆性的技术之外，人是你能为公司带来的杠杆效应最强的资源。我最喜欢的视频之一，就是刚才提到的史蒂夫·乔布斯谈论招聘真正杰出人才的那段。他说了类似这样的话，我会在屏幕上播放出来，他说：
人们认为苹果的成功源于我的才华和能力。但实际上，我整个职业生涯都是建立在招聘真正杰出的人才之上的，也就是付出极其艰辛的努力去寻找并聘用他们。而当你这样做时，会发生一件奇妙的事，那就是它会自我传播。A级员工会希望与A级员工共事，他们也会去招聘A级员工，然后这种风气就会蔓延开来。我想正是通过这段视频，我才意识到，我取得的大部分成功都来自于找到这些真正有天赋的人，而不是满足于B级或C级员工。
而是要真正去追求A级员工，结果我发现，当你把足够多的A级员工聚集在一起，当你付出巨大的努力找到五个这样的A级员工时，他们真的非常喜欢彼此合作，因为以前他们从未有过这样的机会。他们不想和B级或C级员工共事，所以团队就形成了自我约束的机制，他们只想招聘更多的A级员工。于是，A级员工的群体就不断壮大，并且会自我传播。这就像金钱并不能让你幸福一样。
这是每个创业者都必须自己搞明白的事情之一。但问题是，我显然就这个话题进行过很多次讨论，你今天认为的A级员工，和你五年后认为的A级员工并不是一回事。所以我认为，围绕这个问题最难的心理挑战之一，就是试着把自己投射到未来，想象成你希望拥有的那家规模的企业，然后问自己：什么样的人才能成为那个规模下的A级员工？
然后再回到当下，思考：我该如何让他们今天就来为我工作？没错。所以，对于任何现在拥有企业并雇有员工的人来说，如果你现在喜欢你的所有员工，那你很可能已经拥有了某种意义上的A级员工，因为每家公司至少都该有一个——希望如此，除了你自己之外。想象一下，如果你的公司里有五个这样的人，会怎么样。
就像你脑海中有一幅画面，原本只有一个人，现在变成了五个人。你的收入会增加多少？会翻倍吗？会增长10倍吗？还是50倍？有时你会意识到，不，我想实际上能增长10倍。如果真是这样，首先，你不仅能让公司收入增长10倍；其次，公司的价值会增长超过10倍，因为它对你的依赖会显著降低。
它会更多地依赖于你建立起来的团队。第三，这一切会实现得更快，因为你有更多“火力”在同时推进工作。把这些因素综合起来，你就必须从机会成本的角度问自己：我还能做哪些其他事情，有可能让我的公司增长10倍、发展得更快，并提升企业价值的倍数？如果找不到这样的选择，那就说明你在做错误的事情。
我认为这就是一个绝佳的试金石。比如，如果我能找到一件事——我给你举个非常简单、不涉及人力或人才的例子，那就是给潜在客户打电话。有大量研究表明，如果你在客户对产品表示感兴趣的60秒内就给他们打电话，转化率可以提高4到5倍。如果你公司里有很多待处理的优先事项，其中有任何一件事能像这样，以极低的成本立即给业务带来4到5倍的回报吗？恐怕很难比给潜在客户在60秒内打电话更有效了。
如果答案是否定的，那老天啊，你为什么不在60秒内给所有潜在客户打电话呢？你可能会说，好吧，我没有足够的人手在60秒内给所有客户打电话。那我们就会问，好的，那你的公司营收值多少钱？再问，雇一个专职只负责给客户打电话的人需要多少钱？最近我跟一家房屋修复公司聊过，他们专门处理房屋因风暴受损后的修复工作。他告诉我，他的潜在客户转化率是55%——注意，是潜在客户，不是电话接通率。
我当时就想，你到底是怎么做到的？我又问，你每天能收到多少个潜在客户？他说两三个。我说，好的，那流程是怎样的？他说，哦，你每天收到多少个潜在客户？他又说两三个。我说，好的，那流程是怎样的？他说，哦，其实很简单。我付我姑姑每年6万美元，她只负责一件事。
她在公司里没有任何其他责任，唯一的要求就是：只要有潜在客户的信息进来，你就得立刻停止和丈夫亲热、停止做饭、停止疼爱孩子，然后马上给这个潜在客户打电话。这就是她唯一的职责。她每天只需要在潜在客户信息进来的那一刻打三个电话而已。
他付给她6万美元，而这带来了数百万美元的营收。所以你并不会用现有的资金来支付这笔费用，而是用你尚未赚到的、但即将赚到的钱来支付。因此，这最终还是要落到人身上。我认为最艰难的时期——我们称之为acquisition.com上的“沼泽期”——通常是在100万到300万美元之间。我觉得从数字角度来看，这段时间对创业者来说之所以如此痛苦，是有原因的。
为了简单计算，我们就按100万美元来说。如果你的企业年营收为100万美元，假设利润率是20%，那就意味着你每年能赚到20万美元的利润。而要想招到一名顶尖人才，你可能需要花费掉全部利润的100%。于是你似乎面临一个两难的选择：是牺牲几乎全部的利润来引进这个人？还是每天再多工作六个小时，自己来完成这个本该由他负责的工作？
这两条路都行得通，但都痛苦且充满风险。因为如果你选择超负荷工作，熬过这段难关后，你的企业可能就能做到300万或400万美元的营收，此时20%的利润就是80万美元。你可以花掉200万，依然有现金流，也还能维持生活。而选择招聘这条路的风险在于，万一你选错了人呢？顺便说一句，女士们、先生们，这正是创业者能获得超额回报的原因。
因为我们承担了外部风险。所以，我们的职责就是必须愿意做出那些看似不可能的选择。对于创业者而言，商业决策中绝大多数都是在两个相对糟糕的方案之间做出抉择。因为其余的选择根本算不上选择，它们太显而易见了：我们当然应该加快合作速度，当然应该加强跟进，当然应该尝试更快地完成用户引导。
好的，这些都是显而易见的选择。但当你……天啊，我一时想不起具体例子了。几乎所有让你陷入困境的决策都是如此。埃隆对此有一个非常精彩的描述，他说经营一家企业就像凝视深渊、咀嚼玻璃。所谓“凝视深渊”，是指这件事可能永远都不会成功，你的企业几乎随时都面临着存亡风险。而“咀嚼玻璃”则意味着，出于你的角色性质，你注定要接手企业中最棘手、最没人能解决的问题。所以，这些问题一是无人能解，二是最糟糕的问题。
或者他们不想。第二，那些最糟糕的。或者他们不想解决，而且问题很严重。所以你基本上就成了一个过滤最糟糕事物的过滤器。这就是为什么在生意中，你每天都感觉像在救火，因为你是唯一能做出艰难决定的人，因为没有人愿意在这两个不可能的选择之间做出抉择。而你就会想，为什么这么难？
问题是，它真的从未停止过艰难。只是你所付出的代价和艰难的程度发生了变化。很多人对“创业一定很辛苦”这件事，有一种类似《洛奇》电影剪辑般的想象。但我认为辛苦并不来自那里。我认为真正的辛苦在于，在生意的每一个层级，你都会有新的牺牲，而这些是你之前不知道的。
因为如果只是说，哦，我得长时间工作，那有无数人在自己的生意里长时间工作却毫无成长。这通常是因为他们不愿意进行艰难的对话。这涉及的是另一种代价。他们必须承担风险。这涉及的是另一种代价。他们必须做出某种他们原本不必做出的赌注。
他们遇到了某种法律问题。他们有个员工试图以某种过失为由起诉他们。突然间你就会发现，等等，这些事情都在发生，而且经常发生。在每一个层级，你都会解锁新的“玻璃”，你必须去咬碎它。所以在我看来，大多数创业者其实并没有真正放弃。他们只是慢慢消退了。所以这并非一声巨响。
通常只是他们不再追求了。要么他们在现有的层级上感到满足，不再努力争取更多。有时他们会说，这根本不值得付出这样的代价。我尊重这一点。如果你说，你知道吗，我年收入一百万美元，我不想要更多了，那很好，你赢了。恭喜你。
就像你赢得了人生。但大多数时候，他们并没有真正放弃。他们只是不再尝试了。然后他们要么随波逐流，要么就慢慢消失得无影无踪。这只是我的经验，我相信你也见过这种情况，因为我经历过创业者们的各种周期和阶段。就像，哦，是的，我进入这个领域时，即使在媒体和网红圈子里，情况也和现在大不相同。
10年前和现在完全是两个不同的局面。有些人适应了。有些人则说，我不喜欢这样，他们就是不愿意去咬碎那块新的“玻璃”，也就是“我该怎么学 TikTok？我该怎么学习？”但天啊，博客曾经是那么好。是啊，但现在它们已经不再那么好了。我曾和一位创业者交谈，他的年销售额高达数亿美元。
然后他就说，哥们儿，我们在电视购物广告上那可是大获成功，所以是电视。接着他又说，我们现在真的只要搞定 YouTube 就行。我心里就想，哥们儿，现在都 2024 年了，你十年前就该搞定 YouTube 了。他明明有资源能做到这一点，但那只是另一种难。所以，大部分的困难在于，首先，这其中存在一定程度的不确定性，而且几乎肯定会立即失败，因为你做的第一件事很可能不会成功。
再说一次，当你进入一个新领域时，需要不断迭代，你必须转移自己通用的知识。也就是说，作为一名创业者，我知道这大概行不通，因为我对它只了解四件事，而我需要知道大约 400 件事。所以，我会先尝试第一次，然后需要确保方向大致正确，之后就一直朝着那个方向多做。因此，我给了“咨询式学习”这种方法，有点像学习一个新领域。但如果你想学习一项新技能，我所知道的最快方法，除了
课程或类似的东西之外，就是进行海量活动。比如，我想打很多销售电话，想做大量的外联，想创作很多内容，想打很多客户成功回访电话，不管是什么，你就做一百次。然后你看看其中表现最好的 10% 是哪些。好，这表现最好的 10% 与其他 90% 有什么不同？然后我会说，好，这些案例有这三个不同的地方。那我们接下来再做 100 次时，就试试这三件事。然后由于生活的多样性，还会出现一些新的变量。
当你看接下来 100 次中表现最好的 10% 时，你会想，好，我们做了那三件事，但在这 10% 与其他 90% 的对比中，还另外发生了两件事。现在，我们把这五件事都做起来。久而久之，你就这样制定出了一份创作爆款内容和爆款视频的清单。我相信肯定有这样一个片段，David Perel 谈到了 Chris Rock 的创作过程。他说，你怎么能看到 Chris Rock 在麦迪逊广场花园演出，整整 60 分钟全是精华？你会想，这家伙怎么这么搞笑？
这是因为你没看到的是他在许多小俱乐部的表演。他第一次去某个小俱乐部，演了整整一个小时，其中有三个段子让观众笑得特别厉害。他有五分钟的内容还不错，但另外 55 分钟基本上很糟糕。所以下一次他去俱乐部时，就把那五分钟的内容放到开头，然后接下来的 55 分钟全部尝试全新的素材。他又获得了另外五分钟的好内容，然后不断重复这个过程，把新内容放到最前面。
直到最后，他拥有了整整60分钟不间断的欢笑。然后人们就会说，天哪，他太有才华了。真不敢相信他就能那么站在台上，对着麦克风说话，就让所有人都笑出来。跨越年龄界限、跨越文化界限，跨越你能想象到的所有界限。他怎么能对所有人都这么有幽默感？答案就是这样。
那个人怎么能写得那么好？嗯，他回顾自己写过的东西，找出最精彩的部分，把它们变成自己一贯擅长的那几类内容，然后继续写下去。而这从根本上说就是学习任何事物的过程。而且通常不是一蹴而就的，而是许多微小的事情累积起来，最终带来了超乎寻常的回报。抱歉，刚才有点跑题了。
我对技能习得这件事特别较真。因为这就是必须付出的努力。不，这真的很有意思。但看到你一路走来的经历，以及你最终是如何走上技能习得这条路的，真的很有意思。因为在你讲述的过程中，我有三件事一直在思考，而且我设法把它们记了下来。排在最上面的那一点是，当你面临“该如何处理利润”的两难境地时，你详细说明了雇佣杰出人才的三个理由。这听起来非常有道理。
我从创业者那里听到的一个普遍问题是，他们没有意识到，在很长一段时间里，你必须具备某种情绪调节能力。正如你谈到企业发展的不同阶段、每个阶段都会出现更多问题时，我常看到的是，年轻的创业者没有雇佣中间层级的人员来处理这些不同类型的问题。结果他们精疲力竭，甚至考虑放弃。上周我办公室里来了一位创业者，她今年正朝着打造一家价值约5000万美元的企业迈进。我问她的第一个问题是：“你的高管团队是什么结构？”她只是翻了个白眼，回答说：
“我没有高管团队。”她之前在社交媒体上发过一条动态，几乎是哭着说自己要放弃了。她拥有一家估值3000万到5000万美元的企业，发展势头像野火一样迅猛，但她却几乎要放弃，因为她要独自应对所有问题。而创业者们常常对我说：
他们因为正在经历100万到300万美元这个阶段的重重困难，就以为永远都会这么痛苦不堪。我跟他们谈过我所说的“应许之地”这个概念。我很喜欢这个说法。因为在我创业的头两三年里，我以为自己永远都得处理每一个该死的问题。办公室里的珍妮对戴夫很生气，周六晚上他们喝醉后做了件本不该做的事。我这才意识到，问题出在我没有解决好这些中间层级的招聘问题。
所以所有事情都压到了我身上。而应对每一个问题给我神经系统带来的情感消耗是无法持续的。然后我不小心雇了一个能人。没错，就是我提到过的凯蒂。她处理了所有这些破事，然后我作为创始人又能重新思考了。
所以我想花点时间谈谈这个，也听听你的看法。我想尽力把你刚才说的内容，用一种能让听众操作的方式呈现出来。当我们遇到这个问题时，我们有一套特定的流程。我们会告诉创始人：我希望你创建一个谷歌表格，非常简单。
我希望你把从早上5点到午夜的时间段——不管你工作多久——都按15分钟为一个单位划分出来。然后我希望你设置一个计时器，随便什么计时器都行，厨房用的那种煮饭计时器也可以。每15分钟响一次，响的时候，我希望你写下自己做了什么，一两个词就行，花不了多少时间。
我一这么说，大家就会觉得：天哪，我可没时间做这个。但我向你保证，这绝对会是你一生中最有效率的一周，因为你会清楚地意识到自己到底在怎么花时间。我每次这么做的时候，都会立刻觉得我应该一直这么做，但实际上并没有。所以，就这么做吧。
就坚持这一周，好吗？这样一周下来，第二步就是回顾这张表，然后你会说：哇，我完全没想到自己40%的时间都花在了这件事上。而我可以花这笔钱雇人来处理掉我40%的工作时间。如果我能把这40%的时间要回来，我的业务规模就能翻倍，而这笔收益显然比我付给那个人的工资要高得多。
接着你看接下来的15%时间，你就会想：好的，这部分工作能不能交给别人？能不能把它往下分配？能不能围绕它建立一套流程来解决它？还是我需要暂时自己先扛着，直到工作量足够形成一个全职岗位？所以从根本上说，我认为创业者就像一个身兼数职的多面手，会不断把各种事情揽到自己这里，直到事情多到足以分派给一个全职人员为止。
而我们要意识到，我们拥有的唯一资源就是时间，以及如何分配它以获得最高回报。所以，如果从创业者的角度看待时间分配，我们其实一直在用自己的时间换取报酬。这次演讲的核心观点就是：我们用时间换钱。因此，整个创业过程，其实就是不断提升你用时间所交换到的价值。在最根本的层面上，我们做的就是这样。所以，我们假设一个情景：你的……
企业并不需要你的亲自参与。现在，你投入多少小时工作，就做多少事。想象一下，如果你能雇一个人，花同样多的时间来做所有这些事情。这样一来，你就拥有了这家企业，无论你要付给他多少薪水，都从利润里扣除，其余的全部都属于你作为所有者的分红。就这么简单。而那些以使命为驱动的创业者，则会在自己的任务清单上加入更多事情，然后一遍又一遍地重复这个过程。接下来就是大家会提出异议的地方，也就是“没人能像我一样把事情做好”。对此我想说，你说得对。如果我愿意的话，我们就假设你是一匹独角兽吧，这样我们就能……
……想象一下这匹神话中的独角兽：它有白色的马身、独角、尾巴，应有尽有，还有一只小精灵在它周围飞舞，带来魔法。好吧，你很可能找不到一匹真正的独角兽，但你可以找到一匹白马，再找一只犀牛来提供独角，还可以找一些萤火虫来增添星光。所以，你或许找不到一个具备所有这些能力的人，但你可以雇三个人。这三个人加在一起，就有可能把你正在做的一切都做得更好，因为他们把所有时间都花在这些事情上。关键在于，你要接受自己找不到那匹“独角兽”的现实，
然后把事情拆分成不同的部分，再分配给擅长这些部分的人。这样一来，从情感上来说就容易接受多了——你不会再觉得“我永远也找不到那样的人”。当然你找不到，但这没关系，因为我们可以找到方法，解决日程安排中的各个部分。从根本上说，当你把时间从日常事务中“买”回来之后，你就能继续推动企业向前发展。另一个非常有趣的现象是，你刚才提到你的朋友在做博客时错过了YouTube。这其实揭示了我们所谓的“成功陷阱”——作为老牌创新者，
成功会让我们困在过去。你的朋友之所以可能错过了YouTube，大概是因为他不想把已经投入在现有业务（也就是那些能赚钱、能支付账单的业务）上的人员调配到新的方向。而这，我想，正好呼应了你的观点：失败之所以极其重要，是因为你我目前所做的一切终将过时。你明白我的意思吗？我们可能都亲眼见过那些在我们之前出现的人，逐渐被时代遗忘。
看看那些恐龙就知道了。没错。我们如今属于某种内容创作的新派别，但如果我们固步自封，最终也会变成老派。那么，新旧交替的这段空白期里，最重要的是什么？适应。
我觉得这就像一个港口。谷歌有他们自己的方法，我记得谢尔盖是从数学角度解决了这个问题，他们称之为“70-20-10”原则。也就是说，70%的资源分配给核心业务，也就是多做我们目前正在做的事情。20%的资源用于相邻业务，也就是那些成功可能性很高、但与现有核心业务只有一步之遥的事情。剩下的10%则用于“登月计划”，也就是完全偏离常规轨道的尝试，比如，我们不妨试试看，也许能……
……获得100倍的额外回报，不过我们很可能会在这些尝试中亏损。他用数学证明了这一点，他比我聪明多了。但从根本上说，这就是“更多、更好、更新”的理念。这也是《引流》这本书中的一个章节内容，也就是说，现在你已经掌握了核心四招，也就是你可以做的四件事：发布内容、投放广告、联系陌生人，以及联系你认识的人。这就是任何人都可以做的四种广告方式。
你要做的第一件事就是“多做”。对于大多数小企业来说，他们做得太少，却以为自己做得很多，这种认知上的差距非常大。我通常会讲一个故事，这可能是最容易解释这个问题的方式：当我开第一家健身房时，我给一位导师打了电话，他有20家分店。我问：“您是怎么做广告的？”他说：“我用传单。”
我说：“好的。”于是我就发了300张传单，但没效果。我气冲冲地又给他打了电话，我说：“搞什么鬼？”他说：“慢点，你的测试规模是多少？”我说：“您这是什么意思？”
他解释说：“就是你的测试规模。我的意思是，他发出去的传单数量可不止300张。”我说：“是啊，没错。”他说：“我们的测试规模是5000张传单。一旦我们找到了有效的方案，就会每天发5000张传单，就是把传单贴在车上，吸引顾客上门。所以在30天里，他会发出去15万张传单，而我30天只发了300张。”
所以，从非常实际的角度来说，他是在按照某种数学模型行事，只不过是把我的300张放大了300倍，或者说500倍——抱歉，是500倍的传单量。当然，他得到的效果也更好。而小企业主的一个根本性误解，就是他们把“低投放量”误认为是“效果不稳定”。
也就是说，如果你不确定自己的销售额来自哪里，这里来了一笔订单，两周后又来了一笔，感觉就是零零散散、很不稳定。其实，在这段时间里，广告活动一直在进行。我们知道，一个月下来，你可能只有一到两笔销售。而你所在行业里那些每天能完成一到两笔销售的公司，它们把你一个月的成果，每天都在重复。我知道你能做到这一点，但我想在这里把这个情况放在一个更具体的背景下来看。我经常听到有人说：“我想打造个人品牌。”我说：“很好。”然后我问：“你每周产出多少内容？”
他们回答说：“大概一两条吧。”我心想，这已经很棒了。为了让大家有个概念，我们每周要产出450条内容。所以我们建立的品牌规模要大得多，因为我们付出的努力远超过你。人们很难想象，有人产出的内容量是自己的两倍、五倍、十倍甚至一千倍，但这通常是他们能获得千倍回报的现实原因。
从根本上说，这就是杠杆效应的概念——你投入的每一份努力，都能获得更大的回报。一开始，所有传单都是你自己印。后来你通过传单赚到足够的钱，可以审视自己的时间安排，心想：“我可以雇两个人来印传单，这样就能省下八个小时。”这当然很棒。但现在有两个人在印传单，工作量仍然是你之前的两倍。
现在你的收入也翻倍了。你又会想：“是该多雇几个人，把规模再扩大点？还是应该做些更有价值的事？比如改进传单设计？调整传单上的优惠内容？或者开始投放Facebook广告？”
而Facebook广告，就是那“10%”的新尝试。现在，当我们考虑资源分配时，假设我们把时间快进到一个已经产生利润、可以拿这些利润做些事情的公司阶段。再投资的一部分，其实是为未来购买保险。因此，每个企业都必须将资源分配到三个战略方向。第一个是：我们如何获得更多客户？
很简单，客户多了，公司自然就增长了。第二个是：我们如何提高每个客户的终身毛利？也就是说，如果客户数量不变，但每个客户能创造的价值更高，公司同样会增长。第三个方向是：我们如何降低风险？换句话说，我们如何提高成功的可能性？
那前两项业务就不会停止运转吗？所以这就是三个方向。当你看那70-20-10的比例时，其中70%的部分通常会是用来获取更多客户，并提升他们的价值。而另外20%的业务也会为此提供支持。至于那10%的风险投入，通常会是你要开展的新业务，以确保当你到达那个阶段时，你的未来依然有保障。
所以，如果我们注意到，比如YouTube变得像传统电视一样，观看人数开始下降，然后出现了新的VR技术之类的东西。到某个时候，我们就必须审视现状，然后说：我们需要每年拿出10%到20%的利润，开始组建这个新团队。我们会继续做目前在做的事情。而你需要避免的错误是这样的：不要把那些把现有业务做得风生水起的明星员工，直接调去负责新业务。
你必须找到能够搭建这个新业务的人，否则你就会牺牲掉核心业务。因为突然之间你就会发现，天哪，我们现在彻底完蛋了——我们既没能从现有业务中获得新客户，又还没搞明白新业务该怎么做。对吧？而这正是我认为CEO这个角色发挥作用的地方。你最终要成为一个“万金油”角色，也就是说，你可以随时空降到一个特定的
部门或团队，去解决一个复杂问题。而你作为CEO或创始人所拥有的优势，就是你有决策权，有能力调配资源，并能立刻对某些事情说“行”。也正因如此——公平地说，对团队来说这不公平——你才会被问：“为什么他们做事不能像你一样快？”原因就在于，你可以直接拍板，因为你可以说“行”，你不需要请示委员会，不需要层层上报。你只需要说“做这个，做那个，那个别担心”。我告诉你，你可以为了这个会议加班。你不需要请示委员会，不需要层层上报。你只需要说“做这个，做那个，
那个别担心”。我告诉你，你可以为了这个会议加班。这件事更重要。所以，“战略”不过是一个时髦的词，当人们说这个词时，他们真正想表达的是“优先级排序”。就是这么简单。我们拥有无限的机会，可以将资源分配给其中任何一项。
但我们的资源有限。那么，我们该如何在有限的资源下，对这些无限的机会进行优先排序呢？这从根本上说就是战略的本质。换句话说，我们就是在有限的资源下，对这些无限的机会进行优先排序。这从根本上说就是战略的本质。换句话说，我们就是在进行优先排序。我的直觉告诉我，肠道不仅是消化的中心，也是通往更健康生活的门户，但要了解肠道内部的情况可能并不容易。
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Bartlett。网址是 shopify.com 斜杠 Bartlett，或者在下方描述中找到链接。关于你提到的传单汽车案例，我当时想的是，太多企业试图在创意竞赛中取胜。他们会制作更具创意、更具吸引力的广告。我在自己的作品集中也见过这种情况，他们会把东西发给我，然后说：史蒂夫，我想到一家企业，一家全国性的连锁超市，他们给了我们 400 家门店的展示位。我们应该用哪款展示设计？
他们会问我：这个还是那个？我记得当时回答说：我不知道。你们也不知道。但这里有一个系统可以找出答案。我们要制作 100 款展示设计，然后在 Facebook 上把它们当作广告投放。或者，我们要创造某种环境，不再试图凭借“最好”的创意取胜。
我们不再靠猜哪个创意最好来取胜，而是靠提高实验频率来取胜。我们要进行更多实验。我认为这在很多方面都代表了一种真正的转变，尤其是如果我们上过大学，接受过文案写作的训练，我们就会面临一个老问题：我们想证明自己是对的，而不是追求成功。作为一名创意工作者，甚至作为一名播客，能够坦然说出“我不知道正确答案是什么，但我要建立一个系统，让我们的实验频率远超竞争对手，这样我们就能比他们更频繁地偶然找到正确答案”，这就是一种思维转变。
所以，有两类问题你不该问：一类是能用电子表格解决的问题，另一类是可以通过测试解决的问题。从根本上说，对于能用数学解决的问题，你得到的外部建议就是：直接用数学解决。我想说，我收到的问题中大概有 30% 都是类似这样的：我该卖这个还是那个？
我就会想：好的，那这个产品的终身价值是多少？那个产品的终身价值又是多少？好的，获取这个客户的成本是多少？获取那个客户的成本又是多少？好的，这就是一个数学问题。你这里的客户终身价值与获客成本之比要高得多，就把资源分配到这里。但这只是一个数学问题，任何人都能算出来。
至于测试，我很喜欢这个思路，因为它就像那本《利兹》书。我当时不知道该给它起什么名字。那本书讲的是广告。于是我做了一两周的故事测试，只是简单地说：1 亿美元用于促销，1 亿美元用于广告，然后广告赢了。又比如：1 亿美元用于广告，1 亿美元用于营销，然后广告还是赢了。
我当时想，好吧，1 亿美元的广告费，1 亿美元的潜在客户。潜在客户胜出。1 亿美元的潜在客户，跟另外两个选项相比，潜在客户总是能胜出。行，这就是标题。然后我在封面和副标题上也用了同样的方法。
所以我测试了它的每一个组成部分，想找出人们真正想要的东西。这本书其实是在做广告，但讽刺的是，人们想要的却是潜在客户。这有点像，我是想要一本关于电钻的书，还是想要一本关于洞的书？对吧。人们想要的是墙上的洞，而不是电钻。电钻只是个工具。所以这本书也只是获取潜在客户的工具。
不过，对于任何有线下实体业务的人来说，这里有个快速窍门。如果你在想，我该拓展到哪个市场呢？这里有五个我们考虑中的市场。拿出 1000 美元，把你目前市场中最有效的推广活动，同时在这五个市场都跑一遍。看看这五个市场各自的潜在客户成本是多少。哪个市场的潜在客户成本最低，就去那个市场开店。
别先花 25 万美元做各种调研，再建好这个门店，结果却发现那一带的潜在客户成本高得离谱。先测试一下就好。这可能是你花得最值得的 5000 或 1 万美元，能确保这是一个可控的风险，确保你入驻之后能成功。我的意思是，没错。
这正是我们整个理念的核心。所以听到这些，我真的很高兴。我之前都不知道你在写书的时候也这么做了。哦，是的。我在其中一章里写了，我说你必须把所有东西都包装好。我还展示了所有我做过的测试，你可以看到所有百分比数据。
也就是那些表示“这就是书名”的人所占的比例。亚历克斯，人们看你时，会觉得你是个对很多领域都很了解的人。我经常被问到的一个问题也是：我需要一位导师。年轻人会走到你面前说——我相信他们经常这么对你说——你能做我的导师吗？
是的。导师重要吗？我来解释一下我的思路。要回答这个问题，其实是在问：成功需要具备哪些条件？而导师是必要条件吗？不是。但有些特定的行为和做法，确实能提高成功的可能性。
如果你能更快地做到这些行为，那么你成功的可能性就更高，成功得也会更快。整个人类文明都是建立在我们站在前人肩膀上、继承他们所学的基础之上的。我们不必自己搞懂灯泡是怎么工作的。我完全不知道互联网是怎么运作的，但我知道它确实能运作。因为总有人能搞明白。所以我们只要在他们交接棒的地方接棒，然后继续前进就行。
然后我们跑下一组，接着从那里开始，再跑下一组，不管有多少组，然后我们结束，再换下一个人。我认为你不需要导师，但你需要向前辈学习。所以我觉得重点在于“模仿对象”而非“导师”：我能从他们的行为中学到什么，从而改变自己的行为，提高自己更快成功的可能性？所以，我所做的一切——我觉得这句话说得有点绝对——我所做的一切……
……都会向上或向下影响行为。你可能已经注意到，当我谈论培训员工或广告时，我只是想提高陌生人采取预期行动的可能性。这就是我想要做的全部。而当我们深入到行为改变的层面时，就能去掉那些我认为让大多数人困惑的表面功夫。所以我总担心参加那些播客，因为有些嘉宾特别沉迷于什么“显化”“能量”“频率”之类的东西。
他们会说：“我显化出了这次会面。”而我就会想：“你并没有。你的内容表现得好，是因为你定期创作内容，然后你的助理联系了我的助理。正是这次联系促成了这次会面，而不是你在宇宙中散发的什么气场。”当然，有些人可能会说：“是啊，气场也起了作用。”但我敢打赌，如果他们创作了内容并主动联系，我依然会答应。这说明这些才是核心要素。因为如果我们去掉这些，只靠显化，却不创作内容、不主动联系，我根本不会出现在这里。
所以，这些方法中有的有效，有的无效。正是这一点让我能够尝试从前辈或榜样身上提炼出精髓。我大量关注埃隆·马斯克、贝索斯、扎克伯格——我能找到他们发布的任何内容或接受的任何采访，我都会尽量了解。我的全部目标，就是思考他们做决策的过程，并将其应用到我的情境中，指导我的行为。
所以，这对我来说是一次巨大的视角转变：我需要导师吗？不需要，但你需要学习东西。因此，无论对你来说学习最快的方式是什么，就用那种方式。我来讲个故事，因为我觉得它能说明问题：你真的需要导师吗？不需要，根本没人需要。你完全可以通过自己的试错做到这一切，最终你会搞明白的。当然，时间仍然是那个最大的变数。
我觉得这部分涉及到一个问题：你的时间对你来说到底有多宝贵？我不是在说那种微小的例子，而是说，我是否愿意用时间或金钱来换取直接前进五年，而不必犯下那五年里的所有错误？当我开始经营第一家健身房时，我并不是辞掉工作后开车横跨全国，然后找到我在网上搜到的一个自称擅长经营健身房的人，才开起来的。那人叫“七位数山姆”。好吧。
他当时是个健身圈的大师。于是我直接不请自来地到了他的健身房，跟他说：“嘿，我来是想接受指导、学习经验的。”他却说：“我正忙着，真不认识你是谁。也许我们明天再聊吧之类的。”我只好说：“好的。”然后他又问：“你住哪儿？”
我说：“我不知道，还没决定呢。”他问：“你这是什么意思？”我说：“那就是我的车，我就是开车直接过来的，所有东西都在车里。”他一听就说：“那你连个学习的地方都没有。”我说：“我刚到这儿就想明白了。”
我就是到了这儿才想明白的。于是当晚他邀请我住在他家，这真是慷慨得令人难以置信。也许是我的销售技巧打动了他吧，谁知道呢？但没过几周，他就组织了一次聚会，所有遵循他那套个人训练工作室和训练营运营系统的健身房主人都聚到了一起。我当时22岁，花钱获得了参加这个健身房主人社群的资格。
大家轮流分享各自生意里哪些地方做得好、哪些地方出了问题。轮到我时，我说：“嗯，好的，我想开一家分店，我大概是这样考虑我的模式的，价格定位方面我是这么想的。”结果他们说：“错了，错了，原因如下，那样行不通，那样也行不通。”我这才意识到：“哦，好吧，那我本来打算在这儿买设备。”
他们说：“别在那儿买，那是零售价。你可以在二手市场买，价格 literally 只有十分之一。”我心想：“哦，好吧，那我本来打算在这儿买设备。”他们又说：“别在那儿买，那是零售价。你可以在二手市场买，价格 literally 只有十分之一。”我心想：“哇，那太棒了。好的，很好。”我又说：“我本来打算买这种器材。”他们说：“不，女生用那种东西会摔惨的，她们会摔倒。我已经见过两个女生这么干了，别担心，你根本用不上。不过你可以买沙袋，随时都能用，而且超级便宜，如果……”
你可以替换它们，但你也能用它们来做成百上千个练习。我当时就想，太棒了，就这么办。然后我又想，关于我的场地面积，我本来在考虑这么大的空间，他们就跟我说，哥们儿，你根本不需要那么大，砍掉一半就够了。我心想行，那就砍一半。我又说，我愿意每平方英尺付两美元，他们却说，不，绝对不能超过150。我这才明白，原来不能超过150。就这样，在一天之内，我就把这些家伙们的所有知识都吸收了过来。
他们开健身房时犯过的所有错误，我都借鉴了过来，直接靠着这些经验创办了我的第一家健身房。那这些经验对我来说值多少钱？值以年为单位的时间。所以对我来说，无论需要付出什么代价，我都愿意去获取那些我不知道的知识。那现在这些知识能免费获得吗？可以。但那时候根本没有。
那时候连YouTube都还没出现，Instagram也才刚刚推出。给所有正在听这段内容的朋友说一下背景。我经常思考这样一个等式。其实我之前还看到过有人发视频嘲讽我这一点。但我还是要说出来，因为总有20%的人会听我说完。没错，我不会为了迎合别人而改变自己。
我在一次会议上听到一个销售员这么说，他在白板上写了一个“一百万美元”，然后请了一位女士上台，问她年收入多少。她说五万美元。于是他在“一百万”下面写下“五万”，然后一减，结果就是“九十五万”。他说，你每年因为不会年入百万，而白白损失了九十五万美元。那么问题来了，这项技能到底值多少钱？
答案就是两者之间的差额。最初回应这件事的那个杠精说，那你可以继续算下去啊，比如年收入一亿美元或者十亿美元呢？我回答说，没错。如果你具备年赚十亿美元的能力，那么五万和十亿之间的差额，就是这项技能的真正价值所在。而且这其实并不是一项单一的技能。
它是由许多技能层层叠加、共同作用，才创造出那样的价值。但这件事深深地印在了我的记忆里，那就是：无论我想要拥有什么，我目前所处的位置与目标之间的差距，就是我愿意付出一切去学会所需知识、最终实现目标的动力。我认为，如果人们评估这个差距时，不是看自己钱包里的钱或现有的时间，而是看自己本可以赚多少钱、本可以拥有多少时间，以及这些对他们来说有多重要，那么愿意投资自己的人，一定会多得多。
教育。这是一个非常忌讳的词，因为人们讨厌“教育”这个词。他们会觉得，哦，这就像工作一样。但如果你想成为一名创业者，你就必须学习。有太多东西需要学了。家长与实干家。这是我多年来一直在思考的一个概念，因为当我看到你这样的人时，根据你今天所说的一切，我能判断出
你是一位实干家。在这个类比中，我所说的“鹦鹉”是指那些听到亚历克斯说的话后，就开始复述他的人。但你的经验和智慧来自于亲身经历过那些破事，并像理查德·弗里曼一样提炼出精髓，然后再分享出来。
有一类人终其一生都在读书、发帖分享等等，但他们从不付诸行动。鹦鹉与实干家。成为实干家是最好的学习方式吗？这一点在教育领域广为人知，但在内容创作界却没那么普及。不过，教育分为两种：程序性知识和陈述性知识。陈述性知识是关于某件事的知识，而程序性知识则是关于如何去做某件事。举个简单的例子，比如，好吧，
我了解私募股权的运作方式。没错，你可以谈论它，可以解释他们如何举债，然后利用这种套利获得企业价值倍数之类的。但你从未真正操作过一桩交易。而只要你没做过一桩交易，你就不会具备相关的程序性知识。
不知道究竟该如何完成一桩交易。而只要你没做过一桩交易，你就不会具备相关的程序性知识。所以，你可以读100本关于销售的书籍，但你从最初的100个销售电话中学到的东西会更多。商业也是如此。没错。所以在我看来，对大多数人来说，如果你想快速学习，就要尽快完成那100次重复，让自己连续失败100次，
然后找出失败得最不惨的那10次，再思考：下一次，我该如何让失败程度再轻一点？然后不断重复这个过程，直到你失败得越来越少，最终变得真正擅长。这就是努力。是的，而且我认为，你知道的，
这一点其实非常有趣，因为它能引申出另一个概念，因为创作者分为两类：一种是娱乐者，另一种是教育者。至少我是这么区分的。娱乐的目的就是留住观众的注意力，仅此而已。
所以，表演者的目的其实就是让人们一直看下去。而教育者的目的则是改变某个人的行为。因此，如果你想让内容在任何一个领域都表现得好，从根本上说——至少在教育领域——你是在出售时间。也就是说，教育就是我花大量时间做这件事，学会这四样东西，然后把它交给你，这样你就不必花时间去学习它们了。所以，教育实际上就是——
换句话说，你是在购买时间。当你购买教育时，这是当今唯一能真正买到时间的方式。所以，如果你想“时光穿梭”到未来，就必须购买教育，这样你就能从这些人那里“购买”所有人生经验，而无需在人生中亲自付出代价。你可以通过消耗更少的时间来支付，也就是学习他们已有的东西，或者花一些钱，或者两者结合。而从根本上说，我们通常用自己最不重视的“货币”来支付。
有趣的是，富人更看重自己的时间，而不是金钱。因此，他们愿意用钱来换回时间。穷人也会为自己的时间“付费”——他们会开车跑遍10家不同的加油站，只为找到便宜10美分的地方；或者跑遍10家不同的杂货店，只为使用各种优惠券。在这种情况下，他们也是在珍视自己的时间胜过金钱。说回教育者，如果你想在任何事业中做到胸有成竹、充满信心，你就必须投入大量的实践。
投入足够多的活动量，多到让你不可能做得很差。你可以列一个等式来算一算：我需要做多少次公开演讲，才几乎不可能表现得很差？是10次？100次？还是1000次？写下那个你认为“只要做到这个数，就不可能再差”的数字。然后，你所有的努力都会变得非常聚焦——坚定承诺、排除其他选择、
§02（续2）
专注于此，并减少在其他事情上投入的质量和数量。而其中的关键不仅在于完成这1000次，而是在每完成10次或20次之后，审视那表现最好的10%或20%，问自己：我哪里做得好？因为你必须建立反馈循环。否则，这就不只是完成100次联系，而是必须在完成100次联系后，再回头看看哪些方法奏效了。
然后多做那些行之有效的事情。因此，在家长与从业者这两个角色之间，即使你刚开始，也能对自己所做的事情充满信心，因为解决方案是你自己推导出来的。你实际上能说出自己为什么这么做。所以，如果你无法解释自己为何相信某些事，那它就不是你的信念，而是别人的。因此，我想说，大多数人只是鹦鹉学舌般地重复他们所说的绝大多数话。
因为——公平地说，人类就是这样学习的。你五岁的时候，问：“那是什么？”别人回答：“牛。”然后你也跟着说“牛”，就这么学会了，对吧？但说到技能，你可以复述别人之前说过的话，可一旦出了岔子，或者遇到某种特殊情况，你就不知道该怎么做。但如果你是从零开始自己推导出来的——在 Y Combinator 社区，也就是你可能听说过的硅谷社区里，就有很大一部分人如此——
你可能听说过。大概三四个月前，当时流行一种叫“创始人模式”的东西。那传到英国了吗？是的。这个概念来自布莱恩·切斯基。我后来还专门给他发了消息聊起这事。哦，是的。那感觉太棒了，对吧？
基本上，其核心原则是：创始人总是对公司拥有特殊能力，因为你知道公司是怎么建立起来的。而这正是从业者与鹦鹉学舌者之间的根本区别。后来加入的人只是在复述你为什么这么做。但只有你自己才清楚当初制定这条规则时身处何种情境。
而且你还知道在什么时候可以打破规则、什么时候可以灵活变通。所以，如果你通过一次次重复，从最初构建事物的过程中提炼出那几条真理，你就会明白它们为何是真理。我给你举个特别简单的例子。比如，我们一直在尝试学习 YouTube 的运营之道，并且随着时间的推移不断进步。但一开始，我做了一次大规模的分析，发现那些在视频开头具备三要素——证明、承诺、计划——的视频，表现最好。于是我们突然决定：好，所有视频都必须在开头加入证明、承诺、计划。
没错，就在开头的前 30 秒。好，我们坚持这样做了一段时间。后来我们观察这些视频中的特例，发现哦，原来那些表现特别好的视频，通常还会配上这个计划的某种视觉画面。于是，规则就变成了证明、承诺、计划、画面。接着我们继续观察，又通过更多次的重复发现……
如果我们还能加入某种正在被解决的痛苦或问题，那也会有所帮助。所以，证明、承诺、计划、画面、痛苦。你可能会想，等等，如果一直往里面加东西，内容不就变得太长了吗？不，有时候一件事就能同时满足好几个条件。而这正是创作的巧妙之处。比如，我如何用一句话同时满足其中的三项呢？
顺便说一句，如果你正在思考这个问题，你可能会想：他们制作视频的时候真的会考虑这些吗？会的。而这正是观看量一万次的视频和观看量一百万次的视频之间的区别。正是对整个内容中这种细微差别的理解，才造就了专业水准。另外，当你作为新手时，如果某个视频失败了，你很容易觉得：这类视频根本没人看，或者内容本身就不行。
而不是说：这个视频没成功。原因如下，因为我们只做到了五项中的三项。也就是说，细节决定成败，而只有付出超乎寻常的努力，你才能真正触及核心。这样一来，你的心态就会从不了解、缺乏知识转变为有根据的乐观。因为一开始你会想：我能制作视频并因此致富。然后你才会意识到，要制作出真正有人看的视频其实非常难。
最后，你开始建立起一套框架：原来这就是制作出有人观看的视频的方法。如果视频没人看，那一定是因为我没遵循这套方法。这个话题出现得恰逢其时，因为它和你前面提到的内容联系了起来。昨天我女朋友来录音现场，当我走进绿幕室坐下时，她说：“亲爱的，快看，我发现了一个新应用。”我问：“是什么应用？”她说：“这是一个能总结书籍的应用。”
它好像叫什么“Head”之类的。她给我演示了一下。我说：“给我看看我的那本书。”因为我了解书中的法则、章节，以及引出核心观点的所有原理。所以，让她给我展示我的书。我的书第二法则叫做《33条法则》，而第二条法则讲的就是你提到的理查德·弗里曼技巧。我
解释了学习某个知识的过程：先把它简化到能让一个十岁孩子理解的程度，然后教给别人。如果他们能理解，就继续往下学；如果他们不理解，就回到起点重新学习。这个总结涵盖了我书中的很多内容，比如“写作是最佳的学习方式”。我说：“亲爱的，如果你只读了那个摘要，也就是金字塔的顶端，却没有了解背后的故事和所有让人信服的基础——我随后也向她解释了这些——那你还能不能把这些内容转化运用呢？”
……并且真正理解问题的本质，这样你就能把它应用到各种不同的情境中，对吧？然后我告诉她我书里提到的那个第二定律到底是什么意思，她就删掉了那个应用。因为光知道结论是毫无意义的。那个格言？
是的，就像你并不知道故事内容，却只听到了笑点。而没有故事背景，我想你就无法触及事物的第一性原理。所以这真的很有意思，因为费曼的那个例子证明，知识的凝练过程并不是双向的。也就是说，你——理查德·费曼——可以把一个道理拆解给孩子听，但孩子却无法反过来重新推导出费曼所做的一切。很有趣，对吧？因此，这种方式在传播和交流上确实很方便，
也适用于教导那些刚加入组织的新人。你可以告诉他们：这些就是要点，这些能为你提供决策框架，并给出方向性的指导。但这正是“创始人模式”的全部所在。这基本上是一种通往“创始人模式”理念的不同方式。那个人是自己推导出这一切的。所以当问题出现时，
我们可以重新推导出下一个解决方案，而不是试图把一个格言硬套到新的情境中。这一点对于那些作品被抄袭的创始人来说尤其重要。因为你刚才说的一切，其实都应该让那些作品被抄袭——T恤设计、内容被照搬——的创始人感到无比安心。因为如果我需要知道通往成功阶梯的第一步、第二步、第三步、第四步、第五步，才能预测出第六步，那么当别人只是抄袭你的第五步时，你完全应该泰然处之，因为他们并不知道能导向
下一步的基础是什么。我们在做播客时也看到了这一点。别人会抄袭你，他们会照搬你的缩略图、标题，以及你能想到的一切。我相信你到处都能看到这种情况。而我这边的情况是，老实说，我总对团队说：如果这就是我们的特别之处，那我们完蛋了。也就是说，如果我们的特别之处只是缩略图、这个那个，或者我们做事的方式，如果正是预告片让我们与众不同，那我们就完蛋了。但与此同时，我们还有一套原则，我们称之为“冰山理论”：
我们所做的一切中，有99%是看不见的。正如你说的，那是文化。就像……关于这一点我有很多想说的。比如，就在我坐下来时，你正在跟我聊我们之前做的一期节目，那期节目有点像《创智赢家》（Shark Tank）的新版本，是我们频道上的一个特别节目。你当时看到我好像逐渐进入状态，然后变得……
视频只有56分钟，但要制作出那一个成品，背后付出了巨大的努力，可没人能看到这些幕后工作。那才是占99%的部分。所以，这是第一点。第二点是，如果你是一位创业者，正为激烈的竞争而烦恼，我以前也是这样。
我想告诉你我是如何克服这一点的。首先，要考虑另一种可能性：根本没人模仿你，因为根本没人关心你在做什么。可那样的话，人们模仿你反而成了成功的必要条件。所以，只要你取得了成功，这不过是商业的一部分而已。
第二点，从定义上来说，如果有人模仿你，那他们就只能是第二，仅此而已。所以，如果你想领跑，就不能盯着任何人看。你必须不断推导出下一步，也就是在你最初五步的基础上，走出第六步尚未被看见的路，去创新，而不是简单地鹦鹉学舌。而一旦你发现自己开始模仿，就等于承认了失败。
你承认自己不再是领导者，只是在追随别人的脚步，还把接力棒递给了对方，说：“你去当冠军吧，我满足于第二、第三甚至第五名。”可在一个赢家通吃的世界里，就像争夺注意力一样，所有果实终究都归第一名所有。没错，就是这样。我没什么要补充的了。我们来聊聊吧。最后我想和你谈的，其实是一个三部分的内容：努力、热爱和幸福。
好的。我特意把这三者放在了一起。有人可能会说，是工作生活平衡、热爱和幸福。但我认为这几件事在根本上是交织在一起的。不过你是怎么想的呢？你给人的印象是极其专注，至少可以说，你对自己的工作非常投入。而你有一位很棒的伴侣，你们似乎步调一致。我知道。哦，太棒了。
好的，很好。她可是个硬核人物。那我们一项一项来聊。工作生活平衡，或者说努力工作，再加上热爱和幸福。好，我们先从工作生活平衡说起。这算是一个烂问题吗？你对它有什么看法？
是的。我会用我是如何形成自己的人生理念来回答这个问题。事情是这样的……当我们……我们在这家公司运营期间，从Jim Launch个人那里总共分到了大约4000万美元。然后在出售公司的那一年——可能有些人从未卖过公司——你通常不想做出太多改变。你希望公司保持稳定，继续正常运转，一切照旧。
所以，这是一段最煎熬的经历之一，因为你真的什么都改变不了。如果你是创始人，你总是试图创新。但你既不能做平时在做的事，也无法开始下一件事。也就是说，你既无法改变现状，也无法开启新的项目。因为如果这笔交易没成，你就不想同时经营两家公司——别忘了，我们有个首要原则：我们不会去追那个穿红裙子的女人。
所以你基本上只能坐视不管，任由事情自行运转。那一年是我一生中最痛苦的时光之一，因为我几乎无事可做。当我回顾自己的人生时——听起来好像我回顾的是很久以前的事——我会去看那些我最享受的日子。那些日子里，我锻炼过，也创造过一些东西，而且这两件事都是和我喜欢的人一起做的。几乎在那些日子里，我都工作了很多很多小时。
当我意识到“努力工作是为了……”这个想法时，我忽然发现，这种“为了……”的说法其实仍然让我以目的地为导向。就在那时，我得出了我所说的结论：努力工作本身就是目标。努力工作的目的就是努力工作本身，这就是我的目标。然后，为值得做的事奉献一生。那些就是我所热爱的日子。
我说这些话时，遭到了大量的反对意见，这让很多人很不爽。对此我只想说：过你想过的生活吧。再次强调，我的生活不是布道，而是一部纪录片。这只是我的行事方式，你可以做任何你想做的事。对于那些不满意的人，不妨试试看。
如果试了还是不行，那也没关系。我真的非常享受工作。最棒的日子就是写书的日子，那时我最快乐。这种快乐不是当下的快乐，因为写作真的很难。但挑战的难度与我的能力水平大致相当。我觉得自己写的每一本书都比上一本更好。而即将出版的第三本书，一定会牛逼到爆。我对此非常期待。
但没有什么比这更让我享受的了。不过，在写作的当下，我总是在想：该怎么拆解这个问题？我只能不停地揉着额头，然后创造出两三种不同的框架，再逐一排除：“不行，这个在这里行不通，那个在那里也行不通。”这意味着某个在阿富汗的孩子可能会卡在这一步，因为这个方法对他没用。我必须想办法让这个方法在任何地方都适用。
我会不断调整和优化。但当它终于行得通的那一刻，我就会想：就是它了，来挑战我吧。这就是那个框架。这就是我追求的目标。对我而言，由于生活的性质，爱、幸福和工作早已合而为一。当然，也有些人过着把爱情、幸福……
他们的工作和我的生活完全是分开的。对我来说，生活就是这样。我喜欢这样。对于那些对此感到不快的人，我并不会因为你们的生活方式而感到不快。我只是选择以这种方式生活。如果将来我改变了主意，我就会改变我的生活。如果我到了这样一个阶段，觉得这件事不再是我的优先事项，而别的事情才是，那我就会改变。但当我看到那些百岁老人，当我看到沃伦·巴菲特和查理·芒格——他们是我两位英雄——查理直到去世那天都在工作。需要说明的是，我并不是按照一周七天的日程来工作的。
我没有固定的工作时间。我能工作多久就工作多久，直到我感到因为疲劳导致产出效率急剧下降，然后我就去睡觉。如果从更长的时间跨度来看，比如我连续工作了九天、二十天、三十天，然后我觉得：“好吧，今天我感觉一点力气都没有了，”那我就会休息一整天。无论是星期二、星期日还是星期六，我都会休息，事情就是这样。
我只是学会了以这种方式工作，而且我对此很满意。那么，对你来说，目标显然就是努力本身，而不一定是一个你想要达到的特定终点。因为那个终点总是在变。是的。杰西·伊茨勒有这样一个说法，也许有一天我能从他那里“偷”过来。他曾经提到过，我看到他展示了一张他孩子跑完比赛并竖起一根手指的照片。
那表示他已毫无保留，在赛场上耗尽了自己的一切。这让我想起电影《300勇士》里，女王对即将奔赴战场的国王说：“要么带着盾牌凯旋，要么躺在上面归来。”我看待自己的工作有点像那样。我无法想象还有比做自己喜欢的事更好的谢幕方式。而很多人会因为我热爱的事物与他们不同而感到困扰。
说实话，他们为此困扰这件事本身，才真的让我很困扰，因为我从不强加任何想法。你们想做什么就做什么。我觉得，如果人们从我这里学到了一件事，那就是绝对的自由。而正因为这种绝对的自由，我们对自己的人生负有100%的责任。因此，我们把指责的矛头指向哪里，力量就流向哪里。所以，如果你把人生的不幸归咎于父母，那么父母就掌控着你的人生。
如果你把自己的糟糕生活归咎于老板，那老板就掌控了你的人生。而如果你把糟糕生活归咎于自己，至少你还可以改变自己，并采取一些行动。所以我认为，绝对的自我责任一直是我的核心信条。如果你过着一种“我不想那么在意工作，只想把所有时间都花在家里”的生活，那我会说，恭喜你，你他妈的赢了。这太棒了。
只是别以为每个人都和你一样，也别以为对我来说什么是成功，对你来说也是一样的。我知道，每当我谈论这个话题时，我的观点不可能引起所有人的共鸣，这没关系。但这是说给那些和我一样、觉得所有人都告诉他们哪里不对劲的人听的。即便如此，现在仍有人告诉我，我哪里不对劲。如果“不对劲”意味着“不正常”，那好吧，我承认。
但更重要的是，你只是与众不同，而这完全没问题。我认为，只要你能接受这一点，就能开启一个全新的可能性世界，让你能够做自己想做的事。这有点像，你知道的，你做100次这样的尝试，然后看看那前10%；再做100次，再看看那前10%。这就是我当时试图将幸福具体化的方式。因为幸福是一种虚无缥缈的东西，在我18岁的时候，
19、20、21、22岁时，我曾为此痛苦不堪。我当时非常抑郁，尝试过宗教，也研究过许多其他东西。这在同龄人中很常见。当时我给自己定下了一句座右铭，那就是“去他妈的幸福”。现在，人们听到这句话时，我敢肯定它会被断章取义，但对我而言，那基本上是一个解脱的时刻。因为当我不断追逐幸福时，幸福似乎永远存在于我的外部。它就像一根永远悬在我面前、我却永远无法真正够到的胡萝卜。
所以，当我说出“去他妈的幸福”时，我的意思是：幸福遥不可及，那我就干脆去工作，去做我想做的事。当我开始做自己想做的事后，多年后我回望过去，心想：我其实还挺喜欢我现在的生活的。然后我又想：这就是幸福吗？我也不知道。但我认为，包括我在内的人类所面临的一大困境，就是总期望生活
应该不同于它本来的样子。于是我们便产生了一种想法：无论我们现在拥有什么，都不是它应有的样子。我认为，“应该”是所有痛苦的根源——我们所认为“应该”发生但并未发生的一切，基本上就是我们衡量痛苦的标准。所以我一直试图从生活中根除“应该”这个词。比如对别人说“她应该这么做”“他们应该那么做”。我只是接受“是”的状态。事情就是这样。我工作，仅此而已。
不是说我应该多工作，而是我应该少工作，我应该换种方式工作，我应该多陪陪我妈妈，我应该多给我爸爸打电话。我就是这么做的。如果有什么事情改变了，我也会随之改变。所以这些都是无条件的“应该”。但如果有个前提，比如，如果你想赚更多钱，那么你或许更有可能需要考虑这样做。那些事情我不属于这一类。
但只是那些笼统的“应该”，比如，他不该那样做。他应该组建家庭。他应该有孩子。他应该早点结婚。他应该晚点结婚。他应该娶个不同的人。他不该拥有现在的生活，他不该以这种方式工作——这是根据什么说的？所以对我来说，我关于生活、幸福、工作和爱的理论一直都非常统一。
因为我太爱我的工作，所以我结束了一段感情。当我开始和莱拉约会时，我说，我不愿意改变这一点。所以你要么愿意接受我以这种方式工作，否则这段关系就成不了，因为我和工作的关系是我最满意的一段关系。现在有人听到这话可能会想，那只是因为他从未体验过真正的爱，或者他们会编出其他类似的论调。但事实是，你没有过我的生活，我也没有过你的生活，我不会把自己的想法强加给你。
但我热爱我所做的事情。而且因为我太喜欢自己所做的事，我常常会遭到攻击。我很喜欢工作。这是因为人们对“工作”这个词有负面联想，而这只是他们自己过往经历留下的印记。但在我看来，我的目标以及我与目标之间的关系，是我最珍视的东西之一，因为我把它们看作是与自己建立的一种关系。所以当有人过来说，嘿，亲爱的，你工作得太多了——根据什么？
我为什么要停下来？现在来做点别的吧。人们大概会对此贴上他们想贴的任何标签。但就像我刚才说的，这就是我想用我的人生去做的事。如果你能融入其中，那就再好不过了。所以我和莱拉的第二次约会，是在我们第一次约会时聊了四个小时生意之后，我说：
我今天一整天都要工作。如果你能和我一起工作就太好了。她就在我旁边工作，她有自己的事情，但就在我身边工作。我当时觉得这样真好。后来慢慢地，我说，嘿，也许你想和我一起做我的项目？她说，好啊，听起来不错。虽然事情比这稍微复杂一点，但基本上我就是让她转而和我一起工作。从那一刻起，我们能聊的就是我们正在共同创造的东西。对我来说，这就是我的人生历程，而且它非常棒。
我不是说这种方法对所有人都适用。我的意思是，它可能对大多数人都不适用。但对我而言，它确实非常有效。我的道路与大多数人不同，这合情合理，因为我行事方式与大多数人不一样。因此，我必须采用不同的方式，从自己的生活中获得——你知道的——意义或快乐。而且，我不相信存在与生俱来的意义，我相信意义是我们自己选择赋予事物的。
所以，创造这种意义就取决于我自己正在从事的工作。acquisition.com 这个想法正是基于这一点。那是在我几乎无所事事的一年里，我当时想：我这辈子到底想做什么？因为我已经不需要工作了。你知道的，在卖掉公司之前，我们已经套现了 4000 万，之后公司也顺利出售了。所以，我不需要工作了，但我喜欢工作。
我试着去投入时间，去审视……你知道，我以前有位老板曾对我说过一番话，这成了我转变人生观的催化剂之一。有一次，我刚过完一个愉快的周末，兴高采烈地来上班。她说：“看来你周末过得很不错。”我回答说：“是啊，过得挺好。”她当时只是很真诚地评论了一句：“我很确定，幸福的关键就在于能连续过上尽可能多这样的日子。”
这句话其实操作性很强。我当时就想：我可以用这个方法。哪些日子是愉快的？我怎样才能连续过上尽可能多这样的日子？所以，你知道的，我曾因为说自己不太喜欢度假而受到非议。这是因为我真的只想——我只想尽快回到我做的那件事上。
我真正喜欢做的事。我记得今年我和 Leila 去墨西哥待了一周。我们总是在圣诞节那一周去，因为那时候没人工作，这简直要逼疯我。我已经放弃了让所有人都去工作的念头。因为即使我的团队会工作——他们确实会，毕竟他们也有点疯狂——但其他团队和供应商都不会，总之就是很麻烦。所以，我们在那儿的时候，我唯一的想法就是：这玩意儿是给其他人准备的，
不是给我。不过，这样也没关系。早些时候，当我们谈论……抱歉，刚才这段牢骚太长了。不，说得很好。因为它——所以，从中可以得出几点启示——但早些时候我们谈到，成为一名出色的内容创作者，其实是一个副产品。
要有勇气做自己的那种感觉。从这一点出发，结合你刚才说的一切，我依然还是我。是的，我也得出了类似的结论，那就是获得幸福也需要同样的东西，即要有勇气做自己的勇气。在之前的类比中，你提到每个人都是独一无二的，而这正是他们的价值所在，无论他们是在营销领域展现自己，还是推广任何产品。
但当我想到亚历克斯的故事、你的故事，以及你与父亲之间经历的一切、早期的那些经历，还有那家咨询公司、健身房、你工作过的那家皮草店时，从第一性原理出发，合乎逻辑地讲，能让你获得幸福的事情——因为你完全是独一无二的——将与所有人截然不同。当然，具体程度取决于你如何定义自己的早期经历。但我确实认为，我们刚才谈到了做自己的勇气，其实还有获得幸福的勇气。而要做到这一点，
你就必须顶住公众的压力。你提到的父母施加的那些“应该”，还有来自社交媒体的各种声音，尤其是当你成长为一位更有影响力的创作者时。你真正需要做的，只是倾听自己每一天的感受。我可以说一件让我觉得……这件事简直颠覆了我的认知。我可以说一件让我觉得……这件事简直颠覆了我的认知。我当时正处于差不多那个时期，因为我几乎能找到的所有人都聊了一遍，试图
从中获取一些背景信息。于是我打电话给我的一位朋友——或者更准确地说，是一位熟人——我们通过某种方式认识，他把自己的公司卖出了数亿美元的高价。他是一个非常聪明的人。我问他的问题之一是：你如何从生活中获得意义感？他给出的答案真的让我深受震撼——考虑到我的世界观，这种情况并不常发生。他说：你为什么觉得人生一定要有意义呢？
这真是一个非常有趣的问题。基本上，我曾对宇宙提出过一种未曾言明的要求：人生应该有意义，我应该感到幸福。而正是那些我们甚至没有意识到自己内心认同并说出口的“应该”，最严重地束缚了我们。我最喜欢的名言，很可能出现在我收藏的几本书的扉页上，也可能会刻在我的墓碑上，那就是一个变体版本……
引用奥森·斯科特·卡德的一句话：我们质疑自己所有的信念，除了那些我们真正相信的、以及那些我们根本不会去质疑的信念。因此，我想说，我大部分的创业经历，甚至整个人生旅程，都是在思考：我有哪些根深蒂固的信念，以至于我甚至都意识不到它们的存在？我甚至都不会去想“应该”这件事。所以当他对我说出那句话时，我心想：哇，我内心深处一直要求宇宙赋予我的人生以意义。
现在，人们听到这里可能会想：他们也有自己的“应该”，然后会说，嗯，人生“应该”有意义。而我则会想：为什么？根据什么？如果我们回顾历史，历史几乎在100年内就会把所有人都遗忘。而在1000年内，基本上所有我们还记得的人，我们也只记得他们的一些作品。
如果我们把时间推到10万年或1万年后，我们很可能根本不会被记住。而这恰恰是在解决“我们需要被记住”这个问题。再说一遍，我们“必须”被记住。为什么？所以，我所寻求的是自由度和责任感。那么，有哪些事情是我可以控制的？我会尽我所能，努力做好那些我力所能及的事，理想情况下，借此改善他人的生活，同时也改善我自己的生活。
现在，这是一种选择，而不是我向宇宙提出的要求。说到这里，话题很快就会变得非常抽象和深奥。所以，我会试着把我们拉回到现实中来。但当我要求人生必须有意义、要求我必须幸福时，当我意识到自己正在提出这些要求并去追求它们时，我才明白这些要求其实存在于我之外。通过说“我需要这样做”，我创造了一个我永远无法填补或消除的内在缺口。因此，正是当我试图忘记或消除这种要求时，我第一次……
……体验到了那些感受。所以，我尽量在最大程度上不让这些想法进入我的脑海，以便我能真正沉浸其中。这听起来可能有点奇怪，而不是去一味追求。因此，当我从生活中获得最多乐趣时——如果非要说我在优化什么的话，我倒不一定会说我在追求快乐。我想威廉姆森会说，你肯定是在追求目标、意义或类似的东西。我有点排斥这种说法，主要是因为我一直在做那些曾带给我回报的事情。
过去。因为我用一种行为主义者的视角来看待世界，也就是说，一切归根结底都可以归结为行为。那我为什么做这些事呢？我之所以做这些事，是因为过去在做的时候，我喜欢它们带来的结果。所以我会继续做那些我喜欢其结果的事情。如果其他人也做了自己喜欢其结果的事情，那么我鼓励你们继续做下去。同时我也鼓励你们不要把自己的想法强加给别人，认为别人也必须这么做。
……他们可能并不会得到和你一样的结果。亚历克斯，谢谢你。哦，这个结尾真是太美好了。这真的很有意思，因为如果有人因此攻击你，我只是想说说我自己的看法。当我听到你谈到这些关于不喜欢节假日的事情，还有你和莱拉之间的关系以及事情是如何发展到那一步的，对我来说，即使我不能百分之百地同意，但说实话，我大概能认同95%。你告诉我你与众不同的这个事实，本身就让我觉得我的不同之处，无论它是什么……
也许吧，感觉可以接受。你知道我在说什么吗？我百分之百知道你在说什么。因为当我听到你说这些话时，我就想，天哪，亚历克斯感觉他和普通的那两个人不一样。也许我们并不一样，我和亚历克斯并不相同，但我们俩都打心眼里觉得，自己好像没有按规矩出牌，因此，根据那种关于我们该如何生活的公众叙事，我们在某种程度上把生活过错了。
我当时就想，太棒了。我记得看过一个视频，你在里面说你不喜欢去度假，简直到了痴迷的程度。我当时心想，天哪，我真他妈庆幸他这么说。因为在我内心深处，我感觉到了一种负罪感。是啊。哦，我……你知道的，我带着这种负罪感，就想，这负罪感到底是从哪儿来的呢？对吧。
我每天都在做一件我热爱的事，但我却感到内疚。嗯，我之所以感到内疚，是因为那些人的破事，对吧？所以，拜托了，亚历克斯，不管外界有什么批评，请你继续有勇气做自己。因为你根本不知道，这会让一群觉得自己格格不入的怪人，感受到自己的与众不同被听见、被理解。嗯，这就是我的……是的，我的意思是，我是为他们而做的。
如你所知，我们这个播客有一个结束时的传统，就是最后一位嘉宾会给下一位嘉宾留下一个问题，而且并不知道这个问题是留给谁的。天哪，我笑得不行，因为这太讽刺了。好吧，人生的意义是什么？嗯，简短的答案当然是42。
我确实认为这是一种学习。我之所以这么认为，是因为如果我们思考一下什么是学习，那就是你接触新的情况，而这些情况随着时间的推移会改变你的行为。因此，你现在和10年前不一样了，因为你学到了更多东西。那么，如果我们把人生的意义理解为“人生的产出是什么”，我其实真的很喜欢这个观点。人们常说，我当然可以把人生的意义与商业联系起来。但商业的意义是什么呢？商业的目的就是该商业的产出是什么。
这就是它的意义，就是该商业的产出是什么。这就是意义所在。所以，如果像埃隆那样，使命是抵达火星，那么这项使命的产出就是人们成功抵达火星。这就是这项商业的意义。因此，对我而言，对全人类而言，人生的普遍意义就是：经验的产出是学习。
无论我们想不想学习，我们都会学习。学习会发生，不管你愿不愿意、喜不喜欢，你都会学习。我想，关于这一点，我就说到这里。问题是：你正在学习你想要的东西吗？阿门。我强烈推荐大家去看看你们在YouTube频道上推出的新形式。
它的标题是《56分钟内为陌生人打造一家价值100万美元的企业》。这有点像《创智赢家》的新版本，但更具可操作性、更实用，也正是你前面提到的那种形式。我知道你花费了非常非常多的时间才把它打磨完美。但我认为这是YouTube正在寻求的一种非常有趣的形式，因为它极具操作性和实用性。我强烈推荐大家去看看，我会在下方附上链接。同时，我也强烈推荐大家去读读这几本书。说它们大获成功，都算是轻描淡写了。
谢谢你。我的意思是，我到处都能看到这些书。我觉得，对于任何刚开始创业、试图摸索企业扩张框架、实现销售和获取潜在客户的创业者来说，这些书都是必备工具。我知道还有一本即将问世，但你不会告诉我关于它的内容，
不过我知道它今年就会推出，也就是这个系列的第三卷。我非常期待看到它。对于任何想与你合作的创业者，我强烈推荐他们去访问acquisition.com。因为无论你的企业处于哪个阶段，那里都有大量资源。
无论你是刚刚起步，还是在扩大规模，亦或是在寻求建议，acquisition.com 都是你的不二之选。Alex，感谢你的慷慨，我非常感激。也感谢你为一切所付出的努力。感谢你特立独行，与众不同。因为说到底，这正是它的价值所在。这包含了世间所有的价值。我们不需要更多千篇一律的东西。
我们需要有勇气做自己、有勇气追求幸福的人。而你恰恰就是这样的人。我真的非常非常欣赏这一点。非常感谢。这不是很酷吗？在我主持的《CEO 日记》节目中，每次访谈的结尾，我都会请嘉宾在《CEO 日记》中留下一个问题。而我们所做的，就是把《CEO 日记》中记录的每一个问题都制作成了这些对话卡牌。
你可以在家玩这些卡牌。所以，我们邀请过的每一位嘉宾，他们的问题都收录其中。如果扫描卡牌背面的二维码，你还能看到回答该问题的人。我们终于要揭晓所有问题以及回答者了。全新升级的 2.0 版对话卡牌现已在 theconversationcards.com 上线。它们已经两次瞬间售罄，所以如果你有兴趣入手这些限量版对话卡牌，我强烈建议你尽快行动。