Moment 31 - 如何立刻提升你的创造力：Bruce Daisley

00:03创造力，这可是你聊过很多的一个话题。就我个人而言，我一直觉得自己在办公室里是最没创造力的。我总是认为，在健身房里、在淋浴时，我的创造力要比坐在会议室里和一群人开会时强得多。我知道你也谈过这个话题，所以我想听听你的看法：我们到底在什么时候最有创造力？是什么扼杀了创造力，又是什么激发了创造力？我来跟你说说我发现的一些事，神经科学真的非常有趣。神经科学最吸引人的地方在于，如果你深入研究的话……呃，以前的神经科学家是在动物身上做实验的，你知道的，我对此不太感冒。我年轻的时候还参加过抗议动物实验的组织呢。他们以前主要是研究脑损伤，那会儿这就是神经科学的主要研究方法。直到最近20年，脑部扫描技术才变得稍微先进了一些。但正是有了这些脑扫描仪，他们发现了一些以前认为关于大脑运作方式的猜想，其实并不一定正确。我给你举个例子吧。当他们把人放进那些全新的脑扫描仪里，观察他们大脑的活动时，会给他们出一道谜题，

01:08他们会给这些人一个魔方，然后他们大脑的某些特定区域就会被点亮。接着，当人们不再玩这个拼图时，研究人员会注意到，他们大脑的许多区域同样会被点亮。所以，当时他们很困惑，到底发生了什么。他们会问这些人：“哦，不好意思，我刚才思绪飘到十万八千里外去了，我在发呆呢。”所以，这很有意思。当你没有在思考某件事，或者说当你“走神”的时候，你的大脑反而会被点亮。神经科学家们大致上是这样来分类的，他们称之为三种认知系统。第一种，就像你玩魔方或者输入电子邮件时的那种状态，它被称为“执行注意网络”。也就是说，这是你主要专注的事情。然后你会发现，当你的执行注意网络在看 Netflix 或者在写电子邮件时，你同时也能意识到自己身处什么样的房间。

01:59那叫“凸显网络”。还有第三个系统，没错，总共有这三个系统。第三个系统，就是当你发呆、思绪飘到九霄云外的时候，也就是你正在淋浴时的那种状态，它被称为“默认网络”。但我们发现，人们通常报告说，他们最有创意的想法，并不是在皱着眉头盯着笔记本电脑屏幕时产生的，而是在这种“默认模式”下产生的。呃……这种情况。所以，你可能在过去有过这样的体验。如果你想找个地方训练，或者在飞机上，很多人——我有个朋友就说，她所有最好的想法都是在盯着飞机舷窗时想出来的。所以，你知道的，如果那样的话，今年对你来说可真是个毫无创意的一年。

02:40不过，嗯，我最喜欢的例子是一位非常有名的编剧，名叫艾伦·索金。他写过《白宫风云》，还有一部，嗯，圣诞节前刚在 Netflix 上线的电影叫《芝加哥7号审判案》。他创作了所有这些大作，以犀利对话而闻名。他还写过《社交网络》之类的影片。总之，你知道的，那种“什么比十亿更好？万亿”式的台词。他写出了所有这些精彩的句子。而他发现，自己所有的最佳灵感都和你一样，是在淋浴时产生的。他曾告诉《好莱坞报道》杂志，他在办公室的角落里安装了一个淋浴间，一天要洗八次澡。然后记者问他，等等，这难道是某种奇怪的强迫症吗？

03:24他说，完全不是这样的。我发现，当我坐在那里思考某件事，试图想出一个点子时，只有在我让大脑放空的时候，灵感才会突然涌现。所以，你描述的情况，正是许多以创意为工作的人所意识到的。而一旦你知道了这一点，你就会开始想，哇，好吧，我得换种方式来理解创意这件事了。因为这样一来，创意就变成了——没错，我坐在办公桌前，吸收着各种各样的灵感、刺激和想法。

04:00但之后，你就需要抽离出来，去散散步、骑骑车、做做运动。灵感或许就在那一刻迸发。我觉得我们往往没有充分考虑到这一点。你知道，如果你回到“大脑有点像手机电池”这个比喻，那么那些能有效为电池“充电”的时刻，恰恰可能就是灵感和创意涌现的时刻。所以，我认为我们应该重新思考对待一周工作的模式——也就是那些大块的工作时段。但同时，那些属于你的个人习惯的时刻，比如每天午休都去散步，其带来的创造力和生产力可能远超你的想象。那么，我们该如何让工作环境更有利于激发创意呢？是有什么方法，还是我们只能接受现实，承认工作环境并非激发创意的最佳场所？如果我们想充分发挥自己的创造潜力，可能还是得离开办公室。

04:57我觉得，这关乎认识到阴阳相生，工作与想象之间需要一种平衡。所以我总喜欢拿查尔斯·狄更斯来举例。查尔斯·狄更斯，显然，是个高产到不可思议的人。我记得他写了15部长篇小说和200多篇短篇小说。他还在离这儿一英里远的地方编辑一本周刊。你知道的，总之就是高产得惊人。我们以前下午是不工作的。而查尔斯·狄更斯呢，他每天早上八点坐到书桌前，工作四五个小时，然后就去散步。他每天下午都要走上10英里。那会儿的他，就像是沉浸在自己的思绪里，你知道吧，大步流星地走在东伦敦，想象力大概也正喷涌而出。

05:41第二天他一坐下来，脑子里就冒出了很多想法。我觉得我们当中有些人已经摒弃了那种让大脑自由酝酿想法的方式，多少有点把这条路给堵死了。所以呢，也许你自己的方法就是，确保自己能有段空闲时间，或者有那么一段时间，你可以听听音乐，但关掉播客，又或者试着在精力分配上找到一点平衡。好，关于工作与创造力这个话题，我们就先聊到这里。

06:12假设我今天让你去当一家有100名员工的公司CEO。你可以从零开始设计工作环境、决定员工的工作频率，并制定一些关键的原则和基础。根据你所知道的一切，哪些事情对你来说会比较重要呢？那我们来看看封锁期间发生了什么。在封锁初期，大多数人表示他们的工作投入度反而上升了。那他们的投入度为什么会上升呢？

06:39他们的参与度之所以提升，是因为他们正在解决问题，对吧？我们以前从未这样工作过。或者说，大家一上 Zoom 会议、Google Hangout 或者类似的平台时，那种感觉……你知道的，尽管身处这种疯狂的境况，但依然带着一丝兴奋感，几乎就像“战斗或逃跑”的反应一样。没错。那么，关于这一点，我们了解到了什么呢？我们发现，人们首先感觉自己参与到了团队协作中，其次，他们觉得自己正在帮助解决问题。

07:04所以，你知道的，整个组织，电脑销量都飙升了，因为有些组织之前连一台笔记本电脑都没有。所以他们必须给团队配备设备。于是，人们觉得非常有参与感，这又回到了我们前面谈到的话题——他们拥有了一定的掌控权。他们能施加一点影响。所以我们发现的第一个要点是，当人们觉得自己能在工作中产生影响时——哪怕只是类似这样简单的事情，比如自己负责一两件事——他们越是感觉自己有自主权、有掌控感，就越能对工作保持动力。那我们什么时候会觉得对工作提不起劲呢？就是当老板告诉我们该做什么，而我们对此毫无发言权的时候。我们不一定觉得那是最好的做法。

07:52我们总在做一些重复性高、又没什么成就感的事。所以，我们每个人能做的最好的事情就是想一想：我该怎么让团队感觉人不多，并且让他们对自己正在做的事情有共同的成就感和自豪感？——这大概就是我会说的。你会发现，100人其实是个非常棒的规模。公司一旦超过100人，你就会发现那种团队情谊会流失一些。所以，你最好——当然也有少数组织能做到这一点——在人数超过100时，就把公司拆分成两个团队。

08:24因为当我们彼此熟悉时，那种凝聚力确实能发挥很好的作用。但一旦你跨越了那个度，凝聚力就开始减弱。然后你就会想，我们希望一切能回到从前的感觉。但那是不可能的。人性并非如此。所以，更好的做法是说，你知道的，我们有两个彼此欣赏的团队，但我们正在追求各自的目标。因此，把团队规模保持得小一些真的至关重要。而且有大量证据表明，你能把团队规模缩得多小，就能在“参与规模效应”上获得回报，这可比“规模经济效应”要强得多。

08:58当人们觉得自己是某个集体的一份子，并且能为之贡献自己的力量时，他们的投入度会更高，工作也会更有效率。所以我想说，这一点才是关键所在，那就是让人们感觉自己有职责在身。总的来说，所有这些因素都能鼓励人们积极参与。但如果你去查一些统计数据，就会发现情况相当可怕。在全球范围内，有一家叫盖洛普的组织，这是一家民意调查公司，他们会做一项劳动力调查。

09:29他们还说，全球范围内，只有13%的人对自己的工作投入。我这话是什么意思呢？就是说，几乎同样多的人——大概有22%的人——会主动消极怠工。所谓主动消极怠工，就是他们有点讨厌自己的公司，甚至想让公司完蛋。所以，不管你在地铁上还是在街上随便碰到个人，他们想搞垮公司的可能性，比想让公司成功的可能性几乎高出两倍。

09:57但除此之外，绝大多数人，也就是超过50%的人，都只是对工作提不起劲。他们不是那种主动消极的人，而只是被动地置身事外。所以对我们大多数人来说，工作总有种苦差事的感觉。我们不一定喜欢它，也未必认同公司做的决策。而作为一位把企业文化视为公司灵魂的企业家，你肯定深有体会：一旦你把文化做对了，它就能成为一种超能力。要知道，跟那种提不起劲的状态比起来，这简直就像是换上了高辛烷值的燃料。

10:32所以，总的来说，要做好这些事情，关键在于人们能否与身边的人建立起一种个人层面的连接，能否觉得自己是在为团队贡献一份力量——这些因素真的起着非常重要的作用。