Julian Metcalfe: Pret与Itsu创始人：我如何同时打造两个十亿美元品牌：朱利安·梅特卡夫
Pret & Itsu Founder: How I Built TWO Billion Dollar Brands At The Same Time!: Julian Metcalfe
嘉宾：Julian Metcalfe
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿 — 第 1 部分
我最常考虑的事情，尤其是在忙碌的时候，当然也包括现在坐在《CEO日记》演播室时，就是我们用来工作的 Wi-Fi 和网络。事实上，每当我在演播室以外的地方拍摄时，一到目的地做的第一件事就是打开一个应用，做个网速测试，看看信号有多强。
我给团队发过的那些关于不同地点 Wi-Fi 信号强度的截图，数量多到简直离谱。这件事对我来说之所以这么重要，是因为拥有高速 Wi-Fi 能带来巨大的竞争优势。在任何一天，如果我录制了好几个小时的播客嘉宾内容，通常都得让我的团队把素材传给我们伦敦的剪辑团队。
所以，高速 Wi-Fi 和网络可不是什么可有可无的东西，它绝对是业务上的命脉。因此，当我们要为现在所在的这个新洛杉矶演播室寻找能提供网络和 Wi-Fi 的最佳服务商时，我们研究了每一个可能的选项。
在所有服务商中，既能提供最稳定的连接，价格又最便宜的，就是今天的赞助商——Spectrum Business。Spectrum Business 为各种规模的企业提供高速、可靠的网络、先进的 Wi-Fi、电话、电视和移动服务，确保它们始终保持在线。
已经有数百万企业主依靠 Spectrum 来维持业务的正常运转。所以，如果你想加入他们的行列，请访问 spectrum.com/business 了解更多详情。网址是 spectrum.com/business。部分限制适用；并非所有地区都能提供服务。
我喜欢失败。我每天都在失败。我不在乎，只管继续向前。你先是有了 Pret，现在又有了 Itsu。你骨子里绝对是个创业者。当所有鱼都朝一个方向游时，你突然环顾四周，心想：“该死，我要朝反方向游。”
当你回顾 Pret 这家你最终以二十亿左右的价格卖掉的公司时……
我当时完全不知道自己到底在做什么。这一切并非计划之中。那是一段充满无数神奇时刻、离奇创意和自信的时刻。
那你当时是什么在激励着你呢？
我想有所作为。我突然发现自己肩负起了开一家餐厅的责任。从那个起点开始，我们一共开出了七十六家分店。我们开始不断发展，让它能够成为未来。
父母双亲的缺失——我父亲相当疏远。我母亲在我七岁那年自杀了。这给我带来了孤独感。要创造一些新东西，你就必须把自己置于一片略显未知的领域。
对你来说，商业不仅仅是商业，对吧？它不只是为了赚钱。
不，而且对任何人都不该如此。我更关心的是与客户、员工以及产品之间的关系。我当时对此着了迷。着了迷。人们能做到的事情真是不可思议，但人们却不信任他们。人们不去培养他们，是因为他们太忙于自私自利，只顾着提升自己。
你在生意上遇到过的最严重的危机是什么？
我甚至都不想提这件事。
我想听听。
那么，话不多说，我是斯蒂芬·巴特利特，这是《一位首席执行官的日记》。希望没人正在收听，但如果你确实在听，请千万保密。
朱利安。
嗯。
“我小时候经历过一些苦难。”你说过这句话。你是什么意思？
我喜欢你以这样一个沉重的话题开场。我不记得当时是对谁说的了。我经历过——嗯，顺便说一句，我并不是个例。很多正在观看或收听这段内容的人，所经历的苦难远比我的严重得多。
但在我七岁的时候，我母亲去世了——她在节礼日那天自杀了。所以我被留下了，而我的父母已经离婚了。我们三个人——我哥哥、我妹妹和我——曾和母亲住在一起。但那是一段艰难的时期。那让我感到孤独。
你当时意识到这一点吗？你意识到那件事对你成长过程中的影响了吗？
大概没有吧。不，我想当你八九岁或十二岁时感到孤独，你其实并不知道自己是在孤独。你只是觉得自己不完整，我猜是这样。你感觉不到自己是完整的。可以肯定的是，其他人在那个年纪似乎比我更开朗。
作为一个成年人，你有没有回过头去尝试理解那件特定事件的意义，以及从后来的角度来看，它可能对你产生了怎样的影响？
我想那件事——我不知道它是否真的塑造了我，但它确实让我的性格变得更加复杂，而这种复杂性帮助塑造了我与他人的关系、与工作的关系，以及我与万事万物的关系。是的，毫无疑问；如果假装它没有影响，那就太傻了。
这让我想起我经常提到的一个人。有个人来过这个播客，他是迈克尔·乔丹和科比·布莱恩特的训练师。他谈到，我们早年经历的一些创伤性事件，最终会成为我们所谓的“光明面”的根源——也就是我们的天赋、才华，以及我们因此闻名于世的东西。但同时，这些事件也会促成我们的“黑暗面”，也就是我们的复杂性、不安全感等等。
你认为那么早发生的那件事，或者你人生中早期的任何一件事——我们就聚焦于那件特定的事——是否对你如今被世人称为才华横溢、拥有如此辉煌职业生涯的成就，产生了一定的影响？
听着，我认为人们努力、变得执着、取得成功，以及拼命工作，背后有着各种各样的原因。他们想获得认可，想——也许是为了得到他们曾经缺失的赞赏，或者去追寻他们从未得到过的赞赏；也可能是因为他们的父母从未肯定过他们。我真的不清楚。我只知道，那件事——当然，它一定在某种程度上影响了我工作的模式、我看待生活的方式，以及我至今为止的人生经历。是的。
但我想，随着时间的推移，经过许多年，这种影响已经减弱了，因为我也在不断地成长。而且，我甚至不太愿意暗示说，一个人要想获得满足感、带来改变、真正为社会做出贡献，就必须源自某种黑暗的经历，因为我不认为非得如此。当然，那种黑暗程度肯定不必像那件事这么深。
你知道，当我接触到很多执着的人时，我发现他们往往在人生的某个时刻经历过一些极端的事情，从而在心里埋下了一根刺。无论是迈克尔·乔丹还是科比，还是埃迪·赫恩那种活在父亲阴影下的感觉和随之而来的不安全感。还有我遇到的那些白手起家、建立起庞大时尚帝国的亿万富翁之子们，他们极具控制欲的父亲通过间接的方式，让他们相信自己不够优秀，从而促使他们变得执着。所以，我总是倾向于去探寻这种执着究竟源自何处。
不，你这么想是对的，而且两者之间必然存在关联。正如你从采访过的许多人身上所了解到的那样——你显然非常富有同理心——你会发现其中有一条主线，一个共同点。但这并非全部。对于那些没有经历过类似悲剧或悲伤的广大听众或观众来说，这当然不是他们能够继续前行、做出卓越非凡工作的必要条件。
那你父亲呢？你和他的关系怎么样？
我父亲——他相当疏远，我父亲就是那样。他很老派。我父母之间差异非常大。我母亲是乌克兰移民，有点狂野又充满魅力。而我父亲则是个非常讲究、带有贵族气派的英国人，有些疏远和冷漠。
后来，在我大概十岁或十一岁的时候，他犯了一个错误，和另一个人结了很短一段时间的婚。这对我们三个孩子来说，结局都不太好。所以，从七岁到十六岁那段时间并不好过。我想，那是一段充满问题的混乱童年。
你有没有去探寻过你母亲当初做出那个决定的原因？
没有，我没有。因为实际上认识我母亲的人并不多。我们当时只和她住在一起。她就是——她只是有严重的精神问题。她又病又悲伤，你知道，那很可怕，糟透了。糟透了，但又很常见。我的意思是，说真的，这很常见；随时都在发生。这种事发生得太多了。太多了。太常见了。
那种距离感——也就是父母的缺席，这大概是我从你目前所说的内容中得出的结论。在某种程度上，父母双方都缺席了。出于我自己的原因，我对这一点深有共鸣。我母亲工作太拼命了，以至于后来干脆睡在店里。所以，我也是四个孩子中最小的一个。我想，通常你会发现，最小的孩子到某个时候会被当作大孩子来对待，尤其是当他是男孩的时候。
所以，到我十岁的时候，我醒来时父母都不在，睡觉时他们也不在。一方面，这给了我极大的独立性。这意味着我不再上学了，因为就算我不去，也没人会惩罚我。而这或许——就我而言——就是促使我成为企业家的原因。责任的缺失或某种问责制的缺席，最终带来了独立性。于是我开始卖东西，做我喜欢做的事。这导致我后来很不守规矩，我觉得——我现在是事后回想，把各种事情联系起来——但我觉得这最终促使我成为了一名企业家。
不，我相信这是真的。这完全说得通。所以我们两人都有这个共同点。但话说回来，你知道，其实还有很多人也是如此。
除了我自己的问题之外，我还真的很难跟权威打交道。我上的是那种非常老派的学校。我七岁就被送到寄宿学校，而这两所学校都非常非常老派，在我看来，管理得极其糟糕，各种破事层出不穷。简直令人震惊。
所以，我跟权威的关系非常糟糕。我觉得他们在各个层面上都彻底让我失望了。其实直到现在我还是这么觉得。所以也许这就是为什么我很早就开始单干，试图……你知道的，我发现我们当中有太多人被掌权者和当权者辜负了。这很可悲，也很恼人。说真的，真的很恼人。不管是公司里的人、政界人士，还是学校的管理者都一样。尤其是学校。我觉得那些负责照顾孩子的人，应该去培养他们、爱护他们、帮助他们建立自信和力量，而不是把他们扔进绞肉机里。
你上学时遇到的就是这种情况吗？
我上的第一所私立学校简直令人震惊，是的。我甚至都不想细说，因为这会破坏你……你观众的看法。
我想听。
不，不，不，我不说这些。我拒绝谈论这个。但那确实不是什么好经历，也不是个好地方。我想就是从那时起，我很小很小的时候就学会了严重不信任权威，是深深地不信任。然后我意识到，好吧，你必须走自己的路，跟那些你信任的人、值得你爱的人、懂得回报的人合作，而不是跟那些……你知道的，踩着梯子往上爬、攀上权力高位的人合作。
但我们当中有太多人都深受其害。我们当中有太多人拼死拼活地工作，可那些上司并不真正支持我们、欣赏我们，也不希望培养我们的品格或技能，或者其他任何东西。商业是自私的。那些在商业上取得成功的人——我的意思是，如果你看看自己的成功，其中90%都源于你对人性的理解。这关乎给予与索取、不断给予以及着眼长远。我认为这才是真正能建立成功的关键。我确实是这么想的。
我的意思是，我有一个优势，就是我父亲过去常常花大量时间招待那些非常非常有影响力的人物，尤其是来自美国的。我后来发现，他们归根结底大多也只是普普通通的人，只不过取得了很大的成就。我开始看到他们身上所有的缺点和毛病，然后意识到，哇，想要有所作为并非不可能。但你需要一个合适的结构，而我觉得我们太多人都在一个根本行不通的结构里工作，不管是因为政治、恐惧，还是我们自身的不安全感，或者其他什么原因。
这个世界上的透明度实在太低了。你知道，我们当中有非常多的人，在工作场所里根本没有任何透明度。你不这么认为吗？我感觉你似乎很享受这种透明度，你喜欢它。你喜欢直面问题，也希望身边的人都能直面问题。这才是建立事业的方式，也是唯一的方式。
是的，我经历了一个转变的过程。我想，当我还比较缺乏安全感的时候，我觉得透明度似乎是一种风险。但后来，随着我个人的成长以及我事业的发展，我发现透明度其实是一个强大的激励因素。
事实上，我在本月初对我们团队——其中一些人现在就在现场——说过，每个季度我都会向你们展示我们整个企业的所有财务数据。这样你们就能看到一切。同时，你们也会发现，我从这家企业里从未拿过一分钱。因为我想让他们明白——这对我来说就是一个例子，说明在商业环境中，透明度确实是一个巨大的激励因素。
后来有一天，我在车里时，团队里一位年轻的女孩转过头对我说：“顺便说一句，你这样做完全改变了我的看法。”因为我想她们曾以为，我做播客或者其他生意赚来的钱，都是进账后就装进了自己的口袋。所以，当我向她们展示我从未拿过一分钱时，我想这在某种程度上让我们步调一致了。
不，不，听我说，透明、坦诚以及建立信任，绝对是最重要的品质。在过去四十年里，从我开始工作的那天起，我现在才意识到，这才是你最应该珍视和追求的东西。它价值连城。透明度就是一切。然而，太多人工作的环境里根本没有透明度。他们只是不习惯，无法期待，也无法要求，自然也就得不到。这很糟糕。换工作，做出改变。不要……你不应该为那些不透明的人工作。而透明度——它是一种美好的东西。它能带来诚实和真相。而真相是美好的。
你能定义一下，当你说“透明度”时，你具体指的是什么吗？
嗯，为了让事情变得简单，我们就以商业世界为例吧。商业世界如此，政治世界可能也是如此——不过我不了解政治，也从未想过要当政治家。但在商业世界里，透明度远没有达到应有的程度。也就是说，要分享信息、分享真相、说出你的感受，对你的同事、团队成员，以及那些与你共事或为你工作的人保持诚实。
就是说——你不能把那些东西视为理所当然，因为大多数地方根本不会出现这种情况。我不知道。你需要一个集体——你需要……我也不知道为什么。你来告诉我为什么。你为什么认为90%的企业远没有达到它们应该达到的透明度，也远没有做到它们本可以达到的程度？我们知道它们到底是什么。这完全关乎人们保护自己内心的恐惧，关乎他们自身的不安全感，关乎保护他们自己的薪水、奖金。有太多太多的原因，导致了缺乏我们作为人理应享有的透明度。
因为要揭示真相——比如说，我只是举个例子，假设我经营一家有机蔬菜店。我一方面可以付出额外的努力，真正地去经营有机业务，这意味着成本更高，我得处理供应链上的一堆问题，等等。或者我也可以声称自己是做有机的，假装一下，然后获得同样的回报。二十年前，你很难发现我在说谎。因为当时世界还没有通过互联网连接起来；没有Glassdoor，没有社交媒体，没有推文，也没有即时通讯。所以，我认为商业世界曾以一种“黑箱”模式发展，你的公关、营销和宣传信息都由市场总监涂抹在企业的外部。而我们现在生活在一个“玻璃箱”世界里，每个人都能看到内部，而且能在一秒钟内和澳大利亚的某个人交谈。因此，我认为在过去十年里，在这个互联互通的世界中，透明的企业确实因此获得了成功。
好的，这一点毫无疑问。如今要对消费者撒谎要困难得多，这一点毋庸置疑。但我更感兴趣的是那些谎言、欺骗，以及人们在员工与雇主的关系中，在黑暗中所缺乏的透明度——有很多事情根本不会被说出口。
比如什么？
我的意思是，有多少人——到底有多大比例的人，会在周一早上醒来时还想去上班？我的意思是，这个比例小得令人害怕。你为什么觉得会是这样？我的意思是，如果你发现和你一起工作的80%的人都不想来上班，你不会觉得这很糟糕吗？难道你不会——难道你不会照照镜子，然后说：“我到底哪里做错了？”
我想如果真是那样，我也不想去那种地方上班。
你当然不想。但问题是，现在你必须问自己，为什么这种情况会出现在所有职场人士的70%身上？他们该怎么办？我们坐在这张圆桌旁，能怎么帮助他们？我们怎样才能帮助培育一种环境，让人们有勇气做到坦诚，说出自己的真实感受？
你认为答案是什么？
我不知道。但我们正生活在一个这些事情开始发生的时代。我的意思是，看看“我也是”运动就知道了。几年前，谁能想到它能产生如此巨大的速度和力量呢？这绝对是一件非常好的事。我的意思是，你知道的，从“我不敢说任何话”到全世界都在发声，只用了短短一两年时间。这太棒了。这是一个完全没有透明度的小例子。这很病态。权力导致腐败。说这种话很糟糕，但我们都清楚这是真的。我们知道这是真的。作为老板，你肩负着重大的责任。你知道的，我知道，我们都知道这一点。
那感情方面呢？我童年时期明显缺失的东西之一就是感情。我甚至不叫父母“妈妈”和“爸爸”。直到今天也还是如此。我想，他们的缺席是原因之一，但也是因为我本身就没有得到过感情。所以长大以后，一想到要称某人为朋友，甚至是“最好的朋友”，直到今天都还是会让我感到不自在。就是有点……在你看来，你是个重感情的人吗？
天哪，从来没有人这么问过我。我完全不知道该怎么回答，因为我该拿自己和别人比较吗？我一点头绪都没有。
你不知道自己是不是一个重感情的人？
我想我以我自己的方式重感情。但我也知道，多年来，我和很多人一样，一直为自尊心而挣扎，而且，你知道的，我敢肯定自己有几十年都觉得自己完全不可爱。我敢肯定。但后来，你知道的，在我看来——我很幸运，拥有与朋友和家人之间的美妙关系。我的意思是，完全是天赐的福气。而且我不是小孩子了，我今年62岁，所以，你知道的，我的两个孩子都和我共事。我的意思是，你还能梦想比这更好的事吗？所以我一定对感情这个概念有某种理解。至于它从何而来，我又是如何培养它的，我不完全确定，因为我肯定没有从父母那里得到它。我一定是从亲密的朋友那里学到的，或者只是通过观察和领悟，发现没有感情的话，人生是行不通的。你付出什么，就会得到什么回报，你知道的。
“新元素”餐厅最初……你知道的，它后来变成了一个非常棒的家庭。我的意思是，在建立公司人际关系的过程中所倾注的温暖、关爱和用心，真是令人叹为观止。它就像一个家庭。它从一家店开始，最后发展成了上百家，但曾几何时，它确实是一个非凡的大家庭。我想，正是在那里，我开始理解了深厚的感情、爱与信任的力量。是的，对我来说，这些东西确实比大多数人晚得多才出现，是的。
你说你可能有几十年的时间都不爱自己？
嗯，我的意思是，几十年，也就是十几岁和二十几岁的时候。我不知道你有多擅长反思和认识自己。我大概只能得五分吧。我是说，我会逼自己一把——比如做治疗，甚至还参加了个叫霍夫曼的项目。你听说过霍夫曼吗？
他马上就要来这儿了。
是的，我参加过霍夫曼项目。他真的很棒。那人真是个天才。所以我一直在努力。你刚才的问题是什么？持续了多久？那种自我厌恶持续了几十年？我也不确定。
不，不是问持续多久。只是想知道那都有哪些症状？
大概就是那种持续不断的、觉得自己完全不配的感觉吧。当你没有父母太多的关爱，或者说没有被好好养育时，就会产生这种感觉，你知道的。所以你会感到孤独。
你会带着那种不配感长大。我一直都相信——我好像在我的书里或者笔记本上写过——我们小时候那些让我们觉得自己不被认可的事情，最终会变成我们长大后寻求认可的对象。
这完全是常识，也确实如此。但你当时觉得自己不被爱，还是……
那是一种……我知道父母是爱我的。只是我们之间没有——我就是没学过什么是亲昵。比如，你想想看——我至今甚至都不叫他们“爸爸”和“妈妈”。我没学过那是什么。还因为他们的关系非常吵闹——我之前说过无数次了，我的书里也有。我妈妈一天能冲我爸爸吼上七个小时。我妈妈是非洲人，她的音域真的很广。而我爸爸就坐在那儿——他是个考文垂来的家伙，你知道的，一个中年白人——他就只是完全沉默。那就是我对关系的认知模板。如果你和一个女人在一起，那你就等于坐牢。所以我直到27岁才开始谈恋爱。我学会了所有这些模式。然后，你知道的，我年轻的时候会去追——我14岁会追女生，21岁也会追。可一旦她们回应我、说“好”了，我就会打退堂鼓。我会立刻劝她们打消这个念头。
但你觉得这是为什么？一旦你真的得到了她们，你就觉得自己不配拥有她们的爱吗？还是说，你只是在追逐的过程中，想通过赢得她们来证明自己配得上她们？到底是什么？
因为我去追求她们，理由和我们追求任何人是一样的。因为她们很美，我有荷尔蒙，有那种欲望，我有，好吧。可一旦到了要确定关系的阶段——“我们要成为男女朋友了”——
所以你害怕的是确定关系。
我立刻会觉得自己像我爸一样，被困在笼子里。所以我就会劝退她们。说真的，直到我25岁才明白到底是怎么回事，为什么我明明在追求那些女人，可一旦涉及到承诺，也就是“男朋友和女朋友”的关系时，我就会浑身不自在，感觉自己被困住了。于是我就把她们推开了。所以在你这种情况下——
嗯，那可能只是因为你亲眼见过类似的情况。
百分之百是这样。
所以多年来，你一直目睹着这样一种不健康的亲密关系，某种程度上说你父亲是被困在其中的。而我的情况跟那不太一样，因为我从未见过我父母待在一起。从来没有。我几乎不记得他们曾在同一个房间里待过。当然，也不完全是这样；我父亲偶尔会在周日下来一趟。但我从未见过他们吵架。所以，对于爱是什么、爱应该是什么样子，我的理解——我想那完全是我自己想象出来的，我也不确定。
不过我后来发现——这真是个很有意思的话题，你不觉得吗？当你研究那些拥有良好、美好关系的人时，我发现这简直令人着迷，我是说，太有意思了。太有意思了。研究这个是最有意思的事。人们如何调整自己的生活，让自己完全爱上某个人，然后一生都只展现出温暖、善意、宽容和爱。如果你能做到这一点，那真的会让人生变得很充实。这无疑是一个目标，一个伟大的目标。我是说，我特别喜欢这个目标。当然还有其他目标，但这个应该是最伟大的了，我想。
我觉得我们之所以欣赏别人身上具备的特质，是因为我们自己没有，对吧？所以别人可能会看着你，心想：“天哪，最伟大的目标竟然是去创办Pret。”而当我看到另一个人时，我可能就会说出你刚才的话。我会说，最伟大的目标是——“你们到底是怎么做到50年还在一起的？”而我自己连维持两年甚至一年的关系都费劲。
是啊，我想这正是人生的奇妙之处：有些人能够实现那些我们觉得非常非常困难的目标。但这并不妨碍我们努力去实现它们。
那么，你在二十出头时，因为觉得自己——用引号来说——“不够好”，这带来了什么后果？你在工作中看到了什么？
嗯，从消极的一面来说，我想这确实让我更加专注，也更加坚定了决心吧。更加坚定。就是说——当大多数人都收拾东西回家的时候，我则准备坚持到底。但你不能……前几天我和别人有过一段有趣的对话，聊到“努力工作”这个说法。他说：“这并非努力工作的功劳。有很多人工作得非常非常努力，但他们并没有成功。”问题不在这儿；关键在于证据。关键在于——“你能带来改变吗？”“你有没有进步？”“你的产品更好了吗？”“你的服务更好了吗？”“你与同事的关系有没有变得更好？”你知道，这关乎的是证明，是实实在在的事实，而不仅仅是努力工作。“努力工作”——我们只是习惯用这个说法，比如“我真的工作很努力”。我认识很多人工作得非常非常努力，但他们并不像你我这样有目标、有重点地工作。所以值得思考一下：他们和我们之间到底有什么区别？区别究竟在哪儿？如果我们必须去指导任何人——比如他们已经拥有了一段美好而充实的感情，同时又想经营一家属于自己的公司，想成为自由职业者——我们该如何指导他们？我们拥有而他们没有的东西究竟是什么？而且，我们真的愿意用他们那种美好、充实、令人羡慕的感情，去换取另外500名员工吗？我不确定。我认为两者是可以兼得的。哦，这正是我的目标。我决心两者都要。决心两者都要。并非非得要一个而放弃另一个。事实并非如此。我的意思是，要兼顾两者确实很难。但说真的，这总归是值得追求的目标，不是吗？
你现在两者都拥有吗？
是的，但还没完全实现，因为我的事业只完成了一半……哦，我倒不是快没劲儿了，但很烦人，我的时间快不够了。至于我和……你知道的，我有七个孩子，四个继子继女，三个亲生的。我和……我们在一起多久了？15年了，我和布鲁克？我的意思是，是的，我真是该死的幸运。我真的非常幸运。我想我当初选得太对了。你知道，在这方面我真是幸运极了。但我的意思是，我也可能把事情搞砸，我想。不过我会拼尽全力不去搞砸。
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回顾当初创办 Pret 的历程——我们想聊聊是什么在驱动着你——当有人第一次找到你，说他们要收购你的公司时，那天你是否突然意识到，真正驱动你的是什么呢？因为对我来说，我以为自己是受金钱驱使的，直到有人向我抛出收购要约。然后我才想：“啊，天哪，一定还有别的动力在推动着我。”
我自己也说不准。我——我常常在想，金钱和对金钱的追求是否曾驱动过我？我想并没有。因为年轻时，我见过太多有钱人，他们过得极其痛苦、一团糟、痛苦不堪。实际上，我母亲曾经拥有很多钱，后来全赔光了，最后也去世了。所以，我就亲眼目睹了一个拥有巨额财富却一无所有的人。当然，我们——我们并没有继承她的任何钱，但她确实——她就是一个有钱却痛苦不堪的典型例子。金钱……当像你和我这样的人说“哦，金钱买不来幸福”时，情况其实很糟糕。要知道，当很多人银行账户里连大笔的现金储备都没有时，这种说法再烦人不过了。但事实是，我们俩都清楚，金钱确实买不来幸福。
那你当时是什么动力呢？
我想，我当时是想有所作为的。我想让自己变得重要，想被人喜爱、被人敬佩。是的，我想做一些有趣又伟大的事情。我希望人们看到我会想：“哇，他很认真，他正在做点真东西。他很重要。”然后，我还想努力与一起共事的人建立起重要的人际关系。我希望看到身边的人茁壮成长。这对我来说真的非常重要。我想试着消除一些痛苦。我就是想要这样。
而内心深处，我真正热爱并充满激情地追求创造。我所从事的工作中的创造过程：设计、食物、味道、外观、质感，以及打破每一道障碍。就我而言，我只看到了机会。在我的这行里，你必须非常善于利用资源，而且意志坚定。因为，就像我们之前说的，这行很基础。如果你想以最好的价格卖出世界上最好吃的蛋糕，那你就必须极其善于利用资源。你必须和天才合作，必须拥有最好的设备，最好的一切。而这些都不是一蹴而就的。你不可能打个电话订什么东西就得到它，你必须亲手创造出来。为此，你必须具备难以想象的资源利用能力。但就食物、设计，以及我对食物本该是什么、可以成为什么的信念而言，我的追求是无止境的。没有尽头。真的没有尽头。我会不惜一切代价。我热爱这一切。
你父亲以前举办的那些晚宴……
哦，是的，是的。
那些晚宴有没有给你留下什么持久的印象或影响？
嗯，其实大多数时候我都在厨房里。所以，我确实认识了很多了不起的人，但我对食物的热爱，是因为我以前总待在厨房里。当时有个叫托尼的人经常来做饭，他真的很有才华。从大概13岁、14岁开始，我整个晚上都陪着他，看他工作。那真是太迷人了。我对食物的热爱，真的就是从那时起，看着他工作而开始的。所以，这其实是两方面的结合：一方面，我开始痴迷于食物可以成为什么、应该成为什么；另一方面，我又不害怕那些通过父亲认识的人——他们虽然有点问题重重，但却非常成功。我其实并没有和他们真正深交，只和少数几个比较熟。
在当时，当你正在创业并且业务不断发展的时候，很难判断到底是什么让企业变得出色，也就是你之前所说的“特别之处”。事后回想起来，就容易多了，会想：“原来这就是我们特别和与众不同的地方，这就是我们成功的原因。”回顾一下 Pret 这家企业——你最终把它卖了两亿还是什么惊人的数字，总之是个天文数字。好吧，这并不重要；总之是个大数字。那它的特别之处是什么呢？你无意中或有意中做对了什么？那——
嗯，其中很多事都是没经过计划的。它是在无数个神奇的瞬间里发生的。无数个——充满奇特创意和自信的瞬间。你的企业也是一样的。这真的太难了。你并没有把所有事都写下来并制定计划。它就是在一个个充满自信的瞬间里自然发生的。无数个、无数个这样的瞬间，你知道的，就像逆流而上。当所有鱼都朝一个方向游时，你突然环顾四周，心想：“该死，我要朝反方向游。我不要顺着这个方向游，这肯定不对。”
而这需要胆量。需要勇气。需要与人建立关系。需要雇佣人才。你必须有勇气去雇佣比你更优秀的人才。人们往往比你强得多。你必须准备好去倾听，一直听到让你感到痛苦为止。你必须准备好一次又一次地失败。我喜欢失败。我真的很喜欢，因为这不过是一段该死的旅程。我真的很喜欢。我每天都在失败，但我毫不在意。我只是继续前进。这感觉棒极了。
但对 Pret 来说，食物是一种可以让人施展魔法的东西。它就像音乐或电影一样。我的意思是，当我们知道它很好时，那感觉就妙不可言。妙不可言。而在 1986 年我们刚开始时，整个行业正处于低迷期。又无聊又糟糕。所以问题在于——但 Pret 不只是靠食物建立起来的；它是多种因素结合的成果。它可以说是以一种神奇的方式建立起来的，对待团队、对待员工，充满了尊重、热爱和执着，致力于建立自豪感和信任。我当时对此非常执着。说真的，我就是对此着了迷。
你的那种无知对你来说有多重要？因为我觉得无知——
天哪——哦，那非常重要。我当时完全不知道自己该做什么。一点都不知道。
为什么这一点很重要呢？
其实，我大部分时间都不知道自己到底在做什么，因为我总把自己抛进一个未知的世界。一半的时间里，我都不清楚自己在干嘛。但你会慢慢学会。你倾听、交谈，跟合适的人沟通，然后学习。因为要创造新东西，你得把自己放到一片几乎无人涉足的领域。你得准备好失败很多次，然后继续前进。Pret 的成功就是这样，不过是成百上千次失败的累积。就是这样。一次次失败，然后迎来荣耀时刻。那些充满勇气的精彩瞬间。没错，就是这样。你肯定明白我在说什么。就是那些瞬间，无数个瞬间，突然灵光一闪，你会想：“好，我要冒这个险，我要去做。”感觉对了。你心里有个声音在告诉你，放手去做吧。
这可能是因为跟人打交道，提拔员工，给他们提供非凡的机会，或者开发出一种前所未见的新产品，又或者是其他数不清的事情。而当体系运转不畅，你得不到渴望的那种互动、热情或信任时，你就必须跳出思维定式，重新思考。
以前有一家门店，大概是第十家 Pret 店吧，我一直搞不懂为什么那家店的氛围那么差。
舰队街那家？
哦，对，就是舰队街那家。天哪。那是我第一次花钱请招聘公司找一位高层管理者。西装革履，全套行头。结果呢，我确实见到了一个我眼熟的女孩，她就在店里工作。那天我坐地铁回家时，在车上碰见她，她突然就哭了起来。她说：“我周一就要辞职了，因为她的经理是个混蛋。”
她根本不用解释“混蛋”是什么意思，我完全明白她的意思。天哪，我上学时，所有老师都是混蛋。我太懂她的感受了。我讨厌——我讨厌看到这样一个坚定、勇敢、值得信赖、优秀、充满爱心、棒极了的年轻女孩，被一个混蛋欺负。所以我们炒了那个混蛋，把她提升为经理。从那以后我再没后悔过。说真的，我从那个年轻女孩身上学到的东西，比这辈子从任何人那里学到的都多。她给了我希望和喜悦。
你在她身上看到了自己的影子吗？
天哪，我从没想过这个问题。天哪，你——也许吧，可能。但从来没有人给我过这样的机会。我必须自己去争取。我没有给她那个机会；实际上，是她自己赢得的。她仅仅通过做真实的自己就赢得了这个机会。她其实也是一位出色的管理者。我不知道自己是怎么知道的。我——我并不知道她会成为一名出色的管理者，但她身上总有些特别之处。她身上总有些特别之处，顺便说一句，我遇到的许多许多人都如此。他们身上都有很多闪光点，只是他们自己不相信而已。他们只是没有在一个能给予他们应得机会的环境中工作。人们不信任他们。人们不培养他们，因为人们太忙于自私自利、只顾着培养自己了。
听起来你是在说你的学校老师。
哦，他们简直——他们就是些白痴。他们完全是白痴。他们早就该——没错，根本不该——他们根本不该拿工资！但这样的权威人士还有很多。我的意思是，非常多。
然后那家店的销售额翻倍了还是怎么的？
天哪，是的。翻倍，甚至三倍，当然。为什么？因为那里有信任、有关怀、有自豪、有爱与宽恕。那里有目标，有生活中所有美好的东西。就在那里。
很有趣，你谈论得更多的是文化层面，而不是策略、技巧、打折之类的事情。在你看来，一切似乎都始于文化。
是的，我认为——如果你试图打破壁垒、尝试新事物，而我过去20年一直在迎接一项几乎非同寻常的艰巨挑战，我们终将——我们终将获胜。我们一定会实现目标。
通过Itsu？
是的，Itsu。价格实惠、营养均衡的食物。Itsu正在一次又一次地重塑自己。我的意思是，它已经20岁了，却经历了三次重塑。最近几次重塑开始真正见效；我的意思是，它们真的非常棒。因为这个世界——欧洲，我们生活的城市，迫切需要价格实惠、营养均衡的食物。我们——我想是40%——采用植物性饮食。我们的整个菜单热量都在500卡以下；大部分都在400卡以下。你知道，这正是人们所需要的。在这个发达国家，我们不能继续让50%的人肥胖下去——不管现在具体是多少。这太惊人了。
但这件事——我们不能责怪任何人。责怪任何人都是没有意义的；甚至责怪我们自己都没有意义。没有人可怪。但我想，我的责任在于和我的团队一起，继续开创各种体系，让以7英镑的价格卖出真正营养美味的食物成为可能。这是完全可以做到的。
你谈到了招聘，以及员工、尤其是合适员工的重要性。我读到过一件你在创办 Pret 初期就采取的做法，就是让现有员工对即将加入的新团队成员拥有否决权。也就是说，当有人来面试时，决定是否录用的，是现有的团队成员。
是的，当时办公室会出钱——我们会面试一些人，然后列出那些即将需要人手的 Pret 门店，再把他们派过去。他们会在那里待上一整天，而且是有薪的。到了下午四点，虽然他们自己并不知道——但其实所有员工都会在这时，在一张餐巾纸上投票，选择“同意”或“不同意”。我们会让每个团队成员都参与投票，并想办法尽可能多安排一些人花 25 分钟和他们接触。然后到四点，大家就投票。接着我们就会打电话给面试者：“你被录用了”或者“你没被录用”。
那这样做有什么好处呢？
因为——真希望我上学时也能这么做——因为大概开了七八家 Pret 之后，我意识到之前那种方式是有问题的：只要有一个稍微不那么可靠或值得信赖的经理，他就会滥用权力，只招聘他自己喜欢的人。整个体系就这样被搞坏了。我当时就遇到过几例这种情况，简直让我作呕。因为这对团队、对文化、对经理本人，乃至对顾客都极其不利。于是我就创建了这套简单的机制，它简直太妙了。妙就妙在，年轻人刚入职几周，就能参与决定他人的去留。这太棒了，既赋权又信任他们。这对他们来说非常好，不是吗？真的非常好。
细节。当我读完你所有创业经历的故事后，我发现你非常注重细节。比如说到 Itsu，你在那里建了真正的果园，对吧？你大可以像我一样弄些假的。我敢说这里面就有些假果园，楼上肯定也有。但你偏偏选了真的。在 Pret，最终定义品牌、在恰当时机抓住文化精髓的一点，就是所有食物都绝对新鲜。也就是说，这些食物没有所谓的“保质期”，绝不会留到第二天。从这些对细节的关注来看，回顾过去，它们对你而言有多重要？因为人们常说，别为小事太操心。
好吧，对我来说，当时这些事情其实都挺显而易见的。换句话说，如果你的产品——如果你希望顾客对你忠诚，那你就必须尊重他们。你必须卖给他们一些配得上他们辛苦赚来的钱的东西。
但人们关心的是最终利润。如果这让你花更多的钱——
哦，不，这太荒谬了。我不是一个很会算账的人。我从来——我对数字完全不感兴趣。我更关心的是与顾客、员工以及产品的关系。数字自己就会管好自己。真的，真的，真的会。而且，我一直很幸运，身边都有一群出色又优秀的人，他们在数字方面比我强得多。我讨厌数字。它们太无聊了。我不该这么说，因为没有数字你就无法发展。所以我坚信，我们必须有能让我们实现增长的数据，因为如果我们能增长，就能养活更多的人，然后就能创造机会——
这是事后有人告诉你的。我能看出来，这并非你一开始就持有的立场。
确实有点是这样。但我觉得，跟产品和人际关系相比，数字实在太无聊了。从某种意义上说，它们就像学校的成绩单，不是吗？如果你愿意把三明治分出去，而且不肯留到第二天，甚至还要用货车把它们送到需要它们的无家可归者手中，那这些三明治显然必须非常美味——你知道，味道必须好到足以让人们愿意多付50便士或30便士。这不过是基本的常识，不是吗？我觉得整个数字的问题其实也差不多——它就是常识。
所以你从来——在Pret，你甚至不会把食物扔掉，而是会用货车送出去——
是的，即使在我们没有盈利的时候，我们也有货车把食物送给无家可归的人。是的，当然。是的，因为你不能指望人们满怀 pride 地制作这些食物，然后却又把它们扔掉。是的，我们当时非常执着于——不——不把它们扔掉。你不能——不能把它们扔掉。而且，如果你把顾客当傻瓜，你就会失去他们。你不觉得奇怪吗？很多时候你花了很多钱，却得到极其糟糕的服务，根本没人关心。我不会点名那些大公司，但我能想到一些公司，我在它们身上花过五六千英镑，它们却从不回复。我的意思是，这种情况可能非常令人震惊，而它们依然毫不在意。天哪，现在我只要顾客给我写信，我今天就会回复每一位顾客；我会在上床睡觉前回复他们。毫无疑问。
在Pret，还有另一件事——我记得当时听说后心想：“哦，这真酷，也很特别”，那就是每卖一百杯咖啡左右，你就会免费送出一杯——
不，不是那样的。不，远不止这些。是吗？好吧，我们很多很多年都没有推行过忠诚度计划，因为我们——我们一直不太清楚该怎么做。但我发现得非常非常早——我想是在第12家Pret门店左右——我们当时说：“我知道该怎么做了，我们要鼓励所有在那里工作的员工，把任何他们想送的东西，送给任何他们想送的人。”结果棒极了。
我们以前会搞一些叫“伙伴日”的活动，整个办公室的人——每个人都有一个“伙伴门店”。我的伙伴门店在牛津，但我们以前——你每天可以送出去五件、六件甚至十件产品，送给任何人：熟客、看起来心情不好的人，或者你心仪的人。这都无所谓。就送。因为当你做了善事，它总会回报给你。你会得到回报；你必须着眼长远。
所以这就是一个很好的例子，我们恳求所有为我们工作的人：“只要友善一点，就送出去。只要——超出顾客的期望，他们就会再回来。”而且你知道吗——我要不要告诉他们这个不可思议的事情？我们发现，从短期来看，一些最赚钱的门店反而什么都没送。所以店长对我们说：“不，不，不，不送东西。绝不送。”因为他们的利润率、他们的利润空间更高。
于是我们在收银机上引入一个叫“Pret之乐”的按钮。这个不是我做的，是Clive做的。他引入了一套系统，只要按一下按钮，电脑就能告诉我们每一家没有送出足够东西的门店。因为当你送东西时，你必须按下——在收银机上登记为一次赠送。所以我们很快就查出了所有那些——那些把生意管得太紧的店长。他们有点小气。他们以为自己创造了更多利润，就是在做好工作。但他们没有意识到的是，不，不，要做好工作，你需要与员工和——和你的顾客建立长期的关系。所以请他们喝杯咖啡，请他们吃个羊角面包，就这么做。
你有没有什么数据上的证据来证明这招奏效了？
没有。完全没有。零。而且以前总有人——专业人士和顾问——走进来说：“这太荒谬了，你们在搞什么？你们的忠诚度计划就是个笑话。”而我只能说——你能说什么呢？就是——不，滚开。这招就是很管用。但你又——你知道，不一样，不一样。它确实很管用，但你没法证明。这就是典型的CEO困境。就像试图向首席财务官解释一样，你只能：“相信吧。相信我就行了。”
你和我现在能坐在这里，唯一的原因就是我们不止一次地做过这样的决定。有一半的时候，我们不得不假装自己知道在说什么，好让共事的人相信，但实际上我们完全没头绪。但如果你觉得这么做是对的，并且从长远来看，那你就去做。你只要说服他们就行。假装你知道。
你是事后才给自己找补的吗？
是啊，当然。你会找出一项研究，或者干脆就说：“听着，咱们试试吧。”然后……然后他们不同意，最后你还是会说：“我们就是要试试。”
我有时候会想，在你的故事和我的故事里，我们的创伤，还有我们与权威、与父母、与我们曾待过的那些糟糕公司之间的经历，最终是如何塑造了我们在创业时所做的决定，又定义了我们的。这就是我为什么会提到“天真”。不知道正确答案，在某些情况下还对规则和权威心存抵触，结果反而创造了一种更现代的文化……
我想是的。嗯，我敢肯定。我们经历的那些破事，肯定帮我们突破了局限，让我们能以不同的方式做事。必须如此。当你知道某件事行不通时，为什么不试试别的呢？这就是为什么即使是创始人领导的企业，你想想史蒂夫·乔布斯看待世界的方式，他会去掉键盘，做出那些微小的决定。也许那是出于自负、不安全感或别的什么，但……但不知为何，这给了人们坚持己见的勇气，去以全新的方式创造新事物。
是啊，当然。而且，对更完美的细节的追求永无止境，总想把东西做得更好。这事儿没个头。这就是餐饮业的特别之处——它真的永无止境。
我为什么读到过，说你不喜欢公司里有抱负心强的管理者？我读到过，你喜欢“缓慢而美好的增长”。野心勃勃的人真是烦得要死。
通常，那些非常有野心的人——当然不是总是，但通常是——目光非常短浅，他们为了个人私利而掩盖自己所有的问题。我能理解这一点；他们有自己的目标、自己的欲望，他们梦想拥有自己的房子、这辆车、那栋房子、这所学校，或者他们想要的任何该死的东西。但这对像我这样的人、我的团队以及整个组织来说，可能是极具破坏性的。因为我对所做的一切都是以30年为尺度的。我真的就是这么想的。30年。这肯定让我的一些同事抓狂，但我真的喜欢以30年为维度去思考。必须是30年。如果你在你的企业里遇到一个位高权重的人，而他的想法只有三年，那么，我的意思是——看看——看看现实情况——正如你所知，这种情况在商界相当普遍。所以他们可以——他们可以移山倒海——但随后山又会崩塌。这很无聊。这浪费所有人的精力、热情、热爱以及一切。
2018年5月，你卖掉了自己在Pret的最后股份。
是的。
为什么？
因为我没有——哦，我根本没被问过。我别无选择。Pret A Manger的新所有者和我毫无关系。我见过他们——我只和他们见过一次，待了五分钟。他们可能觉得我是个十足的白痴。我从未真正见过他们。我——他们完全没有兴趣和我合作。那是他们的选择。那完全是——你知道的，那是他们的选择。我希望他们能成功。
所以你曾和你的联合创始人共同拥有这家公司，然后你卖掉了——
哦，那是一段很长的——是的，是个很长的故事。Pret始于1986年……我得想想……我遇到了一位创始人，是在大学里认识的，他比我聪明得多，自律得多。而我当时有一个非常强烈的愿景，就是想做成这件事。但我很清楚，那时候我就知道自己需要找一个尊重数字、纪律和法律的人。所以我跟他说：“听着，如果你辞掉工作，我就把公司的一半给你。”然后他真的辞了。他很勇敢，有一份好工作，但他还是辞了职。
我想大概15年后，我们两个人取得了巨大的成功，而他想要退休了。我想那种节奏，我对于公司未来可能成为什么样那种永无止境、永不间断的推动，可能让他抓狂了。但他很聪明，他退休了。他现在偶尔也工作一点，但基本上算是完全退休了，对此我完全尊重。那是他的选择。
当Sinclair告诉你他要退休时，那一刻是不是很糟糕？
不，不，不，我反而很佩服他。我永远也做不到那样。我真的非常佩服那些能够像那样掌控自己生活的人。我做不到。
你是被拖下水的吗？
“被拖下水”是什么意思？
是的，就这样掌控自己的生活。所以——
不，不，我真心地——我向你保证，我认为那些能够掌控自己、说“我——我就要去——去他妈的丛林里徒步六个月”的人，我对此只有敬佩之情。
所以我才问你是不是被拖着走，因为就像我们前面说的，你是在羡慕自己没有的东西，对吧？
是的，我没有。我没有。我太——
所以你的意思是，你无法掌控自己的生活？
我能掌控自己的生活，因为我确实是自己选择做我现在做的事。而且我爱它。我真的——我最快乐的时候就是创作的时候。毫无疑问。我完全爱上了我的工作。我爱它。我真的非常享受。这听起来可能有点奇怪，但这是真的。我爱它。我不想徒步穿越丛林。我爱每天做我现在做的事。我刚开完一个食品会议，效果棒极了。我们攻克了一个困扰了一年的难题。我们今天终于搞定了。太不可思议了，一年之后会有数百万人吃到这个东西。这都归功于我们为了把事情做好而付出的不懈热情和努力。今天——我想我们终于搞定了。这太棒了。今天早上的时候，我们还解决了一个设计上的小问题，简直绝了。我爱——我真的非常享受这个过程。所以我不想待在丛林里。他倒是想；他想退休，我尊重这一点。
但这让我陷入了困境，因为我们之间没有任何书面协议，突然之间，各种不同的人介入了生意。他们正式得多，生意里的一些乐趣也随之消失了。
他当时卖掉自己的股份了吗？
是的，他卖掉了一大块。但生意真的变了，变得专业了。然后——然后私募股权就进来了。我的意思是，我们有一家非常好的私募公司，是英国的；他们人不错。他们非常正直、体面。但毫无疑问——生意的重心更多地变成了打造一个非常成功的企业，而不是——而不是与客户和员工建立起非常美好的关系。
然后它被麦当劳收购了？
不，那不是真的。不是。事情是这样的：在很短的一段时间里，麦当劳曾拥有它33%——确切地说是30%的股份。因为我当时觉得麦当劳——不，其实不是，是当时公司的负责人、也就是CEO说服了我，说麦当劳能教给我们在全球扩张方面所缺乏的那些纪律。而我——最终我算是——我算是妥协了。我觉得这个想法挺奇怪的，但我还是妥协了。不过几个月后，很明显这是个馊主意，因为你知道的，他们其实并不真正了解我们的业务。但我必须告诉你，追求产品真正的美感、与顾客和员工建立关系，和经营业务、创造销售额之间，存在着非常非常明显的区别。
也就是在追求两种不同的结果，对吧？
两种完全不同的结果。一个真正聪明的人可以兼顾两者。而我们也确实做到了。后来这家公司由我的一位朋友经营，我至今仍和他共事，我非常尊重他，他干得非常出色。但到了最后，这家公司当然还是在2018年被卖掉了。
那这家公司会继续发展得好吗？
我不知道。我希望如此。说真的，我就是不知道。但他们肯定不想再和我有任何瓜葛。
你对公司目前的发展状况感到失望吗？
不，我并不失望。
但你有没有什么时候走进去会想——因为我知道我离开自己公司时就有过那种感觉。我辞职时，我的公司已经上市了。我记得有一次走进去，看到他们在做的事情，看到办公室的样子，听到那些传闻，心想：“哦，该死，他们已经失去了那种特别的东西。”
不，不，我觉得多年来公司与员工之间的关系一直都非常好。所以这一点常常激励我。而且我从来没有——不，我从不这么想。
你从来不会走进去就想：“唉，要是我还在管这家公司就好了”？
不，我其实不会。我有时会走进去想：“哇，我真想知道那家公司现在会是什么样子。”然后我又会想：“天哪，要达到那种程度得多复杂啊。”谢天谢地，我现在不用同时兼顾两件事，因为这就是我现在每天在Itsu要做的事情。
因为再过五到十年，Itsu一定会成为一个提供平价营养食品的真正典范。那就是它的目标，它终将实现这一点。毫无疑问，它正在朝着那个方向前进。虽然现在还很难看出这一点，因为它的生鱼片卖得太多。我们30%的销售额来自一种曾经占90%的产品；现在我想已经降到了50%左右。但我们现在一直在不断改变和发展。我们重塑公司的速度正变得越来越快。
我实在搞不太清楚，Itsu 和 Pret 是在什么时候开始产生交集的。
嗯，1997 年第一家 Itsu 开业了。
那时候你还是 Pret 的老板吗？
我当时还在 Pret，然后我们有个供应商，非常棒——日本中心市场部的主管是一位年轻的日本女性。有一天我跟她说：“你为什么要在这么无聊的公司工作呢？为什么不开一家价格亲民的日料店？”因为那时候的日料店真的又傲慢又贵，还很无聊。她就对我说：“行啊，如果你愿意帮忙、愿意出钱，我就辞职。”
于是我说：“好，我来出钱，你辞掉工作。”我跟你说，两周后她就给我打电话，说：“我已经辞职了。”
真喜欢这个故事。
然后我说：“你干了什么？什么？！”就这么一下，我突然发现自己肩负起了开一家餐厅的责任。接着我们找了个地方，开了一家第一家 Itsu，和现在的面貌差别很大。但总算有了个开始。就是从那个开始，我们后来开到了七十六家左右。
大概五年前，我们开始对它进行升级，让它能够面向未来。但在此之前，我们必须开出 76 家店，并且一直保持私有。那是一家 100% 的私有公司。我再也不想陷入那种只拥有少数股权、结果被公司牵着走的境地了。换句话说，就是“你必须这么做，必须那么做，还必须实现这些利润，至于你的愿景，我们并不关心”。所以，我和团队一起把它发展到足以让我们完全拥有的程度。全部拥有。
那现在你们总共有多少家店？75 家吗？
是的，英国境内有 75 家。而且我们还在很多很有意思的地方开店，真的非常有趣。就在未来 12 个月里，我们还会继续开新店——我想下周会在布罗姆利开一家。但整个行业变化实在太快了。
你的生意里经历过最糟糕的一次危机是什么？
嗯，那一次我不在——发生危机的时候我已经离开 Pret 了。就是那个有食物过敏的女孩遭遇“芝麻事件”的时候。我当时不在场，那一定让所有人都很难熬。而且，你知道的，就像你在自己的生意中也经历过的那样，起起伏伏是常有的事，几乎每周、每月都会有。你常常会想，这简直——说真的，我觉得我现在大部分的工作就是告诉大家别担心。和我一起工作的很多人跑来跟我说：“我们这下糟了，情况太——”然后我就会说：“不，没那么糟。一切都会好起来的，一定会好起来的。”
你说的这起芝麻事件，是指一个年轻女孩对芝麻粒产生过敏反应的事吗？
§02文稿 — 第 2 部分
是的，是在一根法棍面包里。她对食物有严重过敏，当时她母亲不在身边，她就买了一个法棍吃了，而那根法棍上面撒满了芝麻粒。我的意思是，这太悲剧了。真的，真的太令人难过了。也正因如此，“娜塔莎法案”得以出台——让本国的食品标签制度变得更加严格。
这法案叫“娜塔莎法案”？
是的，就是以她的名字命名的。但这件事对她、她的家人以及 Pret 的每一位员工来说都极其痛苦。那场面太可怕了。不过危机总会来，也总会过去，我们最终会没事的。我们一定会没事的。
你怎么能这么确定？
因为——因为我们始终坚持说实话。事实就是，你知道，事实本身是好的。因为在我们这个行业里，所有可能发生的灾难性风险，我们其实都心中有数。就拿健康与安全来说吧。我们的记录一直是五星级，是全英国最高的记录。每一次都是五星级，从未改变。以前从没有人做到过这一点。这是因为我们公司的首席执行官与负责安全的负责人之间有着非常棒的关系。那关系简直好得令人难以置信。事实上，上周我们的安全负责人走上舞台时，全场 220 人都热烈鼓掌。我的意思是，这本身就说明了很多问题，因为通常这类人——你知道的。所以，从文化层面来说，这本身就传递了一种信号。因此，在我们这个行业，健康与安全确实是一个让人非常非常担忧的问题。还有呢？各种各样的问题。
娜塔莎的那起事件——据我读到的资料，她当时 15 岁，在飞机上突然去世。这件事有没有在某种程度上改变你？有没有让你对某些事情产生不同的看法？因为对我来说，那简直是无法想象的事。这几乎让我想起鲍勃·伊格——我读过鲍勃·伊格写的一本书，书里讲到一个四岁的孩子正在迪士尼玩耍，结果一只鳄鱼从迪士尼的池塘里钻出来，把孩子吃掉了。
没有。
没有？是的。当时鲍勃·伊格正准备在亚洲登台，却收到高管团队发来的消息，说迪士尼有一个四岁的孩子刚刚被鳄鱼吃掉了。我的意思是，这件事至少可以说，对他产生了相当深远的影响。
嗯，他当时是首席执行官。我的意思是，我知道这件事对 Pret 的高管团队来说真的非常难熬。尽管他们——我的意思是，他们所做的一切完全符合法律规定。当然，这并不会让任何人觉得好受些，但事实确实如此。我的意思是，那只是一连串可怕的事情接连发生。那些事本不该发生。
在你人生的某个阶段，发生了一件真正非同寻常的事——你突然发现自己有了一个女儿。
是的。我早就觉得你会问起这件事。那件事已经公开了，对吧？好的。所以，我的……是的，那完全是真的，我现在和塞莱斯特一起工作。她是董事会成员，每周有两天坐在我旁边……这简直太不可思议了。
在我早年生命中的某个时候，有个人走进来，他走进我……我妈妈的店里，说他是我叔叔。结果他真是我叔叔；我之前都不知道我在这个国家还有叔叔。现在看来，我确实有。不过，给我讲讲你发现这件事的那天吧。那……那是怎么发生的？你是怎么发现的？你发现的时候多大年纪？
哦，大概是15年前的事了。
而她当时26岁？
所以我当时大概45岁。
你45岁，她26岁？
她……不，她当时19岁。
哦，19岁。
她刚在布里斯托大学入学。然后她的母亲给我打了电话，我已经很久没见过她了。显然，我完全不知道她的女儿竟然是我的女儿。完全……一点都不知道，我从没见过她，也毫不知情。她的母亲要求见我，我就答应了。我们……我们在……我们在国王路见了面。然后她告诉了我。我坐下来……
当她要求见你的时候，你难道没有起疑心吗？
不，我没有起疑心。我当然没有怀疑那件事。我当时想也许她需要帮助，或者别的什么。但她是个有点酷、聪明、相当出色又古怪的才女。所以我一直对她印象很好。虽然很久没见，但我立刻就和她见了面，她当时就告诉我：“我有个女儿，而她是你的女儿。”于是我问她：“那你是什么时候告诉她的？她反应怎么样？”她说：“我两周前告诉她的，但反应不太好。”
然后我就试着联系她。她有点疏远；有好几天都很难联系上她。后来我开车去了布里斯托大学，我们见了面。见了面。我当时只有一个强烈的愿望——一种发自内心深处的强烈愿望，就是想冲过去，尽我所能地帮助她建立自信、增强力量，以及……你知道的，发生在她身上的事实在太不公平了。我打心底里想尽一切办法去弥补这一切。我会这么做，并且会一直做到我生命的最后一天。她非常棒，和我的孩子们以及另外两个孩子都关系很亲近。你知道，情况本来可能糟得多。但我能感觉到，这对她来说不是件容易事。对任何人来说都不是件容易事。所以她很坚强，她……她结婚了，有两个孩子，第三个也快出生了，她真的非常了不起。
所以她以为是她父亲的那个人，其实并不是。
不是。没错。
那为什么……为什么她母亲没有告诉她她父亲到底是谁呢？
因为她母亲……我……她们当时……当这件事发生时，她们关系并不好。她母亲和她父亲……她们真的……关系真的没那么近，你明白我的意思吗？真的没那么近。而她生命中的那个父亲形象，一直以来都相当疏远。等她到了18岁，我想可能就更疏远了。我觉得她母亲意识到，这种情况不可能永远持续下去。而她母亲非常勇敢，做出了一个极其勇敢的决定：“我该不该告诉她真相？”对于她母亲有勇气告诉女儿真相这件事，我只有尊重和由衷的钦佩。那一定痛苦不堪。对所有人来说都是煎熬。但她做了正确的事。
那天抵达布里斯托大学时是什么感觉？
哦，那种感觉……你知道，当一个孩子是你的孩子时，我可以向你保证，你就是会知道。所以那感觉好极了。真的很好。说真的，奇怪的是，这种事你本来会以为对一个不太具备应对能力的人来说，简直是完全、彻底令人崩溃的，但实际上我发现那感觉棒极了——真的、真的、真的让我受益匪浅。而我两个儿子接纳她的方式也令人难以置信。那真是一个能让他们大放异彩的机会，能做点事情……太棒了。你知道，对于她处理这件事的方式，我只有钦佩。好了，我们换个话题吧，因为她不会喜欢这个。
不过你们现在一起工作，这太棒了。
是啊，当然。她……她在市场部工作，负责领导市场营销……
不，她负责领导品牌，还进了董事会，从第一天起就帮了大忙。实际上，她带过四年的市场营销团队。她干得那叫一个出色。不过现在她有三个孩子，或者快有了。
听起来像一部很不错的电影。那你害怕什么呢？
我害怕什么？天哪，我害怕死亡。
真的吗？
我想。
你确实说过你害怕——
我有点疑病症。我害怕的就是这个。也就这些了。
为什么死亡会让你害怕？
不，我觉得只是——只是健康这件事，以及没有足够关注自己的健康，而且——这完全超出了人的控制。我的意思是，完全如此。一旦出了问题，那就完了。当你陷入麻烦时，你就真的麻烦了。而这可能明天就发生。所以——这其实并不真正吓到我；我不会去过多地思考它。但我觉得我们都有点疑病。我儿子米沙就是个疑病症患者。我妻子布鲁克则不是。我——我这辈子总说自己快死了，而她——然后——麻烦的是，我已经喊了太多次“狼来了”。后来我其中一个继女对医学很感兴趣，所以我把自己的病况经常告诉她。
这些病有哪个是真的吗？
所以——没有。到目前为止，我们经历了很多虚惊——我们就不说那些了。但事实是，是的，我——不，我甚至不害怕死亡。不，我不害怕——其实我不觉得我害怕任何东西。我真的不害怕。没有时间害怕。所有时间都应该用来希望。希望和相信，希望和——是的，未来——人们能做到的事情真是不可思议。不只是——不只是我，而是我身边的所有人。
如果我这里有一份食谱，一份幸福的食谱，那你这份食谱里的配料是什么？
听着，我——我——我不去想这件事。我真的，真的不去想。我能想到的是我没有不开心。我非常非常幸运，也很庆幸自己没有不开心。我拥有所有物质上的东西；我有食物、温暖、爱，我拥有一切。所以，让我去思考如何才能更幸福，这想法有点荒谬。对我来说，思考如何才能——如何才能更幸福这个概念，有点——唉，我的意思是，真的吗？我拥有的还不够多吗？我拥有一切。我太幸运了，我没有不开心。
你幸福吗？
嗯，不管那是什么——是的，我没有不开心。
这是两码事。有不幸，也有幸福。你幸福吗？这是另一回事。我记得我女朋友——
我经常很开心。这么说吧，我周一早上醒来，就迫不及待地想去工作，想和那么多我敬佩、喜爱又信任的人一起投入工作。我离开家时，身边也都是我爱着、敬佩着又信任着的人。天哪，除了这些，人还能想要什么呢？我不知道。但这一切并非偶然得来。所以我不想——我不是在说——我不是在说好运就这么从天而降。要是这么说，所有看这段视频的人都会感到困惑。我能有今天这样的处境，是靠——做了很多事，努力工作，并根据事实采取行动。换句话说，当事情进展不顺时——这很明显——就去改变它，更努力地去干。你知道，个人人际关系也是一样的。这一切都在我们的掌控之中；我们都能做到。
您能给我什么建议呢？在我年轻的时候，你知道，您的职业生涯比我长得多。
我年纪更大——我比你大得多。
是稍微大一点。稍微大一点。
嗯，我不觉得——我认为你已经走在正确的轨道上了。我的意思是，这正是你脱颖而出的原因，你知道，你年纪轻轻就取得了巨大的成功。所以如果我是你，我就会——坚持那些行之有效的方法。而你不懈地追求透明和真相，实际上正是这些让你走到了今天这一步。你——不要低估——我不知道你生命中有多少人祝贺过你或拍过你的肩膀。但我认为你应该继续像现在这样，展现出极大的同理心和温暖。所以即使是在——我看过你在《龙穴》节目中的表现，有趣的是我发现你从不贬低任何人。你处理一切的方式——非常有人情味。所以，你能够在真实的世界里行事的能力非常出色，千万不要失去它。不要失去它，也别忘了，无论有多少钱，那都全是身外之物。
我们这个播客有一个结束时的传统，就是上一位嘉宾会给下一位嘉宾提一个问题，而他们从不知道自己会问谁。这样一来，所有嘉宾就以一种巧妙的方式彼此交流，他们把问题写在这本书里。而我没法读——如果我试图偷看，杰克就会——她真的会——她像这样把我赶走，啪！她会用书打我。
好的。我昨晚想过这个问题了。所以我完全可以做到。
你不知道问题是什么。
天哪，你竟然要问我问题。
是的。
哦，天哪。不过我已经想好我的问题了。
好的，很好。那我们……哦不，我想知道这是谁问的。哦，好吧，有意思。你真的不知道是什么。以我母亲的名义发誓，我——我不会去看。有时候我们会有个问题，因为字迹可能会成为障碍。但杰克总是会检查，我——我会说说还发生过什么。如果问题很烂，杰克会告诉我。所以有一次我们遇到一个人问的是：“你最喜欢的套餐是什么？”杰克提前告诉我：“斯蒂芬，这个问题很烂。”我当时就想：“哦，靠。”但——但这种情况偶尔才会发生。你可以把这段剪进去，杰克，你这混蛋，毁了我的节目。他是我朋友，所以没关系。而且他其实知道——他看了下一集，然后说：“你根本没问那个问题。”我当时就——
我们可以知道是——是谁问的问题吗？
不，你不能知道。
好的。
总有一天你会知道的，因为我们会把所有问题都做成卡片发布出来。当然，到时候，是的，是的。不过不管怎样，留给你的问题是：“你承认自己存在哪种不足，并且可以从明天开始努力改进？”
说实话。我的意思是，这种问题该从何说起呢？我的意思是，这问题本身很好，但清单实在太长了。所以回答这种问题唯一的方法就是——就是选一个最大的不足，而我甚至都不知道该怎么选。我认为我需要做的，也是我们所有人都需要做的，就是接纳我们所有的不足，了解它们是什么，接受它们，并且——并且知道它们存在的同时依然茁壮成长。这就是我们需要做的。是的，我不会给你一个——我不会通过说“哦，我本可以——我本可以——我本可以亲我妻子一下说晚安”来回答这个问题，你知道的——反正我也没那么做。或者我可以多去健身房，或者我还可以——有成百上千件事。我是一个非常不足的人。
那么在人际关系方面呢？因为你提到了亲你妻子——
嗯，我的人际关系方面——在所有人际关系中，我有很多地方可以做得更好。说实话，我不知道该从何说起。但至少我意识到了这一点。
你意识到了什么？
我意识到，以我的方式去创作、去工作，是需要付出代价的。
代价是什么？
代价就是我没有花足够的时间去关怀、去爱、去支持我最爱的人。这就是一个事实。我后悔吗？不。我接受吗？是的。他们接受吗？我希望如此。而当我离开后，如果——如果我们继续创造一些了不起的东西，他们会知道我们大家是一起参与了这一切的。这一切之所以成为可能，是因为——因为他们、因为我自己，以及整个团队共同努力的结果。
你收到过他们这样的反馈吗？就是那种充满爱意的……
没有——唉，他们其实从未直接批评过我，但我知道自己就是这样。我的意思是，我要是不知道，那可就真是个白痴了。你知道的，你没有孩子，你没结婚，你正处于一段感情中，对吧？
嗯。
所以，这些全都是你将来要面对的事情。
我收到了这样的反馈，所以我才问了这个问题。
真的吗？
是的。我大多时候是从女友那里了解自己的。她已经跟我在一起三年左右了。三年其实并不算长。她跟我说一些事，我当时就想：“你在说什么？什么？”然后走开之后才意识到：“该死，她是对的。”
不，我——我——我的——我的所有孩子，米沙，我儿子——我大儿子在家族企业工作，他狂热、出色，而且工作非常努力。小儿子比利则是一位非常有才华的艺术家。塞莱斯特也一样。所以这三个孩子都——他们都完全明白什么是全身心地投入，什么是真正地、真正地、真正地努力工作。我的四个继子女也一样；最小的那个刚被一所非常棒的大学录取，最大的那个是伊内斯——他们都非常投入。我妻子也是如此。我从未见过一个比她更有精力、更有决心、更支持人、更慷慨、更有爱心的人。所以，如果我真的让他们所有人失望了，那他们可真是干得漂亮，一点都没告诉我。
你上一次哭是什么时候？
哦，我看电影的时候会哭。总是这样。布鲁克说我总是在不该哭的地方哭。比如，我看电影会哭，看这个那个也会哭，但她觉得这很奇怪。她觉得看《英国好声音》之类的节目时哭真的很奇怪。我倒不这么认为；这让我真的很感动。
是什么让你感动的呢？
嗯，你知道的，当你看到一个年轻、害怕的人走上舞台，表现得远远超出自己的预期，完成得非常出色时——尤其是当他们年纪轻轻、毫无自信，却表现得如此非凡时。就是——就是那些敢于尝试的人。敢于冒巨大的风险。你不觉得——你不觉得人们敢于冒险的样子简直太不可思议了吗？这正是我们所有人都需要做到的。所有正在收听和观看的人都需要更多地做到这一点：追求坦诚，冒一次险，说出来——说出来，去做。就——就大胆去做。因为你知道，你能做到的比你想象的多，你能说出的也比你实际说的多。所以，就去做吧。
朱利安，谢谢你。这真是一场非常引人入胜、精彩绝伦、鼓舞人心的对话。你——你的个性极具感染力，而且我——我觉得自己听到了真话，而这——这真的非常非常了不起。当你——作为一名演讲者，尤其是在播客这种媒介中，你所说的一切所蕴含的热情都如此引人入胜。真的，真的非常引人入胜。而且我能想象到——我现在理解了这门生意。有趣的是，现在在见过你、问过你这些问题、和你坐在一起之后，我理解了其中的热爱、热情、对细节的关注以及对人们的关怀。所有这些都表现得淋漓尽致。而且我也觉得我明白这些源自何处。是的，还有——你所经历的那些历程，让你真正 prioritizes 善待他人，以及——创造能够长久留存的东西。所以，朱利安，谢谢你。
不客气。
（音乐渐入，字幕滚动）
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