这位首席产品官遗憾产品管理岗位的存在 | Tom Verrilli（Whatnot 首席产品官）
This CPO regrets that product management exists | Tom Verrilli (CPO of Whatnot)
嘉宾：Tom Verrilli
精读 · 按主题梳理核心观点、论证与案例。
§01“我们遗憾产品管理岗位的存在”是一种人员配置原则
Tom Verrilli 用一句刻意挑衅的话来描述 Whatnot 的产品组织：“我们遗憾产品管理岗位的存在。”但他的解释比这句口号更具体。公司并不排斥产品经理，而是尽量避免默认就招聘一位。只有当某项具体需求确实需要产品经理时，才增加这个岗位，而不是因为团队达到惯常的工程师与 PM 配比就照例配置。
Verrilli 认为，产品经理这一角色源于早期创始人和业务负责人能够直接与工程师、设计师合作，决定要做什么。互联网公司迅速壮大后，领导者无法再参与每个执行细节，于是产品岗位承担起将方向转化为具体工作的职责。他认为，这种应对规模增长的办法逐渐变成了组织模板，即使工程师和设计师本身已具备足够背景、可以做出合理的产品决策，也仍照搬不误。
这种做法会带来能力上的取舍。Verrilli 认为，产品管理是一门需要实践才能掌握的手艺；工程和设计中的产品判断力也一样。如果 PM 包揽了所有决策，其他职能就少了锻炼这些能力的机会。在他看来，产品经理仍然有价值，尤其是在某个具体问题上能发挥杠杆作用时；而当工程师和设计师能够承担更多产品工作时，团队应给他们更多自主权。
§02规模扩大也会放大流程成本
Verrilli 将产品经理数量不断增加，与常见的团队配比联系起来：每六名工程师就配一名设计师、一名 PM 和一名工程经理。这种结构起初或许看似可控，但当服务十亿用户的产品雇用大量工程师时，PM 数量也会随之膨胀。他质疑每个领域是否都需要专职 PM，并以通知基础设施为例，指出工程师通常能够直接理解这类工作。按他的说法，产品职能人员过多，反而可能让设计师和工程师依赖本来应该帮助他们的岗位。
这套流程也有人的成本。工程师和设计师可能被要求参加协调会议、撰写文档、协调决策；相比构建和设计，这些工作未必那么吸引人。Verrilli 承认，专业分工有其用处：基础设施负责人完全可以专注于规模化，而不必同时做用户研究或相关方协调。他的意思不是每个人都该包揽所有工作，而是组织应在确有能力缺口时提供专门支持。
§03让 PM 跟进重要问题，而非固定小组
Verrilli 说，Whatnot 的产品经理不会永久绑定在某个工程团队上。他们会根据公司重点，在买家、卖家、信任与风控等大方向之间重新分配。CEO、产品负责人和资深员工每六个月确定重要成果与关键项目，再为每项工作指定一位直接负责人。PM 可以被安排去负责一个重要但尚无人负责的跨团队问题，而不是只做预先定义好的某个功能。
这种方式依赖判断力与岗位匹配。一个项目可能需要金融领域专长、推荐和算法知识，或核心用户功能方面的经验。最终负责的人不一定是 PM，尽管 Verrilli 说，规划时识别出的需求往往适合由 PM 承担。他提到，考虑到 Whatnot 市场交易的规模，产品团队只有大约 21 或 22 名 PM；不过，他把这个规模视为公司运营方式的选择，而非适用于所有公司的通用基准。