Brian: 爱彼迎CEO布莱恩·切斯基：「那段日子黑暗到我们差点没撑过去」，我曾孤独、深陷悲伤、渴望被爱
Airbnb CEO: “IT WAS SO DARK WE NEARLY DIED!”. I Was Lonely, Deeply Sad & Wanted To Be Loved! [INSPIRING!] Brian Chesky
嘉宾：Brian
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全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿 — 第 1 部分
八周内，你的业务就损失了80%。我知道当时有很多疑问：这是Airbnb的终点吗？Airbnb还能存在吗？Brian Chesky是这家市值1000亿美元公司的创始人兼首席执行官。Airbnb是世界上最成功、最具颠覆性的公司之一。最初推出“Airbnb早餐”只是为了在我们想出那个宏伟创意之前能继续支付房租。我们从未想过“Airbnb早餐”会发展成每晚有400万人使用的公司。不要只盯着山顶，要专注于第一步。
许多突破性想法在当时看起来并不像突破，反而显得很疯狂。人们往往高估自己一年内能做到的事，却低估了自己十年内能做到的事。十年是一个非常漫长的时期，需要精准的自律和专注。你可以有一个小小的想法、一个小小的梦想，然后建立起一个庞大的事业。Airbnb正准备上市，但灾难随之而来——新冠疫情爆发。“待在家里”“待在家里”。
八周内，你的业务就损失了80%。我知道……当时有很多疑问：这是Airbnb的终点吗？Airbnb还能存在吗？我们不得不做出一些极其艰难的决定。于是我给全公司写了一封信。我这样写道：你读起来可能很难受。是的，是的，不，不，我读这段时会有点情绪化。没错，没错。Brian，我坚信我们的外部世界可以改变、演变和焕然一新。但我们的内心世界往往要顽固得多，因为它关乎我们最核心的本质。
我也相信，我们最核心的本质往往由我们最早期的经历塑造。这一点得到了许多我曾与之交流的心理学家的支持。要理解你、你的思维方式以及你是谁，我认为最好先了解那段早期经历，以及它如何塑造了那个无论生活中其他一切如何改变都依然存在的内在Brian。嗯，是的，感谢邀请我。我来自一个相当普通、毫不起眼的家庭背景。
但在参与体育运动和所有孩子都会做的寻常事情之余，我还有另一项爱好。而这项爱好在很大程度上定义了我——我是一名艺术家。我会不停地画画，用掉了一沓又一沓的纸。我几乎近乎强迫地画了成百上千页，既想学习如何模仿环境，也想在现实中再现它。在我……你知道，大概10岁的时候，我的画技可能就已经和成年人不相上下了。到了高中时，我大概已经能画出和专业艺术家相当水平的作品了。
我热爱设计世界。我想设计一个可以逃离现实的去处。17岁那年，我决定去读设计学校。所以，我人生中已经抓住了大约100个机会。现在我想，好吧，我就要做这个了。我不会成为政治家、医生、律师或宇航员。我要成为一名艺术家或设计师。可刚上到大一上学期中途，学校就要求我们选择专业。要成为哪种艺术家和设计师呢？我当时想，我才17岁啊。却要告诉他们我要成为哪种艺术家和设计师。
这时，有个人走进来，他介绍了一个叫“工业设计”的专业。这个名字听起来很酷，工业设计。我当时就想，工业设计到底是什么？我记得他大概是这么说的：工业设计，就是从牙刷到宇宙飞船，以及介于两者之间所有东西的设计。要设计一个实体物件，你就必须理解三维空间。你不能只是设计一个物件，你还必须懂得如何制造它。
如果你是平面设计师，其实你不必真的知道如何制造任何东西。当然，你可能得知道怎么把它印刷出来。但你必须了解制造过程。要用什么材料？这些材料是否可持续？在哪里制造？成本是多少？因为成本会直接影响到你的设计方案。而成本又取决于目标受众是谁。你又打算如何推广它？
你看，当建筑师设计一栋大楼时，如果这栋办公楼租不出去，没人会怪建筑师。没错。但在工业设计领域，如果你设计的产品卖不出去，你就不能说那只是一个“好设计”。我从未想过自己有一天会去经营一家科技公司。但事实证明，工业设计是为经营科技公司所能接受的最佳教育之一。不过我当时完全没想过要走这条路。我想再回顾一下刚才的话题，因为你前面说的几个词真的让我印象深刻。
你刚才在谈到想设计自己的世界时，说的第一个词是“我想设计一个可以逃离其中的世界”。是的。“逃离”这个词用得很有深意，也很强烈。那你当时想逃离什么呢？问得好。我想，我小时候是个非常敏感的孩子，也是个非常理想主义的孩子。我想，我当时想逃离的，或许可以称之为童年时期的重重挑战吧。
我觉得童年对人们来说真的很难熬。就我个人而言，尤其是我小时候又小又瘦，在学校很难融入。我记得当时的环境真的非常紧张。我还记得小时候，我会看 ABC 电视台的节目，他们有点像迪士尼，有一个叫《迪士尼奇妙世界》的栏目。我会看到电视上播放沃尔特·迪士尼在 80 年代的老视频，但其实那些视频是他在 60 年代拍摄的。
他描述的那些世界都充满了魔力。我当时非常痴迷于设计一个不同于我所处的那个世界、并且比它更好的世界。我觉得自己小时候有很多焦虑感。我从来没有真正觉得自己有归属感。你知道的，我感觉自己一直在寻找家的方向。鲍勃·迪伦有一句很棒的歌词，他说：“我花了很长时间才找到回家的路。”我想对我来说也是这样。我觉得直到在学校里被其他有创造力的人包围时，我才真正找到了回家的路。
但在那之前，我就像一个局外人，一切都充满挑战，也很痛苦。那么我这样理解对吗：你想要设计一个新世界，也是想设计一个能让你有归属感的家？100% 正确。如果你能设计出整个世界，你就能掌控它。而且……我想设计一个我能生活其中、能融入其中的世界，因为我可能觉得自己并不属于我成长的那个世界。
绝对是这样，100% 如此。你在一些采访中说，你小时候是个多动症儿童。多动、冲动、注意力难以集中。我从未被诊断出患有 ADHD。也许如果我是在今天长大，有人会这么说，但我不确定。不过我当时确实精力非常旺盛，总是想以不同的方式做事。我记得在初中时，我曾试图重新设计学校的课程，或者做点类似的事情，坦白说，都是一些挺有意思、也挺古怪的想法。
我有点像个表演者。我不是喜欢演戏什么的，但我经常做公开演讲，也写了很多创意写作。我记得自己总是觉得自己与众不同。而在成长过程中，“与众不同”并不是件好事。这或许就是核心问题所在。我认为核心问题在于我与众不同。我在几乎所有方面都与众不同，而与众不同并不是一件好事。我曾和一位治疗师坐在一起，她对我说，从非常人性的角度来看，有两件事。
我的意思是，她的客户都是世界顶级的皇室成员、首席执行官、运动员和金牌得主。她说，所有来找她的客户都带着两种问题中的一种，而且通常两者都有。他们要么不相信自己足够优秀，要么觉得自己与众不同。而这两件事在这个世界上真的会让人备受困扰。你知道的，我们是群居动物，这一点从Airbnb上市的视频中就能看出来，那种对连接的渴望表现得尤为强烈。
我们想要归属感，想融入自己的群体。而从群体的角度来看，觉得自己与众不同，就意味着我无法融入这个群体；觉得自己不够好，就意味着我对这个群体没有价值。百分之百如此。而且我认为这两种感受都……我一生中都感觉如此。很多人因此转向了沉溺。而我转向的，是工作。幸运的是，我的这种沉溺非常有成效。
所以从来没人这么说过。比如，没人会说一个人没日没夜地工作——尤其是当他从事的是创造性工作，或者你是个随和的企业家时。而且这 mostly 让我感到快乐。但问题在于，如果你在做某件事，希望借此成为某种人，并因此期待自己产生某种感觉，因为人们会因此用某种方式对待你——结果发现，我真正想要的是爱，而我实际得到的却只是追捧。
问题在于，我们试图寻求有条件的爱。我们做了一件了不起的事，被人注意到了，然后人们向我们表达喜爱和钦佩，但那可能并不是真正的爱或钦佩，而只是追捧。我认为追捧就像一个底部有洞的杯子。问题在于，你把杯子装满，但水会从底部漏掉。于是水位不断下降，你必须不停地加满它、加满它、再加满它。
问题在于，就像所有事情一样，当你不断重复同样的行为时，就必须做得更多、更大。你必须付出更大的努力，才能获得和以前一样的感觉。我认为这在人身上非常典型。我认识一些科技企业家，他们中的许多人都曾面临权威方面的挑战，不合群，渴望被爱，同时又在某件事上非常出色。这么说并不是要否定他们经历的任何事，只是想让大家明白这些感受从何而来。
现在既然我知道了它的来源，我和它之间的关系就健康多了。我依然热爱自己所做的事情。但现在情况真的很有趣，我的动机更多地转向了内在、更本质的东西。是的，与其说我想取得巨大的成功，想获得某种特定的感受，我内心的一部分会说，好吧，如果我现在没有那种感觉，我可能永远也不会有。而且我知道，无论增加多少地位、金钱或其他任何东西，都不会让我感觉更好，因为之前的那些其实并没有改变我的感受。
事实证明，就像你乘坐火箭飞船时一样，起初成功、地位以及所有这些东西可能会让你更快乐，因为它们是新鲜的。有一种新奇感，能让你分心。但在某个时刻，你会适应它。而适应的那一刻，你很可能又会回到之前那种感觉的状态。你并没有变得更糟，但大概也没有变得更好。人生远不止是不断攀登阶梯，爬到顶端才发现自己并没有比之前高到哪里去。
也就是说，在旅程开始之前，你内心其实已经拥有了让自己快乐所需的大部分东西。而你最需要的，或许是一种目标感，同时拥有健康和人际关系。我想，你知道的，很多人会忽视最后一样，也就是那些人际关系。而这大概就是我的经历——为工作成瘾所付出的代价。事后回想起来，你或许可以指出这种代价，并说：因为对工作的这种沉迷，我牺牲了一些东西，而这些东西本可以让我更幸福。
那具体是哪些东西呢？首先我想说，这一切大多还是值得的。所以我想明确这一点：我不会把经历大幅改变。我可以说，就像Airbnb的整个历程一样，能够亲手建立Airbnb，这段经历简直不可思议。它是我一生中最巨大的快乐。如果人们也能体验我所经历的，我会告诉他们，那将是人生中最不可思议的一段旅程。我不想改变太多，因为这段经历实在太美好了。
但如果有人正在听，并且正准备踏上这段旅程，我会提前提醒他们一些事情——在我开始这段旅程时，没有人告诉过我两件事。第一件事是，这段旅程会有多么孤独。其实本不必如此，但几乎成了一种默认状态。你看，当我开始创办Airbnb时，我是和朋友们一起开始的，我的两个朋友。后来我们雇了人，那些人虽然是我们的员工，但某种程度上也是我们的朋友。
至于那种“我是老板”的想法，当时确实存在权力失衡的问题。不过，我们当时都穷困潦倒，挤在一套三居室的公寓里工作。那“我是CEO”到底意味着什么呢？其实那不过是个头衔而已。所以，我当时感觉和大家联系非常紧密。我们虽然不算一个家庭，但如果非要二选一，我们更像一个家庭，而不是一家企业。后来，随着公司逐渐成功，它才变得越来越像一家正规公司，有了层级管理，也有了更多的界限。
你知道的，比如你开始雇佣那些有家庭的人。而有家庭的人就不会在晚上和周末跟你一起混了。然后，你知道的……一切都变得越来越正式。那一刻起，你的员工就真正成了你的员工，而不再是你的朋友，这种感觉也越来越让人孤立。人们开始用一种有点不同的眼光看你，这种感觉虽然很好，但你也会发现自己为了承担起这份责任，不得不越来越拼命地工作。
你会觉得自己永远都工作得不够，从每周工作60小时，到80小时，再到100小时。你几乎会觉得，只要活着却没在工作，就是一种罪过。我本人非常推崇把全部心血投入到某件事中。但我曾以为，每多投入一小时，效率就会更高。可事实证明，我们其实需要暂时远离工作，需要快乐，需要拥有健康的人际关系，这样才能做出好的决策。
我不觉得，孤僻的领导者大概不会是出色的领导者。当你感到孤独时……你的同理心可能会下降，警惕性则会提高，反而未必能清楚地看到问题。你也没有人可以交流想法。当挑战来临时，你会觉得自己孤立无援，抗压能力也会变差。我记得自己就是从极度快乐的状态，一下子变得极度孤立，而当时我根本没有做好准备。
当时，我为各种业务挑战都做好了准备。有人告诉我，扩大团队、聘请高管是什么体验。但我们其实没怎么为将要经历的心理和情感历程做好准备。结果发现，那是一段极其艰难的旅程。所以，这就是第一点。这是我最初完全不知道、也无人提醒过我的事，而我现在才明白，这段旅程可能会如此孤独。我只想告诉大家，其实不必如此孤独。
要和朋友保持联系，去认识其他创业者。你几乎必须去“抗争”。在你踏上这段旅程后，世界会将你隔离在一个泡泡里，让你与现实完全脱节。如果你不多加小心，就会迷失自我。你必须像海里一个没穿救生衣的人一样，每天都奋力挣扎，只为保持浮在水面。而“保持浮在水面”的意思，就是抵抗孤立的诱惑，让自己始终与他人保持连接。
只要你保持连接，就没什么大问题。但这不会自动发生。大多数人不需要刻意去想呼吸，你只是自然而然地呼吸。但要保持连接，你却必须刻意去想。另外一点是，你不能为了填补内心的某种缺失而去追求成功。成功本身或许除了能带来一种目标感之外，并不能解决什么。事实证明，拥有目标、服务他人、专注于某件事，通常对你都是有益的。
除此之外，再多的地位和权势也无法填补你内心的某种空缺。无论你内心缺少了什么，大概都需要通过内省来填补——我们或许称之为独处，或与自我建立连接。又或者，就像我们许多人成长过程中那样，内心有些孤独，于是渴望被爱。所以我们决定去追求这些东西，希望人们能与我们建立联系。但后来，随着工作越来越忙，我们反而变得更孤独、更孤立。
事实上，也许我们一直以来真正需要做的，就是主动伸出援手，把人们聚拢过来。也许那才是我们一直缺失的东西。而对我而言，大概正是如此。如果我能穿越回2007年10月，和当时26岁、刚抵达旧金山的布莱恩·齐亚对话，我可能会说：布莱恩，听着，这里有一些我会去做的具体事情。我会这样改变你未来10年、15年的日程安排。
我每周都会在你的日程里多加出一小时。那一小时你会用来做什么？对我来说，答案再明显不过了——我会为我爱的人留出时间。那些人是谁？我会开始建立我的家庭，尤其是和我的妹妹。现在我和她关系非常亲密，但在Airbnb那段旅程中，我们有好几个星期都不曾联系。原因无他，我只是太忙了。而这里存在一个悖论：当你像我一样踏上这段疯狂的旅程时，很多人反而不会联系你，因为他们怕打扰你。但因为你实在太忙，整天都在处理来自业务方面的各种事务，所以如果没人主动联系你，你就只会不停地被动应对。
所以，如果你的朋友不联系你，你也不会去联系他们，因为你只是在被动地回应一切。然后你会想，他们那么忙，如果他们想和我说话，自然会联系我。你看，人就是这样一步步疏远、再疏远、再疏远的。我本来应该和高中朋友们保持联系的。我现在和一些高中同学每年都会一起旅行，其中一个人我几乎20年都没怎么聊过天。我毕业后就没再和他们保持联系了。
这是我的一大遗憾。罗德岛设计学院毕业后，我曾和一些大学同学住在一起，但在我不断通过爱彼迎旅行的这些年里，我们越来越少聊天，关系也越来越疏远。这样的例子我还能说出一大堆。其实我之前提过一件事，大概是在2021年五六月的时候，当时我和奥巴马总统已经建立了很长时间的联系。他卸任后成了我的一位导师，在领导力和商业方面给予我指导。
有一段时间，他对我产生了特别的关心。我记得那时我刚结束一段感情，还是单身，感觉有点孤独。我记得曾对他说，我好像需要开始一段新的感情了。他却说，我不觉得你现在就需要谈恋爱。我觉得你真正需要的是朋友。我当时心想，可我有朋友啊，他这是什么意思？但他接着解释说，他生命中大约有15个人，其中很多人早在他就任总统之前就已经认识了。
而他们彼此之间都保持着紧密的联系。我这才意识到，我生命中也有很多人，但要是我先给他们打电话，他们就会问：出什么事了？最近怎么样？我得把他们所有人的近况都重新讲一遍。如果你生命中有人，你给他打电话或发信息时，还得从头到尾把事情都交代一遍，那你们之间其实并没有真正的联系。真正和你有联系的人，早就了解你的近况了。而且我觉得，我们大多数人之所以感到孤单或寂寞，其实是一种错觉。或者说，错觉在于我们以为别人并不喜欢我们。
事实是，我们身边明明有这么多人在，但我们不去联系他们，他们也不联系我们。每个人都在等着别人先迈出一步。这听起来很不可思议，因为我们离所有认识的人，其实只隔了一条短信的距离。可我们到底在做什么呢？我们打开手机，不是给朋友发短信、打视频电话或约着见面，而是去刷社交媒体。刷社交媒体，就像去参加一个晚宴，只是你始终没有走进门去。
你只是在窗边观望。你知道，如果这只是一个认识人的中转站，那当然很好。但如果你只是看看窗外，就把这当作你的社交生活，那你真的会感到很伤心。所以，去敲敲门，走进去，开始和人交谈，开始一起相处。所以，这——这就是我会做的事。我不会让自己完全孤立。我会和家人、亲密朋友保持联系，而且——另外唯一想说的是，我现在和一群其他创业者成了朋友，包括你提到请了丹尼尔·莱克上节目。
我会称他为朋友，也会花时间和他以及其他朋友相处。换句话说，我会保留旧友，同时也会和我处境相似的人交朋友。丹尼尔·莱克并不认识Airbnb之前的布莱恩，所以他可能不认识真正的我。但他认识另一个真实的我，而我的童年朋友却无法了解那个我。因为我的高中和大学朋友根本不可能知道我正在经历的一切是怎样的。
我可以把经历告诉他们，他们也能给予同情，但他们不可能真正理解我在说什么，而丹尼尔却能理解。丹尼尔能体会那种被高管抛弃、所有人都开始退缩、感觉事业无法扩张、仿佛在其中溺水是什么滋味。我能描述出很多类似的事情。我们有共同的经历。所以我认为这两个群体真的都很重要：你的根基、过去的老友，以及因当下共同经历而结识的朋友。
有一段时间，我这两者其实都没有。听你这么讲，让我想起多年前在一本书里读到的一句话：容易做到的事，也很容易不去做。就像你说的，发一条短信实在太容易了，也正因如此，我们才很容易不去发，因为我们随时都只差一条消息的距离。那还发它干嘛呢？但这也让我想起，为什么我的架子上会摆着那个沙漏。说来有趣，我想我人生中大部分时间都以为，我可以以后再好好生活。
比如，我可以以后再重新和家人建立联系。这几乎就像我们总以为自己会永远活下去一样。看看我们做决定时的想法，你就会觉得，天啊，你把自己最黄金的三十年都投入到了打造这件事上，却假设剩下的事情以后还能捡起来，而且一切都会原封不动地在那里。而这就是我学到的教训。我曾试图以后再重新拾起，结果却发现那里什么也没有了。
我觉得那个沙漏的比喻，就像你生命中的每一天都有沙子缓缓滴落，它就像一扇窗户。而每一天，这扇窗户都会变得更窄一些，更窄一些，再更窄一些。不过，如果要说沙漏的不同之处呢？你来说说看。你知道，沙子在滴落，但你看不见自己还剩下多少。哦，这确实是个非常好的观点。也正因如此，你几乎应该把它遮住，因为用沙漏的话，我们能看到自己还剩下多少沙子。
但在生活中，我可能还能再活六分钟，你也一样。或者可能是六个月，也可能是六十年。是的，这是一个很深刻的想法。而且你说得对，我们并不会真的去设想，如果生命所剩无几，我们会如何生活。我喜欢做的一种练习是，在年轻时就想象自己只剩下十年时间，因为如果我只剩下一年，我的状态可能会发生巨大改变，以至于无法做一些能持续下去的事。我可能就不会工作，而只是把时间花在别的事情上，那样是不可持续的。
但我认为我们总是带着“还有几十年时间”的想法去过日子。我觉得这会产生一种拖延感。如果你对自己说，你还有这十年时间，那你想做些什么呢？这既能让你产生足够的紧迫感，又留有足够长的时间，让你建立规律，朝着某个目标努力。我认为人们能做的最重要的事情之一，让我想到了两点。第一点，你可能听过那句俗语：人们往往高估自己一年内能完成的事情。而我想说的是，我们其实会高估自己十年内能完成的事情。
从某种意义上说，十年是一段非常漫长的时间。如果你有纪律、有专注力，哪怕只有一个小小的想法、一个小小的梦想、一个小小的目标，你也能建立起非常宏大的东西。我的意思是，我只做了爱彼迎十五年而已。所以你想想十年意味着什么。十五年前，你根本不会雇我当实习生。但关于十年，还有另一件事，就是想想你能与他人共同拥有多少奇妙的人生体验。我认为人生在于体验，而最好的体验，是那些你与他人分享的体验。
就像在爱彼迎，我们80%的旅行都是和其他旅伴一起的。也就是说，80%的人都是和别人一起旅行的。而当我回想自己成长过程中的记忆时，我差不多一年有180天，甚至更多时间都待在学校里，十年下来就是成千上万天，而所有这些记忆都混在了一起。我其实记不太清了。但我几乎记得自己度过的每一次假期。我记得第一次去这座城市、第一次去那座城市的场景，它们深深地印在我的脑海里。
我想，当我回顾自己的人生时，我会记得自己经历过的所有事情、去过的所有地方、建立的情谊、我爱过的人以及爱我的人，还有我倾注了心血去做的那些事。我认为，这是我思考自己人生的重要方式。我也为其中一些事情腾出了时间。但我觉得，追求成功的压力让我过于专注于攀登那座山，以至于我可能没有足够关注和我一起攀登的人，以及一路上陪伴在我身边的人。
Brony Ware 曾采访过临终关怀病房的病人，了解他们在人世间的最后时光。她采访了那些躺在病床上的人，问他们最大的遗憾是什么。假设一下，如果你只剩下六分钟，而我在采访你，想了解你最大的遗憾可能是什么。现在你只剩下六分钟了，你会对我说些什么呢？我想，我最大的遗憾，可能是没有多花些时间陪伴我爱的人。也许，我会希望确保那些人都知道我对他们的感情。
现在我 42 岁了，创造了许多了不起的东西。但有一件我一直想创造却尚未实现的东西，大概就是家庭吧。我甚至无法完全理性地解释原因，但你知道的，我想我们人类——很多人——都有一种渴望，想要组建一个家庭，或许是为了感觉自己创造了一些东西，并且能留下一些传承。我会留下一家公司，但也许我本可以留下更多东西。
所以，这些会是我感到遗憾的事情。但同样重要的是，我还想说，我觉得自己在其他方面已经活出了多个人生。对于自己能够经历的一切，我会充满爱与感激。因为在我有生之年，我从没想过自己能体验到如今到目前为止所经历的一切。我能认识这么多人，能做这么多工作。我每天都来上班，与世界上最富有创造力的一些人一起共事，沉浸其中。
你知道，大多数人并没有机会被自己选择的人环绕。而当你是一位首席执行官时，你可以挑选身边的人。这真的很特别。我有幸选到了一些世界上最具创造力、最善良、最有同情心、也最有冲劲的人。我们一起创造了一些让我无比自豪的成果，影响了数百万人的生活。不过，我倾向于认为，我们后悔的是那些没有做过的事，而不是已经做过的事。
我觉得我们往往会后悔，你知道的，那些我们没有花时间陪伴的人，那些我们深爱着却没能说出口的人，或者那些我们本可以认识却最终错过的人。这种牺牲存在于每个人的旅程中，尤其是当这是一段伟大的旅程时。你刚才提到的是，我想，是的。尼尔·加布勒。我读过这本书两遍。是的，我读过这本书两遍。就是这本书。好的，所以这本书对我影响很大。其中有两章特别触动我。
这就是尼尔·加布勒的那本书。它是一部权威的传记，内容相当详尽，有六百多页。你可以看到，就是《华特·迪士尼传》。是的，关于华特·迪士尼这个人的传记。我一直最敬佩的企业家有两位，那就是华特·迪士尼和史蒂夫·乔布斯。部分原因是他们创建的公司都延续到了他们离世之后。但更重要的是，他们都是富有创造力的人，却经营着科技公司。
我的意思是，苹果显然是一家科技公司。而当时的迪士尼，在某种程度上也像是一项技术奇迹。真正触动我的第一章，就是这一章。我记得标题好像是《行动派》。它描述了他从堪萨斯城搬到洛杉矶的那段时间。那时他二十出头，搬到了洛杉矶，并说服了他的兄弟罗伊·迪士尼。我记得罗伊当时好像有某种疾病，具体是什么我记不清了，但他得了一种很严重的病，医生甚至觉得他活不下来。
然后华特说，来加州吧，这对你有好处。而罗伊，他们当时是亲兄弟。我一直觉得我的联合创始人乔就像我的兄弟一样。如果我们不是亲兄弟，那也差不多。你知道，当你和另一个人共同创业时，你们几乎就像兄弟了。他二十年代去洛杉矶，我想是二十年代吧，这就像我2007年去旧金山一样。当时我感觉世界的齿轮正在以一种非常重要的方式转动。
所以，我是在创办爱彼迎之前读了这本书。那时我正住在洛杉矶，我读了这本传记，然后心想，我不必非得为像华特·迪士尼那样的人工作。我可以尝试成为那样的人。即使我无法达到那种规模的成功，那也没关系。我可以做一些规模小得多的事，但也能做成类似的事情。后来，在爱彼迎创办四年后，书里还有另一章，叫《 folly》。《 folly》。《 folly》就是关于《白雪公主》那一章的标题。
§02文稿 — 第 2 部分
他们称之为“迪士尼的愚蠢之举”，因为这部电影被命名为“迪士尼的愚蠢之举”。之所以这么命名，是因为他把整个公司都押在了这部动画长片上。所有人都觉得这简直是场灾难，公司肯定要完蛋了。我当时在读到这一章时，突然灵光一闪。他基本上为这部电影发明了故事板，因为影片实在太长了，对吧？当时从来没有人制作过像动画电影这样长的片子，他们为每个场景都画出了故事板。
我记得读完那一章后，我心想：要是我们能针对Airbnb打造一份完美假期的故事板，会怎么样呢？从预订那一刻起，一直到办理入住，如果我们能真正设计出整个端到端的旅程——也就是所谓的服务设计——那会怎样？这后来成了我们进行服务设计的指引。我们不只是设计屏幕、应用和邮件，我们设计的是整个体验，端到端的体验。这就像我上工业设计学校时，我们设计呼吸机或其他产品，要设身处地为用户着想。所以，这本书对我影响很大。
最后我想说的是，曾经有人说过：数字是商业的语言。我当时心想，不，语言才是商业的语言。数字只是我们衡量商业的唯一方式。但你有没有注意到，《财富》500强里有500家公司，其中有多少是创意型公司？我不知道具体数字，但我可能是唯一一所设计院校出身的人之一。这些公司都有董事会。
假设每个董事会由10到12人组成，那大概就有5000名董事会成员。其中有多少是创意人士、设计师或来自人文社科领域的人？并不多。又有多少首席执行官手下有创意人士汇报工作？同样不多。于是，我们现在生活在一个许多人都不满于现状的世界里。我们常常被迫在两个糟糕的选项之间做出选择，倾向于进行零和博弈，而本可以构想出更好的方案。然而，掌握权力的人中，能发挥创意、大胆想象，并真正懂得如何设计出比现状更好的东西的人，实在不多。
我觉得，在美国企业界，创造力正以一种系统性的方式被压制。你知道，巴勃罗·毕加索曾说：“我花了四年时间才学会像拉斐尔一样画画，却要用一生才能学会像孩子一样画画。”我认为，孩童时期的好奇心，通常是创意人士能够一直保持的东西。而我觉得，这种品质正在逐渐消失。我喜欢沃尔特·迪士尼的地方，也喜欢史蒂夫·乔布斯的地方，就是他们都真正是富有创造力的人，并且拥有真正充满创造力的公司。
他们赋予了员工力量，而且他们有自己的直觉。他们不只是按部就班地经营公司。而这正是我一直努力想要打造的公司类型。我一直梦想着能创造出地球上最具创造力的地方之一，就像迪士尼或苹果那样。我们或许无法真正达到那个高度，但至少我们拥有这样的理想。我想谈谈那个创意战胜首席财务官或数字所言之时的时刻。不过，先退一步说，你刚才提到的另一件事，其实也暗含了这样一个理念：为自己而创造，是走向为他人创造的前进之路。
我意识到，这其实是作为创业者从Airbnb的故事中领悟到的最重要的一点之一：你不必坐在那里思考一百万人想要什么样的产品。你只需要为自己和你最好的朋友解决一个问题，就能由此建立起一家了不起的企业。而这正是Airbnb真正的起源，如果你追溯到最初……顺便说一句，世界上几乎所有公司都是如此。世界上几乎所有公司都是这样。
也许企业级公司并非如此。人们总有一种观念。人们常常忘记……随便看看世界上任何一家大公司。没有任何大型企业一开始就是庞大的。它们总是从小处起步。起初只有几个人，一两个人，或者少数几个人。而且很多时候，他们最初做的东西看起来像个玩具，像个业余爱好。我记得我的一位早期投资人曾说：“布莱恩，别担心有人会偷你的想法，因为如果这个想法足够好，每个人都会先否定它。”
每个人都会先否定它。每个人都会先否定它。事实证明，许多突破性的想法在当时看起来并不像突破。它们显得疯狂，或者不够严肃，或者只是业余爱好，看起来是件小事。Airbnb最初并不是为了数百万人提供住家解决方案而设计的。Airbnb始于一个周末。那是2007年10月。一场设计大会即将在旧金山举行，但所有酒店都订满了。于是我们有了这个想法。
我们说，要是我们把自家房子改成设计大会期间的民宿，会怎么样呢？这样我们就能赚到足够的房租。我想我其实还保留着那封邮件。哦，是的。你有乔发给我的那封邮件。没错。你有乔发给我的那封邮件。我当时想出了一个能赚点钱的方法：把我们的住处变成一个为设计师提供的民宿，为前来参加活动的年轻设计师们在这为期四天的周末提供一个落脚的地方。这是2007年9月22日的事。
我们当时以为，这不过是为会议期间提供住宿而想出的一个办法。不幸的是，我们一张床都没有，但乔有充气床垫。我们把充气床垫从壁橱里拿出来，把网站命名为 airbedandbreakfast.com。现在我可以向你们保证，我们从未想过 Airbed and Breakfast 会发展成一家每晚有三四百万人用来住宿的公司。我们也从未想过我会去录制播客，更没想过它会成为一家大型上市公司。
我们当时以为，这不过是某个周末让三个人来我们公寓住，睡在充气床垫上，然后付给我们钱的一种方式。我们会拥有一次很酷的周末冒险，然后继续过自己的生活。有趣的是，我们曾以为这能帮我们付房租，因为当时我和乔正琢磨着一个宏大的想法。我们一直在谈论那个宏大的想法，而“充气床垫加早餐”只不过是在我们想出那个大主意之前，用来解决自身问题、支付房租的办法。
但当我加入 Y Combinator 时，情况就不同了。那是一个非常知名的初创企业孵化器。它的创始人保罗·格雷厄姆过去常说一句话，这也是我听过最重要的建议，而且和你刚才说的很像，甚至有些反直觉。他说：“与其让一百万人只是有点喜欢你，不如让一百人真正热爱你。”如果你有一百个真正热爱你服务的人，当他们喜欢某样东西时，他们会告诉所有认识的人。我记得当时曾和一个人聊过天。
她非常喜欢 Airbnb。我问她：“你告诉过多少人关于 Airbnb 的事？”她说：“我大概告诉过 10 个或 20 个人吧。”结果她旁边站的朋友插话道：“不对，她至少告诉过一两百个人了。”这时我才意识到，真正热爱某样东西的人，就成了你的市场部。他们会告诉其他人，而通过这种方式传播开来，就是我们所说的“口碑相传”。那么，你该如何让别人真正热爱某样东西呢？我不知道该如何让一百万人同时在毫无基础的情况下喜欢上某样东西。
但我确实知道，该如何让一两个人喜欢上某样东西。你可以亲自和他们见面，了解他们的需求，然后设计出恰好能满足他们需求的产品。你完全可以一次只争取一个人。如果你有一个创业想法，不必一开始就追求一百万用户。在达到一百万之前，你需要先达到十万；在达到十万之前，你需要先达到一万；而在达到一万之前，你需要先达到一千。
在达到一万之前，你要先做到一百。所以，你只需要做到这一点，所有道路都通向一百。不要盯着山顶，要专注于第一步。不要盯着那一百万，只专注于那一百。当你这样做时，问题就变得小而可控，因为一百万需要建立各种系统，而你会开始面对自己无法处理的复杂情况。所以，你只需做到一百。一旦达到一百，接下来就是一千。当你达到一千时，你只需继续以数量级的速度推进，而工作本身也会随之改变。
但人们之所以会陷入瘫痪，是因为他们觉得自己必须做出一些宏大的东西。他们会说，苹果一开始不是这样的，谷歌一开始也不是这样的。但实际上，苹果最初是在汽车后备箱里卖那种蓝色盒子的。谷歌则是一个原本打算以几百万美元卖出的研究项目，他们自己也不清楚到底拥有什么。所有这些东西最初都是些不起眼、看似拼凑而成的玩具，只为你和你的朋友们而存在。
几乎总是这样开始的。关于创造力战胜理性这个问题，从美国企业的角度来看，Airbnb的故事中充满了许多时刻——你选择了创造力和客户体验，而不是可扩展性和利润。但从长远来看，这种做法最终取得了胜利。事实总是如此，不是吗？我认为，创造是我们与生俱来的本能。大多数创业者都是富有创造力的。有趣的是，几乎每一家企业最初都是凭直觉构思出来的。
也许有时人们会有商业计划，会有一些统计洞察和数据支持，但大多数人在创办公司时，其实没有任何数据。比如，他们没有客户，甚至可以说，在没有客户的情况下，你很可能也没有数据。因此，一切都始于直觉、洞察和理解。而问题在于，随着你越来越成功，你拥有的数据也越来越多。数据越多，你就越依赖数据。而越依赖数据，你的做法就越趋于雷同。
你会变得越来越注重迭代。数据当然是好的，我们可以称之为“必要但不充分”的条件。但问题是，如果某件事曾让你成功，你又为什么要放弃它呢？如果你遵循直觉、听从内心、拥有想法，那为什么随着企业越做越大，你反而要停止产生这些想法呢？你不仅要创办一家公司，还必须不断重新创办它、重建它，并持续产生新的想法。我认为，Airbnb与许多其他大型跨国公司的区别在于，你要把一家公司看作一个生命体。
大多数公司就像被切断了头部一样。它们与自己的核心失去了联系，变得孤立，只专注于大脑中更具分析性的一面。我认为大多数公司需要的是更多的创造力，或许还需要多一点人情味和投入。公司里的大多数人都充满爱心、善意。但他们表现出来的却不是这样。比如，人力资源和法律部门的人大多都是很好的人，但这些部门有时会让其他团队过度听从它们的意见。
他们非常规避风险，总是把事情处理得四平八稳，不再承担任何风险，却没有意识到最大的风险在于：在一个我们明知会改变的世界里，我们却固步自封。但没有人愿意站出来做出改变、承担风险。组织开始关注自身，而不是它为何存在、为了服务他人。于是……所有这些问题开始出现，你开始任命越来越多擅长分析的人。很快你就会发现，董事会里只剩下分析型的人，唯一被重视的是可以衡量的东西，而你衡量的也只是短期目标。
因此，产品的质量、品牌、人们的满意度、愿景、你是否走在正确的方向上、你是否即将被最新技术颠覆——这些事情都很难衡量。诺贝尔奖得主莱纳斯·鲍林曾有一句名言：“并非所有重要的东西都能被衡量，也并非所有能衡量的东西都重要。”所以我们往往倾向于看重短期的财务指标。这并不意味着它们不重要，但如果你只优化这些指标，你就会陷入危险，而且几乎可以肯定，你将在未来变得无关紧要。
所以我觉得，商业中需要注入更多人情味、更多创造力——不是为了创意人士本身，而是为了企业，为了我们生活的这个世界。难道我们不希望生活在一个更有趣、更精彩的世界吗？我们需要把创造力、艺术家和科学家的创造力融合在一起。正是艺术家、科学家和运营者三者的结合，我认为才能设计出一个比我们现在所处的世界好得多的未来。
我们拥有设计更美好世界所需的一切技术。无论我们是否相信，我们其实也拥有所需的一切资金。我们可以说自己需要更多钱，但实际上，我们可以更高效、更高产地利用现有资源。不过，这需要创造力。最初，我看到了这封邮件，我认为它非常重要，甚至可能是最重要的，因为现在正有许多人创办公司，而他们也会收到类似这样的邮件。
这封邮件来自2008年8月1日。顺便说一下，让我先交代一下这封邮件的背景。当时，Joe、Nate和我正在努力筹集资金。对于所有正在筹钱的人，我想告诉你们，Airbnb当时想筹集15万美元，投后估值大概是150万美元。我现在就告诉你们确切数字。没错。而这只是众多拒绝信中的一封信。你好，Brian。很抱歉这么晚才回复。我们内部讨论过了，很遗憾，从投资角度来看，我们认为这并不适合某某投资公司。
潜在的市场机会似乎不足以支撑所需的商业模式。现在，我希望你们从另一个角度来看待这件事。如今，Airbnb经手的资金几乎与克罗地亚整个国家的GDP相当。全球每消费1500美元，就大约有1美元花在了Airbnb上。这是一个相当大的市场。而我们的商业模式，与我们当初向那位认为我们市场机会不够大的人所提出的想法，几乎如出一辙。
所以，这其中大概蕴含着无数教训，不是吗？我认为这提醒我们，世界并不会自动改变，或者说，它不会仅仅因为我们的梦想、理想和目标就发生转变，而这些梦想、理想和目标需要特定类型的人来实现。我们或许称他们为企业家、发明家，或是各行各业中相信世界可以不同于他们所处现实的人。他们有足够的胆量相信自己能够做到。
而且他们有能力说服其他人与他们一同踏上这段旅程。但在这段旅程中，一切都将变得不同。你会迷失方向，你会感到寒冷，你会遇到各种障碍，会有东西向你发起冲击，你甚至会掉进深坑。问题在于，当人们寒冷得发抖、不知所措，资源和口粮即将耗尽时，你是否还能找到办法爬上那座山？
你知道自己为什么要出发吗？你能想出所有这些不同的装置吗？比如，你面前有条河，但你不知道该怎么过去。你能用有限的资源搭一座桥来过河吗？你能在途中招募到同伴吗？你能坚持敲鼓吗？当人们感到疲惫，说“我想睡觉”时，你能回答说：“好的，我们休息一下，但我们必须继续前进。只要再走500步。我知道山顶就在前方。我想我们能做得更好。”
你能把人们推出他们的舒适区吗？程度还不至于让他们恨你，但足以让他们觉得你像个教练。比如，你让他们再加练三组，而他们根本不想练。就在那一刻，他们可能不再是你的朋友，但锻炼结束后，他们又会说：“谢谢你这么拼命地督促我。”你就是这样的人。你能把那些前所未见的发散性想法不断重新构想出来吗？你能在脑海中储存上千个相互竞争的想法，并在脑子里不断重塑它们吗？
事实证明，这些事情很难，但你可以通过努力达到那个水平。大多数观看这段视频的人都具备成为企业家的能力。并非每个人都有经营一家大公司的能力或意愿。我不认为人人都需要这么做，但很多人确实有能力去做一些事、开创一些东西。这就是你攀登高峰所需要的。问题在于，想象一下，我们好不容易登上了山顶，这时有人被直升机直接送下来，他从未徒步爬过这座山，然后你对他说：“好了，现在你来带领这组人攀登下一座山。”
你能想象那个人从空中降落下来会有多难吗？或者，也许他在爬到三分之一路程时才加入，但一开始他并不在场。你看，创始人具备专业管理者所没有的三样东西。首先，创始人是“亲生父母”。你可以热爱某样东西，但当你亲手创造了它，它源于你、你就是它时，那种热爱中便蕴含着一种深沉的热情。
创始人拥有的第二样东西是“许可”。比如，我不能随便指挥别人的孩子该做什么，但如果那是我的孩子，我大概就可以。我拥有这个许可。因此，你也拥有这种许可。我可以为公司重塑品牌，而一位专业管理者可能会过来说：“我不能这么做。”但我知道我们当初是怎么命名的，知道我们当初是怎么打造品牌的。所以，你知道哪些地方可以改变。而创始人拥有的第三样东西是：你亲手建立过它，所以你知道该如何重建它。
你知道一家公司的“凝固温度”是多少，也知道它在什么温度下会熔化。你知道它在投入生产前的样子，知道它的来源、合金成分以及这些材料的产地。你不仅仅是在管理它，更是在亲手打造它。问题在于，职业经理人通常不具备这三方面的能力，至少不像创始人那样拥有如此丰富的经验。但创始人也有两个问题。首先，他们中的大多数无法将公司扩展到巨型企业规模。
即便他们真能做到，最后一个问题是他们不会永生。而伟大的公司往往希望比人类存续得更久。因此，你最终会面临迪士尼和史蒂夫·乔布斯都曾遇到的不可避免的挑战——继任规划。实际上，两人都英年早逝，没能……也许史蒂夫比华特准备得更充分一些。而这正是旅程的最后一步。我认为创始人以及由创始人领导的公司，确实有着非常特别之处。
我认为，如果你想让世界发生改变，就需要更多的企业家，需要更多的创始人。如果你想赋予更多女性力量，就应该培养更多女性企业家。如果你想提升世界各地更多地区的经济水平，就应该扶持这些经济体中的企业家。这是创造财富、改变世界、乃至改变社会轨迹的最佳方式之一。这太有启发了，布莱恩。它让我开始思考史蒂夫·乔布斯究竟留下了什么。
而这或许就是“文化”一词发挥作用的地方。因为如果史蒂夫·乔布斯去世后，苹果公司还能存续并蓬勃发展，我原本是不敢打赌的——毕竟史蒂夫是如此与众不同。但他显然留下了一套经久不衰的原则。说到文化，正如你所说，我和丹尼尔聊过，他既是你的朋友。他告诉我，20岁时，他并不关心文化；30岁时，他根本不知道文化是什么；而到了40岁，他认为公司文化和团队文化才是最重要的东西。
当你思考文化时……它到底有多重要？它究竟是什么？又该如何去营造呢？你问这个问题真有意思，因为上周我刚给全公司6000名员工发了一封邮件。邮件内容正是关于文化、它为何重要以及它究竟是什么。我能给你读其中一段吗？那真是我的荣幸。先说背景：我聘请了一位负责员工与文化事务的负责人，其实也就是人力资源部门换个说法。我和乔尼一直坚信，你必须主动设计出自己想要的文化。
否则，它就会被为你设计好，而你或许并不喜欢最终呈现出来的结果。Airbnb 的核心是由人以及他们创造的文化。简而言之，文化是为所有未来的创新奠定基础的东西。从长远来看，文化是你将设计出的最重要的东西，因为它是设计其他一切事物的引擎。所有优秀的设计都始于一个愿景。我希望在 Airbnb 工作，能让人感觉像是在全球最大的初创公司工作。
我相信，我们可以在不产生大公司感觉的情况下，成长为全球最大的公司之一。一家仍然像初创公司一样运营的公司。各个领域的顶尖人才以极高的效率、高度专注地协作。同时，还要保持精简的官僚体系和沟通层级。为了实现这一点，我们将重新构想人力资源部门的职能。因为太多公司已经忘记了人力资源最初被设计出来要做什么，而把它仅仅简化为一种行政职能。
然而，人力资源的核心是关于人和文化，它也是公司中最具战略性的职能之一。这就是我们不称它为“人力资源”的原因，因为它应该致力于激发出人们最好的一面。最重要的是，我希望我们感觉自己正在打造地球上最具创造力的地方之一。一家能汇聚我们这一代最优秀的人才，共同构想出能激发全球想象力的新产品和新服务的公司。一个多年后人们会这样说的好地方：“如果我生活在那个时代，那正是我希望工作的地方。”
我上周真的写了一封关于文化的邮件。这太不可思议了。之所以说它不可思议，是因为，是的，我见过的最伟大的领导者们，最终都得出了关于文化的相同结论。哪怕他们花了 10 年、20 年或任何其他时间，他们终究会到达那个认识。但问题在于，因为太多首席执行官都能发出那封邮件，对吧？每个人都可以，你知道的，他们只是听了 Brian 这么说，然后就复制粘贴发给自己的团队。
问题在于，你究竟要如何真正创造出那种文化呢？这真是太棒了。这里有一个非常宏大而深刻的洞见，好吗？我以前认为，你只需要谈论文化，谈论它有多么重要，然后列出一份清单，说，嗯，你们的文化是什么？嗯，我们的文化就是一系列我们奉行的原则或价值观。那么，是什么让我们最独特呢？我们来开个会吧。我们来列一份我们的价值观清单。现在把这些价值观告诉所有人。把它们印在墙上。
我们不妨让人们把这些话重复一遍，不断告诉他们文化很重要。这些话或许能起一点作用，但这并非构建文化的方式。下面我分享几点看法。文化是你们共同做事的方式。这些方式往往源于你们学到的经验。而你们最难忘的，往往是那些刻骨铭心的教训。这些教训来自你们经历过的重重考验和艰难时刻。它体现的是你们在逆境中应对挑战的方式。
文化是领导者展现出的、被每一位员工层层效仿的行为。文化体现在你们每一次决定录用某人、解雇某人或提拔某人的时刻。它体现在每个人处理所有事情的方式上。而领导者塑造文化的方式，不是列出一堆价值观，而是通过日复一日的以身作则，审视发生的每一件事，并不断塑造和调整它。
就像园丁一样，你不能任由文化自然形成，而要有意识地去设计它。你要对自己想要什么有一个清晰的想法，并不断把团队凝聚在一起。比如，你可能想营造一种追求卓越的文化。而追求卓越意味着我会审视所有工作，然后说：还不够好，还不够好，还不够好。好吧，也许我最终无法亲自参加会议，但人们都知道我会说什么。他们会说：还不够好。
这就是我们的标准。而当我即便不在场，大家仍能像在时一样采取同样的行动，那一刻，它就从管理变成了文化。这就像打高尔夫挥杆一样。要教会别人挥杆，我想——虽然我不打高尔夫——教练必须在一旁观察。而到了某个时刻，学习者就能在教练不在场的情况下完成挥杆。这就是管理与文化的区别。
文化是人们在学习过程中逐渐形成的共同本能。它之所以至关重要，是因为它才是企业真正的核心资产，既不是技术，也不是配方，更不是与供应商签订的独家合同。你们知道如何把事情做好的方式，才是一家公司最重要的东西。因为公司本质上就是一群人、一笔资金，以及这群人利用这些资源所要实现的方向。
人、资源、战略。而文化则是将这些要素凝聚在一起的东西。没错。在接下来要讨论的人里，你肯定是最聪明的那个，所以我想把这个关于文化的想法抛给你。因为就在上周，当我在台上被问到这个问题时，我又开始思考它了。在后疫情时代，人们现在都在努力确定自己是远程办公、回到办公室，还是采取其他方式，同时也在摸索自己公司的文化。
我得出的结论是，你其实不应该刻意去打造公司文化，只要你仔细观察并努力理解，它其实已经存在了。我大致是这么想的：如果有人想弄清楚自己公司的文化是什么，那就先想想你们想在世界上解决什么问题。然后，从这个问题出发，反向推导出需要哪些行为来解决它。接着，再反向推导出需要哪些理念和价值观来促成这些行为。
然后，就去把这些该死的东西落实下去，招聘合适的人。那么，就这个播客而言，我们怎么才能成为自己所做之事的世界顶尖水平？成为世界上最好的播客。由于我们面对的是不断变化的算法，我们需要的行为就是具备这种实验性思维。每当有变化发生时，我们都必须不断投入其中。这就是我们希望养成的行为。因此，我们的价值观之一就是所谓的“1%”，这意味着我们对最微小的细节都近乎偏执地关注。
那我们该如何将这些融入业务中呢？嗯，我们这个播客有全职的实验负责人，也有全职的数据科学家。如果你问我这个团队是一种什么样的氛围，那我可能会说，我们把人工智能的东西藏在了桌子底下，用触控板录制着对话。这就是我们的公司文化。它源于我们需要的行为，由相应的理念催生，然后通过我们建立的系统、流程和人员来确保最终实现这一点。
这么说，你大概能理解吧？你是我第一个这么解释的人。这个说法大致说得通吗？也请你务必找出其中的漏洞，因为我需要提升自己的思考能力。我认为这个思路基本是正确的。不过，我想补充一点，就是当我们说“行为”这个词时——我同意用“行为”这个词，但我想对它做一个更完整的界定，因为有一段时间，我曾把行为理解为除此之外还要具备的东西。我们过去常说“做什么”和“怎么做”。
这一直是我理解错的一件事。事情包括你做了什么，以及你是怎么做的。人们通常把“做了什么”看作能力，也就是你完成工作的水平如何；而“文化”则被看作“你是怎么做的”。比如，你是不是个讨厌鬼？你是不是友善？你有没有让身边的人变得更好？我以前就是这么想的。我曾认为事情分为“做了什么”和“怎么做的”两部分。但后来我发现，“怎么做的”其实决定了“做了什么”。换句话说，你不可能一边违背核心价值观，一边成功打造出某种成果，却在过程中肆意践踏他人。
你的价值观，也就是你的文化，体现在你做事的方式上。就拿我们公司举例吧。我们甚至并没有真正成文的核心价值观。我们过去有，但现在最强的文化状态，是一种大家共有的意识。最棒的文化就是一种共有的意识，你脑海里的所有想法、所有你在乎的东西，都渗透到每一个人心中。他们能接上你的话，即使你不在场，大家也会像在时一样行事。
这时，你就创造出了这种集体意识。对我来说，文化始于你的愿景、你的个人价值观以及你希望如何领导这三者的交汇点。为了说明这一点，我想举一个我忽略了这一点的非常具体的例子。我是个完美主义者。为我工作的人看到这句话时，其实会忍不住笑，因为这还算是轻描淡写了。我希望产品的每一个部分都尽善尽美。
我希望我们的产品在设计上堪称完美。我希望它看起来像是完全由一个人设计出来的，整体高度统一。我执着于简洁，希望确保产品能化繁为简，回归本质。我希望产品中能体现出用心和想象力。但问题在于，我们运营公司的方式——也就是我运营公司的方式——是我以为所有人都希望那样工作。而他们却希望以各自独立的团队和部门来工作。
他们希望进行大量的实验。就我个人而言，我也喜欢创造和尝试，但我不想对软件进行微观层面的实验性优化。这么说吧，我用个比喻：假设我们正在造一辆车。一个团队在研究轮胎，另一个团队在研究车轮。结果却发现，这两者根本配不上。后来他们终于配上了，又发明出一种新的车轮。可现在，这个新车轮还必须能装到更大的车身上。
所以现在他们得去找车身团队，改变车子的形状。但这样一来，车子——我不知道——可能会变得更重。他们需要一块不同的电池。于是他们又去找电池团队。电池团队说，我们需要制造一块新电池。好吧。但现在他们得为这件事筹措资金。所以他们去找财务团队。财务团队就说，我们得去找投资者关系部门，跟他们说明情况，我们需要更多资金。
§03文稿 — 第 3 部分
这只是一个比喻。比喻的意思是，你们所有人都属于同一个团队，共同协作。我意识到我们必须完全融合在一起。所以我做了一些别人从未做过的事。我说，以后不再有部门之分了。我们要像一家初创公司那样运营。我们有设计部、市场部、工程部、销售部。每一家小公司都是这么运作的。而放眼全球，几乎没有一家大公司是这样运营的。
有人说，你不可能像初创公司那样运营一家巨型公司。但我想这么做。我知道史蒂夫·乔布斯就是这么做的。我想，我也要试试同样的方法。接下来，当公司变得非常庞大时，人们往往倾向于做衡量。他们会进行一些微小的战术性优化。但这样一来，人们就容易偏向效果营销、偏向 AdWords、偏向那些微小的优化。而不敢做出大胆的创新突破，因为大胆的创新突破需要整个公司组织起来协同合作。
人们不会去执着于那些无法衡量的东西。而质量很难衡量。如果某个像素的位置不对，如果某个东西感觉不太对劲，如果某个设计过于复杂，可能就很难衡量。所以也许这些并不重要。我说，不，这很重要。这就是我们的文化。有人曾说，但我们无法衡量它带来的影响。我说，这正是它属于我们价值观的原因。因为我们的文化和价值观就是：即使没人注意到，即使我们甚至无法衡量，我们依然会去做一些事。
我们甚至不知道它是否有效。我们之所以这么做，是因为我们坚信如此。就像这张桌子，我们希望它呈现出某种光泽，但我没法向你证明，更多人会喜欢坐在这个房间里，但我就是希望它这样。这对我来说很重要。我总是跟人们开玩笑说，最重要的客户就是你自己。你必须热爱它，因为真正的艺术家都愿意为自己的作品署名。而你必须愿意在那件作品的右下角签上自己的名字，才肯把它做到完美。
所以这只是一个比喻。它始于你自身，始于你的价值观。而最后一点是你的行为。这些行为不仅仅是你的言行举止，还包括你的能力，以及你如何把事情做出来。比如，你的价值观可能是“我们不断尝试新事物”，而这一点必须被严格地细化并记录下来。我认为你应该通过榜样来展示。我倾向于跨越层级，与团队一起工作，观察他们，并持续与他们会面。
我会与公司里所有负责我所关注项目的团队会面。我每周、每两周或每四周与他们见一次面，并要求他们展示工作成果。这就像观看一次高尔夫挥杆动作。我就像是总编辑或乐队指挥。我不把决策权下放，而是把决策收上来。如果把决策权下放，就等于在推动公司走向分散。而把决策权收上来，则像一个太阳系，行星正逐渐靠近太阳。
在某个时刻，我们所有人将融合成一个集体意识，完全一体化。我们能够朝着同一个方向努力，并且拥有共同的价值观。作为领导者，你脑海中重视的每一件事，其文化强度取决于其他人是否和你一样重视这些事。他们或许永远不会成为你的翻版，个性是件好事。但距离你越远，通常就越像是翻版的翻版的翻版。
所以我认为，作为领导者，你的职责是拉平组织结构，让人们尽可能感觉与你亲近。当他们感觉与你亲近时，他们就会认同你的价值观，因为作为领导者，你本身就是价值观的化身。然后，灾难降临了。灾难真的降临了。那么，你知道吗？当灾难降临时，你在至暗时刻所做的任何事，都将塑造你的文化。因为人们通常认为文化就是各种福利、瑜伽课和免费食物。
不，文化是在所有人都说你注定会失败时，在你最黑暗的时刻，在你不知如何摆脱困境时，在你身处极度艰难境地时的表现。也许你正在进行一场艰难的谈判，也许你即将资金耗尽，也许你正与竞争对手陷入一场糟糕的对抗——无论是什么情况，比如一场大流行病。就我们而言，当时我们正准备上市，正在处理有史以来规模最大的IPO之一，然后突然在八周内失去了80%的业务。
这就是你失去的东西。我们80%的业务。而我们曾经是一家规模更大的公司。我们曾一度被处理过。我们的总销售额可能比星巴克还要高。我记得当时大概是350亿美元。我想星巴克大概是250亿到300亿美元。这是通过平台产生的总销售额、总收入、总预订额。当一家如此规模的公司，在八周内失去了80%的业务，这就像一辆以每小时80英里速度行驶的18轮卡车突然猛踩刹车一样。这种情况之下，几乎不会有什么好事发生，至少一开始不会。
那是你最黑暗的时刻吗？100%是的。那段时间非常黑暗，至少在职业层面是这样。我的意思是，我最黑暗的个人时刻，我稍后会谈到，但我最黑暗的职业时刻是……我记得当时有一些新闻报道：“这是Airbnb的终点吗？Airbnb还会存在吗？”而就在八周前，我们还在准备有史以来规模最大的IPO之一。我们怎么会从这样一个在全球被广泛使用的名词和动词，突然变成人们担心我们能否生存下去的局面？
而且我知道，可能有一些疑问。不仅是公司能否生存，还有我，我，我，布莱恩，能否带领大家度过这次危机？我想没有人怀疑我懂得如何建立这家公司。我确实做到了。我的意思是，那件事确实发生了。但我是否足够成熟、足够像个成年人、足够像个领导者，能够应对这场危机？而这场危机发生在3月15日。那天世界停摆了，也就是“3月15日”这一天。我记得当时召开了一次紧急董事会会议。
我记得当时有一句话是安迪·格鲁夫说的。他好像是英特尔的创始人之一。他说：“糟糕的公司会被危机摧毁，优秀的公司能度过危机，而伟大的公司则是由危机来定义的。”我告诉我们的董事会，我们将成为第三种公司。你看，当时所有人都说：“天哪，为什么偏偏是我们？”而我却说：“不，不，等着瞧吧。”就在那一刻，我告诉自己，这就是我们的决定性时刻。尽管我没有任何证据表明这就是我们的决定性时刻。
但我还是说：“这就是我们的决定性时刻。”我还说：“未来六个月将要发生的事情，将是公司历史上最棒的六个月。我们将重新定义公司的每一个部分。”因此，我从一次危机中学到了一课：在危机中，你要做的是原则性决策，而不是业务决策。业务决策是基于对最佳可能结果的预测而做出的决定。而原则性决策则与结果无关。也许你根本不知道结果会如何发展。
你希望人们如何记住你？什么对你来说最重要？我写下了一大堆原则。有些原则很简单，比如要果断迅速地采取行动。顺便说一句，所有以数据为导向的人在危机中都真的会感到挣扎，因为数据已经发生了变化，他们不知道该怎么做，也不习惯凭直觉做决定。但在危机中，你最好能这样做。第二点，正如我所说，要考虑到所有利益相关方。很多人会突然不再顾及所有人，变得非常冷漠无情。
我的意思是，这是一种诱惑，在危机中你不该这样做。要始终想象一下：我希望自己在历史上被如何铭记？也许历史根本不会记住你。也许我们并不重要到足以被铭记，但就假装我们很重要吧。如果我们必须被铭记，我们希望被如何铭记？要果断行事，同时考虑到所有利益相关方，保住现金流，为下一个旅游旺季赢得胜利。有人说旅游业可能再也回不来了，甚至可能永远都回不来了。
我说，旅游业一定会复苏，而我们将赢得胜利。我认为最后一点是，要记住危机是一次绝不能浪费的绝佳机会。如果你告诉自己，这是我的决定性时刻，那就能营造出一种乐观的心态，而大家期待的正是这种乐观。因为在危机中，最难管理的东西是什么？这是我学到的：是你自己的心理状态，而不是员工。
不是财务状况，而是你自己的心理状态。因为如果你认为自己完蛋了，人们会从你的眼神中看出来，然后说：嗯，你掌握的信息最多，那我们肯定完蛋了。但如果你是乐观的，并且这种乐观植根于现实——基于一些人们仍然希望我们存在的基本事实——那么这种乐观就会成为创造力的土壤。而在危机中，你绝对需要创造力，因为危机中你往往只有两个糟糕的选择，而你有时却需要第三条路。
而这正是创造力的作用。人生中，创造力往往就是那条第三条路，那条原本不存在、而由你利用眼前所有可用要素开辟出来的道路。我们当时就是这么做的。我们团结了整个公司，基本上就像一起躲进了战壕，然后从最底层开始重建公司。我们不得不做出一些极其艰难的决定，不得不将公司规模缩减25%。历史将永远记住你是如何做到这一点的。
我希望如此。也希望他们能清楚地记得这件事。我记得。在你来这里之前的一小时，我读过了。我读了所有相关的文章，而你……我能读一下结尾部分吗？可以，可以，当然可以。我当时写了一封很长的信，完全出乎自己的意料。我只想读一下结尾，因为我想……我只读最后三段。好的。我在信中通知公司裁员的事。这显然非常艰难，尤其是在疫情期间，这几乎是一种创伤，因为一切都充满不确定性。
你被孤立了，可能一个人待着，而且你根本不知道在疫情期间被裁员后，还有谁在招人？因为经济放缓，我们正处于衰退之中。所以我仔细看了这封邮件，把公司提供的各项福利都列了出来。我不会把整封信都读出来。不过，我想为你补充一些信息，因为你提到的那些福利，我在楼上读过了，你们给予员工的福利是其他任何公司都无法比拟的。你们关心员工心理健康的方式，你们承诺继续为他们保留美国的医疗保障——要知道，很多人一旦失业就会失去医保。
我看了之后心想，天哪。我们创建了一个校友名录，被裁员的员工可以选择加入这个公开的名录。我们会公布他们的信息，并把招聘人员引导到这些资料上。结果我们收到了……数十万招聘人员的关注，很多人访问了这些个人资料，其中不少人最终被重新录用。我当时甚至给一些公司的首席执行官打电话。我记得，这件事让我被记住的时间之长，超出了我的想象。只有当我自身陷入困境、公司处于最黑暗的时刻时，我才真正意识到这一点。
我不只是担心我们该如何生存下去，还试图给其他公司的首席执行官打电话，看看他们是否能雇用我们的人。但我想给你读一段……你在那一刻做出了一个长期决定。是的，这一点非常清晰。我当时问自己，希望将来人们如何记住我。首席财务官们通常不会做出这样的决定——我不是说所有首席财务官，但那些只关注财务和数据的人绝不会做出那样的决定。这跟……是的，这并不意味着财务或数据不重要。
关键在于，如果仅仅基于财务因素来做决定，通常并不明智。财务只是一个参考因素。疫情之前，我从未像现在这样感激我的首席财务官和财务团队。疫情前，我和首席财务官的关系远没有现在这么健康。我当时觉得他们总是想控制我，对我说不。可当疫情真正带来冲击时，我才意识到，感谢上帝，他们的约束是必要的。但无论如何，你都不应该只基于纯粹财务上的理由来做决定。
所以我结束了这封信，以下是我写的内容。正如我在过去八周里所领悟到的，危机能让你清楚地认识到什么才是真正重要的。尽管你经历了一场风暴，但有些事情对我来说比以往任何时候都更加清晰。首先，我要感谢Airbnb的每一位员工。在这场惊心动魄的经历中，你们所有人都给了我鼓舞。即便在最糟糕的情况下，我也看到了你们最好的一面。如今，世界比以往任何时候都更需要人与人之间的联结。
我知道Airbnb将能迎难而上，因为——我坚信这一点——我相信你们。其次，我对你们所有人怀有深深的爱意。我们的使命并不仅仅关乎旅行。当我们创办Airbnb时，最初的口号是“像当地人一样旅行”。其中“像当地人一样”这个人的部分，始终比“旅行”本身更重要。我们所追求的是归属感，而归属感的核心就是爱。对于那些即将离开的员工，我们所能表达敬意的最重要方式之一，就是让他们知道自己的贡献是有价值的。
并且他们将永远是Airbnb历史的一部分。我相信他们的工作将继续传承下去，正如这项使命将继续传承一样。对于那些离开的人，我深感抱歉。请你们知道，这并非你们的错。世界永远不会停止追寻你们曾为Airbnb带来、并帮助塑造了Airbnb的那些品质与才华。我发自内心地感谢你们与我们分享了这些。Brian，就是这些了。你读起来一定很难受吧。是啊，是啊。
不，现在我读到这里也有点动情了。为什么呢？因为我刚才说的那句话——我对他们所有人怀有深深的爱意。即便是那些我从未谋面的人，我也通过他们的工作了解他们，知道他们付出了多少牺牲。你知道，当你作为领导者承担着重担，并说“我们应该做这件事”时，结果真的有人……去做了这件事。而那个付诸行动的人，可能会为了让你能做成这件事而做出个人牺牲。
也许你认识他们，并与他们建立了深厚的感情；但即使你不认识他们，他们也了解你，并对你产生了深厚的感情。然后，在你最黑暗的时刻，那也是他们最黑暗的时刻，你却告诉他们，我们不能再在一起了。这很难。想象一下与某个人分手。现在再想象一下与2500人或者2000人分手。这非常艰难。而有时有些人会想，最好不要投入太多感情。
这会影响你的决策。我倒觉得恰恰相反。我认为你应该尽可能投入情感，这样你才能理解决策的后果，然后再试着做出决定。但你要看到全局——情感、财务、战略，你才是一个完整的人。要把所有这些带入其中。那封信是我人生中、也是我职业生涯中最具决定性的时刻之一，而那封信之后，一件非凡的事情发生了。
我收到了数百封来自被裁员员工的感谢信。这是我一生中，最出乎意料的经历之一。我想，他们感谢我的并不仅仅是我们提供的福利。我当时确实说过一些话。我说，我们拥有非常优秀的员工，其他公司能有他们真是幸运。换句话说，即使被裁员，人们也需要尊严。而尊严要求我提升他们的价值，提醒人们这些人真的很出色。
如果我说这些人真的很出色，那么其他人或许就想雇佣他们。最后一点是，我想很多人感谢我，只是因为他们觉得我们创造了一个非常特别的地方，一个在他们心中占据特殊地位的地方。他们中的许多人说，我们仍然希望爱彼迎能够存在，因为没有任何一家公司能像它一样。这并不意味着我们比别人更好，但这意味着——就像每个人一样，我们也有些许不同。我们身上有些与众不同的地方。
而那些离开后仍留在爱彼迎的人，我想在那封信之后，他们工作得更加努力了。那之后发生了一件事：我们剩下的4900人，在疫情期间，顶着重重困难，通过Zoom视频会议，把公司从底层重新建立起来。我们重组了公司的每一个部门，重建了所有产品，重新设计了营销方式。然后，奇迹发生了。我们的业务开始复苏，因为人们开始驾车出行，入住爱彼迎，就像加满一箱油那样。
接着我们暂停了首次公开募股，说，你们应该把S1文件重新拿出来。然后我们决定上市。我们真的上市了，估值大约在480亿到500亿美元之间。而开盘不到一小时，我们的市值就达到了1000亿美元。我收到的大量短信和邮件，不仅来自现任员工，也来自前员工，包括一些曾被裁员的人，还有一些与我一路走来的同事。那是我一生中难以置信的七八个月。到了最后，我记得自己说过——那时我大概是39岁。
我说，我39岁，但感觉像59岁了，因为今年我仿佛经历了20年的人生。我想，那一刻我才真正长大。那一刻你是什么感受？你的公司市值1000亿美元，已经上市了。那种感觉怎么样？我当时百感交集，主要是激动，但也带着一丝悲伤。悲伤？一点点。我想大概是70%的自豪、欣喜和成就感。至于原因，我想显而易见。但更耐人寻味的是，我在上市时或之后并没有感到悲伤，大部分时间都很开心，但我内心深处仍有20%到30%的悲伤。
当上市带来的兴奋感开始消退后，这种情绪就冒了出来。然后我继续过我的日常生活，因为上市是12月10日，之后还有12月17日、12月20日、1月1日、1月10日。你知道发生了什么吗？让我震惊的是，我的日常生活和上市前完全一样，就好像什么都没发生过。上市以及公司成为公众企业这件事，主要存在于我的意识里。是的，我们现在是上市公司了。
是的，我们现在有季度财报了。但比如到了周一早上醒来，其实没什么真正改变。这个故事的重点是，如果你的目标就是让公司上市，这样你就可以说，你是一位上市公司CEO，你为所有人赚了钱，你成了公众人物。这有点像说，我成了一名医生，我赢得了一颗金星，我完成了某件事。这些事本身很有价值，积累这些成就固然很好，但它们并不会像你想象的那样让你内心充实。
真正能让你内心充实的，不是你取得了什么成就，而是你每一天都在做什么。如果你做的是自己喜欢的事，而且你听起来很享受和所爱之人相处的时光，那么只要你不把这些视为理所当然，你大概就会一直幸福下去。但如果你孤身一人，做着痛苦或不爱做的事，或者即使在做这些事，却没有为所爱之人留出时间，那你可能就不会幸福。为什么道理这么简单呢？
我不知道，但事实似乎就是这样。你提到自己职业上的低谷是疫情，而过去15年里个人生活的低谷则是在上市之后。这正好衔接上了。因为2020年简直是一场灾难。那年的情况非常奇怪。2020年，也就是上市前，当我们正身处困境时，我收到了很多慰问信息，比如“节哀”“真为你难过”之类的话。人们都为我感到惋惜。但那时我其实并不痛苦。
我当时肾上腺素飙升。我全天候工作，一刻也不停。而且至少在职业上，我并不感到孤独，因为我每时每刻都在保持联系。我跟董事会成员、高管团队、员工都在通电话。我正处于一种亢奋状态，我心中有个目标。也许我完全与世隔绝，也许我跟朋友们彻底断了联系。但我感觉自己就像在战场上，所以根本不会去想那些事。而且没时间顾及这些也没关系，因为大家都在居家隔离，所有人都在工作。
我并没有觉得错过了什么。当然，后来我们成为了一家市值1000亿美元的公司，我们上市了，不再处于危机之中。突然间，我的周末和晚上都空出来了。我可以选择用工作填满这些时间，但我知道自己不必这么做。而那一刻，那种强烈的冲劲消失了，肾上腺素也不再分泌了。我仿佛登上了山顶，然后问自己：现在该怎么办？是的。
那我又该和谁一起做这些事呢？那正是我陷入孤立的那一刻。从2020年3月左右到2021年的5月、6月、7月、8月，或者大致整个2021年，我差不多为此奋斗了一年半。我基本上每天工作16个小时，一周七天无休。我知道那是我人生中一个独特的阶段。我不后悔做过的那些事，一分钟都不后悔。我很庆幸在那个时期没有职业或家庭方面的个人责任。
我可以全身心地投入其中。如果不必的话，我不想再经历一次那样的生活，但那段人生经历我不会有任何改变。然而，当那段时期一结束，一种深深的悲伤便涌上心头，因为这时我才意识到，我不能一直用工作来填满所有时间。也正是在那时，我意识到——我不想说到了过度控制的地步——我可以设计自己的个人生活，至少可以设计自己如何安排时间。我可以有意识地去做选择。
我可以有意识地把时间花在我所爱和关心的人身上。就是从那时起，我开始重新联系那些老朋友。这成了改变我个人感受的一切的开端。那么你在个人生活方面怎么样？我至今仍在努力应对。我不能说自己完全不挣扎，但我现在好多了，进步了很多。我觉得自己相当健康，比如我会定期锻炼。所以，我现在的身体状况还不错。
我其实从来不怎么喝酒。所以我的身体挺健康的。说到朋友方面，这其实有个有趣的故事。在我40岁生日的时候，我本来打算办一场盛大的生日派对。但因为新冠疫情，我记得当时是德尔塔毒株，结果我没办成大型派对，只办了个小聚会。但那是我这辈子第一次不得不把所有朋友都写下来，因为我得发邀请名单。我以前从没做过这种事，这有点像，如果你要结婚，人们就得列个婚礼邀请名单。
也许你这辈子从来没写过自己所有朋友的名单。为什么要写呢？而疯狂的是，当我开始列这个名单时，我才意识到自己有多少朋友已经很久没联系了。于是我真的就顺着名单，把几十个朋友一个个过了一遍。现在我在这方面还挺……自律，会努力跟朋友们保持联系。至于恋爱关系，我在九年的时间里谈过两段恋爱。
那都是很长期的恋爱关系。所以我在三十岁的大部分时间里，都处在两段非常长期的恋爱中。嗯，我现在单身，也约会过一些人，但这大概是我需要多花点时间的事情。而且如今对我来说，恋爱肯定比三十出头时要复杂得多。比如，像你这样的人，认识新的人难吗？我觉得有趣的是，答案既是也不是。我觉得你会遇到很多人，也有很多机会认识人，但与此同时，你知道的，我周围有相当庞大的社交圈，我的生活也很有条理、很规律，可能就没那么多随性的机会了。
比如我不会再像以前那样经常在杂货店偶然遇到谁了——倒不是说非得在那儿才能认识人，但你懂我的意思吧？就是随性的机会少了一些。这肯定不是件容易的事，但我不觉得这种事什么时候容易过。我觉得总会有些偶然因素在起作用。所以，我刚才也说了，我的任务不是非得去找个伴侣。我的任务是……我觉得寻找伴侣，有点像寻找你这一生想做的事情。
有人说要追随自己的热爱，追随自己的激情。但我总是说，可如果你知道自己热爱什么又该怎么办呢？我认为更好的做法是追随自己的好奇心。但好奇心需要你主动去参与。你必须主动让自己置身于各种情境中，去发现你热爱什么、你爱谁。同时要保持开放的心态，要明白你可能无法预测自己真正想要什么，甚至可能没有固定的偏好类型，因为一旦有了固定类型，就意味着你过于武断地认为自己完全清楚自己想要什么。
嗯，如果你真的完全知道自己想要什么，那很可能你早就拥有了。你刚才提到，愿景其实最初源于创始人。过去几年里，你经历了很多个人层面的变化，而这些变化似乎启发了爱彼迎的下一章——关于人与人之间的联系，以及超越单纯的房屋出租。那么，爱彼迎的下一章究竟是什么？我认为，当人们从表面上看爱彼迎时，他们看到的是房屋，而大多数房屋其实是空置的。
人们预订这些房屋，是因为可以省钱，或许还能像当地人一样生活，拥有真正酷且难忘的假期，但归根结底，那只是一个空间。而我认为，随着时间的推移，爱彼迎的重心应该从空间转移到人。说到底，我们不仅仅是一项服务，也不仅仅是一个产品。我希望爱彼迎能更像是一个社群，一个全球性的旅行社群。
我想，在这个社群中，每个人都会拥有一个非常完善的个人资料，并有一套丰富的身份体系。这样我们就能知道每个人是谁，每个人也都能认识其他人，而这正是信任的基础。个人资料会包含大量公开信息和偏好等个人信息。人们来到爱彼迎，不仅仅是为了找一个住处，而是因为爱彼迎这个应用、这个品牌、这家公司，让他们觉得它真正了解自己、理解自己是谁，也真正知道自己想要什么。
也许最初是针对旅行，但最终可以扩展到旅行之外的领域。而那时，作为应用、品牌和公司，我们的职责就是成为终极“主人”。那么，主人会做些什么呢？比如举办晚宴的主人，他们不只是提供食物，还会说：“嘿，来认识一下约翰，认识一下莎莉，大家互相认识一下吧。”因此，我们可以开始将人与地方、房屋、体验、服务等各种事物连接起来。我们可以借助出色的设计和最新的技术，真正将世界各地的人们匹配并联系在一起。
如果我们成功了，我想我们就能驱散那朵笼罩着全球社会的孤独“乌云”。说真的，就在这之前，我之所以穿着衬衫、脱掉了外套，是因为我当时正在唐宁街10号。但我不是去见首相，而是去见他的部分工作人员，包括“孤独事务大臣”。他们竟然设了一个孤独事务大臣的职位。
英国需要设立一个孤独事务大臣——可能许多国家都需要——这个事实告诉我们，感到孤独的并不仅仅是老年人。事实上，世界上最孤独的人群之一竟然是青少年。这太不可思议了。为什么会这样？因为如今的商场变成了亚马逊，剧院变成了奈飞，办公室变成了Zoom。当然，这并非这些事物的错。我认为这些都是伟大的发明。我曾经有过这样的思考：我职业上的使命究竟是什么？
在最根本的层面上，我的使命就是帮助人们建立联系。这大致上也是我们在爱彼迎所做的工作。也许我们帮你和朋友一起旅行，也许你因此结识了从未见过的其他文化背景的人。如果我们能把人们聚集在一起，我想就能强化我们从创立之初就秉持的两大核心理念。第一个是，我们相信人本质上都是善良的。就像孩子一样，大多数孩子都是善良的。
你生来大多富有创造力、好奇心、开放心态和爱心。我认为，我们内心和外在都具备行善的能力。还有一点，我想你在我们讨论开始时提到过：人与人之间99.9%都是相同的。事实上，从基因层面来说，我们知道这是真的。令我惊讶的，并非我在世界各地旅行时感受到的差异，而是我们之间的相似之处。而那让我们各不相同的0.1%，我们或许称之为多样性、文化和传统。
我们用各种各样的词语来描述那0.1%的差异。但当你花时间与那些人相处时，你就会意识到我们共有的那份人性。如果我们相信99.9%的人都是相同的，那么要憎恨另一个人就会变得非常困难——你怎么能憎恨一个只与你相差0.1%的人呢？这似乎毫无意义。然后，你突然就会发现彼此之间存在着共同的纽带。所以，在理念层面上，这就是我希望大家能达到的境界。
我不是说这就是我们的本质，但这是在概念层面上，我想我们该去往的方向。前进的方向。前进的方向。甚至也许有一天能超越“旅行”本身。没有双关的意思。没错。哦，我喜欢这个说法。Brian，我们这个播客有一个收尾的传统，就是最后一位嘉宾会留给下一位嘉宾一个问题，而他并不知道会把问题留给谁。天哪。所以他们把这个写在了CEO的官方日记里，留给你了。
有一个问题我们常被问到，但我们通常会草草带过，或者经常撒谎。你能回答这个问题，并且诚实地回答吗？这个问题是：你好吗？我想说，我此刻的感觉是被爱着。因为过去这段旅程对我来说非常 intense。顺便说一句，这也不是我第一次在播客里谈论这些。我之前也上过另外几个播客。自从我开始谈论这些之后，我生命中很多我爱的人都联系了我，这也成为了一些连接的契机。
§04文稿 — 第 4 部分
而我意识到的是，我从未像自己想象的那么孤独，我生命中还有那么多我未曾意识到的人，他们爱我的程度也远超我的想象。这有点好笑。我们常常等到别人去世之后，才在追悼会上告诉他们我们有多爱他们，希望也许他们能看见。而有时这会提醒我们，应该在他们还活着的时候就告诉他们我们的感受。我很幸运，有人对我说了这些话。
而我也能够告诉他们同样的话。我最近感冒了，有时会有那种短暂的感觉，哦，我这儿那儿有点累。但那些感觉来了又去。而真正能留下来的，是一些非常基本的情感。我认为我最重要的情感就是爱。当我感受到爱时，我能做出最好的决定，因为爱就像光，就像真正的北极星。而我现在感受到的就是这样。
而且，我越是思考这件事，越是接纳它，感觉就越好，它也越真实。Brian，谢谢你。非常感谢。你，我的意思是，你绝对是独一无二的。而且你在最重要的方面是独一无二的，因为你知道，那些与众不同的人，那些思考方式不同、看待世界方式不同的人，那些能够回归第一性原理、设计一个新世界，并相信我们有能力设计一个新世界的人，最终真的会做到这一点。
就在过去两个小时里，我坐在这里和你交谈，不管我们聊了些什么，我看到的是一个有潜力真正做到这一点的人——设计一个全新、更美好的世界，并且对此深信不疑。而这样做，也激励着其他人相信那同样有可能实现。这确实是一件非常特别的事。我采访过很多人，并非每个人都具备这种特质，但你天生就有。而对我来说，这种特质的代价显而易见，那就是感觉自己与众不同。或许在与其他建立联系时，你也会经历一番挣扎，因为别人做起来可能那么轻松自如。
但从社会的角度来看，你因与众不同而做出的牺牲……社会将在你离开很久之后依然铭记这份恩情。这是一份值得，非常值得的牺牲。真的非常值得。因为正如你所言，在特雷莎·梅所指出的那种孤独感弥漫的时刻，我们正需要有人去思考如何将人们团结起来，并像你儿时尝试的那样去设计一个新世界，而现在正是时候。
所以，谢谢你。嗯，非常感谢你邀请我来到这里。这真是一次不可思议的对话。