产品增长停滞时要问的 5 个问题 | Jason Cohen（两度创办独角兽）
5 questions to ask when your product stops growing | Jason Cohen (2x unicorn founder)
嘉宾：Jason Cohen
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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很多产品团队、很多创始人做出了某种产品。它开始取得一些成功，然后突然之间就停止增长了。
我会依次提出一系列问题，用来诊断增长为什么在放缓。第一个问题是，客户正在离开吗？想想他们为了来到你的产品经历了怎样的闯关。他们当初是怎么发现我的？这一步已经很困难，也很不容易。他们没有直接从首页跳走，这同样很不容易。然后他们来到定价页，而价格没有把他们吓跑。他们确实有预算，并买下了这个东西。在经历这一切之后，这显然意味着他们希望它能成功，可他们却说：‘不，拜拜。’什么？单从情感上说，你都得反应：‘等一下，这太糟糕了。’
第二步是定价和定位。
你的价格太低了，因为你只是随便猜了一个价格，而且从来没改过。经常发生的情况是，你提高价格，但注册量不变。想想一家拥有 1,000 名员工、收入 4 亿美元之类的公司。如果他们看到一个月费 2 美元、甚至 100 美元的产品，他们会想：这不可能足够好。
我们把这场对话定位为如何应对增长停滞，但它其实同样适合回答‘我怎样才能增长得更多？’
你现在知道哪些渠道已经饱和、哪些还没有吗？你不能永远依赖营销。只增加一个小功能，然后希望靠 AdWords 大力推广它，这行不通。
接下来是什么？
最后一个问题是，你真的需要增长吗？我们都听过这样一句话：‘不增长，就会死亡。’这是真的吗？还是投资人用来迫使创始人在不该增长的时候也去增长的一种说法？
今天的嘉宾是 Jason Cohen。Jason 是四次创业的创始人，其中两家公司成为独角兽，一家是 WP Engine。他不仅是一位出色的产品构建者和企业家，也是一位出色的写作者和产品智慧分享者。近 20 年来，他一直在网上分享自己的建议。我长期以来一直是 Jason 的远距离仰慕者，所以能邀请他参加播客是一件非常开心的事。我们本来可以聊一百万个话题，我肯定还会再次邀请他。这次对话的全部时间，我们都在讨论他为产品增长停滞时该做什么而设计的、非常可执行也非常有帮助的框架。我发现他看待问题的方式极其务实、真实且可操作。如果你正在寻找重新点燃产品增长的办法，或者只是想加速产品增长，听完这场对话后，你会带着不断运转的思绪离开。（00:02:08）：另外我还要补充，Jason 在网上写博客 20 年后，即将出版自己的第一本真正意义上的书，书名是 Hidden Multipliers。现在可以在 hiddenmultipliers.com 上预订。我会买很多本，我猜你听完之后也会买。（00:02:54）：本期节目由 10Web 赞助。10Web 在 ChatGPT 之前就开创了 AI 网站构建。过去三年里，已有超过 200 万个网站通过 10Web 的 vibe coding 平台生成。10Web 的 vibe coding 平台是一种强大的网站构建方式，可以把它想成 WordPress 版本的 Lovable，同时覆盖前端和后端。用户可以构建任意类型、任意复杂度的网站，包括电商、作品集、信息网站和博客，而且平台自带 WordPress 管理面板以及数千个可直接使用的插件。10Web 还提供面向 SaaS 公司、市场平台、托管服务商、MSP 和代理商的网站生成为 API 的服务。SaaS 公司可以通过 API 嵌入它，让用户直接在自己的平台内启动 AI 生成的网站，并连接到自己的数据。代理商和 MSP 可以获得白标控制面板，以自己的品牌管理客户并转售服务。托管服务商可以自行托管 API 构建器。前往 10web.io/lenny，使用代码 Lenny，可获得专属免费额度，以及 API 或白标解决方案 30% 的折扣。网址中的数字是 10，后面是 W-E-B，点 io/lenny。Vibe coding 平台也可以作为 API 使用。（00:04:11）：本期节目由 Strella 赞助，这是为 AI 时代打造的客户研究平台。事实是，用户研究从未如此重要，也从未如此痛苦。团队想理解客户为什么做某些事，但招募用户、进行访谈和分析洞察需要几周时间。等结果出来，采取行动的时机已经过去。Strella 改变了这一点。它是第一个利用 AI 自动进行和分析深度访谈的平台，让每个团队都能快速、持续地开展用户研究。Strella 的 AI 主持人会提出真实的追问，答案模糊时继续深入，并在几小时而不是几周内从数百场对话中梳理模式。Amazon、Duolingo 等公司的产品、设计和研究团队已经将它用于 Figma 原型测试、概念验证和客户旅程研究，一夜之间获得洞察，不必等待下一个 sprint。如果你的团队希望以产品发布的速度理解客户，可以试用 Strella，在 strella.io/lenny 开展下一项研究。网址是 S-T-R-E-L-L-A，点 io/lenny。（00:05:22）：Jason，非常感谢你来到这里，欢迎参加这档播客。
谢谢你。能来这里是我的荣幸。
很荣幸能邀请你。我一直非常想让你参加这档播客。你既是一位出色的产品构建者和创始人，也非常擅长沟通。你在 asmartbear.com 上写作，我一直很想了解这背后的故事。顺便问一下，你在那里写了多久？
快 20 年了。我是在博客很酷的时候开始写的。我还在等博客重新变酷，不过还没等到。
我觉得博客很酷。
是吗？好吧。
现在 newsletter 很酷。对。
Newsletter 很酷。好吧。
不知道你有没有注意到，Twitter 现在鼓励长篇写作。它有一个文章功能，所以我觉得写作很酷。我觉得你已经熬过低谷了。
是的。好吧。
我之前还找 Gemini 试图弄清楚你写过多少篇文章。我说：‘数一下 asmartbear.com 上的博客文章数量。’你大概知道自己在那里写过多少东西吗？
嗯，其实没那么多。大概有一百五十到两百篇是我自己满意的，可能总共有三百到三百五十篇。18 年下来就这些。这是因为我只写深入的内容。有些很长，但不是所有都长，不过我想没有一篇是短的。我一直有一条规则，尽管人们说应该规律写作，不要只为算法写作，而我刚开始写的那个年代，也就是 2000 年代，他们会说：‘对，必须非常规律，这样人们才知道什么时候期待你的内容，也会把它安排进日常。’所以一直以来，规律更新都被认为很重要。但我从来没有这么做，因为我的态度始终是：只有当内容达到了我能做到的最好水平，我才会发布。它好不好、有用没有，交给读者判断。（00:07:01）：如果我达不到这个标准，我就不发布。就是这样。有些年份我全年只发布一两次。也许是因为我很忙，或者没有精力。其他年份，我可能发布了 40 次左右，但即使如此也只有这么多，因为我无法同时完成这种规模的写作，还要在同一时期创办并经营独角兽公司。我不可能同时做到这些并大量产出。所以数量更少，但希望质量更高，当然好不好要由读者判断。
我喜欢你说的。我写了 300 篇，也不算太多。
但不是 18 年写 300 篇。经过那么长时间，你应该会——
我觉得这其实正是我本来要谈的地方，但它也是我学到的一个非常重要的教训。我过去总是告诉别人，成功地在网上写作，以及成功做好内容的关键，是质量和一致性。但我越来越意识到，真正重要的只有质量，一致性并不重要。唯一的区别是，你写得越不频繁，每次内容就必须越出色。
这压力确实很大，我能理解。然后我会告诉自己，这种想法只会阻止你写出任何东西，而那也不好。所以，是的，你往往希望自己做出的每件事都是迄今为止最好的作品。一方面，我想保留这种要求，因为它能激励自己做好，不让标准下滑。另一方面，你也可能因此陷入停滞，而这显然不好。所以，是的，我仍然在和这种张力相处，但我认为这就是矛盾所在。
好。你写了大约 300 篇文章，其中 200 篇是自己满意的，我们可以从很多方向聊起。我挑了几个，希望把大部分时间花在上面。第一个是，你有一种非常务实的方式来处理增长停滞。我想花时间谈这个，是因为很多产品团队、很多创始人做出某种产品，开始取得一些成功，产品开始增长，然后突然就停止增长了。我认为这是最痛苦的经历之一。我以前从未遇到过一种思考方式，能帮助人回答该如何解决这个问题。很多人的反应只是：‘好吧，这行不通，我们换个东西吧。’你有一种非常具体的方式来处理这个问题。我其实想先读一段 Will Smith 的话，这是我读到后一直记得的句子，因为它太真实了。他在自传中写道：人们问他‘成名是什么感觉？’他的回答是：‘成名很棒。成名之后是喜忧参半。失去名气很痛苦。’
这很有意思。首先，我认为现在很多人都在经历这种情况。有很多公司的产品还算不错，但增长放缓了。为什么？可能是经济原因，因为经济状况不像许多指标所说的那么好。我们都知道，比如就业状况也不像指标显示的那么好。也可能是因为 AI，或者对 AI 的威胁，或者对 AI 的预期，诸如此类。谁知道呢？也可能只是因为规模。公司变大后，增长会放缓，因为你不可能永远每年增长两倍。所以增长会慢下来。这里有一些机械性的原因。因此，事情放缓有很多原因。有时会突然发生，可能是算法改变了，或者发生了某个事件。但实际上，我认为最常见的情况是，增长只是逐渐变慢。（00:10:13）：换句话说，增长在减速。但我不会说它悄悄发生，因为大多数人一直在关注增长，所以它并不隐蔽；只是过程更渐进，你会觉得自己像是在泥里奔跑：‘天啊，我们仍然做了这么多工作，但影响却没有那么大。’这就是我看到的情况。我说‘我看到的’是有背景的：我创办过四家公司，最后一家是独角兽，倒数第二家也是独角兽；再前一家是自力融资的，这一家由风险投资支持。我还投资过大约 60 家初创公司。有些完全失败，有些非常成功，也有些处在中间，这当然很正常。（00:10:54）：所以，当我说这是我看到的情况时，指的就是这个背景。与其说是一张清单，不如说我会按顺序提出一系列问题，来诊断增长为什么放缓。顺序很重要，因为如果第一个问题出了问题，你不修好它，修复下面某一项也没有意义。就像营销漏斗中有一步完全崩溃了，你却说：‘我把漏斗底部稍微调一下。’这不会奏效，也不会带来足够帮助，你必须先处理最大的问题。所以第一个问题是，客户在离开吗？也就是客户数量流失。你也可以用 MRR 来计算流失，但为了简单起见，我们先说客户。它是最糟糕的问题，原因有几个。首先，事情一旦发生，你什么也做不了。他们已经走了，你无法挽回他们，也无法增加他们未来带来的收入。其次，这通常还和负面评价或社交媒体上的其他内容相关，那些内容也会阻碍增长。所以这相当于双重打击：客户不在了，而且可能还在主动伤害你的增长。（00:11:36）：这里的数学关系无可争辩，我想谈谈这一点，因为我喜欢使用一个不太常见、但人们觉得有用的指标。但在谈指标之前，还有一个直观层面的事实：客户在说，‘我不要这个产品。’想想他们为了来到这个产品经历了怎样的闯关。他们当初怎么发现我？这已经困难且不太可能了，可能是看到了广告或听说了产品。然后他们点击，这也不容易。接着他们没有从首页直接跳走，这同样很不容易。他们实际上想：‘哦，这听起来不错。’然后来到定价页，价格没有把他们吓跑。他们确实有预算，买下了这个东西。之后他们还完成了入门流程，投入了时间，等等。这是一场几乎没人能走完的疯狂闯关。在经历这一切之后，这显然意味着他们希望它成功，但他们却说：‘不，拜拜。’什么？单从情感上说，你都得反应：‘等一下，这太糟糕了。’这说明无论是产品问题还是沟通问题，我从根本上都没有兑现自己做出的、或者他们以为我做出的承诺。（00:13:12）：当然，还有很多细节。但无论如何，从根本上说，总有某些地方出了严重问题。作为一个产品人，我想做的就是打造一个别人愿意购买和使用的产品。如果他们不愿意，不管指标怎么说，我们都没有完成自己的使命，也没有服务好客户。仅凭这个非数学原因，就足以让人说：‘天啊。’对我来说，这已经足够了，但数学也很有意思。我和别人交流时，尤其是在 Twitter 这类大家随意聊天的地方，会说：每月取消率超过 3% 就很糟糕。人们会说：‘不，没关系，5% 也可以，7%、6% 都行。’大家随便议论。问题是，这很抽象。4% 比 5% 糟多少？我不知道。我又听别人说了什么，诸如此类。所以它很笼统、很粗略。（00:14:02）：我喜欢使用另一种指标，它建立在一个人们同样没有充分理解的想法上：取消会比营销增长得更快，因此取消会压过公司的增长，让公司慢慢停下来，也就是增长放缓，直到你真的无法再增长。由于取消，你的公司规模存在一个最大上限。知道这个数字后，问题会变得更真实、更直观，也更令人害怕。为了说明这一点，想象任何一家公司，假设付费客户数量一夜之间变成原来的三倍，而且客户类型、客户年龄等都相同。（00:14:58）：那么下个月，营销会带来比上个月更多的新客户吗？不会，因为你的营销工作不在乎你有多少客户。AdWords 带来的线索数量相同，SEO 带来的数量也相同。这些工作并不在乎公司有多大。因此，你的增长速度仍然和上个月一样。但从绝对数量看，取消的客户会变成三倍，因为你有 5% 的取消率，而客户总数变成了三倍。关键在于，即使你把所有事情都做对，取消也会随着规模增长自动增加，但营销不会。营销增长的速度只取决于你改善营销的速度。我们都知道，这其实很难。它是线性的，很难找到不只是微不足道的新渠道。当然我们会努力，但这很困难；而取消会随着规模增长自动增加。因此，取消最终总会超过营销。
这里的比喻是一个漏水的桶：你加入的新水是否足够多，能跟上漏水的速度？
没错，只是漏洞会自动变大，而这正是人们没有意识到的地方。
因为它是整个客户基础的一个百分比。
是的。在营销中，我们会说：‘我每月增加 100 条线索。’但谈到取消时，我们说的是 5%。为什么要用百分比？因为它基于你的规模，而且是指数式的。这就是 5% 的含义，它会呈指数增长。因此，公司存在一个最大规模，也就是流失等于增长的时刻。那要如何计算？其实很简单。假设你每月有 5% 的取消率，先取一个数字。那么最大规模就是你每月新增客户数量除以取消率。假设你每月新增 100 个客户，取消率是 5%，100 除以 5% 等于 2,000。因此，这样的公司永远不会拥有超过 2,000 个客户。（00:16:54）：顺便说，接近这个数字时，增长会非常慢，因为你带来一批客户，几乎同样数量的客户离开，所以增长越来越慢。看，我们已经诊断出，所有 SaaS 公司都会因为这个机制自动放缓增长。这就是为什么它是第一个问题：它构成了一个非常硬的上限，也意味着人们不想要你的产品。这是它最重要的两个原因。
澄清一下，这是 logo 流失，也就是客户数量，而不是收入流失，对吗？
是的。它既适用于 logo 流失，也适用于收入流失。做同样的计算即可：可以用流入金额除以金额取消率，或者用客户数量计算。我一直说客户数量，只是为了让事情简单，因为当你看到‘我们永远不会拥有超过 2,000 个客户’时，会产生非常直观的感受：‘我的天，我们必须对此做点什么。’当然，你可以通过增加营销来提高增长，但你早就知道这一点。如果增长放缓，你本来就在想如何让营销带来更多结果。你已经知道这个。重点是，取消形成了一个硬性上限，把你往下拉，还带来许多其他糟糕的影响或副作用，这就是它如此重要的原因。
很好。你说营销时，澄清一下，这基本包括所有增长工作吗？PLG、营销和销售？
是的，是的，是的。
很好。
PLG 很好，但你仍然需要营销把人带进来。PLG 只是意味着没有销售人员，除非你正在做扩张，或者面对其他细分市场。
明白。也就是说，所有把新客户带进来的工作都包括在内。太棒了。
是的，是的。好。假设你同意我的看法：我不喜欢客户离开，这很糟糕，所以你显然必须找出他们取消的原因并采取行动。这里的根本问题是，他们不想告诉你。他们已经走了，心理上也已经停止向你投入。因此，他们最不想做的事，就是花时间和你沟通，或者认真思考并和你一起诊断。我有一个和自己有关的有趣故事。SmartBear 有客户取消时，我们会放一个表单和下拉列表，比如太贵了、项目结束了之类，这样可以收集数据。其中一个选项的选择次数明显高于其他选项。我意识到它排在列表第一位，于是想：人们是不是只是选择了第一项？（00:19:03）：于是我们把列表随机排序，让每个人看到不同的顺序，结果所有选项被选择的次数都差不多。哦，对，这完全是噪声。我知道其他公司也用类似方式做过类似测试，结果也一样，这是一个普遍现象。那么该怎么办？关键在于，这很难。第一件事是提出开放式问题。我知道你想得到一张列表，但问题就在这里。至少开放式问题可能让对方自己生成一些内容，尽管大多数人不会回答。你不该问：‘你为什么取消？’因为这又让对方可以简单回答‘预算’，而这可能是真的，也可能不是真的。我稍后会解释。（00:19:46）：你应该问：‘是什么让你取消？’换句话说，产品、处境或其他什么因素导致了取消？只要这样改写，你就会得到更好的结果。这是我从一家叫 Groove 的公司那里借鉴的，他们在网上有一份关于这件事的优秀案例研究。他们发出一封邮件，最开始问：‘你为什么取消？’得到的有效回复率是 10%。他们把同一封邮件改成‘是什么让你取消？’之后，有效回复率变成了 20%。所以这大概算是一点经验数据，说明这个做法是好的。但关键是，你真正希望他们思考产品，而不是随便找个借口。（00:20:28）：接下来，在少数真正能和他们交流的情况下，你要尽可能深入，因为大多数人不会说话。人们很容易听到对方最初生成的回答，就说：‘这就是答案。’一个很常见的回答是‘太贵了’。我认为，任何看过公司取消数据的人都会同意，太贵了往往是第一大原因，或者至少是前三大原因之一。但它永远、永远、永远不会是真正的原因。我怎么知道？因为他们已经看过你的首页，读过所有内容，看到你承诺的东西，看过定价页，并决定购买。这意味着，在他们心里，产品的那个定义并不算太贵。他们已经用行动做出了决定：不算太贵。后来发生了其他事情，但你没有兑现至少他们以为你做出的承诺，或者还有其他事情没有奏效。现在，他们可能确实失去了预算，但这不代表你太贵，而是他们失去了预算，这是完全不同的原因。就像医疗领域的情况：有人死亡时，医生必须写下所谓的近因，也就是他实际为什么死亡。但你还会尝试写出真正的原因。假设一个人来到医院，近因是停止呼吸。你可以停在这里，这就像听到‘太贵了’就说：‘就是这个。’但他为什么停止呼吸？因为他开车撞上了电线杆，伤势太重，最终停止呼吸。他为什么撞上电线杆？因为他在驾驶时昏倒。他为什么在驾驶时昏倒？因为他有未诊断的糖尿病。现在我们才接近真正的问题。不过这仍然不是只有一个根因，这是另一个旁支。我讨厌‘根因’这个概念。（00:22:19）：复杂系统没有一个根因，往往有许多相互作用的因素，可以更早发现、改变或降低风险，而不是只有一个根因。因此，对我来说，根因分析其实是错误的做法。我现在用医疗例子解释为什么：未诊断的糖尿病可能是其中一部分，但问题也可能在于我们的医疗系统不够预防性，而他又没有去看医生。这里有各种可以帮助预防或改善结果的因素，这才是重点。分析应该是一组因素，而不是根因。总之，未诊断的糖尿病比停止呼吸更接近原因。当我们说‘太贵了’就是原因时，你犯了同样的错误。你需要继续追问：他们想要这项功能，但它和他们使用的 Linear 不兼容，只适用于 Jira，因此缺少集成。（00:23:12）：也许我们应该开发这个集成，也许不应该，当然取决于我们听到了多少类似反馈，还取决于其他因素。但这才是原因，而不是产品太贵。所以要努力进入的不只是根因，而是更深层的原因。
根根因。
对，更深层的根因。我觉得有些人可能会说‘五个为什么’，然后用这个说法掩盖我刚才讲的内容。也许可以这样做，但我们不要过于简单化，因为‘五个为什么’有时暗示，追问到底会得到某一个根因。我们应该更聪明一点。无论如何，‘太贵了’并不是原因。‘项目结束了’可能确实是项目结束了，好吧。但就在今天，我所在的创业者论坛里有人说：‘是的，我们开始看到更多人选择项目结束作为原因，所以我们对此无能为力。’这不对。只有当你只看近因，也就是‘项目结束了’时，这才成立。（00:24:15）：你说你无法让项目不结束，这没错。对，好吧。但等一下，如果你的软件更成功、项目本身更成功，它还会结束吗？还是说这其实说明你的产品没有那么有用，或者没有完成它的工作？这有可能，虽然具体情况谁知道呢，但确实可能是你的责任。另一个例子是，你选择了要服务的目标细分市场。你是否选择了一个更容易销售的市场，但其中的项目经常结束，比如小企业和消费者市场？小企业经常会倒闭，项目自然会结束。因为规模小的企业波动更大，很多事情都能把它们推离原来的轨道。那么，选择了错误的理想客户画像或目标市场，是不是你的责任？所以，某一个项目结束的那一例，严格来说可能不是你的错，但这样说会忽视也许可以采取行动的事实。这不代表你一定应该改变市场，但当你说‘对此我们无能为力’时，你就关上了那些可能正确的选择之门。正如这里可能有很多听众知道的那样，你选择的市场细分和留存率关系很大，因为每个人的行为不同。所以关于倾听，我知道已经讲了很多，但我一直觉得，人们会犯一个特定的错误：放弃责任，或者只听到第一个答案，就说那就是原因，这不对。（00:25:54）：另一个问题是，你要在客户陷入困境、但还没有取消时询问。这样也许还能挽救他们，而且你肯定能了解更多，因为你仍然可以和他们沟通，他们还没有对你关闭。这可能表现为：他们从未上传数据，因此没有取得成功；他们过多地联系技术支持；他们处于困境中，却没有联系技术支持；他们没有参与使用；他们已经有一段时间没有登录。类似的情况很多。（00:26:23）：具体细节当然取决于产品，但有些信号与取消相关。如果你有很多数据，可以直接计算哪些信号与取消相关，并精确提取规律；即使没有数据，你也可以先猜测。提出假设、按照假设行动，并随着获得更多数据而调整假设，即使没有数据，这也是一种明智的推进方式。如果你能在客户偏离成功路径、陷入困境时抓住他们，那会是更好的时机。最后，在检测方面我想说，如果你不知道该做什么，或者其他条件相同，那就把重点放在——
……如果你不知道该做什么，或者其他条件相同，那就把重点放在入门流程上。几乎所有公司在客户生命早期的取消率都高得多，可能是第一天、30 天、90 天，具体取决于公司，但总之是最初那段时间，而不是客户生命的其余阶段。而且，对入门流程做小幅改变，可能会大幅影响取消率；后期改动则不一定如此。可能会有影响，但不一定。（00:27:26）：一个非常直观的例子是 YouTube 视频。我知道你做过，但如果听众做过 YouTube 视频，也看过视频的‘留存率’，就会发现曲线在前 30 秒急剧下跌，幅度大到令人难以置信；然后如果视频质量不错，随着观众决定继续观看，曲线会变平。（00:27:47）：在这条看起来很疯狂的曲线上，对那些已经观看 15 分钟的人，也许你可以做一些事情让其中少数人看到最后，但这不会很大程度改变最终观看人数。以我为例，我只做过几条视频，但我看到大约 50% 的观众在前 30 秒流失。如果我能把留存从 50% 提高到 55%，这就是一个额外的提升。到曲线末端，我可能只剩 20% 的观众，这对于较长视频来说已经不错。但如果我把前端留存从 50% 提高到 55%，最后可能就从 20% 提高到 25%。也就是说，如果我能在前端改变 10%，哪怕只是小幅改变，最终结果可能提高 20% 到 30%。（00:28:33）：这是一项巨大的变化。SaaS 的对应情况是，客户早期离开不仅不好，而且非常不赚钱，因为你花了很多钱获客，他们却没有留下足够长的时间来回本，更不用说产生利润了。因此，如果你能在入门流程上做一点改进，哪怕只是稍微提高入门阶段的留存比例，也会通过让客户成功，在长期带来巨大的收入和利润回报。所以，如果你不知道该做什么，入门流程是一个不错的选择；即使你知道该做什么，我仍然愿意打赌，入门流程也是很好的方向。
天啊，我很高兴我们花这么多时间在这个非常具体的第一步，也就是 logo 流失上，因为你描述得非常直观。这个客户已经走了那么远，几乎令人难以置信。他们已经在使用你的产品，而且基本理解了它，最后却仍然决定离开。你说得太残酷了——
而当他们说是因为价格时，你还要相信他们？这样一来根本说不通。
让我总结一下你刚才分享的建议，因为这太有用了。第一步是查看 logo 流失。要理解问题有多大、为什么需要投入时间处理它，基本方法是用新增客户数除以取消率；这会告诉你，如果一切不变，你永远能拥有的最大客户数是多少。
完全正确。
这个数字会很令人难过。接着的问题是，好吧，我怎样降低取消率？当然，正如你说的，每个人都想要新客户，想要更多新客户。
是的，我知道你无论如何都会做这件事，但你现在面对的是这个上限。
没错。好，你在这里还分享了几件事。一件是，与其用选择题问人们‘你为什么决定取消？’，不如把问题改成开放式。你会怎么说？是‘是什么让你取消？’吗？
‘是什么让你取消？’
‘是什么让你取消？’
对。
很好。
对。
然后我想，你可以用 AI 帮忙总结这些内容，而不是……
是的。我发现 AI 在处理这类事情、处理问卷时是这样的：AI 很擅长找出主题，但不擅长找出可执行的细节。我说 AI，当然是指 LLM，这可能也是我们谈自然语言时的意思。想想就明白了，因为 LLM 是一台求平均值的机器，它在预测最可能的内容。这本质上就是求平均。因此，当你寻找的是平均情况时，它通常表现不错，比如总结、话题和主题；但当你寻找的是有趣且不平均的内容时，它其实表现很差。（00:31:15）：我发现一种有用的方法是，可以先让它找出主题，然后说：‘现在挑出归入这些主题的每一条具体细节，把它和提出这条反馈的客户以及相关链接放在一起。’你必须不断调整，才能让它正确工作，但这样人类仍然可以看到细节。正是细节会让你突然想到：‘等一下，这意味着我们应该做这件事。’主题不会触发这种反应。主题可能是：我不知道如何做这件事，缺少这个集成。这些主题其实大概并不令人惊讶。真正会触发可执行行动、模式或其他东西的是细节。所以，AI 不是没用，但没有听起来那么有用。你可能仍然应该把这些内容全部读一遍。AI 也许能清理语法，比如有人写得很差，语言很奇怪。好吧，这很烦，可以让 AI 清理，但我不会因此依赖 AI 来完成思考。
这个建议太好了。我很快会发布一篇非常有意思的客座文章，介绍很多具体技巧，帮助人们避免 AI 在这种非常具体的综合工作中产生幻觉，或者给出很糟糕的结果。因为事实证明，AI 在某些事情上并不擅长如实表达，所以如果文章在这期节目之前发布，我会放上链接。而且现实中，大多数人并没有那么多取消反馈。除非是超级大众消费应用，否则取消量通常不大，你甚至不需要 AI，直接读就行。（00:32:51）：这也很好地引出了你的下一个建议：本质上是‘五个为什么’，但又不是‘五个为什么’。你要强迫自己深入追问，究竟是什么真正迫使他们取消？可能不是定价，也可能不是项目结束，而是有更深层的原因。
是的。
第三条建议是尽早发现客户，尽量在他们流失之前发现。如果客户不多，这会容易得多；客户很多时显然更难。一直以来，大家都把这样一种产品视为圣杯：它能自动观察指标，并告诉你某个人将要取消。我以前没见过这样的产品。
我想说，这并不难。你不需要拥有很多客户，才能去和那些陷入困境的客户交谈。你确实需要大量数据或客户，才能从数学上知道哪些行为与取消相关，从而合理分配时间。但这一点需要更多数据。正如你所说，即使拥有这些数据，也不完全清楚某种机械式判断是否那么重要。我的一种看法是，大家经常建议你应该获得更多好客户、更少坏客户。当然应该如此。因此人们会说，你应该看看好客户有什么共同点。但这不是句子的终点，因为好客户的许多共同点，坏客户也同样拥有，那只是你的客户都会做的事，也就是任何人都会做的事。真正重要的是，好客户拥有、而坏客户没有的共同点。（00:34:20）：明白这一点后，分析必须同时包含两边，否则你得到的只是没有帮助的相关性。判断取消，或者与陷入困境的客户交谈，也适用同一原则。你要找的是那些最终真的会取消的人有什么相关特征，而不只是……所以我认为，这种思路是正确的，但必须把另一边也加入进去。
这个细节非常重要。
是的。
好。最后一步，为了把这部分收束起来，就是入门流程，做好入门和激活。这个播客中最反复出现的主题之一，就是改善入门和激活在各个维度上的力量。
是的。
太好了。好，这只是第一步，但如果你的增长已经放缓，它本身就充满了宝贵内容。第一步是关注 logo 流失，也就是离开的客户数量，真正取消产品的人数。
我把它看成一个问题。第一个问题是，人是不是流失得太多？如果你的月取消率对 S&B 来说是 2%，那很好。你当然可以继续改进，但既然已经很好，继续投入可能仍然有不错的投资回报，只是也有可能已经出现边际收益递减，不值得再把它降得更低。S&B 的取消率到底能低到什么程度？总会有一个下限，而你可能已经接近它了。所以第一个问题是，logo 流失是否过高？你要试着设定一个比人们通常接受的标准更低的阈值。（00:35:46）：我的下一个问题是，定价正确吗？定价当然一直是有趣的话题。我知道，尤其对新公司来说，有一个有趣的现象：价格总是太低。并非永远如此，但这是常见情况。拥有 4,200 个初创公司数据点的 Patrick Campbell，请先让这个数字沉淀一下，他有一句很棒的话：‘你的价格太低了，因为你只是猜了一个价格，而且从来没改过。’如果你深入想想，就会意识到：是的，我们可能只是照搬竞争对手的价格，仅此而已；或者因为某些理由，把价格加了一点或减了一点。这可能并不好。（00:36:28）：人们害怕提高价格，原因很明显。但如果暂时放下情绪因素，无论这些情绪是否合理，人们通常给出的经济学理由是，他们脑中有一条微观经济学的供需曲线：需求曲线告诉你，提高价格后需求会下降，所以需求曲线总是朝那个方向走。大家都理解这一点。比如价格提高 10%，但注册量只下降 5%，总体反而更好。但如果我处在需求曲线的另一侧，也可能发生相反的情况。大多数人的思考方式就是这样。然而，现实并不总是这样。微观经济学 101 教科书里是这样，现实世界往往不是这样。
（00:37:16）：常见的情况是，你提高价格，而注册量并不变。我说注册量，是指每月注册量，也就是注册发生的速率。有时注册量还会上升。这种事一直发生，即使是 Twitter 上做奇怪项目的独立创业者也经常遇到。他们提高价格时很害怕，结果注册量反而上升。（00:37:37）：我曾经和一个人聊过，这很有意思。为了保护他的身份，我不说名字。他的产品主要卖给企业和政府，也就是大型公司，在我看来价格实在太低了。他说：‘我收费 300 美元。’我说：‘每月 300 美元？那不够。’他说：‘不是，每年 300 美元。’我说：‘等等。’我问：‘你每周获得多少注册？’他说：‘一两个。’因为这是面向企业的初创产品。我说：‘这样吧，就当做个实验，把每年 300 美元改成每月 300 美元。’换句话说，价格提高 12 倍。（00:38:19）：他照做了，结果每周还是有一两个注册，什么都没变。我问：‘你接下来要做什么？’他回答：‘天啊，现在我的收入和利润多了这么多，我要雇一名工程师，还要做这个营销。’我说：‘等一下。你应该做的是再次提高价格。你刚才说价格提高了 12 倍，但任何可观察的事情都没变。这说明你还没有接近价格上限，对吧？不一定要再提高 10 倍，也许提高 2 倍，或者 50%，但你还没有把价格调整完。其他事情也可以做，但价格还没调整完。’他甚至没有想到这一点。（00:38:56）：为什么会发生这种事？因为定价会选择市场。如果你只把市场理解为预算极其有限、几乎什么都做不了、也无法从产品中获得太多价值的人，那么提高价格后他们确实会减少，因为他们本来就没有从中获得很多价值，也没有多少钱，价格一涨他们就走了。但即使只想想一家中型公司——
别说企业客户了，就想想一家拥有 1,000 名员工、收入 4 亿美元之类的公司。如果他们看到一个月费 2 美元、甚至 100 美元的产品，他们会想：这不可能足够好。它还不成熟，做不了多少事，支持也不会足够好；可能也没有我们需要的治理政策或其他能力，诸如此类。无论这些判断是否真实，在他们看来，它就是低质量、便宜、面向中小企业的产品。（00:39:52）：所以他们根本不会买，因为他们不在这个产品的市场里。‘它这么便宜，所以他们都想要’并不对，这只是微观经济学曲线的说法。现实是，他们一个都不想要，因为产品看起来很差。当价格进入符合他们需求的区间时，他们的需求反而会上升；在处于合适区间时，需求可以保持较高，当然再往上，最终也会超出他们的承受范围。这类公司可能会说：‘我不可能每年花 1,000 万美元，你开什么玩笑？’（00:40:24）：所以需求确实会先上升，然后在某个位置下降消失。它不是标准曲线，更像先上升、再保持、最后下降。具体形状谁也不知道，但对这个市场来说，它更像一座台地，而不是教科书中从高到低的直线。你担心的那种微观经济学斜率，可能只存在于市场中最底层、甚至从指标看最差的那部分。（00:40:51）：结果是，你提高价格，进入了另一个市场，所以注册量会上升；或者说，你至少离开了一个可能更差的市场。当然，每个人都会告诉你，客户付得越多，留存率越高，各种指标也会在收费更高时改善。所以，当我问‘定价正确吗’，脑中想的就是这些。答案很可能是否定的，因为定价非常困难，它既是艺术，也是科学。
你邀请过一些非常优秀的人来谈定价。事实上，他们讲得太好了，我还买了其中一些人推荐的书，因为我太喜欢那些访谈了，所以我相信这些内容，没问题。不过，他们也说定价既是艺术也是科学，非常难做。而且，一旦你把价格固定下来，世界还会变化。五年、十年后，市场不同了，世界也不同了，所以仍然不确定。（00:41:48）：另外，价格不只是网页上的那个数字。人们很容易这样想，但价格结构同样重要，产品如何定位同样重要。举个我以前在网上写过的例子，它确实发生在我身上，只是我把故事改得更简单，因为真实细节太复杂；不讲那么多细节也能理解。这个故事是：一家公司只通过改变表达方式，就能对同一种产品收取八倍的价格。仅仅改变定位，就能收费八倍。再说一次，这确实发生在我身上，但细节太复杂，也不有趣。（00:42:37）：假设有一家公司叫 Double Down，它的理念是通过提高效率，把你的 AdWords 成本降低一半，这就是网页上的说法：‘让 AdWords 成本减半。’这是一个很好的宣传，对吧？简单，而且价值明显。但想想自己是客户，每月在 AdWords 上花 40,000 美元。我愿意为 Double Down 支付多少钱？如果它确实能把我的 AdWords 成本减半，那我省下了 20,000 美元。但我不会把 20,000 美元给 Double Down，否则我就没有省钱。为了真的省钱，我需要给 Double Down 更少的钱。少多少？不知道，我们先假设是四分之一，也就是我支付 5,000 美元来节省 20,000 美元，实际省下 15,000 美元，而 Double Down 每月获得 5,000 美元，大家都很满意这个每月 5,000 美元的价格。这个价格点没有任何问题，没人做错什么，这是一家完全合理的公司。
不过，想想 CMO 或首席产品官在年底和 CEO 交谈时可能面对的两种情况。第一种情况是：我们开始使用 Double Down，它降低了成本，所以我们可以把省下的钱花在其他事情上。我们省了钱。CEO 会说：‘太好了，很高兴听到，我们会续约。’这当然没有问题，但换一种完全不同的做法。CEO 更想听到什么？增长，还是省钱？两者都很好，但我知道哪一个对公司更健康，会提高市场份额，在竞争上更有利，也能让公司更有价值。是增长。所以我们真正希望 CMO 告诉 CEO 的是：‘我提高了公司的增长率。’而不是‘我省了钱。’这会好得多。（00:44:29）：用 Double Down 可以这样做。是的，Double Down 把成本降低一半，但这意味着现在公司每条线索要付 200 美元。假设这就是它产出的东西。既然我已经愿意每条线索花 200 美元，并且每月为此花 40,000 美元，那么如果 Double Down 把单条线索的成本降一半，我就能用同样的钱获得两倍线索。因此，我可以这样介绍 Double Down：每月线索翻倍。就这样。如果我愿意为这批线索花 40,000 美元，那我愿意花多少钱让线索翻倍？40,000 美元。我刚才说过，我愿意为这批线索花 40,000 美元，所以为了得到两倍线索，我也愿意花 40,000 美元。（00:45:23）：因此，我不是给 Double Down 5,000 美元来购买同一种产品，也就是更便宜的线索，而是给它 40,000 美元，因为它让线索翻倍。Double Down 因此得到这项产品 40,000 美元的费用，而不是 5,000 美元，收入是原来的 8 倍。
太棒的故事了。
而且每个人都很满意，因为 CEO 会问：‘你做了什么？’他们回答：‘我的天，我让线索翻倍了。’‘什么？’‘对。在相同 ROI、相同 CAC 下，我让线索翻倍了。’CEO 会说：‘我们怎样才能多做一些这样的事？’一切都好得多，而产品完全相同。（00:46:00）：我知道这有一点夸张，因为我是在强调一个观点，但最重要的观点是：定价不只是网页上的数字。它是定位，是客户预算如何运作，是价格如何设计。可以按网站收费、按使用量收费、按席位收费，或者按其他方式收费。所有这些都是定价的一部分。即使价格或产品相同，具体结构不同，也可能让它看起来公平、合理，或者不公平、太贵。（00:46:34）：尤其说到定位，给产品经理的重大教训是，销售公司看重的东西，比如增长。当然不一定是增长，也可能是客户留存、市场竞争力或其他价值。增长只是明显的例子。你要卖的是：客户将得到更多他们看重的东西，而不是省钱、削减、提高 ROI、节省时间、节省资金、提高效率。省钱和节省时间没有错，但它会限制客户感知到的价格和价值。如果你提供更多客户本来就看重的价值，这个上限我不想说完全没有，但可能比‘省钱’高一个数量级。所以，当我问‘你的定价正确吗’，我的思考比网页上的数字更一般化：我会考虑结构、定位和其他因素。我的猜测是，增长放缓时，这里通常有很大的改进空间。
天啊，这个故事太有力量了。谁不想改改网站文案，就让增长翻倍、价格提高三倍？这里最大的要点是，当你问定价是否正确时，问题不是数字是 20、25 还是 100，而更像是：我们选择的市场是否正确？我们销售给他们的方式是否正确？这个价格传达了正确的故事吗？我们解决的问题定位是否正确？这里有很多内容。幸运的是，我已经做过不少相关节目，会把它们推荐给听众。我们还可以深入很多，因为这是一项很深的技能，有很多事情要做。（00:48:35）：我想特别提到一位最近的嘉宾 Jen Abel。
我喜欢她。
这是她第二次参加播客。她在如何定价、如何重新定位销售方式方面有很多很好的建议。她有一个非常有意思的洞察：企业客户最适合的合同金额是 75,000 到 150,000 美元。他们通常就是这样购买 SaaS 软件的。听起来很夸张，但你希望产品进入这个区间，而不是每月 1,000 或 2,000 美元。如果你能说：‘好，这是他们购买的那类产品。’一切都会容易很多。
确实会容易。我不想偏离主题太多，但你必须记住，定价不是一个可以脱离其他战略单独调整的旋钮。所以即使我刚才说提高价格，你也不能只是提高价格。新客户会有不同的需求。也许你现在需要 SOC 2，其他治理事项也变得重要，也许需要接入一些此前不知道的系统，也许需要专业服务。你不能只提高价格、换一个市场，然后就结束了。这可能是明智的，但也可能不是。你可能会发现，另一个市场确实有优势，但也有缺点。你不想要那些缺点，因为你原本的竞争力、差异化、特殊性、吸引力，只在当前市场有价值，进入下一个市场后并不被重视。那就糟糕了。（00:50:10）：这甚至可能是文化问题。Buffer 是一个很好的例子。Buffer 可以进入高端市场，向大型公司销售社交媒体工具，但他们意识到：我们是一家服务普通人的公司。我不想把产品卖给大公司，我们永远不会为它们做产品，我们也不想这么做。这就是我们的身份，这就是我们想做的事情，这对我们有意义，所以我们不会进入那个市场。它可能是文化、目标、商业模式或战略的其他方面，但不是‘我只改一下这个就行了’。这是整个战略的决定。这个话题可以谈几个小时，但至少要提醒大家：‘我们直接去做企业客户’当然不是事情的全部。
[听不清 00:50:54]。我们明白了。
是的，我喜欢 Jen。她关于定价和销售的内容很好，她在 Twitter 上也很棒。我喜欢 Jen。
这确实是一个非常重要的细节。不要去构建一个让你痛苦的东西，然后说：‘好，我听了一期播客，我们要把价格提高 10 倍，生活就会变得美好。’这也有缺点。
是的。
好，建议太棒了。这里有很多内容。定价、定位本身就可以聊一整场。
当然。
我也会把这档播客中讨论过的一些精彩建议链接给大家。（00:51:22）：如果你是创始人，创办公司的最难之处不是拥有一个想法，而是在不被后台工作压垮的情况下扩大业务。这正是 Brex 的用武之地。Brex 是面向创始人的智能财务平台，提供高额度公司卡、便捷银行服务、高收益资金管理，以及一组能替你处理手动财务任务的 AI agent。它们会按照你的规则完成你不想做的事情，例如提交费用、检查交易中的浪费并运行报告。借助 Brex 的 AI agent，你可以更快行动，同时保持完全控制。美国三分之一的初创公司已经在使用 Brex，你也可以在 brex.com 加入。（00:52:07）：我们继续看这张清单。第一项是查看 logo 流失，第二项是查看定价是否正确。
定价正确吗？为什么认为它正确？因为我们可能还没有好的理由。好，第三项是现有客户是否在增长。我想大家大概都知道这一点，但还是说一下。如果取消的规模超过营销，一个应对办法是降低取消率；但取消率不可能变成零。那么我们还能用什么与规模成比例的东西来对抗取消，让它像营销或基础直接营销那样跟上规模？一种办法是：有 2% 的客户离开，但剩下的 98% 中有些客户升级，或者通过使用量等方式支付更多。他们付得更多，因此填补了差距。如果公司一夜之间变成原来的三倍，这部分也会变成三倍，这就是答案。（00:53:04）：这就是答案。也许它很明显，但把它和我们的思维模型联系起来很有用。这里的指标当然是 NRR，也就是净收入留存。计算方法是：现在客户的收入是多少？只看现有客户和现有整体收入。一年后，在不计入新客户的情况下，这批客户的收入还剩多少？取消会让它下降，降级也会让它下降，但升级会让它上升。因此，当我说‘还剩多少’时，如果升级超过取消和降级，最终收入可能高于起点。这里讨论的是 MRR，而不是客户数量，因为客户数量没有升级这一项，只会下降。这也是为什么我认为客户数量实际上更重要。因为想想，很多时候人们会认为……如果你听说过 NRR，你……
因为想想看，很多人听说 NRR 后会觉得：‘这是我的黄金指标，我完成了。’但问题是，如果 NRR 为正，而客户数量下降得太快，仍然没有意义，因为剩下的人不够多，也就没有足够多的客户可以升级。所以你其实错了。NRR 不包含这一点，因此会以一种不利的方式低估实际情况。（00:54:28）：还可以用投资来理解。假设我从 100 美元开始，股票下跌 20%，变成 80 美元，然后上涨 20%，它回到 100 美元了吗？没有，因为 80 的 20% 是 16，只回到 96。下跌 20% 再上涨 20%，并不会回到原点，而是更糟。发生百分比损失后，必须获得更高比例的增长，才能回到原来的位置。这里下跌 20%，需要上涨 25% 才能回到原点。（00:55:08）：这就是 NRR 不完全正确的原因：NRR 会说取消造成 20% 损失，升级带来 20% 增长，两者抵消了。但正如我们刚才看到的，并没有抵消，实际上只回到了 96%。所以我仍然相信 NRR，必须追踪它，它很好。但要记住，它没有那么完美，同时查看客户数量会让你诚实面对客户群到底发生了什么。因此两者都很有用。（00:55:42）：如果我说的这些关于取消和规模上限的内容都是真的，那么一家大型上市 SaaS 公司要想存在，NRR 就不可能低于 100%，否则取消最终会获胜。事实确实如此：有 100 多家上市 SaaS 公司，其中 NRR 低于 100% 的大概只有两家。这些公司的财务状况很差，估值也很低。IPO 时 SaaS 公司的 NRR 中位数是 119%。所以，增长确实需要这个条件。你的目标也许不是做到那么大，但增长需要它。如果客户真的在离开，你必须先堵上这个洞；不过如果客户数量基本稳定，这就是为什么清单有顺序，接下来要看 NRR：留下来的客户是否满意，是否需要增长。（00:57:01）：那 NRR 该怎么做？答案很清楚：增加功能，提供不同层级，或者通过使用量、席位等方式改变定价，让价格随着客户获得更多价值而自动上升。关键不是简单把价格调高，而是让客户在付更多钱时同意自己获得了更多价值，最好觉得价值增长远高于价格。比如价格翻倍时，客户会觉得：‘但我获得了五倍价值，所以没问题。’（00:57:51）：要做到这一点，就要衡量客户是否从产品中获得价值。我们经常测量产品内的使用指标，因为容易测，但真正重要的是客户如何评价产品的价值。我们需要衡量并提高这个价值，因为价值上升，客户才愿意在任何价格结构下支付更多。如果价值没有上升，他们就不会愿意，即使我们强迫他们支付，他们也会离开。我们都有类似经历：喜欢某个产品，但随着规模扩大，价格上涨速度超过了感知价值，于是开始寻找其他产品。（00:58:32）：所以要找到客户获得价值的某种衡量方式。如果幸运，这会是一个数字，可以成为北极星指标。但这并不总是可能。那就寻找代理指标，承认它们不是完整图景，但比纯运营指标更有帮助。重要的事不全是数字，例如我们在市场上有多么差异化，这不是数字，但很重要。即使只能用定性方式，也可以和客户交谈，提出定性问题，尽力理解情况。（00:59:35）：只有创造更多客户价值之后，你才能决定如何与客户分配这份价值，比如如何定价。你要先问：我们怎样为客户创造更多价值，然后再分得其中一部分。这不是慈善，我们也应该获得一部分；但先创造价值，再取得一部分，这是考虑 NRR 的正确方式，而不是简单‘加个功能，让客户付钱’。
太棒了。最近的 Modivon 节目深入谈了定价，其中有一些很好的实操建议，教你如何衡量为公司创造的价值，这正好连接到‘如何创造更多价值，再如何分配价值’。
是的。
这里另一个重要问题是 land and expand 策略。很多公司会说：‘好，我们先以某个价格进入，再扩张，一切会很棒。’这本质上就是 NRR 超过 100% 的扩张。
是的。
Jen 在她那期节目中分享的一点很重要：至少在一段时间内，你不能扩张得太多。如果你以 10,000 美元进入，后来涨到 100,000 美元，客户会说：‘这是什么？价格不可能涨十倍。我们获得了十倍价值吗？’你不能之后随便涨价，因为客户会被最初的价格锚定，所以必须非常小心。
是的。我认为你可能确实不配得到这样的价格，尤其当投资人或其他力量要求你做到某些事情，而不是客户这样要求时，你可能会被迫制定实际上不利于客户的定价或政策。我使用的一个工具是：当有人声称某件事时，我会问，这真的是真的吗？或者它真的对客户有好处吗？当然，我们会做对自己有利的事情，这是必需的。但它是否真的对客户有利？（01:01:44）：即使内部提案也常常说得像是对客户有利：‘这个定价会提高所有人的价格，但因为某个理由，它更好。’要问的是：客户会说它更好吗？如果答案是否定的，那就是它对我们更好，但抱歉，我们的方程式要求它同时对我们和客户更好。不是二选一，而是两者都要。并非所有公司都这么做，我们作为消费者都经历过这种情况，也不喜欢它。这不是好的长期策略，虽然短期可能有效，就像许多糟糕的长期策略一样。
我喜欢第三步揭示出的顺序力量。第一步是 logo 留存，本质上是我们有产品市场契合度吗？第二步是定价和定位，本质上是我们在服务正确的市场，并向他们收取大致正确的价格吗？现在这一步是，我们能增长吗？是否有东西能够持续扩张？如果不能，尤其这是我们主要谈的 B2B SaaS，你会被慢慢吞噬。消费产品只有一两个层级时，更难提高 NRR。
我认为这些规则处处适用，因为它们建立在企业财务的机制上。你说得对，消费市场或小企业市场通常不会增长，但这不代表 NRR 问题无效，而是说明我们暂时想不出增长方式。那就进入下一个问题，因为想不出办法；但如果能想出来，从战略上会更好。我们是否足够努力？作为消费者，我不想给 AT&T 花更多钱，但他们也没有提供更多价值；而 Amazon 等其他消费产品确实会提供更多价值。所以对产品经理来说，想出这种方式的价值远高于直接跳过问题。另一种方式是开发第二个产品，卖给同一细分市场，让现有客户购买。我不知道这为什么不能用于消费市场，服装业就能做到。
我想到 AG1，他们现在有很多新产品。我正在用他们的助眠补充剂。就是这样，他们会说：‘这里有一个你可以买的新东西。’
是的，当然不同细分市场的难度不同。我不是说不是这样，而是财务运作机制相同。你只是说：‘我没有这个杠杆。’那我会说：‘好，那你需要不同的杠杆。’我们没有讨论的另一种抵消取消的方式是，现有客户带来新客户。现有客户不一定自己增长，但可能把朋友带来。这在消费市场绝对会发生，也能对抗取消的指数增长，因为现有客户多了，带来的新客户也会变多。邀请朋友、推荐优惠等都是例子。（01:05:11）：消费市场可能更容易用优惠券让客户邀请朋友，而 B2B 中型公司很难推荐客户。‘如何让现有客户帮助我们增长’这个问题对消费市场仍然成立，只是表现形式不同。口碑和邀请朋友对消费产品非常重要，这正是原因之一。
我喜欢想象听众，尤其是产品人和创始人，他们可能正坐在这里记录如何帮助产品增长。我们把这场对话定位为如何处理增长停滞，但它同样适合回答如何增长更多。
当然。
这很棒。
它显然就是更多增长。只是增长本来就很好时，‘如何增长更多’更像一个启发性问题，因为这不是问题。那时主要的问题通常是如何在运营上扩大规模以满足增长。只有当增长放缓时，你才会说：‘等等，我们现在必须关注增长。’而不是平时也希望增长更多。
我在谈消费市场的 NRR 时想到 Duolingo，他们在这方面做得很好。你可以通过很多方式为各种小提升付钱，获得宝石，或者把应用的颜色改成更漂亮的样式。
是的，是的。
好，还有更多。我们继续。
更多？好吧。
我们已经完成三项了，还有更多。
我们完成三项了。
还能做更多。
所以，logo 流失。
定价。
定价。
NRR。
NRR。然后可能增长停滞了，这确实是一个关于停滞的问题。也许你的获客渠道和营销渠道已经饱和。我们通常会继续催促 AdWords 和 SEO 团队，要求更多搜索量。也许事实就是这样：在某种物理法则意义上，没有更多了，或者我们只能做到这么好。（01:07:23）：确实存在限制。过去杂志广告里叫‘库存’，现在可以理解为总量。你所在地区只有这么多搜索量，对于一个关键词，你在搜索结果中只能出现一次。因此你能获得的流量存在上限，即使所有东西都排第一，仍然存在限制；还有一个低于理论上限的实际限制，我们不知道自己是不是已经接近它。（01:07:53）：更糟的是，渠道往往会随时间衰退。人们会谈 S 曲线：‘我还没找到这个市场；找到了，解锁了；现在每月通过 Facebook 获得 100 条线索。’然后渠道达到上限，我们进入优化模式：‘还能再挤出一点吗？’这些都对。人们称它为 S 曲线，因为形状像 S，但现实不是这样。它开始像 S 曲线，然后开始下垂，后半部分像大象的屁股。因此我写了一篇文章，叫‘大象曲线’，因为它有象鼻，也有下垂的屁股。原因很多，但你问任何营销人员，他们都会说：‘天啊，我给你讲个故事。’因为这就是现实。（01:08:45）：首先，受众会饱和。营销领域有很多说法，我不知道是否都是真的，也没见过数据证明，但营销人员似乎相信：比如单词首字母相同就更好，或者一个人必须看到广告七次才会行动。好吧，也许他们已经看了七次，或者 20 次，所以不想要了。起初你触达的是没见过它的人，现在他们已经见过了。（01:09:21）：我以前做杂志广告时尤其如此：先有一轮漂亮的增长，然后大家说：‘我们见过了。’仍会有一些人刚好在那一刻需要再次看到，但很多人已经看过并不想要了。渠道也可能衰退，而且不会告诉你。我做杂志广告时，杂志每年都会告诉你发行量在增长，然后它倒闭了。会议也是：‘参会人数很棒。’然后公司因为无法吸引足够的人而倒闭。AdWords、Facebook 广告、SEO 搜索、联盟营销都可能这样。现在 AI 还在扰动一切，我们听到的故事方向各不相同。我不知道答案。两年后会怎样？还是不知道。反正它们不可能都持续高速增长。（01:10:33）：所以你不能永远依赖营销。你可以不断叠加渠道，但不可能有无限多的渠道，也不可能客户会去所有渠道。渠道会下垂，这使得维持增长更难。这也强化了我最初的观点：你要问，渠道都饱和了吗？我们可以无休止催促营销，但不会有效。增长可能就是因为渠道饱和，甚至正在下垂；即使还没有完全饱和，增长也没有继续，你也不能只催促营销部门。你需要其他东西。（01:11:16）：显然的办法是增加渠道，但也许已经没有新渠道。所以关键是：你现在知道哪些渠道饱和、哪些没有吗？如果不知道，那可能就是问题，因为答案可能是全部。你需要改变思维。只增加一个小功能，然后希望营销团队再去催促 AdWords，不会奏效，即使功能很好也不会。我们往往会这样做：‘再加一个功能，营销就能推广。’但在这种状态下，这不是答案。要问的不只是某件事听起来是否明显，而是你是否真的按它为真来行动。（01:12:05）：有很多可以做的事，不必全部列出，只要问对问题。例如，你做了直接渠道，也许可以尝试 SEO、社交媒体等间接渠道，反过来也一样。你擅长 SEO，却从未投广告，也可以试。但我没有数据，只有经验：直接销售得很好的产品，往往在社交和 SEO 上表现不好，反过来也可能如此。如果 SEO 流量很多，加入广告通常成本很高，未必能改变结果。
我的看法是，所有渠道都能获得一些胜利。通常一个渠道贡献大部分增长，所以随着时间推移，大家会把所有渠道都做一遍：广告、某种形式的 SEO，但通常主要增长来自销售、口碑或广告，其他渠道只是在上面增加一层。
是的，应该做吗？可能应该，尤其在有一定规模、负担得起时，因为这是很清晰的行动。但你可能需要更有创意地增加渠道，例如新产品或新市场，真正以新的方式扩张，而不是对现在的做法做增量扩展。（01:13:36）：Constant Contact 遇到增长放缓时就这样做了。当时它向小企业销售邮件营销 newsletter，现代工具还不存在。他们去许多城市举办线下工作坊，教人们如何为小企业做邮件营销。餐馆老板、牙医等来参加，学到的当然是用 Constant Contact 做，因此变成了客户。（01:14:08）：你可能觉得，线下去城市、把人召集来，服务一个月费 20 美元的产品，绝不可能划算。但它非常有效，重新启动了增长。他们还让同时是代理商的高级用户来做这件事，形成了聪明的方案。HubSpot 也曾测试通过代理商而不是直接销售，四五年后，代理商渠道占其收入的 50%，成为继续增长的主要原因。我的公司 WP Engine 也有很多网站是通过创建 WordPress 网站的代理商销售的。也许增长停滞时，是时候开发下一个产品。我们都知道这很难、风险很高。我有一个思考扩张的框架：通常应留在自己擅长的目标市场中，从那里增长；但有时扩张的目的就是改变方向，利用公司的另一项资产进入新领域。（01:15:58）：无论如何，最好一只脚踩在已有优势或资产上，另一只脚迈向有风险的部分。这样你是在用已有优势支持一个有巨大上行空间的赌注。尤其当获客渠道已经饱和、你不能再要求营销部门解决时，这几乎迫使你做更激进的选择。
我想继续说这建议有多棒，以及多少人会从中受益。这些内容没有哪一条是‘我从没想过’，而是一套非常有条理的问题序列，帮助你解决增长停滞，也帮助你提出更多增长想法。（01:16:49）：这个部分很合理。有人在某个渠道发现了增长秘诀，比如某个平台刚推出，大家会说：‘新的东西是什么？赶快过去。’然后带来一轮增长。但最终所有人都会这样做。因此，你应该假设现在对你有效的一切最终都会放缓。我错过了你关于大象 S 曲线的文章，它叫什么？大象曲线？
对，大象曲线。
它太真实了。不是永远推动增长的 S 曲线，而是会随着时间下跌，因为其他人发现它并开始使用。
是的。
所以这里的经典建议是：无论叫 S 曲线还是大象曲线，都要考虑是否正在接近顶点，并在速度放缓或开始下跌前探索其他渠道。
是的。人们听到‘如果营销渠道满了，就做别的’时，会说：‘我知道。’但再看他们的行为，你会发现：‘你并没有按自己知道的方式行动。’所以也许需要说得足够具体，才能让人真的采取行动。
还要注意，这是一个非常难的问题。大多数公司并不能真正解决它。某件事曾经有效，后来失效，于是他们找到下一件事，但它也消失了。我们会在节目说明里放几篇文章，帮助你提出新增长渠道的想法。其中一篇是 Emily Kramer 写的，谈生态系统如何成为新的增长渠道，内容围绕影响者、内容和合作伙伴组合起来形成生态系统。Wiz 的增长负责人有句话：‘既然可以从 10,000 开始，为什么要从 0 开始？’也就是借助已有受众的人增长。节目发布时还会有一篇关于 ChatGPT 应用商店的文章，企业可以提交应用，这可能成为巨大新渠道。（01:18:55）：总结一下：logo 留存、定价、NRR、营销和渠道饱和。接下来是什么？
最后一个问题是：你需要增长吗？好，增长停滞了。假设之前每个问题都得到了令人满意的回答，你可以问：‘这真是问题吗？我们说的增长是什么？究竟需要增长什么？’这些目标当然应该一直清楚。答案也可能是开发全新的产品。如果我们把你定义成在这个市场中的这家公司和产品，那么答案可能是：‘我们需要的是不同市场中的不同产品。’你也可以改变‘收入’这个词。如果问‘你需要增加收入吗？’，可以改成：‘我们现在也许应该最大化利润，而不是收入。过去最大化收入，但也许现在该最大化利润。’（01:20:02）：37Signals 以及许多自力融资公司就是这样：达到某个上限后意识到，这没关系。创始人每年可以获得数百万美元分红，也不必继续扩大；扩大后可能进入自己不喜欢的组织规模，或服务自己不想服务的市场。因此，永远增长未必是目标，增加收入也未必是。（01:20:29）：从哲学上可以问：为什么任何东西都必须增长？为什么保持稳定不行？我们都听过：‘不增长，就会死亡。’这是公司中的经典说法。它是真的吗？还是投资人用来让创始人在不该增长时也增长？也许如此。但即使是把增长以外的价值和文化放在第一位的自力融资公司，这句话仍有一定意义，因为如果公司多年停滞，那对所有人都是好环境吗？创始人创办公司，是为了每天做同样的事吗？其他人不想发展职业、不想学习、不想创新，只想每天重复吗？不增长感觉好吗？
答案可以是肯定的。如果我是 CPA，有一些客户，生活很好，也许确实愿意如此。我不是在规定答案，只是在提问。很多时候，不管是职业还是公司，我们长期处于‘我要增长、我要晋升、我要做更多、我要更新简历’的模式，可能一生如此，却从未问过：这让我快乐吗？这是我真正想要的吗？我从中有满足感吗？即使有目标，我是不是陷入了一个只有更多增长、更多钱、更多一切的惯性？有时需要后退一步：这还对吗？我是不是要翻到人生的新篇章？（01:22:26）：所以对有些人来说，不增长并不代表死亡，他们喜欢一直做同一件事，这很好。但很多想做产品、构建、创新、创办公司的人，不是想 20 年都做重复工作的人。（01:22:51）：因此，‘不增长，就会死亡’中的‘你’，可能指的是你这个人，而不是公司。当然也可能指公司。但如果把它理解成你，某些人不增长确实可能正在死亡。如果你正在听，也许你就是这样的人，你是鲨鱼，需要继续前进。（01:23:16）：我们也认识一些讨厌工作的人，他们退休后反而开始走下坡路，因为没有目标。对他们来说，不增长可能确实是字面意义上的死亡。我不想夸大，也不认为答案对所有人都一样，但这确实是正确的问题。对很多听众来说，答案可能是：如果我处于停滞，而且其他选项都耗尽了，就需要发生变化。离开、改变公司、出售公司或换工作，具体取决于情境。某些重大变化可能是必要的，因为增量调整已经无法改变。（01:24:20）：最后的问题是：你需要增长吗？‘不增长，就会死亡’是真的吗？你是否正在死亡，需要发生什么？如果你想要更多指标或框架，很抱歉，这个问题是存在主义的，但确实如此。它不只应该在清单末尾询问。你当然应该感到充实，每年至少检查一次自己。但我把它放在最后，是因为最初的问题假定关注的是公司，尤其是中小公司，也包括大型上市公司。很多大型上市公司也不增长，因为事物存在自然规模。所以它有点哲学，但我认为非常重要。
这是很美好的收束。很多播客听众是自力融资的创始人，对他们来说，不增长确实可以是选择。他们可以满足于现有收入。比如我的 newsletter，如果停止增长我会很难过，但它已经为我创造了很棒的生活。即使保持平稳、不变成大象曲线，也会非常棒。实际上心理上仍很难接受，这正是这个问题重要的原因：你为什么真的需要它增长？只是自尊，还是只是习惯了增长？
它还能帮助你避免为了增长做出日后后悔的、不自然的事情。如果‘不惜一切代价增长’是唯一原则，你可能会找到让 newsletter 增长的方法，但会说：‘我不会为此感到自豪。’也许 newsletter 已经很好，根本不需要这么做。这是‘我当然不同意不惜一切代价增长。我想在自己引以为傲的范围内尽可能增长。如果增长很快，但内容很差，我不愿意这么做，那不是重点。’（01:26:35）：它帮助你设定界限。早期可能没有这种灵活性。可以说，你从一开始就应该有这些价值观，因为那就是你。但也可以说，刚开始时你只是努力不至于失败，可能在模仿别人，也没有多少独特内容，这没关系。20 年后仍没有自己的风格、声音和新东西，就不好；但起步时可以如此。（01:27:09）：有时我们会以较宽松的标准开始，随着能力和资源增加再提高标准。于是这个问题会成为过滤器：从更大的角度看，我真正想做什么，愿意做什么？‘不增长，就会死亡’可以成立，但必须有边界，而且越成功，越能认真守住边界。
还有一点是，你现在做的产品也许不必继续增长。这是做其他事情的机会，让它暂时运行，或者最终结束它，问问：外面还有什么？最近我们和 Rippling 的 CPO Matt MacInnis 聊过，他谈到什么时候该放弃创业：如果四五年过去仍不奏效，也许到了继续前进的时候。虽然有人多年后成功，但大概率不会是你。
我有一本即将出版、目前可以预订的书，谈的就是这类主题。下一本想写的是如何在不确定中做决定：也许该放弃，也许该搬城市，也许该和这个人结婚，也许该创办公司，也许该采用某种策略。人们想使用概率和预期价值：成功概率不高。但问题是，我们不知道概率，也不知道概率曲线，实际上无法使用预期价值。即使可以，我也是一个人，这是我的人生，不是抽象计算。我需要其他方式整理问题。（01:29:03）：所以我只能简短地说，概率不适合这些决定。这不代表我知道什么正确，但至少知道不能只靠它。不能靠市场调研决定是否出售公司，答案不在那里。
这个问题的答案比问题还多。
是的。
说到这本书，请介绍一下你正在做什么、什么时候出版、大家在哪里找到它。
书名是《Hidden Multipliers》，可以在 hiddenmultipliers.com 预订；如果你听到节目时已经出版，就直接购买。它谈的就是今天的主题：之所以叫 Multipliers，是因为一些很小的事情或决定会产生巨大影响，例如把取消率从 5% 降到 4%，听起来很小，却会产生巨大变化；入门流程而不是客户后期，也会带来巨大影响。（01:30:09）：书中还有很多主题，但核心都是那些会极大影响收入或利润的事情。有时你从没这样想过，所以行动不对；有时你会说‘我知道’，但行为并没有反映知识。如果通过足够深入的例子和具体行动，把所谓的知识落实下来，你就能真正实现这些倍增效应。
再提醒一下，网址是 hiddenmultipliers.com。
对。
末尾有 s，Hidden Multipliers。
对，不止一个。
有很多，不止一个。
对。
Jason，我本来还有其他话题，但我觉得如果继续聚焦我们一直谈的解除增长停滞，这一集会更有力量。这样的话，在进入几个固定环节和闪电问答前，还有什么想补充给听众的吗？
如果要为关于增长的所有内容找一个共同线索，它还是回到客户是否获得价值。我们已经谈过，但如果有一件事能解决几乎所有问题，那就是客户确实获得了价值。产品承诺了正确的东西，真正交付了它，客户能顺利完成入门，从而实现这件事；客户知道并意识到自己得到了它，而你也在衡量它，知道价值在增加。（01:31:48）：如果我是 LLM，可能会说：‘这就是共同线索。’它当然会有很多表现形式，但如果北极星指标是：我们是否按客户理解、按客户语言和方式创造了价值，那么所有环节不会神奇地自动到位，但这确实是让一切运转的根本。之后才能有合适的定价。
是的。
客户会尽可能久地留下，这些说法即使正确，也未必足够。因此，为客户创造价值，再想办法和客户分配价值，可能是根本理念。我犹豫是因为这种话很容易变成不可执行的套话，但我们已经深入了这么多细节，也许这是很好的总结。
这是很重要的一点。你的价值可能确实存在，只是选错了客户或市场，或者定位错了。你只是试图说服错误的人相信它。
没错。很多事情都可能出错，因为所有环节都必须正确。你还要用一种方式表达，让客户来到首页时就能理解。真实不等于客户知道，太多事情必须同时做好。
我们这份工作真难，只是在解决别人的问题。好吧。
至少我们还在增长。
这场对话之后我们会增长。现在进入播客固定环节 AI Corner。你在工作或生活中发现了什么有用的 AI 用法？
互联网上有大量数据，常常存在图片里，不容易自行分析、接入模型或建立模型。我发现 AI，尤其是 Gemini，非常擅长把图表转成可以粘贴的表格。你可以说：‘把这个变成我能粘贴到 Google Sheets 的表格。’它会生成可以直接复制、正确粘贴到 Google Sheets 的内容，然后你就能继续处理。我的书和文章尽可能使用真实数据，所以经常这样做。你可以突然获得 10 个例子并检验一个理论，而以前这太困难。
这是很棒的建议。大家知道 Gemini 可以生成信息图，但也可以把图表直接转成文本。
是的。
接下来是 Contrarian Corner：你相信、但大多数人不相信的事情是什么？
A/B 测试效果通常很差，对大多数事情都不起作用。它不能测试战略、愿景或洞察，也不能测试任何真正重要的公司成功因素。你不会 A/B 测试 Uber 是不是一个好主意。即使是可以测试细节，人们也会不断尝试不同动词、广告，发现第七或第八个结果为正，就认为它有效。（01:35:14）：他们不断挑选最好的，再继续挑选，期待一年后叠加出 50% 或 100% 的改善，回头却发现转化率没有变化。原因包括工具并不真正统计准确，即便准确，稀有结果也会产生很多假阳性。在 A/B 测试中，你寻找的提升通常很少见，所以假阳性可能比真实效果更多。（01:35:34）：这不是说所有 A/B 测试都无效，但多数人做的日常 A/B 测试既测不了重要问题，细节结果又多是假阳性，除非你非常专业，否则是巨大浪费。就像牌桌一样：如果你不知道谁是冤大头，那就是你。
好，精彩。
是的。
我只想说，我职业生涯中确实发现 A/B 测试有用。也许是在一定规模下，为了继续增长而优化；拥有数百万用户时，百分比提升就是数百万美元。
是的。
大多数人并没有这个规模。
确实。
多数人都没有这种规模。
对。
所以对于觉得 A/B 测试有价值的人，我只是想补充这个背景。
这是真的。
但我喜欢——
不过，即使在 Shopify CTO 那期节目里，他也说过，他们系统发现的结果大约三分之一会消失，效果神奇地不见了。他们有一个 100 人团队，而且非常擅长，但效果仍会消失，所以他们之后会复查即时效果是否持续。
对，我想那是 Shopify CTO 的那期。
哦，好。
太好了。
我凭记忆说，因为我听了很多期节目，但我不——
这点非常好。
不，是——
对，他们会保留一个对照组，然后回头看效果是否持续。多数时候并没有。
是的。
非常好。
而且这还是在拥有大量数据的情况下。所以如果你能做到这种程度，很好；如果不能，我也不知道。
Jason，当我发现自己迫不及待想把对话发布、让大家获得其中的价值时，这通常是很好的信号。这里有太多内容，人们会回复说：‘我有很多产品增长想法。’这正是目标。现在进入非常精彩的闪电问答。我有五个问题，准备好了吗？
准备好了。我本来就不喜欢长时间说话，所以闪电问答很好。
你最常向别人推荐哪两三本书？
写作方面是 William Zinsser 的《On Writing Well》。我不是唯一推荐它的人，但这正是重点。我状态最好时也只能写得像那样。产品方面，我喜欢《Crossing the Chasm》。大家都听过，但很多人没读过。你可能只知道‘鸿沟’这个概念，读过一篇博客文章；书里有很多关于定义市场、如何运用模型的内容，非常棒，强烈推荐读原书。
我邀请过 Jeffrey Moore 上播客，深入谈过这些内容。让我一直记得的是，早期公司要寻找和自己相似、愿意采用产品的人。不是寻找一个普通早期采用者说‘太棒了’，而是寻找感觉和自己相似的人说‘这很棒’。早期采用者会传播给其他早期采用者，但之后还有工作要做。
部分原因是他定义市场时说，市场中的人会尊重其他市场参与者的意见。
完全正确。
因此跳到另一个市场不是不可能，只是原来的案例研究不会奏效。
这是新的事情。
对。
《On Writing Well》对我写作帮助很大。总结起来就是删，继续删，永远有东西可以删。
我喜欢书里的一句话。有人对 Zinsser 说：‘我从没意识到写作可以这么难。’Zinsser 回答：‘我从没意识到写作可以这么容易。’我觉得这概括了写作者的痛苦。
也许是海明威说的：‘写作很容易，我只需要坐在打字机前流血。’
然后流血。
很好。最近最喜欢的电影或电视剧？
1994 年开始的《ER》。
可以——[听不清 01:40:23]
有 15 季。我为什么说它？除了我觉得它很好，我有一个 16 岁的女儿，我们现在大概看到了第 13 季。她说 25 年后它仍然成立。她属于 Z 世代之后的那一代，我甚至不知道怎么称呼。如果一部剧每集一小时、每季很长，她还觉得好看，那它一定是好电视剧。
我还没请过你推荐这个。还有《The Pitt》。如果你喜欢《ER》，会喜欢《The Pitt》，它在 Netflix 上还拿了很多奖。
对，《The Pitt》很好。
有趣的是，我表亲参演过《ER》，不是固定角色，而是一个年轻的患儿，现在已经是很有名的演员了。
哦，太酷了。
那是她的起点。下一个问题：最近发现并真正喜欢的产品？
可能不算独特，但用于听写的 Wispr Flow 很好。我喜欢它的键盘快捷键，可以在所有软件里使用。还有 Anker 的一切：电源站、扩展坞、充电器。
Anker，K 开头。
对，A-N-K。
对。
它们的东西质量很高，也很好用。插在 Anker 设备上，似乎所有东西都充电快一倍。不管是什么，总之非常好。
我也买了新的 Anker 充电器，很喜欢。插上设备时侧面有显示屏，有多个接口，能显示充电百分比和每个接口的瓦数。他们总在想怎样让它更精致、更有趣、充电更多。
是的。
我也喜欢 Wispr Flow。成为我的 Insider 订阅者，甚至只是 newsletter 年度订阅者，就能通过 Product Pass 免费获得一年的 Wispr Flow。可以去 lennyproductpass.com 看看，也可以和我一起试。
我不知道。我不是在替他们宣传。
我知道，这正是我喜欢的地方。
但它确实很好。
我喜欢 Product Pass 里的人推荐产品，整整一年免费。
我订阅太久了，反而没有这个优惠。
你错过了。
好吧。
现在里面有 19 个产品。
不错。
节目发布时还会更多。好，还有两个问题。你有没有常常回到某个人生格言？
‘做你自己，其他人都有人做了。’这句话通常归给 Oscar Wilde，但我核对书中注释时发现没有证据是他说的，也没有证据表明是谁说的。那就算 Oscar Wilde 说的吧，因为他确实说过很多类似的话。
我喜欢。这是很深的道理。听起来容易，但随着时间推移我越来越相信它，尤其看到网上别人做自己的事，会想‘我想成为那样’，后来会意识到，不，你必须做自己。
爱你的人、喜欢你作品的人，也希望你做自己，因为他们喜欢的正是那个你。如果你改变了，他们就不会喜欢那个样子。
最后一个问题：你桌上有一座很漂亮的奖杯，我很好奇它背后的故事。
那是 2017 年 Ernst & Young 中德州年度企业家奖——
哇。
我和 WP Engine CEO Heather Brunner 共同获得的。之所以很棒，是因为我常称 Heather 为后来加入的联合创始人。LinkedIn 的 Reid Hoffman 称 Jeff Wiener 时也用过这个说法，因为 Jeff 加入四年后才成为 CEO，但对公司成功、文化等影响巨大，基本就是联合创始人。Heather 在 WP Engine 也是如此。她成为 CEO 已经 11 年，有很多事实支持这种说法。（01:44:02）：我过去会对 WP Engine 的人说：‘如果我告诉你 Heather 是联合创始人，你会说，当然。’正因为你们、所有人都感受到她的影响，我才这样看。我们共同获得这个奖也很特别，因为这个奖几乎从不设共同获奖者。我想不出其他例子，虽然肯定还有。这次共同获奖很酷。
Jason，这太棒了。感谢你抽时间，也感谢你分享这么多智慧。最后两个问题：大家在哪里可以在网上找到你、了解你的书和网站？听众可以如何帮助你？
如果想支持我，可以订购《Hidden Multipliers》，网址是 hiddenmultipliers.com；当然也可以不买。我在 asmartbear.com 免费发布了所有文章，Twitter 等其他渠道也都从那里链接出去。文章免费，没有广告，也不卖课程或其他东西。写作中唯一收费的是这本实体书，因为需要收费才能印刷和寄送。但我认为《Hidden Multipliers》确实是我最好的作品，我对此很自豪，不过不买也没关系，只是会让我开心。
这是我们回报你长期提供免费内容的机会——
正是。
……免费内容。
对。
所以我会买几本。Jason，非常感谢你来到这里。
谢谢，很开心。
太开心了。大家再见。感谢收听。如果你觉得有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或常用播客应用订阅，也请评分或留下评论，这会帮助更多听众发现节目。往期节目和更多信息请访问 lennyspodcast.com。下期再见。